TEORIAS MODERNAS DE LA ADMINISTRACIONPresentado por: Presetado a: UNIVERSIDAD FRANCISCO DE PAULA SANTANDER CÚCUTA INTRODUCCION Hablando de administración en general, vemos modelos organizacionales muy antiguos como es el caso del ejército y la iglesia, que de no ser buenos modelos no prevalecerían hasta nuestros días. Desde tiempo atrás, el mismo Sócrates, planteaba que la administración de un hogar es diferente a la del poder público, decía “la administración era la habilidad personal separada del conocimiento técnico y de la experiencia… principio de universalidad, los deberes de los directores, independientemente del campo de su actividad suelen ser muy similares”. los “modelos administrativos” han evolucionado con las personas y con la historia, aunque hay muchos más, este pretende ser un comentario a groso modo de ellos. La razón para la existencia de los modelos administrativos en general consiste en analizar las maneras de desarrollar de mejor manera las actividades para darles un mejor aprovechamiento a todos los recursos y reconocer lo que realmente es valioso para una organización; de este modo, y con la base del modelo clásico de administración definido por Fayol, se han creado innumerables modelos administrativos ya que ningún organismo social es igual a otro y esto origina, por consiguiente, la aparición de modelos administrativos específicos para cada una de ellas, es por ellos que surgen con éxito las teorías modernas de la administración . 1. TEORIAS MODERNAS DE LA ADMINISTRACIÓN 1.1. EXECELENCIA EMPRESARIAL Es el conjunto de prácticas sobresalientes en la gestión de una organización y el logro de resultados basados en conceptos fundamentales que incluyen: la orientación hacia los resultados, orientación al cliente, liderazgo y perseverancia, procesos y hechos, implicación de las personas, mejora continua e innovación, alianzas mutuamente beneficiosas y responsabilidad social. A la Excelencia Empresarial se puede describir como un fuerte nivel de gestión con todas las herramientas y conocimientos clave para tener éxito. Se trata de tener los recursos para aprender y resolver problemas. Puede consistir en centrarse en un ambiente de equipo dentro de su empresa y permitir intercambio de ideas creativas. No todos los autores definen o conceptualizan la excelencia de igual forma, para unos es sinónimo de innovación (PETERS y WATERMAN, 1990). Los fundamentos de la excelencia empresarial son los siguientes: ORIENTACIÓN AL CLIENTE: Se evalúa la satisfacción del cliente, se ponen en relación los objetivos con las necesidades y expectativas del cliente y se investigan cuestiones de fidelización. LIDERAZGO O COHERENCIA EN LOS OBJETIVOS: Se definen Visión y Misión y se alinean la política, las personas y los procesos. Existe un Modelo de Liderazgo. GESTIÓN POR PROCESOS Y HECHOS: Se definen los procesos para alcanzar los resultados deseados y se utilizan datos e información comparativos para establecer objetivos ambiciosos. DESARROLLO E IMPLICACIÓN DE LAS PERSONAS: Las personas aceptan la propiedad y la responsabilidad para resolver problemas. APRENDIZAJE, INNOVACIÓN Y MEJORA CONTINUOS: Se identifica y actúa sobre las oportunidades de mejora y se extienden e integran las innovaciones y mejoras de éxito. DESARROLLO DE ALIANZAS: Existe un proceso de selección y gestión de proveedores y se reconocen las mejoras y los logros de los proveedores y se han identificado los parteners externos clave. RESPONSABILIDAD SOCIAL: Se comprenden y se cumplen los requisitos legales y normativos, existe una implicación activa en la “sociedad” y las expectativas de la sociedad se miden y se actúa sobre ellas. 1.1.1. VENTAJAS DE LA EXCELENCIA EMPRESARIAL Organizar y dirigir todas las áreas hacia la excelencia. Evaluar regularmente la excelencia de la organización. Adoptar estrategias y acciones de mejora continua. Mejora continua de la eficacia de la organización (entendiendo la eficacia como la capacidad de adaptarse anticipadamente a los cambios del entorno para lograr resultados excelentes que den satisfacción a todos los implicados con la organización). Orientación del negocio hacia el mercado/cliente. Gestión por procesos. Medición de la satisfacción de los clientes. Medición de la satisfacción del personal. Autoevaluación integral de la gestión. Creación de valor traducida en mejora de resultados 1.1.2. DESVENTAJAS DE LA EXCELENCIA EMPRESARIAL Es difícil aplicar la excelencia empresarial en organizaciones que se encuentran absorbidas y dominadas por las circunstancias internas. incidencias del día a día y por propias Por ser un proyecto organizacional demasiado grande y complejo, algunas organizaciones lo consideran inaccesible a su capacidad. 1.1.3. APLICABILIDAD EN LAS EMPRESAS La excelencia empresarial no se improvisa, se organiza a través de un modelo contrastado y reconocido: el Modelo EFQM. La filosofía de la excelencia empresarial consiste en conseguir unos resultados excelentes, en relación con los resultados clave de la organización, los resultados en sus clientes, los resultados en sus personas y los resultados en la sociedad. Estos se logran a través de un liderazgo que dirija e impulse la política y estrategia, las personas de la organización, las alianzas y los recursos y los procesos. 1.2. ESCUELA DE ADMINISTRACION POR OBJETIVOS (APO) La escuela de administración por objetivos (APO) es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organización necesita antes definir en qué negocio está actuando y a dónde pretende llegar. La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organización identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guías para la operación de la empresa. El administrador tiene que saber y entender lo que, en términos de desempeño, se espera de él en función de las metas de la empresa, y su superior debe saber qué contribución puede exigir y esperar de él, juzgándolo de conformidad con las mismas. En realidad, la APO es un sistema dinámico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente de administración de empresas y equilibrado La APO presenta las siguientes características principales: Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento conjunto de objetivos; tanto el ejecutivo como su superior participan del proceso de establecimiento y fijación de objetivos. La participación del ejecutivo puede variar, desde su simple presencia durante las reuniones, donde puede ser escuchado, hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de reestructuración del trabajo, con relativa autonomía en el desarrollo del plan. Establecimiento de objetivos para cada departamento ó posición Básicamente la APO está fundamentada en el establecimiento de objetivos por niveles de gerencia. Los objetivos, a alto nivel, pueden denominarse objetivos, metas, propósitos o finalidades; sin embargo, la idea básica es la misma: definir los resultados que un gerente, en determinado cargo, deberá alcanzar. Interrelación de los objetivos de los departamentos Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias unidades o gerentes, aunque no todos los objetivos se apoyen en los mismos principios básicos. Elaboración de planes tácticos y planes operacionales, con énfasis en la medición y el control A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo y su superior elaboran los planes tácticos adecuados para alcanzarlos de la mejor manera. De esta manera, tales planes se constituyen en los instrumentos para alcanzar los objetivos de cada departamento. En todos los planes la APO hace énfasis en la cuantificación, la medición y el control. Se hace necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con los resultados planeados. Evaluación permanente, revisión y reciclaje de los planes Prácticamente todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de evaluación y revisión regular del progreso realizado, a través de los objetivos ya alcanzados y de aquellos por alcanzar, permitiendo así el tener en cuenta algunas previsiones, y el fijar nuevos objetivos para el período siguiente. Participación activa de la dirección La mayor parte de los sistemas de la APO involucran más al superior que al subordinado. El superior establece los objetivos, los vende, los mide y evalúa el progreso. Ese proceso, frecuentemente utilizado, es mucho más un control por objetivos que una administración por objetivos. Apoyo constante del staff durante las primeras etapas La ampliación de la APO requiere del fuerte apoyo de un STAFF previamente entrenado y preparado. Exige coordinación e integración de esfuerzos, lo que puede ser efectuado por el staff. Determinación de Objetivos La administración por objetivos es un modelo de administración a través del cual todos los gerentes de un organización establecen metas para sus administraciones, al inicio de cada periodo o ejercicio fiscal, de preferencia coincidiendo con el ejercicio fiscal de la empresa, en constancia con las metas generales de la organización fijadas por los accionistas, a través de la dirección. Un objetivo debe ser cuantificable, complejo, relevante y compatible. Un objetivo es una declaración escrita, un enunciado, una frase; es un conjunto de números. Son números que orientan el desempeño de los gerentes hacia un resultado mediable, complejo, importante y compatible con los demás resultados". 1.2.1. VENTAJAS DE LA ECUELA DE ADMINISTRACION POR OBJETIVOS (APO) Mejor administración Clarificación de la organización Compromiso personal Las personas se entusiasman cuando pueden controlar su propio destino Desarrollo de controles eficaces 1.2.2. DESVENTAJAS DE LA ECUELA DE ADMINISTRACION POR OBJETIVOS (APO) Deficiencias en las enseñanzas de las filosofías de la APO Deficiencias en la provisión de normas a quienes establecen las metas Dificultad para establecer las metas Hincapié en las metas a corto plazo Peligro de inflexibilidad Otros peligros 1.2.3. APLICABILIDAD EN LAS EMPRESAS La planeación estratégica se refiere a la manera como una empresa intenta aplicar una determinada estrategia para alcanzar los objetivos propuestos. Es generalmente una planeación global y a largo plazo. Formulación de los objetivos organizacionales por alcanzar En esta primera fase, la empresa escoge los objetivos globales que pretende alcanzar a largo plazo y define el orden de importancia y de prioridad de cada uno en una jerarquía de objetivos. Análisis interno de las fortalezas y limitaciones de la empresa Estudio de las condiciones internas, para permitir una evaluación de los principales puntos fuertes y puntos débiles existentes en la empresa. Análisis externo del ambiente Se trata de un análisis del ambiente externo, es decir, de las condiciones externas que rodean la empresa y que le imponen desafíos y oportunidades. Tal análisis generalmente abarca: 1.- Los mercados atendidos por la empresa. 2. - La competencia. 3. - Los factores externos. 4. Formulación de alternativas estratégicas 5. Se busca formular las diversas y posibles alternativas estratégicas o medio que la empresa puede adoptar para lograr mejor los objetivos organizacionales propuestos, teniendo en cuenta sus condiciones internas y las condiciones externas a su alrededor. 6. La planeación estratégica de una empresa se refiere al producto, o al mercado. De allí, la matriz producto/mercado con las diferentes alternativas estratégicas. 7. La planeación estratégica debe contemplar decisiones sobre el futuro de la empresa. Las principales decisiones contenidas en una planeación estratégica son los siguientes: 8. - Objetivos organizacionales globales. 9. - Las actividades seleccionadas. 10. - El mercado previsto por la empresa. 11. - Alternativas estratégicas en cuanto a sus actividades. 12. - Alternativas estratégicas en cuanto al mercado. 13. - Integración vertical. 14. - Nuevas inversiones en recursos para innovación o para crecimiento. 15. La matriz producto / mercado y sus alternativas 16. 3. Desarrollo de los planes tácticos 17. A partir de la planeación estratégica, la empresa puede emprender la ejecución de la planeación táctica. 18. - Planeación organizacional de la estructura para el logro de los objetivos globales. 19. - Planeación del desarrollo del producto/mercado. 20. - Planeación del desarrollo de recursos para las operaciones de la empresa. 21. - Planeación de las operaciones de la empresa relacionadas con la producción y la comercialización. 22. Para que cada uno de estos 4 planes tácticos pueda implementarse y producir resultados, es necesario que cada uno de ellos se descomponga nuevamente en otros planes operacionales más específicos. 23. Mientras la planeación táctica se refiere al mediano plazo, el plan operacional es más detallado y se refiere al corto plazo. 1.3. ESCUELA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL La cultura organizacional es el conjunto de normas, hábitos y valores, que practican los individuos de una organización, y que hacen de esta su forma de comportamiento. Este término es aplicado en muchas organizaciones empresariales actualmente, y por tanto en los hospitales o cualquier organización sanitaria, es un término que debe tenerse en consideración. Una norma, aplicado a los temas de gestión, es todo lo que está escrito y aprobado, que rige a la organización, y que debe ser respetado por todos lo integrantes de ella. Una norma debe estar escrita detalladamente en los documentos de gestión empresarial: Manual de organización y funciones, planes de capacitación, planes estratégicos, entre otros. Un hábito, para efectos de gestión es lo que no está escrito, pero se acepta como norma en una organización. Ejemplo: si en un establecimiento desalud, no se acostumbra fumar, pero no hay norma escrita que lo prohíba, sabiendo que puede ser molestoso para algunos pacientes o trabajadores, este hábito de no fumar es una característica de la cultura organizacional de este establecimiento. Un valor, es una cualidad que tiene una persona que integra una organización. Ejemplo: sencillez, alegría, responsabilidad, honradez, puntualidad, etc. Los valores también pueden ser negativos (algunos lo llaman an-tivalores). Características Las organizaciones al igual que las huellas digitales, son únicas y singulares, poseen su propia historia, comportamiento, proceso de comunicación, relaciones interpersonales, sistemas de recompensa, toma de decisiones y filosofía; la unión de todos estos elementos es lo que constituye la cultura. La notable diferencia existente entre las diversas filosofías organizacionales es lo que hace que la cultura de cada organización se considere única y exclusiva, además de permitir un alto grado de entendimiento e interrelación entre sus miembros. 1.3.1. VENTAJAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL Este sistema de significados compartidos, cuando se analiza más de cerca, origina la serie de características centrales que valora la organización investigaciones recientes establecen que existe diez características primarias que en términos generales, concentran la esencia de la cultura organizacional y que se consideran ventajas: La Identidad de los Miembros: El grado en que los empleados se identifican con la organización como un todo y no solo con su tipo de trabajo o campo de conocimientos profesionales. Énfasis en Torno a Grupos y no a Personas: El grado en que las actividades laborales se organizan en torno a grupos y no a personas. El Enfoque hacia las Personas: El grado en que las decisiones de la administración toman en cuenta las repercusiones que los resultados tendrán en los miembros de la organización La Integración en Unidades: El grado en que se fomenta que las unidades de la organización funcionen de forma coordinada o interdependiente. El Control: El grado en que se emplean reglas, reglamentos y supervisión directa para vigilar y controlar la conducta de os empleados. Tolerancia al Riesgo: El grado en que se fomenta que los empleados sean agresivos, innovadores y arriesgados. Los Criterios para Recompensar: El grado en que se distribuyen las recompensas, como los aumentos de sueldos y los ascensos, de acuerdo con el rendimiento del empleado y no con su antigüedad, favoritismo y otros factores ajenos al rendimiento. Tolerancia al Conflicto: El grado en que se fomenta que los empleados traten abiertamente sus conflictos y criticas. El Perfil hacia los Fines o los Medios: El grado en que la administración se perfila hacia los resultados o metas y no hacia las técnicas o procesos usados para alcanzarlos. El Enfoque hacia un Sistema Abierto: El grado en que la organización controla y responde a los cambios del entorno externo. 1.3.2. DESVENTAJAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL La barrera al cambio: La cultura es una desventaja cuando los valores compartidos no están de acuerdo con aquellos que desfavorecerán la eficiencia de la organización. Es probable que esto ocurra cuando el ambiente de la organización pasa por cambios rápidos puesto que la cultura no pudiera ser la más apropiada. Barrera hacia la diversidad: Es probable que estos empleados se ajusten o sean aceptados por los demás integrantes de la organización. Barrera contra las funciones y adquisiciones: La compatibilidad cultural aunque pudiera ser la atracción inicial de una posible adquisición, el hecho de que realmente funcione la operación tiene que ver en cómo se combina o integran las culturas de las organizaciones. 1.3.3. APLICABILIDAD EN LAS EMPRESAS Para que cada miembro de una organización aprenda y viva a diario la cultura de su institución debe conocerla a fondo. La cultura por sí misma no puede ser observada directamente, sino que se expresa a través de comportamientos, los cuales deben transmitir y reflejar la cultura en una forma mucho más tangible. Sathe[2] desarrolló un modelo del proceso por el cual una organización realiza, expresa y mantiene su cultura organizacional, a través de cuatro formas: a.- Las cosas que se comparten (el lugar de trabajo). b.- Las comunicaciones establecidas (metalenguajes, los dichos, reportes anuales, las historias). c.- Las actividades que se realizan conjuntamente (ritos, ceremonias, reuniones, fiestas, celebraciones). d.- Los sentimientos comunes (satisfacción, en el trabajo, compromiso organizacional lealtad, seguridad laboral). 1.4. TEORIA DE LA CALIDAD TOTAL La calidad total es un concepto, una filosofía, una estrategia, un modelo de hacer negocios y está localizado hacia el cliente. La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en sí, sino que es la mejoría permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando una empresa como una máquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario del mas bajo nivel jerárquico están comprometidos con los objetivos empresariales. Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los valores morales básicos de la sociedad y es aquí, donde el empresario juega un papel fundamental, empezando por la educación previa de sus trabajadores para conseguir una población laboral más predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir cambios en provecho de la calidad, con mejor capacidad de análisis y observación del proceso de manufactura en caso de productos y poder enmendar errores. 1.4.1. VETAJAS DE LA CALIDAD TOTAL Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos competitivos. Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles. Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas o sea los productos son de mejor calidad. Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones. Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos. Permite eliminar procesos repetitivos de poco rendimiento evitando así gastos innecesarios. 1.4.2. DESVETAJAS DE LA CALIDAD TOTAL Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa. Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito es necesaria la participación de todos los integrantes de la organización y a todo nivel. En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo. Hay que hacer inversiones importantes. 1.4.3. APLICABILIDAD EN LAS EMPRESAS La calidad total en la organización de una empresa, debe ser el nervio y motor de la misma; si de verdad la empresa desea alcanzar el éxito debe cimentarse en estas dos palabras. El mensaje de la calidad total debe ser comunicado a tres audiencias que son complementarias entre sí: Los Trabajadores. Los Proveedores; y, Los Clientes. Los fundamentos de la calidad total son los siguientes: El objetivo básico: la competitividad El trabajo bien hecho. La Mejora continuada con la colaboración de todos: responsabilidad y compromiso individual por la calidad. El trabajo en equipo es fundamental para la mejora permanente Comunicación, información, participación y reconocimiento. Prevención del error y eliminación temprana del defecto. Fijación de objetivos de mejora. Seguimiento de resultados. Indicadores de gestión. Satisfacer las necesidades del cliente: calidad, precio, plazo. Los obstáculos que impiden el avance de la calidad pueden ser: El hecho de que la dirección no defina lo que entiende por calidad. No se trata de hacer bien las cosas, sino de que el cliente opine igual y esté satisfecho. Todos creen en su concepto, pocos en su importancia y son menos los que la practican. 1.5. TEORIA DE LA REINGENIERIA La reingeniería es uno de los fenómenos gerenciales de mayor impacto en las últimas décadas, debido a que su rápida y abrumadora expansión ha provocado y continúa provocando cambios de grandes dimensiones en muchas organizaciones. En apenas diez años la reingeniería ha completado casi todas las etapas por las que pasan los enfoques. En efecto, de la fase emergente paso rápidamente a la fase de alto impacto y diseminación del enfoque en el mundo empresarial, produciéndose casi de inmediato la fase crítica, en que desde diversos ángulos se cuestionaron varias de sus propuestas. Ahora está por ingresar a la fase madura, donde la experiencia acumulada enriquece sustancialmente la aplicación del enfoque, disminuyendo el riesgo de fracaso en su aplicación. En la década de los años ochenta se dio la primera fase, cuando varias empresas dieron un vuelco radical en sus negocios por medio del rediseño de sus procesos. Era la época en que emergía este enfoque y su aplicación se circunscribía a unas cuantas corporaciones norteamericanas. La segunda fase se inicia en 1993, al publicarse los casos de las empresas que habían rediseñado con éxito sus procesos y la forma en que lo habían logrado. Michael Hammer y James Champy, por medio del libro Reingeniería, permitieron la divulgación masiva y rápida del rediseño. Antes de un año se habían vendido 1,7 millones de copias de su libro. Ese mismo año se publicó el libro Innovación de Procesos: Reingeniería por medio de la Tecnología de la Información, de Thomas H. Davenport, profesor de la Universidad de Boston, considerado una de las máximas autoridades en el tema. Durante este período las empresas en muchos países iniciaron procesos de reingeniería y el enfoque tuvo una expansión extraordinaria. Esta fase incluye a las primeras empresas seguidoras del enfoque. Breve tiempo después siguen el camino de la reingeniería las empresas más conservadoras, dando paso a la tercera fase. A partir de 1995 se inicia la cuarta fase: la fuerte crítica a la reingeniería. Consultores, investigadores universitarios y ejecutivos empezaron a acumular experiencias que mostraban algunas limitaciones de la versión original de este enfoque y detectaron los factores que atentaban contra su éxito. A los críticos de la concepción inicial de la reingeniería se unieron también sus principales promotores: Hammer y Champy, cada uno escribió un nuevo libro con sus propios puntos de vista y experiencias sobre la forma en que se estaba aplicando la reingeniería y la necesidad de hacer ajustes a la versión original. En el primer caso The reengeineering Revolution, Michael Hammer y Steven Stanton, en el segundo, Reingeniería de la Gerencia: Cómo modificar el trabajp gerencia, James Champy. La quinta fase empieza a emerger al concluir los años noventa y tomará fuerza al iniciarse éste nuevo siglo, replanteando el rediseño en un clima menos influido por la moda y dejando de lado a los detractores superficiales de la reingeniería. Los principios en que se base la reingeniería, lejos de responder ahora a una moda más, revolucionan radicalmente la forma en que se ha diseñado el trabajo en el siglo XX, constituyendo una alternativa permanente de efectividad organizacional para los ejecutivos. 1.5.1. VENTAJAS DE LA REINGENIERIA Mentalidad revolucionaria: Induce a pensar en grande en la organización. Mejoramiento decisivo: Cambios notables en tiempos cortos para responder a la satisfacción del cliente. Estructura de la organización: Enfocarse a las verdaderas necesidades del cliente. Renovación de la organización: Aumenta participación en el mercado, rentabilidad y mejor posición frente a la competencia. Cultura corporativa: Ayuda a evolucionar la cultura de la organización. 1.5.2. DESVENTAJAS DE LA REINGENIERIA Resistencia al cambio. Implica un alto riesgo ya que los cambios son radicales. En un principio el enfoque solo tomaba en cuenta la parte operativa y descuidaba el rediseño de la gerencia. La reingeniería ha servido como excusa gerencial para despedir personal. 1.5.3. APLICABILIDAD A LAS EMPRESAS La aplicabilidad en la empresas consiste en repensar de manera fundamental los conceptos o premisas en que descansa el proceso es otra característica de la reingeniería. La reingeniería empieza sin ningún preconcepto, sin dar nada por sentado y determina primero lo que una empresa debe hacer y después cómo hacerlo. La reingeniería debe olvidarse por completo de lo que es el proceso actual y concentrarse en cómo debe ser. El rediseño radical de procesos significa que la reingeniería se aparta del concepto tradicional de hacer mejoras a los procesos existentes. Radical significa ir a la raíz de las cosas. Reingeniería no es mejorar lo que ya existe, sino que se trata de desechar lo actual para recomenzar, esto es: reinventar cómo podemos hacer nuestro trabajo. En efecto, la reingeniería busca la reformulación completa de los procesos existentes, basándose en una concepción del trabajo radicalmente diferente a la que ha predominado hasta ahora, basada en la división del trabajo, la especialización y la departamentalización por funciones. Se trata de reinventar la forma en que diseñamos un proceso, utilizando conceptos radicalmente diferentes a los tradicionales. La reingeniería se centra en los procesos estratégicos de la empresa, es decir, en aquellos que dicen relación con las actividades más importantes de la misma y que están fuertemente ligados a su estrategia genérica de negocios. Los procesos no están completamente aislados en una organización, existen estructuras, políticas y prácticas que sustentan a los procesos. Al rediseñar los procesos hay que variar muchas de estos marcos de sustentación. Otro elemento importante en el concepto de reingeniería es que esta busca resultados de gran impacto. Si una empresa desea disminuir en un 5% los costos, es mejor que utilice otro enfoque menos radical y de menor riesgo. La reingeniería busca resultados espectaculares, a diferencia de otros enfoques que se caracterizan por buscar resultados incrementales y continuos. El precio de un cambio tan radical como la reingeniería, más allá de su dimensión económica, debe tener una compensación con resultados realmente importantes. Como consecuencia de lo anterior, la reingeniería implica un cambio de alto riesgo. Si usted va a cambiar radicalmente las cosas habrá que asumir riesgos. Estos riesgos son de todo tipo: económicos, de personal, organizacionales. Naturalmente el riesgo de un cambio radical se puede atenuar y muchas empresas lo han realizado con extraordinario éxito, pero es importante saber desde el inicio que hay que administrar el proceso de cambio más allá del diseño estrictamente técnico de los procesos. 1.6. TEORIA DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA La administración estratégica; Fred (2003) la define como "El arte y la ciencia de formular, implantar o evaluar las decisiones a través de las funciones que permitan a una empresa logras sus objetivos". Entonces se puede definir que la administración estratégica es todo un proceso que inicia con la elaboración de la definición exacta del negocio para luego establecer de manera clara y concreta como se visualiza la empresa a un determinado tiempo. Ahora bien, esta visualización no se trata de una simple declaración de sueños y buenos propósitos, sino del verdadero objetivo que se alcanzara con una serie de acciones bien definidas por medio de estrategias, "Sin una estrategia una empresa es como un barco sin timón, dando vueltas en círculos. Es como una trampa, pues no tiene un sitio a donde ir" (Ross & Kami, 2003, citado en conceptos de administración estratégica). Algunos autores comentan varias sugerencias preliminares para los nuevos empresarios Beltramino: Recaudar información de diferentes publicaciones referidas al tema (libros, diarios, revistas especializadas). Reconocer la importancia de la calidad de la información (ya que esta es la base sobre la cual se toman las decisiones estratégicas). Buscar apoyo dentro de los empleados de la organización para que se comprometan con el proyecto. Establecer contactos con personas que posean amplios conocimientos sobre el tema específico que le interesa aunque no pertenezcan a la compañía. Atender y concentrarse exclusivamente en los asuntos que pueden determinar el éxito del negocio. Comprender los beneficios y limitaciones del proceso de administración estratégico. Pasar de un estilo gerencial del tipo reactivo operacional a un estilo proactivo estratégico El establecimiento de la misión es la primera etapa en la cual se describe, a que actividad se dedica el negocio, después se establece la visión que es la definición de cómo será la empresa a un tiempo especifico; una vez teniendo estos pasos se procede a una evaluación de los factores externos tales como: impuestos, legislación, economía , competencia, etcétera; de este análisis se obtienen las amenazas y las oportunidades, inmediatamente después se llevara a cavo el análisis de factores internos como son: procesos, productos, precio, personal, sistemas, finanzas, por mencionar algunos, derivado de este estudio se tendrá las fortalezas y debilidades, dentro de los factores internos uno de los mas importantes a considerar es el personal; es por ello, importante tener en cuenta varios aspectos para evaluar el potencial de un empleado 1.6.1. VENTAJAS DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA La Planificación estratégica ofrece pautas congruentes para las actividades de la organización. Al servirse de ellas los gerentes dan a su organización objetivos definidos con claridad y métodos para lograrlos. Además, el proceso de planificación los ayuda a prever los problemas antes que surjan y afrontarlos antes que se agraven. Ayuda a los gerentes a reconocer las oportunidades seguras y riesgosas, además de elegir entre ellas. El análisis cuidadoso que ofrece la planificación estratégica le suministra mayor cantidad de información que necesitan para tomar buenas decisiones. Reduce al mínimo la posibilidad de errores y sorpresas desagradables, ya que los objetivos, metas y estrategias sometidos a un estudio riguroso. 1.6.2. DESVENTAJAS DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA La principal reside en el peligro de crear una enorme burocracia de planificadores que pueden perder contacto con los productos y clientes de la empresa. Algunas veces pasan años para recuperar la enorme inversión de tiempo, dinero y personal que puedan requerir un sistema de planeación formal. La planeación en ocasiones tiende a limitar la organización a la opción más racional y exenta de riegos. Los gerentes aprenden a desarrollar sólo aquellas estrategias y objetivos que puedan soportar el análisis detallado del proceso de planeación, evitando así, las oportunidades atractivas que supone un alto grado de incertidumbre o que son difíciles de analizar y comunicar. 1.7. TEORIA DEL BENCHMARKING El benchmarking es una forma de determinar qué tan bien se desempeña una empresa (o una unidad de esta), comparado otras empresas (o unidades). Tradicionalmente, las empresas medían su desempeño y lo comparaban con su propio desempeño en el pasado. Esto daba una muy buena indicación de la mejora que está logrando. Sin embargo, aunque la empresa esté mejorando, es posible que otras empresas estén mejorando más, por lo que mejorar con respecto a años anteriores, puede no ser suficiente. El benchmarking ubica el desempeño de la empresa en un contexto amplio, y permite determinar las mejores prácticas. Spendolini define al Benchmarking como "el proceso continuo y sistemático de evaluar los productos, servicios o procesos de las organizaciones que son reconocidas por ser representativas de las mejores prácticas para efectos de mejora organizacional". Definición del Webster´s. Esta definición también es informativa y define benchmarking como: Una marca del agrimensor... de una posición previamente determinada... y que se usa como punto de referencia... un estándar mediante el cual se puede medir o juzgar algo. Sirve para reforzar la idea de que benchmark es un estándar para la comparación de otros objetos o actividades. Es un punto de referencia a partir del cual se medirán otros. Benchmarking es la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que conducen a un desempeño excelente. (Robert C. Camp). Esta definición es comprensible para las unidades de negocios y funciones orientadas hacia las operaciones. La atención se centra en las prácticas. Insiste en las prácticas y la comprensión de las mismas antes de derivar una métrica de benchmarking. Las mediciones de benchmarking se contemplan como el resultado de comprender las mejores prácticas, no como algo que pueda cuantificar primero y comprender después. Es una definición proactiva ya que es un esfuerzo positivo y calculado para obtener la cooperación de los socios en el benchmarking. Benchmarking es la justificación más creíble para todas las operaciones. Es poca la discusión que pueda existir sobre la posición de un gerente si ha buscado lo mejor de la industria y lo ha incorporado a sus planes y procesos. Entre otras definiciones tenemos la extraída del libro BENCHMARKING de Bengt Kallöf y Svante Östblom la cual es: Benchmarking es un proceso sistemático y continuo para comparar nuestra propia eficiencia en términos de productividad, calidad y prácticas con aquellas compañías y organizaciones que representan la excelencia. Como vemos en esta definición se vuelve a mencionar el hecho de que benchmarking es un proceso continuo. También se presenta el término de comparación y por ende remarca la importancia de la medición dentro del benchmark. Estos autores se centran, a parte de la operaciones del negocio, en la calidad y en la productividad de las mismas, considerando el valor que tienen dichas acciones en contra de los costos de su realización lo cual representa la calidad, y la relación entre los bienes producidos y los recursos utilizados para su producción, lo cual se refiere a la productividad. Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las prácticas dentro de los negocios para llegar a ser más competitiva dentro de un mercado cada vez más difícil, sin embargo hay aspectos y categorías de benchmarking que es importante revisar. Características del Benchmarking Es un proceso, ya que consiste en una actividad que transcurre y se desarrolla Es un proceso continuo, ya que no es una actividad eventual que se haga se olvide después. Consiste en la búsqueda constante de las mejores prácticas, y esta búsqueda no concluye nunca, ya que dicho proceso requiere de una actualización constante Es un proceso sistemático y estructurado ya que existe una metodología a seguir para ejecutarlo Está basado en medir y comparar nuestra manera de actuar con las prácticas de las mejores empresas de nuestro sector y/o de otros sectores. La medición constituye la esencia del benchmarking Se realiza para aprender mejores formas de operar, mejores procedimientos, mejores recursos, mejores tecnologías, mejores prácticas, en definitiva para reingeniar los procesos de forma que se logre la consecución de los objetivos, los cuales deben ser reactualizados inmediatamente cada vez que se concluya un ciclo de benchmarking, para que el siguiente ciclo suponga una superación del anterior y , de esta forma, el benchmarking suponga una herramienta de mejora continua imprescindible para obtener el éxito empresarial. 1.7.1. VENTAJAS DEL BENCHMARKING Es aplicable a cualquier proceso. Es una excelente herramienta de mejoramiento continuo, pues exige el estudio continuo de los propios procesos de trabajo y el de otras empresas, detectado continuamente oportunidades de mejora. Es útil para hacer pronósticos del comportamiento de los mercados, y de los efectos de poner en práctica tal o cual estrategia, al estudiar los efectos de estrategias similares puestas en práctica por otras organizaciones. Es fuente de nuevas ideas para mejorar procesos y prácticas laborales. Ayuda a la fijación de objetivos y metas, al establecer estándares, o modelos con los cuales compararse se da a la organización un norte hacia el cual dirigirse. Ayuda a la planificación estratégicas de las organizaciones, pues es una herramienta útil para recopilar información sobre el mercado meta, los requerimientos financieros, lo más avanzado en los productos o servicios, etc. El benchmarking es una buena herramienta para reunir información necesaria sobre el desempeño para cambiar los procesos vitales de la organización. Permite a las mismas invertir en un proceso de aprendizaje y aplicar lo que aprendieron directamente a los problemas de su negocio. 1.7.2. DESVENTAJAS DEL BENCHMARKING Alto costo Se requiere recurso humano capacitado Proceso largo, continuo, que requiere muchas horas hombre. No es un proceso que deba elegirse cuando se investigan cuestiones rutinarias o de baja o mediana importancia, debe reservarse a cuestiones de importancia vital, que impacte significativamente el desempeño final de la organización. 1.7.3. APLICABILIDAD EN LAS EMPRESAS El proceso consiste de cinco fases. El proceso se inicia con la fase de planeación y continúa a través del análisis, la integración, la acción y por último la madurez. Fase de planeación El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de benchmarking. Los pasos esenciales son los mismos que los de cualquier desarrollo de planes - qué, quién y cómo. 1.- Identificar que se va a someter a benchmarking. En este paso la clave es identificar el producto de la función de negocios. Dicho producto puede ser resultado de un proceso de producción o de un servicio. En este paso no podemos ayudar mediante la declaración de una misión para la función de negocios que se va a someter a benchmarking que es un nivel de evaluación alto, una vez hecho esto se dividen aun más las producciones en partidas específicas a las que aplicar benchmarking. Es importante el documentar los procesos del negocio y ver los sistemas de evaluación de desempeño, ya que las variables que estos miden pueden representar las variables importantes del negocio a las cuales se les debe aplicar el estudio de benchmarking. 2.- Identificar compañías comparables. En este paso es de suma importancia el considerar que tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar, interno, competitivo, funcional o genérico, ya que esto determinará en gran manera con que compañía no habremos de comparar, es importante recordar que sea cual quiera el tipo de estudio, se deben de buscar las empresas con las mejores prácticas para compararnos con ellas. Para identificar a esas empresas podemos auxiliarnos con herramientas como las bases públicas de datos, las asociaciones profesionales y otras fuentes limitadas tan sólo por el ingenio del investigador. 3.- Determinar el método para recopilación de datos y recopilar los datos. La recopilación de los datos es de suma importancia, y el investigador puede obtener datos de distintas fuentes. La información obtenida puede ser : Información interna. Resultado de análisis de productos, de fuentes de la compañía, estudios de combinación de piggybacking (uso de información obtenida en estudios anteriores) y por parte de expertos. Información del dominio público. Proviene de bibliotecas, asociaciones profesionales o mercantiles, de consultores o de expertos y estudios externos. Búsqueda e investigaciones originales. La información se obtiene por medio de cuestionarios directos o por correo, encuestas realizadas por teléfono, etc. Visitas directas en la ubicación. Son de suma importancia, y por lo tanto debemos tratar de sacar el mayor provecho de las mismas, por lo que debemos hacer una preparación de las mismas, establecer los contactos adecuados en las otras empresas, realizar un itinerario de la visita y planear sesiones de intercambio de información entre las empresas. Fase De Análisis Después de determinar qué, quién y cómo, se tiene que llevar a cabo la recopilación y el análisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la comprensión cuidadosa de las prácticas actuales del proceso así como las de los socios en el benchmarking. 4.- Determinar la brecha de desempeño actual. En este paso se determina la diferencia de nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se determina la brecha existente entre las mismas. Existen tres posibles resultados que son: Brecha negativa. Significa que las operaciones externas son el benchmarking. Significa que las prácticas externas son mejores. Operaciones en paridad. Significa que no hay diferencias importantes en las prácticas. Brecha positiva. Las prácticas internas son superiores por lo que el benchmarking se basa en los hallazgos internos. Dicha superioridad se puede demostrar de forma analítica o en base a los servicios de operación que desea el mercado. 5.- Proyectar los niveles de desempeño futuros. Ya que se definieron las brechas de desempeño es necesario establecer una proyección de los niveles del desempeño futuro, el cual es la diferencia entre el desempeño futuro esperado y lo mejor en la industria. En este paso se puede hacer uso de la gráfica Z la cual nos muestra en forma gráfica el tamaño de la brecha, así como el alcance completo de la brecha, en la actualidad y en el futuro. Es útil basar la gráfica en una sola estadística resumida que muestre la función o el desempeño global de la unidad de negocios. Esta gráfica se divide en tres componentes esenciales. Se muestra la tendencia de la productividad histórica, o reducción del costo. Después se muestra el tamaño de la brecha, y por último se muestra traza la productividad futura proyectada. 1.8. TEORIA DEL OUTSOURCING El Outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en las decisiones administrativas de los últimos años en todas las empresas a nivel mundial. Outsourcing ha sido definido de varias maneras. Se pueden mencionar: 1. Es cuando una organización transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un suplidor. La clave de esta definición es el aspecto de la transferencia de control. 2. Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos. Es una estrategia de administración por medio de la cual una empresa delega la ejecución de ciertas actividades a empresas altamente especializadas. 3. Es contratar y delegar a largo plazo uno o más procesos no críticos para un negocio, a un proveedor más especializado para conseguir una mayor efectividad que permita orientar los mejores esfuerzos de una compañía a las necesidades neurálgicas para el cumplimiento de una misión. 4. Acción de recurrir a una agencia externa para operar una función que anteriormente se realizaba dentro de la compañía. 5. Es el método mediante el cual las empresas desprenden alguna actividad, que no forme parte de sus habilidades principales, a un tercero especializado. Por habilidades principales o centrales se entiende todas aquellas actividades que forman el negocio central de la empresa y en las que se tienen ventajas competitivas con respecto a la competencia. 6. Consiste básicamente en la contratación externa de recursos anexos, mientras la organización se dedica exclusivamente a la razón o actividad básica de su negocio. 7. Productos y servicios ofrecidos a una empresa por suplidores independientes de cualquier parte del mundo. 8. El Outsourcing es más que un contrato de personas o activos, es un contrato para resultados. En un contexto de globalización de mercados, las empresas deben dedicarse a innovar y a concentrar sus recursos en el negocio principal. Por ello el Outsourcing ofrece una solución óptima. Básicamente se trata de una modalidad, según la cual determinadas organizaciones, grupos o personas ajenas a la compañía son contratadas para hacerse cargo de "parte del negocio" o de un servicio puntual dentro de ella. La compañía delega la gerencia y la operación de uno de sus procesos o servicios a un prestador externo (Outsoucer), con el fin de agilizarlo, optimizar su calidad y/o reducir sus costos. 1.8.1. VENTAJAS DEL OUTSOURCING La compañía contratante, o comprador, se beneficiará de una relación de Outsourcing ya que logrará en términos generales, una "Funcionalidad mayor" a la que tenía internamente con "Costos Inferiores" en la mayoría de los casos, en virtud de la economía de escala que obtienen las compañías contratadas. En estos casos la empresa se preocupa exclusivamente por definir la funcionalidad de las diferentes áreas de su organización, dejando que la empresa de Outsourcing se ocupe de decisiones de tipo tecnológico, manejo de proyecto, Implementación, administración y operación de la infraestructura. Se pueden mencionar los siguientes beneficios o ventajas del proceso de Outsourcing: Los costos de manufactura declinan y la inversión en planta y equipo se reduce. Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno. Incremento en los puntos fuertes de la empresa. Ayuda a construir un valor compartido. Ayuda a redefinir la empresa. Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un cambio de reglas y un mayor alcance de la organización Incrementa el compromiso hacia un tipo específico de tecnología que permite mejorar el tiempo de entrega y la calidad de la información para las decisiones críticas. Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnología sin la necesidad de entrenar personal de la organización para manejarla. Permite disponer de servicios de información en forma rápida considerando las presiones competitivas. Aplicación de talento y los recursos de la organización a las áreas claves. Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios. Aumento de la flexibilidad de la organización y disminución de sus costos fijos. 1.8.2. DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING Como en todo proceso existen aspectos negativos que forman parte integral del mismo. El Outsourcing no queda exento de esta realidad. Se pueden mencionar las siguientes desventajas del Outsourcing: Estancamiento en lo referente a la innovación por parte del suplidor externo. La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologías que ofrecen oportunidades para innovar los productos y procesos. Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en cuestión existe la posibilidad de que los use para empezar una industria propia y se convierta de suplidor en competidor. El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el esperado. Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las actividades que vuelvan a representar una ventaja competitiva para la empresa. Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el seleccionado no resulte satisfactorio. Reducción de beneficios Pérdida de control sobre la producción. 1.8.3. APLICABILIDAD EN LAS EMPRESAS En lo que se ha convertido una tendencia de crecimiento, muchas organizaciones están tomando la decisión estratégica de poner parte de sus funciones en las manos de especialistas, permitiéndoles concentrarse en lo que mejor saben hacer - maximizar el rendimiento minimizando los costos. El proceso de Outsourcing no sólo se aplica a los sistemas de producción, sino que abarca la mayoría de las áreas de la empresa. A continuación se muestran los tipos más comunes. Outsourcing de los sistemas financieros. Outsourcing de los sistemas contables. Outsourcing las actividades de Mercadotecnia. Outsourcing en el área de Recursos Humanos. Outsourcing de los sistemas administrativos. Outsourcing de actividades secundarias. Aquí es preciso definir que una actividad secundaria es aquella que no forma parte de las habilidades principales de la compañía. Dentro de este tipo de actividades están la vigilancia física de la empresa, la limpieza de la misma, el abastecimiento de papelería y documentación, el manejo de eventos y conferencias, la administración de comedores, entre otras. Outsourcing de la producción. Outsourcing del sistema de transporte. Outsourcing de las actividades del departamento de ventas y distribución. Outsourcing del proceso de abastecimiento. Se puede observar que el Outsourcing puede ser total o parcial. Outsourcing total: Implica la transferencia de equipos, personal, redes, operaciones y responsabilidades administrativas al contratista. Outsourcing parcial: Solamente se transfieren algunos de los elementos anteriores. AREAS DE LA EMPRESA QUE NO DEBEN PASAR A OUTSOURCING Respecto a las actividades que no se deben subcontratar están: La Administración de la planeación estratégica. La tesorería El control de proveedores Administración de calidad Servicio al cliente Distribución y Ventas 1.9. TEORIA DE GERENCIA DEL SERVICIO Es un enfoque total de la organización que hace de la calidad del servicio, _cuando lorecibe el cliente_, la fuerza motriz número uno para la operación de un negocio. Una cultura orientada hacia el cliente, mantenida y fomentada por los directivos. Es un enfoque general, una filosofía, un proceso de pensamiento, un cúmulo de valores y actitudes, un modelo de gerencia y un conjunto de métodos y herramientas en un negocio dirigido al cliente y orientado hacia el servicio. La Gerencia del servicio es un concepto transformacional, porque requiere de una “gerencia visible”. El gerente es el facilitador, el cual debe definir la misión del negocio y especificar l a e s t r a t e g i a n e c e s a r i a p a r a q u e l a c a l i d a d d e l s e r v i c i o s e a l a c l a v e d e l a o p e r a c i ó n d e l negocio. Esto es, establecer una cultura que sostenga y apoye la nueva conducta de los empleados. Implicaciones Cambio de marcos de referencia: Clientes, Organizaciones, Gerencia. Incremento y cohesión de la cultura organizacional. Creación de expectativas de calidad en cada detalle (momento de verdad). Propiciar un clima de motivación y desarrollo organizacional. Facilitar los medios y recursos necesarios para resolver problemas. Manejar los momentos de verdad constituye la esencia de la gerencia del servicio, lo que implica construir una cultura que tenga presente el servicio en la organización. Cuando los momentos de verdad no se manejan bien, la calidad del servicio regresa a la mediocridad. 1.9.1. VENTAJAS DE LA TEORIA DE GERENCIA DEL SERVICIO Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos competitivos. Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles. Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas o sea los productos son de mejor calidad. Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones. Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos. Permite eliminar procesos repetitivos de poco rendimiento evitando así gastos innecesarios. 1.9.2. DESVENTAJAS DE LA TEORIA DE GERENCIA DEL SERVICIO Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa. Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito es necesaria la participación de todos los integrantes de la organización y a todo nivel. En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa 1.9.3. APLICABILIDAD EN LAS EMPRESAS Idea unificadora que orienta la atención del personal de la organización hacia las prioridades reales del cliente. Es una fórmula característica para le prestación de un servicio inherente a una premisa de beneficio para el cliente. Es un concepto que describe el valor que se va a ofrecer. Una declaración pública que anuncia a los clientes el deseo de la compañía de suministrar buenos productos y servicios. Efectos: Posicionar el servicio en el mercado. •Proporcionar una dirección uniforme para la organización. Significar algo concreto y valioso para el cliente, algo por lo cual éste quiere pagar. Superar las expectativas normales del cliente. Componentes: La investigación de mercados La misión del negocio Los valores motores de la organización. Una estrategia del servicio puede ser susceptible de modificarse de acuerdo al entorno en que se encuentre las organización y principalmente a los cambios motivacionales y actitudinales del cliente. Una estrategia del servicio puede ser modificada como anticipación a los cambios que se estén dando o se puedan dar, o como respuesta a una crisis en que la organización se ve afectada ostensiblemente. CONCLUSION Todas las organizaciones se han visto en la necesidad de adoptar, alguna de las teorías modernas de la administración, para mejorar y llevar a un mayor y excelente nivel a las empresas, teniendo en cuenta que todas las áreas de la organización son igualmente importantes y que de la buena administración de cada una de ellas depende el éxito de las empresas. Así mismo, a pesar que cada una de las teorías busca la excelencia de la empresa en todos sus aspectos, también tienen su desventajas, lo que lleva a las empresas a realizar una buena escogencia a la hora de aplicar estas teorías, teniendo en cuenta las necesidades y los recursos con los que cuentan las misma, para no llegar al descenso de estas , sino a una proyección exitosa.
Report "Trabajo Teorias Modernas de La Administracion"