Unidad 4 Sena

0Copyright SENA © - 2013 1 Copyright SENA © - 2013 GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO: UN ENCUENTRO CON LA ÉTICA EN EL CONTEXTO LABORAL E INDIVIDUAL Capítulo 4: Principales Herramientas para la Dirección de Personas Presentación En la actualidad, la ética se constituye en el eje principal de la gestión del talento humano y la dirección de personas en las organizaciones, pues es a partir de ésta donde se pueden fortalecer las cualidades, habilidades y debilidades de los equipos de trabajo y donde, para cualquier empresa, será una opción para alcanzar los resultados propuestos y quizá, aumentar su productividad. De manera que, en el transcurso de esta unidad se integrarán algunos aspectos de las anteriores, con el ánimo de aportar herramientas conceptuales y técnicas sobre cómo dirigir a las personas desde una perspectiva ética. Esto es, apoyándose en la comunicación y el trabajo en equipo para solucionar aquellos problemas que surgen no sólo en el campo laboral, sino también los que aparecen en la vida cotidiana. 2 Copyright SENA © - 2013 TABLA DE CONTENIDO 1. LA PRODUCTIVIDAD DE LA ORGANIZACIÓN A PARTIR DEL MANEJO DE LOS CONFLICTOS ................................................................................................................. 4 1.1.Estructura y Dinámica del Conflicto ........................................................................ 6 1.2.Beneficios y Desventajas: Aspectos Positivos y Negativos del Conflicto ............... 8 1.3.Clasificación de los Conflictos .............................................................................. 10 1.4.Etapas en la Resolución de Conflicto ................................................................... 11 2. TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN Y TRABAJO EN EQUIPO ................................. 12 3. TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN .......................................................................... 14 3.1.Técnica de la Empatía en Comunicación ............................................................. 15 3.2.Técnicas de la Escucha Activa: Lenguaje Verbal ................................................. 18 3.3.Técnicas de la Escucha Activa: Lenguaje no Verbal ............................................ 20 3.4.Técnica de la Comunicación Eficaz ...................................................................... 21 3.5.Técnica de la Retroalimentación .......................................................................... 23 3.6.Técnica del Diagnóstico de la Comunicación Organizacional .............................. 25 3.7.Técnica para el Diagnóstico de Habilidades y Dificultades de los Integrantes de la Organización para Comunicarse ................................................................................ 26 3.8.Técnicas para el Trabajo en Equipo ..................................................................... 27 3.9.Test de Percepción del Funcionamiento Organizacional ..................................... 29 4. ÉTICA EN LAS ORGANIZACIONES ...................................................................... 32 GLOSARIO .................................................................................................................... 36 BIBLIOGRAFÍA .............................................................................................................. 39 WEBGRAFÍA ................................................................................................................. 40 IMÁGENES .................................................................................................................... 41 CRÉDITOS .................................................................................................................... 43 3 Copyright SENA © - 2013 TABLA DE FIGURAS TABLA 1. Estructura y dinámica del conflicto ................................................................. 7 TABLA 2. Clasificación de los conflictos ........................................................................ 10 TABLA 3. Etapas para la resolución de conflictos ......................................................... 11 TABLA 4. Diagnóstico de problemáticas en la comunicación interna ............................ 26 TABLA 5. Diagnóstico individual de comunicación ........................................................ 27 TABLA 6. Test de percepción del funcionamiento organizacional ................................. 31 4 Copyright SENA © - 2013 Imagen 1 .En las organizaciones, los conflictos pueden ser controlados mediante varias técnicas. El acuerdo o conciliación es por excelencia, la más empleada. 1. LA PRODUCTIVIDAD DE LA ORGANIZACIÓN A PARTIR DEL MANEJO DE LOS CONFLICTOS Un conflicto surge generalmente cuando dos o más ideas resultan contradictorias. Son polaridades en una misma situación y no pueden ser conciliadas, al menos no fácilmente. En las organizaciones es habitual la existencia de algunos conflictos debido a las diferencias existentes entre sus grupos de trabajo, como conductas y emociones de defensa y ataques e imposición de las ideas en contradicción, se convierten en las principales manifestaciones de situaciones conflictivas. Índice 5 Copyright SENA © - 2013 Luego, un conflicto es un fenómeno inevitable entre los seres humanos debido a las diferentes formas de percibir la vida, el entorno y el trabajo. De ahí que resulta prácticamente imposible omitirlo o evitarlo pero existen estrategias para evolucionar, recanalizarlo o transformarlo en una situación beneficiosa para las partes involucradas. Ahora bien, los conflictos se manifiestan y gestan dentro de las relaciones humanas, en cualquier contexto por causas de diversa índole: una comunicación pobre, la búsqueda de poder, liderazgos inadecuados, cambios entre las estructuras y dinámicas en las relaciones. Para el ámbito laboral, la desconfianza o insatisfacción, la competencia por recursos, límites ambiguos en los puestos de trabajo, incompatibilidades entre la misión y visión organizacional con la propia, manejo de tiempos, entre otras. Al respecto, Kreitner, R. y Kinicki, A. (1998), expresan: Stephen Robbins define el conflicto como „todo tipo de oposición o de interacción antagónica. Se basa en la falta de poder, de recursos o de posición social y en sistemas de calores diferentes‟. (…) El conflicto al igual que el poder y que la política en la organización, representa una fuerza inevitable, a veces positiva, de las organizaciones laborales modernas. Los conflictos suelen producirse a dos niveles de las organizaciones: interpersonal e intergrupal; también conflicto funcional y disfuncional. Algunos investigadores han descubierto que el conflicto podría tener resultados positivos o negativos, en función de su naturaleza o intensidad. Índice 6 Copyright SENA © - 2013 Por otro lado, vale decir que la aparición de un conflicto se puede evidenciar por algunas señales que las personas involucradas manifiestan, como lo son:  Por los canales de comunicación verbal o no verbal  Mal ambiente en las relaciones interpersonales formales e informales  Rivalidades y/o disputas territoriales  Fallas en la comunicación, como por ejemplo retener información o modificar la información mediante chismes  Desaparición del respeto  Falta de cooperación  Trabajo a ritmo lento  Rotación, absentismo, accidentalidad y/o accidentes laborales  Maltrato del material, desobedecer instrucciones y reglas  Alteraciones psicosomáticas. Por ello es necesario prestar atención a los cambios que se generen en las relaciones formales, pero sobre todo a la comunicación informal dentro de la organización, ya que son fuente de información para los procesos de resolución. 1.1.Estructura y Dinámica del Conflicto De acuerdo con lo planteado por el Modelo Dinámico estructural relatado por Guillén y Guil (2000), la estructura y dinámica de un conflicto responde a varias fases: Índice 7 Copyright SENA © - 2013 Preconfictual, conflictual o de conflicto latente, desencadenamiento del conflicto, conflictiva o de conflicto manifiesto y resolución del conflicto; las cuales se explicarán en la siguiente tabla. TABLA 1. Estructura y dinámica del conflicto Índice 8 Copyright SENA © - 2013 1.2. Beneficios y Desventajas: Aspectos Positivos y Negativos del Conflicto Índice Imagen 2. Los aprendizajes que dejen los conflictos entre los miembros de grupos y equipos de trabajo implican para las organizaciones cambios positivos o negativos en sus prácticas y acciones. TABLA 1. Estructura y dinámica del conflicto 9 Copyright SENA © - 2013 Los conflictos tienen tanto aspectos positivos como negativos para las organizaciones, sus grupos y equipos de trabajo. Bajo esta perspectiva, ambos estados –lo positivo y negativo-, pueden favorecer o no a las empresas, de acuerdo con las dinámicas y relaciones dadas entre las partes involucradas. De manera que, existen aspectos positivos que deben ser identificados con el fin de usarlos como herramientas para su resolución. En ese sentido, Ortego Maté, López González, Trigueros (s.f.), explican que: (…) Dentro de estos beneficios están los que promueven el pensamiento divergente y la innovación a causa de la pluralidad de puntos de vista; aquellos que aumentan la creatividad en la toma de decisiones; mejoran el rendimiento; pueden modificar la estructura de poder y liderazgo y promueven la cohesión e integración de los grupos y equipos. Sin embargo, del otro lado encontramos los aspectos negativos, como lo son: el potencial desintegrador, los costes personales y grupales porque se modifican los objetivos establecidos, la comunicación se fragmenta, las dinámicas del poder, la actitud hostil y por ello, el gasto de energía personal involucrada, se producen juicios erróneos basados en falsas percepciones. La experiencia del conflicto, generalmente, es vivida como algo negativo. Índice 10 Copyright SENA © - 2013 1.3. Clasificación de los Conflictos Académicos de diferentes disciplinas han intentado describir cómo se clasifican los conflictos en torno a las relaciones laborales. A continuación se presentan los más importantes: TABLA 2. Clasificación de los conflictos Índice TABLA 2. Clasificación de los conflictos 11 Copyright SENA © - 2013 1.4. Etapas en la Resolución de Conflicto Aunque muchos autores han establecido distintas etapas para el proceso de resolución de conflicto, aquí se hará precisión en la propuesta de Ortego Maté, López González, Trigueros (s.f.), que corresponden a: inicio, definición del conflicto, formulación de alternativas y confirmación del acuerdo y compromiso. TABLA 3. Etapas para la resolución de conflictos Índice TABLA 3. Etapas para la resolución de conflictos 12 Copyright SENA © - 2013 2. TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN Y TRABAJO EN EQUIPO Las técnicas de comunicación para el trabajo en equipo son una herramienta clave para mejorar las condiciones de comunicación en cualquier organización, en la medida que favorecen las habilidades de su personal. De modo que, para generar una estrategia de comunicación y trabajo en equipo, que beneficie a la empresa y por supuesto a su personal, es necesario tener presente los siguientes aspectos: Imagen 3. Los problemas de comunicación que se presentan en un equipo de trabajo, sumados a los de comportamiento, como el „infantilismo‟, sentimentalismo o histeria pueden afectar significativamente el desempeño de sus miembros. Índice 13 Copyright SENA © - 2013  Análisis de los flujos de comunicación y del trabajo en equipo, teniendo en cuenta su efectividad, importancia, actores implicados y la dinámica de éstos en los equipos de trabajo.  Elaborar una serie de actividades que permitan diagnosticar y recolectar información sobre los flujos de comunicación y los tipos de comunicación; la dinámica de los equipos de trabajo, de acuerdo con sus labores, efectividad y productividad, con el fin de determinar posibles conflictos, metas cumplidas, entre otros.  Elaborar un informe que permita visualizar la caracterización e identificación de la información recolectada.  Crear un plan estratégico con la misión de mejorar la comunicación y el trabajo en equipo, promoviendo habilidades existenciales, humanas y laborales del personal, teniendo en cuenta la información recolectada sobre las políticas, la estructura, la cultura y la política de la organización.  Aplicación del plan estratégico.  Control de las actividades diseñadas dentro del plan estratégico.  Evaluación del plan estratégico. Índice 14 Copyright SENA © - 2013 3. TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN Imagen 4. En la actualidad, las organizaciones destinan presupuesto y espacio para que sus equipos de trabajo sean capacitados en comunicación asertiva, a fin de evitar conflictos y mejorar la relación con los públicos internos y externos. El hombre es un ser social por naturaleza, de ahí que la comunicación es inherente a la condición humana. Luego, en las organizaciones, la comunicación no sólo debe centrarse en la productividad sino además en cómo puede optimizar cada proceso para fortalecer los equipos de trabajo y desde allí, a la empresa. Así pues, existen ciertas técnicas que resultan útiles para contribuir con la gestión de la información y el talento humano, entre ellas: Índice 15 Copyright SENA © - 2013 3.1. Técnica de la Empatía en Comunicación La empatía es la habilidad que posee el hombre para generar en otros sentimientos de simpatía y comprensión. Dicho de otro modo, es la capacidad que se tiene para entender a los demás y sus circunstancias. Por su parte, el Instituto de Enseñanza No Tradicional (s.f.), a través de su documento „Liderazgo personal mediante la aplicación del PNL, Tema 4: La comunicación y el arte de escuchar –sentido de empatía‟, expone: La empatía no es desarrollar la capacidad de ver, sentir y apreciar cualquier situación desde el punto de vista ajeno. Significa comprender al otro aunque no necesariamente uno esté de acuerdo con él o se acepte totalmente su punto de vista. La empatía nos conduce al arte de la comunicación. Una persona que tiene empatía puede expresarse mejor porque tiene la capacidad de entender al otro. Nuestro sistema educativo tiene el error de enseñarnos a leer y escribir, y un poco a hablar, pero no a escuchar. Aproximadamente, la mitad del tiempo total de comunicación la empleamos en escuchar. Es difícil comprender a menos que escuchemos, y esto incluye saber cómo escuchar, qué escuchar y cómo oír tanto lo que se siente como lo que se dice. Entonces, para cultivar una comunicación con empatía se deben lograr los siguientes aspectos y estimularlos:  Se debe estar pendiente de la idea: No todas las personas se expresan con claridad, algunas parecen divagar al hablar, repiten las frases con frecuencia, mucho más que si las Índice 16 Copyright SENA © - 2013 escribieran, pero también repiten lo que para ellos es importante. La palabra hablada tiene ventajas sobre la escrita en cuanto transmite los sentimientos con mayor énfasis y claridad. Con las mismas palabras uno puede expresar felicidad o dolor, sorpresa o asco, interés o indiferencia. Escuche en busca de las ideas que están detrás de lo que dice una persona y podrá llegar a comprenderlo.  Almacene toda la información posible: Escuche con la idea de que algo de lo que el otro dice, será valioso para usted. Cuando sea capaz de añadir lo que el otro sabe o lo que usted ya sabe, sus conocimientos serán mayores y usted se encontrará en una posición privilegiada con relación a su interlocutor. Al escuchar obtenga todo lo valioso que los demás puedan ofrecerle y almacene todo lo que aprenda. Nunca se sabe cuándo será necesario aprovechar esa información.  Evite escuchar a la defensiva: Una persona empieza a escuchar con mente abierta. Luego, quien habla menciona ideas que suscitan una reacción defensiva de parte de quien escucha. En ese momento la puerta de la mente se cierra, se corta la comunicación y no oye nada más, porque su propia posición se ve amenazada y su necesidad de tener razón está en peligro. Los pensamientos de esta persona son del tipo “autoconfirmados”, sólo acepta escuchar lo que le resulta a fin a sus intereses y valores, y rechaza cualquier otra idea. El consejo es evitar esta actitud. Cuando escuche, escuche hasta el fin y adquiera la práctica de diferir su juicio.  Practique el arte de escuchar: Muchas personas pasan el día viajando, escuchan radio o miran televisión sin poner en práctica el arte de escuchar. Ese tiempo, que podría parecer perdido, nos proporciona una excelente oportunidad de practicar el arte de escuchar, sólo para ver cuanta información se puede obtener de lo que otros dicen. Trate de ver en qué medida su conversación le permite adentrarse en sus sentimientos. Algunas veces es trabajo arduo escuchar temas profundos y sacarles algo valioso. Pero como en todas las artes, la práctica lo hace cada vez más fácil y más satisfactorio. Índice 17 Copyright SENA © - 2013  Escuche para recordar: Recordamos por repetición y por asociación. Si escuchamos con nuestros oídos y no con nuestra inteligencia, recordamos poco y nada de lo que alguien nos dijo. Las personas hablan 150 o 200 palabras por minuto. La inteligencia permite escuchar 10 veces esa cantidad. Este compás de espera nos permite “escuchar” mientras pensamos en otra cosa. Pero, usted puede utilizar este compás de espera en beneficio propio, de la siguiente forma: Periódicamente recapitule en su mente lo que ha escuchado. Esto ayudará a su memoria y prevea lo que le dirán después. Esta “asociación” ayuda a la memoria, y si adivina habrá reforzado su pensamiento. El arte de escuchar, lo puede colocar en mejor posición de liderazgo personal que otros talentos que usted pueda tener. La ley otorga al hombre libertad de expresión, pero solamente la empatía, la comprensión y el deseo de liderazgo personal, pueden garantizar a cualquier persona la libertad de ser escuchada. Imagen 5. La empatía implica un esfuerzo personal por interpretar las emociones de los demás. Se trata de identificar las preocupaciones y/o sentimientos para entender al otro en toda su dimensión. Índice 18 Copyright SENA © - 2013 3.2. Técnicas de la Escucha Activa: Lenguaje Verbal En el proceso de la comunicación, saber escuchar es una de las acciones humanas más complejas, debido al sinnúmero de factores que impiden hacerlo correctamente. A veces el mensaje no llega a ser comprendido claramente. Desde esa perspectiva, la técnica de escucha activa consiste en escuchar y entender el proceso de la comunicación desde el interlocutor. Es decir, comprender el mensaje y otorgarle sentido de acuerdo con las emociones e ideas que surgen durante la conversación. Sugieren los Expertos temáticos -SENA, (2005), mediante la técnica de escucha activa del lenguaje verbal conseguimos que nuestro interlocutor se dé cuenta que le mostramos atención, que le escuchamos activamente. Ello implica: Refuerzo positivo: Alentamos a nuestro interlocutor para que continúe hablando con frases o palabras como: sí, de acuerdo, muy bien, estupendo, desde luego, vale, entiendo, ya, escucho… Paráfrasis: Repetimos las mismas palabras que hemos escuchado, con franqueza, sin ironía o mala intención. Evitar interrumpir. Aplicar cuando nuestro interlocutor haga una pausa. Distintas opciones son: Lo que dices es…, He comprendido que…, Resumiendo…., Entiendo que… Implicación: Expresar cuestiones que se deducen de lo escuchado, sin manipular el mensaje. Buscamos la explicación de las cosas, respetando las ideas del otro, sin proponer las propias. Índice 19 Copyright SENA © - 2013 Todo esto no quiere decir que coincidamos con el mensaje íntegro de nuestro interlocutor. Utilizar frases como: De eso deduzco que…, Lo que dice significa…, Entonces, deberíamos hacer…, Eso ayudará para… Solicitar ampliación: Pretendemos que nuestro interlocutor se extienda sobre lo dicho como prueba de interés y clarificación. Se pueden usar frases como: Preséntame un ejemplo…, Amplíame esa idea…, Háblame a cerca de esa idea… Hacer preguntas: Es una forma práctica de asegurarse haber captado las ideas. Al preguntar sobre temas de interés del mensaje, demostramos que prestamos atención. Preguntando nos beneficiaremos con las respuestas, sea para reiterarse o aclarar mejor los conceptos. Es aconsejable preguntas abiertas como: qué, para qué, por qué, cuándo, cómo, dónde, quién… Silencio: Deténgase antes de responder. Muchas veces, si espera antes de responder, nuestro interlocutor continuará hablando y le brindará más información que puede resultarle útil o interesante. Imagen 6. Para desarrollar efectivamente esta técnica se debe contar con la disposición necesaria, ya que se trata de prestar completamente atención al orador. Índice 20 Copyright SENA © - 2013 3.3. Técnicas de la Escucha Activa: Lenguaje no Verbal Contrario a lo que se realiza con la técnica de escucha activa del lenguaje verbal, en esta –no verbal-, el cuerpo a través de sus gestos, es el encargado de demostrarle al interlocutor que ha asimilado o no, el mensaje. Al respecto, Expertos temáticos -SENA, (2005), describen las principales técnicas: Refuerzo positivo corporal: Consiste en encarar completamente el cuerpo hacia el suyo. Nuestro cuerpo debe ser un reflejo del suyo. Evitar girar la cabeza. Cuando escuchamos, lo hacemos desde una posición adelantada, avanzando todo el cuerpo desde la cintura. Al hablar, recuperamos la posición. Mirada: La mirada fija sobre el rostro de nuestro interlocutor, a ser posible sus ojos, sin bajar de la línea de la base de la nariz. Mirar a los labios o más bajo puede molestar. Si observamos que la mirada fija molesta al otro, podemos darle pausas de vez en cuando, bajando la vista. Se debe evitar mirar hacia arriba o a los lados. Asentir con la cabeza: Mover la cabeza dando aprobación, diciendo sí con el gesto. Nuestro interlocutor interpretará que le escuchamos, le comprendemos, le prestamos atención. Gestos de la cara: Debemos expresar con los gestos de la cara la emoción adecuada al mensaje de nuestro interlocutor. Si es gracioso, reír. Si es triste, una expresión compungida… Índice 21 Copyright SENA © - 2013 3.4. Técnica de la Comunicación Eficaz Como su nombre lo expresa, este tipo de técnica, se refiere a que cualquier interlocutor logre comunicarse correctamente. Imagen 7. Los gestos del rostro son lo que, generalmente, revelan con mayor facilidad las emociones y sentimientos de las personas. Imagen 8. La comunicación eficaz consiste en un equilibrio entre saber escuchar y transmitir correctamente un mensaje. Índice 22 Copyright SENA © - 2013 Llacuna Morera, Jaime y Pujol Franco, Laura (s.f.), realizan una serie de recomendaciones para el manejo de una comunicación eficaz dentro de la empresa: “En toda organización sería interesante y efectivo a la vez, implantar las siguientes ideas básicas para promover las comunicaciones fuertes”: Material formal de la empresa: Asegúrese que cada empleado reciba y lea. Por ejemplo: el plan de la empresa, el manual del empleado, los objetivos de la organización, descripción detallada de su cargo... Evaluación anual: Todo empleado debe ser evaluado al menos una vez al año. En dicha evaluación se deberá dejar claros los objetivos para el nuevo año, la actualización de la descripción del cargo, los logros y los fallos, necesidades de mejora y los planes futuros para asumir los nuevos objetivos. Reporte semanal: Haga que los empleados escriban y entreguen a sus supervisores un reporte de estatuas semanal, que incluya las tareas realizadas, las planificadas para la semana siguiente y cualquier asunto pendiente. El reporte debe tener la fecha de elaboración, y debe ser guardado por el supervisor y por el empleado a quienes les servirá para efectos de planificación, evaluación y reflexión. Reunión mensual con todos los empleados: Sería conveniente reunir a todos los empleados una vez al mes para revisar la condición general de la empresa, comentar y celebrar los éxitos recientes, comentar y decidir acciones respecto a los fracasos o fallos y principalmente para crear un ambiente que estimule las relaciones entre empleados y el trabajo en equipo. Reunión semanal o quincenal: Se deberían reunir los componentes de una organización regularmente aunque no hayan temas específicos por tratar, de esta forma se elimina la mala costumbre de reunirse solamente cuando existe algún tipo de problema. Índice 23 Copyright SENA © - 2013 Reuniones uno a uno: Es interesante que los supervisores se reúnan cara a cara con el empleado para revisar la situación laboral general de éste, hacer y solicitar el feed-back, planificar su carrera... Feed-back: Estimule a los empleados y gerentes a criticar en forma constructiva asegurándose que todo lo que se comunique es tomado en cuenta y que los problemas son corregidos y mejorados. Otras formas de comunicar: No sólo se tratarán los asuntos en formas de reuniones ya que existen otros mecanismos como: carteleras, correo electrónico, audio, videoconferencia... 3.5. Técnica de la Retroalimentación Imagen 9. La retroalimentación o feedback, permite identificar que un interlocutor entendió o no, durante la comunicación que haya sostenido. Índice 24 Copyright SENA © - 2013 La retroalimentación es un proceso bilateral que ocurre durante cualquier forma de comunicación. De hecho, si no existiera podría afirmase que como tal no habría comunicación, sino la mera transmisión de datos. Así -la retroalimentación-, se constituye en un canal para la respuesta entre el receptor y el emisor, a través del cual es posible verificar si ambos han recibido o no el mensaje y también si se ha producido la respuesta esperada. En la comunicación frente a frente es posible la retroalimentación directa; ahora bien, en la comunicación descendente suelen ocurrir inexactitudes debido la carencia de oportunidades para la retroalimentación desde los receptores. Por tanto, un memorándum en relación con un enunciado importante de política, se podrá distribuir a todos los empleados, pero esto no garantizará que haya ocurrido la comunicación. Se podría esperar mayor estímulo a la retroalimentación, en la forma de comunicación ascendente. Una organización sana necesita una eficaz comunicación ascendente si se espera alguna posibilidad de éxito en la comunicación descendente. Lo importante es que el desarrollo y soporte de los mecanismos para la retroalimentación incluyen mucho más que el seguimiento de las comunicaciones. Índice Índice 25 Copyright SENA © - 2013 3.6. Técnica del Diagnóstico de la Comunicación Organizacional Esta técnica tiene como objetivo diagnosticar el estado y funcionamiento de la comunicación en la organización en todos sus niveles, ya sea interna o externa. Tal análisis es útil para identificar malas prácticas comunicativas, problemas, dificultades, destinación de recursos, entre otras variables que pueden ser corregidas o fortalecidas. Para efectuar la técnica se requiere de un equipo que conste aproximadamente de cinco personas. Éstas deberán diligenciar un formato similar como el que acontinuación se muestra. Posteriormente, se analiza la información obtenida de los participantes para tomar las acciones del caso. Imagen 10. El diagnóstico organizacional es una técnica indispensable para descubrir problemas, dificultades y opciones de mejora en las empresas. Índice 26 Copyright SENA © - 2013 TABLA 4. Diagnóstico de problemáticas en la comunicación interna 3.7. Técnica para el Diagnóstico de Habilidades y Dificultades de los Integrantes de la Organización para Comunicarse Esta técnica permite identificar en cada uno de los integrantes de la organización, las habilidades y dificultades que tienen para comunicarse, ya sea verbal o no verbalmente. Su dinámica consiste en entregar a cada integrante de la empresa, un formato similar al que se presenta a continuación. Después de diligenciarla individualmente, -ya que se trata de un ejercicio de indagación personal-, con la información recolectada, el líder de los equipos de trabajo podrá promover acciones de fortalecimiento de las dificultades detectadas, para evitar problemas en clima organizacional. Índice TABLA 4. Diagnóstico de problemáticas en la comunicación interna 27 Copyright SENA © - 2013 TABLA 5. Diagnóstico individual de comunicación 3.8.Técnicas para el Trabajo en Equipo Imagen 11. Además de ayudar a alcanzar y lograr los objetivos con mayor eficacia, el trabajo en equipo favorece la velocidad, satisfacción, apoyo, innovación y creatividad con la que se cumplen funciones y tareas en la organización. TABLA 5. Diagnóstico individual de comunicación Índice 28 Copyright SENA © - 2013 La principal función de las técnicas y actividades en equipo es fomentar la cohesión de las relaciones humanas que se establecen dentro de la organización, para generar satisfacción intrapersonal, interpersonal e intergrupal. Al respecto, Pozner y Ravela (2000), plantean que el trabajo en equipo debe enfocarse en: “Motivar la transformación de la cultura de trabajo, estimular la capacidad de trabajar en redes de colaboración, valorizar las reuniones de trabajo, articular el trabajo alrededor de proyectos y estimular la formación continua de los equipos de gestión”. Los mismos autores, también explican: El espíritu del trabajo en equipo es una cuestión que puede desarrollarse progresivamente. Se requiere de destrezas, aptitudes y competencias profesionales de las personas. Pero se requiere también del encuadre institucional que así lo estimule y valore. En el marco de un proceso que promueva la horizontalidad de las estructuras y motive la transformación de la participación de los actores, el trabajo en equipo precisa valores que estimulen el desarrollo de un carácter democrático en las acciones, los comportamientos y las relaciones con los demás. Precisa asimismo, la conformación de una ética comunicativa que posibilite articular los aportes entre las individualidades y el conjunto. El ámbito del trabajo en equipo supone determinados valores en los que funda su comunicación, como promoción de las relaciones humanas. Si se reconoce que generalmente no se está formado y preparado para instancias de diálogo e interdisciplinariedad, las competencias para trabajar como equipo serán un conjunto de conocimientos y habilidades que deberá ser adquirido seguramente en un complejo proceso. Este Índice 29 Copyright SENA © - 2013 aprendizaje necesitará disolver esquemas mentales derivados de la cotidianidad en instituciones de estructura fragmentada y sus consecuencias en las relaciones interpersonales: la falta de participación, dificultades en el diálogo, desmotivación y falta de compromiso... Una estrategia que puede incentivar el desarrollo del trabajo en equipo es la de generar una estructura y modalidad de trabajo denominada trabajo por proyectos. La noción de proyecto implica, ante todo, una dinámica de proyección, un cúmulo de creatividad de visión y de voluntad de cambio de un problema o conjunto de problemas específicos. La resignificación de los espacios de reunión es una estrategia potente para propiciar un trabajo en colaboración. Luego, conviene mencionar que existen diferentes técnicas para la recolección de la información o para hacer el diagnóstico de la dinámica y funcionamiento de los equipos. Como por ejemplo: - Test de Percepción del Funcionamiento Organizacional 3.9. Test de Percepción del Funcionamiento Organizacional Es un instrumento que sirve para identificar la dinámica y funcionamiento de los equipos de trabajo dentro de la organización, y con ello detectar necesidades de capacitación y de intervención. Una vez que se tenga la información se puede poner en práctica un programa de intervención de acuerdo con las necesidades identificadas. Índice 30 Copyright SENA © - 2013 FF-ORG Test de Percepción del Funcionamiento Organizacional (Aguilar & Vargas, 2008) Instrucciones: A continuación se presentan una serie de situaciones que pueden ocurrir o no en su organización. Responda, anotando un número en la columna que corresponda a la frecuencia en que le pase a usted, según la escala que está a la derecha. 1. Se toman decisiones para cosas importantes de la organización ___ 2. En mi trabajo predomina la armonía. ___ 3. En mi trabajo cada uno cumple sus responsabilidades. ___ 4. Las manifestaciones de aprecio forman parte de nuestra vida cotidiana. ___ 5. Nos expresamos sin insinuaciones, de forma clara y directa. ___ 6. Podemos aceptar los defectos de los demás y sobrellevarlos. ___ 7. Tomamos en consideración las experiencias de otras organizaciones ante situaciones diferentes. ___ 8. Cuando alguien de la organización tiene un problema los demás ayudan. ___ 9. Se distribuyen las tareas de forma que nadie este sobrecargado. ___ 10. Las costumbres de la organización pueden modificarse ante determinadas situaciones. ___ 11. Podemos conversar de diversos temas sin temor. ___ 12. Ante una situación laboral difícil somos capaces de buscar ayuda en otras personas. ___ 13. Los intereses y necesidades de cada cual son respetados por los demás compañeros de trabajo ___ 14. Nos demostramos el aprecio que nos tenemos. ___ Total: _____ Casi nunca = 1 Pocas veces = 2 A veces = 3 Muchas veces = 4 Casi siempre = 5 FF-ORG Test de Percepción del Funcionamiento Organizacional (Aguilar & Vargas, 2008) Instrucciones: Obtenga el puntaje total, luego divida el puntaje total sobre el número de encuestados por 5 y multiplique el resultado por 100. Finalmente, para obtener el Índice 31 Copyright SENA © - 2013 puntaje por áreas sume los reactivos que se indican en la tercera columna y divida entre 2. *Aguilar Morales y Vargas Mendoza (2010). Adaptado de la prueba desarrollada por De la Cuesta, D., 1994. TABLA 6. Test de percepción del funcionamiento organizacional Índice TABLA 6. Test de percepción del funcionamiento organizacional 32 Copyright SENA © - 2013 4. ÉTICA EN LAS ORGANIZACIONES Las organizaciones o empresas son espacios constituidos y estructurados donde surgen innumerables interacciones entre los seres humanos, esto con el objetivo de llevar a cabo una misión o meta productiva y/o existencial, que puede ser grupal o individual. “Una organización solo existe cuando dos o más personas se juntan para cooperar entre sí y alcanzar objetivos comunes, que no pueden lograrse mediante iniciativa individual” (Chiavenato, 1994, p. 36). Dichos espacios permiten resultados positivos y productivos solo sí se actúa de manera conjunta, sistémica, organizada y permitiendo el desarrollo integral de las potencialidades de los seres que la constituyen; y conservando una perspectiva del ser humano como un ser dotado de necesidades existenciales, de subsistencia, protección, Índice Imagen 12. Para garantizar un comportamiento ético, la mayoría de las organizaciones han optado por crear ciertos códigos internos para combatir la corrupción, el acoso laboral y la difamación. 33 Copyright SENA © - 2013 afecto, entendimiento, participación, creación, libertad, identidad y ocio; que se puede satisfacer dentro de la organización o empresa o con el apoyo de ella. Para complementar lo dicho atrás Carvajal Peña (2000), expresa: Se debe destacar que el logro de esos objetivos comunes sólo puede concretarse sí las personas que interactúan en las organizaciones, establecen un contrato psicológico lo suficientemente fuerte que les permita desenvolverse en la misma, actuando de manera armónica con las normas, valores, estilos de comunicación, comportamientos, creencias, estilos de liderazgo, lenguajes y símbolos de la organización. Además, contempla que: Para lograr los resultados anhelados por la organización se debe tener en cuenta que, las relaciones interpersonales al interior de ella deben estar dirigidas, reglamentadas y claramente definidas en concordancia con los objetivos misionales de la misma; y que la dirección de personas es una actividad que requiere gran atención, concentración y conocimiento de la raza humana, puesto que las personas son distintas, dinámicas, fluctuantes, bellas, armónicas, pero también pueden ser estáticas, desequilibradas, estresadas. Sin embargo, nos encontramos con dos preguntas fundamentales, ¿Por qué es importante dirigir, reglamentar y definir las relaciones interpersonales dentro de una organización? Y ¿Cómo lograr dirigir, reglamentar y definir las relaciones interpersonales dentro de la organización? Dos preguntas que todo líder, empresario, gerente, director se debe hacer para dirigir conscientemente su empresa o equipo de trabajo, y así alcanzar los resultados que se propone. Una perspectiva ética dentro del contexto laboral en la gestión del talento humano y la dirección de personas, en primer lugar, debe promover el cambio del esquema, idea Índice Índice 34 Copyright SENA © - 2013 y percepción social, que permea las mentes de los sujetos, sobre el empleo y el trabajo, el cual se concibe como una tarea obligada, rutinaria y que se debe hacer únicamente como una forma de conseguir dinero. El empleo, que incluye el trabajo en una organización, es una tarea que permite cultivar virtudes, habilidades, destrezas, superar dificultades, todo a la luz del conocimiento y la actividad productiva y creadora. Sobre el tema, Fromm (1991), dice: En cualquier tipo de tarea creadora, la persona que crea se une con su material, que representa el mundo exterior a él. Sea un carpintero que construye una mesa, un joyero que fabrica una joya, el campesino que siembra el trigo o el pintor que pinta una tela, en todos los tipos de trabajo creador el individuo y su objeto se tornan uno, el hombre se une al mundo en el proceso de creación. Sin embargo, esto sólo es válido para el trabajo productivo, para la tarea en la que yo planeo, produzco y veo el resultado de mi labor. Actualmente en el proceso de trabajo de un empleado o un obrero en la interminable cadena, poco queda de esa cualidad unificadora del trabajo. El trabajador se convierte en un apéndice de la máquina o de la organización burocrática. Ha dejado de ser él, y por eso mismo no se produce ninguna unión aparte de la que se logra por medio de la conformidad. La unidad alcanzada por medio del trabajo productivo no es interpersonal; la que se logra en la fusión orgiástica es transitoria; la proporcionada por la conformidad es sólo pseudounidad. Por lo tanto, constituyen meras respuestas parciales al problema de la existencia. La solución plena está en el logro de la unión interpersonal y la fusión con otra persona, en el amor. Índice 35 Copyright SENA © - 2013 Ese deseo de fusión interpersonal es el impulso más poderoso que existe en el hombre. Constituye su pasión más fundamental, la fuerza que sostiene a la raza humana, al clan, a la familia y a la sociedad. La incapacidad para alcanzarlo significa insania o destrucción –de sí mismo o de los demás-. Sin amor, la humanidad no podría existir un día más. Sin embargo, si llamamos «amor» al logro de la unión interpersonal, nos vemos frente a una seria dificultad. La fusión puede lograrse en distintas formas –y las diferencias no son menos significativas que lo que tienen de común las diversas formas del amor-. ¿Deberíamos llamar amor a todas ellas? ¿O tendríamos que reservar la palabra amor únicamente para una forma específica de unión, una forma que ha sido la virtud ideal de todas las grandes religiones y sistemas filosóficos humanísticos en los cuatro mil años de historia occidental y oriental? Así que la tarea de todo empresario, líder de una organización y sus colaboradores, será dar una perspectiva ética al trabajo, al empleo, una acción amorosa, que les permita a todos llegar a cumplir cada una de sus metas y anhelos existenciales en un espacio denominado organización o contexto laboral. Índice 36 Copyright SENA © - 2013 GLOSARIO Conflicto: Es el fenómeno que se da cuando dos o más ideas, perspectivas o puntos de vista son contradictorios y que no pueden ser conciliadas; al menos no fácilmente. Allí intervienen conductas y emociones en defensa, ataque e imposición de las ideas en contradicción. Se debe contemplar como un fenómeno inevitable dentro de las relaciones humanas, puesto que los seres humanos somos diferentes, tenemos percepciones distintas del trabajo. Por lo tanto no es posible, ni adecuado evitarlo u omitirlo. Esto se manifiesta en cualquier contexto dentro de las interacciones humanas, posiblemente por una comunicación pobre, por la búsqueda de poder, liderazgos inadecuados, cambios en las estructuras o dinámicas laborales, desconfianza o insatisfacción. En nuestro caso sería por insatisfacción laboral, competencia por recursos limitados, límites ambiguos en los puestos de trabajo, incompatibilidad entre la misión y visión organizacional con la de cada empleado. Empatía: Es la capacidad de comprender al otro aunque no necesariamente se esté de acuerdo con él o se acepte totalmente su punto de vista. La empatía nos conduce al arte de la comunicación. Una persona que tiene empatía puede expresarse mejor porque tiene la capacidad de entender al otro. Índice 37 Copyright SENA © - 2013 Feed-back: Es una forma de mejorar la comunicación en la cual se debe estimular a los empleados y gerentes a criticar en forma constructiva asegurándose que todo lo que se comunique es tomado en cuenta y que los problemas son corregidos y mejorados. Paráfrasis: Es una técnica para mejorar la comunicación en la cual repetimos las mismas palabras que hemos escuchado sin ironía o mala intención. Sin embargo, se debe evitar interrumpir. Distintas opciones son: Lo que dices es…, He comprendido que…, Resumiendo…, Entiendo que… Refuerzo Positivo: Es una herramienta que nos lleva a mejorar la comunicación en la cual se intenta alentar a nuestro interlocutor para que continúe hablando con frases o palabras como: sí, de acuerdo, muy bien, estupendo, desde luego, vale, entiendo, ya, escucho. Silencio: Es una herramienta para mejorar la comunicación que nos recomienda detenernos antes de responder. Muchas veces, si espera antes de responder, nuestro interlocutor continuará hablando y le brindará más información que puede resultarle útil o interesante. Índice 38 Copyright SENA © - 2013 Técnica de trabajo en equipo: La función y misión es fomentar la cohesión en las relaciones humanas que se establecen dentro de la organización, por medio de actividades y estrategias. Todo ello con el fin de promover equipos de trabajo eficaces y efectivos, a partir de la conexión con las metas de la organización, el desarrollo del compromiso y la responsabilidad, para generar satisfacción intrapersonal, interpersonal, intergrupal y con la organización. Tensión: Alteración en el estado anímico de un individuo, grupo o masa. Índice 39 Copyright SENA © - 2013 BIBLIOGRAFÍA Fromm, Erich (1991). El arte de amar. Editorial Paidós. Barcelona, España. 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