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Sistemas e Processos de Produção- Universidade de Sorocaba, 23 de maio – 1º semestre de 2013UNIVERSIDADE DE SOROCABA Engenharia de Produção Sistemas e Processos de Produção Estudo de Cases – Comparativo André Dos santos Leandro Siqueira Reginaldo Afonso Alarcon Anderson Oliveira Gedson Silva (00068824 /Eng. Produção) (00065794/ Eng. Produção) (00073747 /Eng.Produção) (00000000/Eng.Produção) (00000000/ Eng.Produção) Prof. MSc.Eng.Délvio Venanzi Sorocaba/SP 2013 Sistemas e Processos de Produção- Universidade de Sorocaba, 23 de maio – 1º semestre de 2013 Tarefas (Cálculos) 1-Uma empresa de porte médio instalou um sistema CAD, cuja depreciação é de $10000,00/ano. No primeiro ano de operação as economias de pessoal no setor de engenharia foram desprezíveis, mas o número de novos trabalhos conseguidos pela empresa aumentou consideravelmente, passando a receita de $1000.000,00 para $1,25 milhão. Também houve uma redução nas despesas de viagens dos vendedores de $20.000,00 no primeiro ano, decorrente da diminuição das reclamações dos clientes. Considerando que o valor total dos inputs no ano anterior à instalação do CAD foi de $100.000,00, determine o seu efeito na produtividade da companhia.(Tarefa) Resposta: Receita=+$250000,00 Despesas= -$20000,00 Depreciação= $10000/ano Logo, houve um aumento de companhia. 38,89% na produtividade na 2-A Johnson Industries recebeu um contrato para desenvolver e produzir quatro receptores/transmissores de longa distância e alta intensidade para telefones celulares. O primeiro consomiu 2000h de MO e $39000 de peças compradas e fabricadas, o segundo, 1500h MO e $37050 em peças, o terceiro 1450 h de MO e $31000 em peças e o quarto 1275 h e $ 31492 de peças. A Johnson foi solicitada a apresentar uma proposta para um contrato de continuidade para outra dúzia de unidades de receptores/transmissores. Qual seria a estimativa de custos e de tempo pela Johnson para as 12 unidades (Há duas CA- MO e peças). Resposta: 1ºPasso: CA de MO 1=>2= Sistemas e Processos de Produção- Universidade de Sorocaba, 23 de maio – 1º semestre de 2013 2=>4= =Média (CA)=80% 2ºPasso-:CA de peças($) 1=>2= 2=>4= =Média (CA)=90% 3ºPasso: Fator Tabela acumulativa 80% MO=> .)3,142=5,778 T12=2000 5,778=11556 h. 4ºPasso:Custo peças Fator Tabela acumulativa.(CA=>90%) MO=> TN=T1.CA Custo=39000 8,484=$330.876 3-A Lambda entrou na concorrência e ganhou um contrato para produzir duas unidades de protótipo de um novo tipo de computador, baseado em ótica a laser e não em bits binários eletrônicos. A primeira unidade produzida pela Lambda consumiu 5000h e $250000 de material, uso de equipamento e suprimentos. A segunda unidade precisou de 3500h e $200000 de materiais, uso de equipamento e suprimentos. A MO custa $ 30/h. Pergunta: A Lambda foi solicitada a apresentar uma licitação de 10 u adicionais assim que a segunda unidade fosse concluída. Sistemas e Processos de Produção- Universidade de Sorocaba, 23 de maio – 1º semestre de 2013 Resposta: -CUSTO Custo= Fator tabela: TN12=7,2268 TN2=1,8000 Custo=5,4268 250000=$1356700 -MO TN-MO= TN=5,5013-1,7000=3,8013 TN-12=3,8013 5000=19006,5 h. 4-(Petrônio) A fábrica de móveis Alvorada tem, entre seus equipamentos de uso diário, uma serra circular considerada um equipamento crítico em seu processo produtivo. Quando a serra quebra ou apresenta defeitos, se gasta em média um dia de reparo. Num dado ano, a fábrica operou 255 dias e a serra (em condições normais é ligada duas vezes/dia- 7: 00hs e as 13:00h), apresentou defeitos cinco vezes. Determinar a confiabilidade, razão de falhas e o TMEF da serra no ano.. Hipótese: Se a serra apresentar defeito no período da manhã, só será ligada novamente no período da tarde do dia seguinte). Resposta: TTD= TNO= FR= => TMEF R= ⁄ hs/ano = ⁄ Confiabilidade=>R=99,7% Resposta: 0. pode ser adicionada uma chave que transferiria automaticamente o sistema para o componente de backup.000015=>0.97 e 0.98. 23 de maio – 1º semestre de 2013 5-Um engenheiro projetista de produtos precisava avaliar se um componente redundante se justifica do ponto de vista de custo em um determinado sistema.999985=>99.Universidade de Sorocaba.00.95.  Custo esperado de falha (sem backup) = R:  Probabilidade do backup não funcionar = R:  Custo da falha de backup= R: =Vantagem. Em caso de incêndio. O sistema em questão tem um componente de importância fundamental. A um custo de $100.99% . A falha do sistema envolveria um custo de $ 20. com uma probabilidade de funcionamento de 0.99. qual é a probabilidade de que seja emitido um alarme? Obs:Um sinal de alarme não seria emitido se todos os três falhassem. 5-Um hospital tem três sistemas independentes de alarme de incêndio. 0.0015%  P (aviso de alarme) = 0.000015  P (nenhum funcionar) = 0.Sistemas e Processos de Produção. Verifique se o backup deve ser adicionado ou não.000. na eventualidade de ocorrer uma falha. se a probabilidade de funcionamento do componente de backup também for de 0.98. Adotar como probabilidade de funcionamento da chave =100%. com probabilidade de funcionamento de 0. 00. produzir apenas o necessário. e também de maneira a evitar a interrupção do processo produtivo. com o tempo perdido em transportes dispendiosos e complexos.Introdução. reduzindo custos consideravelmente. ou seja. e pondo-as em pratica. ênfase extrema na qualidade. Antes disso. 2. e melhorando a qualidade cada vez mais. Podendo excluir o máximo de risco em falhas. Mas.1 Fordismo . 23 de maio – 1º semestre de 2013 Tarefas dos Cases Artigo CMCIIA – Fazer um comparativo desses arranjos na IA. a produção era praticamente artesanal.Universidade de Sorocaba. com o Fordismo. diminuindo drasticamente os custos logísticos e a necessidade de amplos espaços físicos para armazenar todo o estoque.Revisão Bibliográfica. 1. Essas são as principais características iniciais do JIT. E principalmente. investimento maciço em tecnologia da informação. e o tempo desperdiçado no processo encarecia demasiadamente a produção. Nessa pesquisa. Passados alguns anos. ao decorrer dos anos. No inicio do século XX. que ao invés de produzir em grandes lotes. Práticas como: redução de custos com a eliminação da produção em escala que gerava um estoque desnecessário. passa a usar pequenos lotes. 2. assim como no caso do consorcio modular. o condomínio industrial surgiu da necessidade da empresa estar trabalhando diretamente em conjunto com seus fornecedores e consequentemente diminuir custos logísticos desnecessários e evitar o atraso do processo. novas estratégias foram adotadas para obter-se um melhor aproveitamento desse tipo de arranjo.Sistemas e Processos de Produção. com o mercado tornandose cada vez mais competitivo e o desperdício extremamente prejudicial. Henry Ford acertou ao inovar utilizando o modelo proposto por Taylor. surgiu o toyotismo idealizado por Taiichi Ohno com um modelo totalmente diferente do “engessado” americano. assim como a robotização de boa parte do processo. no qual os fornecedores são integrados à planta produtiva da empresa cliente. Ford desenvolveu um modelo extremamente inovador para a época. visando a demanda do mercado. irão ser analisados alguns casos de montadoras nacionais que introduziram os atuais arranjos produtivos nas suas linhas de produção que serão comparados com modelos anteriores que tinham o fordismo como base principal. 1 Origem do Fordismo O desenvolvimento do processo de produção industrial em escala teve como antecedente ao modelo fordista pela concepção das idéias de Taylor. além da redução dos custos e a desvinculação dos trabalhadores métier. p.Universidade de Sorocaba. 1995). 113). p.Sistemas e Processos de Produção. Do trabalho desenvolvido por Taylor. em Bibliografias (1998.Produção em série . Ford consegue por em prática de forma impressionante e criativa na produção industrial. p. uma vez que disso se encarregavam seus superiores hierárquicos. Concentrando-se nas tarefas manuais. 20). coloca como “o processo fordista de produção caracterizava-se pela economia de movimento dos trabalhadores o que resultava na diminuição do tempo de espera entre uma tarefa e outra”. 23 de maio – 1º semestre de 2013 A fim de superar a produção de tipo artesanal. “A linha de montagem consiste de uma esteira que passa à frente dos trabalhadores sobre a qual são sucessivamente adicionados preços ou subconjuntos que encontram estocados perto do trabalhador” (MARQUES. Mas não era o suficiente. “O modelo de desenvolvimento fordista parte de uma revolução nas condições de produção e de trabalho (o taylorismo e o fordismo como princípios de organização do trabalho) no setor de bens de consumo”. Mais do que uma disciplina do trabalho.1. A flexibilização da produção pode ser verificada da seguinte forma: . “A palavra -chave para a produção em massa é a simplicidade”. Harvey. o regime fordista adotou o princípio taylorista básico da separação entre trabalho intelectual e trabalho manual. Nas palavras de Benko (1999. enquanto o segundo caberia aos trabalhadores no chão da fábrica. visando à máxima economia de tempo. um padrão de conduta aos trabalhadores (Gramsci. Inspirado numa indústria de conserva que utilizava uma esteira rolante para dar sequência a produção. pois a velocidade da produção não era proporcional a demanda por veículos. Altvater. Assim. Ford adotou a ideia e a fez em sua fábrica. p. Taylor e Ford propunham uma ética. o trabalho deveria seguir uma rígida norma de movimentos. Os trabalhadores foram concitados a não pensar. Agora quem dita o ritmo da produção é o capital e não o trabalho. Ford dizia. 1994.Aceitação de certo nível percentual de defeito . Marques (1987. 2. 19) cita a contribuição de Taylor para a simplificação do trabalho levando em conta parcelização com aumento intensivo da produção. Assim. p. 1987. onde a organização do trabalho é essencial a produção. reservando o primeiro exclusivamente aos diretores e gerentes. 3). 21). Já Godoy (2002. 1949. Salários rígidos: inflexibilidade de acordo com o operário e a indústria.34 para 5 dólares por dia. 23 de maio – 1º semestre de 2013 .000 unidades. 115). Em 1913 um automóvel era montado em 8. a fabricação foi para 300. 96 97). como Henry Ford. Em 1923 chegou a 1. . Benko (1999. ou seja.Hierarquia formal: o dono da fábrica é o patrão. 2002 apud TAUILE. a crise do fordismo intensificava-se e um novo modelo produtivo começava a surgir. e a montagem de motores de 9 horas e 54 minutos para 5 horas e 56 minutos”.Em 1903 a Ford fabricava 1. repetição e destreza. estavam dando maior atenção à indústria.Sistemas e Processos de Produção. com a linha de montagem. “Em 1914. usando dados como a taxa de crescimento. . O modelo keynesiano vai cedendo lugar para o neoliberalismo. Ford elevou os ganhos diários de 2. o mesmo automóvel era montado em 1. p. variação nos preços dos bens e serviços.19 minutos. evolução da demanda e nos volumes produzidos e análise dos . economias de escala. p. quando as vendas começaram a decolar.Universidade de Sorocaba. p. . Resultado: motivação dos operários.Economia de escala: a iniciativa de partir para a produção em larga escala coincidiu com o momento em que os banqueiros. No trabalho de Marques (1987.700 veículos. No ano de 1914. (GODOY.Trabalho sob forma de especialização.Sindicatos fortes: grande união operária e oferta de emprego razoável. . 24). tecnologias de ponta. . “Ford conseguiu em pouco tempo reduzir a montagem do chassi de 12 horas e 8 minutos para 1 hora e 33 minutos. 1988.900. . Um modelo com padrão flexível e diversificado era a solução.2 Toyotismo No início dos anos 1970.000 unidades”. Com isso. Assim: . 2. Em 1923.56 minutos.Utilização de esteiras rolantes.Tecnologia eletro-mecânica O trabalhador era considerado de baixa qualificação para que numa necessidade fosse fácil a sua reposição sem perda na eficiência do processo produtivo. rotina.Sistema intensivo de mão-de-obra. que vai ao encontro com um mercado interno saturado a procura de mercado externo muito competitivo. o modelo fordista trouxe: . antes limitados aos financiamentos das estradas de ferro. o absenteísmo caiu em torno de 85% e criação de novos consumidores para seus próprios carros. 105-106) O novo padrão tecnológico iniciou-se nos anos 1980 e teve como objetivo contornar a crise econômica e social que se instalava a nível mundial. 1994. p. 23 de maio – 1º semestre de 2013 ciclos econômicos. 30). fundamentalmente. “A essência do sistema – determinado por sua „intenção‟ fundadora – é apresentada por Ohno como consistindo na concepção de um sistema adaptado à produção em séries restritas de produtos diferenciados e variados. que significa „cartaz‟.. criaram estratégias neoliberais que.. enxugando o excesso de pessoal e trazendo a flexibilização da produção. dos grupos de interesses e dos governos. a terceira revolução industrial que trouxe a microeletrônica como sinônimo de inovação tecnológica associada a pesquisa e desenvolvimento. p. associadas à ação dos monopólios. entre os dois métodos e logo também a especificidade e a singularidade da intenção que presidiram a formação do método Toyota. 1994.] há atrás do estoque o excesso de equipamento” (Idem.Universidade de Sorocaba. Ohno dá um passo gigantesco neste assunto. “Atrás do estoque há um „excesso de pessoal‟ [. dos sindicatos.Sistemas e Processos de Produção. 1999. centristas ou social-democratas. a idealização de Taiichi Ohno inverte o conceito americano de produção em escala para redução de custo.” Mudanças organizacionais na linha de produção levaram a criação de um novo paradigma. .] Partindo desse diagnóstico.. As expectativas irracionais dos consumidores e assalariados. foi originado de um sistema de supermercado. Grandes séries de produtos rigorosamente idênticos contra séries restritas de produtos diferenciados. A „fábrica mínima‟ derrubou barreiras que ocultavam custos onerosos a fabricação. O método Kan-Ban. ao funcionamento do mercado. Assim surgiu o „espírito Toyota‟. constituíram outros tantos entraves. sob roupagens conservadoras. p. [. o coração da oposição central. a informação imperfeita e as interferências nos mecanismos de mercado.. 31). intensivo em capital. como o estoque. substituíram as estratégias do Estado-providência keynesiano na maioria dos países. catalogados como tais. Para Coriat (1994. sucintamente. eis. tecnologia. embora pareça simples vai direto ao problema. (Idem. aí. informação e conhecimento. 32-33). Assim para alguns autores neoclássicos identificaram as dificuldades encontradas com as imperfeições do mercado. Como exemplo. que além de exigir certa e complexa organização (logística) também contém um excessivo número de pessoal. p. pois a solução. Assim a fábrica mínima tem o objetivo de atingir o estoque zero (Kan Ban). como necessidade de uma fábrica „magra‟ para a racionalização do trabalho. (CORIAT. O novo paradigma agora é intensivo em capital.Administração pelos olhos (Andon).Investimento maciço em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) e Ciência e Tecnologia (C&T).] Essas normas de produção procuram basicamente atender a quatro requisitos: que a produção ocorra com a redução sensível do estoque em processo. Para Marques (1987. e sim o investidor.Universidade de Sorocaba.. ou seja. . o uso da organização taylorista/fordista do trabalho. .Redução e/ou eliminação de custos de manutenção.Atividade por grupo de trabalhadores multiqualificados (equipe). que incorporou a ideia de empresário inovador era um funcionário. Exemplo: Ohno. o novo padrão tem como características principais: .Princípio da troca rápida de ferramenta (ferramentas padronizadas). portanto. informação e conhecimento. 56) Resumindo. a utilização da microeletrônica tem resultado na separação de problemas de estrangulamento e na extensão da linha para setores que antes não eram assim organizadas. . A microeletrônica vem responder a essas necessidades. o Kan-Ban se apresenta antes de mais nada como uma revolução nas técnicas de controle do processo de fabricação e encomendas e de otimização do lançamento das fabricações. . . Assim sendo. que a organização da produção e do trabalho permita um maior controle sobre a produção e que haja redução substancial do tempo necessário à produção. . . 23 de maio – 1º semestre de 2013 O princípio aplicado por Ohno foi o seguinte: o trabalhador do ponto de trabalho posterior (aqui tomado como „cliente‟) se abastece sempre que necessário..] No fundo. A microeletrônica é a grande responsável pela inovação tecnológica juntamente com as telecomunicações. .Produção em tempo real: just-in-time. .Zero percentual de defeito (Poka Yoké) é aceito.Controle de estoque: Kan-Ban. que o aparelho produtivo seja flexível. o lançamento da fabricação no posto anterior só faz para realimentar a loja (a seção) em peças (produtos) vendidas.Flexibilização: esforço em descobrir novos segmentos de mercado. 7 e 54). [. isto é. . (Idem.Sistema de parcerias: cooperação intrafirmas e com universidades. 1994.Sistemas e Processos de Produção. p. aprofundando. . qualidade total. . a tecnologia eletro-eletrônica (informatização e robotização).Sistema poupador de mão-de-obra hierarquia informal: o dono da fábrica não é o patrão. . [. p. O patrão é um funcionário altamente qualificado para assumir cargos de chefia administrativa..Linha de montagem com ênfase na atividade organizacional.. de peças („os produtos comprados‟) no posto de trabalho anterior (a seção). A principal lição que Ohno deixa é que não se pode mais produzir em massa e colocar a disposição do comprador. com inovação e invenção.Trabalhadores multifuncionais. 2. analisando cada etapa que se segue. custos reduzidos custos e desperdícios (customização) Produtos uniformes Produtos diversificados e especializados Preços com pouca margem de Preços competitivos barganha . p. .3.Toyotismo e a miscigenação de sistemas produtivos 2. flexível.3 Fordismo . No Quadro 1 são ilustrados os paradigmas entre fordismo e toyotismo. . altos Sem estoques. 23 de maio – 1º semestre de 2013 . com o auxílio dos softwares CAD (computer aided design) e CAM (computer aided manufacturing). Para Marques (1987. e onde o controle sobre o trabalhador é mais intenso”. ou seja. qualificados e adaptáveis a mudanças (promoção da desespecialização).Terceirização: passar para terceiros a etapa industrial onerosa em custos. ou seja. QUADRO 1 – FORDISMO E TOYOTISMO INDÚSTRIA AMERICANA INDÚSTRIA JAPONESA (fordismo) (toyotismo) Produção em massa (série) em Produção enxuta em forma forma rígida flexível Geração de estoques. . a partir de informações de que existem encomendas passa-se a iniciar o processo produtivo com instruções que se estendem das montadoras aos fornecedores. intensiva em mão-de-obra ou atividades operacionais de difícil redução de custo. que na explicação schumpeteriana vem a ser a Destruição Criadora que troca o velho pelo novo. O que diferencia o modelo fordista do modelo toyotista é a Organização da Produção.Universidade de Sorocaba.Sindicados fracos: pouco poder de barganha devido ao desemprego estrutural. . 5).a incorporação do chip: máquina-ferramenta de controle numérico (robô). . na indústria automobilística.Responsabilidade social com ênfase na valorização do meio ambiente. mas sim o inverso.Salários flexíveis: remuneração proporcional a competência e produtividade. individualização dos salários. onde é significativa a economia de capital fixo e circulante.1Fordismo versus Toyotismo.Sistemas e Processos de Produção. “o resultado disso é o aparecimento de uma fábrica moderna. Ao mesmo tempo. o recurso ao JIT foi consideravelmente contido.2 Miscigenação de sistemas de produção A organização japonesa do trabalho representa um dos elementos concretos do processo de globalização capitalista. 3. Em primeiro lugar. A fusão de elementos heterogêneos ou a miscigenação de sistemas diferentes constitui o fenômeno mais comum (Humphrey. Todavia.1 Volkswagen em São Bernardo do Campo-SP: .Sistemas e Processos de Produção.3. preferindo estratégias diferentes com ênfase na tecnologia de vanguarda. conforme o meio em que ocorre. 1995). particularmente com referência a gargalos de tráfego. Finalmente. 23 de maio – 1º semestre de 2013 2. Não cabe registrar a reprodução do modelo exclusivamente em face de casos que manifestam pureza absoluta ou em alto grau. como a Nissan. A recessão forçou as empresas japonesas a cortar horas extras e a reduzir a contratação de empregados temporários. Fleury & Leme Fleury. atenuaram notavelmente vários dos seus elementos em face da recessão cíclica que castigou a indústria japonesa de 1991 a 1995. estreitando o espaço concedido às economias de escopo em favor das economias de escala. Em geral. está fora de dúvida a constatação de sua difusão em países numerosos e variados pelo nível de desenvolvimento econômico. em especial com relação ao fordismo. Dilatou-se também o prazo para lançamento de novos modelos de carros. contrariando a tendência anterior no sentido da sucessão abreviada de modelos.1Principais mudanças de alguns arranjos produtivos nacionais da atualidade em relação ao fordismo: 3. bem como a remanejar e reduzir os postos de trabalho vitalícios. Qualquer que seja a apreciação que dela se faça. obrigou-as a diminuir o leque de modelos diversificados. Em segundo lugar.Comparativo entre modelos produtivos(IA) 3.1. é indispensável observar que semelhante difusão não se dá sem adaptações pronunciadas. mostraram-se refratárias aos seus métodos. as montadoras promoveram o enxugamento do pessoal (downsizing)e demonstram maior cautela com investimentos comprometedores em tecnologia(Posthuma.Universidade de Sorocaba. as próprias fábricas que adotaram o sistema.não se verificou a adoção unânime do toyotismo fora da empresa que lhe emprestou a denominação. Concorrentes da Toyota. 1995. em face dos problemas logísticos provocados pelos fornecimentos muito freqüentes. 1993). mesmo no setor automobilístico do próprio Japão. Pois ao contratar seus funcionários. Mas em relação a remuneração.2 Volkswagen em Taubaté-SP: Volkswagen nos anos 90 no Brasil. além da automatização de grande dos processos em sua linha de montagem. mesmo não utilizando o JIT como um todo por seus fornecedores. hierarquia formal. e novas filosofias para melhora-las eram demasiadamente complexas de serem implantadas. Portanto. além disso.1. a sistema tem muitas variantes. Ou seja. e assim por diante. competitividade baixa. essa planta produtiva foi umas das três implantadas pelo planejamento empregando a automatização. uma parte dos fornecedores emprega o sistema de entrega JIT. a logística é muito mais eficiente se comparada ao fordismo. outra parte necessita de um operador logístico para dar continuidade ao processo. visando uma planta flexível e livre de praticas defasadas e plantas ultrapassadas. o que possibilita à gestão da empresa desenvolver projetos de melhorias com certa facilidade quando necessitar. ou seja. Além disso. Mas devida a complexidade operacional.Sistemas e Processos de Produção. Em se tratando de logística. pois não leva em conta o desempenho . substituindo boa parte da antiga e defasada linha produtiva. e. é possível dizer que a planta produtiva da montadora utilizava praticas antigas difundidas na época do fordismo. custos elevados. talvez ainda seja utilizada a modelo anterior.seguindo apenas a diretriz do mercado. 3. que tinha como caraterísticas principais: a inflexibilidade do sistema. Como é possível notar. iniciar um projeto do zero. Assim como. ficando sob seus fornecedores a responsabilidade de efetuarem a entrega por meio de módulos que constituem o processo produtivo com um todo. não era dada a atenção necessária a qualidade na produção . pois a empresa mudou drasticamente a forma de produzir. 23 de maio – 1º semestre de 2013 Essa unidade da Volkswagen em São Bernardo foi ícone industrial por décadas. a empresa conta com boa parte dos seus fornecedores produzindo . houve todo um Ao contrario da situação anterior. A montadora optou por novas politicas e a restruturação da sua linha de montagem. e um moderno sistema modista permitindo a empresa uma competitividade interessante. a empresa pôde seleciona-los de acordo com o perfil desejado. procurando eliminar seus pontos fracos e aumentar consideravelmente a sua competitividade. por que utiliza amplamente a robótica e a automação.Universidade de Sorocaba. neste caso essa fabrica tem uma distancia drástica em relação aos modelos produtivos que tem como base o fordismo. a utilização da microeletrônica em massa. a robótica. Houve a necessidade de uma mudança radical no seu sistema produtivo. isso significa que ao ser instalada. tendo como modelo conceitual o sistema de condomínio industrial. 3. 3. é que esta planta produtiva possui um moderno sistema logístico. permitindo à empresa produzir diversas opções de modelos. como esta no Paraná onde estoques foram „banidos”. Portanto se pegarmos como base o fechado modelo Keynesiano juntado com os princípios fordistas. o que os possibilita uma produção enxuta e com gastos reduzidos. sem elevar custos e a complexidade da produção. Empregando um atualizado JITS.Universidade de Sorocaba.4 Volkswagen em Resende-RJ: Pioneira no setor de veículos de médio e grande porte a utilizar esse sistema de consorcio modular. para que seja possível reter esse funcionário.1. Através desse eficiente meio de comunicação. E ate mesmo no aspecto de recursos humanos. como é o caso de um sistema modulista. para que seja possível uma comunicação eficiente entre seus fornecedores que constituem o seu condomínio industrial.por meio dessa ferramenta fazendo com que a empresa e fornecedor se comuniquem em curtos períodos de tempo. vemos a reviravolta gigantesca entre este anterior.mas é responsável pelo . faz desta unidade um exemplo interessante de competitividade.1. essa planta produtiva possui equipamentos extremamente modernos para a indústria automobilística. além da automação como um todo e a flexibilidade da planta. é possível produzir com mais qualidade. a empresa tem como base os princípios de Ohno(princípios toyotistas). com o objetivo de mantê-lo quanto este alcançar um nível elevado de aprendizado. 23 de maio – 1º semestre de 2013 no sistema JIT.3 Volkswagen em São José dos Pinhais-PR: Destoando totalmente do formato horizontal instituído por Ford. A movimentação interna de produtos é feita por meio de operadores internos que “ligam” a empresa ao seu condomínio.Sistemas e Processos de Produção. isso pode ser feito. deslocando o componentes que fazem parte do processo de acordo com a necessidade da demanda em que a aquela unidade produz. e se for o caso corrigir o problema junto ao fornecedor antes que este interrompa o processo produtivo. e os atuais. que procura remunerar seus funcionários levando em conta seu desempenho e dedicação. Pois ela atua como empresa cliente. se for comparado a um arranjo produtivo mais tradicional. Utilizando maciçamente a tecnologia da informação. Além disso. com custos bem baixos se comparados ao modelo fordista. pois a empresa tem seus fornecedores localizados próximos a ela. produção enxuta juntamente a utilização de estoques mínimos e uma flexibilidade que permite a empresa garantir uma qualidade excelente a custo consideravelmente baixo. e a qualidade é extremamente enfatizada. esta no setor de RH que remunera e premia seus funcionários e colaboradores de acordo com seu desempenho e desenvolvimento dentro da empresa. além de uma produção mais eficiente e enxuta sem a necessidade de enormes estoques (comum no modelo tradicional). resultando em um caso extremo de terceirização. primeiramente a terceirização extrema (neste caso) permite à empresa uma redução de custos considerável. Partindo de um dos princípios toyotistas. para que esse projeto saísse do papel. 23 de maio – 1º semestre de 2013 suprimentos dos fornecedores participantes. o que inicialmente foi um choque. compartilham um vinculo a longo prazo. necessitando de operadores logísticos apenas para fazer essa integração entre modulistas em conjunto com um sistema de TI. permitindo entre ambos um relacionamento muito próximo. Por conta disso. além de incentivar a busca de . Foi preciso uma extrema quebra de paradigmas. além de um controle mais eficiente no caso de falhas produtivas.onde empresa e fornecedores. pois este alia praticas interessantes e bem inovadoras em alguns casos. assim como a desconfiança por da matriz em relação ao desenvolvimento de um produto sem a intervenção de projetistas americanos. mas que resultou em um bem sucedido arranjo produtivo.5 General Motors em Gravataí-RS: Sendo esta unidade produtiva um projeto desenvolvido 100% nacionalmente. o que permite reduzir ainda mais os custos com insumos necessários para a produção e o desenrolar do processo produtivo. sendo a eles cada vez mais permitido assumir funções de agregação de valor. tanto para General Motors do Brasil. um modelo popular. é possível ter melhor garantia na qualidade no produto. Indo em total contradição ao clássico modelo americano. Outra diferença. na maioria dos casos o contrato vai dura até o termino da produção do produto. Portanto. não levando em conta somente o custo financeiro.Universidade de Sorocaba.Sistemas e Processos de Produção. obtendo inclusive uma confiabilidade interessante por conta da empresa em relação aos seus fornecedores. como era o caso da maioria das empresas que utilizam ou utilizavam o modelo fordista. ocorrendo troca de know how entre empresa cliente e parceiros. e o gerenciamento da cadeia produtiva como um todo. 3. neste caso.1. Restando à Volkswagen a inspeção da qualidade e o desenvolvimento do produto. e aos utilizados anteriormente por representantes da GM brasileira. Um deles é o vinculo duradouro com seus fornecedores. responsável pelo controle e a comunicação entre as partes. é possível notar a enorme diferença desta planta produtiva em relação ao modelo desenvolvido por Ford. Sistemas e Processos de Produção. principalmente do que se diz em relação à dificuldades logísticas. inclusive sendo estes responsáveis em partes do sistema produtivo com o conceito de condomínio industrial. inclusive permitindo a alguns de seus fornecedores maior integração e agregação de valor.Universidade de Sorocaba. Um fator extremamente relevante. se formos comparar ao inflexível modelo de Ford.Além. de um sistema de produção flexível que permite estar em constante evolução tecnológica produzindo a um custo consideravelmente baixo. que por conta de um bem elaborado projeto desde seu inicio e até mesmo sua evolução com o decorrer dos anos. foi a evolução tanto da empresa em relação ao seu arranjo produtivo. e permitindo um avanço tecnológico entre ambos.tão pouco eram adaptadas ao condomínio industrial. assim como a responsabilidade . que vai desde sua relação muito próxima com seus fornecedores. e consequentemente acarreta no aumento de custos. faz com que este modelo seja produtivo e competitivo. o estoque mínimo. melhorando consideravelmente a relação custo-benefício e aumentando sua competitividade. oque seguramente difere do modelo fordista que relevava este aspecto de extrema importância. faz com essa seja a fabrica mais produtiva da GM. Além disso. inclusive utilizado pelos seus fornecedores .Fica claro. Ao analisarmos. o que torna o processo logístico demasiado complexo em alguns aspectos. certos componentes são produzidos fora do estado (Bahia). conforme a localização e a disponibilidade de módulos que integram a produção como um todo. assim como seus principais fornecedores. 23 de maio – 1º semestre de 2013 conhecimento e habilidades através de treinamentos e intercâmbio de informações. este modelo alia a integração e a participação dos fornecedores no mesmo espaço físico na planta produtiva da unidade. utilizando a contribuição de seus modulistas para a melhora do produto. a filosofia totalmente contraditória em relação ao modelo americano tradicional. oque foi sendo resolvidos conforme a necessidade de redução de custos no processo produtivo. existem muitos parceiros sistemistas localizados ao redor do parque industrial da Ford. que a maioria inicialmente não possuía experiência em trabalhar no sistema JIT.1. mas apesar de boa parte dos seus fornecedores seres sistemistas e estarem localizados próximos à planta produtiva. em grande parte por conta da infraestrutura deficitária nacional.6 Ford em Camaçari-BA: Utilizando um modelo de produção chamada Montagem Modular Sequenciada.Mas. podemos notar algumas características parecidas com o modelo fordista.a Ford por meio de um trabalho bem elaborado e sincronizado. O que fica visível neste caso. 3. O que pode impactar de forma negativa na qualidade do produto. mas a Ford soube sincronizar de forma eficaz toda uma logística e seu sistema produtivo. viu –se obrigada a implantar em suas linhas de produção o conceito dos modelos utilizados pelas suas concorrentes japonesas.Sistemas e Processos de Produção. é possível notar que existem algumas proximidades com modelo fordista tradicional. 4. No começo da década de 80. e é claro que os deixa mais próximos em relação a agregação de valores e melhorias na qualidade.Universidade de Sorocaba. tornando a negociação entre ambas as partes um tanto complexas e de certa forma obscura. esse aspecto pode variar muito. No Brasil. este arranjo é o que mais se aproxima do modelo americano. oque levou a indústria nacional a tomar medidas protecionistas para evitar o declínio do mercado brasileiro. 23 de maio – 1º semestre de 2013 destes em relação a solução de problemas. Em relação ao relacionamento com os fornecedores (incluindo modulistas). é claro que essa proximidade entre ambos não é possível (em relação aos modulistas). pois não presa de forma precisa para um vinculo duradouro e de confiança mutua. que torna a o processo produtivo viável e eficaz. em alguns casos. tornou-se inviável na década de 70 e 80.Mas. a indústria americana deparando-se com a dura concorrência nipônica. visando melhorar sua competitividade. tornandoa um tanto complexa. Obrigando as montadoras norte-americanas a pensar em estratégias para adapta-las às características das unidades que utilizavam anteriormente o “engessado” modelo fordista. e as vezes até prejudicar o andamento do processo produtivo Se analisarmos o arranjo produtivo como um todo. mas ai entra a importância da utilização do JIT pelos seus fornecedores. inclusive contou com a cooperação de seus fornecedores para a redução significativa do mesmo. por conta da conhecida inflexibilidade do modelo americano. . sendo a montadora inflexível e autoritária. porque a situação do mercado interno não era nada favorável. para que fosse possível produzir 250 mil unidades por ano. pois é condizente a com a condição de cada mercado. o que torna esta unidade bastante produtiva e competitiva. assim como o emprego da microeletrônica em massa. por conta da necessidade do alto emprego da tecnologia da informação e robotização.seja por opção da marca ou mesmo pela dificuldade em implantar tal projeto. No caso dos integrantes do seu condomínio industrial.levando em conta que na maioria dos casos não era possível implantar o toyotismo puro.Conclusão Se levarmos em conta a evolução e a inovação em um arranjo produtivo. pois estavam sendo sufocadas pelos produtos estrangeiros.br:8080/ri/handle/123456789/4071 http://www. 23 de maio – 1º semestre de 2013 Somente na década de 90.pdf http://www. Adaptando. mais baratos e com melhor qualidade.ufc.br/revista/volumes/2/Professores/Modelo%20Produtivos% 20Industriais. alguns modelos sistemistas foram sendo implantados em suas linhas produtivas.ufc.pdf http://www.feati.br/pdf/%0D/prod/v16n2/01. Assim.org.br/scielo. ZARA 1. fazendo com que estas agregue valor para a indústria. e menor propensão à falhas. é extremamente usual pela indústria automotiva nacional. para que estes tornassem viáveis para a empresa e o mercado nacional. é que as montadoras “nacionais” viram-se obrigadas a modificarem-se drasticamente suas plantas produtivas. Que atualmente.Setor Vestuário: .repositorio.php?pid=S010340141997000100017&script=sci_arttext&tlng=es http://www.scielo.pdf http://lipietz. o eficiente JIT de acordo com a necessidade e a região que estas empresas atuavam.net/ALPC/REG/REG_1987h-po. com a entrada do mercado internacional.abepro.br:8080/ri/bitstream/123456789/4071/1/2012_dis_r agomes. Referências http://www. alie produção a custos relativamente baixos juntamente com qualidade excelente. acima de tudo tornando-as competitivas em relação a outros mercados externos. A exemplo do ocorrido com as montadoras norte-americanas houve também adaptações de acordo com a necessidade e o planejamento destas empresas. O que resultou em modelos produtivos mistos. para torna-las mais produtivas e competitivas em relação ao mercado exterior.pdf http://www.br/biblioteca/ENEGEP1998_ART169.Sistemas e Processos de Produção.repositorio. portanto. que é o caso das plantas produtivas analisadas.scielo.com.Universidade de Sorocaba. Mas.pdf Artigo ZaraHMSCM – Comparar a estratégia do setor (pesquisa em artigos) de vestuário com os modelos de produção adotados no artigo e enumere as vantagens e desvantagens. destaca se ainda que que o grupo sueco detinha ainda em 2009. e ainda entrega entre 24 e 40 Horas. logística e distribuição. cerca de duas mil peças.ZARA(Produção) A ZARA tem 60% da sua produção produzida em seu país. A ZARA e H&M possuem estratégias de marcas diferentes. lojas nos grandes pontos comercias e concentração de pessoas. A ZARA tem um poder de inovação muito grande. a ZARA conseguir construir o reconhecimento fora das grandes cidades.porem a sua grande concentração de vendas é na Alemanha. alem disso a ZARA possui uma cadeia de suprimentos para garantir as tendências da moda em um prazo muito curto. isso faz com que não haja repetições de coleções nas próximas estações. e nos Estados Unidos com apenas 7% de suas vendas. tudo isso para mostrar o seu poder de vendas e “convencer” escassez dos modelos.Sistemas e Processos de Produção. para sempre garantirem a satisfação do cliente. (H&M. em questão de dias a ZARA consegue colocar no mercado e ainda fazer alterações para atender o gosto pessoal.Por exemplo se um artista usar determinada roupa que chame a atenção das pessoas e da mídia. são empresas de origem suecas. 23 de maio – 1º semestre de 2013 A ZARA possui um modelo de negocio capaz de colocar no mercado cerca de 10 mil peças de vestuário no mercado anual. para obter competitividade em preço. algumas delas adquiridas ( como o Massimo Dutti ou a Stradivarius) 3. alem disso a pessoa que compra os produtos ZARA sabe que as peças que são vendidas hoje na próxima semana já não estarão nas prateleiras na semana que vem. relatórios diários por parte das lojas permitem alterar as coleções constantemente. e outros joint ventures estão localizados em locais estratégicos de alto risco. e outros retalhistas apenas centenas de itens). No primeiro semestre de 2009 a H&M aumentou em 51 o numero de lojas. enquanto a H&M conseguia por investimento próprio. em contarste com a ZARA que dispunha de 31. 2. agumas delas tendo cadeias distintas. mais 145 lojas nos EUA. em novembro de 2009 a H&M possuía 1622 lojas em 28 países. produção.H&M Hennes e Mauritz. onde encontram barreiras para . Esta situação deve se ao fato de neste país. buscar inovar sempre é o estilo da ZARA. A ZARA pelo contrario trabalha com marcas destintas. na Espanha. divididos entre Alemanha e Japão. entregas de avião para garantir ainda mais a rapidez de entrega e a satisfação dos clientes. sendo que neste foram abertas 193 novas lojas.Universidade de Sorocaba. A ZARA possui um modelo de negocio que é classificado desta maneira Design. as prateleiras são deixadas propositalmente semi vazias. enquanto a H&M se preocupava com o custo operacional mais barato. mas sim a entrega de seus produtos para rapidamente ser colocadas em mercado. são movidos por hora cerca de 80 mil peças. transportadoras que asseguram a entrega.000. tudo isso é feito pelo sistema de informação. seu número de empregados chega a 4000. consequentemente vão procurar novos fornecedores que atendam sua exigências. basta apenas cinco pessoas para que realizem todo esse trabalho. quando o transporte feito pelos caminhões cheguem ao seu destino para a reposição já que a empresa utiliza o JIT( Just in time). por exemplo na Espanha um trabalhador recebe em média $ 1650/mês . assim havendo tempo para outros produtos saiam do estoque. 5. 4. enquanto na china um trabalhador recebe em média $200/mês. dispõe de duas cadeias. localizado na Espanha.000 metros quadrados.H&M (estratégia ) A empresa H&M não possui nenhuma fábrica. “eficiente”. apesar do transporte aéreo ser mais rápido que o maritmo. e ter uma imagem de luxo. e para a Ásia e América apenas 40 Horas.Comunicação A ZARA quase não utiliza de marketing.3%. a ZARA se preocupa com a localização.onde o custo é superior comparado a china. em 2009. tem um custo mais alto comparado a seus concorrentes. onde os . A empresa ZARA.Sistemas e Processos de Produção. foram distribuídas 927 milhões de itens para todo o mundo. Madri.Universidade de Sorocaba. é enviado em menor quantidade para que não carregue muito o estoque. caso a mesma verificar que não vai conseguir obter o preço. Barcelona. 6. desta maneira corta gastos desnecessários para que não precise fazer liquidações de produtos de estoque. para apenas ganhar espaço. para a Europa apenas 24 horas. e outros 40% de seus fornecedores entre Portugal e Espanha. desde a recepção até a entrega da mercadoria. apesar de seus produtos a maioria serem produzidos por designers do topo.Distribuiçao Toda sua encomenda e expedida de um centro logístico. enquanto a concorrência gasta de 3 a 4%. Cerca de 75% de sua mercadoria é feita por caminhões. você já deve ter ouvido essa expressão “tempo é dinheiro”. porem na industria da moda não se leva em conta o baixo custo. são apenas gastos 0. porem cada item permanecem poucas horas no estoque. seus preços são baixos.possui mais de 700 fornecedores pelo mundo. a entrega e a qualidade desejada. e com esse pensamento que a empresa ZARA tem como seu principal sucesso de vendas. e outros 25% é feito por aviões. 23 de maio – 1º semestre de 2013 entrada direta. tudo isso porque seus fornecedores principais estão localizados na Europa. totalizando 1. Lacorunha e Alicante. os seus produtos são muitas vezes criadas pelos melhores e conhecidos designers.Universidade de Sorocaba. meios de comunicação e desfiles.br/SiteBNDES/export/sites/default/bndes_pt/Ga lerias/Arquivos/conhecimento/bnset/set1202. prazo de entrega. não tem como prioridade principal entrega rápida.pdf .culturas.utfpr. é preciso haver um equilíbrio.ufrgs.br/scielo.1Vantagens: -Baixo custo de mão de obra. apesar de todo status de luxo. trabalha com os estoques baixos.Comparativo 7. O diretor da empresa diz que a entrega tem que ser rápida mas não exatamente para todos os produtos.edu. que esta localizada na Europa.1Desvantagens: -Lead time longo na entrega das mercadorias concorrentes. -Baixo custo de frete de entrega. mas sim qualidade.Sistemas e Processos de Produção. onde são produzidas as peças básicas.deixando espaços para possíveis picos de vendas.repositorioceme. 60% localizadas na Ásia onde a mão de obra e mais barata. minimizando custos. baseadas em filmes. -Forte dependência do mercado feminino. onde são produzidas as peças que necessitam de um cuidado maior.scielo. Referências https://www. 7. a mesma também utiliza se do JIT (Just in time).bndespar. em relação aos -Elevada antecedência para elaborar e produzir as confecções. a H&M visa fora das grandes cidades também. e preço acessível. o preço é baixo.br/handle/10183/2882 http://www. -Estoque sempre com espaços para possíveis picos de vendas.pdf http://www. -Vendas pela internet. viagens.pg.enquanto a concorrente busca locais de grande concentração populacional.br/ppgep/Ebook/Ebook%202007/Congressos/Nacionais/2007%20%20SIMPEP/XIV_SIMPEP_Art_10_a.”rápida”.gov. 7. 23 de maio – 1º semestre de 2013 produtos são produzidos na Àsia.php?pid=S010288392005000200006&script=sci_arttext http://www. Especificamente no Brasil. GM (SCS). o trabalho dará enfoque a questão das capacidades tecnológicas nas Prioridades Competitivas da Estratégia de Produção. a indústria automobilística tem atravessado um período de transformações substanciais que vão muito além das praticas e filosofia comtempladas pela produção enxuta. entre outros. as alterações que este setor tem sofrido e a relevância da produção de automóveis. Resumo A indústria automobilística no Brasil e no mundo tem passado por um processo de importantes transformações. Em congruência com essa dinâmica de desenvolvimentos. através das tecnologias CAD/CAM/CAE e da introdução do conceito de carro mundial.Universidade de Sorocaba. Palavras-chave: Consórcio Modular. VW (RJ) e MB (SBC).Introdução A indústria automobilística tem sido tradicionalmente campo fecundo para os desenvolvimentos teóricos da Administração e Engenharia de Produção. através das praticas enxutas. ( GM (RS). e de configurações empresariais que variam da integração vertical ao consorcio modular. Neste contexto. Em virtude da grande abrangência destes temas. Condomínio Industrial. a instalação de novas montadoras. etc. 23 de maio – 1º semestre de 2013  Artigo CMCIEO-Uma comparação com as PC´s de cada montadora e vantagens do modelo produtivo.Sistemas e Processos de Produção. o presente trabalho pretende comparar as prioridades criticas de quatro montadoras. De acordo com (SALERNO. O surgimento de diversas abordagens como o “fordismo” e o “toyotismo”.). Estratégia de Operações e prioridades Competitivas. estas mudanças ocorrem em três grandes áreas: reestruturação interna de produção. GM (SCS). são exemplos de desenvolvimentos que contribuíram para a consolidação do corpo teórico da área que foram reproduzidos nos mais diversos setores da economia. mas . Considerando a importância econômica do setor automotivo para o Brasil. e mudanças nas atividades de projeto de produto. VW (RJ) e MB (SBC). MARX. a consolidação e desnacionalização das autopeças. condomínio industrial. devido as formação dos blocos de comercio regionais e a introdução de novos arranjos organizacionais (modular. no mundo e no Brasil. 2003). Segundo HUMPREY e SALERNO (2000). novos investimentos em mercados emergentes tornaram-se estratégicos não apenas para montadoras. E ZILBOVICIUS. este trabalho tem por objetivo tratar dos temas de Prioridades Competitivas (PC`s) e as vantagens do Modelo Produtivo dentro das empresas. configurações de novas relações de fornecimento. 1. buscando fazer uma comparação entre as montadoras GM (RS). ] em outras palavras. por conseguinte. Ao longo do tempo. A definição proposta por Hayes ET al. 1996.] comportamento resultante. 2. Este processo de restruturação. refletindo diferentes linhas de pensamento sobre o planejamento estratégico empresarial e destacando aspectos escolhidos da gestão de operações como.. 23 de maio – 1º semestre de 2013 também para os fornecedores de primeiro níveis e subsiárias de companhias transnacionais.... [.. Cohen e Lee (1985). a indústria automobilística passou por uma estruturação importante a partir de 1995. 140). Cleveland e Schroeder (1989). 1988.Universidade de Sorocaba. De acordo com Hayes. estratégias competitivas distintas e estabelecessem novos tipos de relações com fornecedores de autopeças. [. por esta definição.. neste período. (2005). as estratégias realmente adotadas por meio daquelas ações [. Mills. em novas cadeias industriais. p. emprega-se um conjunto de conceitos tradicionais sobre o assunto. Consequentemente. políticas e restrições autoimpostas que conjuntamente . [. tendo.] Estratégia é um padrão. as montadoras de automóveis experimentaram um processo de crescimento e investimento.. a seguir apresentada é aqui adotada porque incorpora a perspectiva da VBR (Visão Baseada em Recursos) e é também compatível com o conceito de estratégia como “padrão” apresentado por Mintzberg (1988). estratégia é consistência em comportamento. Swamidass e Newell (1987). Neste trabalho. Säfsten. Platts e Gregory (1995). Cada estratégia cria uma única tarefa para a manufatura (SKINNER. Winroth e Stahre (2007) e Skinner (1985. Segundo esse autor. durante o período. que adotar Estratégias de Operações apropriadas a esses novos contextos. cerca de uma década e meia após a publicação da importante contribuição inicial de Skinner (1969).Sistemas e Processos de Produção. p.Revisão Bibliográfica 2.. diversas definições para EP foram propostas. Gyanpah e Boye (2001). 2007). Anderson.] a estratégia de produção é um conjunto de objetivos. 1969..] a estratégia como padrão refere-se ao [. Segundo este autor: A manufatura [ou a produção] é parte do conceito estratégico que relaciona as forças e os recursos da empresa às oportunidades no mercado. fez com que as montadoras de automóveis no Brasil adotassem.1Estratégia de produção A estratégia de produção (EP) começou a ser investigada sistematicamente a partir de meados da década de 1980. a indústria automobilística de tais países têm sido estruturalmente transformada. especificamente um padrão em um curso de ações. Hayes e Pisano (1994). quando diversas montadoras instalaram unidades produtivas em regiões sem tradição no setor automobilístico. 14). por exemplo. No Brasil com a abertura da economia. seja ele pretendido ou não. aliado a intensificação da competição no mercado automotivo brasileiro e internacional. escolhido em função da proposta de pesquisa definida e aqui relatada. (MINTZBERG.. . (2005. 2001. p. 887). ROSENZWEIG. 2005.” Em cada uma dessas alternativas – conteúdo ou processo –. melhores práticas. “Capacidades de Produção podem ser obtidas por meio do alinhamento destas prioridades competitivas com as exigência do Mercado.. Para Hayes ET al.. 23 de maio – 1º semestre de 2013 descrevem como a organização se propõe a dirigir e desenvolver todos os recursos investidos nas operações. observa-se que o termo capacidades deve indicar aquilo que fornece de fato vantagens competitivas às empresas. 42). diversos temas ou problemas foram abordados pela literatura. 1984). . p. [. 906). 1991 apud DANGAYACH.. p. 443).” (KERR. a EP deve sustentar a estratégia competitiva da empresa (WHEELWRIGHT. 2001. Articulada a outras estratégias funcionais como pesquisa e desenvolvimento. Segundo Dangayach e Deshmukh (2001.Sistemas e Processos de Produção. DESHMUKH. DESHMUKH. Dangayach e Deshmukh (2001) e Boyer. artigos que abordaram o conteúdo da EP consideraram […] capacidades da manufatura. Swink e Rosenzweig (2005. como a capacidade de produção da planta.. GREENHALGH. marketing e finanças. 887). “Processo é um padrão ou procedimento no qual a EP é desenvolvida e implementada. formada por prioridades competitivas e por áreas (estruturais e infraestruturais) de decisão da produção. revisões de literatura e literatura sobre Estratégia de Manufatura relacionada à medição de desempenho[. flexibilidade. assim como na prática. escolhas estratégicas. entrega.] e infraestruturais. de forma a melhor cumprir (e possivelmente redefinir) sua missão (HAYES ET al. 33). SWINK. na literatura acadêmica.] pesquisas focadas em conteúdo referem-se ao estudo das prioridades competitivas e capacidades das operações (da produção) bem como das escolhas e configurações estruturais [.. comparações transnacionais.] sistemas. 2001. à comunicação das decisões estratégicas dentro da organização e à implementação da estratégia” (BOYER.... As recentes revisões de literatura sobre EP (DANGAYACH. enquanto as decisões estruturais focalizam os atributos físicos da organização. mas ambas apoiam-se em uma estrutura conceitual comum que considera a EP como uma estratégia funcional. ROSENZWEIG. p. SWINK. Para Boyer. 2005) confirmam as duas alternativas principais quanto aos focos das pesquisas realizadas: o conteúdo da EP ou o processo de formulação e implementação da EP. políticas e práticas que determinam como os aspectos estruturais da organização devem ser gerenciados. existe um consenso no que diz respeito ao que constitui o conteúdo da estratégia de produção. Mas. 2005. conforme Dangayach e Deshmukh (2001. qualidade.Universidade de Sorocaba. p. BOYER. Swink e Rosenzweig (2005) referem-se indistintamente a prioridades competitivas ou a capacidades (capabilities): “Capacidades da Manufatura: incluem literatura sobre prioridades competitivas.] Pesquisas focadas em processo referem-se ao estudo da tomada e desenvolvimento de decisões estratégicas. p. custo. etc. 443) ou. as escolhas infraestruturais referem-se aos [. p. DESHMUKH. p.” (DANGAYACH. 904). Segundo Adamides e Pomonis (2009). isto é. Dangayach e Deshmukh (2001. Amit e Schoemaker (1993) sugerem. embora alguns dos autores citados não tenham utilizado tal classificação. Hayes. serão consideradas. Cabe ressaltar que serão analisadas apenas questões relacionadas ao conteúdo das EPs de algumas empresas do setor automotivo brasileiro. com algumas adaptações. 94). na literatura. Há. e não devem ser confundidas com vantagens competitivas já alcançadas. contribuindo para uma melhor identificação e compreensão da estratégia de produção – bem como de outros tipos de estratégias. ou mesmo pode priorizar a dimensão custo visando conquistar (no futuro) a liderança em custo em sua área de atuação. Segundo Coriat e Dosi (2002. 23 de maio – 1º semestre de 2013 As prioridades adotadas em determinado período não são. 2002. entrega [dependability] e flexibilidade) e das decisões tomadas nas áreas estruturais (capacidade. tecnologia de processo e de informação) e infraestruturais (sistemas de alocação de recursos e orçamento de capital. por exemplo). sistemas de recursos humanos.Sistemas e Processos de Produção. e suas vantagens competitivas estarem assentadas. p. o próprio conceito de capacidade tem um significado [flavour] sistêmico. sistemas de medição de desempenho e recompensa. sistemas de desenvolvimento de produto e processo. p. Normalmente não mencionados pelos autores no campo da estratégia de produção. A Tabela 1 ilustra proposições de alguns dos principais estudiosos do tema a respeito das prioridades competitivas e das áreas de decisão.Universidade de Sorocaba. A abordagem tradicional de EP pode ser complementada pela de processos de negócios.. organização) da produção. suprimentos e integração vertical. Wheelwrigh e Clark (1988) e Hayes ET al. Uma empresa pode. por exemplo. (2005) a compreendem como o conjunto das prioridades competitivas da produção (custo. p. sobre outras dimensões (como qualidade e flexibilidade. 908) afirmam que A filosofia das escolhas estratégicas é baseada na necessidade [da empresa] atingir consistência interna e externa. qualidade.] uma grande corporação bem-sucedida obtém força competitiva a partir de sua excelência em um pequeno número de conjuntos de capacidades que podem sustentar uma posição de liderança ao longo do tempo. Neste trabalho. por exemplo. priorizar a dimensão custo. os processos de negócios internos à produção ou que “atravessam” a função . instalações. sistemas da qualidade.. entretanto. sistemas de planejamento e controle da produção. que capacidades baseiam-se em processos organizacionais que são desenvolvidos ao longo do tempo por meio de interações complexas entre recursos da firma. A falta de consistência pode conduzir à perda de participação de mercado. 283). variações acerca de quais prioridades e quais áreas de decisão devam ser examinadas. (MOLLONA. nesse momento. necessariamente. as prioridades e áreas de decisão apresentadas na Figura 1. segundo a proposição de Hayes e Wheelwright (1984). Estas áreas de decisão foram organizadas como estruturais ou infraestruturais. Ao tratarem do conteúdo da EP. Na literatura sobre administração estratégica. [. • as áreas de decisão ou categorias de decisão: são as principais áreas de decisão incluídas na produção e que irão estabelecer a configuração (e eventuais modificações) do sistema de produção de acordo com as prioridades escolhidas a curto. os processos podem ser subdivididos em operacionais e administrativos. por Garvin (1993) e por Hayes e Wheelwright (1984). portanto. Desenvolvimento da visão e da estratégia. definidas de acordo com a estratégia competitiva e com as competências acumuladas na função. Gestão ambiental. Administração de melhorias e mudanças. De acordo com Garvin (1998). enquanto planejamento estratégico. Projeto de produtos e serviços. Gestão de relações externas. pois. respectivamente. médio e longos prazos. os processos se dividem em processos operacionais e em processos administrativos e de suporte. Segundo o American Productivity & Quality Center (2008).Sistemas e Processos de Produção. Produção e entrega dos produtos e/ou serviços. áreas de decisão e processos de negócios. relacionados ao conteúdo de uma estratégia de produção são: • as prioridades ou dimensões competitivas: são as prioridades da função produção. Os elementos mais importantes. • os processos de negócios na produção: os conjuntos de sequências de atividades que atravessam a função produção e que também devem ser avaliados no processo de planejamento estratégico. Emissão de faturas e prestação de serviços pós-venda. Podem também auxiliar a caracterização detalhada da estratégia de produção de uma empresa e evidenciar a importância das relações e interfaces da EP com outras estratégias funcionais e da empresa com seus clientes e fornecedores. está ilustrado na Figura As prioridades competitivas e as áreas de decisão mencionadas na figura foram propostas. na abordagem dos processos organizacionais como processos de trabalho (work processes). Os operacionais são aqueles que criam. Desenvolvimento de novos produtos. como as áreas de decisão. orçamento e sistemas de medição de desempenho são processos administrativos. . processos de produção e logística constituem exemplos de processos operacionais. 23 de maio – 1º semestre de 2013 produção (e demais funções na empresa) e as fronteiras da firma podem ter impacto significativo nas prioridades competitivas. Os processos administrativos não geram produtos ou serviços aos clientes. mas são necessários para que os processos operacionais se realizem de maneira eficaz. têm impacto importante no funcionamento e desempenho do sistema de produção. Os operacionais incluem: Entendimento do mercado e dos clientes. Já os processos administrativos e de suporte são: Desenvolvimento e administração de administração financeira e de recursos físicos. O conteúdo de uma estratégia de produção. produzem e distribuem os produtos e serviços que os clientes desejam. Desenvolvimento da estratégia de marketing e de vendas. contemplando prioridades.Universidade de Sorocaba. As prioridades competitivas se aplicam ao nível funcional. Dado o fato de que os elementos que compõem o sistema produtivo devam ser concebidos para atingir determinadas tarefas. invariavelmente. 23 de maio – 1º semestre de 2013 2. As prioridades competitivas. a estratégia de operações atua como mediadora entre a estratégia competitiva empreendida por uma companhia e o desempenho que esta atinge. a base para a formação de uma estratégia de operações. A partir deste modelo que interage nas tomadas de decisões estratégicas. Skinner (1969) classificava as prioridades como sendo o retorno sobre o investimento. o valor é agregado através da prioridade ou das prioridades competitivas. deve promover sustentação à estratégia competitiva. Sob a ótica do planejamento estratégico. WARD. não se podem considerar “baixos custos e alta eficiência” como os objetivos de todos os sistemas produtivos. A chave para o desenvolvimento de uma estratégia de produção efetiva está em compreender como criar ou agregar valor para os clientes. SNYDER. Conforme Ward e Duray (2000). constatando a necessidade de uma estrutura mais dinâmica de modo a suplementar o modelo de estratégia de manufatura com percepções do planejamento de longo prazo em relação às decisões do dia a dia. constituindo.2 Prioridades Competitivas As prioridades competitivas também chamadas de objetivos de desempenho constituem as diretrizes mestras para posicionar a manufatura perante todos os grupos sociais que tenham vínculos de interesse na organização. qualidade.Universidade de Sorocaba. juntamente com as questões estruturais e infra-estruturais.Sistemas e Processos de Produção. serviço. No entanto. portanto. que são selecionadas para apoiar uma estratégia de negócios. quando apropriadamente apoiada pela qualidade das operaçõe Portanto. sendo aplicadas ao nível funcional. estratégias competitivas diferentes exigirão configurações distintas do projeto do sistema de produção. serviço. em especial a operações. Prioridades competitivas podem ser definidas como um conjunto consistente de objetivos/metas para operações (LEONG. também denominadas objetivos de desempenho. destaca-se a importância das prioridades competitivas dentro da empresa. Selecionando especificamente o enfoque da qualidade como um exemplo. possibilitando vantagem competitiva baseada em operações. conforme ressalta Skinner (1969). cada tipo de estratégia demanda certas tarefas da função operações. fornecem contribuição vital para uma empresa que busca sucesso em longo prazo. Especificamente. qualidade e retorno sobre o investimento. a Estratégia de Operações é uma estratégia funcional e. os autores propõem que a estratégia competitiva de diferenciação é bem sucedida. Garvin (1993) fornece uma grande contribuição ao planejamento estratégico de manufatura. 2000). as quais são conhecidas por “prioridades competitivas” (ou objetivos de desempenho) e foram inicialmente identificadas por Skinner (1969) como sendo produtividade. . como sendo inicialmente habilidade para: -Fornecer preços baixos. diversos autores recomendam incluir a proteção ambiental na estratégia da manufatura. qualidade. por muitos autores. 2004. a literatura recente mostra que esse tema ainda não está concluído e novos estudos apresentam debates sobre o desempenho ambiental como uma nova prioridade competitiva de manufatura. SUM.. -Oferecer produtos com alto desempenho. Ferdows ET al. LOW. (1995) e Pires (1995) consideram um conjunto de quatro prioridades competitivas: custo. velocidade. desempenho e entregas e flexibilidade. -Oferecer consistência na qualidade. As prioridades competitivas usadas eram as prioridades clássicas: custo. 2001. -Mudar o volume de operações rapidamente. (PIRES. flexibilidade. 23 de maio – 1º semestre de 2013 Contudo. . essas habilidades foram condensadas.Universidade de Sorocaba. entrega e serviço de pós-vendas. custo. qualidade. O objetivo “flexibilidade” também costuma ser subdividido em flexibilidade de volume e mix de produção e acrescenta a prioridade inovação como sendo a habilidade de introdução de novos produtos e processos. -Mudar os programas de operações rapidamente. rapidez. Posteriormente. Alguns autores como Leong. CHEN. Existem na literatura diferentes considerações sobre quantas e quais são as prioridades competitivas.Sistemas e Processos de Produção. -Produzir produtos rapidamente. Snyder e Ward (2000) subdividem desempenho de entregas em velocidade de entregas e confiabilidade de entregas. Observa-se que há um consenso geral entre os pesquisadores perante quatro prioridades competitivas: qualidade. (1986). (BURGOS. Desde que as questões meio-ambientais são uma fonte de vantagem competitiva para empresas e a área da manufatura é o ponto crítico onde a empresa atua no impacto ambiental. em quatro. habilidades foram condensadas. A maioria dessas prioridades foi delineada por autores como. 1995). qualidade. -Oferecer confiabilidade nos prazos. -Oferecer uma ampla linha de produtos. além da prioridade nova da proteção ambiental. as prioridades competitivas se aplicam a toda unidade de negócios e devem ser consideradas pelas outras estratégias funcionais. flexibilidade. desempenho e entregas e flexibilidade. Não obstante. -Fazer rápidas mudanças no projeto e/ou introduzir novos produtos rapidamente. qualidade. ZHAO et al. em quatro prioridades principais: custo. por muitos -Prioridades principais: custo. essas autores. confiabilidade e inovação. Alves Filho et al. desempenho de entregas e flexibilidade. Posteriormente. 2006). 23 de maio – 1º semestre de 2013 Segundo Herad (1994. as áreas de decisões estruturais: Arquitetura do produto. -Custo de manutenção e dificuldades. há integração virtual. mas é muito iniciante baixa colaboração entre montadora e fornecedores durante a fase de desenvolvimento. Instalações. os fornecedores em menor número ao redor ou dentro do site da montadora. -Suporte no pós-venda. entrada dos pedidos.1Mercedes Benz – MB (SBC) valor Na MB (SBC). a MB tem ativos cento e dezoito fornecedores parceiros. -Documentação e instruções do produto. então parcialmente consistente. estão em consistência com o modelo produtivo utilizado em Resende. Sistema de Qualidade. 3. o percebido pelo cliente pode ser afetado pelos seguintes fatores: -Lead-time para o cliente.Comparação com as (PC`s) das montadoras. apenas. devido também ao próprio modelo. há um indício de cooperação em ferramentas com o fornecedor Sandvik. -Condições do produto na entrega. as áreas de decisões estruturais: Arquitetura do produto. Sistema de Produção. Gestão de Estoques.Universidade de Sorocaba. Organização e prioridades competitivas estão consistentes. portanto parcialmente consistente essa integração será atingida com a mudança do modelo. -Duração e freqüência do produto. Tecnologia de processo. -Contatos de venda.Integração Vertical. ainda existe uma carência no que tange à integração entre a montadora e seus fornecedores. -Desempenho. Tecnologia de processo. 3. NARUS. Os fornecedores são um grupo grande se comparados com outros modelos. apenas em eixos esse processo existe com uma colaboração diferenciada. Critérios de seleção. uma fábrica com CM. 1999). Instalações. função e adequação do produto. apud ANDERSON.Sistemas e Processos de Produção. Resende. Capacidade.2 Volkswagen – VW (RJ) Na VW (RJ). Capacidade. Já a área de decisão Integração Vertical é parcialmente consistente. o modelo é horizontal e . como por exemplo. contas e procedimentos administrativos. Planejamento e Controle. 3. -Crédito. Sistemas de RH. modelo único na indústria automobilística brasileira. Extensão da cadeia e as prioridades competitivas. eles estão por todo território nacional concentrado na maior parte no sudeste. O desenvolvimento de produto e processos existe. Extensão da cadeia e prioridades competitivas todas estão em consistência com as prioridades competitivas e o modelo tradicional. Quanto às áreas de decisão infra-estruturais: Alocação de recursos ($). -Confiabilidade das datas de entrega. A fábrica tem um modelo desverticalizado. Gestão de . pois com os modulistas internamente. não favorecendo a prioridade competitiva flexibilidade.3 General Motors – GM (SCS) As áreas de decisões estruturais: Arquitetura do produto. pois a arquitetura de produto é integral. O custo de produção reduzido conforme o modelo é proporcionado pela exclusividade dos parceiros e a integração com os outros modulistas.Universidade de Sorocaba. dessa forma. onde há a prática do outsourcing. Capacidade. Gestão de Estoques. Quanto às áreas de decisão infra-estruturais: Alocação de recursos ($). Planejamento e Controle. portanto consistente. Instalações. em função da própria estrutura física e tecnológica da fábrica. custo e flexibilidade estão convergindo com o modelo.Sistemas e Processos de Produção. A Integração Vertical é parcialmente consistente. Quanto às áreas de decisão infra-estruturais: Alocação de recursos ($). todas elas estão consistentes com o modelo de CI. foi atribuída uma consistência parcial. Instalações. Sistema de Qualidade. Tecnologia de processo. as áreas de decisão estruturais: Arquitetura do produto. Critério de seleção. portanto foi atribuída uma consistência parcial.4 General Motors – GM (RS) Na GM (RS). todas elas estão consistentes com o modelo. As áreas de decisões infra-estruturais: Fornecedores e Organização estão parcialmente consistentes. Desenvolvimento de produto e processos. e é intensa. Sistema de Produção. Critérios de seleção. pois de acordo com o modelo. Critérios de seleção. ainda. Sistemas de RH. 23 de maio – 1º semestre de 2013 desverticalizado. Planejamento e Controle. pois o modelo é desverticalizado. Planejamento e Controle. Fornecedores. estão em consistência com o modelo produtivo utilizado em São Caetano. a flexibilidade de entrega. Tecnologia de processo. Sistemas de Produção. Desenvolvimento de produto e processos e Organização. embora haja um início de desverticalização (em fase embrionária). Gestão de Estoques. ainda não há uma tendência dos fornecedores se instalarem no site da montadora. fornecedores dentro do site e há um altíssimo grau de outsourcing na fábrica. Sistema de Qualidade. 3. Quanto à área de decisão infra-estruturais: Alocação de recursos ($). embora há uma integração virtual. A área de decisão Integração Vertical é parcialmente consistente. nesse contexto atual. Extensão da cadeia. havendo uma integração entre os componentes analisados e as prioridades competitivas. de mix é muito mais rápida e a qualidade assegurada. Fornecedores. Sistemas de RH. Quanto à organização ela é matricial. Capacidade. havendo uma integração entre os componentes analisados. uma fábrica convencional. Sistemas de RH. as áreas de decisão e as prioridades competitivas. Sistema de Produção. 3. Extensão da cadeia estão em consistência com o modelo produtivo (CI). As prioridades competitivas. portanto parcialmente consistente. se houver apenas uma PC coincidindo. fábrica tradicional e arquitetura integral enfatizam qualidade desde a engenharia do produto. Nos modelos de arquitetura de produto modular (GM. Finalizando. e desempenho do produto. Para alcançar esse patamar a MB investe em sistemas e ferramentas para monitoração e eliminação de não conformidades. portanto está ligado mais a custo e flexibilidade. com o modelo produtivo CM. então consistente. VW). processos. havendo uma integração entre os componentes analisados e as PC´s. daí a ênfase em modelos modulares mais flexíveis. então parcialmente inconsistente. Analise Geral A VW (RJ). pois em módulos é mais rápido que o tradicional. Sistema de Qualidade. desempenho e durabilidade do produto. como diferencial do produto MB. o diferencial da MB. inconsistente. Dentre as montadoras estudadas. Portanto consistente com o valor para o cliente. 23 de maio – 1º semestre de 2013 Estoques. O valor para o cliente está em qualidade superior. em conjunto com a engenharia estão aptos a fabricar as maiores combinações possíveis de customização para os clientes. estão fortemente embasadas no foco estratégico e competências da montadora. ambas com modelos modulares e GM (SCS) planta tradicional. não consistente com o custo. flexibilidade e a customização para os clientes. se ganha em flexibilidade de produto. clientes Mercedes priorizam a qualidade e pagam mais pelo produto. a ganhos no tempo de montagem. as montadoras estudadas dão maior ênfase a aspectos estruturais: atualização tecnológica das plantas. a diferença está no processo de fabricação da GM é mais flexível. dessa forma buscando a vantagem competitiva. chegam-se a um consenso. Esta prioriza a Engenharia do produto e a qualidade. pois o modelo não traduz o valor ao cliente em custo. o caminho estratégico para essas montadoras está em desenvolver relacionamentos muito estreitos com um menor número de parceiros e internalizar a busca por essas prioridades. A MB (SBC). modularização. Os custos são reflexos das ações de qualidade. atende ao cliente a um nível de personalização diferenciado em relação às demais montadoras. o produto é complexo e fácil de fracioná-lo em partes. O critério utilizado para a consistência foi o seguinte: se as PC´s em sua totalidade coincidiam totalmente com o valor ao cliente. Desenvolvimento de produto e processos e Organização. a GM (SCS) e MB (SBC) ambas tradicionais.Universidade de Sorocaba. O modelo favorece a custo. então parcialmente e se não houver nenhuma.Sistemas e Processos de Produção. No caso da MB. Devido à necessidade. antigamente fortaleceram as estruturas em programas de qualidade e melhorias na organização do trabalho. . todas estão consistentes com o modelo de CI. enquanto MB prioriza custo e qualidade. mas não alinha com custo. pois. as prioridades competitivas custo e qualidade. é modular. custo e flexibilidade são as prioridades mais valorizadas por GM (RS) e VW (RJ). 4. A qualidade é prioritária na unidade em função do valor e do mercado. Ex: VW(RJ). o modelo produtivo deixa a empresa em desvantagens comparando-a com empresas que utilizam modelos de produção como Consorcio Modular. a ganhos no tempo de montagem. e desempenho do produto. em conjunto com a engenharia estão aptos a fabricar as maiores combinações possíveis de customização para os clientes. o diferencial da MB. Como os fornecedores de primeira linha tendem a entregar subconjuntos e não mais componentes isolados. pois em módulos é mais rápido que o tradicional. e embora haja um início de desverticalização. conseguindo assim uma redução nos custos e estoques. -O modelo favorece a custo. 23 de maio – 1º semestre de 2013 5.Conclusões gerais 5. Portanto consistente com o valor para o cliente. priorizando custo e flexibilidade. se ganha flexibilidade de produto. onde a integração vertical é parcialmente consistente. O diferencial da MB é a qualidade do produto. O consorcio modular foi criado com o objetivo de transmitir aos fornecedores a responsabilidade pela montagem na linha de produção de todos os componentes dos produtos. a proximidade das instalações dos fornecedores é fundamental. ambas com modelos modulares -O produto o produto é complexo e fácil de fracioná-lo em partes. Consórcio modular é uma forma extrema de condomínio industrial em que os fornecedores de subconjuntos se localizam no terreno da montadora. -MB (SBC) A MB (SBC). inclusive para . fábrica tradicional e arquitetura integral enfatizam qualidade desde a engenharia do produto. porém este ponto positivo seleciona clientes que não se importam em pegar mais caro pela qualidade do produto final. -GM (RS) e VW (RJ) GM (RS) e VW (RJ). reduz os custos logísticos e permite melhor gestão dos custos de estoques e de capital de giro por parte das montadoras e das indústrias de autopeças. mas não alinha com custo. -È é modular.1Vantagens do modelo produtivo -GM (SCS) GM (SCS) planta tradicional. modulistas e montadora convivem numa mesma planta. flexibilidade e a customização para os clientes. Não há funcionários da montadora na linha de montagem e os investimentos neste setor são compartilhados entre montadora e fornecedores (modulistas). pois. a importância da proximidade é ainda maior. Conforme apresentado acima. então parcialmente inconsistente. pois o modelo não traduz o valor ao cliente em custo.Universidade de Sorocaba. Devido ser uma fabrica convencional. Neste caso.Sistemas e Processos de Produção. Além disso. determinados componentes continuam a ser fabricados internamente.Universidade de Sorocaba.Redução do número de componentes fabricados dentro das montadoras: As montadoras vêm se concentrando em desenho. No entanto. por sua vez.Sistemas e Processos de Produção. buscando fornecer sistemas cada vez mais abrangentes. pois permitem ganhos de escala e racionalização de custo e tempo. verificam-se um conjunto de outras empresas. financeiro. Em geral.Redução progressiva no número de fornecedores: Os fornecedores tornaram-se maiores em termos de escala. por envolverem uma tecnologia estratégica ou terem uma logística complicada. O relacionamento entre os fornecedores e montadoras vem apresentando as seguintes características: . -Política de fornecedor único: Aplica-se àqueles produtos principais de um determinado modelo. -Consolidação da base de primeira linha (first tier): A simplificação de compra é um dos maiores benefícios buscados. visto que proporciona um relativo aumento da confiabilidade de entrega no tempo e na seqüência correta). . . Os fornecedores envolvidos no desenvolvimento do produto são alocados em centros especializados e devem estabelecer unidades em todos os lugares onde for produzido aquele produto. montagem e distribuição. os contratos vigem pelo prazo da vida útil do produto. assim como pode haver um volume mínimo necessário para possibilitar uma escala de produção globalmente competitiva. -Surgimento de megafornecedores: Em função dessa transferência e da busca de fornecimento de produtos de valor agregado cada vez mais elevado. o qual deve prover desenho. a introdução da lógica just-in-time (entre montadoras e fornecedores de peças – e. os quais. torna a proximidade ainda mais estratégica. mais recentemente. Essa definição de plataforma e o compartilhamento por vários modelos são aspectos muito relevantes para o setor de peças. testes e acompanhar a montadora nas diversas regiões. . 23 de maio – 1º semestre de 2013 fornecedores cujo componente originalmente fabricado não possui altos custos de transporte. geográfico e do papel que assumem. também do just-insequence. vêem também simplificado o seu processo de compras e reduzindo o número de empresas fornecedoras. o que se dá pela identificação de fornecedores-chave e envolve o estabelecimento de metas de redução de custos e o aumento de melhorias e de desenvolvimento.Consolidação de uma plataforma base para desenvolvimento: Envolve a redução do número de plataformas e a sua utilização em vários modelos das montadoras e suas subsidiárias. Alguns segmentos são dominados por poucos fornecedores. engenharia. fgvsp. . por sua vez dependente do produto fabricado. o que implica. Dependendo das estruturas do parque ofertante do país.br/arquivos/disciplinas/390_12. tais como: . 23 de maio – 1º semestre de 2013 -Alteração na forma de produzir: A montagem de componentes passa para montagem de módulos.pdf http://www.ufscar.bdtd.Interdependência crescente com as montadoras. vamos . o que deve continuar em função da integração dos departamentos de compras das montadoras após os processos de aquisição e fusão que vêm na indústria.ph p?codArquivo=1005 http://www. Referências http://www.Universidade de Sorocaba.producao. esta pode ser uma tarefa complexa. .Contínua pressão para redução de preços. .ufrgs.br/htdocs/tedeSimplificado//tde_busca/arquivo.br/arquivo/2010/artigos/E2010_T00363_PCN783 97.Internacionalização da base fornecedora. à produção e à entrega. sendo também comum ao sistema de entrega e produção de módulos nas plantas de fabricação. custo e capacitação de gerenciamento de uma rede de fornecedores.Grande número de aquisições e acordos. da influência sobre a montadora e do estágio de concorrência do mercado. INTRODUÇÃO Para entendermos os motivos que a Mercedes Benz não migrou para os novos modelos de arranjo produtivos (SCM) como a Volkswagen.simpoi.Sistemas e Processos de Produção. embora sua intensidade seja função do poder do fornecedor. .Gastos crescentes em pesquisa e desenvolvimento voltados para as questões centrais atuais. além da capacitação técnica. seleção e definição de empresas em outras regiões onde for ser produzido o modelo para o qual fornece. como meio ambiente e tecnologia de informação.pdf http://www. o que altera também o papel das empresas fornecedoras quanto ao desenho. que ocorre à medida que os fabricantes estabelecem operações internacionais e trabalham com fornecedores que são parte central do esquema de produção da montadora e fornecem a maioria dos seus sistemas.Necessidade de combinar componentes individuais em sistemas e módulos.pdf Porque a MBB ainda não migrou para os novos modelos de arranjos produtivos? 1. . O processo modular traz consequências para os fornecedores.br/seget/artigos06/562_Produtividade%20do%20consor cio%20modular%20-%20SEGET%202006.aedb. como: refere-se à prática em que parte do conjunto de produtos e serviços utilizados por determinada empresa (na realização de uma cadeia produtiva) é executada por outra empresa externa. configuração produtiva tradicional. Para Ballou (1999). o aumento do interesse pelas relações de parceria deve-se ao fato de não existir mais a possibilidade de uma única empresa ter todo o controle do fluxo dos produtos ou serviços. num relacionamento colaborativo e interdependente. O foco principal está em operações eficientes que ofereçam maior volume e menor variedade. baseada numa correta avaliação do desempenho e das competências do fornecedor. continua mantendo estreita e colaborativa integração com o fornecedor. 2003). responsáveis por diferentes etapas do processo produtivo. Gestão das cadeias e na estratégia de operações (Volkswagen. Um conceito importante. condomínio industrial e consórcio modular.Resende RJ).Sistemas e Processos de Produção. É o ambiente operacional MTF (Make-To-Forecast – Produção Sob Previsão). O cliente. 1998. cadeias de suprimentos ágeis. Chopra e Meindel. processo.1 CADEIAS DE SUPRIMENTOS ENXUTAS Os princípios enxutos se concentram na eliminação dos desperdícios de material. pois criará uma situação de grande interdependência e difícil retorno. e em sua maioria que produzam bens e serviços baseados em previsões. A cadeia enxuta é a cadeia na qual o baixo custo é alcançado assegurando-se que os clientes não sejam super atendidos. Lamming apud Slack et al. 2. 2003 apud Assumpção. mas bem-feitos. . É uma decisão estratégica. o qual deixa de possuí-las total ou parcialmente. é o de outsourcing explicado por Pires (2004). tempo e informação. Handfield e Nichols. com o objetivo de minimizar os custos das operações produtivas e logísticas entre empresas. As relações de parceria buscam integrar empresas distintas. 1999. componentes e produtos acabados” (Christopher. da fonte da matériaprima ao consumo final.1. Os custos baixos são obtidos por meio de seus processos mais básicos. A empresa fornecedora desenvolve e melhora continuamente a competência e a infra-estrutura para atender o cliente. Um dos princípios norteadores da SCM é “assegurar maior visibilidade dos eventos relacionados à satisfação da demanda. GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS (SCM) Cadeias de suprimentos flexíveis. configuração modular e a (Mercedes Benz. constituintes do fluxo de materiais. (2002) 2. em um modelo de integração alternativo à hierarquia da Integração Vertical. entretanto.Universidade de Sorocaba. ambas reconhecidas no mercado de caminhões.1 TIPOS DE CADEIAS DE SUPRIMENTOS 2. no tocante da SCM.SBC-SP). 23 de maio – 1º semestre de 2013 falar desses arranjos e uma prevê história dessas duas grandes montadoras. Buscando uma definição para o conceito de parceria. 2 CADEIAS DE SUPRIMENTOS ÁGEIS Para Stevenson (2009). Estas são desenhadas para encontrar soluções para os problemas com muita rapidez. p.Universidade de Sorocaba.Produção sob Encomenda) ou ATO (Assemble-to-order. (2004. as que conseguem responder com rapidez e flexibilidade situações inesperadas impostas pelo mercado. 2001). para os quais [. (RIIS. até os anos 80. Na visão de Stevenson (2009). 51).2 ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES Segundo Hayes et al. Hayes e Wheelwright . as cadeias ágeis têm como foco serem rápidas e alinharem-se com os clientes exigentes. São cliente que exigem do modelo de negócio uma resposta rápida para condições imprevisíveis de fornecimento e demanda. embora este fosse atualmente insuficiente (DANGAYACH. a cadeia ágil é uma cadeia de fluxo oscilante. 23 de maio – 1º semestre de 2013 2. um estudo detalhado da estratégia de manufatura. JOHANSEN. Não se realizava. Skinner (1969) propôs o conceito de estratégia de operações. políticas e restrições auto-impostas que conjuntamente descrevem como a organização se propõe a dirigir e desenvolver todos os recursos investidos nas operações. Para Skinner (1969).. 2. 2007).1. O foco do conteúdo é apropriar as intenções estratégicas da manufatura preocupando-se com o que a organização almeja competir..] a estratégia de operações é um conjunto de objetivos.3 CADEIAS DE SUPRIMENTOS TOTALMENTE FLEXÍVEIS Jagjit (2008) define as cadeias totalmente flexíveis. foi empreendido. DESHMUKH.Montagem sob Encomenda) são críticas por uma resposta rápida às exigências do cliente. 1974) iniciaram o desenvolvimento da teoria de estratégia de operações e diversos avanços têm emergido desde então. Contudo. pois a demanda tem surtos durante condições de mercado imprevisíveis e de grande variedade. estratégia é um conjunto de planos e políticas estabelecidas pela companhia para obter vantagens sobre seus competidores. de forma a melhor executar (e possivelmente redefinir) sua missão. em contraste. 2. WAEHRENS.3 CONCEITOS E EVOLUÇÃO Dois artigos de Skinner (1969. independentes se requer pensamentos criativos das áreas internas. o negócio está disposto a encarar essa situação.1. No ambiente empresarial. comportamentos inovadores por parte da empresa e um custo elevado internamente. O comportamento de compra dominante dos clientes de uma cadeia ágil é de demanda e reposta rápida. estratégias são ações ou padrões de ações intencionadas para a realização dos objetivos da organização. o processo centraliza somente em como a estratégia de produção é desenvolvida.Sistemas e Processos de Produção. As capacidades de MTO (Make-To-Order. ligado à função da produção a estratégia competitiva. 2. Sistemas e Processos de Produção. impacto. WARD. os caminhões com marca VW (mesmo quando o acordo Autolatina estava de pé. 23 de maio – 1º semestre de 2013 (1984) fundamentam o termo estratégia de forma mais sistemática e conceituam que a utilização do termo “estratégia”. SNYDER. urgentemente. (PIRES. 1995). na qualidade.4 PRIORIDADES COMPETITIVAS As prioridades competitivas também chamadas de objetivos de desempenho constituem as diretrizes mestras para posicionar a manufatura perante todos os grupos sociais que tenham vínculos de interesse na organização. vendas e pós-vendas dos autoveículos. já que a fábrica do Ipiranga. qualidade. fornecem contribuição vital para uma empresa que busca sucesso em longo prazo. Skinner (1969) classificava as prioridades como sendo o retorno sobre o investimento. Contudo. sendo aplicadas ao nível funcional. os veículos mantinham as marcas comerciais Ford e VW) detinham a expressiva participação de cerca de 18% do mercado de caminhões no Brasil. VOLKSWAGEN – RESENDE (RJ) Essa fábrica possui o único arranjo produtivo (CM) – Consórcio Modular. caso contrário seria decretado o fim das atividades da marca VW . Nessa ocasião. 1997). padrões de decisões. pertenciam à Ford e a ela retornou. e poder de difusão (amplo espectro). a VW apoiou-se em parceiros mundialmente mais experiente na produção de caminhões e se beneficiou da experiência e do know-how da Chrysler no setor. a base para a formação de uma estratégia de operações. Prioridades competitivas podem ser definidas como um conjunto consistente de objetivos/metas para operações (LEONG. onde eram montados os veículos Ford e VW. As prioridades competitivas. possibilitando vantagem competitiva baseada em operações. também denominadas objetivos de desempenho. Com o fim da Autolatina. em especial a operações.Universidade de Sorocaba. as operações da VW e Ford são divididas novamente. 2. (PIRES. no marketing. quando a empresa se beneficiou da expertise em projeto e manufatura de caminhões da Ford Caminhões. juntamente com as questões estruturais e infra-estruturais. possui no mínimo cinco características: horizonte de tempo. Essa estratégia se repetiu em 1987 com a criação da Autolatina. permitido à montadora concentrar-se na coordenação de projetos. Isso significava que a VW necessitava. de uma fábrica capaz de manter a produção de caminhões no Brasil (SALERNO. 2000). na área de negócio. Quando decidiu iniciar as operações com veículos comerciais no Brasil. fato que levou a VW ficar sem uma unidade produtiva para sua fábrica de caminhões. no início da década de 80. concentração de esforços. As prioridades competitivas se aplicam ao nível funcional. as prioridades competitivas se aplicam a toda unidade de negócios e devem ser consideradas pelas outras estratégias funcionais. o qual foi concebido a fim de realizar a produção num ciclo menor e com custos menores do que na configuração tradicional de montagem. 2004). constituindo. 3. serviço. Universidade de Sorocaba. Outro ponto importante foi o fato de Resende estar afastada dos grandes sindicatos no ABC paulista. o local escolhido para continuar as atividades de veículos comerciais recaiu no município de Resende-RJ. respondendo pela contratação dos subfornecedores que anteriormente se relacionavam diretamente com a montadora. A VW. 2007). o qual estabelece uma parceria de longo prazo e necessita de total integração. 23 de maio – 1º semestre de 2013 no mercado mundial de caminhões. bate recordes sobre recordes. um espaço de pesquisas e criação de novos modelos. portanto. (SALERNO. O objetivo era de afastar os sindicatos de qualquer discussão sobre a configuração da organização da produção e trabalho. eles estão fisicamente presentes na fábrica. Já ultrapassou a marca de 300 mil caminhões e ônibus produzidos.2 QUALIDADE DE VIDA . A opção do board mundial da empresa na época foi pela continuidade das operações no Brasil e. (VOLKSWAGEN DO BRASIL. cabe fazer a supervisão geral. Os resultados do trabalho deste centro são compartilhados com engenheiros da Volkswagen Veículos Comerciais da Alemanha e aplicados em veículos produzidos pela empresa em outros lugares do planeta. divididos em sete módulos. baseada numa correta avaliação do desempenho e das competências do fornecedor. Em Resende. Cada um destes módulos administra uma etapa da produção. Doze anos depois. 3. que foi o fato de o projeto de um caminhão e chassi de ônibus ser menos complexo e mais fácil de ser modularizado (dividir/quebrar em partes) do que o projeto de um automóvel. visto as alterações providas pelo CM no tocante à sua organização interna. por sua vez. 2002). após longas tratativas. Cabe aqui destacar uma questão determinante para a escolha do local da fábrica de caminhões ter sido Resende como projeto piloto para implantação do CM.Sistemas e Processos de Produção.1 A FÁBRICA Uma das mais modernas fábricas de caminhões e ônibus do mundo. Mais do que isso. os principais fornecedores (fornecedores de módulos) da VW ficaram responsáveis pela montagem de partes inteiras dos caminhões. É nesta área que fica também o Centro Mundial de Desenvolvimento dos Caminhões e Ônibus Volkswagen. pois cria uma situação de grande interdependência e difícil retorno (PIRES. O foco estratégico está embasado nas prioridades competitivas de flexibilidade e custo. abrangendo toda a estrutura das empresas. e também de desenvolvimento de novas tecnologias embarcadas nos produtos. A decisão de localização. diferente das tradicionalmente utilizadas. Isto mostra uma nova forma de relacionamento entre cliente e fornecedor. 2007). a planta foi construída em apenas 153 dias. Ao custo de 250 milhões de dólares. 3. foi fruto de uma decisão estratégica. Além disso. E-Coat (pintura por eletrodeposição) e Sealers (vedações). possibilita que estoque seja gerenciado pelos parceiros.Sistemas e Processos de Produção. são utilizadas esteiras mecânicas. cabe a gestão de relacionamento com o cliente. . 3. B2C) agiliza via internet os negócios realizados entre empresas fornecedoras e parceiros e parceiros e montadora. intercâmbio eletrônico de dados. que poupam esforço ao montador e aumentam a produtividade. A empresa obedece a normas técnicas rigorosas para tratamento de efluentes. A prática do E-business (B2B. No edifício de pintura. uma estação de tratamento garante que a água despejada no rio seja potável. já que os mesmos estão dentro do próprio site da montadora. Esta ferramenta permite à montadora medir a satisfação dos clientes em relação á produtos e serviços. além de possibilitar a compra via site da montadora pelo cliente. e somente água com PH neutro chega ao rio. Na montagem dos chassis.4 FERRAMENTAS DE TI O EDI (Electronic Data Interchange). via fibra ótica. Esse cuidado se estende para fora da fábrica. permite à montadora agilidade na comunicação do programa de produção para os parceiros e estes gerenciarem os suprimentos necessários e se comunicarem com seus fornecedores de segunda camada). Nas áreas de pré-tratamento.Universidade de Sorocaba. Outra prova da atenção dedicada à qualidade das condições de trabalho é que esta é a primeira linha de montagem climatizada do Brasil – a temperatura interna é mantida entre 6 e 9 graus abaixo da externa. Ao CRM (Customer Relationship Management). Os dados são transmitidos rapidamente. 23 de maio – 1º semestre de 2013 Da linha de produção saem modelos de caminhões com motorização eletrônica e mecânicos. O ESI (Early Supplier Involvement). O VMI (Vendor Managed Inventory). Os resíduos domésticos passam por processo biológico. inclusive no chão da fábrica.5 CUIDADO COM A NATUREZA Instalada a 30 quilômetros do Parque Nacional Itatiaia. pontes rolantes e talhas. propicia o envolvimento do fornecedor desde o início do projeto do produto. apenas em alguns. 3. embora não em todos os módulos. portas controladas a laser impedem a saída do ar resfriado. Nada menos do que cinqüenta e dois sistemas de informática são utilizados em Resende.3 COMUNICAÇÃO EFICIENTE A comunicação com o mundo também é levada a sério. 3. a Volkswagen respeita o meio-ambiente. o mais antigo do Brasil. é feita a pós-queima dos efluentes gasosos. onde os montadores controlam a produção em telas fáceis de operar. O prédio de manufatura não tem fontes poluidoras. como o biodiesel. Com uma capacidade total de produção de 80 mil veículos por ano. principalmente. Na fábrica. O recorde da fabricante dos veículos comerciais Volkswagen e MAN foi registrado com a montagem de um modelo VW Constellation 24. com a grande diferença de também montar as peças que vendem. da América do Sul. a Arvin Meritor (eixos e suspensão). a fábrica da Volkswagen Caminhões e Ônibus em Resende adotou um modelo inovador de gestão e que. Trata-se do formato de Consórcio Modular. o atendimento ao consumidor e. investimento. Recursos de R$ 2. a AKC (armação da cabina). Por sua vez. é a maior fabricante de caminhões. a montadora desempenha papel decisivo para a formação desse novo polo automotivo do país. a empresa investe em pesquisas e testes com combustíveis alternativos.5 bilhões. como a logística.Sistemas e Processos de Produção. 3. em 1996. o mais vendido no mercado brasileiro. Os parceiros não participam do lucro final dos produtos. as estratégias de marketing. ao compartilhar a produção com os parceiros. Desde a inauguração. atraindo diversos fornecedores para a região com seu crescente volume de produção. a Remon (rodas e pneus). a Carese (pintura) e a Continental (pneus). No . a empresa consegue se concentrar mais em outros aspectos de seu negócio. o desenvolvimento de novos produtos. e a segunda maior de ônibus. em especial. o Consórcio Modular busca redução nos custos de produção.7 MAN LATIN AMERICA A MAN Latin America em Resende foi criada oficialmente em 16 de março de 2009. ao longo dos anos provou ser um sucesso. levaram a montadora à capacidade de produção de 100 mil veículos por ano. Eles continuam sendo fornecedores. tempo de produção e.6 GESTÃO INOVADORA Mais do que um projeto inovador em termos de tecnologia e de respeito ao colaborador e ao meio-ambiente. a fábrica da MAN Latin America está em franca expansão. São eles a Maxion (que cuida da montagem do chassi). 3.280. o que inclui o restaurante e o ambulatório. Além disso. a Powertrain (motores). aplicados de 1995 a 2011. compartilham com a Volkswagen toda a infraestrutura.Universidade de Sorocaba. agilidade na produção de veículos diferenciados. O controle de qualidade do produto é de total responsabilidade da Volkswagen. Os veículos são montados na fábrica instalada na cidade de Resende no Estado do Rio de Janeiro é ainda o centro de desenvolvimento de produtos. 23 de maio – 1º semestre de 2013 Desde 2003. A estratégia aumenta a produtividade e torna a montagem mais eficiente e flexível. estoques. com a aquisição da Volkswagen Caminhões e Ônibus pela MAN SE (empresa mãe do Grupo MAN). Funciona assim: oito parceiros fazem a montagem de conjuntos completos de peças. Primeira indústria automotiva a apostar no Sul Fluminense. 4. Para oferecer ao mercado soluções efetivamente adequadas. Em 1996. sendo utilizado apenas na produção de eixos. o investimento de mais de R$ 1 bilhão vai contribuir para aumentar ainda mais esse potencia produtivo. (MERCEDES BENZ DO BRASIL. além da arrecadação de impostos”. 2008). com 30. “Hoje. presidente da MAN Latin America. no Brasil. Essa evolução beneficiou não só os negócios. Comemorou. 2008). alterou o curso da história da MAN Latin America. Criada em 1981 ainda como uma divisão da Volkswagen do Brasil. mas sobretudo o desenvolvimento econômico da região com a geração de empregos. a liderança de vendas de caminhões pelo décimo ano consecutivo. Alemanha e Espanha.3% de participação.Universidade de Sorocaba. em 1996. Hoje são mais de 6 mil colaboradores e há atividades na fábrica nas 24 horas do dia.1 FERRAMENTA DE TI O EDI é utilizado para a comunicação entre montadora e fornecedores no tocante a dados de produção e estoque. a cadeia é penalizada em termos de agilidade no tocante à informação. a MAN Latin America aumentou gradativamente sua eficiência em vendas e produção. 23 de maio – 1º semestre de 2013 ciclo 2012-2016. eficientes e confiáveis. A fábrica de São Bernardo do Campo também produz peças e agregados para veículos comerciais. a operação de caminhões e ônibus acumulava menos de 150 mil veículos produzidos e respondia por uma fatia de 17% do mercado até a inauguração da unidade de Resende. flexível e enxuta). e sincronismo entre os elos participantes. A implantação do Consórcio Modular. a MB tem incrementado cada vez mais sua parceria com fornecedores e clientes. A fábrica de São Bernardo do Campo produz os próprios motores para caminhões e chassis de ônibus da marca Mercedes-Benz. a operação começou com pouco mais de 300 colaboradores em um turno de produção. como tal.Sistemas e Processos de Produção. MERCEDES BENZ DO BRASIL – SÃO BERNARDO DO CAMPO –SP A história da MBB. A cadeia de suprimentos na MB é uma cadeia tradicional e. No início. a cada três minutos sai um novo caminhão ou ônibus das linhas de produção. afirma Roberto Cortes. (MERCEDES BENZ DO BRASIL. ESI ainda é uma pratica embrionária na unidade. onde os principais fornecedores diretos estão logisticamente espalhados por todo o Brasil. expansividade. em 2012. era montado apenas um veículo por dia. 4. México. exporta motores para atender outras fábricas de veículos comerciais da Daimler Chrysler em países como Argentina. Estados Unidos. . não está inserida nos tipos de cadeia (ágil. Além disso. sempre foi caracterizada por pioneirismo e vanguarda. como motores. Com o modelo de produção no qual os fornecedores dividem com a MAN a responsabilidade pela montagem dos veículos. pois o sistema produtivo da fábrica é um sistema tradicional. câmbios e eixos. conta com uma equipe de colaboradores altamente qualificados". Além disso. maior fabricante de veículos comerciais do mundo . a Mercedes-Benz do Brasil conta com duas linhas de produção de caminhões. Para isso. cerca de 240 unidades. que opera com estoques reduzidos e com o ritmo determinado pela demanda do cliente. como Kanban Eletrônico. responsável pela área de Caminhões da Mercedes-Benz do Brasil. ano em que iniciou as atividades em São Bernardo do Campo. a fabricação de agregados e a formação de kits de peças. infra-estrutura e tecnologia de produção. padronização e melhoria contínua. Atego e Linha Tradicional. Dispõe também de uma linha de produção de chassis de ônibus. chassis de ônibus e agregados num mesmo local. nacionais e internacionais. Por fim.Universidade de Sorocaba. quatro de eixos e duas de câmbios.a produzir caminhões. a Empresa já produziu mais de 1.000 caminhões e cerca de 540. fabrica as cabinas completas para os caminhões. A planta brasileira é a única da Daimler Trucks . 23 de maio – 1º semestre de 2013 4. a Mercedes-Benz oferece aos clientes a maior e mais completa linha de veículos comerciais do País. graças a resultados obtidos pelo foco na qualidade. destaca-se pelo elevado padrão de sua linha de produção. sendo cinco delas no ano passado. Segunda maior fábrica de caminhões Mercedes-Benz no mundo. Em reconhecimento à competência e competitividade da fábrica de São Bernardo. a planta da Empresa em São Bernardo do Campo. São Paulo. são solicitadas as peças de cerca de 400 fornecedores. "Fabricamos hoje. uma exclusiva para os modelos pesados Axor e outra para as famílias Accelo.2 A EMPRESA Mercedes-Benz do Brasil utiliza o conceito de "produção puxada". É este processo que aciona a pré-montagem de componentes. além da excelência do sistema de gestão.200. afirma Ronald Linsmayer. entre caminhões e chassis de ônibus. "Os veículos que fabricamos aqui no País têm a mesma qualidade do que é produzido na Europa. quatro de motores. são utilizadas ferramentas de Lean Management.Sistemas e Processos de Produção. Graças à alta flexibilidade dos nossos processos produtivos.000 ônibus. Nas linhas adotam o conceito de "produção puxada".unidade de negócios da Daimler AG. Estas distinções confirmam seu papel como benchmark dentre as empresas do Grupo. que se caracteriza pela operação com estoques reduzidos e com o ritmo determinado pela demanda do cliente. . Para isso. por dia. Este sistema "puxa" as peças para a linha de montagem conforme a sequência de produção. a Daimler AG conferiu diversas premiações à unidade brasileira nos últimos anos. Chief Operating Office COO." destaca Linsmayer. consistência dos processos. Atualmente. Just in Time e Just in Sequence. Desde 1956. que foi introduzido em todas as plantas do mundo como parte do programa Global Excellence.Sistemas e Processos de Produção. que é realizado por cerca de 300 colaboradores. o que exige um alto nível de tecnologia. por amostragem e também em larga escala. que atua com foco na qualidade. portais em diversos pontos da linha para inspeção do produto.Universidade de Sorocaba. Este sistema de gestão. análise e solução de desvios. 23 de maio – 1º semestre de 2013 Todo esse sistema é programado com base nas demandas dos clientes. visa difundir a metodologia de produção enxuta e melhoria contínua. cujos pedidos são coordenados pela área de Vendas da Empresa.000 horas por ano de carga de trabalho. Ainda com foco na qualidade. 4. 4. inspeção do produto acabado. Parte da capacidade de produção da área de Ferramentaria é vendida para o mercado externo. meio ambiente e segurança. destacam-se a qualificação profissional. pesquisa com clientes para medição do grau de satisfação com a marca. Os padrões de eficiência e de qualidade na produção de São Bernardo do Campo são baseados nos princípios do TOS . cooperação. dispositivos de prevenção de falhas nas linhas de produção. como a ISO TS 16949 e ISO 9001 de qualidade e a ISO 14001 de meio ambiente. são realizadas ações como inspeções e auditorias do produto ao longo do processo. A área de Ferramentaria projeta e produz dispositivos como estampos. Opera de acordo com as mais completas normas de certificação. gestão participativa e .3 FERRAMENTARIA Há mais de 40 anos.Truck Operating System da Daimler Trucks. entre outros. além de diversas outras ações. Para tanto. 4. a empresa criou iniciativas como autocontrole durante a montagem pelo próprio colaborador. São mais de 450. alarmes na linha para informar a ocorrência de desvios. que verifica a qualidade do seu trabalho. sinergia.5 EQUIPE COMPROMETIDA E MOTIVADA O êxito do sistema de produção da Mercedes-Benz do Brasil deve-se também à intensa participação e ao comprometimento dos colaboradores com as metas e objetivos da Empresa. conforme check-list pré-definido. confeccionando ferramentais que serão utilizados na fabricação de peças para automóveis e caminhões da marca MercedesBenz na Europa. a Mercedes-Benz do Brasil confecciona ferramentas para a produção de peças de caminhões e ônibus. Nesse contexto. meios de controle e de produção em geral para caminhões e também para automóveis.4 SISTEMA DE GESTÃO INTEGRADA A linha de produção da Mercedes-Benz do Brasil em São Bernardo do Campo caracteriza-se também pelo sistema de gestão integrada. Isso também demonstra a competência brasileira em atender aos padrões internacionais. A Empresa possui um quadro de cerca de 2.028. com 4. 6. Já em produção de ônibus. o que resulta na fabricação de veículos com padrão mundial de qualidade. na segunda posição aparece Mercedes-Benz.Universidade de Sorocaba. com sua nova fábrica em Resede (RJ) em 1996. seguidas por Ford. o mercado exigente pede eficácia no atendimento aliado a preço competitivo e qualidade. necessita rever seu plano estratégico pois. 23 de maio – 1º semestre de 2013 espírito de equipe.558.510 unidades emplacadas. Já a Mercedes Bens com a implantação e sua primeira unidade no Brasil em São Bernardo do Campo em 1956. longe do sindicato ABC paulista que disputava batalhas para aquisição de direitos trabalhistas e aliada a nova configuração modular já explicada.849 emplacamentos. com 1.3% de participação. 38. Iveco e Scania estão empatadas no quarto lugar. reconhecidos por sua durabilidade e flexibilidade de aplicações. com 27. 5. O RANKING EM VENDAS O ranking de maiores vendedores de caminhões no Brasil segue sendo liderado pela MAN. gestão da cadeia de suprimentos (SCM) conforme esplanada anteriormente. com 46. Essa equipe é treinada e capacitada. Volvo. Podemos dizer que estamos assistindo a um duelo de grandes companhias que possuem Know how nos seus processos produtivos em marketing de negócios. Sua decisão estratégica se mostrou eficaz. encerrar suas atividades no Brasil ou se modernizar para concorrer com a Mercedes Bens atual líder no mercado de caminhões e ônibus. . 12. fez com que a montadora não optasse por alteração tão radical como é o (SCM) em seus processos produtivos. a Mercedes lidera com 13. sem dúvida nenhuma ela ainda é uma grande concorrente para Vokswagem mas. 13. MAN aparece em segundo lugar. iniciou suas atividades como pioneira. e a Scania. com 10. Esse título aliado a idéia de manter a fabricação em suas mãos para garantir a alta qualidade de seus componentes. em terceiro está a Agrale.184 e. assumido rapidamente o ranking da maior fabricante da linha de pesados. ultrapassando assim a Mercedes Bens que detinha o mercado e o título da melhor e maior fabricante de caminhões.500 colaboradores na produção de agregados. a montadora comemorou em 2012 recorde ao longo de 10 anos nas vendas de caminhões e ônibus com 30. Hoje no segundo lugar no ranking em vendas.125.189 unidades e a Volvo está em quinto. resultando num ambiente de trabalho motivador e produtivo.234.011. com 1.365 unidades vendidas. com a configuração modular. Sua decisão foi a continuidade das operações no Brasil mas.500 colaboradores diretamente envolvidos na linha de produção de caminhões e mais de 2. CONCLUSÕES Com o fim da Autolatina em 1996 a Volkswagen foi forçada a tomar uma decisão estratégica.050. 17. Iveco.Sistemas e Processos de Produção. R. 2004. Operations. C. LEONG. R. R. 5. H.vwcaminhoeseonibus. WHEELWRIGHT. 28 n. 2001. Strategy and Technology.br/pdfs/bus_news/busnews_36. 21. 38.com. v. M.Universidade de Sorocaba. DANGAYACH. Disponível em: <http://www. T. p. Managerial implications of the modular consortium in a Brazilian automotive plant. R.. 23 de maio – 1º semestre de 2013 REFERÊNCIAS BALLOU. Business Logistics Management. I.mercedesbenz. MARX.. 221-232. L. S. Int. 1999.pdf > acesso em: 03 maio 2013. DESMUKH. Gestão da cadeia de suprimentos (supply chain management): conceitos. PISANO. UPTON. 18. M. 4.. 36. Disponível em: <http://www. 3.html> acesso em : 28 abril 2013.br/pt/company_factory_ brasil_modular-consortium. I. WARD. Pursuing the Competitive Edge.br/site/documento_465_0__producao -de-caminhoes-esta-em-alta. p. v. SNYDER. v.Sistemas e Processos de Produção. n.S. n. estratégias e casos. 1 Introdução . p. 3. P. Disponível em: <http://www. 2004.. SALERNO. 192-204.com. PIRES. Journal of Operations & Production Management. Artigo Volvismo – Hoje porque as montadoras preferem o CI e CM ao invés do Volvismo (discuta técnicamente).. 2008. Research in the process and content of manufacturing strategy. International Journal of Operations and Production. New Jersey: Prentice Hall. n.uetaind. A supply network configuration perspective on international supply chain development. S. MAN LATIN AMERICA: Caminhões e ônibus. G. G. n. Planning. 1990. v. 109-122. G. Produção de caminhões está em alta.. S. 2. D. HAYES. Organizing and Controlling the Supply Chain. P. ZILBOVICIUS. dez 2011 Mercedes Benz. S.com. Manufacturing Strategy: Literature review and some issues. A nova configuração da cadeia de fornecimento na indústria automobilística do Brasil. PIRES. p... 386-411. 1998. R. H. São Paulo: Atlas. K. S. D. OMEGA International Journal of Management Science. 2003. JAGJIT S. M. New York: John Willey & Sons. G. International Journal of Operations & Production Management v. 7. Revista de Administração da USP. 884-932. S. 18. BUS NEWS: passeio pela linha de montagem. n. pp. UETA.aspx> acesso em : 28 abril 2013. ed. no qual alguns fornecedores de subconjuntos ou módulos. No condomínio industrial. de forma a alimentar um processo de montagem. Por desdobramento. ou na linha de montagem final dos veículos. (1998). construindo componentes ou comprando-os de terceiros. Também assumem os investimentos em .2 Consórcio Modular O que distingue um arranjo de consórcio do condomínio industrial é a porcentagem de valor agregado industrialmente pela montadora. O consórcio modular pode ser conceituado. segundo Salerno et al. individualmente ou em conjuntos. que ao final. o custo final é menor ou o lucro é maior. a uma estrutura central. 2.Sistemas e Processos de Produção. Este trabalho é realizado.2008). Em uma fábrica automatizada e com uma configuração de condomínio industrial. os resultados são facilmente percebidos: menores custos. ou ainda as chances de sobrevivência são maiores nesta atividade extremamente competitiva e na quais todas as marcas do mundo têm maior capacidade de produção que de vendas. naturalmente.Universidade de Sorocaba. escolhidos pela montadora. 23 de maio – 1º semestre de 2013 O modelo tradicional de relacionamento entre indústrias e seus fornecedores.1 Condomínio Industrial Atualmente. como um caso radical de terceirização entre montadora e uns poucos fornecedores chamados modulistas. HOLWEG. se instalam nas suas proximidades. o conceito básico de uma fábrica de automóveis é a de uma empresa com uma série de operações industriais. Estes arranjos implicam em uma nova distribuição de responsabilidades. 2000). riscos. Nesse arranjo é a empresa montadora que decide quem irá participar como empresa fornecedora. 2 Revisão Bibliográfica 2. onde os fornecedores se localizarão. diretamente na linha de produção da montadora. quase sempre acompanhadas de maior terceirização da produção de bens e da prestação de serviços (NÓBREGA JR. no qual: -Os modulistas assumem a montagem prévia do módulo sob sua responsabilidade e sua posterior montagem. às especificações técnicas e ao preço dos suprimentos (PIRES. gastos com mão de obra e custos sociais. por operários da empresa. descarte dos custos de estoque. e como deverão ser realizadas as entregas com relação à frequência. vem perdendo espaço para modelos baseados na cooperação e nas alianças de longo prazo. mínimo no caso do consórcio modular. que suprimentos serão fornecidos por meio do condomínio. (REICHHART. sendo agrupados. segundo Pires (2004). que integram alguns dos conceitos do gerenciamento das cadeias de suprimentos e a prática do JIT nos arranjos de condomínio industrial e consórcio modular. 2008). completo. baseado na competição. se transforma em um veículo. estocando-os. essa proximidade facilita a entrega de seus produtos just-in-time e/ou just-in-sequence à montadora. Porém. executa a coordenação da mesma e o teste final dos autoveículos.3 Volvismo O Volvismo é um modelo de organização do trabalho alternativo ao Fordismo na Indústria Automobilística.Universidade de Sorocaba. assim. Apesar de o Volvísmo possuir um conceito eficaz e apresentar um conceito diferente de organização de trabalho na Europa. 23 de maio – 1º semestre de 2013 equipamentos e ferramentas. 2.Sistemas e Processos de Produção. Logo. ou seja. A fábrica de Kalmar torna-se. 2004). permitido à montadora concentrar-se na coordenação de projetos. -Equipes de 12 de operários são responsáveis pela construção do chassi.Comparativo 3. 2004). -As máquinas não poderiam fixar o ritmo. esse modelo fazia parte da estratégia do grupo sueco Volvo para se afirmar internacionalmente como um pequeno construtor independente com prestígio e com sentido de responsabilidade social. -Os ciclos de trabalho deveriam ter no máximo 20 minutos. a montagem final está submetida a tarefas de dependência prévia. -Os ciclos de trabalho são de 2 a 4 horas. na qualidade e nas vendas e pósvendas (PIRES. Contudo. -As equipes têm autonomia para distribuir as tarefas entre os membros do grupo e também de decidir sobre o ritmo de trabalho. uma vez que várias tarefas são realizadas em paralelo (PIRES. -A montagem deveria ser estacionária. mas também a forma de gerir e organizar as atividades dos modulistas. um símbolo das novas formas de organização do trabalho na Europa e no resto do mundo e. O consórcio modular foi concebido a fim de realizar a produção num ciclo menor e com custos menores do que no modelo tradicional de montagem. -A montadora providencia a planta e a linha de montagem final. este conceito não foi implementado em outras plantas do mundo por não ser um modelo economicamente viável. configurando um caminho crítico para a montagem. decididamente. no marketing. a vantagem da produção paralela não é a única característica responsável pela redução do tempo. -A montagem não deveria exceder 60% do tempo total de trabalho dos operários. Por isso. 3.1 Diferença de CI e CM entre Volvismo . destacam-se abaixo as seguintes características do modelo introduzido na Suécia: -A linha de montagem tradicional é substituída por módulos de montagem paralelos. Segundo Dundelach e Mortensen (1979). Um dos objetivos do consórcio modular é o repasse de atividades de montagem aos modulistas de forma a permitir a redução dos custos e do tempo de montagem do produto. e a gestão da cadeia de suprimentos do módulo. numa célula de trabalho. este não se traduz para o meio da alta produção ou produção em escala como o setor automobilístico. o ponto de partida para a era do pós-fordismo. -Maior oferta de serviços e melhor infraestrutura para empregados. 23 de maio – 1º semestre de 2013 Fica claro que a principal diferença entre esses modelos de produção é a larga escala de produção de CI e CM e a baixa escala de produção do Volvismo com a mesma qualidade. -No caso da empresa que conta com capacidade ociosa e deseja transformá-la em condomínio. viabilizando o crescimento de pequenas e médias empresas.Sistemas e Processos de Produção. a vantagem está na redução do custo fixo da empresa. dado que: . -Maior rapidez na aprovação para a construção. capacitação de mão de obra gerencial etc. uma vez que a empresa usuária necessita um menor número de alvarás para funcionamento do que se estivesse construindo isoladamente.cprepmauss. torna-se dispensável a imobilização de capital que pode ser aplicado no negócio principal. uma vez que necessita apenas um terreno para sua implantação. -Possibilidade de controle ambiental. uso compartilhado de novas tecnologias. uma vez que o condomínio responde por serviços que não fazem parte do negócio das empresas participantes. restaurante. A implantação de condomínios industriais e de serviços pode proporcionar às empresas participantes. -Aliança entre as empresas de um mesmo condomínio.com. -No caso de aluguel. assessoria jurídica etc. tanto aos empreendedores como aos usuários. treinamento. pdf .Universidade de Sorocaba.O empreendimento pode ser menor do que um loteamento.br/documentos/fordismotoyotismoevolvismo_caminhosdaindustriaembuscadotempoperdido59266. por meio do partilhamento de algumas despesas como limpeza. que se viabilizam pela escala. as seguintes vantagens: . como creche. transportes etc. por meio de implantação equipamentos coletivos para controle da poluição do ar e tratamento de resíduos e efluentes. como segurança. Referências http://www. . segurança etc. os custos são reduzidos pela escala. -Redução de custos operacionais. -O empreendimento pode ser realizado a partir da reciclagem de imóveis ociosos.No caso de construção. limpeza. -Maior focalização dos negócios na atividade principal da empresa.Redução de custos fixos. transportes. o aumento da arrecadação tributária e o aumento da oferta de empregos. -Parceria do poder público com a iniciativa privada. contabilidade. gerando economia de escala através do aumento do poder de compra de matérias primas e insumos comuns. diaadia.html. http://www.Universidade de Sorocaba.gov.com.pdf http://nutep.br/pesquisas/novosmodelosg.adm.educadores.pr.php/revjuridica/ar ticle/viewArticle/2319 .cesumar.Sistemas e Processos de Produção. 23 de maio – 1º semestre de 2013 http://www.br/arquivos/File/2010/artigos_tese s/historia/artigo_bondarik_amp_pilatti_iImplantacao_da_fabrica_em_udde valla.br/pesquisa/periodicos/index.ufrgs.