Un nuevo enfoque para el mejoramiento continuo de la calidad, la productividad y la competitividad.Dr. Jorge E. Pérez Narbona El proceso continuo es medir y comparar una organización con las organizaciones líderes en cualquier lugar del mundo para obtener información que la ayude a ejecutar acciones para mejorar su desempeño se denomina BENCHMARKING o estudios de desempeño comparativo o de marco de referencia. Inicialmente, BENCHMARKING fue utilizado por Xerox para contrarrestar a sus competidores japoneses durante la década de los ochenta y, con el transcurrir del tiempo, se ha convertido en una herramienta estándar ampliamente usada por las empresas líderes en el movimiento de la calidad y la productividad, tales como: AT&t, Du Pont, Ford Motor, IBM, Eastman Kodak, Milliken, Motorola, entre otras. En la práctica, BENCHMARKING busca que la organización mire hacia fuera para aprender de otros y, de esta manera, alcanzar saltos en la ejecución de su desempeño. En otras palabras, aunque la empresa se encuentre en su proceso de mejoramiento continuo, sus ideas y posibilidades de mejora están limitadas de acuerdo con prácticas tradicionales y paradigmas anteriormente establecidos, de tal manera que tomaría muchos años lograr un gran avance en su desempeño. Por el contrario, al mirar hacia fuera, la organización aprende de los demás y acelera su capacidad de innovación y cambios, lo cual hace reducir la brecha que la separa de los mejores y, posteriormente, superarlos. Es importante destacar la relación de BENCHMARKING con la palabra innovación. La misma se refiera a que la organización no necesariamente debe imitar o copiar a los demás, sino que debe encontrar maneras innovativas de redefinir las reglas del juego o el propio juego. Es decir, para que un proceso de BENCHMARKING sea exitoso es importante que la organización se abra a nuevas ideas. BENCHMARKING se refiere a un proceso que tiene una metodología y, como erróneamente se ha hecho en algunos casos, no se debe entender como un esfuerzo intuitivo sin estructura alguna. Para que dicho proceso sea existoso debe ser continuo, es decir, desarrollado con recurrencia y no como un esfuerzo aislado. Además, debe recordarse una vez más que un proceso de benchmarking no es sólo compararse contra otras organizaciones, sino que trasciende el que profundiza en el cómo las otras organizaciones logran un mejor desempeño. Dichos principios indican cómo desarrollar cada paso del proceso. qué tipo de tratamiento dar a la información. restricciones. es decir. estas láminas constituyen un resumen apretado de lo que es el BENCHMARKING. . la práctica de BENCHMARKING requiere un código de conducta o ética como marco de referencia para el intercambio de información. El aprender más rápidamente que los competidores quizás sea una de las ventajas competitivas sostenibles y muy difícil de igualar. sólo con fines introductorios a la materia.Adicionalmente. El proceso de BENCHMARKING se relaciona también con la capacidad y disposición de aprender de otros. sobre todo entre competidores. Por ejemplo. formalidad y a quien se debe o no informar en la compañía. un plano de análisis general. El presente trabajo pretende cubrir una primera aproximación a las empresas tanto pequeñas como grandes que tengan en común prácticas gerenciales identificadas como existosas. la confidencialidad del estudio y sus resultados. el código de conducta del International Benchmarking Claring House lo componen nueve principios y su objetivo es guiar la práctica del BENCHMARKING y promover el profesionalismo y la efectividad del proceso. Para ello se ha seguido. Spendolini. fundamentalmente la propuesta metodológica de M. sobre la base de un trabajo de compilación y diseño del Centro de Estudios de Técnica de Dirección de la Universidad de La Habana y adaptado para los fines de la Maestría en Calidad Total y Competitividad del Centro de Investigación y Desarrollo del estado de Michoacán. Pérez Narbona . Dr. Jorge E. “La búsqueda de las mejores prácticas industriales que conducen a un desempeño superior Énfasis en investigaciones sobre las mejores prácticas de carácter genérico o competitivo Libro “Benchmarking” de Michael J. de XEROX. Spendolini 1992 1993 1994 De 500 empresas encuestadas por Fortune. el 97% dijo que iban a hacer algo de Benchmarking en 1994 Se incrementa el material escrito.1979 1987 1999 1991 XEROX prepara la entrega de pedidos para igualar a los japoneses Introducción en el Premio Nacional de la Calidad Malcom Baldrige Libro de Robert Camp. consultores y redes en el período 92-94 . seminarios. procesos •Establecer prioridades. de trabajo •Operaciones •Funciones •_________ para Los las •Organizado •_________ •Comparar •______ 6 •Organizaciones De las •Compañías •Instituciones •___________ Que son 7 •Acreditadas •Reconocidas •Identificadas •___________ como 8 •Los mejores en su clase •De clase mundial •Representantes de las mejores prácticas •___________ Con el propósito de 9 •Hacer una comparación organizacional •Realizar mejoras organizacionales •Igualar o superar las mejores prácticas industriales •Desarrollar objetivos de productos.1 • Proceso 2 •Sistemático •Estructurado •Formal •Analítico 3 •Continua •Continuado •A largo plazo •________ 4 • Evaluar •Entender •Diagnosticar •Medir 5 •Prácticas comerc. •Productos •Servicios •Proc. objetivos. metas •_______________________________________ . NO DEJA DE LADO EL PARADIGMA ACTUAL Y PROMUEVE EL CAMBIO . con el propósito de realizar mejoras organizacionales.1 2 3 4 5 6 7 8 9 Un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos. servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas. . cooperan y coordinan. CLIENTES Usuarios eventuales de la información del benchmarking. EQUIPO DE BENCHMARKING Personas que sienten motivación por el proceso y por tal motivo se comunican.ENTRADA PROCESO SALIDA SOCIOS Individuos y organizaciones que suministran información sobre sus mejores prácticas. para alcanzar un propósito o meta común. . con el fin de determinar los puntos fuertes y débiles de cada uno. la calidad de sus productos y sus especificaciones con los de sus competidores más directos.Porque desde siempre las organizaciones se han preocupado por realizar estudios de investigación de mercado y comparar sus resultados. Énfasis en procesos / estrategias Busca tener datos sobre la competencia. 4. 90% en los procesos. Creación de bases de datos vs Estructuración de relaciones redes Énfasis en indicadores vs. Lo realizan los empleados Actividad en “línea” Contacto limitado con el objeto vs Ccontacto directo con el socio´. 3.PARADIGMA 1. ANÁLISIS COMPETITIVO BENCHMARKING Actúan los gerentes a los que les pertenece el proceso. El paradigma es ganar-ganar en un proceso. . 5. no de capacitarlo. Mayor tiempo en análisis de indicadores Busca formar redes con otras empresas. La empresa se acerca por la puerta de atrás Se trata de matar al enemigo. 2. Orientación ganadorperdedor vs Orientación ganador-ganador. Actividad del personal vs. Se va de frente. Mejores prácticas funcionales: Clase mundial Mejores prácticas funcionales: Cualquier compañía en el país Mejores prácticas en la industria (incluyendo no competidores) Las mejoras prácticas de los competidores Las mejores prácticas internas por función PARA PENSAR EN LA PERIFERIA . los requerimientos financieros en un mercado. Necesita de tendencias de las predicciones en áreas comerciales pertinentes. . PRODUCTO/PROCESO Permite hacer comparaciones con competidores u organizaciones con los mejores resultados. PRONÓSTICOS NUEVAS IDEAS COMPARACIONES Es una experiencia de aprendizaje que estimula la transferencia de nuevas ideas a sus negocios. FIJACIÓN DE OBJETIVOS Da la posibilidad de fijar objetivos de desempeño en relación con las prácticas más modernas. la base de clientes. probables actividades de la competencia. etc. lo más avanzado en productos y servicios.GENERAR VISIÓN Requiere de conocimientos del mercado. inteligencia y perseverancia. con esfuerzo. Satisfacer a los clientes. identificar oportunidades de mejora. de manera continua. Cambiar y llegar a ser “el mejor de los mejores”. • • • . efectuar cambios en las formas de trabajar y lograr resultados consistentes con las estrategias. en calidad de productos. en rapidez y fiabilidad de servicio y en la oferta de valor añadido percibido por el mercado.• Corregir desfases reales. Asegurar el proceso desde una situación de liderazgo. .) Costos. . ingresos. proceso de planificación. indicadores de calidad. Planes a corto o largo plazo. indicadores de producción. características del producto y el servicio En qué forma un producto o servicio se produce o recibe apoyo Trabajo indirecto: no asociado directamente al proceso de produccción o al de apoyo (por ejemplo: financiamiento. . . recursos humanos.Productos y servicios Procesos de trabajo Funciones de apoyo Desempeño Organizacional Estrategias Productos terminados. •Copiar. una búsqueda pragmática de ideas. •Un evento que se realiza una sola vez. •Rápido y fácil. •Un trabajo que consume tiempo. •Una herramienta viable que proporciona información útil para mejorar prácticamente cualquier actividad de negocios. •Un proceso para aprender de otros. . Un proceso de trabajo intenso que requiere disciplina. imitar. •Un proceso de investigación que da respuestas sencillas. •Una moda.•Un proceso continuo •Un proceso de investigación que proporciona información valiosa. COMPETITIVO INTERNO Identificar los mejores estándares de desempeño. . Válido para organizaciones grandes. Identificar información relativa a los bienes. FUNCIONAL Identificar bienes. servicios y procesos que sean mejores en su clase a escala mundial. procesos y resultados de la competencia. países. •Prácticas o tecnologías comparables. •Consume tiempo. Estaciones de trabajo). departamentos. •Dificultades para la recopilación de datos. Funcional (Genérico) •Organizaciones acreditadas por tener lo más avanzado en productos/servicio s/procesos. •Cannon •Ricoh •Kodak •Sharp Ventajas •Los datos suelen ser fáciles de recopilar. •Resultados Estimulantes. •Alguna información no es transferible. •Alto potencial para descubrir prácticas innovadoras.Tipo Interno Definición •Actividades similares en diferentes sitios. •Problema de ética •Actitudes antagónicas. unidades operativas. Bean) •Rastreo del estado de depachos (Federal Express) •Servicio al cliente (American Express) •Dificultad ptransferir prácticas a un medio diferente. Ejemplos •Prácticas de fabricación e EEUUfrente a prácticas de Xerox en Japón. •Desarrollo de redes profesionales. •Buenos resultados para compañías “excelentes” que están diversivicadas Desventajas •Foco limitado •Prejuicios internos Competitivo •Información concerniente a los resultados del negocio. etc. . •Tecnología o prácticas fácilmente transferibles. •Estrategias de marketing por división (fotocopiadoras vs.L. •Almacenamiento (L. •Acceso a bases de datos pertinentes. •Historia de recopilación de información. •Competidores directos que venden a la misma base de clientes. •Un deseo de aprendizaje y de integración de lo aprendido. •Una calibración de los resultados conseguidos para llegar a ser el mejor.Es un “proceso de cambio” que ocupa un espacio propio y exclusivo que se caracteriza por: •Una voluntad de la organización para conocerse y conocer a los demás. . •Un ánimo de liderazgo. •Un seguimiento constante de la mejora continua. y se rige por unas normas éticas propias que delimitan cualquier riesgo de abuso.Una cultura organizacional de apertura que tiene una disciplina. comparte conocimientos. . manipulación o confidencialidad. Los diez pasos de XEROX.Los doce pasos de AT&T. Los siete pasos de FLORIDA POSER & LIGHT. Los seis pasos de ALCOA. Otros. . Las cinco fases/catorce pasos de IBM. SPENDOLINI. Los cinco pasos de M. Las cuatro fases de DEC. Identificar los socios del benchmarking. Formar equipo de benchmarking. .SEGÚN MODELO DE SPENDOLINI 1. 5. Acción. 4. Determinar el objetivo de análisis 2. Reunir y analizar información producto del análisis de benchmarking. 3. PROCESO DE LA PRIMERA ETAPA Determinar el objetivo de análisis Definir quiénes son los clientes Determinar las necesidades de información Identificar los factores críticos de éxito Diagnosticar la etapa • Identificar las necesidades de información. • Establece tiempo. • Proporciona apoyo. el límite fondos de y •Información a recopilar •Empresas específicas PRELIMINARES: DETERMINAR EL OBJETIVO DE ANÁLISIS. a. b. c. d. e. Hay que vincularlo con los planes estratégicos de la organización. Los miembros de la organización deben compartir una misma “visión estratégica” del benchmarking. Hay que concentrarse tanto en objetivos inmediatos como también en el desempeño futuro. El tema elegido debe estar vinculado con los participantes. Hay que concentrarse en los factores críticos de Éxito para comenzar la actividad. El análisis interno debe focalizar los factores significativos. Utiliza muchos recursos, principalmente tiempo Mucha información recopilada no se utiliza PRISA FALLOS ¿Por qué? ¿SOLUCION? OBJETIVO MUY AMBICIOSO FALLOS •Al establecer el propósito •Al asegurar los procesos •No investigar lo suficiente •No reparar reuniones adecuadas con asociados •Otros •No establecer objetivos sobre la base de necesidades críticas. •Analizar procesos que sólo se sabe que se pueden hacer. •No crear medidas lo más concretas posibles. •Otros ORIENTACIÓN AL CLIENTE ingresos (entrada) •Estrategia 5 6 7 8 Cantidad de información Calidad de la información •Nivel de validación/confiabilidad Expectativas de informes •Formato •Frecuencia •Mantenimiento Alcance de la actividad de benchmarking •Evento que ocurre una sola vez •Periódico •Contínuo .1 Clientes para información de benchmarking • Alta dirección (el gerente que designa) •Equipo de benchmarking 2 Tipos de benchmarking 3 Tipos de información 4 Usos de la información • Interno • Competitivo • funcional • Productos / servs. •Procesos de trabajo •Funciones de apoyo • Planificación •Pronósticos •Nuevas ideas •Comparaciones (productos/procesos) •Fijación de metas •Visión •Otros empleados •Socios de benchmarking •Desempeño Organizacional “costos(gastos). .E. SINO QUE AMPLIEN LA INFORMACIÓN QUE NECESITEN DETERMINA LA CALIDAD DE LAS MEDIDAS UTILIZADAS.) FUERZA A LOS CLIENTES A CONSIDERAR OPCIONES POSIBLES RESPECTO A LO QUE VA A MEDIR AYUDA EN EL PROCESO DE PLANIFICAR UNA ESTRATEGIA DE MEDICIÓN AYUDA A LOS SOCIOS A COMPRENDER MEJOR LAS NECESIDADES DE INFORMACIÓN. NI TAN GENERALES.C. BENEFICIOS PERMITE A LOS CLIENTES NO SER VAGOS. PERMITE CALCULAR EL TIEMPO NECESARIO Y LAS PERSONAS Y SUS CARACTERÍSTICAS. HACE MEJOR USO DE SU TIEMPO Y DE LOS RECURSOS DE SUS SOCIOS.Tres razones que exigen especificidad de los Factores Claves de Éxito (F. PERMITE HACER MEJOR LOS ANÁLISIS. E.N. 7. 5. 6. 10. 3. ¿Cuál es el factor crítico de éxito para mi función/organización? ¿Qué factores están causando el mayor problema (por ejemplo no cumplir las expectativas)? ¿Qué productos se les proporcionan a los clientes y qué servicios se les prestan? ¿Qué factores explican la satisfacción del cliente? ¿Qué problemas específicos (operacionales) se han identificado en la organización? ¿En dónde están localizadas las presiones competitivas que sienten en la organización? ¿Cuáles son los mayores costos de la organización? ¿Qué funciones representan el mayor porcentaje de costos? ¿Qué funciones tienen el mayor espacio para hacer mejoras? ¿Qué funciones tienen más influjo (o potencial) para diferenciar a la organización de los competidores en el mercado? . 2. 8.DIEZ PREGUNTAS PARA UNIR LOS F. CON LOS RESULTADOS SIGNIFICATIVOS DEL NEGOCIO (R. 4. 9.S.) 1.C. EJEMPLOS •Procesos para reducir errores específicos de facturación (facturas incorrectas). (Planos de análisis de los F.E. errores facturación). •Tecnologías empleadas. •Gastos p/deudas dudosas como porcentaje de las ventas por tipo de producto. EJEMPLOS •Resúmenes de niveles actividad (cifras producción o servicio). •Indicadores claves desempeño/proporciones (tasas de defectos.) Nivel 1 Área amplia o tema de investigación. capacitación). habitualmente no relacionados con ningún tipo de medida. de de de Nivel 3 Medidas de actividades procesos específicos. prácticas de contratación de personal). cifras ventas. EJEMPLOS •Organizaciones específicas o grupos de industrias (industria de computadores).E. •Actividades organizacionales genéricas (procedimientos para quejas. específicas o de el de . participación en mercado. •Criterios específicos empleados p/evaluar el desempeño de un tipo de trabajo o una función particular.C. Nivel 2 Actividad o proceso definido por algún tipo de medida agregada o de actividad funcional general. •Departamentos o subunidades departamentales (recursos humanos.NIVELES DE ESPECIFICIDAD DE LOS F.C. E. •Se identifican las necesidades de los clientes (los miembros del equipo. Con los clientes. financiación. •Los clientes del benchmarking entienden qué cosas son necesarias para realizar la investación de benchmarking (por ejemplo. •Se produce un resumen de las necesidades del cliente y se revisa con los clientes del benchmarking.E. se convierten en medidas. tiempo. •Se buscan y se contactan clientes potenciales para la información de benchmarking. •Son identificados los factores críticos de éxito (F. y -Clientes secundarios (otras personas que pueden utilizar la información).E.C. se reunen con los clientes del benchmarking).C. y -Se revisan los F. . Y. cuando fue posible.C. personal) y apoyan esas necesidades de recursos.): -Se definenlos F.•Los clientes para la información de benchmarking se identifican como: -Clientes primarios (usuarios). Espec. Empleados Ad hoc Capacitar al equipo Definir calendario preliminar Diagnosticar la etapa . Exter.PROCESO DE LA SEGUNDA ETAPA FORMAR EQUIPO DE BENCHMARKING Determinar tipos de equipos Determinar las personas involucradas Definir estructura Determinar habilidades y atributos Funcionales Interfunc. Internos Espec. Ejecutan la mayor parte de la tarea. •Capacidad para trabajar en equipo. Facilidades del proceso. Reúne a todos los que colaboran. c. Muy fuerte con habilidad para organizar el personal. Personal de soporte. Integrantes del equipo. a. Líder de proyecto. •Habilidad en el plano funcional Habilidades •Credibilidad a nivel interno. •Habilidad para la comunicación. Se ubican a consultores externos. d. b.PRELIMINARES: FORMAR UN EQUIPO Es un proceso para los que piensan estratégicamente. Funcionan mejor usando la mejor gente . •Motivación para efectuar el análisis. Equipo Funcional 1 Equipo Funcional 2 Equipo Funcional n EQUIPO AD HOC Equipos interfuncionales. intedepartamentales o interorganizacionales . ESPECIALISTAS INTERNOS ESPECIALISTAS EXTERNOS •Son asesores LOS EMPLEADOS •Su participación puede ir desde la simple recopialción de datos y las tareas de análisis. •Personas capacitadas •Empleados de oficina o de la organización de línea. hasta tareas de planificación y administración de proyectos. •Relacionados con la calidad o la capacitación y desarrollo •Asignados por áreas funcionales •Pueden formar redes •Dedicación de un 25 a un 100% del tiempo •Inician los procesos TIPOS 1 Se especializan en: •Planificación de proyectos •Capacitación 2 •Capacitan y facilitan •Especialistas en áreas funcionales •Expertos en comunicaciones •Imparciales •Pueden dar informes ciegos 3 •Administran un proyecto completo •Localizan empresas de mejores prácticas •No trabajan como empleados •Dirección de proyectos •Producción . Cliente/ patrocinador del benchmarking Facilitador Gerente del Apoyo al proyecto/proceso -Capacitación -Asesoría Jurídica -SIG -Servicios de biblioteca -Asistencia administrativa -Apoyo personal oficina -Alta administración proyecto Equipo de benchmarking •Recopiladores de datos •Analistas . equipos de tarea y equipos ad hoc). •La organización asigna suficientes recursos para apoyar la puesta en marcha de los equipos de benchmarking (por ejemplo. tiempo. •La alta dirección es informada respecto de su papel de apoyo a los esfuerzos de los empleados de benchmarking.•La organización identifica los tipos de equipos de benchmarking que se organizan y reciben apoyo durante las etapas iniciales de la implantación del proceso (por ejemplo. apoyo del proceso). orientados y capacitados en cuanto a sus papeles de apoyo en el proceso de benchmarking. •Los especialistas internos en benchmarking son identificados. los calendarios de planificación del proyecto) están disponibles para prestarles ayuda a los equipos de benchmarking. Las definiciones de estas estructuras de equipo son conocidas en la organización. •Las herramientas para planificar el proceso (por ejemplo. •Los miembros del equipo son capacitados para que utilicen técnicas eficaces para la dirección del proyecto. •Los miembros del equipo de benchmarking son seleccionados sobre la base de los criterios de habilidad y de motivación. equipos de trabajo funcionales. •Los miembros del personal de apoyo al proyecto de benchmarking son informado acerca de sus probables papeles de apoyo a las actividades de benchmarking. . financiamiento. PROCESO DE LA TERCERA ETAPA IDENTIFICAR LOS SOCIOS DEL BENCHMARKING Identificar recursos de información Identificar recursos de información Identificar recursos de información Identificar recursos de información Diagnosticar etapa . Buscar las mejores prácticas a escala mundial. EL RESULTADO ES UNA VARIEDAD DE ELECCIONES . Se debe recurrir a bibliografía. Pocas veces se trabaja con competidores. F. A. B. Deben conocerse parámetros especiales y requisitos de los socios. Impulsada por los resultados del análisis interno.PRELIMINARES: IDENTIFICAR A LOS SOCIOS. Los socios potenciales deben pasar distintos filtros. D. E. C. redes de benchmarking. asociaciones. PERSONAS •Empleados (Externos e Internos) •Expertos •Analistas •Investigadores •Asesores ORGANIZACIONES •Su organización •Otras organizaciones •El Gobierno •Grupos de investigación •Universidades Socios potenciales •Asociaciones comerciales y de profesionales . REDUCIR LA LISTA A LOS QUE BRINDAN INFORMACIÓN CONFIABLE REDUCIR TIEMPO EN RASTREAR PISTAS DE INFORMACIÓN ES EL PUNTO DE PARTIDA PARA CUALQUIER NECESIDAD DE INFORMACIÓN NUEVA VENTAJAS DE UNA RED TENER ACCESO A OTRAS REDES DE BENCHMARKING ES UN RECURSO QUE PUEDE SER DINÁMICO ES UN RECURSO QUE ESTÁ AL SERVICIO DE USTED . AUTORIZADAS = UNIVERSIDADES OFICIALES VÁLIDAS EXPERTAS = GOBIERNO = ANALISTAS CONFIABLES FORMALES = PERÍODICOS INTEGRIDAD Y SOLIDEZ ¿HAY ACCESO? VERACIDAD EN EL TIEMPO . LÁ BÚSQUEDA DE LAS MEJORES PRÁCTICAS LO MEJOR EN SU CLASE MUNDIAL Clase mundial LAS MEJORES PRÁCTICAS ACTUALES MEJORA DE LAS PRÁCTICAS ACTUALES IGUAL O INFERIOR A LAS PRÁCTICAS CORRIENTES Diferente . Redes formales e informales. Periódicos de circulación masiva Asociaciones profesionales 1. 3. Preparados por organizaciones. 1. 2. NEGATIVO Asesores Empresas acreditadas. Tienen lista de todos los tipos de organizaciones Patrocinan conferencias nacionales y regionales. POSITIVO CUIDADO CON EL EFECTO HALO . simposios y conveciones. 2. Publicaciones de interés especial (periódicos o revistas profesionales) Comentarios profesionales 1. Informes Independientes 1.¿CUÁLES SON LAS FUENTES MÁS CONFIABLES PARA IDENTIFICAR LAS MEJORES PRÁCTICAS? Menciones y premios especiales 1. Premios nacionales Premios de grupos industriales (Feria de La Habana) Medicos de comunicación 1. TRADICIÓN CONFABULACIÓN ¿por qué molesta ponerse en contacto con otras empresas? INCOMODIDAD . CURIOSIDAD AFILIACIÓN PROFESIONAL ¿QUÉ FACILITA LA COOPERACIÓN ENTRE EMPRESAS? LA OPORTUNIDAD DE APRENDER RECIPROCIDAD CORTESÍA . FUENTES EXTRANEJRAS •Bancos y consulados •Cámaras de comercio •Bibliotecas y B. CLIENTES Y PROVEEDORES •Los que están familiarizados con la organización y su proceso. •Órganos locales EXPERTOS EN LA MATERIA •Universidades •Asesores •Analistas MEDIOS DE COMUNICACIÓN •Publicaciones prof. SOCIOS DEL BENCHMARKING •Bases de datos. RECURSOS DE INFORMACIÓN GRUPOS DE INTERÉS ESPECIAL •Asociaciones profesionales •Eventos Nal.y de neg. presentaciones. •Org. •Materiales publicados por el gobierno. e Internal.RECURSOS GUBERNAMENTALES •Organismos nacionales. •Referencias. •Redes formales e informales EMPLEADOS. . Datos. De mejores prácticas. etc. •Usted tiene la asistencia de servicios de investigación interna (por ejemplo. o amigas de su organización. •Usted no está limitando su atención a empresas que son conocidas. bibliotecas. •Usted identifica bases de datos de información específica y otros recursos que inciden directamente en su investigación de benchmarking. centros técnicos) y/o de investigación externa que puedan apoyar su proceso de investigación inicial.•Usted ha destinado suficiente tiempo en su calendario del proyecto de benchmarking para poder investigar las empresas de mejores prácticas. intenta ampliar la información que tenía acerca de las mejores prácticas utilizando recursos que son nuevos para usted y para su organización. •Usted incluye información sobre recursos disponibles para investigar las empresas de mejores prácticas en sus actividades de capacitación y de comunicación en benchmarking. •Usted intenta investigar las fuentes no tradicionales de empresas de mejores prácticas. . Estos recursos son conocidos por todos los que practican benchmarking en su organización. geográficamente convenientes. es decir. PROCESO DE LA CUARTA ETAPA REUNIR Y ANALIZAR INFORMACIÓN RECOPILAR INFORMACIÓN ELABORAR PROTOCOLO ORGANIZAR INFORMACIÓN ANALIZAR INFORMACIÓN SELECCIONAR MÉTODO BOSQUEJO MATRICES ANÁLISIS RESÚMENES Diagnosticar etapa . f. d. c. Escribir todos los acuerdos con los socios. . e. Dar tiempo para reunir la información. Recoger información pasada y futura.PRELIMINARES: REUNIR Y ANALIZAR LA INFORMACIÓN. Teléfono a. Poner énfasis en el trabajo pretérito. Coordinar los esfuerzos de recolección. Utilizar métodos múltiples : Publicaciones y archivo Encuestas Reuniones b. Podríamos no darnos cuenta del alcance de nuestras oportunidades. Podríamos estar pasando por alto algunas oportunidades internas importantes. 2. 3. ¡ATENCIÓN! INCLUMPLIR ESTA REGLA PUEDE DESACREDITARNOS .ES CONDICIÓN “SINE QUA NON” CONOCER SUS PROPIOS PROCESOS ANTES DE INTENTAR COMPRENDER LOS DE OTRA ORGANIZACIÓN ¿POR QUÉ? 1. Podrían hacernos preguntas acerca de nuestras actividades y no tener respuesta. FACTORES QUE DETERMINAN LA SELECCIÓN DEL MÉTODO DE RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN •Tipos de información necesaria •NECESIDADES DEL CLIENTE •Usos propuestos de la información •Nivel de detalle necesario •Cantidad y calidad de las necesidades •NIVELES DE EXPERIENCIA EN CIERTOS MÉTODOS •PREFERENCIAS PERSONALES Y ORGANIZACIONALES •OTROS •Limitaciones de tiempo •Limitaciones de recursos •Filosofía de recopialación de información . •Es menos probable que la gente gaste mucho tiempo en el teléfono . •Es difícil lograr que devuelvan la llamada •Puede haber interrupciones.ENTREVISTAS TELEFÓNICAS RECOMENDACIONES BÁSICAS: •Prepárese con antelación •Desarrolle una lista de contactos preferidos •Coordine sus llamadas con otros miembros del equipo •Contacte a una persona determinada •Explique quién es usted y por qué está llamando •De información •Mencione la fuente de sus referencias •Intercambie información •De un cálculo realista del tiempo que usted necesita •Haga seguimiento VENTAJAS: •Fáciles de planificar y realizar •Permiten ponerse en contacto con un gran número de recursos •Se pueden realizar casi en cualquier momento •Relativamente baratas DESVENTAJAS: •Las “llamadas frías” pueden consumir mucho tiempo. •Envíe una nota de agradecimiento. . •Organice el seguimiento. •Permiten más dedicación. •Pueden tener dificultades de programación. DESVENTAJAS: •Costosas (costo de viajes) •Consumen tiempo.ENTREVISTAS PERSONALES RECOMENDACIONES BÁSICAS: •Confirme todas las citas por escrito. VENTAJAS: •Establecen relaciones personales y profesionales. •Haga un bosquejo de la entrevista. •Vaya con un compañero. •Es probable que produzcan buena cantidad de información. ENCUESTAS RECOMENDACIONES BÁSICAS: •Haga encuestas cortas •Llame antes de enviarlas •Evite exigir respuestas largas •Envíe un sobre con su dirección y con sellos de correo •Identifíquese y diga cómo lo pueden contactar •Diseñe la encuesta fácil para su procesamiento •Agradezca el recibo de la encuesta VENTAJAS: •Se puede recopilar la información de un universo extenso •Fáciles de estructurar •Relativamente baratas DESVENTAJAS: •Baja tasa de respuestas •Impersonales •Sin posibilidad de hacer preguntas de seguimiento •Cuestionable la validez de alguna •Es fácil transferir información información para el análisis •Deben ser muy breves •Poca posibilidad de respuestas detalladas . RECOMENDACIONES BÁSICAS: •Evite la repetición •Evite los documentos raros •Aproveche el apoyo del personal •Organice un depósito p/documentos •Haga una lista de recursos de medios de comunicación. VENTAJAS: •De fácil recopilación / acceso •Variedad de recursos •Asistencia disponible de la fuente de datos •Recopilación poco costosa •Acceso público a la información •Grandes cantidades de información producidas por muchos tipos de industrias DESVENTAJAS: •Excesiva información en algunas industrias •Necesidad de validar fuentes estadísticas •Muchas referencias oscuras •Podría consumir mucho tiempo •Es necesario traducir el material extranjero . RECOMENDACIONES BÁSICAS: •Combine los datos de los archivos •Organice un archivo •Evite repeticiones DESVENTAJAS: •Faltan datos •Datos deficientemente organizados VENTAJAS: •Se podría gastar mucho tiempo •De fácil recopilación (interna) •Recopilación poco costosa •Con frecuencia se limita al análisis interno . NORMA: •Planifique previamente: programe de manera realista •Prepare un resumen de su proyecto •Facilite su entrada •Emplee la estrategia de arriba hacia abajo •Ciñase a su bosquejo •Limite el tamaño del equipo visitante COMENTARIO: •Calcule tiempo y multiplique por 2. Su prioridad no es la del socio •Observe un resumen práctico •Haga contacto inicial vía teléfono y envíe resumen por fax o e-mail •Contacte con gerentes funcionales •No introduzca tareas distintas •Uno o dos personas . Por ejemplo: factores críticos de éxito. tiempos esperados y recursos necesarios. anonimato y otros relacionadas con la participación conjunta. •Bosquejo de la información que solicita relacionada con el tema. •Números de teléfono y fax para que se comuniquen con usted . •Indicación de los seguimientos que puede esperar de usted. •Lista de otros socios interesados en el proyecto.RESUMEN PRÁCTICO DEL PROYECTO •Exposición del objetivo que refleje las necesidades de información y las razones de iniciar el contacto. •Descripción general del proyecto con: resultados previstos. con su papel en el proceso. •Presentación personal. •Declaraciones sobre confidencialidad. ORGANIZACIÓN DE LA INFORMACIÓN ESTRATEGIA ESTRATEGIA COMENTARIO •Considere los niveles de información •Identifique la información que se está recopilando •Interprete para determinar nuevas fases •Haga nuevas matrices y de detalles adicionales •Empiece con un bosquejo •Utilice una matriz de información •Analice por fases •Resuma sus datos . 2:1 1.0% 5.2% 60 70-80 70 50 25-30 40-60 10% 10% 10% 30% 0% 0% 1:1 1.5:1 1.6% 7.5:1 1.8:1 .1% 7.Factores que afectan la productividad de los vendedores COSTOS DIRECTOS DE VENTAS ESTIMADOS* ORGANIZACIÓN QUE HACE EL BENCHMARKING PROMEDIO DE CUENTAS POR VENDEDOR COMISIÓN/BO NIFICACIÓN COMO % DEL SUELDO TOTAL PERSONAL DE APOYO A LAS VENTAS POR VENDEDOR VENDEDORES POR GERENTE 6.8:1 6:1 5:1 6:1 5:1 8:1 4:1 B C D E F * Como porcentaje de los ingresos .1% 6.0% 4. 4 1.9 4.0 7.1 93 97 96 91 98 94 93 90 88 97 95 93 97 98 A B C D E F .3 1.TASA DE DESPERDICIO (%) SU ORGANIZACIÓN DESPACHOS CORRECTOS (%) ENTREGAS A TIEMPO (%) 5.1 6.2 3. •Identifique patrones •Identifique omisiones y desplazamientos •Saque conclusiones •La reiteración requiere reexaminar la estrategia de recopilación de datos y considerar estrategias y métodos alternativos. •El reto es interpretar en relación a criterios. •Investigue la falta de datos.ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN RECOMENDACIÓN RECOMENDACIONES COMENTARIOS •Verifique para saber si hay información errónea. esto no es foro p/criticar o dar opiniones personales . Pero. •Aspecto básico que tienen que considerar. Haga referencias cruzadas p/evitar desplazamientos. •Conocer sus propias fortalezas y debilidades. •El objetivo de este análisis es identificar cualquier tipo de diferencia en el desempeño. aterradora o graficante. •Esta retroalimentación puede ser reveladora. aunque la mayor se concentran en las negativas. . •Determinar las diferencias en el desempeño. •El análisis de los procesos internos le ayuda a uno a determinar los contactos del benchmarking interno y a formar redes internas. pero para este tipo de intercambio de información se requiere una mente abierta y dispuesta a aceptar opiniones de los demás.NIVELES DE ANÁLISIS Y CONCLUSIONES NIVEL DE ANÁLISIS CONCLUSIONES •Documentar sus propios procesos internos. •Su equipo obra con precaución cuando interpreta la información de benchm. •Usted recopila información interna de benchmarking antes de comenzar el proceso externo de benchmarking. visitas a otras empresas. omisiones. encuestas).•Se identifican las metodologías de recopilación de información con respecto a los apremios de tiempo y de recursos. . entrevistas telefónicas. que está en forma de cifras. •Usted examina su información de benchmarkin para ver si había patrones. •Su perosnal interno de investigación / biblioteca (o el personal equivalente de una biblioteca importante) se entera de sus necesidades de información y recibe un resumen de su proceso de benchmarking. mala información. •Su equipo prepara un resumen para utilizarlo con los socios potenciales del benchmarking. •Su estrategia de recopilación de información pone énfasis en diversos métodos de recopilación de información (por ejemplo. promedios. etc. •Su equipo está bien familiarizado con la preparación y el uso de las matrices de información. e igualmente con respecto a la experiencia y las preferencias del equipo de benchmarking. etc. •Su organización (o su equipo de benchmarking) asegura recursos suficientes como para que usted pueda hacer una investigación de benchmarking completa y significativa. •Los bosquejos de entrevista estructurada se preparan antes de cualquier actividad de benchmarking. •El protocolo de recopilación de información se desarrolla y se revisa con los miembros del equipo. •Su equipo intenta evaluar la información de benchmarking por fases. PROCESO DE LA QUINTA ETAPA ACCIÓN PRODUCIR INFORMES PRESENTAR SOLUCIONES COMUNICAR HALLAZGOS BUSCAR OPORTUNIDA DES ESTIMULAR ESFUERZOS P/REINICIAR EL CICLO DIAGNOSTICAR LA ETAPA . Buscar oportunidades tanto en el mejoramiento de productos y procesos como de aprendizaje y formación de redes funcionales.PRELIMINARES: PASAR A LA ACCIÓN a) b) Redactar un informe de benchmarking. c) d) Comunicar las conclusiones en el plano interno y a los socios. e) . Presentar las conclusiones a los clientes. Estimular el reciclaje. •Los clientes del proyecto. •Calendario del proyecto. •Servir de registro de las organizaciones que fueron objeto del proceso de benchmarking y de los contactos claves del proyecto. •Declaración de necesidad/propósito. . •Servir de resumen de los datos recopilados y analizados. •Servir de producto de comunicaciones para otros empleados y funciones de la empresa. •Temas p/hacer el benchmarking. •Análisis. •Fuentes de información •Metodología •Resultados/resumen. •Equipo del proyecto. •Relatos. •Necesidades del cliente.OBJETIVOS CONTENIDOS •Servir de informe para entregar a los clientes del benchmarking. •Servir de registro para la base de datos y archivos de benchmarking de la organización. •Servir de base fundamental para comunicaciones con las partes externas. •Próximos pasos. •Resultados. •Proceso del equipo. •Nuevas necesidades de los clientes •Fondos •Tiempo •Nivel de interés / energía •Suposiciones de mejoras •Mejoramiento de productos/proceso •Aprender •Formar redes funcionales . •Usted o su equipo fomentan esfuerzos para reciclar: -Mejora del proceso mismo de benchmarking. .•Usted o su equipo producen un informe o resumen de su investigación de benchmarking. •Los clientes de su investigación de benchmarking reciben un análisis/informe de su investigación de benchmarking. -Oportunidades para aprender. -Mejora continua del proceso / producto del trabajo. •Usted o su equipo hacen un esfuerzo para capitalizar los resultados de las mejoras. Este resumen se adapta a cualquier formato de informes que se haya establecido en su organización. -Mejoras específicas de productos / procesos. -Formación de redes funcionales. 5. 2. 2. USE LA INFORMACIÓN OBTENIDA SÓLO EN MEJORAR SUS PROCESOS. BRINDE EL MISMO NIVEL DE INFORMACIÓN NO DIVULGUE LA INFORMACIÓN INTERCAMBIADA. 1. OBTENGA PERMISO P/TRABAJAR CON UN TERCERO. TRABAJE SÓLO CON SU HOMÓLOGO CONTRAPARTE. DEMUESTRE PREPARACIÓN EN CADA NIVEL DEL PROCESO 3. CONFIDENCIAL USO: EL PRIMER CONTACTO EL TERCER CONTACTO PREPARACIÓN . LEGALIDAD: INTERCAMBIO: INTERPRETACIÓN NO DISCUTA LO QUE VIOLA EL CONTROL DEL COMERCIO.PRINCIPIO 1. 4. •DATOS CONFIDENCIALES DE LA ORGANIZACIÓN.•ÁREAS ILEGALES SEGÚN EL GOBIERNO. SOLO MODIFICA ALGUNAS PREGUNTAS . ESTO NO DETIENE EL PROCESO. •LO QUE USTED COMO INDIVIDUO CONSIDERA CONFIDENCIAL. •Número promedio de analistas en el equipo: 3 a 8. . •Ciclo temporal promedio para la ejecución de las etapas I a IV:6 a 8 meses. •Asignación de tiempo promedio (horas por semana): 4 a 6 horas. •Haga que participen los mejores. •Conózcase a usted mismo antes de intentar conocer a otros.•Busque el cambio y oriéntese hacia la acción. •Coordine bien sus recursos para hacer que el trabajo se realice correctamente: •Haga que los dirigentes tomen parte. •Concéntrese en la mejora de las prácticas. •Asigne tiempo suficiente. •Asegure el presupuesto necesario. •Recompense a los que participen. •Sea abierto a nuevas ideas. •Introduzca y mantenga la disciplina. . •Aseguren una comunicación adecuada acerca del proceso. 2. 6. Deseo de estructurar relaciones y redes de benchmarking. Plano estratégico: vinculación con objetivo en la empresa. 4. 3.1. Paciencia y flexibilidad en el manejo del tiempo. 9. . Análisis interno exhaustivo antes de las investigaciones externas. Apertura frente a ideas que desafíen el statu quo. Vinculación proactiva y positiva con otros procesos y herramientas. 5. 8. 7. Actuación de los participantes del proceso debidamente facultados. Equipos de analistas con alto grado de motivación. Concentración en los procesos y estrategias de las organizaciones con mejores prácticas. LAS CINCO ETAPAS DEL PROCESO 2 1 ACCIÓN EL PROCESO DE BENCHMARKING Determinar a qué se le va a hacer benchmarking 3 Formar un equipo de benchmarking Recopilar y analizar la información de benchmarking Identificar los socios del benchmarking 5 4 .