ENEB.ESCUELA DE NEGOCIOS EUROPEA DE BARCELONA MBA AREA MANAGEMENT. TRABAJO FINAL BLOQUE ESTRATEGIA EMPRESARIAL 1 INDICE 1.- ANALISIS PREVIO. 2.- REALIZACION CUADRO DE MANDO INTEGRAL. 2.1 VISION Y MISION. 2.2 ANALISIS DE CONTEXTO 2.2.1 ANALISIS PEST. 2.2.2. ANALISIS DE LAS 5 FUERZAS DE POTER. 2.3. ANALISIS INTERNO. RECURSOS Y CAPACIDADES. 2.4 DESCRIPCION MATRIZ DAFO. 2.5 DETERMINACION OBJETIVOS ESTRATEGICOS. RESUMEN CMI 2.6 ESTRATEGIA EMPRESARIAL 3.- BIBLIOGRAFIA 2 Antes de proceder a realizar cualquier mando integral tenemos que tener en cuenta la estructura. En el caso particular que nos ocupa Esther emprendió un camino de innovación con la aplicación de técnicas de gestión modernas. uso de la experiencia aprehendida en su etapa estadounidense.ANALISIS PREVIO. Estrategia: implantada desde el aprendizaje. hace reflexionar que nos encontramos ante una organización emprendedora.1.. junto con la historia posterior de superación a reflejar que estamos ante una misión y visión muy claras. origen. Con toda esta información de partida procederemos a realizar el CMI encomendado. lo que nos lleva. misión y visión de la empresa para una vez realizado el análisis estratégico determinar si dichas misión y visión son adecuadas o deben ser retocadas o sustituidas. El espíritu emprendedor de Esther la lleva a establecer una estrategia emprendedora basada en una estrategia de diferenciación (lucha contra la guerra de precios no optando por la disminución sino por subirlos adecuando a su oferta diferenciada y calidad) y por otro lado una estrategia concéntrica-relacionada. que a tenor de lo descrito. basada en la apertura de negocios relacionados con el HOTEL. en este caso el conocimiento en primera estancia de Esther y del resto del equipo directivo. ya que cumple con todas sus características: Estructura: adhocrática. Compite en el sector turístico en sus vertientes hoteleras y restauración y no hay mejor ejemplo de un mercado dinámico y complejo por la pluralidad de variantes que lo influyen. basándonos en su negocio principal que es el Hotel el Contemporaneo. Así mismo debemos identificar el tipo de organización implantada. Contexto: entorno complejo y dinámico. como son restaurantes. cultura. 3 . staff altamente cualificado. Es evidente que buscamos hacer un análisis sectorial centrado en el mercado turístico. 4 . ecosostenibilidad. Para ello realizaremos un análisis PEST y por otro lado un análisis de las 5 fuerzas de POTER.2. Como bien sabemos la misión debe plasmar qué se pretende hacer y para quién se pretende hacer de forma que nos permita alcanzar la visión prevista. Con todo ello y tal y como se comenta en la introducción la evolución de la empresa desde que Esther se hizo con las riendas del negocio son muy claras. sin duda. de vital importancia por otro lado para la isla. en el que debemos tener en cuenta los aspectos de carácter político. De esta manera conoceremos los factores que permitan a la empresa impulsarse gracias al conocimiento detallado del sector. 2. La visión es pues convertir el Hotel el Contemporáneo en referente de calidad. el Hotel el Contemporaneo es la mejor opción de la isla con especial atención al turista gourmet y familiar. 2. por lo que la visión y misión establecidas son: VISION: Esther ha ampliado el negocio y sigue queriendo ampliar teniendo como referencia la calidad por encima de todo y como elemento diferenciador.1 VISION Y MISION. debemos proceder al análisis interno y externo que nos permitan determinar la estrategia a seguir para conseguir los objetivos que se planteen. MISION: Ofrecer la máxima diversidad y calidad en todos los servicios del hotel. social y tecnológico. Procederemos a continuación a realizar el análisis del entorno. las preferencias de la gerencia y propiedad.REALIZACION CUADRO DE MANDO INTEGRAL. Ser el faro del grupo empresarial que permita impulsar el resto de negocios. legal. La visión está influenciada por la historia de la empresa. económico.2 ANALISIS DE CONTEXTO Una vez establecidos la misión y visión de la empresa. Tratar al cliente de forma directa e individualizada para convencer y transmitir que.. servicio y máxima expresión gastro-cultural no solo de Santa Cruz sino de la Isla. los factores externos y los recursos disponibles. 1 ANALISIS PEST. De esta manera es evidente que debemos conocer factores como normativa medioambiental. En la siguiente tabla determinaremos los factores a seguir según los aspectos referenciados: 5 . no podemos controlarlos pero si conocerlos e intuir su evolución para adaptar nuestra estrategia en función del conocimiento de los mismos. La característica fundamental de dichos factores. 2. El presente análisis nos permitirá identificar aquellos factores que sin duda influyen en el sector en que operamos (I) y (II). educación. cambios en internet. políticas fiscales. que en nuestro caso es el turístico. uso y coste de la energía. es que al tratarse de factores del entorno macroeconómico. económicos. nuevas redes…. Existen gran variedad de factores ligados a cada uno de los aspectos pero nos centraremos en aquellos cuya influencia presente y futura entendemos clave conocer para garantizar el éxito de la estrategia que se defina dentro del sector en que operamos. Como bien hemos comentado se trata de factores macro ligados a aspectos como la política. movilidad laboral. legales. socioculturales y tecnológicos. políticas en materia de desempleo.2. Evolución de internet medioambiental de la FP Políticas fiscales Movilidad laboral Política en materia Evolución energ desempleo renovables. POLIT-LEG SOCIO-CULT ECONOMICOS TECNOLOGICOS Normativa Educación. En cuanto al desarrollo de la educación según el artículo (5) de la Opinión la demanda actual de trabajadores con formación profesional adecuada para el sector turístico es altamente insuficiente y deficiente. Capacidad de crecimiento Estabilidad politica Percepcion del turista Energías alternativas tipo. así como deducciones y ayudas a la inversión. FACTORES POLITICO-LEGALES La normativa medioambiental de las Islas está basada en la legislación estatal más diversas leyes que complementan o especifican sobre todo en cuanto a gestión de residuos protección de medio ambiente y uso de energías alternativas (1). En este sentido y basándonos en el artículo de La Tribuna (2) “las islas podría ahorrar hasta 2050 unos 42 mil millones de euros con una inversión de 250 millones”. Como elemento relevante el estudio apunta que: o “Una reducción de las emisiones desde los 14 millones tCO 2 /año a 0. si bien hace referencia a la buena situación de las islas como punto de partida.Desarrollo Tipo de tributación.” Basado. si además tenemos presente el estudio citado.02 millones tCO 2 /año en 2050. entre otros en la introducción del vehículo eléctrico En cuanto a los incentivos fiscales recogidos en la ley canaria de asuntos económicos (3) establece un sinfín de deducciones tanto en impuestos directos como indirectos. El estudio está hecho a partir de 2005 y la normativa legal (1) no tiene modificaciones desde 2004 por lo que sería esperable una revisión. A esto hay que unir la falta de 6 . excluido el transporte extra insular. La estabilidad política de las islas es uno de sus puntos fuertes ya que el partido regionalista Coalición Canaria (4) ha estado presente en todos los gobiernos autonómicos lo que ha permitido el desarrollo de una política continuista y sin altibajos FACTORTES SOCIALES. En cuanto a la movilidad laboral las Islas ocupan el ulitmo lugar en España en cuanto al grado de aceptación de movilidad laboral para buscar trabajo fuera de su entorno según las estadísticas publicadas con Canarias7 (7) FACTORES ECONOMICOS Un aspecto importante son las ayudas para la nueva contratación de personal. principales países que aportan el mayor numero de turistas extranjeros.” Si bien la situación actual de las energías renovables es deficiente el plan estratégico previsto hace que su desarrollo e influencia en la economía canaria tenga un peso propio específico (12) 7 . En cuanto a tributación societaria (9) las islas gozan de una reducción de iva al 7% y además existe una zona que baja al 4 . FACTORES TECNOLOGICOS Internet es hoy una herramienta fundamental y sin embargo las islas disponen de la velocidad más baja de toda España (10) según adslzonenet. prácticamente circunscrita a la energía eólica y la solar fotovoltaica. mucha de esa mano de obra cualificada debe venir de fuera a pesar de la alta tasa de paro que soporta la isla.J.inversión por parte del gobierno autonómico por lo que tal y como se establece en el artículo. En este sentido el Cabildo (8) establece unas ayudas para nueva contratación para personal de duración mínima 6 meses y mínimo 25 horas semanales . Rodriguez establece que “la penetración de las energías renovables en Canarias y el estudio del grado de aprovechamiento de las energías disponibles desarrollado en este trabajo lleva a concluir que en el Archipiélago existe una cifra muy baja de penetración de las fuentes renovables. Santa Cruz estaría en esta zona. En este sentido y haciendo referencia al artículo de hosteltur (6) este grado alcanzó en 88% en los turistas nacionales y el 92% entre alemanes e ingleses. cumpliendo una serie de requisitos. Quizá uno de los factores más importantes sea el grado de satisfacción del turista con respecto a su visita a las Islas. En cuanto al uso de las energías renovables. de acuerdo con el estudio (11) realizado por D. con el fin de saber dónde está colocada una empresa con base en otra en ese momento y además determinar la rentabilidad que se pueden tener en el mercado a largo plazo”. Energ x renovables Desarr energ x renovables 2. De acuerdo con el propio Michael Porter (III) con este análisis se pretende: “un estudio de la industria en ese momento. ANALISIS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER.2. x Fiscales al turismo Estab politica x Social Desarrollo FP x Movilidad x laboral Percepción x turista tipo Economico Tipo x tributación Ayuda empleo x Tecnologico Internet x Evoluc.2.Análisis PEST FACTORES Muy Negativo Normal Positivo excelente SECTOR negativo TURISTICO ISLAS Político Norm x medamb Incent. A continuación se describen como es la influencia en nuestro sector de las 5 fuerzas 8 . COMPETENCIA ENTRE COMPETIDORES: alta al tratarse de una zona turística. En este caso la imagen de marca del Hotel es fundamental como característica distintiva y la variedad y calidad de servicios ofrecidos que difícilmente se pueden encontrar en este tipo de alojamientos 2. Para el análisis de recurso y capacidades usaremos el modelo VRIO que nos permite identificar aquellos recursos en función de su valor. financieros y físicos. RECURSOS Y CAPACIDADES. Hay grandes cadenas hoteleras. Los recursos los podemos dividir en tangibles. que debe hacer ver a los posibles competidores la necesidad de una inversión en capital y personal altamente especializado. no humanos y humanos. 9 . La competencia disminuye al aumentar la demanda dado los problemas político-bélicos en países con tradición turística similar a la de las islas PODER DE NEGOCIACION PROVEEDORES: al tratarse de una isla la importación de muchos productos hace que tengan un poder relativo. dada la alta demanda existente.3. e intangibles. AMENAZA DE ENTRADA NUEVOS COMPETIDORES: el turismo no deja de crecer y es una amenaza siempre latente. rareza. pero la política fiscal y aduanera hace que pierdan esa capacidad PODER DE NEGOCIACION DE CONSUMIDORES: la influencia en el precio es prácticamente nula. De la introducción podemos entrever directa o indirectamente los recursos siguientes que después se introducirán en la tabla VRIO para su valoración en cuanto a ventaja o desventaja competitiva: capacidad financiera y rentabilidad del negocio ya que se han hecho varias reformas. AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS: Existe en el sector hotelero en general una amenaza latente por los “alquileres turísticos”. En nuestro caso nuestras barreras son la marca Hotel EL CONTEMPORANEO y la diversificación de servicios de calidad. ANALISIS INTERNO. un nuevo restaurante y se tiene en proyecto otro hotel. inimitabilidad y organización de forma que podamos identificar sus ventajas competitivas y su durabilidad (V). formación y mantenimiento del personal. atención personalizada al cliente. A continuación se detallan los más significativos y su evaluación dentro del modelo VRIO Recursos/Capacidades V R I O Implicación competitiva TANGIBLES: Ftes Si No No no PC FINANCIEROS financiación Rentabilidad Si No No No PC TANGIBLES: Diseño hotel Si Si No no VCT FISICOS Variedad Si Si No no VCT servicios INTANGIBLES: Política de NO NO NO NO DC No humanos precios bajos Relac directa SI SI SI SI VCS clientes Vanguardia SI SI SI SI VCS gastronómica INTANGIBLES: Profesionalidad Si Si No si VCS ORGANIZACION Staff directivo Si Si No si VCS cualificado Formación SI SI NO SI VCS continua Estructura NO NO NO SI PC pequeña PC paridad competitiva VCT ventaja competitiva temporal VCS ventaja competitiva sostenible DC desventaja competitiva 10 . entre otros. y un staff cualificado y con capacidad de decisión. medios de trabajo y tecnología necesarios .diseño del hotel y variedad de servicios. 2 y las fortalezas y debilidades del punto anterior. En este sentido destacaremos como oportunidades: Evolución de las energías renovables Opinión favorable del turismo exterior Incentivos en política fiscal e impositiva Crisis institucionales. Escasez de fibra óptica. Staff preparado e ilusionado Debilidades: Política de precios bajos no aplicable Tamaño crítico. El DAFO ayuda a plantearnos las acciones que deberíamos poner en marcha para aprovechar las oportunidades detectadas y eliminar o preparar a la empresa contra las amenazas.4 DESCRIPCION MATRIZ DAFO. teniendo conciencia de nuestras debilidades y fortalezas (VI). En cuanto a fortalezas y debilidades: Fortalezas: Diseño y diversificación de servicios de calidad Vanguardia gastronómica Profesionalidad de los trabajadores y su formación continua. políticas y/o belicas de países tradicionalmente turisticos Amenazas Falta de desarrollo de la FP como medio de cualificación profesional Escasa movilidad laboral Atracción de otros grupos hoteleros por el interés de las islas Desarrollo deficitario de velocidad de internet. Estructura pequeña. 2. Las oportunidades y amenazas las extraemos del análisis externo realizado en el punto 2. Recursos insuficientes para diversificar 11 . El staff INTERNO Profesionalidad de los puede ser insuficiente si trabajadores y su formación crece el negocio continua. políticas las islas y/o belicas de países Desarrollo deficitario de tradicionalmente turisticos velocidad de internet. Disponibilidad de recursos Staff preparado e ilusionado para aumentar el negocio El DAFO ayuda a plantearnos las acciones que deberíamos poner en marcha para aprovechar las oportunidades detectadas y eliminar o preparar a la empresa contra las amenazas. ORIGEN POSITIVO NEGATIVO OPORTUNIDADES AMENAZAS Evolución de las energías Falta de desarrollo de la FP renovables como medio de Opinión favorable del turismo cualificación profesional EXTERNO exterior Escasa movilidad laboral Incentivos en política fiscal e Atracción de otros grupos impositiva hoteleros por el interés de Crisis institucionales. teniendo conciencia de nuestras debilidades y fortalezas (VI) 12 . Escasez de fibra óptica FORTALEZAS DEBILIDADES Diseño y diversificación de Política de precios bajos no servicios de calidad aplicable Vanguardia gastronómica Tamaño crítico. y de acuerdo a lo aprendido en el bloque 5 del master. servicios individualizados Proceso interno: aumento de publicidad distintiva. todo objetivo debe cumplir una serie de requisitos para que sea exitoso. instalación paulatina nuevos sistemas de comunicación Estableciendo a su vez los indicadores más apropiados para poder medirlos. mantener. 13 . conocimiento competencia similar. En primer lugar. los determinaremos de acuerdo a las perspectivas (VII): Finanzas: aumentar ingresos.5 DETERMINACION OBJETIVOS ESTRATEGICOS. Es decir deber ser: Simple Medible Alcanzable Realizable En el tiempo Con estas premisas claras. Innovación-aprendizaje: crear profesionales propios con estilo HOTEL EL CONTEMPORANEO. Para ello recurrimos a la herramienta SMART 3p para su definición. impulsar la ecoeficiencia. captar financiación para implantación energías renovables Clientes: atención personalizada.2. Por último los dividiremos en función de cuando debemos alcanzarlos en objetivos a corto-medio-largo plazo ( C-M-L) generando el plan de acción (VIII). OBJETIVOS ACCIONES INDICADOR C-M-L Aumentar Aumentar un Nº de noches x M cliente 10%pernotaciones/cliente ingresos Reducción 5% gasto Consumo mensual vs C consumo medio año energético FINANCIEROS anterior Captar Ronda x entidades Obtencion financ 10% C x debajo de la media financieras y cuadro financiación comparativo Redacc de plan C estratégico para conseguir las mejores condiciones OBJETIVOS ACCIONES INDICADOR C-M-L Atencion Entrega Tablet Nº quejas vs nº M atenciones conectada a central para personalizada cualquier servicio Libro blanco sugerencias M CLIENTES Mejora Entrega de lista de Nº reservas vs nº C consultas servicios ajenos al hotel Servicio recomendados. individualizado Poner personal assistant Nº reservas vs nº C consultas a disposición del cliente bajo reserva 14 . OBJETIVOS ACCIONES INDICADOR C-M-L Publicidad Publicitarse en portales Nº reservas vs n1 C visitas de hoteles con encanto distintiva PROCESOS INTERNOS Acudir a una feria M internacional de turismo al año INSTALACION Cambio paulatino Consumos medios L anuales vs media instalaciones por otra ECOEFICIENCIA histórica 5 ult años renovables Crear cultura ecológica Tn residuos año/ L media 5 ultimos años en la empresa OBJETIVOS ACCIONES INDICADOR C-M-L Formación Acuerdo becas con Nº contrato nuevo vs C nº becas escuelas FP para continua prácticas en el hotel APRENDIZAJE INNOVACION- diferenciada Cursos de alemán. M ingles NUEVOS STMAS Cursos para uso grado implantación C del curso COMUNICACIÓN efectivo interface Tablet-servicio recepcion 15 . ecológica versus media anual ultimo lustro INNOV.Con todo ya definido podemos como resumen y a modo grafico establecer el CMI de la forma que queda. Formación continua Nº contratos nuevos/ % >50% Anual >50 25-50 <25 Director rrhh APRENDIZAJE diferenciada nºbecas practicas Cursos Grado de implantación Escala 1-10 10 10 >8 <8 Director rrhh especialización 16 . medios versus media mantenimiento Ecoeficiencia anual ultimo lustro instalaciones Crear cultura Ahorro tn residuos % 5% Semestral >5 2-5 <2 Gerencia. NO gerencia externa interés competitivo CLIENTE Atención Nº quejas/nº % <5% Mensual <5% <7% >10% Dctor hotel personalizada atenciones Mejora del servicio Nº reservas % >30% Mensual >30 20-30 <20 Dctor hotel Individualizado /nºconsultas PROCESOS Publicidad distintiva Nº reservas/nºvisitas % >15% Mensual >15 10-15 <10 Responsable marketing Optimización Ahorro Consumos % >10% Semestral >10 5-10 <5 Responsable Instalaciones. perspectiva Objetivo Indicador Ud medida Objetivo Frec. Optimo Medio Defic responsable medicion FINANCIERA Aumento ingresos Incremento nº % 10% Trimestral 10% 5% 2% Dctor financiero noches/cliente Financiacion Obtencion financiación SI/NO SI SI . liderazgo en costos. En este sentido señala tres tipos. nuestra estrategia clara debe ser de DIFERENCIACION. 17 . Esta a su vez debe estar encaminada a alcanzar los objetivos desarrollados en el CMI y que nos permita consolidar al Hotel como referencia turística. en su discurso del 29 de abril de 2010. Teniendo en cuenta todo lo expuesto. Ángel Gurría. estas son estrategias competitivas que permiten posicionar a la empresa frente al resto de competidores. tanto internas como externas. 2. el análisis interno y externo. sirvan como motor del desarrollo para apoyar la recuperación después de la crisis…”. en palabras del Secretario General de la OCDE. diferenciación y enfoque. el cual se verá reflejado en un aumento de los recursos que impulsarán el crecimiento empresarial. Claramente vemos reflejado en este párrafo el hilo conductor de todo el trabajo desarrollado. Así mismo y de acuerdo con Porter y su definición de estrategias genéricas. La creación de valor como elemento diferenciador de nuestra empresa. Así. con el objetivo de establecer las bases del crecimiento y ayudar a mostrar a los directivos de las empresas cómo alcanzar el objetivo de la creación de valor. las combinaciones posibles entre fortalezas-debilidades-amenazas-oportunidades.6 ESTRATEGIA EMPRESARIAL Finalmente con toda la información comprendida y completada en nuestro CMI procedemos a desarrollar una estrategia competitiva adecuada para el Hotel El Contemporáneo. para que posteriormente sean analizadas en profundidad. ante los responsables de Organizaciones Internacionales. En esto se ha basado todo nuestro estudio y por tanto nuestra estrategia competitiva está encaminada en la consecución de dichos objetivos ya marcados. La estrategia competitiva la podemos diferenciar en una estrategia de corte inferior o de diferenciación. dan las claves de la estrategia a seguir: “…los gobiernos y los mercados tendrán que explorar nuevas fuentes de crecimiento que. En este sentido quisiera citar el informe realizado por el Observatorio PYMES del ministerio de comercio (IX) en el que se refleja: “En este apartado se pretenden mostrar las posibles vías de crecimiento de una empresa. de una manera inteligente. no solo de Santa Cruz sino de la isla. con la intención que puedan incorporarse a la plantilla del hotel o de las diversas empresas del grupo. Así mismo ofrecer servicios de empresas colaboradoras o del propio grupo. dándoles atención individualizada mediante la creación de una interface cliente-recepción mediante tablets que nos permitan conocer on line las necesidades de los mismos. Si tenemos en cuenta que una de las amenazas más importante es el fracaso de la FP en las islas. Eso nos permitirá afrontar la reforma gradual del hotel para convertirlo en referencia ecosostenible mediante la sustitución de las instalaciones actuales por otras basadas en energías renovables. una jornada de shopping…etc No olvidamos que competitividad es sinónimo de eficacia y eficiencia por lo que debemos continuar y reforzar la formación de nuestros empleados. asistencia a ferias internacionales de turismo de calidad- Por ultimo pero no menos importante haremos nuestra la sensibilidad actual para con el medio ambiente mediante la sustitución gradual de las instalaciones del hotel por otras más efectivas y sostenibles así como la implantación de una política ecoeficiente en la empresa. solar para la generación electricidad y por otro lado implantar una cultura de reciclaje que nos permita ser abanderados de la sostenibilidad. Para ello se crea la plataforma de empresas colaboradoras y como elemento UNICO en la isla la figura de un personal asisstant que permita. Por otro lado captar la atención del cliente. al cliente que lo solicite. de forma que generemos sinergias entre ellas. volvemos a diferenciarnos. Muy importante reflejar la imagen de CALIDAD por lo que haremos hincapié en una publicidad selectiva en webs especialistas en hoteles con encanto. ampliamente extendida en las islas para la calefacción y calentadores. tener un asistente personal que le programe desde un viaje turístico personalizado. 18 . Geotermia. se crea un convenio de colaboración con el gobierno insular para generar 5 becas de prácticas para alumnos de último curso. De esta manera con la formación propia diferencial conseguimos mano de obra cualificada gracias a la formación que reciben en nuestro centro.En primer lugar focalizar los esfuerzos en la estabilidad futura a largo plazo tal y como se ha comentado consiguiendo líneas de financiación a un interés competitivo. Con todo esto nuestro plan de estrategia competitiva está encaminado a aumentar la cuota de mercado basándonos en la mejora y distinción. la PUESTA EN VALOR DEL HOTEL EL CONTEMPORANEO por sus instalaciones. 19 . servicios y atención al cliente. gestiopolis.com/analisis-pestel-una-herramienta-de-estudio-del- entorno/ (III) http://www.org/Publicaciones/CompetitividadInnovacionEmpresasCrecimie nto.html (3) http://www.nuevatribuna.BIBLIOGRAFIA (I)http://retos-directivos.eae.pdf Análisis PEST (1) http://www.html#2 (2) http://www.wikipedia.com/7-pasos-para-formular-objetivos-correctamente/ (iX)http://www.es/articulo.pascualparada.es/articulo/medio-ambiente/revolucion-energetica-islas- canarias/20151111101844122230.hosteltur.org/wiki/Coalici%C3%B3n_Canaria (5)http://www.3.gobcan.conocimientosweb.pe/el-analisis-vrio-y-la-ventaja-competitiva/ (VI)http://www.es/cmayot/normativa/medioambiente.es/economia/2014/01/13/empresas-canarias-demandan- ingenieros-comerciales/519956.com/ (IV) http://www.net/dcmt/ficha25696..gobiernodecanarias.laopinion.5fuerzasdeporter.5fuerzasdeporter.com/111596_reputacion-online-canarias-isla-isla.canarias7.emprendedores.com/ejemplo-de-coca-cola-de-las-5-fuerzas-de- porter/ (V) http://marketingestrategico.es/gestion/como-hacer-un-dafo/como-hacer-un-dafo2 (VII) http://www.ipyme.cfm?id=417370 20 .org/economia/asuntoseconomicosue (4) https://es.es/el-analisis-pest-una-herramienta-para-planificar-tu- estrategia/ (II) http://www.html (VIII) http://www.html (6) http://www.html (7) http://www. (8)http://cabildo.html (11)http://riull.grancanaria.es/zec/ (10)http://www.es/canariasahora/politica/Islas-Canarias-Internet-Espana- Adslzonenet_0_221178870.eldiario.com/-/tramite-convocatoria-de-subvenciones- destinadas-a-la-contratacion-de-personas-desempleadas-de-la-isla-de-gran-canaria- anualidad-2014 (9) http://www.es/xmlui/bitstream/handle/915/215/Las+Energias+Renovables+en+C anarias.eu/wpcontent/uploads/2012/10/23_Suministro_energetico_23 121022.ull.jsessionid=D1EBDAB9ACEE40E3C1F89EF7C314A65D?sequence=1 (12)http://climaimpacto.pdf 21 .pdf.dyrecto.