Elimineren van verliezen: hoe men de stoep schoon veegt! Ing. J.M.M. Aalders MCM, e-mailadres:
[email protected] Gepubliceerd in PetroChem in 1993 Dit artikel is het tweede van een serie van vier artikelen over Total Productive Maintenance. De serie artikelen is gebaseerd op het boek 'Total Productive Maintenance (TPM)', geschreven door een aantal adviseurs van Maynard, dat in mei 1993 door Kluwer Technische Boeken op de markt wordt gebracht. In dit artikel wordt aangegeven welke rol de installatie-effectiviteit binnen TPM speelt, en hoe vanuit het meten van de installatie-effectiviteit het proces van verbeteren tot stand kan worden gebracht. De invalshoek is die van het management. Er wordt geen aandacht besteed aan zaken als het berekenen van de installatie-effectiviteit, maar des te meer aan de specifieke TPMbenadering van normen en de omgang daarmee. "Verbeter de wereld, begin bij jezelf!" is een van de volkswijsheden waarmee we allemaal zijn groot gebracht. Als kind zullen we allemaal door onze ouders met deze wijsheid zijn geconfronteerd. Bijvoorbeeld als we weer eens mopperden op 'wat al die anderen nu weer verkeerd hadden gedaan'. Toen al waren we zeer goed in staat om onze ouders uit te leggen dat verbetering van onszelf zinloos was, zij –die anderen– immers vormden het probleem. Het probleem ontstond op hun gebied, wij werden alleen met de nare consequenties geconfronteerd. Na verloop van tijd gaven veel ouders de discussie op, sommigen bee_ndigden zo'n gesprek met: "Laat ieder nou zijn eigen stoep schoonvegen." Om ons daarna resoluut de rug toe te keren. De wijsheid van het gezegde "Laat ieder zijn eigen stoep schoonvegen" is welhaast oneindig. Eenmaal volwassen geworden weten we allemaal dat op deze manier een goed resultaat kan worden bereikt. Helaas is er een klein probleem, er werd geen uitspraak gedaan over waar onze stoep precies begon en waar hij ophield. Misschien was er nog een probleem: Wanneer is een stoep eigenlijk vuil of schoon? Onze ouders losten dit soort problemen gemakkelijk op, ze zeiden: "Als wij zeggen dat het schoon is, dan is het schoon!" In een produktiebedrijf werkt deze oplossing maar ten dele. Ze werkt voor zover het management in staat is zelf overal toezicht op te houden. Ze werkt dus heel vaak niet… Neen, in een bedrijf moet op een iets andere manier met het verbeteren worden omgegaan. Hoe weet ik wanneer de stoep schoon is? Total Productive Maintenance geeft een duidelijke maat voor 'schoon'. 'Schoon' is indien voldaan is aan de norm. Inderdaad, precies wat onze ouders altijd al hebben gezegd. In tegenstelling tot de norm van onze ouders is de norm die TPM aanreikt concreet en objectief meetbaar. Dat is belangrijk, onder andere om duidelijk te weten wanneer men met vegen kan stoppen. De belangrijkste norm binnen TPM wordt uitgedrukt in de installatie-effectiviteit. De installatie-effectiviteit is de maat voor de prestaties van de produktieinstallatie, ze geeft precies aan hoe 'goed' een produktie-installatie wordt benut. De installatie-effectiviteit is een goede graadmeter voor het resultaat van de inspanningen in het kader van TPM. De installatie-effectiviteit wordt gebaseerd op twee zaken: 1. de 'beschikbare tijd voor produktie', grofweg de bedrijfstijd minus geplande shutdowns voor revisies en vakanties; 2. een normcapaciteit, meestal de ontwerpcapaciteit zonodig gedifferentieerd naar produkt. 1/5 De installatie-effectiviteit is het werkelijke, conform planning, geproduceerde volume in een periode, gedeeld door de beschikbare tijd voor produktie maal de normcapaciteit. Kijken op deze wijze leert dat veel installaties in continue procesproduktie een effectiviteit van ongeveer 80% hebben. In discrete produktieprocessen, zoals bijvoorbeeld bij inpaklijnen, zijn percentages van minder dan 50% niet ongewoon. Dat het stellen van de juiste norm niet eenvoudig is heeft de ervaring inmiddels wel geleerd. Vaak blijkt na lange discussie dat de ontwerpcapaciteit van een installatie zelfs bij Engineering onbekend is. Ga maar na: de capaciteit van de originele installatie is nog wel te vinden, maar de invloed van alle modificaties is nauwelijks bekend. (Logisch, modificaties worden maar al te vaak op basis van optimistisch ingeschatte produktiviteitsverbeteringen aan het hoger management 'verkocht'.) Wordt na het verhelderen van alle onduidelijkheid de norm voor de installatieeffectiviteit op 95% gelegd, dan blijkt nog heel wat vegen noodzakelijk! In TPM-termen is er dan sprake van aanmerkelijke 'verliezen'; er zijn aanzienlijke afwijkingen van de norm. Wat is mijn stoep? Voor onze ouders was altijd duidelijk welke stoep werd bedoeld, waar ze begon en waar ze ophield. De grens met de stoep van de buren lag in het verlengde van de erfafscheiding, en de grens met het wegdek wees zichzelf. Daarmee lagen ook de verantwoordelijkheden duidelijk. Ook in een produktie-installatie is het noodzakelijk dat de omvang van de 'stoep' wordt afgebakend, zodat per deel de installatie-effectiviteit kan worden gemeten en verbeterd. Waarom? Omdat mensen die zich inspannen voor het verbeteren van de installatie-effectiviteit graag concreet resultaat zien van hun inspanningen. Ze zijn niet geholpen met de installatie-effectiviteit van de gehele installatie, indien ze alleen invloed kunnen uitoefenen op het procesgedeelte of op de 'baggingline' aan het eind van de installatie. De dimensies van de stoep moeten niet alleen fysiek worden vastgesteld, ook ten aanzien van de tijd is een afbakening noodzakelijk. Er zijn vakantieperioden, zoals Kerstmis en Pasen, dan is het bedrijf gesloten. Er zijn shutdowns voor het uitvoeren van revisies en modificaties, en er zijn perioden waarin gepland niet wordt geproduceerd (bijvoorbeeld in het weekend, of bij lage verkopen gedurende enkele dagen of weken per jaar). De installatieeffectiviteit is bedoeld voor het meten van de effectiviteit van de installatie, niet voor het meten van de effectiviteit van de verkoop of van de produktieplanning. Vandaar dat de de meting zich beperkt tot het deel van de tijd waarin de produktie-installatie geacht wordt daadwerkelijk te produceren, er moet gepland zijn om te produceren. Figuur 1 illustreert deze beperking van de aandacht. 2/5 2/5 365 dagen maal 24 uur bedrijfstijd (bedrijf open) beschikbare tijd voor produktie geen produktie bedrijf gesloten aandachtsgebied TPM via installatie-effectiviteit Figuur 1: Installatie-effectiviteit meten over periode waarin men van plan was te produceren. Nu zult u misschien opmerken dat problemen, bijvoorbeeld in de aanvoer van grondstoffen, ook leiden tot een verminderde opbrengst van de installatie, en daardoor tot een lagere installatie-effectiviteit. TPM laat echter dit soort problemen welbewust buiten beschouwing. Ze hebben niet rechtstreeks te maken met de installatie zelf of met de wijze waarop mensen met de installatie omgaan. TPM biedt ook geen hulpmiddelen om dit soort problemen op te lossen, daarvoor is men aangewezen op logistieke filosofieën, programma's voor kwaliteitszorg en dergelijke. Binnen TPM is ook op deze wijze de stoep goed afgebakend! Waar moet nog worden geveegd? Nu kennen we de stoep en weten we wat 'schoon' is, we kunnen beginnen met vegen. Als er heel veel rommel, bijvoorbeeld blikjes, papier en zand op de stoep ligt maakt het niet veel uit waar en hoe we vegen. De stoep wordt allicht schoner. Maar na verloop van tijd zal de ergste rommel opgeruimd zijn, en wordt het vegen een secuur werkje. Waar aanvankelijk met een schep de rommel kon worden verwijderd, is later een grove straatbezem nodig, nog later is een zachte bezem of handveger het aangewezen hulpmiddel om de kleine zandkorreltjes weg te werken. Bij het verbeteren van produktie-installaties is het niet anders dan bij het vegen van de stoep. De eerste metingen van de installatie-effectiviteit laten vaak grote afwijkingen van de norm zien. Deze afwijkingen, binnen TPM aangeduid als 'verliezen', zijn vaak zodanig dat vrij snel duidelijk is welk verlies het eerst in aanmerking komt om te worden weggewerkt. Naarmate er echter meer verliezen geëlimineerd zijn, is een nadere opdeling van de verliezen gewenst. TPM meet de verliezen in zes categorieën, ze worden (toepasselijk) 'de zes grote verliezen' genoemd. Deze 'zes grote verliezen' zijn: • storingen, gedurende welke de installatie niet of minder produceert; • instel- en omsteltijden, bijvoorbeeld tussen twee produktieruns; • leegloop en kleine stops, bijvoorbeeld tijdens het aanvullen van verpakkingsmateriaal in een baggingline; • verlaagde snelheid of verminderde doorzet; • procesgebreken, die resulteren in afgekeurd produkt of een laagwaardiger produkt; • verminderde opbrengst gedurende de opstart. Het onderscheiden van deze zes verliezen geeft de richting aan waar de primaire oorzaak van de te lage installatie-effectiviteit moet worden gezocht. Het verminderen van het aantal storingen vergt immers andere maatregelen dan het verkorten van omsteltijden of het verminderen van de 3/5 3/5 opstartverliezen. Het belang van de zes grote verliezen is zó groot dat de installatie-effectiviteit niet rechtstreeks behoort te worden gemeten, maar zorgvuldig behoort te worden berekend uit de zes grote verliezen. De installatie-effectiviteit is een gevolg van de verliezen. Figuur 2 illustreert de samenhang tussen de verliezen en de installatie-effectiviteit. De tijd gedurende welke een verlies optreedt is van belang om de precieze omvang van het verlies te berekenen. Links in de figuur is de beschikbare tijd voor produktie van het produktiemiddel in een balk weergegeven, met direct daaronder drie hoofdgroepen verliezen uitgedrukt als deel van de tijd. Hier zijn alle verliezen terug gerekend naar de grootheid 'tijd'. Rechts naast de tijdbalk zijn de zes grote verliezen weergegeven, met uiteindelijk de relatie met de installatie-effectiviteit. beschikbare tijd voor produktie =100% 1. storingen stilstandsverliezen operationele tijd 2. omstellen 3. leegloop en kleine stops 4. verminderde snelheid 5. procesgebreken 6. opstarten snelheidsverliezen netto operationele tijd installatieeffectiviteit kwaliteitsverliezen nuttige operationele tijd Figuur 2: De zes grote verliezen en de installatie-effectiviteit Nu worden ook de voordelen van de norm duidelijk. Door de vergelijking van de werkelijke installatie-effectiviteit met de norm zien we dat de stoep nog niet echt schoon is als de grote rommel is opgeruimd. We zien dat één keer vegen niet voldoende is om al het zand te verwijderen. Zou er geen norm zijn, dan zouden we ons misschien tevreden stellen met een ogenschijnlijk schone stoep. Wellicht genoeg om afkeurende blikken van buurtgenoten te voorkomen, maar lang niet genoeg om in competitieverband te strijden om de prijs voor de schoonste stoep. Voor bedrijven die in een hevige concurrentiestrijd zijn gewikkeld zit er niets anders op dan te streven naar de hoofdprijs: overleven! Zelf de bezem hanteren of hulp inroepen met grotere gereedschappen? Soms is de rommel op de stoep van dien aard dat schep of bezem geen adequate gereedschappen zijn om de stoep schoon te maken. Dan is het beter om even de shovel van de wegenbouwer om de hoek te lenen en de rommel snel in een container te gooien. Is de situatie in een bedrijf als hiervoor beschreven, zijn de verliezen ècht groot, dan is het verstandig om te starten met een eenmalige actie om de 4/5 4/5 verliezen in korte tijd drastisch te reduceren. De eenmalige actie moet worden uitgevoerd door een team van deskundigen. Zo'n team kan bestaan uit produktiemedewerkers, engineers, procesengineers, onderhoudsmedewerkers, en R&D-medewerkers. Belangrijk is dat binnen het team alle relevante kennis voor het tot stand brengen van de verbeteringen aanwezig is, of dat het team snel toegang heeft tot relevante kennis. Het team analyseert de verliezen, spoort de primaire oorzaken op, ontwerpt verbeteringen, en voert de verbeteringen door. De verbeteringen zullen vaak technisch van aard zijn, meestal zijn het modificaties aan de installatie. Maar ook ontstaan er verbeteringen aan het planmatig onderhoud, of verbetering van de bedieningsinstructies. Zijn de verliezen minder dramatisch, dan kunnen de medewerkers direct aan de lijn het elimineren van de verliezen ter hand nemen. Hiertoe moeten ze wel zijn opgeleid, en zonodig hulp krijgen bij het analyseren van de verliezen en het experimenteren met oplossingen. Een van de hulpmiddelen die hen kan worden geboden is een standaardformulier waarop het hele proces van formuleren van een verbeteringsvoorstel is uitgewerkt. Door 'gewoon' de stappen die op het formulier zijn aangegeven af te lopen komen ze 'vanzelf' tot een goed voorstel. Nou lijkt het er misschien een beetje op dat de medewerkers naar eigen inzicht verliezen elimineren en daarbij modificaties in installatie of procedures aanbrengen. Niets is in TPM minder waar. Wie ook een verlies analyseert en elimineert, nooit mag een verbetering worden doorgevoerd zonder de juiste toestemming, en zonder dat de noodzakelijke documenten worden aangepast. Van iedere groep medewerkers wordt verwacht dat ze regelmatig voorstellen voor verbeteringen indienen, de beslissing tot uitvoering van het voorstel ligt echter eenduidig bij het management. Begin bij jezelf… Als de stoep voor een huis een al te grote rommel is, dan zullen bezoekers en buurtgenoten er vanzelf iets van gaan zeggen. Natuurlijk is dat commentaar niet plezierig, het is immers een vorm van kritiek. Maar, als er geen opmerkingen worden gemaakt wil dat niet zeggen dat uw stoep schoon is. De buurtgenoten kunnen wel uit beleefdheid hun mond houden, of hun eigen stoep is misschien ook niet geveegd. Neen, wachten totdat de buitenwacht u erop wijst dat de stoep niet schoon is, past niet in de TPM-gedachte. In de TPM-gedachte begint men bij zichzelf. Door de realiteit met behulp van de installatie-effectiviteit onder ogen te zien, en daaruit de consequenties te trekken. In het volgende (derde) artikel van deze reeks zal aandacht worden besteed aan het consolideren van een eenmaal bereikt niveau van installatieeffectiviteit, in het vierde en laatste artikel zullen motivatiemanagement en implementatie van TPM centraal staan. 5/5 5/5