TP 02 - Telecom Argentina

TRABAJO PRÁCTICO N° 02ANÁLISIS COMPLETO DE UNA ORGANIZACIÓN ADMINISTRACIÓN GENERAL (252) – 1er Cuatrimestre 2016 Prof. Gustavo J. Tondi GRUPO 3:  Aneo, Maria Selene  Bisignano, Antonella  Cabrera, Nicolás Mariano  Cedres, Agustin Federico  Chilano, Carolina  Di Piero, Sara  Fernandez, Carolina  Gaglia, Camila  Labriola, Nicole  Lorenzo, Maria Eugenia Administración General (252) – Trabajo Práctico 2 – Grupo 3 1er Cuatrimestre 2016 – Prof. Gustavo J. Tondi Índice Resumen Ejecutivo INTRODUCCIÓN Metodología utilizada para el trabajo practico 1 Administración General (252) – Trabajo Práctico 2 – Grupo 3 1er Cuatrimestre 2016 – Prof. Gustavo J. Tondi MARCO TEÓRICO Nuevos escenarios. Empresas frente a la revolución tecnológica. Paradigmas de la simplicidad y complejidad. (#Ref. A-01) Nuevo Paradigma: Convertibilidad y libertad de mercado -Grupo de empresarios que no quiso ver el cambio, no se reposicionaron en el “nuevo mercado”. -Aquellos que “vieron venir” la nueva tendencia del mercado globalizado, realizaron todas las acciones para mantenerse y mejorar su posición. Este nuevo paradigma produjo una serie de cambios que fueron consecuencia directa de una mayor exigencia por parte de los consumidores. Los cambios fueron procesos de apertura al mundo: a) Nuevo concepto de consumo: El consumidor aumento sus exigencias. La oferta se vio más diversificada y personalizada para atender a las nuevas formas de demanda del mercado. Los costos son un arma competitiva que se ira despegando del modelo integrador para dar lugar a uno más flexible y descentralizado. b) Nuevo concepto de la producción: Las tareas pasaron a ser coordinadas y administradas mediante nuevos sistemas asistidos por la informática. Los rendimientos se incrementaron a partir del just in time que permitieron la utilización efectiva de sus recursos. Se nivelaba la oferta en función de la demanda efectiva. c) Concentración económica: La llegada de grandes empresas trasnacionales con poder económico lograron acceder a factores estratégicos de la actividad comercial y empresarial. Algunas o medianas empresas pudieron reubicarse en nuevas formas asociativas y las grandes empresas proveían bienes y servicios (competitividad y subsistencia). d) Estructuras: Se achataron y desaparecieron de los mandos medios. Se redujo el tamaño de las organizaciones (despidos). e) Oficios: Los empleados pasaron a ser de “especializado” a “polivalente”. Aprendieron a ejercer controles en la etapa de los procesos a su cargo. La productividad aumento pero el PBI no lo hacía en proporción, algunos empleados quedaron fuera del sistema. f) Profesiones: Superposición de competencias e incumbencias. Las instituciones académicas cambiaron el modo en que impartían los conocimientos. El mercado exigía otros niveles de capacitación. g) Fenómeno de cuenta-propismo: Se privilegió la imitación por sobre la creatividad, esto provoco la rápida saturación del mercado y una elevadísima tasa de desempleo y subempleo 2 Tondi La empresa frente a la Revolución Tecnológica Durante el siglo XXI hubo tres desafíos:    Recuperar la capacidad de crecimiento sostenido. la necesidad de alcanzar niveles de competitividad en la producción de bienes y servicios. Integración regional. compatibles con las exigencias de costos.Administración General (252) – Trabajo Práctico 2 – Grupo 3 1er Cuatrimestre 2016 – Prof. cambios en los puestos de trabajo. cambios en los oficios. En algunos casos se afirma que la creación de un nuevo dinamismo de la economía mundial determinara un resultado positivo en el largo plazo sobre la generación de empleo. calidad y oportunidad que plantean los nuevos mercados internacionales. Se produjeron transformaciones de la empresa para adecuar su funcionamiento:       De la línea de montaje a la automatización flexible De la producción en gran escala a la pequeña serie De la política de stock a la producción justo a tiempo Del consumo masivo al consumo personalizado Del costo de producción al diseño y la calidad total De la empresa integrada a la empresa flexible Se produjeron efectos sobre el trabajo. más totalizadora. Renovación del Management Consiste en una nueva visión más integrada. Revolución tecnológica Los tres desafíos señalados presentan un factor común. Y además implica asumir explícitamente un conjunto de valores sin los cuales no pueden ser sustentables comportamientos que estimulan la iniciativa y la innovación. El Mercosur y el Pacifico. 3 . del trabajador especializado al polivalente. de la supervisión a los grupos de autocontrol y la capacitación como factor de productividad y calidad. Gustavo J. La empresa se hace “más inteligente” La empresa se “abre” y sus límites se hacen más difusos. Además se produjeron cambios cualitativos como: cambios de oficio. en el primer aspecto se ha instalado el debate acerca del efecto neto de la introducción de nuevas tecnologías sobre la ocupación. de la empresa. Cuestiones básicas del Management:    La empresa se conceptualiza a partir de los ciclos de negocios en que interviene. de su productividad y de la satisfacción de las demandas de todos los involucrados o interesados en su funcionamiento. de su posición en el mercado. entre otras. mejorar la situación competitiva de la empresa con un valor agregado. A continuación nos vamos a avocar a ampliar el concepto según distintas concepciones e intentar llegar a una definición conglomerada. La RSE es contribuir al desarrollo sostenible. Su definición varía considerablemente según el contexto geográfico. económico. promoviendo el comportamiento ético y transparente. social y el tiempo en el que nos situemos. que tome consideración de las expectativas de todas sus partes interesadas.Administración General (252) – Trabajo Práctico 2 – Grupo 3 1er Cuatrimestre 2016 – Prof. las comunidades. podemos ampararnos en las normas ISO (International Standard Organization) quienes elaboraron junto a un equipo multidisciplinario ciertas normas estándar de aplicación voluntaria para implementar RSE en cualquier empresa. para que las próximas generaciones disfruten mejores condiciones materiales. Políticas de Responsabilidad Social Empresaria aplicadas a pequeñas. Gustavo J. también conocida como la “triple bottom line”):    People – Desarrollo social Planet – Desarrollo ambiental Profit – Desarrollo económico 4 . El desarrollo sostenible surge de las 3 dimensiones de RSE (vistas en clase como las “3 P de RSE”. Según el plano internacional. (#Ref. en América Latina hay una definición casi única de RSE según FOMIN (Fondo Multilateral de Inversiones): la responsabilidad social empresaria es la práctica de toda compañía de concebir valores éticos en sus actividades diarias. La RSE se implementa mediante políticas activas y programas que se incorporan a todas las operaciones y procesos de toma de decisiones empresariales. Decimos “sostenible” en vez de “sustentable” porque hay un ideal existente de que sea una práctica sostenible en el tiempo. medianas y grandes empresas. A-02) La responsabilidad social empresaria (siglas RSE que utilizamos a lo largo de todo el trabajo práctico) es un concepto de complejidad. ambientales y sociales que les permitan acceder a una existencia digna y mejor calidad de vida. Para ello es necesario contribuir al desarrollo sostenible. Acercándonos más al caso local. contemplando todo elemento social como las personas. en el mediano o largo plazo. La norma es la ISO26000 ayuda a definir que la RSE es la responsabilidad que tiene cada organización de sus impactos en el medio ambiente y sociedad en la que operan. el medioambiente y por tanto. La innovación es pensada como el resultado de un esfuerzo colectivo. que cumpla con leyes locales y tratados internacionales. incluyendo salud y bienestar de la sociedad. Tondi Todas las corrientes de pensamiento que aportan a la renovación del management apuestan al enriquecimiento de los recursos humanos como el objetivo y como el medio estratégico. la normativa nacional y principios voluntarios. comunidades. Los dominios de responsabilidad social comprenden los ámbitos en los que las empresas deben actuar correctamente desde el punto de vista ético. De esto también depende la continuidad de la empresa como tal. la normativa internacional. Los principios básicos de RSE son ideas fundamentales que rigen las conductas empresariales. Gustavo J. consumo e inversión. para influir en las autoridades y la sociedad y contribuir al respeto por la ley como practica general. generando códigos de conducta ética y principios de gobernanza corporativa que ayuden a promover la buena conducta dentro y fuera de la organización. Tondi La organización debe alcanzar cierto equilibrio en las tres dimensiones citadas anteriormente. que están todo el tiempo en contacto con la empresa. consumidores. Para ello debe modificar los patrones de producción. La RSE supone un comportamiento basado en normas de obligado cumplimiento y en principios voluntarios que son reconocidos como correctos de manera universal o casi universalmente. Estos principios emanan de tres fuentes. Algunos dominios más relevantes son: 5 . proveedores. donde la empresa debería comprometerse respetando las normativas vigentes. y esta debe intentar satisfacer la demanda. La gobernanza corporativa ideal se sustenta de los siguientes pilares:  Cumplimiento de la ley: tanto local como internacional.  Ética: es un principio que trasciende todos.  Transparencia y diálogo: la transparencia se refiere a facilitar el acceso a la información en un grado razonable en sus políticas y prácticas periódicas. Cabe preguntarnos. a priori dos conceptos que se pueden confundir. sean estas acotadas o extensas. La RSE está enfocada en una estrategia de negocios de la empresa y engloba preocupaciones sobre un público más amplio (accionistas. empleados. Para ello la empresa abre canales de comunicación para generar un dialogo fluido con sus grupos de interés y/o el público en general. Va de la mano con el grado de seguridad jurídica del país en el que opere. La filantropía es una acción social externa a la empresa que tiene como beneficiara principal a la comunidad. Debe cumplimentar los principios de integridad y honestidad. Es el primer paso para ser considerada socialmente responsable.Administración General (252) – Trabajo Práctico 2 – Grupo 3 1er Cuatrimestre 2016 – Prof. hasta qué punto se diferencia la filantropía y la RSE.  Respeto por las prioridades de los grupos de interés: debe respetar los intereses de sus grupos de interés a la hora de tomar cada decisión y en sus operatorias diarias. gobierno y medio ambiente). e implementar políticas integrales basadas en la ética.  Rendición de cuentas: es la asunción de responsabilidad por parte de las empresas por actos y omisiones que tienen impacto en sus grupos de interés y medioambiente. subcontratistas. la RSE se encamina por el lado de cómo se maneja la organización en sus negocios con los stakeholders. Por tanto. Por ende la RSE no es solo un costo más. y eso habla de un compromiso creciente de parte de las entidades. De una empresa socialmente responsable esperamos un dialogo fluido con los grupos de interés internos y externos más importantes. Un arma potencial es la RSE. la producción. el marketing y la disposición final del producto. Tondi       Gestión corporativa: relaciones con accionistas. Para impulsar la RSE. Regulación civil: es el instrumento usado por las organizaciones de la sociedad civil para incentivar la mejora de las prácticas de gestión a través de campañas y de normas o principios de cumplimiento voluntario. inversores. Regulación y fomento: son los instrumentos usados por las autoridades para incentivar el cumplimiento normativo mediante sanciones. políticas y códigos de conducta en la empresa y su puesta en práctica. la omisión de acciones o la mera filantropía. permitiendo a la organización diferenciarse de la competencia mediante buenas prácticas.Administración General (252) – Trabajo Práctico 2 – Grupo 3 1er Cuatrimestre 2016 – Prof. Prácticas laborales: relaciones con los colaboradores. ambientales y sociales en las empresas. Gustavo J. Hasta en diversas situaciones la responsabilidad social se puede lograr. reduciendo costos (por ejemplo. directivos y empleados para incentivar la adopción de buenas prácticas de gestión mediante la formalización de su compromiso en los valores. la construcción de una ventaja competitiva. Estamos frente a un contexto de mercado altamente atomizado en una economía globalizada que exige a toda organización que pretenda prosperar en su desarrollo. estos grupos de interés pujan por la adopción de políticas a través de distintos instrumentos o incentivos:      Autorregulación: es el instrumento usado por los propietarios. Inversión socialmente responsable: es el instrumento usado por los inversores para incentivar la mejora de la gestión de los riesgos éticos. económicos. sino una fuente de oportunidades. 6 . Mercadotecnia: relaciones con clientes y consumidores. Es de destacar que la responsabilidad social afecta toda la cadena de valor del producto. reutilizando productos o haciendo una instalación más eficaz y menos consumidora de recursos). con el fin de determinar cuáles son sus intereses. Entre los beneficios de aplicar RSE podemos mencionar la mejora de competitividad. desde la concepción de nuevas ideas. Inversión social: relaciones con la comunidad. al contrario de lo esperado. muchas empresas fijan políticas de RSE superiores a las que exige un marco legal vigente. premios y asistencia técnica y financiara o alianzas públicas-privadas. Aprovisionamiento: relaciones con proveedores y subcontratistas. autoridades y grupos de interés en general. Gestión ambiental: relaciones con el medioambiente. Compra sostenible: es el instrumento usado por los compradores institucionales y por los consumidores individuales para incentivar la mejora de las prácticas sociales y ambientales de sus proveedores y subcontratistas. En la actualidad. innovación y de ventajas competitivas. Empresas: al formar parte del sistema. La RSE contemporánea estará encausada desde las prácticas que repercuten en una solución de largo plazo. Las condiciones de sanidad. Hoy en día el entorno construido de los principales centros urbanos consumen aproximadamente el 40% de la energía total producida en el mundo. serán foco de discusión. Tondi La RSE debe ser considerada como una tendencia que viene desembarcando proactivamente para quedarse. si no se toman cartas en el asunto. Educación: es importante impulsar la educación sobre estos temas desde la primaria hasta los máximos niveles. y también una sociedad más consciente. a modo de concientización. de la carrera Ingeniería Ambiental). Estos son: - - - Gobiernos: son un agente determinante de cambio para impulsar iniciativas y restricciones. Gustavo J. Urbanización y desarrollo energético: los problemas energéticos del futuro tendrán lugar si no cambia la tendencia de desperdiciar la energía. La masa poblacional se encuentra en constante aumento. sabrán a qué atenerse y podrán definir una estrategia de responsabilidad social que además les sirva como ventaja competitiva frente al resto. Algunos de ellos son:   Cambio demográfico: el crecimiento demográfico es un hecho y las proyecciones para el futuro no son del todo optimistas. con un gobierno. 7 . es necesario contextualizar la situación y encausar un análisis desde este marco teórico hasta todo el informe práctico. Los centros industriales son la principal causa de emisión de dióxido de carbono. Además es ideal la formación de profesionales que puedan involucrarse activamente en estos temas (por ejemplo. entre otras. La solución vendrá de la mano de nuevas tecnologías y arquitectura sustentable. Por último es preciso mencionar algunos elementos propuestos por distintos autores para consolidar la sustentabilidad en la sociedad. cambio climático vía aumento masivo de gases de efecto invernadero. en un planeamiento estratégico de los problemas que nos van a aquejar en un futuro. a largo plazo. Asimismo. nutrición y habitacionales. y por tanto. Las políticas deben ser realistas y sostenibles en el tiempo.Administración General (252) – Trabajo Práctico 2 – Grupo 3 1er Cuatrimestre 2016 – Prof. Factor humano: depende de este plenamente el esfuerzo por involucrarse proactivamente en estos temas y cumplir y exigir el cumplimiento de prácticas sustentables a los demás actores sociales. Tondi Análisis de los consumidores/clientes. Políticas de Marketing. A-07) Los clientes son el centro de la práctica del Marketing. los tres objetivos que están en juego son: aumentar el Market Share. acelera el cambio de habito delos consumidores y los cambios tecnológicos y de innovación Evaluación de los objetivos actuales Si nos referimos exclusivamente a las marcas. Existen 5 tipos de habilidad a relevar: 1) 2) 3) 4) 5) Habilidades para concebir y diseñar Habilidades de producción Habilidades para comercializar Habilidades financieras Habilidades gerenciales 8 . Gustavo J. Si el competidor quiere aumentar su participación en el mercado. las acciones que se visualizaran serán exactamente opuestas. Análisis del cliente debe comenzar con las siguientes preguntas:       Como compran y usan el producto Quienes lo compran y quienes lo usan Que compran los clientes Donde compran el producto Cuando compran el producto Como es el proceso de elección Las ventajas de estudiar la competencia son:    Se pueden establecer posibles estrategias Si hay una categoría de producto que esta creciendo menos de lo normal. las mismas pueden ser penadas en tres factores: target de mercado.Administración General (252) – Trabajo Práctico 2 – Grupo 3 1er Cuatrimestre 2016 – Prof. Evaluación de estrategias También considerando estrategias de marcas. Cuando hablamos de clientes nos referimos no solo a clientes actuales de una firma determinada. Por el contrario si el competidor privilegia la rentabilidad. sino también los clientes de los competidores y no clientes e una clase de producto. aumentara a inversión publicitaria y aumentara a actividad promocional tanto hacia consumidores como hacia los canales. Cada cliente desarrolla una estrategia individual. posicionamiento e implementación. consolidar una determinada posición lograda y aumentar la rentabilidad. posiblemente este realizando las siguientes acciones: baja de precios. entonces es posible que nuestra empresa si se mueve correctamente venda mas El aumento de la competencia global. (#Ref. dar más beneficios a su producto. Management. A-14) 1-INDICE 2-FICHA DATOS BÁSICOS 3-RESUMEN EJECUTIVO a) Visión y Objetivos b) Descripción y Fundamentos de la Necesidad -Financiamiento (capital o deuda) -Tecnología -Management -Mercado 4-MERCADO a)Definición del mismo b) Estructura de la Demanda c) Estructura de la Oferta d) Situación Actual y Perspectivas 5-LA EMPRESA a) Reseña Histórica b) Estructura Societaria c) Productos o Servicios d) Ventas/Distribución/Marketing/Principales Clientes e) Aspectos productivos y tecnológicos/ Principales Proveedores f) Organización. Tondi Las estrategias de marketing deben desarrollarse teniendo en cuenta estos problemas: la marca. Modelos de Plan de Negocios. el tipo de producto.Administración General (252) – Trabajo Práctico 2 – Grupo 3 1er Cuatrimestre 2016 – Prof. la categoría del producto y la necesidad de satisfacer con el producto. (#Ref. Gustavo J. Recursos Humanos g) Aspectos relacionados con el medio ambiente h) Factores claves para el éxito i) Estrategia j) Potencial de crecimiento del negocio y su mercado 9 . dando a los posibles promotores una idea realista de la magnitud de la RECOMPENSA que pueden esperar y cuándo pueden esperarla. Las preguntas sobre las PERSONAS giran en torno a tres asuntos: ¿qué saben?. éstos buscan obviamente mercados que dejen a las empresas ganar algo de dinero. el plan debe fijarse resueltamente en los RIESGOS a los que se enfrenta la nueva empresa. Por otra parte. la meta es llegar a un acuerdo. Y con respecto a lo atractivo. ¿a quién conocen? y ¿son bien conocidos? En lo referente a la OPORTUNIDAD el plan debe centrarse en dos preguntas: ¿Es grande y está creciendo deprisa el mercado total para el producto o servicio de la empresa? y ¿es atractivo el sector desde el punto de vista estructural?. 10 .Administración General (252) – Trabajo Práctico 2 – Grupo 3 1er Cuatrimestre 2016 – Prof. el contexto. Existen cuatro factores críticos para el éxito de toda nueva empresa de riesgo: la gente. Una vez que está escrito el plan de negocio. Las oportunidades existen en un CONTEXTO. Los inversores inteligentes intentan identificar mercados de elevado potencial de crecimiento porque es ahí en donde se obtienen grandes beneficios. y el propio mercado. la oportunidad. Los emprendedores deben demostrar que conocen a la perfección este contexto y la manera en que éste facilita o dificulta su propuesta. Gustavo J. y el riesgo y la recompensa potenciales. desde los competidores a los clientes. Tondi k) Descripción de la necesidad 6. Un plan de negocio debe describir con franqueza el conocimiento que tiene cada miembro del equipo del tipo de producto o servicio de la nueva empresa de riesgo. deben tener en claro cómo van a responder cuando el contexto cambie inevitablemente.INFORMACIÓN ECONÓMICA-FINANCIERA a) Información histórica b) Proyecciones c) Flujo de Fondos Cómo confeccionar un modelo de plan de negocios de manera eficaz: La mayoría malgastan demasiada tinta con las cifras y dedican muy poca a la información que realmente importa a los inversores inteligentes. sus procesos de producción. Por último. Con frecuencia éste ejerce un efecto tremendo en todos los aspectos del proceso emprendedor. Y la forma de pagar está estructurada según las necesidades y las realidades del cliente. Lo que hace el empresario innovador es algo que ya hace otro. A-16) Hay cuatro estrategias específicas del empresario innovador: 1) Meterse a lo grande: El empresario innovador quiere obtener el liderazgo. Describe una estrategia que esencialmente es imitación. Sus integrantes 11 . Apunta a dominar el mercado. 4) Como cambiar los valores y las características: La estrategia misma es la innovación. Entonces eso hace posible que el cliente compre lo que en realidad dese.  Proporcionando al cliente lo que para él tiene valor: Es solo un paso más delante de la estrategia de aceptar la realidad del cliente como parte del producto y como parte de lo que el cliente compra y paga. Y el propósito final de un negocio y de toda actividad económica se logra a través de cuatro maneras diferentes:  Creando utilidad: Facilita la satisfacción de los deseos y necesidades de la clientela en la manera que a ella le conviene. es entregar lo que tiene valor para el cliente en lugar de lo que significa el producto para el fabricante.  Adaptándose a la realidad económica y social de los clientes: Los clientes son racionales. El concepto organización refiere a un esfuerzo coordinado hacia un objetivo.  Modificando el precio: Casi todos los proveedores.Administración General (252) – Trabajo Práctico 2 – Grupo 3 1er Cuatrimestre 2016 – Prof. a su vez. 2) Golpear donde nadie ha golpeado: Para esta estrategia propone. Y si hay algo que no puede ser originales la imitación. La organización viable. sino que forman parte del producto para el cliente. Jorge Etkin Cap-01) La organización está formada por múltiples actores y grupos con diversidad de fines. o el dominio de un mercado o de una nueva industria. (#Ref. dos cursos de acción estratégicos diferentes:  Imitación creativa: Lo creativo debe ser original. no lo que el proveedor hace. Lo que los clientes compran debe adecuarse a sus realidades o no les sirve. Además se emplean con éxito. nunca piensan en la asignación del precio como una estrategia. 3) Los nichos ecológicos: Aspira al control y a obtener el monopolio en un campo pequeño. hacen que el que las practica sea inmune a la competencia y exista una probabilidad muy baja de que alguien lo desafié. La estrategia innovadora consiste en aceptar que esas realidades no son ajenas al producto. Es creativo porque el que aplica la estrategia d imitación creativa comprende lo que a innovación representa mejor que la gente que innovo  Yudo Empresario Innovador: La misma estrategia puede emplearse repetidas veces. Tondi Estrategias de innovación (#Ref. Gustavo J. Quiere obtener una posición permanente de liderazgo. porque el desempeño responde a las relaciones al interior de la organización. La racionalidad finalista opera en todas las organizaciones. a través del tiempo. No necesita terceros para hacerlo. de satisfacer requerimientos internos o sostenerse a sí misma. La organización está conformada por grupos y puede ser una empresa (fines de lucro) o una institución (sin fines lucro). Tondi se corporizan como partes de un orden o unidad social. Toda organización está formada por muchos actores y con grupos con diversas finalidades. como nuevos hábitos de los consumidores. como grupo de personas que llevan a cabo propósitos de conjunto. La cohesión interna se logra a través de la cultura y la estructura. lo hace poniendo en marcha procesos internos que se disparan cuando hay una amenaza externa. Gustavo J. La sola interacción de tantos grupos en su interior. Los objetivos le dan un sentido a la organización viable. variedad de demandas y cambiantes presiones. Hay un autocontrol que va ajustando contenidos a las necesidades del sistema. Las organizaciones viables tienen la capacidad de generar estos procesos recursivos en sus actividades. y sobrevivir más allá de un efímero éxito en el corto plazo. etc). y adaptarse al cambio. De exponerse a una tensión creativa y salir airosa. Estos no la dejan rígida para siempre. No solo las mantiene vivas y enfocadas en su objetivo. financiera. La viabilidad tiene que ver con la permanencia de la organización en el tiempo. El medio ambiente ofrece su complejidad. sino también influye en su grado de vialidad. Son procesos y formas que permiten que opere en un conjunto. El proceso recursivo implica contenidos y formas de relación interna en todos sus niveles. hace que las directivas respondan a una racionalidad compuesta. El proceso recursivo es la capacidad de generar sus propios recursos a través de su estructura. En la medida en que el proceso recursivo opere y permita la adecuación de la organización al medio en que trabaja. lo hace en el sentido amplio. Los valores permiten atravesar todos los tejidos de la organización y cohesionar. donde hay visiones e intereses de muchos grupos vinculados. Los rasgos constitutivos son tomados como referencia en los procesos de la organización. La organización sobrevive por su capacidad de reacción ante una crisis (cultural. Que una organización está influida por su contexto quiere decir que se adapte a las complejidades que ofrece el ambiente donde se desarrolla. pero sin perder sus rasgos constitutivos (identidad). 12 . pero no determinan su continuidad. La interacción cotidiana sirve para cohesionar los esfuerzos. donde operan múltiples fuerzas. va a lograr continuidad. sino que puede llegar a darse que reajuste o adapte sus procedimientos y formas de hacer sin modificar su identidad (refundarse). La ideología central de la organización permite procesar la realidad de determinada manera.Administración General (252) – Trabajo Práctico 2 – Grupo 3 1er Cuatrimestre 2016 – Prof. El objetivo le da sentido pero no es la única condición de existencia. Una empresa puede informarse mediante un balance pero vale su cohesión y fuerza para llevar adelante sus proyecciones. Pero cuando Etkin habla de organización. pero no inmutables ni sometidos al cambio continúo. Los rasgos son duros. como los cambios en el medio ambiente. y la dirección valora mediante la “gestión del conocimiento”. causas y efectos. por su propia percepción. Se aprende de la crisis. atesorando el capital intelectual que compone el factor humano en la empresa. y va creciendo con el tiempo. Cómo se relacionan los conceptos de identidad de la organización con los procesos de adaptación y cambio en un medio incierto. Pero siempre debe promover la innovación y creatividad. La organización no existe solo por eficacia de sus planes. las nuevas demandas. y reconocer conflictos internos.Administración General (252) – Trabajo Práctico 2 – Grupo 3 1er Cuatrimestre 2016 – Prof. sino que es un modelo de complejidad. El analista puede estar sesgado en la definición del modelo. Sirve para analizar comparativamente y salir del marco cotidiano. le da la oportunidad de participar. la tecnología. Tondi La capacidad reflexiva de la organización es una cualidad para que esta sea viable. Por ello la dirección moviliza el factor humano. Debe ser una política activa de la conducción. Gustavo J. El modelo de organización describe las actividades básicas. permite que conserve su identidad y le da continuidad en el tiempo. las influencias. e invierte en lo social. Distintos modelos de organización. Nos sirve para hacer frente a dilemas de cambio. Jorge Etkin Cap-02) El modelo es una abstracción y representación de la complejidad. sus relaciones (hacia dentro y con el exterior). y le permite operar en un contexto cambiante. Tener capacidad reflexiva es asumir la responsabilidad de las ineficiencias del modelo productivo o la capacidad ociosa de la organización. de reconocer cómo funciona. para originar las soluciones desde dentro y replantear esquemas. 13 . la necesidad de comprender la realidad. Refiere a normas estables de relación. Es que esté en condiciones de verse y analizarse a sí misma. El modelo sostiene a la organización. El aprendizaje organizacional se hace viable cuando permite renovar los modos de pensar y superar bloqueos o esquemas mentales que limitan la creatividad de la gente involucrada. Es una práctica que se analiza y razona. (#Ref. como una fuerza más que actúa en conjunto con el resto. El diseño informa sobre el sentido de las relaciones. los centros responsables de las decisiones y los recursos que fluyen hacia ellos o que aportan desde ahí al proceso productivo. no se ve que el factor humano es indispensable activo de la organización en tanto su aporte contribuye al desarrollo y aprendizaje de la empresa. Marca condicionamientos (ejemplo: lo que no deben hacer las iglesias para mermar la fe de los creyentes). Se preocupa por la capacitación y el saber profesional y experiencia como activo intangible. Visto como un mero factor productivo. donde el plan actúa como un para qué/hacia dónde. Es un elemento de juicio para la conducción. a partir de la cual los integrantes pueden construir expectativas a partir de las respuestas esperadas por los demás. Ve al factor humano como una fuerza cerebral colectiva. leyendas. El modelo orgánico cuenta con partes conectadas que cumplen funciones para la supervivencia y el crecimiento del sistema en un medio cambiante. creencias. pero sus integrantes desarrollan una imagen de la organización. Hay una visión desde la dirección. fuerte liderazgo de su propietario orientado a nuevos mercados inexplotados. un esquema articulador. ceremonias. Pero también hay objetividad en la organización. El modelo permite evaluar conexiones o procedimientos que los individuos no pueden resolver por sí solos cuando se requiere una visión de conjunto y pensar en objetivos más generales. Gustavo J. Hay dos tipos de organización según implementan dichos modelos:  Organización emprendedora: empresas unipersonales. analizar donde hay insuficiencias o fisuras.Administración General (252) – Trabajo Práctico 2 – Grupo 3 1er Cuatrimestre 2016 – Prof. porque no son negocios separados. Lo interesante es como asi y todo preservar la idea de conjunto. El proceso crítico es la adaptación. Cada modelo puede funcionar mal. El modelo implica tomar posición para definir. por tanto incluye factores de subjetividad. El modelo coordina y prioriza. la conducción intentará definir políticas comunes. redes de comunicación y procesos de control. aunque no refleje fielmente la realidad El modelo racional está basado en la planificación. Hay que racionalizar los esfuerzos. Hay un “así hacemos las cosas acá”. mitos. Para orientar esfuerzos en una misma dirección. El modelo es positivo cuando da cohesión y coherencia para orientar los esfuerzos. El modelo permite diagnosticar. La aplicación fuerte de este modelo genera una presión fuerte por resultados y una menor calidad de vida de los grupos. Es negativo cuando se enfrenta a los individuos de la organización. El proceso crítico está basado en el diseño eficiente de tareas. Hay una brecha entre un modelo formal y el mismo cuando opera en la práctica. motivaciones. El proceso de estructura permite un enlace de la organización con el medio en la forma de definir las áreas de contacto con agentes externos. aportes y demandas divergentes. Tondi Cada modelo se aplica a cada organización. exhibiendo fallas o vacíos en el sistema. esperanzas e interpretaciones propias de la interacción social. como fines. El modelo es un sistema social. Lo social se da en ritos. Lo racional sirve como orientación. que convive con la subjetividad. Las áreas deben diferenciarse para atender las demandas del medio. La acción conjunta no es un milagro. En una misma organización operan organizaciones en paralelo. Todo modelo tiene un tinte subjetivo en cuanto a la distinción que hace su diseñador. 14 . Lo objetivo viene de que los hechos son parte de una pauta común. la autoridad y el control orientado a objetivos comunes. y funcionara mejor o peor según el contexto en el cual se encuentre. con relaciones que emergen luego de la puesta en práctica del modelo. Estos siempre son insuficientes o inadecuados de por sí. voluntad y compromiso de los integrantes. Para “darse cuenta” hace falta una crisis. El modelo viviente combina factores de diseño teórico. sino que se orienta hacia propósitos pero también se mantiene a sí misma. Gustavo J.Administración General (252) – Trabajo Práctico 2 – Grupo 3 1er Cuatrimestre 2016 – Prof. Que la organización aprenda significa que retiene en la memoria las respuestas que han dado buenos resultados. y otros no. pero dependerá de las condiciones en que ocurran los hechos. sino que se renueva para sobrevivir. cuando hay una voluntad política y poder para producir cambios. Comparten cierta interpretación de la realidad y de los proyectos. instala red de comunicaciones. 15 . etc). la organización no es racional respecto a algunos objetivos. La dirección toma decisiones racionales orientadas a objetivos del conjunto. capacidad. En la organización hay dimensiones de diseño (planes. Algunos procesos derivan del diseño. de lo natural (realidad emergente) y de lo simbólico (la significación). Hay una coordinación entre factores externos. Ya no se trata de un simple conjunto que toma decisiones. sino que la organización es concebida como un contexto de significación compartido. Es el caso de una facultad que se da cuenta que necesita orientar a una salida laboral demandada. El cambio viene después de una ruptura que lleva a cuestionarse la forma de pensar vigente. Articula esfuerzos a través de una estructura y procedimientos efectivos. En la metáfora de lo racional. pero también capacidad reflexiva. procesos de significación o interpretación. otros de la interacción social interna y el contexto. y requieren evolución. Es algo que no puede predecirse. lo racional). hace seguimiento y control de los resultados. Puede haber un cambio hacia un nuevo esquema mental. de sus directivos o de la inteligencia de quien la diseñó. La organización estudia sus propios mapas cognitivos y esquemas mentales. corrige el diseño de la estructura para adaptarlo al contexto. La posibilidad de recrearse requiere un cambio cultural. La analogía no contempla las actividades propias de la realidad social (procesos políticos. cuando los integrantes tienen capacidad imaginativa para plantear nuevos escenarios. Se replantea el saber cuando hay una crisis. Algunos eventos impactaran. Una vez puesta en marcha no depende de los modelos mentales particulares. poder. con decisiones no programadas. Al margen del modelo mental de cada individuo. la organización actúa desde su capacidad de autoproducción. motiva y comprende a los integrantes. cuando hay presión del exterior que impone nuevas condiciones. El sistema viviente no resuelve la cuestión política de los propósitos o la intencionalidad de las decisiones (vinculados a las relaciones de poder) pero muestra procesos y condiciones que requieren mantener la organización andando y efectuar cambios innovadores en la misma. Tondi  Organización viviente: la organización no funciona solo en base al modelo diseñado sino que dispone de procesos que la equilibran y la mantienen viva. Gustavo J. Tondi Los modelos dinámicos muestran cambios de dimensión de la propia organización y su adecuación en las formas de producción. donde ya encontramos elementos que enfrentan lo racional y un cruce de intereses. Se basa en destacar relaciones de oposición. como por ejemplo un organigrama. acreedores. Ocupa lugar en la dirección. El tercero es el MOMENTO DE SUPERACION. Visión estructural: hay otros problemas además de errores. Hay una critica constante de lo vigente. Jorge Etkin Cap-03) Que “la organización sea la misma en el tiempo. Los modelos estáticos operan bajo la metáfora de “una foto” o “un mapa”. fases o momentos de evolución. políticas y procedimientos. En la organización hay distintas formas de concebir cambios planeados de los no planeados. hay una negociación para buscar un denominador común que considere la diversidad de intereses en juego y permita la continuidad. enfrenta y supera los dilemas de funcionamiento. al menos. pero también distinta” s una afirmación propia a la dinámica de la organización. donde el plan racional se encuentra con una resistencia al orden establecido. Esta visión hace que los cambios técnicos no surtan efecto sobre la organización. dualidades y oposiciones que pueden darse en la base del acuerdo constitutivo o en las relaciones de individuos. El segundo es el MOMENTO DE NEGACION. y se refiere a una ORGANIZACIÓN PLANIFICADA. no solo su dirección. Hay desequilibrios por juegos de poder y fuerzas del contexto que siempre meten presión (ej sindicatos. pone en manifiesto divergencias y controversias del plan. y tiene que ver con la ORGANIZACIÓN EMERGENTE. que tienen connotación política. Se reitera y se reforma a través de sus procesos operativos. (#Ref. Hay divergencias. Significa reconocer el carácter complejo de la realidad. Con la visión dialéctica 16 . tres momentos. pero no sigue un plan. donde se puede llevar a una situación más o menos estable. Se identifica por ultimo a la ORGANIZACIÓN REQUERIDA Y EN TRANSICIÓN. en un momento siempre cambiante. Lleva a una situación de crisis y revisión. Podemos destacar. descubrir el error en uno. Desde el inicio hay cosas divergentes que se esperan que mermen sobre la marcha. Hay una dinámica que tiene que ver con las fuerzas internas de la organización. sino que se renueva a sí mismo.Administración General (252) – Trabajo Práctico 2 – Grupo 3 1er Cuatrimestre 2016 – Prof. El primero es el MOMENTO DE AFIRMACION donde radica el cambio planeado. El enfoque contempla factores no económicos. que muestra una manera sola de funcionamiento. decisiones sobre planes. un sistema que produce. Un sistema con diferencias o desigualdades desde el inicio o sobre la marcha. Dinámica en la organización. Contempla ciclos. etc). como querer acumular poder. bancos. entre actores o procesos de la misma organización. Esta relación moviliza todas las partes en un proceso. Por definición la dialéctica refiere a superar un modelo mental propio. donde hay diversidad de factores y fuerzas que operan en múltiples sentidos. El enfoque dialectico: lleva hacia equilibrios precarios o transitorios. requerida porque considera naturaleza de todos los individuos. Los cambios técnicos atacan las fallas vinculadas con la eficiencia pero descuidan las ideológicas o diferencias de interés. imprevistos o incapacidades. y se consideran demandas concretas. La gestión eficientista no puede concebir las oposiciones mas que molestias que deben ser corregidas. servicios y decisiones políticas en la organización. relacionado con la construcción de espacios y proyectos de poder. Hay un conflicto en relaciones de poder que tiene que ver con las contradicciones del diseño y negación y oposición de los individuos y grupos que quedan marginados por planes centrales.Administración General (252) – Trabajo Práctico 2 – Grupo 3 1er Cuatrimestre 2016 – Prof. protección. El problema es que esta presionada por distintos intereses (de accionistas. un desorden que molesta a la producción y debe combatirse con técnicas. Tiene que ver mas con ideología y principios. Hay una racionalidad dominante que gatilla conflictos. Por ejemplo. Hay una dinámica de lo impensado. El poder es más bien una trama o una configuración. El orden de la organización se busca a partir de ciertas estrategias y criterios dominantes. el orden se consigue con la unidad en la diversidad. Gustavo J. Según el enfoque estructural. dual y tensionada de la organización. Tondi tenemos una percepción ambigua. y debe ser expresada en forma operativa respecto a productos. y solo se encarga de sancionar 17 . El nivel de conflictividad de la organización es parte de la realidad compleja. donde grupos de trabajo desarrollan formas propias de hacer y pensar. la misión. Reconoce una oposición lógica cuando se observa la realidad desde los individuos y los grupos de trabajo. Pesan los acuerdos y la comunicación basada en factores culturales y simbólicos. Desde el enfoque estructural. La trama del poder representa las relaciones que mantienen diversos actores en la organización. ni se sostiene con una autoridad formal y controles. El poder se ejerce a partir de innumerables puntos y en el juego de relaciones móviles y no igualitarias. colaboración en el trabajo). El enfoque estructural: tiene un dejo de racionalidad. esas oposiciones son factor de cambio. sino que pone en relieve las condiciones que debe superar para crecer. Esto afecta la cohesión e implica dispersión de energías. sino que diseña y coordina una estructura viable. La realidad se mueve en distintos niveles. La gestión basada en principios es un enfoque que se opone a la visión de las empresas que están dispuestas a modificar sus compromisos según sea necesario (panquequean). dominios o lógicas. por ejemplo) que llevan a trazar planes con los que no congenian. por sobre los fines de los diversos grupos. El poder no es un recurso que se concentra en la cúspide. El poder está distribuido en toda la organización. Hay múltiples factores que llevan al conflicto. La ideología sirve como factor cohesivo. el estilo autoritario de organización. La dirección no queda inutilizada ante la realidad cambiante. Por ejemplo: directivos oportunistas que solo tienen en cuenta las divergencias una vez que estas afectan. Y un dominio político. el económico-tecnológico (el manejo eficiente y eficaz de los recursos). Se basa en aquello que debe ocurrir según los propósitos del conjunto y que se instala desde la dirección. Pero no por ello ineficaz. Congenia con la idea de una organización programable. donde se imponen intereses de los directivos. reconoce una lógica de la planificación. Hay distintos dominios. el dominio de lo social (vinculado con la formación de grupos basados en necesidades humanas que se cubren con la comunicación y la interacción (ayuda. para dar rumbo a todos los dominios. sino errores de planificación. Visualiza a actores internos y externos. considerando escenarios futuros. no hay tal. para adaptarse y adelantarse a nuevas demandas y chances. concebir posiciones opuestas como tensiones creativas y no como luchas para obtener recursos. “Crisis preventiva provocada”. Es una actitud permanente de repensar la organización en función de su propia potencialidad y contexto actual y futuro. Hay que tener en cuenta que los cambios importantes no son lineales. importancia de procesos. mirar la organización como red de procesos. Gustavo J. actividades y unidades de negocio. Tener en cuenta que el enfoque estratégico tiene en cuenta a una empresa competitiva. la competencia o las reglas de juego. El cambio requiere cuestionamiento de la propia organización. distinguir la gestión por la capacidad de maniobra y no por establecer manuales de uso a seguir. Pero no puede considerarse una metodología normal porque es difícil comprender las propias insuficiencias. sino que siempre esta evaluando las demandas y posibilidades ambientales. y no meten política dentro de la organización. promover situaciones de crisis para conmover a los integrantes y sacar la telaraña burocrática de la organización. Cuando mira hacia el conflicto interno. La crítica a directivos convencionales es que deberían aceptar cierto desorden creativo. Ellos influyen en la organización aportando o porque tienen derechos reconocidos.Administración General (252) – Trabajo Práctico 2 – Grupo 3 1er Cuatrimestre 2016 – Prof. todos factores externos. Se requiere un FODA. evaluar oportunidades y amenazas al crecimiento de la organización. La gestión eficientista considera que los juegos de poder y política internos son una amenaza. La dinámica dialéctica se da entre la oposición de las acciones ascendentes (demandas de clientes) y descendentes (directivos para abajo). manejo de poder en sentido constructivo. Depende de los recursos. El enfoque estratégico supone analizar factores del contexto. Hay fuerzas del cambio y fuerzas resistentes al mismo. en que el directivo vive la sensación de una diferencia que tiene que corregirse dentro del sistema. no resultan de un proceso racional o programa pensado. sus stakeholders. Se llega a un nuevo rumbo que era inesperado antes. prioriza la eficacia en el desempeño y la lucha por conquistar nuevos mercados. La tensión creativa trae innovación. Este modelo de crisis busca algo mas profundo que el modelo de tensión creativa. el enfoque de crisis busca una renovación. y busca explicaciones de todos sus males en el mercado. idea de crisis como necesidad de tomar decisiones de cambio. Los directivos convencionales “ponen orden”. es normal que haya conflictos. Dado que tienen intereses opuestos. da la chance de que haya una dialéctica productiva en dejar reinar el caos y luego domarlo. hay muchas “buenas formas”. Se requiere un tinte democrático y de debate. buscar el contexto. Puntos en común entre enfoque estratégico y dialectico: organización en movimiento. Tondi comportamientos fuera del esquema. Las coincidencias son medio forzadas porque el enfoque dialectico va mas por el lado de lo social. analizar recursos y competencias que hacen a la capacidad estratégica. no autoritario. la competencia y el equilibrio entre los recursos. Es 18 . Este enfoque asume que no hay orden o plan que sea el mejor. relacionados con el funcionamiento de la organización. que establece los criterios para la especialización de funciones y los procedimientos que definen la forma de realizar el trabajo. buscando la relación entre resultados en el corto y el largo plazo. los objetivos. En las organizaciones misionarias los símbolos y las creencias son básicos. sus integrantes siguen ciertas bases aceptadas y conocidas. las creencias y valores se pueden expresar en forma manifiesta a través de la llamada "declaración de principios". Objetivos. Otra fuente importante de racionalidad es la estructura administrativa. políticas y estrategias en las organizaciones. que sirven como marco y guía para sus elecciones. en la organización coexisten varios criterios que deben estar presentes en la acción conjunta: a) la razón finalista. De manera que no utilizan los valores sólo como discurso. b)que tienen diferentes alcances con el tiempo. En su momento fundacional se definen los fines que van a orientar su actividad futura. considerada como un sistema racional y sociotécnico. implica decidir considerando valores sociales. c)la lógica que se refiere a la búsqueda de congruencia entre la estructura y las demandas del contexto. Se refieren a definiciones previas. y d)el criterio de mantener la articulación y continuidad de la organización. también los aplican. La organización. La definición de MISIÓN expresa la razón de ser de la organización. En esta organización hay una ideología compartida. que se relacionan con el contexto cultural en el que operan. Desde la óptica de lo racional. y respecto de ellos hay una continua tarea de esclarecimiento y divulgación. y c)que son expresados en forma cualitativa y también cuantitativa. Las organizaciones se construyen en forma deliberada. los ideales. En el momento del pensamiento y la acción concreta. tanto en el plano del discurso como de la intención concreta. las formas de 19 . Los OBJETIVOS se refieren a los resultados esperados. a las actividades proyectadas para lograr sus propósitos más generales de sobrevivir y crecer. (#Ref. las estrategias y políticas de la organización. requiere objetivos: a)que cubren distintas necesidades de orden económico. Pero también tiene una base racional: ellas se proponen producir y crecer a partir de ciertos valores que no son negociables y que las cohesionan. Su utilidad tiene que ver con sus contenidos orientadores y movilizadores. antes que por fabricar y vender productos. a los estados deseados. La idea central en la declaración de una misión es mostrar que la empresa está orientada por las legítimas demandas de los clientes. La actividad política de la empresa tiene que ver con la búsqueda de acuerdos entre las partes que la constituyen a los efectos de definir los objetivos compartidos. intenta explicar sus bases de legitimación. En las organizaciones. Estas son sus bases ideales.Administración General (252) – Trabajo Práctico 2 – Grupo 3 1er Cuatrimestre 2016 – Prof. como las misiones. Tondi importante la ética en la gestión empresarial. b)la lógica. Jorge Etkin Cap-04) Una de las características de las organizaciones es la presencia de cierta racionalidad en sus comportamientos. Gustavo J. político y social. b)funcionales. Según su alcance y contenidos. 20 . Las POLÍTICAS son prioridades y líneas de acción que derivan de los objetivos de la empresa y resultan congruentes con sus principios más generales. económicos y sociales. A esta fuente de tensión se la identifica como la "diversidad temporal" de la organización. La dirección debe elegir una postura estratégica para tratar con la incertidumbre. El concepto de ESTRATEGIA se refiere a una visión de futuro (de largo plazo). El concepto se relaciona con la problemática de actuar en un entorno cambiante y que plantea desafíos. a la formulación de prioridades y los cambios por seguir para lograr la continuidad y el crecimiento de la organización. porque la empresa es un sistema abierto y las líneas internas suelen repercutir sobre las relaciones con los diversos actores externos. que son parte de un proceso de aprendizaje e innovación. como también el ejercicio de múltiples formas de influencia y de poder desde y hacia la dirección. las misiones y objetivos están representando los intereses y las ideologías de los grupos que integran la organización. Tondi gobierno y los criterios que se utilizarán para hacer aportes y retirar los recursos que la empresa genera con su actividad productiva. Así como hay una formulación. al tiempo que debe flexibilizarlos para responder a los cambios ambientales y a sus propios proyectos de transformación. de comunicación. Las políticas internas tienen el peligro del aislamiento. Son una expresión del cambio planeado en la organización. Se toman desde una mirada amplia. comerciales. Las políticas vienen a informar los caminos y criterios prioritarios para lograr dichos propósitos. Gustavo J. de personal. también existen las estrategias emergentes. Las estrategias son decisiones complejas porque sintetizan o contienen muchas otras decisiones. la diferenciación en los mercados y las maniobras para enfrentar a los competidores. Las organizaciones son entidades políticas en el sentido de que articulan los intereses de grupos diversos. El aprendizaje implica que hay un proceso de evaluación de los cambios ambientales para darles respuesta y no sólo para registrarlos. desarrollar capacidades competitivas y posicionarse en los mercados. la identificación y satisfacción de los clientes. Esa búsqueda implica el debate de ideas y proyectos. financieras. en la cual se conjugan y articulan factores de políticas. que encuentran un punto de conveniencia y coincidencia desde donde avanzar juntos. las políticas pueden ser:a)de empresa o corporativas. Desde la mirada política. Habla también de la combinación deseable de productos. las estrategias competitivas y estrategias de producción. y c)de negocios. Se definen para el conjunto de la organización: la estrategia corporativa. que también incluye formas de flexibilidad o ajuste frente a las contingencias.Administración General (252) – Trabajo Práctico 2 – Grupo 3 1er Cuatrimestre 2016 – Prof. El concepto habla de la necesidad de imaginar oportunidades. Hay otras fuentes de tensión que se relacionan con la necesidad de la organización de mantener sus procesos. El directivo atiende los problemas de la organización y moviliza sus recursos en el sentido de los proyectos y metas deseadas. las políticas. activo y racional de la dirección es su comportamiento decisorio. Los directivos definen las actividades de los integrantes siguiendo criterios racionales como: a) la eficacia. Tondi El saber de los directivos de la organización.Administración General (252) – Trabajo Práctico 2 – Grupo 3 1er Cuatrimestre 2016 – Prof. (#Ref. b) los modelos que explican las relaciones entre las partes. El componente visible. los proyectos. 21 . en cuanto al logro de los objetivos y metas. Jorge Etkin Cap-07) El conocimiento del directivo sobre la organización se integra con distintos saberes: a) los conceptos que se refieren a la realidad vigente. c) el conocimiento sobre los objetivos. que se refiere a su actividad de definir objetivos y estrategias para el futuro. Gustavo J. sino de una estrategia o política de gestión. Existe un conocimiento macro que consiste es saber distinguir en la comunicación lo manifiesto de lo subyacente. Hay en la decisión una voluntad de poder. Estos criterios de racionalidad se integran con otros factores tales como las motivaciones. pro también un riesgo y una posibilidad de resistencia. Esto también implica reconocer si las bases de la comunicación están en el plano de lo racional. La intención es dar la impresión de que la afirmación no es discutible. Las comunicaciones de los directivos o los ejecutivos pueden presentar distintos fundamentos. La dirección debe integrar estos factores.Administración General (252) – Trabajo Práctico 2 – Grupo 3 1er Cuatrimestre 2016 – Prof. que es objetiva. lo emocional o lo valorativo. El análisis se refiere a la oportunidad. El directivo no sólo transmite contenidos. en cuanto a la productividad de los recursos. construir mensajes para reforzar su autoridad o mejorar la relación entre su gente. por ser eficaz también es sinónimo de consenso o de armonía con otras realidades en la organización. imágenes y fantasías de los individuos y grupos. En realidad no se trata de elementos naturales o normales. Hay variables que controla y otras que lo superan. Los receptores deberían saber si están en presencia de un hecho formal y organizacional o si se trata de una actitud personal de los ejecutivos. c) la adaptabilidad. reconocidas (por ser difundidas). la pertinencia o la sincronía con otras decisiones. sino que también puede fijar líneas para la acción. Los directivos no pueden decidir suponiendo que los grupos tomarán sus mensajes y los entenderán solamente en función de los objetivos de la organización. Las comunicaciones pueden analizarse con distintos criterios. ilusiones. La decisión es una expresión de voluntad. La decisión es sólo uno de los elementos que hacen a la comunicación directiva. Un esquema técnico para coordinar los esfuerzos. Un elemento necesario. Otra problemática de los discursos en administración es que los directivos se refieren a un cierto modelo o forma de gestión como si fuera algo natural. Hay propuestas directivas que se disfrazan de 22 . en el diagnóstico de la realidad y en la definición de nuevas líneas de acción. Tondi b) la eficiencia. Evaluar si son correctas (por razones de lógica). pero supone un análisis previo donde juegan múltiples factores que pueden exceder esa voluntad del directivo. en cuanto a la relación con el medio ambiente. objetivos y subjetivos. eficaces (por sus efectos). Una inferencia o un razonamiento Afirmaciones que representan el sentido común. Ellos suelen pensar que el modelo. En el mensaje de un directivo podemos hallar: a) b) c) d) e) Un valor o deber ser. Los directivos deben disponer de conceptos para explicar la realidad socio-cultural que intentan cambiar. persuadir. Gustavo J. Los directivos no actúan sobre un contexto pasivo. deben conocer sus principios y las leyes de funcionamiento. En ese sentido pueden ser correctas. la técnica. Gustavo J. Sus contenidos se refieren a los caminos para alcanzar fines. los modelos de organización o de relación representan enfoques o suposiciones. La forma de expresión que se utiliza es la norma. las estructuras o las fuerzas. se adapta y sobrevive en un ambiente cambiante. Ser efectivo significa que los directivos comparten las prioridades que están en la base de un modelo de estructura o forma de conducción. darnos información sobre la realidad de las organizaciones. La administración construye conocimiento en el proceso de la decisión y la acción. La comunicación directiva suele adoptar la forma. El ejercicio de la administración como un saber aplicado está más preocupado por la relación decisión-resultados que por la relación teoría científica-decisión fundada. como si sus bases estuvieran en la realidad externa a los directivos y no en función de sus propósitos. Los directivos deben disponer no sólo del saber necesario. sino también de la capacidad de movilizar esfuerzos a través de los dispositivos del poder y la autoridad. 23 . Implica que debemos hacer un análisis comparativo para encontrar las semejanzas que permiten expandir el modelo. Necesitan un modelo de la realidad y de la organización en la cual trabajan. las decisiones normativas no se comunican como una teoría. Aún cuando se sustentan en el saber y en una lógica. La dirección consiste en tomar decisiones y lograr que sean llevadas a cabo. El interés de la administración es lograr que los conceptos sean comprensibles y útiles en la tarea de producir y prestar servicios. sino como una expresión de la voluntad del directivo. el método de decidir. La intención del orador no es ofrecer hipótesis de trabajo o poner su conocimiento a prueba sino.Administración General (252) – Trabajo Práctico 2 – Grupo 3 1er Cuatrimestre 2016 – Prof. implica que se está hablando de ellos desde ciertas posiciones. Deben expresarse en instrucciones y ser aplicadas. Se habla del comportamiento del sistema porque aprende. los instrumentos. que además son congruentes con las conveniencias de ciertos grupos. En los hechos. lo cual es ingenuo. Cuando el discurso califica los procesos. Algo que a juicio de la dirección corresponde hacer en determinadas circunstancias. más allá de las estrategias directivas. En el discurso directivo se suele decir que la organización es un sistema por sí. Tondi principios o leyes. pero no estrictamente verdaderas. Es la idea del contrato social y del orden instituido por acuerdo de las partes. una norma. También se afirma que la empresa es un equilibrio entre aportes y demandas de los grupos componentes y se la ve como un orden sostenido por reglas de juego acordadas y que se orienta al logro de objetivos compartidos. La administración suele reconocerse como una tecnología científica. Entonces cuando se habla de una organización efectiva no significa que debe reproducirse para obtener el mismo éxito. Representan el saber cristalizado en un ambiente cambiante. Gustavo J. actúan para cambiar dichos objetivos externos. La organización no sólo es una construcción guiada por objetivos predefinidos. debatido y mejorado en la confirmación práctica. Las creencias que perduran impulsadas por la rutina hacen perder contacto con la realidad. para tener más de una explicación ante situaciones complejas. desde distintas perspectivas. Los marcos siempre existen y ayudan a filtrar la complejidad de los datos en el ambiente. el directivo que las define. pero no son parte pasiva de un sistema. Tondi El conocimiento existe y puede ser tomado de quienes saben. Muchas veces la falta de explicitación de principios se disfraza con el “tener que creer”. cuando no admiten variedad en la mirada. de los supuestos o el contexto en el cual tiene sentido la afirmación. La tendencia a ser objetivos y utilizar la comunicación normativa también tiene que ver con la estrategia de no asumir compromisos. 24 . Estas creencias son verdades indiscutibles. Estos bloqueos hacen que los directivos sólo acepten aquello que se amolda a sus expectativas y preferencias. Esa base de ideas o paradigma de la organización debería ser debatida y compartida. reconocer los límites del propio pensamiento. no está faltando a la verdad o negando las evidencias sino más bien cuestionando las reglas de la relación laboral. Son llamados a impulsar lo racional sobre una base emocional. Desaparece el sujeto emisor. incorporados por la vía de la educación. Pero también son peligrosos cuando operan como filtros únicos.Administración General (252) – Trabajo Práctico 2 – Grupo 3 1er Cuatrimestre 2016 – Prof. y esto constituye un bloqueo. Son tomadas por la dirección cuando decide y emite sus comunicaciones. También como límites operan los esquemas mentales subyacentes en individuos y grupos. en su marco de referencia tanto en lo implícito como en lo declarado. Los ejecutivos se manejan con hipótesis que parecen obvias y operan como filtros que les impiden reconocer los hechos. La explicación basada en el debemos hacerlo o en el funciona no es suficiente para lograr el compromiso de individuos y grupos. Si alguien no las cumple. Hay una tendencia a entender lo nuevo en función de lo ya conocido. Los individuos y los grupos internos piensan en sus necesidades. aunque el fundamento no sea discutido. Consiste en la omisión de las condiciones de origen. Entonces el conocimiento es movilizador cuando el mensaje no es irrefutable. La actitud creativa requiere. En este sentido se dice que la definición de la realidad es subjetiva. Por esta vía. También es importante el diálogo sobre los principios y las misiones de la organización. debatir los preconceptos que los gerentes sueles tomar como un hecho. de tomar distancia con las situaciones de injusticia o desigualdad. Existe otro problema con las normas. la norma adquiere un matiz de objetividad que en los hechos no siempre tiene. sino que da posibilidad de interpretarlo con sentido crítico. También constituyen un saber cuestionable porque proviene de la tradición más que de la reflexión o el análisis. el compromiso con la causa. las sostiene y las impulsa. Las afirmaciones se entienden en sus contextos. por tanto. Los directivos también deben aprender los límites a sus pretensiones de validez para sus instrucciones. expandir estos marcos. Los procesos emocionales. las razones emocionales no pueden por sí solas convertirse en fuentes de una decisión empresarial.Administración General (252) – Trabajo Práctico 2 – Grupo 3 1er Cuatrimestre 2016 – Prof. Los factores emocionales que se construyen en el plano de lo implícito se expresan e influyen en la toma de decisiones de conjunto. 25 . Hay una imagen de los sistemas sociales viables que viene a completar la mirada trivial de la máquina productiva o la imagen naturista de los organismos vivientes (pensar que la dirección es el cerebro de la empresa). los esquemas racionales sólo tratan con una parte de la realidad. pueden adoptar distintas posiciones. debe integrarse en el conocimiento sobre administración para sustentar e impulsar formas democráticas de gestión. en los reglamentos de trabajo. Los directivos más comprensivos afirmarán que los resultados se relacionan con un ambiente donde operan fuerzas complejas. integrarse. o bien operar en paralelo respecto de las políticas y estrategias directivas. los simbólicos y los modelos mentales no se entienden sólo como reacciones a la estructura oficial. como procesos emocionales que se manifiestan en las actividades cotidianas. Desde la dirección. Tiene que ver con una interacción de factores humanos y estructurales. es decir las consecuencias no deseables que una estrategia tiene sobre otras áreas de la organización. Vistas desde la dirección. Tiene que ver con la multiplicidad de objetivos y criterios. Tienen que ver con las necesidades socioafectivas en el ambiente de trabajo. donde predominan los lazos emocionales antes que los argumentos de la eficacia. Hay espacios donde los modelos económicos no cuentan. Imponer un esquema lleva a la rutina e impide la creatividad. Gustavo J. los ejecutivos también pueden decir que siempre están tomando decisiones en situación de riesgo o incertidumbre. los motivos personales y las relaciones socioafectivas deben enmarcarse en los acuerdos y proyectos más generales de la organización. se construyen en la interacción cotidiana. La multiplicidad de criterios no equivale al desorden o el descontrol. Una realidad que muestra los problemas de la racionalidad son los efectos indirectos y opuestos de las decisiones directivas. Los directivos. Ante la realidad interna impensada. Aún cuando los directivos hayan seguido un método correcto. Ese saber sobre organizaciones. Tondi Intentan ser racionales pero en sus propios términos. En las acciones de la organización juegan factores que no son estrictamente racionales. que no es instrumental o técnico. La importancia de estas actitudes es variable: pueden ser complementarias. No son variables controlables por la autoridad. Lo no previsto o impensado es tomado como un error o ausencia de programación. Es parte de la complejidad. Esos factores deben articularse con la continuidad de la organización. frente a resultados negativos o no intencionales de sus actos. Hay un saber disponible que nos enseña que estas imágenes llevan a la crisis en las relaciones humanas. Proponen mejorar las bases de información y replantear los objetivos. La visión de la empresa como un lugar de cautiverio se expresa en el diseño de las oficinas. en los controles de ingreso y egreso. Para explicar. No basta entonces con tener un concepto ampliado de los criterios de eficiencia y eficacia porque ese sigue siendo un razonamiento unilateral. Gustavo J. Tondi Algunos estrategas advierten que si las empresas no se comportan en forma racional. La dirección debe abordar los problemas de la incompatibilidad de intereses y la presencia de factores que no son medibles. Un enfoque que considere los procesos que se dan en el dominio sociocultural. La imagen convencional refiere a un directivo que compatibiliza e integra. sino también a la diversidad de enfoques al interior de la organización. evaluar y promover las acciones de la organización se requiere una visión más amplia. generan movimientos contradictorios. La anticipación es vital. lo previsto y lo emergente. La propia complejidad del fenómeno requiere incorporar otra visión del sistema donde se combine el orden y el desorden. La complejidad no sólo se debe a factores emocionales. Importa monitorear la distancia entre la realidad y las metas de crecimiento. tampoco pueden sobrevivir en un entorno agresivo. Para crecer en un ambiente cambiante se requiere disponer de una diversidad de enfoques al interior de la organización. Las organizaciones no tienen un solo propósito final y único. de manera que una misma decisión impacta o moviliza varios objetivos a la vez. Debe superarse el enfoque técnico o funcional de la racionalidad y abordar los temas del poder y las emociones como factores importantes en el proceso directivo. pero la necesidad de flexibilidad. de diversidad y adaptación hace que el deba avanzar y retroceder al mismo tiempo. También aceptar trabajar en un ambiente de dudas en lugar de certezas. 26 . Aún cuando parece que los directivos se conducen en forma congruente. Decidir no soluciona el problema complejo. la falta de previsión lleva hacia la ineficacia. sino que centra la atención en alguna de sus dimensiones críticas. pero también dejar pendientes o postergar otros problemas. pero no es tan reconocida la contradicción que ello conlleva.Administración General (252) – Trabajo Práctico 2 – Grupo 3 1er Cuatrimestre 2016 – Prof. Es sabido que un directivo tiene que actuar en varios planos a la vez. Decidir implica resolver. enfoque que significa reconocer una mayor libertad de elegir y no sólo encadenar la decisión a una prioridad preexistente. A esto se dedica la llamada gestión de la diferencia desde la dirección. ¿Cómo considerar las oposiciones que derivan de las propias políticas? Por ejemplo. Gustavo J. b) las acciones destinadas a resolver problemas. La visión racional sostiene que el comportamiento de las organizaciones siempre es intencional. como las luchas por el poder. algo más que las normas del contrato de trabajo. Lo racional refiere a: a) un comportamiento orientado al logro de ciertos objetivos predefinidos. el modelo competitivo requiere que tanto los directivos como su personal se apasionen por el proyecto y sus productos. la dualidad en las comunicaciones de la dirección. El resultado es vivir es estado de ansiedad y duda. La dirección debe articular un ambiente donde no existan los desbordes o excesos emocionales. Aún cuando lo racional se refiere a metas concretas. la estrategia de identificación puede enfrentarse con políticas que la contradicen. Quienes diseñan la organización o sus políticas saben que necesitan un entorno racional para coordinar los esfuerzos detrás de metas comunes. pero no tanto como para perder el juicio. El modelo basado en la decisión no habla solamente de la formulación de planes para después cumplirlos. El desborde se refiere a que los individuos pueden convivir en un estado de 27 . Esta realidad contradictoria confunde a los individuos y grupos. La característica peligrosa de esta dualidad es que el individuo se equivoca cualquiera sea el camino que elige. porque sienten que hay una ambivalencia. Tondi Se trata entonces de superar la brecha entre teoría declarada y los conceptos que llevan a la acción en lo cotidiano. que están vinculados con el por qué de las conductas y no con el para qué. En la organización se genera una brecha por la oposición entre la adhesión y la frustración. También operan factores no racionales y procesos que cierran sobre sí mismos y que no responden a la lógica de la eficiencia. Lo racional se refiere a un comportamiento más amplio que incluye la idea de reestablecer equilibrios cuando se pierden.Administración General (252) – Trabajo Práctico 2 – Grupo 3 1er Cuatrimestre 2016 – Prof. pero tampoco pueden salir de la trampa. Junto a las políticas se requiere la adhesión o el compromiso del personal. Lo no racional incluye los procesos que tienen su propia explicación. Sin embargo. La empresa pide lealtad y esfuerzo creciente pero al mismo tiempo ofrece un contrato laboral transitorio. Pero no todo es previsible. tiene un sentido o es guiado por un estado futuro deseado. Pero ese clima tiene que ver con necesidades de los individuos y de los grupos. El modelo racional toma distancia respecto de las emociones y otras formas de la subjetividad social. Los estados emocionales pueden avanzar más allá de lo personal y afectar los aspectos formales de la organización. al mismo tiempo que les piden una conducta imaginaria y creativa. La incongruencia o falta de integración entre factores emocionales y racionales es una fuente de continuos problemas para la dirección. las decisiones de cambio en los procesos implican una mejora. Por su importancia. Pero los excesos son disfuncionales a la salud de la organización. Lo hacen a través de sus mensajes contradictorios que intentan controlar o dominar los comportamientos de sus colaboradores. Suele llevar hacia los estilos neuróticos de conducción. Desde la posición de la dirección. que se identifica como el sistema psíquico de la organización. es una cuestión que debe ser entendida. Los directivos con rasgos neuróticos buscan centralizar el poder y tienen una conducta inflexible e inapropiada. Un sistema que se explica por la compleja relación entre las necesidades de los individuos y las demandas de la organización. Este vínculo es esencial y la dirección falla cuando se aísla tomando decisiones puramente racionales. También tienen que resolver problemas. Gustavo J. Cuando se miran las resistencias desde el nivel de las organizaciones en su conjunto. Y estos factores subjetivos también tienen una relación positiva con la energía y dedicación al trabajo. Los directivos no sólo actúan siguiendo metas. pero para los individuos ello no es evidente. El tema del estilo gerencial nos enseña que un directivo en apariencia racional en realidad también está aplicando sus visiones o fantasías. estas actitudes no parecen racionales. Se refiere a estas relaciones como una estructura socioafectiva. Tondi fascinación o una actitud de contemplación que son improductivos. Esta situación se disfraza bajo el concepto de la tensión creativa. Se muestra como una oposición latente que enfrenta y detiene los cambios que la dirección considera necesarios. que buscan protegerse. Esa rigidez limita su eficacia. No pueden verse como algo anormal. explicitada y superada desde la dirección. Las relaciones sociales y los lazos emocionales llevan a construir un espacio imaginario. Este enfoque que muestra lo simbólico como algo escindido de lo racional es particularmente incongruente en las organizaciones donde importan los compromisos personales y los lazos emocionales en el trabajo. En lugar de razonar que ese cambio favorece el crecimiento. Esto no es problema.Administración General (252) – Trabajo Práctico 2 – Grupo 3 1er Cuatrimestre 2016 – Prof. Cuando intentan desconocer la estructura socioafectiva. Estas decisiones movilizan las expectativas y crean temores en el personal afectado. individuos y grupos pueden poner en marcha mecanismos de defensa. Esas defensas son lógicas o legítimas en términos de la situación que viven los individuos. los directivos racionales se convierten en un sistema generador de paradojas para la organización. tensiones o diferencias a través de sus 28 . Este conocimiento y expectativas compartidas 29 . donde la meta incumplida o la brecha en el desempeño pesa más que las motivaciones personales. Es la sensación de una asignatura pendiente. Lo correcto es indagar por qué ciertas premisas se instalan en la base del comportamiento. La idea de tensión plantea la necesidad de una exigencia sostenida. Esto implica un deseo de darle objetividad a la gestión. Gustavo J. la llamada reestructuración cognitiva que se basa en tomar conciencia de las propias ataduras. Para la estabilidad de la organización y la calidad de vida de sus miembros es importante que la dirección busque una razonable integración entre el mundo imaginario. sino que hay un acuerdo y un conocimiento mínimo que hace factible y orienta a la organización. que reducen las alternativas de cambio. internos y externos. de manera que no todo es manejable o previsible. (#Ref. En síntesis. los factores que hacen a la subjetividad del comportamiento no pueden expresarse en términos de costos y resultados. el discurso oficial y las decisiones racionales. A estas formas en la práctica se agrega el conocimiento que deviene de las pautas culturales. Jorge Etkin Cap-08) En la organización hay un saber establecido sobre las funciones y decisiones que todos los miembros deben conocer. de manera que las metas incumplidas sean un factor impulsor de las decisiones. para que la misma sea viable. Tondi propios esquemas mentales. ver cuánto hay en los estados emocionales de fuerza creativa y cuánto de actitud defensiva. los modelos de gestión se han orientado a considerar el peso de los procesos personales de percepción y entendimiento de los ejecutivos cuando toman sus decisiones. por ejemplo. Siguiendo los avances de la psicología cognitiva. Un modelo de gestión inteligente debe considerar tanto los procesos productivos como los procesos simbólicos y emocionales que hacen a la cohesión y la continuidad de la organización. Las imágenes y razones emocionales no se construyen para mejorar la producción o las ventas. congruentes o no con las metas de conjunto. También refiere al contenido del razonamiento. Desde los modelos de gestión se proponen varios caminos para superar los estados emocionales y así permitir una mejor lectura de la realidad por parte de los directivos.Administración General (252) – Trabajo Práctico 2 – Grupo 3 1er Cuatrimestre 2016 – Prof. intentando replantear las premisas y los prejuicios tradicionales. La decisión es racional pero en la significación del problema han intervenido estados emocionales. En la realidad organizacional actúan diversas fuerzas e intereses. Pero la continuidad del sistema requiere que los actores dispongan de un saber y formas de significación que permitan tanto el entendimiento como la actividad conjunta. Esto no implica que todos los integrantes piensen igual. Otro camino es instalar la tensión creativa. El discurso directivo. que se utiliza para dar una idea de algo natural cuando en realidad se trata de estrategias o alternativas en las relaciones económicas. Nos referimos a la posibilidad de sostener una afirmación incorrecta mediante argumentos que respetan los códigos existentes. Hablan sobre la importancia de clientes satisfechos. siendo un concepto atractivo en el plano de la construcción teórica. la política de dar recursos para decidir a quienes están preparados. en la práctica se ve desplazado por los recursos descarnados del poder y las influencias empresariales. Muchas veces. pero en las estrategias comerciales suelen preocuparse sólo por su capacidad adquisitiva. Los ejecutivos también representan sus roles en la estructura de la empresa y son atravesados por una red de comunicaciones que orienta sus movimientos. de las brechas entre la declaración y la praxis es promover a figura del “como sí”. Se termina valorando a los jefes por su capacidad de bajar el gasto o trabajar con menos personal que el necesario. Aparecen los efectos no pensados y las consecuencias indeseables. Se recita el credo de la delegación. es decir. En el plano de las relaciones humanas se considera importante la motivación y la lealtad del personal. Y esa dualidad deja de funcionar cuando para aumentar los logros se requiere el comportamiento o el acuerdo de los integrantes que hasta ahora fueron ignorados. Esto está relacionado con el “modelo competitivo” de una organización. También se enfatiza en el rol de la capacitación. El discurso ideal está pensado para legitimar la empresa en el medio social y frente a su personal. sino aprovechando las características del lenguaje. se pasan los problemas y no los recursos. el peso de las apariencias como si ellas resolvieran necesidades concretas. antes que como una capacidad. La misma consiste en que la dirección emplea un mensaje que trae resultados. Su funcionamiento 30 . Se refiere a una empresa que es imaginada o aparente. Esta ambigüedad en el discurso tiene que ver con la complejidad de la organización en un medio incierto y cambiante. económicos y financieros. de signos y conceptos que reflejan la racionalidad dominante en la organización. Se delega para poner presión. Las cosas son diferentes a lo proyectado porque faltan recursos o debido a factores no gobernables. que se refiere a las diferencias entre el discurso y la práctica. Gustavo J. pero a la vez la hace menos creíble. La remuneración ya no tiene que ver con la dignidad del trabajo. Tondi derivan de la “comunidad discursiva” respecto de objetivos o proyectos conjuntos. El peligro de las prácticas duales. El juego del lenguaje implica una dualidad. Diferencias que no ocurren por error. Esta situación se basa en la visión de los integrantes como un recurso. pero el tema está más filtrado por la necesidad de aumentar los rendimientos que por el desarrollo personal. En esta doble realidad no todo es desleal o premeditado. En realidad. sino con los resultados tangibles. el discurso de los directivos se refiere a las ventajas competitivas que. tanto en su medio interno como respecto de su entorno.Administración General (252) – Trabajo Práctico 2 – Grupo 3 1er Cuatrimestre 2016 – Prof. Un factor que tiene lugar en una organización es el “juego del lenguaje”. para poner en sintonía el sistema con el medio social y articular un proyecto compartido. una guía para las prácticas cotidianas. las demandas ambientales y los factores de poder se requiere de una visión que exceda la lógica del costo-beneficio y pensar más allá del capital invertido. La empresa y su contexto (#Ref. Estos dos movimientos de fuerzas pueden presentar aspectos en común y/o divergencias. La idea de gobierno no se limita a la función pública. Tondi (deseable) se explica mediante conceptos y propuestas que componen una teoría nominal. Jorge Etkin Cap-09) La sociedad espera que las organizaciones presten servicios. el respeto a las pautas acordadas. los directivos construyen la llamada “teoría de la acción”. como una forma aceptada de expresión. La noción de gobierno se aplica en las organizaciones para hacer referencia a la necesidad de hallar un equilibrio entre las relaciones de poder. Incorpora en la gestión la evaluación de los medios utilizados. lógicas y formas de razonamiento. Aparece el concepto y la función de gobierno. En el plano de la praxis. Es así. la evaluación de las relaciones internas y el reconocimiento obtenido en el entorno social. En este ámbito se desarrollan los sistemas perversos en la comunicación. Se refiere a las necesidades de la empresa en marcha. también es el tema de la viabilidad y gobernabilidad de la organización. porque se enseña a funcionar en el marco de la mentira convencional. Cuando se pierde la idea de las cosas bien hechas (la prioridad de los valores). por encima de los enfoques parciales de los grupos de interés que actúan en la organización. La inestabilidad ambiental y la necesidad de resultados llevan a diferentes actitudes de la empresa. El gobierno debe evitar tanto la politización de las decisiones como la sobredosis de eficiencia que propone la tecnocracia. para lograr un equilibrio entre los grupos de interés. Hay un contrato significante entre los actores. se cae en un pragmatismo que legitima todo. con sus correspondientes prioridades. Y los actores en las empresas buscan satisfacer sus intereses por medio de las organizaciones. se diferencia el gobierno y el management. porque la dualidad en el discurso y la praxis deterioran las relaciones. que en este aspecto. 31 . que incluye tanto las obligaciones como las ficciones. que los directivos suelen exponer en público para justificar sus políticas. Predominan el razonamiento económico y el pragmatismo. La hegemonía de no sobre otro factor crea inestabilidad y crisis en el sistema sociopolítico. En las organizaciones. Un sistema viable requiere una función de gobierno que logre consenso sobre los fines prioritarios. y refleja las influencias del poder y la política.Administración General (252) – Trabajo Práctico 2 – Grupo 3 1er Cuatrimestre 2016 – Prof. incluido lo injusto. Gustavo J. que ofrezcan y ayuden al crecimiento de la comunidad. No es sólo cuestión de valores. que atienda las legítimas demandas de la sociedad y que defina proyectos de interés general. se tiene que seguir tomando decisiones que a futuro puedan comprometer a la organización. el cual se refiere a aquellas prioridades sociales y políticas. la población. los actores sociales. No tienen que ver con el logro de resultados en el corto plazo. la organización y sus directivos deben desarrollar unas capacidades que le permitan ponerse en sintonía con las demandas sociales que posee su entorno. clientes. La visión de contexto es la de un mercado o población que debe ser atendida y es una fuente de recursos mediante el intercambio de bienes. relación con metas (eficaz-ineficaz).Administración General (252) – Trabajo Práctico 2 – Grupo 3 1er Cuatrimestre 2016 – Prof. los núcleos políticos (también denominados socios. En lo externo. conflictivo-armonizador. los clientes son tratados como un objetivo y solo importan por su poder adquisitivo. más allá de esto. y así. Gustavo J. cohesivo-disgregante. los grupos de interés. Pero. Las medidas del gobierno tienen un estatus de políticas o guías que orientan las acciones de las gerencias específicas. usuarios. En el proceso decisorio del gobierno intervienen decisiones como acordado-no discutido. Las tareas se aplican al concepto de agenda. trata de ser racional y objetivo y recurre a ciertos requisitos para dar prioridad a aquellas metas con una aplicación económica de recursos disponibles y son capacidad disponible (factible-impracticable). información disponible (seguro-riesgoso) y normalizado (programado-no previsto). decide. recursos insumidos (eficiente-ineficiente). donde actúa la gerencia eficaz. sino con el marco de referencias para las operaciones. Con el tiempo. La gerencia analiza. Ampliando la base que sustenta la organización. 32 . El termino kubernetes se refiere a la visión. con la idea de fijar el rumbo y adaptarlo a realidades no previstas. propietarios) intentan mantener y buscar ambientes más calmos. Para la organización. el ambiente de los negocios ha ido cambiando a lo que era en el pasado. Las reglas de juego son reformadas. accionistas. y tener una visión y capacidad centralizada sobre las limitaciones y alcances del modelo de gestión. Para solucionar las crisis del crecimiento. avanzar en cambios y cumplir objetivos. Este tipo de análisis da prioridad a los caminos que permiten lograr las metas con una aplicación económica de los recursos disponibles. donde deberá buscar soluciones y salidas. El directivo se encuentra calificado para manejarse en situaciones de crisis o conflictivas. Se emplean cambios en la forma de comunicación y las relaciones. se acortan las distancias y se superan las barreras de comunicación. aceptado-impuesto. fuerza mayoritariaexpresión minoritaria. Frente a esto. posición sectaria-visión de conjunto. estar bajo presión tiene costos altos en lo social lo cual afecta la continuidad de la empresa. de los proyectos o las unidades de negocio. Los integrantes están sometidos a una exigencia creciente que los desgasta y los desmotiva. Tondi Las empresas llamadas competitivas se caracterizan por tener altos rendimientos al tiempo que se ponen al borde de la ruptura interna y del aislamiento en lo externo. 33 . Tondi Se piensa en un modelo que hace viable a la organización. Este modelo de organización y conducción es participativo. Las medidas de gobierno reconocen temas y espacios que son propios (la agenda. Así. el gobernante no se aísla. representación de la empresa).Administración General (252) – Trabajo Práctico 2 – Grupo 3 1er Cuatrimestre 2016 – Prof. Gustavo J. Admite la existencia de espacios y problemas que conllevan al dialogo entre los pares políticos. El gobierno se caracteriza por tener una misión que debe cumplir y un compromiso que debe responder a su entorno para considerarse responsabilidad social de la organización. del gobierno y del management. le da continuidad y permite que se sostenga. Gustavo J. Tondi 34 .Administración General (252) – Trabajo Práctico 2 – Grupo 3 1er Cuatrimestre 2016 – Prof. Tondi MONSANTO ARGENTINA RELEVAMIENTO DEL BALANCE SOCIAL DIAGNÓSTICO PROPUESTA DE MEJORA 35 . Gustavo J.Administración General (252) – Trabajo Práctico 2 – Grupo 3 1er Cuatrimestre 2016 – Prof. Gustavo J. Tondi BIBLIOGRAFIA CONSULTADA ANEXOS Anexos generales 36 .Administración General (252) – Trabajo Práctico 2 – Grupo 3 1er Cuatrimestre 2016 – Prof.