UNIP INTERATIVAProjeto Integrado Multidisciplinar Cursos Superiores de Tecnologia IMPLANTAÇÃO DA FILIAL BRASILEIRA DA EMPRESA CHAMPION INDÚSTRIA FARMACÊUTICA S.A. 2014 UNIP INTERATIVA 2 Projeto Integrado Multidisciplinar Cursos Superiores de Tecnologia IMPLANTAÇÃO DA FILIAL BRASILEIRA DA EMPRESA CHAMPION INDÚSTRIA FARMACÊUTICA S.A. RA: Curso: Gestão da Tecnologia da Informação 3º Semestre Resumo 3 A empresa Champion Indústria Farmacêutica S.A., sediada no Japão almeja conquistar o mercado sul americano. Como tática, adotou a implantação de uma filial brasileira que será responsável pela operacionalização de suas transações fora da matriz. Será abordado o panorama macroeconômico e microeconômico em que a empresa estará inserida, o projeto da infraestrutura de TI necessária e seu gerenciamento e, a viabilidade financeira de sua implantação e manutenção. Será abordado também um plano de treinamento aos recursos humanos que estarão envolvidos neste novo projeto. O objetivo deste trabalho é correlatar áreas de gerenciamento e projetos (finanças, recursos humanos, economia e mercado e infraestrutura), numa única estrutura que demonstre as suas atuações. Palavras-chave: macroeconomia, microeconomia, gerenciamento de infraestrutura de TI, viabilização técnica, viabilização financeira. 4 Abstract The company Champion Industries Pharmaceuticals SA, headquartered in Japan aims to conquer the South American market. As a tactic, adopted the deployment of a Brazilian subsidiary which will be responsible for the operation of its transactions outside the matrix. Macroeconomic and microeconomic picture in which the company will be inserted, the design of the IT infrastructure required and its management, and the financial viability of its implementation and maintenance will be covered. A training plan for human resources that will be involved in this new project will also be covered. The objective of this study is to correlate management areas and projects (finance, human resources, economics, and market and infrastructure), a single structure that demonstrates their performances. Keywords: macroeconomics, microeconomics, management of IT infrastructure, technical feasibility, financial viability. 5 Sumário INTRODUÇÃO ............................................................................................. 6 1. MACROECONOMIA ................................................................................ 7 1.1. SETOR FARMACÊUTICO – O MERCADO GLOBAL ....................... 7 1.2. O JAPÃO – EXPORTAÇÕES E ACORDOS INTERNACIONAIS ......... 9 2. MICROECONOMIA ............................................................................... 10 2.1. MERCADO FARMACÊUTICO BRASILEIRO ..................................... 11 3. A EMPRESA .......................................................................................... 14 4. GERENCIAMENTO DA INFRAESTRUTURA DE TI ............................. 17 5. ITIL ........................................................................................................ 18 6. SLA (Service Level Agreement ou Acordo de Nível de Serviço) ........... 22 7. PLANO DE TREINAMENTO AOS RECURSOS HUMANOS ................ 26 7.1. Objetivos ............................................................................................ 26 7.2. Atividades ........................................................................................... 26 8. VIABILIDADE ECONÔMICO-FINANCEIRA .......................................... 27 Conclusão................................................................................................... 31 Referências ................................................................................................ 32 6 INTRODUÇÃO Para atender a necessidade da empresa Champion Indústria Farmacêutica S.A. de expansão de mercado para a América do Sul, a primeira parte do estudo tem por objetivo identificar a melhor localização da filial em território nacional, através de análises da macro e microeconomia do país. Em sua segunda parte é possível observar o desenvolvimento da infraestrutura de TI ideal, bem como a melhor forma de seu gerenciamento, considerando a importância do ambiente e seus níveis elevados de disponibilidade. Nessa fase também é abordada a necessidade de treinamentos de todos os envolvidos de alguma forma com o ambiente. Na terceira e última parte, é feito um exame da viabilidade financeira de todo o projeto. 7 1. MACROECONOMIA A macroeconomia estuda a economia em geral analisando a determinação e o comportamento dos grandes agregados como renda e produtos, níveis de preços, emprego e desemprego, estoque de moeda, taxa de juros, balança de pagamentos e taxa de câmbio. O enfoque macroeconômico pode omitir fatores importantes, mas estabelece relações entre grandes agregados e permite compreender algumas interações relevantes. A macroeconomia se preocupa com aspectos em curto prazo como desemprego, por exemplo. A macroeconomia possui algumas metas como aumentar o nível de empregos, estabilizar os preços, distribuir renda, crescer a economia, solucionar conflitos de objetivos. A estrutura macroeconômica se compõe de cinco mercados: • Mercado de Bens e Serviços: Determina o nível de produção agregada bem como o nível de preços. • Mercado de Trabalho: Admite a existência de um tipo de mão-de-obra independente de características, determinando a taxa de salários e o nível de emprego. • Mercado Monetário: Analisa a demanda da moeda e a oferta da mesma pelo Banco Central que determina a taxa de juros. • Mercado de Títulos: Analisa os agentes econômicos superavitários que possuem um nível de gastos inferior a sua renda e deficitários que possuem gastos superiores ao seu nível de renda. • Mercado de Divisas: Depende das exportações e de entradas de capitais financeiros determinada pelo volume de importações e saída de capital financeiro. 1.1. SETOR FARMACÊUTICO – O MERCADO GLOBAL O setor farmacêutico é um dos segmentos mais competitivos na economia mundial. Grande parte é dominada por gigantescas corporações transnacionais, 8 entretanto, nos últimos anos houve importantes modificações com a crescente participação dos medicamentos genéricos e uma consequente descentralização do mercado. Isso impõe a cada um dos competidores estabelecerem uma estratégia clara e definida para manter e/ou aumentar sua participação. Este estudo busca refletir sobre estas estratégias e analisar a importância dos investimentos em biotecnologia para os concorrentes do setor como vantagem competitiva e as oportunidades geradas nesta área para pesquisadores e empresas do Brasil. A economia mundial atravessa um período de grande crescimento e a competição entre as organizações é cada vez mais acirrada e complexa. Empresas de países emergentes investem fortemente em altíssimos volumes de produção e custos baixos ao mesmo tempo em que buscam nichos de mercado de alta tecnologia e melhores margens de lucro. Dentre as 10 áreas de maior interesse estratégico, destacam-se pelo menos três relacionadas à saúde humana. Neste sentido observa-se que alguns países voltam-se prioritariamente para a pesquisa e o desenvolvimento de novas tecnologias enquanto outros apenas as absorvem via aquisição de direitos de produção e comercialização (Cruz, 2004). O setor farmacêutico constitui um segmento que cresce com uma perspectiva de 8,1% ao ano, Rossi (2001) e se caracteriza como um mercado monopolizado e/ou oligopolizado cujas empresas líderes estão sediadas nos Estados Unidos e Europa com subsidiárias presentes em inúmeros países (Gadelha, 2003). No Brasil, as indústrias transnacionais dominam o mercado há muitos anos, porém, nos últimos 20 houve mudanças importantes. Com a implementação da lei de Patentes, Brasil (1997) e dos Genéricos, Brasil (1999), o mercado brasileiro começa a tomar um formato diferente: ao lado dos conglomerados transnacionais desponta uma indústria nacional forte e competitiva. Hansclever (2004). Por outro lado, o crescente desenvolvimento da biotecnologia se apresenta como uma oportunidade que pode gerar mudanças significativas neste mercado. O objetivo deste estudo é analisar como os competidores avaliam a melhor estratégia para disputá-lo e que perspectivas e oportunidades se apresentam neste contexto para o setor de biotecnologia no Brasil. 9 1.2. O JAPÃO – EXPORTAÇÕES E ACORDOS INTERNACIONAIS Se considerarmos que o Japão tem feito iniciativas para aumentar o seu comércio internacional através de acordos de preferências comerciais, o Brasil tem tido uma atitude passiva ainda mais quando o comércio bilateral entre os dois países tem sido reduzido. Analisa-se o novo regionalismo econômico asiático aonde se insere a estratégia comercial japonesa iniciada em 1998, assim como são mostrados os dados das relações comerciais entre o Brasil e o Japão. Ao mesmo tempo em que participam de processos negociações multilaterais e regionais de comércio, um número crescente de países asiáticos está procurando estabelecer áreas preferenciais de comércio como uma política comercial mais independente, fundamentado por seus interesses nacionais e domésticos. Portanto, os acordos bilaterais são vistos como uma alternativa adicional para os atuais mecanismos multilaterais e regionais, que são percebidas como frágeis e muito lentas no avanço de um processo de liberalização comercial. Há também uma crença de que uma negociação entre dois países seria um meio mais rápido e prático para abertura de mercados e para uma profunda integração econômica, que poderia resolver problemas específicos de cada um dos países sem a necessidade de esperar por um consenso de um grupo maior, onde a prioridade de cada um dos países é diferente (Avila et alli, 2003: 3; Murakata, 2002: 14, 18). É pequena a participação do Brasil no intercâmbio comercial com o Japão de forma que se poderia incentivar e aumentar o comércio bilateral, ainda mais no presente momento em que de um lado o Japão mostra sinais de recuperação de sua estagnação econômica e de outro lado, o Brasil tem mostrado estabilidade nos seus fundamentos macroeconômicos. Dado que a concentração dos principais produtos exportados ao Japão é alta, vislumbra-se que possa haver oportunidades de mercado japonês em adquirir produtos brasileiros com maior diversificação de produtos a serem exportados do Brasil ao Japão. Nota-se também que os principais produtos exportados ainda são tradicionais, agrícolas e minérios de forma que se deveria realizar um esforço em intensificar exportações de maior valor agregando, tais como os semimanufaturados 10 e os manufaturados. O governo brasileiro através do Mercosul deveria considerar a proposição de um acordo de preferências comerciais com o Japão uma vez que aumentaria o fluxo comercial entre os dois países. 2. MICROECONOMIA A microeconomia ou teoria dos preços analisa a formação de preços no mercado, isto é, como a empresa e o consumidor se interagem e decidem o preço e a quantidade de um produto ou serviço. Estuda o funcionamento da oferta e da demanda (procura) na formação do preço. A microeconomia se preocupa em explicar como é fixado o preço e seus fatores de produção. Divide-se em: 11 • Teoria do Consumidor: Estuda a preferência do consumidor analisando seu comportamento, suas escolhas, as restrições quanto a valores e a demanda de mercado. • Teoria de Empresa: Estuda a reunião do capital e do trabalho de uma empresa a fim de produzir produtos conforme a demanda do mercado e a oferta dos consumidores dispostos a consumi-los. • Teoria da Produção: Estuda o processo de transformação da matéria-prima adquirida pela empresa em produtos específicos para a venda no mercado. A teoria da produção se refere os serviços como transportes, atividades financeiras, comércio e outros. 2.1. MERCADO FARMACÊUTICO BRASILEIRO Segundo Rossi (2001), a estratégia predominante na indústria farmacêutica é a da concorrência pela diversificação de produtos e não mediante preços, com uma tendência de concentração por classes terapêuticas pelas empresas transnacionais. A estratégia de diferenciação neste mercado se dá quando uma empresa, normalmente uma transnacional, coloca no mercado um produto inovador, ou através de produtos similares em que se busca a diferenciação através do nome comercial da embalagem, da forma farmacêutica ou do canal de distribuição. A indústria de medicamentos genéricos opera com embalagens padronizadas e formulações bioequivalentes aos medicamentos de marca. Sua estratégia de posicionamento no mercado é a liderança total de custo e negociação com os pontos de venda. Reportagem recente mostra a competição acirrada entre as empresas nacionais produtoras de medicamentos genéricos que aumentaram suas linhas de produção de forma exponencial, diversificando a oferta de produtos e adotando uma política agressiva de descontos junto ao varejo, proporcionando maiores margens de lucro às drogarias e conseguindo com estas estratégias vantagens competitivas sobre gigantes transnacionais que operam neste mercado, (Exame, 2005). 12 Segundo Hanseclever (2004), a introdução dos medicamentos genéricos no mercado brasileiro provocou forte efeito sobre a estrutura de mercado gerando um movimento de pulverização a partir da substituição dos medicamentos de marca pelos genéricos, que também está exercendo alguma influência na redução dos preços dos medicamentos ainda que não tão significativa. Num momento inicial, buscou-se a produção de genéricos visando conquistar um maior espaço no mercado ao mesmo tempo em que estabeleceu parcerias com empresas inovadoras com o objetivo de lançar novos produtos. Numa segunda etapa estabeleceu parcerias com centros de pesquisa, universidades e órgãos de fomento estatal para o desenvolvimento a médio prazo de novos medicamentos. Para De Paula (2001), a vantagem competitiva no setor será das empresas inovadoras, globais, com uma gestão eficiente de P&D, reestruturadas e envolvidas em fusões e aquisições. Os principais competidores no mercado farmacêutico no Brasil são as indústrias de medicamentos de referência, de genéricos, de similares e de OTC. Cada qual estabelece sua estratégia para aumentar sua participação no mercado, definindo o nicho em que possua maiores vantagens competitivas para melhorar sua posição. Observa-se que as empresas multinacionais têm uma estratégia bem definida optando por competir por diferenciação através da inovação, enquanto as maiores empresas nacionais o fazem por liderança de custos via produção de medicamentos genéricos. Analisando-se as 5 forças de Porter, observa-se que a indústria farmacêutica transnacional tem um grande poder de barganha junto aos fornecedores. Entretanto, em função do baixo poder aquisitivo da população, cresce a participação dos genéricos no mercado favorecendo novos entrantes que estão se tornando gigantes neste mercado neutralizando o poder de negociação das transnacionais com alguns fornecedores. Além disso, o poder público vem aumentando a oferta de medicamentos de baixo custo em todas as regiões do país e a intensa rivalidade entre os competidores força à redução da lucratividade entre os concorrentes na indústria. A entrada de produtos substitutos inovadores é uma alternativa para manter a rentabilidade. A tendência de crescimento exponencial da participação dos medicamentos genéricos no mercado deve ser atenuada nos próximos anos à medida que se 13 aproximar dos patamares observados nos países desenvolvidos. Para os grandes competidores neste segmento a manutenção de suas receitas provavelmente passará também por uma estratégia de inovação, tal qual já o fazem seus pares indianos e chineses além da participação em fusões, incorporações e join-ventures. Porter (1999) identifica alguns requisitos fundamentais para as organizações que adotam a diferenciação como estratégia genérica: grande capacidade em pesquisa básica, reputação da empresa como líder em qualidade ou tecnologia, forte coordenação entre funções em P&D e ambiente ameno para atrair mão-de-obra altamente qualificada, cientistas ou pessoas criativas, entre outras. Nas empresas multinacionais estes requisitos são facilmente identificados e fazem parte da cultura destas organizações, entretanto, o fator custo tem sido decisivo para que muitas empresas busquem externamente os produtos inovadores que necessitam. De Paula (2001). A tendência do mercado é a constituição de redes de cooperação envolvendo instituições públicas e privadas que permitam às empresas menores atingir os mercados via grandes indústrias já estabelecidas que utilizem as primeiras como via de redução em seus custos de P & D (Bonacelli, 1993). Este conjunto de fatores abre uma perspectiva de crescimento para o mercado brasileiro de biotecnologia. O país forma um número razoável de mestres e doutores anualmente e conta com uma quantidade expressiva de universidades públicas com tradição em pesquisa básica além de diversos centros de desenvolvimento tecnológico. Algumas parcerias entre iniciativa privada, universidades e órgãos de fomento já se tornaram realidade e, se bem administradas, podem conduzir a pesquisa biotecnológica brasileira a um crescimento sustentável abrindo caminho para a criação de um número expressivo de pequenas empresas de alta tecnologia voltadas para o setor da saúde. Não se pretende esgotar o tema, mas contribuir com as discussões acerca da participação dos diversos atores envolvidos num segmento vital para o desenvolvimento do país. 14 3. A EMPRESA Desenho da planta do imóvel do prédio comercial Infraestrutura de TI Para a infraestrutura, foi definida a solução mais viável, o ambiente físico irá utilizar um andar em prédio comercial no centro da Vila Prudente (R. Ibitirama x R. Indaiá). A escolha foi feita de acordo com o valor e acessibilidade do local. A Vila Prudente é considerada atualmente em bairro de classe média alta e está localizada na região Sudeste da Grande São Paulo. Possui uma infraestrutura completa contando com escolas, universidades, hospitais, restaurantes etc.. e ainda é atendido pela linha verde do metrô, proporcionando acesso facilitado às outras regiões da cidade. Matriz - Filial A comunicação com a matriz se dará através de dois Links MPLS dedicado de 5Mb contratados com operadoras diferentes. Serão dois links que trabalharão paralelamente e serão igualmente dimensionados para que um supra a demanda do outro em casos de panes e/ou desastres, já que serão Links com rotas diferentes. O Link MPLS permite agregar valor ao serviço, oferecendo um tráfego diferenciado, no caso, voz e dados. O MPLS (Multiprotocol Label Switching) também permite assegurar que alguns pacotes tenham perdas ou atrasos imperceptíveis em relação à gestão de tráfego, tornando-se eficaz e proporcionando maior qualidade dos serviços (QoS), o que gera maior confiabilidade. 15 Com a utilização do Link MPLS, será possível a comunicação via VoIP entre as duas localidades, evitando assim custos ainda maiores com telefonia, sendo que o link locado será suficientemente capaz de trafegar voz e dados com segurança e criptografia. Equipamentos e Segurança A Infraestrutura contará com um Switch Core, responsável pelo gerenciamento geral dos equipamentos. O equipamento possui a funcionalidade Securestack, que proporciona funções extras de segurança para o gerenciamento de equipamentos conectados a ele. Em um ambiente virtualizado, com licença Vmware e uma máquina de grande porte Servidor Intel Xeon E5-2690 2.90GHz, 128GB DDR3 ECC, SSD 240GB, HD 48TB, teremos os servidores de aplicação, DNS e Firewall, capazes de gerenciar e controlar o fluxo das informações, permissões de acesso e internet no ambiente. Na distribuição de rede interna serão utilizados 1 Roteador ASUS RT-AC66U Gigabit 802.11ac Wireless-AC1750 e 3 switches SG500-52-K9-NA - Switch Cisco 48 portas Gigabit Ethernet, levando em consideração uma possível expansão. Para as estações de trabalho, a filial contará com 100 computadores Computador HP All in One Pavilion Touch F200BR, com Monitor 23 polegadas touch, 8Gb de RAM DDR 3, HD de 1TB, Mouse HP sem fio e Teclado HP sem fio. Pensando na segurança das informações e na continuidade dos serviços em casos de desastres, será alocado na matriz, um Cluster do ambiente virtualizado, para que ao menos os serviços essenciais continuem em operação. Telecom A filial possuirá uma Central Telefônica PABX Corp 16000 INTELBRAS de pequeno porte, com capacidade para 60 ramais, esses que serão modelo TS 40 Intelbras sem fio. A central terá a função de transformar o sinal analógico em digital para que seja possível a comunicação VoIp entre as localidades. Para ligações externas, a filial contará com um Link E1 de telefonia local, locado junto à operadora, disponibilizando a utilização de até 30 canais simultâneos. 16 Será locado também um link local de internet de 100Mb, para que seja possível a utilização da rede externa na empresa. Os equipamentos que serão utilizados para receber os links de telefonia, internet e MPLS, como roteadores, racks, central e monitoramento serão de responsabilidade das operadoras, estando incluso no custo mensal de aluguel. Topologia de rede – Filial. Abaixo, os recursos detalhados de infraestrutura necessários para a solução: 17 4. GERENCIAMENTO DA INFRAESTRUTURA DE TI Projeto de Terceirização - razões e necessidades A Tecnologia da Informação (TI) é uma parte essencial dos processos de um negócio. O outsourcing é importante para aumentar a qualidade nas atividades, reduzir custos e agilizar as atividades da empresa. Setores a serem terceirizados: Help-Desk para o usuário final - Os processos de uma empresa são feitos diretamente pelos próprios funcionários usando seus computadores e quando há algum problema (impossibilidade de entrar na Rede, instalação de impressoras, por exemplo), a empresa terceirizada é acionada para o atendimento no local, remoto (via software específico) ou por telefone. Administração de Rede/Comunicação (PABX) - A terceirização pode ser utilizada não apenas nas questões envolvendo as instalações físicas de cabeamento, mas também a instalação e monitoramento do firewall, servidores e outros equipamentos que mantenham a rede funcionando com sua máxima eficiência, 24 horas por dia, 7 dias na semana. (Administradores de Rede). Aplicação ERP negócio - A escolha, o desenvolvimento e a manutenção dos sistemas vitais de uma empresa, são algumas das tarefas essenciais de um departamento de TI. A visão obtida através das várias experiências em clientes permite à terceirização ser uma boa conselheira nesse sentido. (Analista de Sistemas, Analistas de Suporte). Contrato de Manutenção de PCs e Impressoras - Gerenciar os equipamentos desktops (PCs), notebooks/laptops e periféricos dos diversos funcionários de uma empresa atrapalha a execução das tarefas primordiais do Departamento de TI. Esse gerenciamento pode ser totalmente feito pela empresa terceirizada e inclui: instalação de novos componentes de hardware ou software, administração das licenças de uso, reparo de equipamento e manutenção preventiva. 18 5. ITIL Implementação da metodologia e processos ITIL em toda a companhia, para organizar, documentar a infraestrutura e melhorar a qualidade dos serviços de TI. A Information Tecnology Infrastructure Library (ITIL) fornece um conjunto coerente e compreensivo de melhores práticas para gestão de serviços de TI, provendo qualidade técnica para realizar negócios com eficiência e efetividade no uso de sistemas da informação. As práticas do ITIL são baseadas na experiência de empresas comerciais e governamentais de todo o mundo, as quais têm se tornado cada vez mais dependente de TI (OGC Aplication Management, 2003). O ITIL foi desenvolvido na década de 1980, pelo Office Government of Commerce Britsh - OGC, inicialmente como um guia do governo britânico para gestão de serviços. Com suas evoluções, a ITIL se tornou um padrão britânico, através da norma PD0005, e atualmente é parte da norma ISO 20000, um padrão internacional para gestão de serviços de TI. A ITIL oferece um framework comum para o gerenciamento dos serviços de TI de uma organização, descrevendo as melhores práticas de forma coesa. Seus livros abordam como estas práticas podem ser otimizadas e como a coordenação das atividades pode ser aperfeiçoada. Além disso, os livros também descrevem e explicam como os processos podem formalizados dentro de uma organização, fornecendo uma terminologia padronizada para os serviços de TI, ajudando a definir os objetivos e determinar o esforço requerido. As melhores práticas da ITIL têm como objetivos: Reduzir custos; Aumentar a disponibilidade; Ajustar a capacidade; Aumentar a eficiência e eficácia; Melhorar a escalabilidade; Reduzir riscos. Objetivos do ITIL: 19 Definição É composta por muitos elementos, incluindo hardware, software, instalações de comunicação de dados, procedimentos e documentação relacionados e pessoas; Direta ou indiretamente suporta os processos de negócio da organização; Elementos são relacionados, dependentes entre si e operam juntos, suportando os processos de negócios da organização; Na maioria das organizações, é usado por muitas pessoas; cada vez mais é comum que os clientes também tenham acesso à infraestrutura de TI. Ex: hardware, software, processos, procedimentos, documentação, pessoas (conjunto de conhecimentos), instalações. Central de Serviços Funções: Central de Atendimento (Call Center): Grande número de ligações/operações Central de Suporte (Help Desk): 20 Resolver incidentes Direcionar as ligações Central de Serviços: Escopo estendido de serviços Integrar os processos de negócios com o gerenciamento de serviços. Estrutura: Local Uma Central de Serviços em cada localidade Processos unificados Central Uma Central de Serviços para suportar todas as localidades Processos unificados Virtual A localização física e os serviços associados são imateriais Procedimentos unificados de acesso Considerações de configuração Objetivos de negócios e entregas de serviços Maturidade, tamanho, níveis de conhecimento das organizações de suporte existentes Mecanismos de planos financeiros, custos e cobrança Tamanho da organização e natureza dos negócios Estrutura organizacional Se uma localização única, localizações múltiplas ou uma organização globalizada Horas de trabalho a serem cobertas A língua falada pelo pessoal de suporte e os clientes Infraestrutura de Rede (local, longo alcance) Escopo, número e tipos de hardware/tecnologia e softwares que serão suportados Nível de conhecimento dos clientes Confiança nas organizações terceiras Volume de ligações atuais 21 Funções Receber ligações, a primeira linha de ligação com o usuário Registrar e direcionar incidentes e reclamações Manter os usuários informados sobre situações e progresso de suas solicitações Fazer a avaliação inicial, tentar resolver e encaminhar de acordo com os Acordos de Nível de Serviço (ANS’s) Monitorar e Escalonar de acordo com o Acordo de Nível de Serviço (ANS’s) Gerenciar o ciclo de vida do incidente, incluindo a verificação e a conclusão Comunicar o que foi planejado e as mudanças imediatas no nível de serviço para o cliente Contribuir para a identificação do problema Providenciar informações gerenciais Implantação, migração e transição de funcionários – equipamentos e serviços Equipe de funcionários qualificados com certificação em ITIL; Acessórios de hardware, software padrão e substituição de itens; Instalação, integração/adaptação, teste. − Integração de aplicativos administrativos e aplicativos técnicos; Entrega do sistema de comunicação corporativa em condição aceitável e pronto para ser utilizado; Instruções iniciais aos usuários; Treinamento, (se contratado especialmente para isso), informação ao usuário; Operação do sistema de comunicação corporativa e de todos os processos auxiliares; Linha direta, serviços de atendimento; Gerenciamento da configuração, problemas e mudanças; Atualização de hardware e software; 22 Administração de redes locais ou partes essenciais dela para a interface do sistema de administração de estado; Sugestões sobre opções alternativas para mais desenvolvimento; Estratégias operacionais com vista especialmente para atingir e manter as melhores práticas vigentes; Relatórios; Migração para o sistema padrão de comunicação corporativa (incluindo operação de rede) em troca de taxas extras; Migração de aplicativos técnicos (quando contratado especialmente para isso); Harmonização e coordenação. 6. SLA (Service Level Agreement ou Acordo de Nível de Serviço) Escopo do acordo. Fazem parte do escopo desse documento, os serviços listados abaixo: Manutenção da rede local e interface com a matriz no Japão; Manutenção dos Servidores; Manutenção das estações de trabalho. Horário de atendimento O atendimento aos usuários deve ter disponibilidade 24 horas por dia, de domingo a sábado, inclusive durante feriados. As solicitações de serviços e relatos de incidentes podem ser feitos através de chamada telefônica direcionada ao Service Desk, através do Portal de Serviços na web ou ainda por e-mail, conforme abaixo: Disponibilidade de atendimento 23 Para prestar o serviço abrangido por este SLA, a disponibilidade de atendimento é determinada pela porcentagem do tempo que os meios de contato estão disponíveis para os usuários. A TI tem como objetivo atingir 100% de disponibilidade de atendimento, combinando todas as interfaces disponíveis (telefone, e-mail ou Web), isso significa que os usuários terão pelo menos um meio disponível para relatar incidentes ou solicitar um serviço. A disponibilidade individual de cada interface pode ser vista conforme tabela abaixo: INTERFACE DISPONIBILIDADE QUANT. TOTAL DE HORAS Contato telefônico 90% 168 horas (24/7) Portal de serviços 95% 168 horas (24/7) E-mail 90% 168 horas (24/7) Confiabilidade do Serviço Objetivando a prestação de serviço com qualidade, TI projetou o ambiente para ser resiliente, melhorando assim sua confiabilidade. Com isso, os compromissos assumidos neste SLA são: Não mais do que 2 (duas) Falhas em 12 (doze) meses; Tempo médio entre falhas deve ser igual ou superior a 180 dias. Entende-se como falha qualquer incidente com prioridade 1 - Crítica. Janelas operacionais Janelas operacionais correspondem ao tempo gasto em manutenções programadas do ambiente. Esse tempo não é considerado na contabilização de indisponibilidades. As janelas operacionais devem ser negociadas com o cliente com no mínimo 20 dias de antecedencia. Essas manutenções devem ser feitas 24 preferencialmente aos finais de semana e feriados, quando há uma redução no número de usuários utilizando o sistema. Desempenho do ambiente O prazo máximo para resolução de cada solicitação de serviço ou incidente está diretamente relacionado com a sua prioridade, conforme é possível observar abaixo: PRIORIDADE DESCRIÇÃO PRAZO MAX. PARA RESOLUÇÃO 1 Crítica 1 hora 2 Alta 4 horas 3 Média 8 horas 4 Baixa 12 horas 5 Necessita planejamento A planejar Disponibilidade das equipes de trabalho Para garantir o atendimento de acordo com o que foi solicitado, A TI está organizada em 4 turnos: 1º turno: 7:30h às 15:30h 2º turno: 15h às 23h 3º turno: 22:30h às 06:30h 4º turno: 06h às 14h Monitoramento dos objetivos Mensalmente, serão realizadas reuniões de avaliação dos níveis de serviços. As ferramentas que serão utilizadas para essas ocasiões consistem em medições e gráficos que demonstram o desempenho do serviço e também outros resultados. Dois dias antes da reunião, um analista de nível de serviço distribuirá um conjunto de relatórios para todos os participantes. O diretor de TI e os diretores das áreas de negócios serão convocados. O tempo de resolução de incidentes é crucial para avaliação de desempenho. CLASSIFICAÇÃO PERCENTUAL (P) ALCANÇADO 25 Objetivo não atingido P 98% Objetivo ameaçado 98% P 99% Objetivo Atingido P 99% Detalhes das medições O gerenciamento de eventos proporcionará todas as medições e informações necessárias para monitorizar os componentes, o processo e o serviço propriamente dito. A fonte primária para o monitoramento das metas neste SLA é a informação recolhida na ferramenta de gerenciamento de serviços. No caso de medição de tempo decorrido (como o tempo de resolução, que é fundamental para a classificação do serviço), o valor é calculado a partir do momento que o incidente ou solicitação são criados no sistema até o momento do incidente ou solicitação são assinalados como fechados. Relatórios das medições Relatórios mostram medidas coletadas relevantes para os objetivos definidos neste SLA. Eles são de três tipos: Relatórios operacionais: para ajudar o monitoramento de saída de serviço versus os objetivos. Relatórios de exceção: produzidos a cada vez que uma meta de nível de serviço é violado ou está prestes ser quebrado. Relatórios periódicos: a serem discutidos na revisão programada de Nível de Serviço. Os relatórios periódicos vão incorporar detalhes de desempenho em relação a todas as metas de SLA, juntamente com detalhes de quaisquer tendências ou ações específicas que estão sendo tomadas para melhorar a qualidade do serviço. 26 7. PLANO DE TREINAMENTO AOS RECURSOS HUMANOS 7.1. Objetivos Para que haja a produtividade esperada, na utilização das tecnologias disponíveis faz-se essencial uma estratégia eficaz de treinamento e a medição dos seus resultados. A educação efetiva abrange todos os usuários, incluindo aqueles que estão dentro da própria TI. Para tanto, é importante identificar as necessidades de cada grupo. Além de garantir o melhor uso das aplicações e soluções tecnológicas, o plano de treinamento tem também como objetivo aumentar a conscientização sobre as responsabilidades e riscos envolvidos na utilização do ambiente de TI. 7.2. Atividades Identificar as necessidades de treinamento de usuários: Avaliar as estratégias atuais e futuras do negócio; Considerar o valor da informação como um bem; Identificar quais são os softwares, hardwares e aplicações que serão utilizados; Identificar as habilidades, competências e certificações necessárias. Criar um programa de treinamento com base nas necessidades levantadas: Definir os grupos de usuários e seus membros; Definir o conteúdo de cada um dos treinamentos Identificar pré-requisitos para os treinamentos, caso seja necessário; Identificar qual o melhor método de ministrar os treinamentos, se em sala de aula, pela web, etc., levando em consideração o tempo, a acessibilidade, localização e tamanho do grupo de usuários; Organizar toda infraestrutura necessária para a realização do treinamento de acordo com a escolha do método; Registrar as inscrições, frequência de participação e avaliações dos treinamentos. Conduzir atividades de conscientização, educação e treinamento: Ministrar as sessões de treinamentos. 27 Realizar avaliação dos treinamentos: Avaliar o conteúdo dos treinamentos com relação à qualidade, relevância, efetividade, absorção, retenção do conhecimento e custo. Identificar e avaliar os melhores métodos e ferramentas de treinamento: As avaliações devem servir como base para a definição dos futuros treinamentos. 8. VIABILIDADE ECONÔMICO-FINANCEIRA Na viabilidade econômico-financeira observa-se se o projeto atende aos requisitos econômicos e financeiros, tais como: existência de fontes de financiamento disponíveis e acessíveis no mercado, para assegurar os recursos financeiros necessários para a realização do projeto. disponibilidade de recursos financeiros suficientes para realizar o projeto e manter o produto/serviço do projeto operando. o fluxo de desembolso do projeto é factível. o retorno esperado com o produto/serviço do projeto é adequado ao investimento realizado no projeto. Descrição do Investimento Inicial Equipamentos R$ 433.704,00 Instalações R$ 100.000,00 Imobilizado R$ 1.200.000,00 Outros R$ 10.000,00 Total de investimentos R$ 1.743.704,00 Descrição Outras Despesas Operacionais Anual Mão-de-obra (salários) R$ 1.440.000,00 28 Serviços de Terceiros R$ 112.000,00 Total Despesa R$ 1.552.000,00 O Prazo de Retorno do Investimento (PRI) é um indicador de atratividade do negócio, pois mostra o tempo necessário para que o empreendedor recupere tudo o que investiu no negócio. Ele é obtido sob a forma de unidade de tempo e consiste, basicamente, numa modalidade de cálculo inversa à da rentabilidade. Para calcular o PRI, em uma empresa nova ou em um investimento que vamos realizar, é preciso utilizar o valor do capital aplicado. Orçamento do projeto: R$ 1.743.704,00 (PRI = Investimento Total ) Receita anual obtida com a comercialização serviço no final do projeto: R$ 1.600.000,00 PRI = 1.743.704 : 1.600.000 = 1,08 anos O cálculo do PRI resultou em um prazo de 1,08 ano, o projeto é considerado viável. Prazo desejado para recuperação do investimento: 4 anos O Fluxo de caixa do projeto A saída e entrada de recursos financeiros no projeto são chamadas de fluxo de caixa. Durante o projeto o fluxo de caixa é negativo. Isto é, há somente saída de recursos financeiros. Ao fim do projeto, quando o produto ou serviço está pronto e é comercializado, em tese, o fluxo de caixa é positivo. Há entrada de dinheiro. Resumindo, durante o projeto, melhor dizendo: durante o ciclo de vida do projeto, há despesa/investimento; e durante o ciclo de vida do produto/serviço há receita ou recuperação do investimento feito no projeto. R$1,7 milhão R$1,8 milhão R$1,9 milhão R$2,0 milhão 0 1 2 3 4 anos R$1.743.704,00 R$1,552milhão R$1,552milhão R$1,552milhão R$1,552milhão 29 VPL – Valor Presente Líquido O VPL, em inglês chamado de NPV – Net Present Value, é considerado uma técnica sofisticada de análise de investimento. O VPL é obtido descontando o fluxo de caixa a uma taxa especificada, trazendo, dessa forma, todos os valores para a situação inicial – a um valor presente líquido. Essa taxa especificada normalmente corresponde a uma de retorno mínimo que deve ser obtido por um projeto. Sob o ponto de vista do VPL, o projeto é considerado viável quando o resultado do cálculo for maior do que zero, pois isso quer dizer que o projeto dará um retorno maior do que a taxa especificada. Orçamento do projeto: R$ 1.743.704,00 Receita com a comercialização do serviço no 1º ano: R$ 1.700.000,00 Receita com a comercialização do serviço no 2º ano: R$ 1.800.000,00 Receita com a comercialização do serviço no 3º ano: R$ 1.900.000,00 Receita com a comercialização do serviço no 4º ano: R$ 2.000.000,00 Taxa de desconto (i): 2% VPL = - 1.743.704,00 + 1.700.000,00 + 1.800.000,00 + 1.900.000,00 + 2.000.000,00 VPL = - 1.743.704,00 + 7.400.000,00 VPL = + 5.656.296,00 Como o VPL foi maior do que zero, então o projeto é considerado viável. TIR – Taxa Interna de Retorno A TIR, em inglês chamada de IRR – Internal Rate of Return, tem foco na variável taxa, enquanto o Payback simples tem na variável tempo e o VPL no valor do fluxo de caixa em um data base. O cálculo da TIR envolve calcular a taxa de juros que tornaria nulo o VPL. A TIR é um número obtido internamente no projeto a partir dos fluxos de caixa esperados. 30 Temos que fazer VPL = 0. Assim, i = 3,59% = TIR A TIR tem que ser maior do que a taxa de remuneração recebida pela aplicação do valor do orçamento do projeto em outra aplicação. Logo, Se, hipoteticamente, a taxa de remuneração de mercado for 2%, como a TIR do projeto foi 3,59%, ele é considerado viável. Se a TIR fosse maior do que a taxa de remuneração de mercado, o projeto é viável. Se a TIR fosse igual à taxa de juros de mercado, o projeto é indiferente, pois a rentabilidade é nula. Se a TIR fosse menor do que a taxa de juros de mercado, o projeto é inviável. 31 CONCLUSÃO O setor farmacêutico é um dos segmentos mais competitivos na economia mundial. Em razão da liberação de medicamentos genéricos nos últimos anos houve uma consequente descentralização do mercado. Isso impõe aos competidores do mercado a execução de uma estratégia clara e definida para manter e/ou aumentar sua participação. O mercado farmacêutico brasileiro vive um período de expansão: nos últimos quatro anos o faturamento do setor cresceu 15% ao ano em média, enquanto isso, o mercado mundial se expande a uma taxa anual de 1% a 2%. Empresas de países estrangeiros investem fortemente em altíssimos volumes de produção e custos baixos ao mesmo tempo em que buscam nichos de mercado de alta tecnologia e melhores margens de lucro. O Japão tem feito iniciativas para aumentar o seu comércio internacional através de acordos de preferências comerciais, procurando estabelecer áreas preferenciais de comércio como uma política comercial mais independente, fundamentado por seus interesses nacionais e domésticos. Um dos fatores essenciais na equação de crescimento do setor é o incremento na renda das classes que antes consumiam pouco ou nenhum medicamento: classes C, D, e E. A implantação de uma filial é dispendiosa, porém é lucrativa. O retorno do investimento é rápido o que torna o negócio mais interessante. O investimento na instalação de capacidade produtiva em países subdesenvolvidos e não simplesmente na importação do produto, permite à firma explorar ainda mais as vantagens de localização, de propriedade e de internalização. Custos de transportes e tarifas são as razões mais óbvias para o investimento produtivo nos países subdesenvolvidos, pois permitem a exploração da vantagem de localização. As vantagens de propriedade decorrem da posse de ativos específicos como, por exemplo, o domínio exclusivo de tecnologias de produto e produção e também patentes. 32 REFERÊNCIAS AVILA, John L.; LYNCH, Michael; MANZANO, George (2003). Looking Before Leaping Into Bilateral FTA´s: Issues in Asian Bilateralism. Phuket: APEC Studies Centers Consortium Conference. BONACELLI, M. B. Determinantes da evolução da biotecnologia nos anos 90: a cooperação empresarial. Cadernos de Ciência & Tecnologia. v. 10, n. 1/3, p. 72-92, 1993. CRUZ, Eduardo. 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