Trabajo GrupalCaso 1: CADBURY SCHWEPPES Asignatura: Fusiones y Adquisiciones Presentado por: Giancarlo Zegarra Aguilar Juan Carlos Cuba Echevarría Juan Carlos Cavani Rojas Mario Luis Mendoza Liu Rosarela Triveño Rodríguez Lima, 2014 FUSIONES Y ADQUISICIONES – TRABAJO GRUPAL 2 Índice Análisis del Sector ....................................................................................................................... 3 Modelo de Negocio – CADBURY SCHWEPPES ..................................................................... 8 Modelo de Negocio - ESPERADO ............................................................................................. 9 FUSIONES Y ADQUISICIONES – TRABAJO GRUPAL 3 Análisis del Sector COMPETIDORES DE LA INDUSTRIA A medida que la intensidad de la competencia sea mayor, la posibilidad de obtención de rentas superiores es menor y, por tanto, el atractivo de la industria es menor. Intensidad (Alta/Baja) Puntaje Intensidad de la rivalidad entre firmas actuales (Resultado) Alto 1 Número de competidores y equilibrio entre competidores Alta 1 Bebidas Centrado en Norteamérica, Europa y Australia. Líderes Coca Cola (27.1%) y Pepsi (26.4%) vs Cadbury (9.5%) Alta Competidores en la Industria Alta Intensidad en la rivalidad Nuevos Participantes Baja amenaza de nuevos ingresos Clientes Alto poder de negociación Sustitutos Alta variedad de sustitutos Proveedores Bajo poder de negociación FUSIONES Y ADQUISICIONES – TRABAJO GRUPAL 4 Confitería - Chocolate Mars (15.9%) Nestlé (14.3%) Hershey (8.9%) Cadbury Schweppes (7.7%) Alta Confitería - Chicle Wrigley (30.6%) Adams (18.2%) - América Cadbury Schweppes (7.7%) Lothe (7.3%) Alta 2 Ritmo de crecimiento de la industria Baja 0 Demanda(Crecimiento)- Industria emergente, en crecimiento, maduras y en declive De 1998 a 2001 Chocolate 1.6% Confitería de azúcar crecimiento 2.5% Chicle 2.7% Baja 3 Barreras de movilidad Alta 1 Tipo de mercado (Oligopolio?) Movilidad entre segmentos Mercado Fragmentado Alta 4 Barreras de salida Alta 1 Activos especializados Conocimiento especializado Dominio según regiones Marcas Alta 5 Estructura de costes de las empresas - 0 6 Diferenciaciones de los productos Debido a la marca Alta 1 7 Costes de cambio - 0 8 Capacidad productiva instalada Alta capacidad productiva, diversas plantas en diversas regiones Alta 1 9 Diversidad de competidores Alta gama de productos en confitería y bebidas Alta 1 10 Intereses Estratégicos Alto para crecimiento de ingresos abarcando el mercado de confiterías, considerando adquisiciones de empresas Alta 1 TOTAL 7 FUSIONES Y ADQUISICIONES – TRABAJO GRUPAL 5 COMPETIDORES POTENCIALES La existencia de nuevos entrantes es una amenaza para el sector en el sentido de que la irrupción de nuevos competidores intensificará la competencia actual y reducirá, por tanto, el atractivo de la industria. Intensidad (Alta/Baja) Puntaje Amenaza de los nuevos entrantes (Resultado) Bajo 1 Barreras de entrada a la industria Baja 0 Barreras de entrada absolutas Economías de escala y alcance Mercados con volúmenes amplios para obtener mayores beneficios. Bajo Diferenciación de producto Alta diferenciación por regiones Bajo Necesidades de capital Amplia necesidad de capital para establecer M&A o implementación de operaciones Bajo Costes de cambio - - Acceso a los canales de distribución Costoso ingreso a canales de distribución, por dominios de competencia por regiones. Bajo Desventajas en costes diferentes de la economía de escala Amplias desventajas por economía de escala Bajo Política gubernamental - - 2 Reacción de los competidores establecidos ante un nuevo ingreso Bajo 0 Empresas establecidas con fuertes recursos (exceso de liquidez, capacidad de endeudamiento, etc.) Empresas establecidas y gran capacidad de reacción Bajo TOTAL 0 FUSIONES Y ADQUISICIONES – TRABAJO GRUPAL 6 SUSTITUTOS (ejemplo, el petróleo como fuente de energía frente a otras energías alternativas como la solar o eólica) En la medida en la que en una industria aparezcan productos sustitutivos, el atractivo de la misma tenderá a decrecer y, por tanto, sus expectativas de rentas superiores. Intensidad (Alta/Baja) Puntaje Amenaza de los sustitutos (Resultado) Alto 1 Factores válidos de fortalezas en productos sustitutos Alta 1 Cumplimientos de las necesidades de los consumidores de los productos sustitutivos en relación a los de la industria Bebidas - altas necesidades de cumplimiento, cubiertas por sustitutos como agua o jugos. Confitería - otro tipo de golosinas que cumplen necesidades. Alta Precios de los productos sustitutivos en relación a los de la industria. Alta Obsolescencia que los productos sustitutivos incorporan en los productos de la industria. Baja Costos de cambios por consumir productos alternativos. Alta TOTAL 1 PROVEEDORES A medida que el poder de negociación de los proveedores es mayor, el atractivo de la industria disminuye ya que serán ellos quienes impongan sus condiciones en las transacciones realizadas con las empresas de la industria analizada. Intensidad (Alta/Baja) Puntaje Poder negociador de los proveedores (Resultado) Bajo 1 Factores válidos Baja 0 Grado de concentración en relación a la industria. x Descentralización mayor opciones Baja Volumen de transacciones realizadas con la empresa. x Descentralización mayor opciones Baja FUSIONES Y ADQUISICIONES – TRABAJO GRUPAL 7 Amenaza real de integración vertical hacia adelante o hacia atrás Baja El producto es o no almacenable Baja TOTAL 0 COMPRADORES A medida que el poder de negociación de los compradores es mayor, el atractivo de la industria disminuye ya que serán ellos quienes impongan sus condiciones en las transacciones realizadas con las empresas de la industria analizada. Intensidad (Alta/Baja) Puntaje Poder negociador de los compradores (Resultado) Alto 1 Factores válidos Comentario Alta 1 Grado de concentración en relación a la industria. X Regiones Alta Volumen de transacciones realizadas con la empresa. X Regiones Alta Amenaza real de integración vertical hacia adelante o hacia atrás Se requiere una gran inversión inicial Baja Importancia del producto o servicio vendido para la calidad de los productos o servicios del comprador Mercados exigentes con tendencia a productos saludables Alta El producto es o no almacenable Productos almacenables pero con bajo periodo de vigencia Alta TOTAL 1 Modelo de Negocio – CADBURY SCHWEPPES Aliados Clave Cadena de proveedor /distribución eficiente en Europa Buena calificación crediticia Actividades Clave Selección de insumos, distribución, control de calidad, etc. Propuesta de Valor Bebidas y confiterías de alta calidad basado en el desarrollo de este tipo de productos de muchos años Relaciones con los Clientes Amplio reconocimiento de la marca por parte del mercado europeo a través de gastos de campañas publicitarias y promocionales masiva Segmentos de Clientes Mercado Confitería: Europa Mercado Bebidas: Norte América, Europa y Australia Recursos Clave Conocimiento, marca, procesos de I+D Canales de Distribución / Comunicación Canales de distribución masivo indirecto Estructura de Costos C. Fijos / C. Variables = 0.63% Flujo de Ingresos Productos: Categoría Chocolate 53% Ingresos Productos: Categoría Bebidas 22% Ingresos Productos: Categoría Azúcar 18% Ingresos Productos: Categoría Chicle 7% Ingresos Proceso de financiamiento de la deuda En el caso se menciona que el financiamiento sería totalmente financiado, con la cual no estamos de acuerdo. El monto por la adquisición de Adams fue de US$ 4,200 Millones, asumiendo un periodo de financiamiento de 10 años, el monto a pagar (sin considerar intereses) sería de US$ 420 Millones por año. El EBITDA producido por Adams es de US$ 270 Millones (2001). En consecuencia, no es suficiente para cubrir el pago de la deuda, por tanto sería necesario una reestructuración, en donde el diferencial (US$ 150 Millones) sea cubierto por Cadbury, es decir, Cadbury se debería financiar de un tercero por US$ 270 Millones. Esto se sustenta en la información mostrada líneas abajo: Cadbury tiene un EBITDA de US$ 901 Millones Cadbury tiene una deuda preexistentes US$ 2,300 Millones Asumiendo que esta deuda es a 10 años, tendría un pago anual de US$ 230 Millones (sin intereses) Por lo indicado, la caja tendría un disponible de US$ 670 Millones Este disponible permite asumir el diferencial de US$ 150 Millones indicado anteriormente Por consiguiente, se propone la siguiente estructura para la deuda: 65% financiamiento de un tercero y 35% capital propio. Modelo de Negocio - ESPERADO Aliados Clave Cadena de proveedor /distribución eficiente en Europa y América Latina. Mantener las relaciones con los proveedores. Buena calificación crediticia. Actividades Clave Gestión del talento para conservar el recurso humano de Adams y el conocimiento Mantener la relación de los canales de distribución de Adams Propuesta de Valor Incorporar el conocimiento de Adams en relación a la innovación de nuevos productos (ej. Chicles sin azúcar, halls, etc.) Crecer en el mercado a través de una estrategia de diversificación horizontal complementaria Relaciones con los Clientes Brindar nuevos productos que tengan atributos medicinales o beneficiosos para la salud Segmentos de Clientes Mercado Confitería: Global Mercado Bebidas: Global Recursos Clave Talento, conocimiento, I+D, procesos de producción Canales de Distribución / Comunicación Canales de distribución masivo indirecto Estructura de Costos C. Fijos / C. Variables aumentaría debido a un incremento de los costos fijos en la fusión Flujo de Ingresos Tener un crecimiento de ingresos no menor al 59% en relación al de los resultados 2001.