Planeamiento EstratégicoCASO: BLOCKBUSTER PLANEAMIENTO ESTRATEGICO TEMA: BLOCKBUSTER Planeamiento Estratégico CASO: BLOCKBUSTER INDICE MISION…………………………………………………………………………….………. VISION…………………………………………………………………………………..…. ANÁLISIS DE ENTORNO…………………………………………………………….…. FACTORES QUE INFLUYEN EN EL ENTORNO………………………………….…. MODELO DE LAS FUERZAS DE PORTER………………………………………..…. ANALISIS INTERNO…………………………………………………………………..…. DURABILIDAD DE LA VENTAJA COMPETITIVA………………………………….. ANÁLISIS MADI…………………………………………………………………………... ANÁLISIS MADE…………………………………………………………………………. MATRIZ FODA……………………………………………………………………………. PROPUESTA ESTRATÉGICA…….……………………………………………….……. ANÁLISIS DE METAS…………………………………………………………………… MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)…………………………………… MATRIZ MCPE……………………………………………………………………………. ORGANIGRAMA BLOCKBUSTER……...……………………………………………. CONCLUSIONES………………………………………………………………………… 3 3 3 3 6 8 12 13 16 21 25 27 MATRIZ PEYEA...…………………………………………………………………………. 29 30 33 37 41 2 Planeamiento Estratégico CASO: BLOCKBUSTER CASO BLOCKBUSTER Blockbuster viene del idioma inglés y significa "Gran éxito en taquilla" de una película. 1. MISION Ayudar a la gente a transformar noches ordinarias en noches Blockbuster, siendo una fuente completa en películas y vídeo juegos. 2. VISION Ser líderes mundiales en productos de entretenimiento hogareño, brindando servicio y valor de excelencia. 3. VALORES ORGANIZACIONALES La empresa Blockbuster tiene como valor principal la calidad, por tal motivo se enfoca en brindar un servicio y productos de calidad a sus clientes. Por otro parte, promueven varios valores en la organización como son: la puntualidad, la honradez y el respeto hacia los demás, lo cual significa valorar las diferencias, pero también buscan difundir estos valores en la sociedad a través de las diversas campañas que realizan. Finalmente, uno de los valores por los que más trabaja es el de la solidaridad, estos es posible mediante el apoyo que dan a las comunidades en las que se desarrollan. 4. ANÁLISIS DE ENTORNO En la actualidad la globalización es la apertura para muchos mercados y uno de ellos es Latinoamérica, el cual en los últimos años ha sido visto como potencial para las empresas de Estados Unidos. Como Blockbuster tuvo éxito en su país de origen quiso dar el gran salto hacia el mercado Latinoamericano, el cual tuvo éxito como en Chile y Argentina. Incursiono en Perú y al principio tuvo éxito, pero conforme paso el tiempo la piratería pudo mas que con esta franquicia, la cual inicio en 1996 y cerro su ultima tienda en enero del 2007. 5. FACTORES QUE INFLUYEN EN EL ENTORNO Dentro de los factores que influyen sobre una empresa se encuentran de acuerdo al mercado en el cual se esta desarrollando. Por ello, cada país es un mercado distinto que tiene diferentes reglas de juego, las cuales uno tiene que adaptarse de acuerdo a 3 Planeamiento Estratégico CASO: BLOCKBUSTER su cultura, política, economía, etc. Para esto, uno antes de ingresar debe analizar bien estos factores y saber como enfocarse y de esta manera proponer estrategias que permitan posicionarte en el mercado, ser competitivo y así aprovechar las oportunidades del negocio y observar y analizar las amenazas. Entre los factores tenemos: Culturales y demográficos El Perú cuenta con una variedad de diferencias culturales, como en Lima, lugar donde se centro la franquicia Blockbuster. Por ello, esto se tomara en cuenta para analizar el mercado. Cabe resaltar que entre las distintas variedades y preferencias según el grado cultural la franquicia en el Perú solo se preocupo por adoptar y asimilar en gran medida la cultura americana en cuanto a películas se refiere, de este modo, existió una falta de sintonía entre un nuevo creciente y demandante sector de la población con altos ingresos que no encontró en Blockbuster del Perú la necesidad del consumo de servicio. Políticos El gobierno central es el encargado del cumplimiento de las normas que se promulgan así como su respectivo control, se merece que se respete este derecho de autoría, las leyes de “copyright” y patentes, que a su vez se sancione dichas acciones ilícitas que mueven millones de dólares al año en los mercados mundiales, causando un enorme daño a la industria comercial lícita que ha seguido los lineamientos y reglas establecidas por determinadas legislaciones para vender su producto o idea al mercado nacional y/o internacional los rápidos avances en la tecnología y la globalización, factores que permiten que los infractores tengan un fácil acceso a herramientas que les permiten la reproducción idéntica de productos originales obteniendo de este negocio una forma de vida rentable, puesto que los ingresos de estas ventas superan enormemente lo invertido en capital, conduciendo a su vez a otros vendedores informales a incursionar en este mercado ilícito y formar parte de estas ganancias. Económicos Actualmente la mayoría de productos que se encuentran en el mercado son blanco de la “piratería” y falsificación, actividad ilícita que origina profundas repercusiones en la economía en su conjunto, ya que las infracciones de los derechos de propiedad intelectual no sólo perjudican a los creadores o titulares de las marcas registradas, 4 lo que es lo mismo. Tecnológicos El rápido desarrollo de las telecomunicaciones.Planeamiento Estratégico CASO: BLOCKBUSTER sino que se traducen en una pérdida de beneficios. paralelo limita los márgenes que las empresas pueden aplicar sobre el producto. servicios de Internet más barato y cada vez mas veloz. etc. pues no está claro en qué medida la adquisición de una obra pirateada supone que se deje de comprar otra por los cauces normales. la existencia de un mercado negro. La forma como deben protegerse los derechos de propiedad intelectual es un tema que genera polémica en muchos países del mundo. accesibilidad para descargar películas a través del Internet. lo que eleva el excedente total de la sociedad. ya que no tiene período de aprendizaje y. no genera costos hundidos para el consumidor o. la copia de productos audiovisuales supone una reducción de las ventas de difícil cuantificación. los productos audiovisuales no disfrutan de las ventajas que desde el punto de vista de las economías de red puede suponer la distribución gratuita del producto realizada por el mercado paralelo. En todo caso. o gris. Los efectos de la piratería sobre el sector difieren dependiendo de si se trata de la realización de copias ilegales o del acceso indebido a servicios de la red. A diferencia de lo que ocurre en el mercado del software no lúdico. una fidelidad al producto derivada del tiempo invertido en conocer su manejo. ya que estas actividades además de tener un grave impacto negativo en la economía y desarrollo industrial de los países. Algunas características que afectan al entorno en tal sentido son: la tecnología de computadoras personales en constante innovación con respecto a la velocidad y la cantidad almacenamiento. En el primer caso. Competitivos Son aquellos que hacen que el mercado de entretenimiento busque nuevas formas de satisfacer al cliente. junto con la digitalización de la información. por lo tanto. está abriendo nuevas vías a la difusión de los productos audiovisuales sobre las que las legislaciones nacionales acerca de propiedad intelectual son cada vez menos eficaces. empleos e ingresos fiscales. Tenemos: Elementos externos: Conocimiento e información Condiciones macroeconómicas Ambiente institucional Infraestructura 5 . Existen varios canales en cable. dedicados a transmitir películas las 24 horas del día. costos de acuerdo a lo que desea el cliente. Así mismo.Planeamiento Estratégico Elementos internos: CASO: BLOCKBUSTER Eficiencia de los proveedores Control de calidad del servicio Precio Eficiencia y administración de los costos Cumplimiento de las normas 6. La industria cinematográfica ofrece precios de acuerdo al día en que se ven las películas (entre los días Martes y jueves el precio es mas bajo). 6 . el Internet y la producción de DVDs ilegales. mejoras en la tecnología de ambas para brindar mejor servicio. sin cortes comerciales y las fechas de estreno. Existe más de una empresa que ofrece este servicio. además existen múltiples promociones con tarjetas de créditos. La estructura de precios en cada uno de los competidores es la siguiente: Televisión por cable. la televisión por cable. El servicio de Internet ofrece diversos productos de acuerdo a los requerimientos de los clientes. se tiene que una competencia de precios entre este tipo de empresas. MODELO DE LAS FUERZAS DE PORTER Rivalidad entre empresas competidoras En esta industria compite varias empresas como lo son los cines (con sus promociones). no son muy lejanas a las de estreno en el cine. etc. de todos los menciones solo el ultimo es una empresa informal que lucra con la venta de DVDs ilegales los cuales han tenido sumas elevadas en ingresos (300 millones de dólares en el pasado año) las demás empresas son formales y se encuentran dentro de la ley. Se puede dar la posibilidad de que puedan ver las películas antes del estreno e inclusive poder grabarla. Así. clientes frecuentes. Planeamiento Estratégico CASO: BLOCKBUSTER La competencia desleal por parte de los productores informales ofrece precios muy bajos a menos de un dólar cada película. los cuales no se encuentran bien controladas se esta haciendo recurrente. Poder de Negociación de proveedores Las características de la negación de los proveedores son: 7 . la mayoría de ellos prefiere productos baratos y no escatiman mucho en la calidad En la actualidad con la constante inversión extranjera ocasiona que puedan entrar productos sustitutos. Además. El grado de calidad de las películas depende del proveedor del que la vende. Desarrollo Potencial de Productos substitutos Entre ellos tenemos: Las películas obtenidos por Internet van a depender del formato en que se obtenga y el tipo de disco en el que se grabe. Entrada Potencial de Nuevos competidores La entrada de nuevos competidores dependerá de los siguientes factores: Los consumidores tienen una lealtad baja. Los costos para el cambio de producto de depende de cual es el tipo servicio que desee tener. las películas grabadas por televisión dependerán del disco en que se grabe y la calidad de imagen de la televisión. Hay gran cantidad de tecnología digital para ver películas. la cual va a estar supeditada por la empresa de cable. etc. la entrada de contrabando por provincias. Tanto películas por cable y por Internet en comparación con los de Blockbuster tienen una mayor ventaja en los costos en los para el caso de la televisión por cable. De la misma forma. debido a su cultura. Se pueden descargar películas por Internet y ser vistas desde IPODs. Si desea tener películas por Internet. Los productos piratas tienen una calidad de película inferior al producto original debido al disco que se utiliza y tiende a deteriorarse de manera más rápida. tendrá que optar por una buena computadora que cuente con todas las capacidades tecnológicas que le permita obtener una buena imagen sonido. Los productos ofrecidos por la competencia. 8 . pero no analizó otros factores como la economía del consumidor y la cultura de la sociedad. esto debido al aumento de la informalidad (piratería) de los DVDs. etc. los compradores no exigen una gran calidad de video. En el caso de la venta informal de películas. asiáticas. lo cual permite distribuirlos a sus vendedores minoristas. Para el caso del mercado informal existen una mayor cantidad de proveedores de estos productos. lo cual al final lo llevo a cerrar sus tiendas. ya que esta debe perdurar en el tiempo para la satisfacción del cliente La elección de un proveedor va a depender el tipo de cliente que se quiere llegar a satisfacer. La empresa Blockbuster al querer ingresar al mercado peruano analizó factores como los negocios pequeños de alquiler que había en Lima. debido a que su mercado potencial actual son las cadenas de cine. Blockbuster pensó que pudo paliar con todos sus competidores ofreciendo películas de calidad y con una gran variedad de películas hollywodense. Las empresas de videos formales tiene escasas proveedoras de productos. se debe a que generalmente las películas son vistas por el consumidor pocas veces. Poder de Negociación de consumidores Existen tanto vendedores minoristas como compradores en el mercado. latinoamericanas. En el mercado las películas no tienen un formato estandarizado debido a que las copias son grabadas con formatos de otras partes del continente.Planeamiento Estratégico CASO: BLOCKBUSTER Encontrar proveedores formales en el mercado se esta haciendo escaso. así como el problema de la piratería en el país y las campañas de cines y multicines con precios rebajados y equivalentes a un alquiler de video. estableciendo objetivos y diseñando estrategias para así fijar metas. 7. ANALISIS INTERNO ADMINISTRACION Planeación Consiste en las actividades necesarias para prepararse para el futuro. las cuales traen mayores películas del mercado norteamericano que otras como europeas. para las empresas formales la calidad del video es importante. La negociación por parte de los proveedores puede considerarse poco alto. Por el contrario. tampoco contaban con un catálogo en Internet como lo hacen en otros países que tuvo éxito la cadena Blockbuster como Argentina y México.Planeamiento Estratégico Organización CASO: BLOCKBUSTER El negocio de Blockbuster se centra en el servicio debido a que ellos no elaboran el producto. por ello. Blockbuster realiza un trabajo en equipo así como un buen servicio al cliente. Un punto que no tomo en cuenta la empresa era apuntar a las necesidades de sus clientes. se llegaron a evaluar factores como que en Lima existían negocios pequeños de alquiler de videos en diversos distritos. Motivación La compañía prepara a sus empleados para que ellos mismo pueden tomar decisiones y de esta manera les delega poder (empowerment) para su crecimiento como trabajador. no se enfocaron en la otra necesidad de los clientes que era la facilidad de poder alquilar las películas a través de una página Web con un servicio para la entrega y devolución de videos. es importante hacer que el trabajador sea parte de la organización y de esta manera poder desarrollar su potencial en la empresa. ya que el trabajador se siente parte de la compañía. ya que la empresa también se enfoca en su satisfacción. Blockbuster les ofrece a sus empleados un ambiente de entretenimiento. envés del alquiler o venta de producciones latinoamericanas. con una mejor calidad de las mismas (nitidez). y además de su ubicación estratégica con respecto a otros locales. Las relaciones con los puestos de mando son horizontales lo que permite un mejor ambiente laboral. Aposto en su mayoría por películas norteamericanas.9 % no se estrenan en las salas limeñas. generándose la confianza hacia el trabajador para aportar ideas al negocio en formas como satisfacer al cliente. Para que se logre esto. Por otro lado. Marketing Análisis de los clientes Para este caso en Perú. las cuales son copiadas por millones en el mercado negro. europeas o asiáticas de las cuales 99. Por otra parte. así como su desarrollo profesional en la organización. Esto permite un mejor desenvolvimiento en el trabajo. 9 . apostaban con Blockbuster que iba a llevar mayor variedad de películas (películas novedosas). Por último. Tecnología. de estas tarifas altas de alquiler también. el personal se encontraba capacitado para dar opinión sobre las películas que tenían. Por estos precios estos hacían que el consumidor poco a poco se vea mas atraído por la piratería que se encontraban en el país y de esta manera Blockbuster tuvo que cerrar poco a poco sus tiendas. Cultura Organizacional La organización en el Perú estuvo orientada al servicio al cliente. se publicitan las películas que se encontraban en disponibilidad a través de su página Web en la que se anunciaban las promociones y también contaban con una tarjeta Premiun que era dirigido para sus socios. sin embargo no desarrollo todas las competencias necesarias para retener. Los alquileres de video que ofrecían. Además.35. cobraban un alto costo de mora que era de S/7 por día pasado. un costo demasiado elevado para el mercado. sistemas de información Tecnológicamente Blockbuster no se encontró preparado para afrontar la creciente demanda por la mejora de formatos con alta definición como Blu-ray que tiene significativamente mayores ventas que el formato HD-DVD 10 .Planeamiento Estratégico Venta de productos y servicios CASO: BLOCKBUSTER Las campañas de publicidad que hacia Blockbuster se pueden decir que fueron lo mejor que tuvo. Realizaban campañas publicitarias a través de medios de comunicación como la televisión y también de las promociones que les daban a sus clientes en el mercado. en el cual se podía rentar la cantidad que desearas de películas por un monto de S/. Además que las tiendas estaban ubicadas en lugares estratégicos. viendo como los productos piratas por solo S/3 podías comprarte una película y poder verla en cualquier momento. y también otro tipo de promociones como el Blockbuster ilimitado. Políticas de precio Blockbuster ofrecía una gran variedad de películas de gran calidad en sus tiendas. Los costos de alquiler de una película era de S/12. fidelizar y ganar nuevos clientes. así dando ayuda a los clientes sobre el argumento de la misma. ya que no se pensó en migrar a nuevos formatos con mayor resolución y calidad en cuanto sus productos. ya que no hubo una cultura de adaptar el servicio a demandas únicas de los clientes individuales. hoy en día Blockbuster se encuentra en negociaciones para comprar la red de tiendas de artículos electrónicos Circuit City. muchas de ellas en diferentes distritos. 11 . etc. servicio delivery.Planeamiento Estratégico Habilidades Distintivas CASO: BLOCKBUSTER Blockbuster en el Perú como en otras regiones de Latinoamérica tiene como ventaja principal ser una cadena autorizada de alquiler y venta de películas y video juegos. Por otro lado. Recursos Blockbuster en el Perú. como por ejemplo: enfocarse en nuevos segmentos de mercado o el promocionar y publicitar películas latinoamericanas o europeas. Respuesta al cliente La respuesta al cliente no llego a desarrollarse en el Perú. Y entre sus recursos intangibles destaco formar parte de una cadena de franquicias. la demanda por nuevos formatos de video se iba incrementando cada vez más en el mercado. Calidad No se pensó en desarrollar una calidad superior por el servicio que brindaban las tiendas como por ejemplo un trato más personalizado. en un paso agresivo por posicionarse nuevamente en el mundo del entretenimiento combinando los arrendamientos tradicionales de DVD con los realizados por Internet. contó entre sus recursos tangibles con varias tiendas. Teniendo en consideración que. con el fin de captar cada vez más clientes. Bloques constructivos genéricos de una ventaja competitiva Eficiencia La administración y conocimientos tecnológicos no les fueron favorables a la cadena en el Perú. grupales o de nuevos sectores. Sin embargo. en el caso peruano cabe resaltar que los costos de obtener la “versión original” de videos o el alquiler de los mismos tuvo casi siempre poca acogida debido al costo que implicaba tenerlos. resolución y calidad en video y películas. 12 . 2. Los ciclos de vida de los productos se van acortando surgiendo nuevas tecnologías con mejor calidad como por ejemplo: Blue-ray. Barreras a la imitación Lamentablemente en el Perú como en muchos otros países las barreras en cuanto al formato y calidad se han visto muy limitadas.Planeamiento Estratégico CASO: BLOCKBUSTER 8. ya que en un mercado tan informal como en el que vivimos la piratería fue la principal fuente de desgaste de la cadena de tiendas reduciéndolas a solo una y finalmente al cierre definitivo. Durabilidad de la ventaja competitiva 1. 3. Dinamismo de la industria La industria es sumamente dinámica. ya que presenta una tasa elevada de innovación en cuanto a formatos. no tuvo la capacidad de competir y/o absorber a sus competidores. ya que con el mejoramiento y aumento de tecnología es cada vez más sencillo poder obtener videos. Capacidad de los competidores Blockbuster en el Perú. películas y juegos reduciendo la posibilidad de competir en un mercado tan dinámico. 0667 -0.00% n Categoria 1 Incapacidades 2 3 4 5 6 7 9 10 11 12 13 14 15 16 Capacidades Capacidades Carencias Carencias Recursos Recursos Incapacidades Incapacidades Carencias Recursos Incapacidades Incapacidades Carencias Recursos Tot.67% 5.0500 8 Recursos .50% 7.0167 -0.1500 -0.1667 0.67% 10.50% -0.83% X 1. FACTORES -0.1167 -0. ANALISIS MADI MATRIZ DE ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO INTERNO (MADI) Teoría: Recuros Y Capacidades I Organización: Blockbuster Factor Falta de planeacion para posicionarse en el mercado Buen ambiente organizacional Poder del trabajador para toma de decisiones No contaban con servicio delivery No tenían otras peliculas(europeas.1500 0.83% 0.0583 0.50% 1 -2 -1 1 2 2 -2 -1 -2 1 -1 -2 -2 2 0.1500 -2 X X 0.33% 6.84 100.67% 6.0333 -0.50% 10.etc) Personal bien motivado Se tenian tarjetas premium para socios Se anunciaban promociones Precios de alquiler elevados Costos de mora elevados No conto con la tecnologia necesaria Conto con varias tiendas No hubo desarrollo de mejor respuesta al cliente No pudo competir con la piratería Demora para la salida de peliculas Trabajador conocedor de peliculas X X X X X X X X X X Indicador de Diag.33% X 2. Factores : 16 PO PE PA PR MN N 0 P MP W Valor Total X X X 7. asiaticas.0000 0 X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 3.0167 0.1333 -0.Planeamiento Estratégico CASO: BLOCKBUSTER 9.2167 -0.67% 8. Interno: LAS 4 P'S MKT EVAL.1333 -0.67% 7.2167 0.83% 1.67% 6.83% 11. 50% 10.67% 7.83% 1.67% 6.MATRIZ DE IMPACTOS CRUZADOS Suma Total: 120 n 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 Factor S 9 1 4 8 7 2 9 9 13 100.67% 10.67% 6.67% 5.Planeamiento Estratégico CASO: BLOCKBUSTER PRIORIZACIÓN DE FACTORES .33% 6.83% 1. asiaticas.50% 0.00% (Datos de Verificación: deben ser iguales) 1 2 1 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 1 1 1 1 0 0 1 1 1 0 0 1 1 1 1 1 0 0 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 0 1 0 1 0 1 1 1 0 0 1 1 0 1 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 0 1 0 1 0 0 3 1 0 4 0 0 0 5 0 0 0 1 6 1 0 1 1 1 7 1 0 0 0 0 0 8 0 0 0 0 0 0 1 120 W 7.67% 8.33% 2.etc) Personal bien motivado Se tenian tarjetas premium para socios Se anunciaban promociones Precios de alquiler elevados 1 1 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 1 14 Costos de mora elevados 13 No conto con la tecnologia necesaria 2 Conto con varias tiendas No hubo desarrollo de mejor respuesta 8 al cliente 8 No pudo competir con la piratería 10 Demora para la salida de peliculas Trabajador conocedor de peliculas 3 14 .50% 9 10 11 12 13 14 15 16 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 1 0 1 1 0 1 1 1 1 1 1 0 0 0 1 0 0 1 1 1 1 0 1 0 0 0 0 0 1 0 1 1 1 0 1 1 0 1 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 Falta de planeacion para posicionarse en el mercado Buen ambiente organizacional Poder del trabajador para toma de decisiones No contaban con servicio delivery No tenían otras peliculas(europeas.83% 3.50% 7.83% 11. 20% 17.Planeamiento Estratégico CASO: BLOCKBUSTER REPORTE FINAL DE LA MATRIZ DE ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO INTERNO INDICADOR DE DIAGNOSTICO INTERNO: FORTALEZA: DEBILIDAD: Los 3 Factores que más afectan a la Organización: N Factores Importantes: 1 No conto con la tecnologia necesaria 2 Precios de alquiler elevados 3 Demora para la salida de peliculas Las 3 Categoria interna que más afectan a la Organización: N Categoría 1 Incapacidades 2 Carencias 3 Recursos Efecto en las 4 P´s del Marketing: N Las 4P's 1 Producto 2 Precio 3 Plaza 4 Promoción Distribución del impacto:¿A quien afecta más? Valor -0. la organizacion se encontro en crisis y ademas le falto ser mas competitivo en el precio y en el producto que ofrecia.575 % 33.7917 -0.6833 -0.1667 Fortaleza 0.00% 85. 1) Valor Final 1.27% 0.43% 67.683333 -0.00% 15.0500 -0.00% Indicador Independencia: (0.7.71 DEPENDIENTE Debilidad: 9 2 0.23% Debilidad -0.5750 Debilidad -0.4000 0.34 INDEPENDIENTE Análisis de Resultados: Del analisis se obtiene que las debilidades eran la tecnologia utilizada por blocbuster en sus productos para peliculas.0000 -0.57% 32.42 -1. 0. Producto 48% Precio 37% 15 .0000 0.2833 % 66. asi como el precio que era demasiado eleveado en comparacion con la pirateria y por uttimo la demora en salir en formato DVD los ultimos estrenos.6167 0.575 -0.0000 Fortaleza 0.73% 100.0167 0.7) Dependencia: (0.2167 -0. Por esta razon.26 % 17.84 0.2167 -0.3333 Promoció Plaza n 1% 14% Dependencia e Independencia de las Fortalezas y Debilidades Total 20% Factores I Fortaleza: 6 2 0.5750 -0.1917 0.00% ORGANIZACIÓN EN CRISIS Fecha Actualización: 30 de julio de 2005 Muy Positivo Positivo Neutro Negativo Muy negativo 2 1 0 -1 -2 O/R DEBILIDAD DEBILIDAD DEBILIDAD Valor Final -0.0000 0.3000 0.20% 13.0167 0.9167 0. 0541 x X X Los bajos precios de DVDs piratas difunden la compra de ellos mantiene una Politica estable X Gobierno X Compra de equipos con mejor tecnologia X Diversos medios de entretenimiento X X Empresas de cable e internet X Vida noctura con grandes posibilidades de diversion X Economia Estable Obras de teatro y actividades de ocio Campañas a favor de la propiedad intelectual Normas y leyes que permitan el normal funcionamiento Poder de negociacion y capacidad de persuacion Leyes poco articulas X X X X X x x X x x X 15 Productos Sustitutos 16 E. Especifico E.00% X X X X X X X X X X X X X X X X X X X x Tot.13% 3. Especifico 9 E.42% 2 0. Especifico E. Especifico E.99% 3.27% 3. General Social E.0213 0. Especifico 3 4 5 6 7 E.13% 2.99% 1. FACTORES 0 PO PE PA PR MN N P MP -0. Especifico Productos Sustitutos 18 E.0213 0.0142 0.27% 3.0484 X 2.0000 0.84% 1.13% 1 0.0455 0.0199 -0.28% 2. Especifico E.0427 0.0284 0. Especifico Disminucion en el poder de compra y alquiler de DVDs originales Concentracion de peliculas en zonas especificas DVDs en blanco baratos Peliculas en DVDs piratas a bajo precio Paginas Web facilitan la descarga de peliculas Rivalidad de Competidores El incremento en el mercado informal aumenta Inseguridad ciudadana Social Poder de los Clientes Demográfico Clientes Clientes Tecnológico Clientes Político Social Productos Sustitutos Rivalidad de Competidores Indicador de Diagnostico Externo: LAS 4 P'S MKT EVAL. ANALISIS MADE CASO: BLOCKBUSTER MATRIZ DE ANÁLISIS Y DIAGNOSTICO EXTERNO (MADE) E. General E.41% 4.71% X X X 1.42% 2.0740 0. Especifico 19 Jurídico 20 E.08 100.56% 4.0384 -0.0000 -0. Especifico E.0199 0.0341 -0. Especifico: 5 Fuerzas de M.Planeamiento Estratégico 10.0356 -0.0199 0. Especifico 8 E.70% 2 1 2 1 0 -1 -2 -1 1 1 1 -1 1 -1 0 2 1 -2 -2 0.13% 2.42% 1. General Jurídico Ingreso de discos DVDs en blanco E.0213 0.13% 2.0825 -0.84% 1.99% 2. General Económico 17 E. Especifico E. General Poder de los Clientes 21 E. General Político Fomento de leyes antipirateria 2 E. Especifico E.70% 3.0213 X X X x 1. Factores : 38 W Valor Total X 2. Especifico Político X X X X X X X . Porter Organización: Alquiler de videos Blockbuster n Tipo_EntornoVariable Factor 1 E.0341 -0. Especifico 10 11 12 13 14 E. General 31 32 E. General 36 E. General E.Planeamiento Estratégico 22 23 24 25 26 27 28 E.42% 1.42% 3.27% 2.70% 2. General Cultural Poder de los Clientes Productos Sustitutos Agente Regulador Productos Sustitutos Tecnológico Político CASO: BLOCKBUSTER Lugar cosmopolita Capacidad de decision en oferta Juegos y actividades en familia Regulacion de la propiedad intelectual Logotipo de los productos originales Gran cantidad de formatos y reproductores Autoridades preocupadas por el bienestar empresarial X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X x x X X X X X X X x x X X x X 2.0541 0.42% 2.0242 0.99% 2 2 -1 -1 1 1 0 -1 -2 -1 -2 0 1 -1 -1 -2 -2 0.42% 2.27% 2.42% 2. Especifico E.0000 0. Especifico E.56% 2.0484 0. General E.0313 -0. General E. General E.0654 -0. General E.0185 -0. General 29 30 E.42% 3. General 38 E. Especifico E.0484 -0. Especifico 37 E. General 35 E.0256 0. General E.13% 2.0270 -0.0327 -0.28% 2.0000 -0.0228 -0.85% 2.0256 -0.0484 -0.56% 2. Especifico 33 34 E.70% 3.70% 2.0270 0.0597 Poca Organización de los interesados y poca preocupacion por la propiedad intelectual Impuestos altos Subsidio del Gobierno para el ingreso de DVDs en Económico blanco Económico Actitud hacia la inversion Falta de movimientos a favor de los derechos del Productos Sustitutos autor Económico Ingresos bajos de la poblacion Social Migracion de la gente a la ciudad Rivalidad de Competidores Saturacion del Mercado Tecnológico Ingreso de distintos formatos al mercado nacional Demográfico Crecimiento desordenado de la ciudad Social Económico 17 . 99% 2.Planeamiento Estratégico CASO: BLOCKBUSTER PRIORIZACIÓN DE FACTORES .00% (Datos de Verificación: deben ser iguales) 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 0 1 0 1 0 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 1 0 1 1 1 0 0 1 1 1 0 1 0 1 0 0 0 1 1 1 1 1 1 0 1 1 0 1 1 1 1 0 0 0 1 0 1 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 0 1 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 0 0 1 0 0 1 0 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 0 1 1 1 0 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 1 0 1 1 1 0 0 1 0 1 1 0 0 1 0 1 0 1 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 1 0 0 1 1 1 1 0 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 1 1 1 0 0 1 0 0 1 1 1 1 0 1 0 1 1 1 1 1 0 1 0 0 0 1 0 1 0 0 0 1 0 0 1 1 0 0 1 0 0 0 0 1 1 1 0 1 1 0 1 0 0 0 0 0 0 1 1 0 1 1 0 0 1 0 0 0 1 0 1 1 0 1 0 2 1 3 1 1 4 1 1 0 5 1 0 1 0 6 0 0 0 0 1 7 0 1 1 0 0 0 8 0 1 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 1 1 1 0 0 1 1 1 0 1 1 0 1 0 0 0 1 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 1 1 1 1 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 0 1 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 1 0 1 0 1 0 1 1 1 0 0 1 0 1 0 0 1 0 1 0 1 0 1 1 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 1 0 1 0 1 0 0 0 0 1 1 0 1 1 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 1 1 0 0 1 1 0 1 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 1 0 1 1 1 1 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 1 1 1 0 1 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 1 0 0 1 0 0 0 0 1 1 0 703 Ingreso de discos DVDs en blanco Fomento de leyes antipirateria Disminucion en el poder de compra y alquiler de DVDs originales Concentracion de peliculas en zonas especificas DVDs en blanco baratos Peliculas en DVDs piratas a bajo precio Paginas Web facilitan la descarga de peliculas El incremento en el mercado informal aumenta Inseguridad ciudadana Los bajos precios de DVDs piratas difunden la compra de ellos Gobierno mantiene una Politica estable Compra de equipos con mejor tecnologia Diversos medios de entretenimiento Empresas de cable e internet Vida noctura con grandes posibilidades de diversion Economia Estable Obras de teatro y actividades de ocio Campañas a favor de la propiedad intelectual W 2.84% 1.13% 1.27% 3.42% 2.99% 3.13% 2.42% 1.56% 4.13% 2.71% 1.13% 3.70% 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 0 1 1 1 1 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 1 0 1 1 0 0 1 1 1 1 1 1 0 0 0 1 0 0 0 1 0 1 0 0 1 1 1 1 0 0 0 18 .42% 2.99% 1.MATRIZ DE IMPACTOS CRUZADOS Suma Total: 703 n 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 Factor S 17 15 10 14 16 15 20 14 12 10 15 15 27 14 25 30 23 26 100.27% 3.28% 2.84% 1. 42% 3.42% 2.27% 2.56% 2.42% 2.28% 2.42% 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 23 17 18 19 17 13 16 19 23 21 3.70% 2.41% 4.13% 2.70% 2.27% 2.42% 1.70% 2.42% 2.56% 2.99% 19 .85% 2.Planeamiento Estratégico 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 CASO: BLOCKBUSTER 1 1 1 1 1 0 0 1 0 0 0 1 1 1 1 0 1 1 1 1 0 0 1 1 1 0 1 1 1 1 0 0 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 1 1 1 1 0 1 0 0 1 1 1 1 0 1 1 1 0 0 0 0 0 1 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 0 1 1 0 0 1 0 1 1 1 1 0 1 1 1 1 0 1 1 1 1 0 0 1 0 0 1 1 0 1 1 1 1 1 0 1 1 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 1 0 1 1 1 1 0 1 1 0 1 0 0 0 0 1 0 0 1 0 1 0 1 1 1 0 1 1 0 0 0 0 1 0 1 0 0 1 0 1 1 1 1 0 1 1 1 1 0 1 1 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 1 0 0 1 1 0 1 0 1 0 0 1 1 0 1 0 1 1 1 0 0 1 0 1 0 1 0 1 1 1 0 1 1 1 0 0 1 0 1 1 1 1 0 0 0 0 1 0 1 1 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 1 0 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 0 1 1 1 1 0 0 1 0 1 1 1 0 0 0 1 0 1 1 1 1 1 0 0 0 1 0 0 1 1 0 1 0 0 1 1 1 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 1 0 1 1 0 1 0 1 1 1 0 1 1 1 0 1 0 0 1 0 1 1 0 1 0 0 1 1 0 1 1 1 1 1 0 0 1 0 0 1 0 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 1 0 1 0 0 1 1 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 1 0 1 1 0 1 1 1 0 0 0 0 0 1 0 1 1 0 0 0 1 1 0 1 1 1 0 0 0 0 0 1 0 1 1 0 1 1 0 1 0 1 1 1 1 1 0 0 0 1 0 1 1 0 1 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 1 0 1 1 1 1 0 1 1 1 1 0 0 1 1 0 1 0 0 1 0 0 0 0 1 1 0 1 0 1 1 0 0 1 1 0 1 1 0 0 1 1 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 1 0 0 0 0 1 1 1 1 1 0 1 0 1 0 1 0 1 1 0 0 0 0 1 1 1 1 0 0 0 0 0 1 1 0 1 1 1 1 1 0 0 0 1 0 1 1 0 1 0 0 0 0 1 1 1 0 1 1 0 0 1 0 0 0 0 0 1 1 1 0 1 0 1 1 0 0 1 0 0 0 1 0 0 1 0 1 0 1 0 1 1 0 1 0 1 0 1 1 0 1 0 1 1 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 0 1 0 1 1 1 0 1 1 1 1 1 0 1 0 1 0 1 1 1 0 1 0 1 1 0 1 0 1 0 1 1 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 Normas y leyes que permitan el normal funcionamiento Poder de negociacion y capacidad de persuacion articulas Leyes poco Lugar cosmopolita Capacidad de decision en oferta Juegos y actividades en familia Regulacion de la propiedad intelectual Logotipo de los productos originales Gran cantidad de formatos y reproductores Autoridades preocupadas por el bienestar empresarial Poca Organización de los interesados y poca preocupacion por la propiedad intelectual Impuestos altos Subsidio del Gobierno para el ingreso de DVDs en blanco Actitud hacia la inversion Falta de movimientos a favor de los derechos del autor Ingresos bajos de la poblacion Migracion de la gente a la ciudad Saturacion del Mercado Ingreso de distintos formatos al mercado nacional Crecimiento desordenado de la ciudad 24 29 19 17 17 22 18 17 19 17 3.13% 2.70% 3. 0654 O/R AMENAZA OPORTUNIDAD AMENAZA Valor Final -0.1309 -0.0740 3 Ingreso de distintos formatos al mercado nacional -0. mientras que el poder de negociacion y el ingreso de nuevos formatos al mercado nacional representan una amenaza.1835 -0.38 INDEPENDIENTE Amenazas: 17 4 0.0185 -0. 0.58% 35.13% 28.40 INDEPENDIENTE Analisis de Resultados: Se puede observar que las campañas a favor de la propiedad intelectual incurre en una oportunidad.3272 % 70.7) Dependencia: (0.5107 Dependencia e Independencia de las Oportunidades y Amenazas: Total 20% Factores I Oportunidades: 17 4 0.07% Valor Final 0.0825 0.66 % 12. 1) Oportunidad 0.17% 34.58 -0.0825 0 Efecto del Entorno en las 4 P´s del Marketing: N Las 4P's 1 Producto 2 Precio 3 Plaza 4 Promoción Distribución del impacto:¿A quien afecta más? Producto 26% Promoció n 30% Indicador Independencia: (0.08 0.87% 71.91% ENTORNO NO FAVORABLE Fecha Actualización: 9 de noviembre de 2007 Muy Positivo Positivo Neutro Negativo Muy negativo 2 1 0 -1 -2 INDICADOR DE DIAGNOSTICO EXTERNO: OPORTUNIDADES: AMENAZAS: Los 3 Factores del entorno que mas afectan a la Organización: N Factores Importantes: Valor 1 Poder de negociacion y capacidad de persuacion -0.1650 -0.83% 65.1835 % 29.2319 0.1522 0.5306 0.0825 Riesgo -0.0825 2 Campañas a favor de la propiedad intelectual 0. La herramienta MADE nos indica que en el analisis de BLOCKBUSTER el entorno no es favorable Precio 13% Plaza 31% 20 .0825 0 3 Productos Sustitutos 0.75% 9.93% Las 3 Variables del entorno que mas afectan a la Organización: N Variables Importantes: Oportunidad Riesgo 1 Económico 0.0669 0.4381 0.7.42% 64.3073 0.Planeamiento Estratégico CASO: BLOCKBUSTER -0.3471 0.50% 12.170697 2 Jurídico 0. MATRIZ FODA CASO: BLOCKBUSTER FORTALEZAS 1 Promociones de alquiler 2 Tarjetas Premium 3 Personal con toma de decisiones 4 Personal motivado 5 Personal capacitado (películas y atención al cliente) 6 Diversos lugares estratégicamente ubicados 7 Venta de productos comestibles (pop corn. México.) 9 Ofrecen productos de calidad (nitidez) 10 Tiene capital para invertir F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 F10 O1-F1-F9 X X O2-F9 X O3-F1-F2-F5-F9 X X X X O4-F1-F2-F5-F9 X X X X O5-F9 X O6-F8 X O7-F8-F9 X X O8-F1-F2-F10 X X X F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 F10 A1-F1-F2 X X A1-F1-F2-F9 X X X A3-F6 X A4-F1-F9 X X A5-F10 X A6-F1 X A7-F6 X A8-F1 X DEBILIDADES 1 Precio de alquiler de películas alto 2 Sin servicio de delivery 3 Sin variedad de películas (Europa. etc. cine ind.) Demanda creciente en otros segmentos Sector de consumidor con necesidad de video de calidad Leyes contra la piratería Demanda de establecimientos formales de alquiler de películas Poder negociación con proveedores (nacional.. americano) AMENAZAS 1 Precios módicos en productos sustitutos 2 Mayor cantidad de canales de películas en cable 3 Aumento del comercio informal 4 Falta de fidelidad por los consumidores 5 El mercado informal no paga impuestos 6 Compra de productos de bajo precio por ingresos bajos 7 Falta de barreras. asiático. snacks) 8 Franquicias en diversos países (Argentina.Planeamiento Estratégico 11. Asia y nacionales) 4 Costos por moras de películas alto 5 Exclusividad en captación de socios 6 No existe una respuesta rápida hacia los clientes 7 Falta de estrategias para mercados con piratería 8 Exclusividad en un sector del mercado 9 No contaba con la tecnología virtual adecuada 10 Demora en salida de los últimos estrenos D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 D9 D10 X X X X X X X X X X X X D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 D9 D10 X X X X X X X X X X X X X MATRIZ FODA BLOCKBUSTER OPORTUNIDADES Nuevas tecnologías para ver películas (sistema satelital) Los DVDs piratas deterioran las lectoras de DVDs Personas cultas con necesidades sofisticada (documentales.etc. seguimiento y control en el mercado informal 8 Mercado abierto para productos sustitutos O1 O2 O3 O4 O5 O6 O7 O8 A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 O1-O2-O5-D1-D4 18 O1-O2-O5-D8 19 O4-O7-D3-D5 20 O4-O7-D2 21 O4-O6-O8-D7 22 O4-O6-O8-D10 23 O3-O8-D5-D8 24 O2-O5-D7-D9 25 A1-A2-A6-D1-D7 26 A1-A2-A6-D10 27 A3-A4-A5-D1 28 A3-A4-A5-D7-D9 29 A7-A8-D2-D3 30 A7-A8-D10 31 A2-A5-A8-D5-D7 32 A2-A5-A8-D9-D10 21 . CUADRANTE FA 9. Realizar mayor promoción sobre los beneficios de uso de DVD originales en los aparatos de DVDs. Haber realizado un acuerdo con el gobierno para bajar el consumo de la piratería. Reforzar campañas publicitarias de no comprarle a la piratería. 13. Realizar otro tipo de promoción a los clientes habituales como películas gratis por cierta cantidad de películas alquiladas en días de semana de baja demanda. etc. Realizar promoción para clientes que quieran afiliarse a Blockbuster. 2. Realizar promociones especiales para clientes fijos del mercado. Copiar el modelo de cómo las franquicias en otros países utilizan a su favor las leyes contra la piratería. Haberse adaptado a nuevos formatos blu-ray con mayor calidad que los DVDs normales. 10. 7. 15. Identificar nuevos nichos a parte del sector al que se enfocaban. 14. Tener una variedad amplia de películas para que el consumidor encuentre lo que esta buscando. 16. Invertir en la compra de películas no solo de corte comercial sino de otro tipo como de Europa para atraer mayor clientela. Pudieron establecerse en otros departamentos que encontraran demanda de establecimientos formales. Publicidad a través de folletos indicando que tipo de formato de video utiliza la empresa para satisfacer la calidad de video hacia el cliente. 6. 11. 12. . Buscar nuevas formas de atraer al cliente ofreciendo productos complementarios otros artículos comestibles o producto tecnológicos. 4. Haber realizado una inversión en otros tipos de DVDs como películas de cine independiente. Ponerse de acuerdo con las municipalidades para erradicar la piratería en los lugares aledaños a las tiendas Blockbuster. 5.Planeamiento Estratégico ANALISIS FODA CASO: BLOCKBUSTER CUADRANTE FO 1. documentales en el mundo. 8. 3. Invertir en nuevos tecnologías de formato de DVD CUDRANTE DA 25. Evaluar las alianzas con proveedores para obtener mayor variedad de películas (Europa. Haber estado abierto para el público en general sin necesidad de recomendación.) 20. 23 . 4 Realizar una penetración en el mercado afianzando su producto no solo al público al cual se enfocaban sino atraer mayor clientela dándole promociones para que sean clientes fijos. Realizar un bechmarking con las franquicias de Blockbuster en otros países y realizar las mejores practicas. Bajar los precios en las películas que no son de estreno. Realizar una análisis de los precios y bajarlos de acuerdo a la economía del mercado 18. Realizar alianzas con proveedores para reducir los precios de DVDs 26. Expandir a otros segmentos de mercados. 27. 29. Invertir en servicios para comodidad del cliente como el delivery de películas. 21. etc. Innovar con tecnología de punta para brindar mejores servicios que la piratería no pueda dar. Realizar acuerdos con proveedores para obtener estrenos con mayor prontitud 23. 3. Matriz FODA y Estrategias A.8. Ofrecer productos complementarios (ventas de equipos DVDs) 22. Estrategia Local 1.Planeamiento Estratégico CUDRANTE DO CASO: BLOCKBUSTER 17. 24. Asia.10. asiáticas y también para el mercado que gusta de los documentales o películas independientes. 28.19. 19.24 Ofrecer productos con nuevos formatos como el blu-ray para que el cliente tenga imágenes de película de calidad. Realizar alianza con el país de la franquicia Blockbuster para bajar impuestos y los DVDs sean más accesibles.22 Tener en la tienda una diversidad de DVDs no solo las películas comerciales de EEUU sino otro tipo de películas ya sea europeas. 20 Ofrecer un servicio delivery para la entrega de alquiler de películas y de esta manera el cliente obtener la película desde la comodidad de su casa.25.27 Tratar de ofrecer precios mas módicos en el mercado debido a que muchas personas no tienen suficiente poder adquisitivo para poder pagar el alquiler de película que era de S/12 por noche. como por cada cantidad de películas alquiladas tiene una gratis y que recomienden de esta manera la cadena Blockbuster. dando a entender el formato que ofrece en comparación de uno pirata y que no dañan sus aparatos electrónicos (DVDs de mesa y computadora).Planeamiento Estratégico CASO: BLOCKBUSTER 17. así como promociones para nuevos clientes y que puedan ingresar sin la necesidad de que sean recomendados. D. 9.5 Promocionar los DVDs que ofrece la empresa. Estrategia Nacional 7. sino otro tipo de comestibles como pizzas u productos complementarios como venta de DVDs y de tecnología para que no solo vayan por un solo propósito. 12 Hacer mayor campañas publicitarias contra la piratería para que las personas sean concientes de que esta no paga derechos de autor.16. B. Estrategia publicitaria 2. Esto se pudo hacer realizando alianzas con proveedores para bajar el precio en el mercado. Desarrollo del negocio 13.21. C. 24 .23 Buscar desarrollar el mercado en provincias que tengan una economía parecida a la de Lima en las que se pueda encontrar un mercado importante.29 Captar la atención del cliente no solo ofreciendo alquiler de películas y snacks.18 Hacer promociones por una temporada para los clientes fijos para mantenerlos fidelizados.14. para este sector son necesario aplicar estrategias de contingencia que a continuación se pasan a detallar.Planeamiento Estratégico 12. es decir que trasladado a la matriz FODA resulta en una zona de peligro. 25 . PROPUESTA ESTRATEGICA CASO: BLOCKBUSTER MADI Amenazas Oportunidades 2 Fortalezas 1 MADE -2 -1 1 2 Debilidades D -1 -2 Se puede observar del análisis MADE y MADI que el cuadrante que ocupa Blockbuster es en el sector D. MetroGoldwyn-Mayer y Paramount Pictures. ya que las tiendas en todo el mundo podrán tener acceso a esta tecnología y por ende una mayor respuesta a los clientes deseosos de adquirir y ver estrenos de las películas lo antes posible.Planeamiento Estratégico CASO: BLOCKBUSTER 12. CEO de Blockbuster. donde compite directamente con la red Netflix. En los últimos dos años. da una ventaja competitiva a la franquicia. el enfrentamiento entre ambas empresas ha llevado a una guerra de precios y promociones para retener clientes. “Blockbuster adquirió los derechos de los dueños de Movielink para que los usuarios puedan descargar films de Warner Brothers Studios. El servicio adquirido por Blockbuster le permite a la empresa enviar películas directamente a la televisión o a la computadora de los usuarios. "Nuestros clientes respondieron positivamente a este nuevo sistema de acceder a los films y a la industria del entretenimiento" consideró el ejecutivo.2 Optimización de costos Blockbuster es uno de los inversores en el sitio CinemaNow. el problema con Blockbuster en el Perú fue quizás el hecho de no considerar todos estos procesos y a la vez no contar con la suficiente información y/o adelantos tecnológicos que para su época (época en la Blockbuster aun funcionaba en el Perú) aun no se conocían en la web y no se contaba con las características técnicas para una adecuada 26 . esta estrategia a seguir daría una mayor oportunidad de apertura de mercado frente al mercado informal nacional. La distribución de films online también será complementada por el alquiler en el punto de venta y el envío por correo.1 Estrategias de diversificación Diversificación concéntrica Una de las mayores cadenas de alquiler de películas en EEUU podría comenzar a proveer descarga de films en internet. En 2006. competencia directa de Movielink. el mayor sitio de alquiler de películas en internet. Esta adquisición por parte de la casa matriz. La adquisición nos puso directamente en el negocio de las descargas por internet" afirmó al New York Times James Keyes. Las nuevas tecnologías proporcionan muchas maneras para que las empresas que persiguen una estrategia de liderazgo en costos optimicen en muchos de sus procesos dentro del servicio que brindan. 12. Blockbuster lanzó un servicio de alquiler de films online para hacerle frente al avance de Netflix. (Tomado de Wall Street News). 27 . etc.Planeamiento Estratégico CASO: BLOCKBUSTER transmisión de datos como son el ancho de banda. 13 ANALISIS DE METAS Objetivos a corto plazo: • • • • • Realizar un estudio de precios del mercado para poder nivelar el costo del alquiler de una película. Mejorar la calidad de atención y trato a los clientes. Reforzar periódicamente la capacitación del personal de atención al público a fin de poder ofrecer adecuadamente las películas. computadoras con alta resolución. procesadores con arquitectura de avanzada. La venta de activos de la Blockbuster en el Perú tal vez en poca medida llego a recuperar la inversión que se hizo en un principio se quiso seguir la batalla con una de sus últimas tiendas y estableciendo promociones de impacto para el cliente pero estos esfuerzos al final terminaron por sepultar la última de las tiendas en el Perú como en otros países. Recordemos que aun no se habían dado las leyes antipiratería y mucho menos a favor de la propiedad intelectual y derechos de autor. Basándose en un estudio de mercado. posicionarse en otros nichos dentro del mismo rubro para evitar saturación del mercado. Estar a la vanguardia con los formatos de películas empleados en el mercado local e internacional. de no correr sobre la ola de las nuevas tecnologías que venía desarrollando como estrategia la casa matriz como son el alquiler de películas on line y la venta y alquiler de películas en nuevos formatos con mayor resolución. seguir una estrategia de liquidación fue tal vez una decisión acertada dado el contexto en el que se vivía en ese momento en nuestro país. Además. 12. las leyes aun no prohíben ni piden justificación alguna sobre la importación de CD y DVD en blanco.3 Liquidación Para una empresa que entra en crisis como fue lo que sucedió con Blockbuster en el Perú. gran porcentaje de ellos va a parar al mercado negro de películas piratas. asiáticas) Diversificar los formatos empleados para presentar las películas. (Operaciones) Atender eficientemente al cliente y conseguir satisfacer sus requerimientos. Establecer alianzas con franquicias similares. 28 . (Operaciones) Ofrecer un clima propicio para motivar al cliente a alquilar una película. (Marketing) Innovar con herramientas tecnológicas de vanguardia para ampliar la cobertura en el servicio al cliente. ubicación del counter de atención al cliente. honradez. entidades gubernamentales a fin de poder ofrecer productos en combinación con otros o bajo determinadas campañas (por ejemplo la lucha contra la piratería) Políticas: • • • Fomentar en sus colaboradores los valores organizacionales de calidad. Fomentar en el consumidor la costumbre de alquilar y/o comprar videos originales mediante la entrega de productos de calidad y a un precio módico. respeto hacia los demás y solidaridad. Fomentar las campañas de la no compra de películas “pirata”.(Sistemas) Metas a largo plazo: • • • • • Reforzar las campañas de entrega de películas de alta calidad de resolución.Planeamiento Estratégico CASO: BLOCKBUSTER Objetivos funcionales: • • • • • Estimar ratios de recupero de inversión y plantear escenarios que permitan definir situaciones para conseguirlos (Finanzas) Rediseñar los ambientes internos: distribución de anaqueles. Estar a la vanguardia en las diversas modalidades que surgen en el mercado de películas a fin de ofrecer una gama variada a sus clientes. redistribución de espacios físicos. Planificar un abastecimiento de películas de cine alternativo (europeas. puntualidad. el vector direccional se refleja de la siguiente manera: FF 6 5 4 3 2 1 VC -6 -5 -4 -3 -2 (-1. Cambios tecnológicos -3 Demanda variable -4 Precios ofrecidos por la competencia local -5 Barreras para incursionar en el rubro -4 Presión de la competencia -2 Elasticidad de la demanda -3 Presión de la piratería -5 PROMEDIO -4 FUERZA DE LA INDUSTRIA (FI) Potencial de crecimiento Estabilidad financiera Conocimientos tecnológicos Aprovechamiento de recursos Facilidad para entrar en el mercado Aprovechamiento de la ubicación estratégica de locales PROMEDIO PTJE. Por ello no cuentan con suficiente liquidez y se plantea optar por seguir la estrategia del encogimiento a fin de recuperar la inversión inicial. -1) Por lo tanto.-1) -1 0 -1 1 2 3 4 5 6 FI -2 -3 -4 -5 -6 EA El perfil estratégico adoptado por BlockBuster Perú recae en el cuadrante Defensivo. 3 3 4 3 2 3 3 VENTAJA COMPETITIVA (VC) Participación en el mercado local Calidad de DVD'S Variedad de DVD'S Ofrecimiento de servicios alternos Servicio de Atención al cliente Fidelidad de los clientes Aplicación de Benchmarking Uso de herramientas virtuales Control sobre los proveedores y distribuidores PROMEDIO PTJE. 29 . -3 -4 -4 -3 -2 -3 -4 -4 -5 -4 Punto de intersección de variables: (-1. Rendimiento sobre la inversión 2 Liquidez en Caja Chica 3 Capital de trabajo 3 Flujos de efectivo 4 PROMEDIO 3 POSICIÓN ESTRATÉGICA EXTERNA ESTABILIDAD DEL AMBIENTE (EA) PTJE.Planeamiento Estratégico 14 MATRIZ PEYEA CASO: BLOCKBUSTER Factores a emplear: POSICIÓN ESTRATÉGICA INTERNA FUERZA FINANCIERA (FF) PTJE. Ello debido a la fuerte presión que ejerce el mercado limeño sobre la piratería y los altos costos que maneja para el alquiler de películas. a los cuales era dirigido debido a que ellos eran los que tenían mayor capacidad adquisitiva y mayor cultura para no comprar un CD pirata. Riesgo compartido: Como indica esta técnica. San Isidro. Tal es así como la venta de sucursales para recuperar capital invertido. farmacias a fin de atraer clientela. alquilar ambientes para bancos. Desinversión: Consiste en la venta o división de parte de la empresa para reunir capital. Se pueden combinar dos de las estrategias mencionadas 15 MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP (BCG) La matriz BCG nos permite ver como se encuentra una división de una empresa de acuerdo a su participación en el mercado y la tasa de crecimiento de ventas que tiene en el mismo. Por ejemplo. Liquidación: Consiste en la venta de los activos de una compañía por su valor tangible. Así en un tiempo promedio de 01 a 02 años se recuperará la inversión inicial. Esta estrategia está relacionada con el encogimiento.Planeamiento Estratégico CASO: BLOCKBUSTER En este caso se pueden adoptar las siguientes estrategias: Encogimiento: Reducir el número de sucursales abiertas a fin de evitar caer en gastos que afecten la liquidez y utilidades de la empresa. Para este caso se va a analizar la división de alquiler de películas de Blockbuster la participación de mercado va a ser estimada ya que no hay datos exactos de los grupos económicos A y B. la alianza estratégica y temporal con otras compañías pueden aprovechar la situación establecida. campañas asi como imagen de la empresa. asociarse con franquicias de comida rápida y localizarse al costado de las franquicias más concurridas puede levantar el nivel de ventas mediante promociones. algunos en los cuales se ubicaban la cadena Blockbuster (La Molina. Miraflores. Por ejemplo. Se sabe que la población en Lima según la INEI en 2006 era de 8 445 211 millones de 30 . San Miguel y Magdalena – aunque en otros distritos hay gente con capacidad adquisitiva este es un aproximado). dando como resultado una población de 378985 personas de esta clase social. Para este análisis se va a tomar como referencia que estos grupos en su mayoría podrían haberse encontrado en 5 distritos. Combinación: anteriormente. Como la empresa se ubico en este cuadrante las estrategias que pudo tomar estaban la de recorte de 31 .0 Tasa de crecimiento de las ventas Alta (+)20 Media 0 II Estrella I Interrogante 22% Baja -20 III Vaca de dinero IV Perro La división de alquiler películas de Blockbuster se sitúa en el cuadrante perro. Supongamos que de los 12 soles de alquiler la tienda gana el 50 %. Luego para el 2006 las ventas se redujeron en 20% más. Con estos datos se va a realizar la matriz BCG para saber en que lugar se encuentra ubicado la división de películas.5 Baja 0. Por otro lado. sus ventas bajaron el 50 % para el 2005 y fueron de solo 5 millones. su tasa de crecimiento de ventas en los últimos años fue bajando.6% de utilidades) Las ventas bajaron 20% (-5 en el grafico de tasa de crecimiento de ventas) La posición del mercado limeño es de 4. entonces si dividimos los datos numéricos nos da que la participación de mercado de Blockbuster en todo el 2006 era de 4. entonces quedaron ventas de 4 millones por parte de la cadena. ya que la clientela que capto no era la suficiente. esto nos indica que tuvo una participación baja en el mercado.0 Posicion participativa del mercado Media 0. esto multiplicado por los 12 meses da un resultado de 12000 películas por tienda y de nuevo por 12 por la totalidad de las tiendas y seria 144000 películas vistas por año. entonces seria una utilidad de S/. De lo que ganaban más 10 millones para mediados de los 90.5 % en el mercado limeño.Planeamiento Estratégico CASO: BLOCKBUSTER personas. Y su tasa de crecimiento iba decayendo debido a que la piratería iba poco a poco atrayendo mayor clientes por sus precios bajos. 864000 (21. Datos: Para calcular la utilidad vamos a suponer existía una rotación de películas por tienda de 1000 al mes.5 % Alta 1. La empresa realizó la segunda opción debido a que no pudo aplicar otras estrategias en el mercado para poder establecerse y así luchar con la piratería en el Perú.1 Estrategias a seguir 32 . 15.Planeamiento Estratégico CASO: BLOCKBUSTER gastos o liquidarlo. 05 0.06 0.12 0.06 2 3 2 2 4 4 4 4 0.12 3 4 3 4 2 3 3 4 0.10 0.15 0.2 0.07 0.Planeamiento Estratégico CASO: BLOCKBUSTER MATRIZ CUANTITATIVA DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO (MCPE) BLOCKBUSTER Estrategia 1 Estrategia 2 Estrategia 3 Alianza al proveedor para obtener películas en estreno 0.2 0.10 0.05 0.05 0.2 0.10 0.28 Mayor promoción en el Acuerdo con Uso de DVDs Gobierno para Originales reducción de la piratería OPORTUNIDADES Nuevas tecnologías para ver películas (Sistema Satelital) Los DVDs piratas deterioran las lectoras de DVDs Personas cultas con necesidades sofisticadas Demanda creciente en otros segmentos Sector de consumidor con necesidad de video de calidad Leyes contra la piratería Demanda de establecimientos formales de alquiler de películas Poder de Negociación con proveedores AMENAZAS Aumento del comercio Informal Precios módicos en productos sustitutos Mayor cantidad de canales de películas en cable Falta de fidelidad por los consumidores El mercado informal no paga impuestos Compra de productos de bajo precio por ingresos bajos Falta de barreras.20 0.05 0.10 0.14 0.2 0.15 0.15 0.12 0.06 0.2 0.15 0.2 0.12 0.10 0.15 0.12 0.12 0. seguimiento y control en el mercado informal Mercado abierto para productos sustitutos 0.2 0.07 4 4 3 3 4 2 2 1 0.15 0.15 0.16 0.04 0.12 .05 0.14 0.05 0.24 0.21 0.2 0.2 0.28 3 3 4 4 4 3 4 4 0.15 0.15 0.20 0.05 0.18 0.06 0.12 0.03 2 2 1 2 1 2 2 2 0.05 0.06 0.15 0.24 0.05 0.2 0.06 0.07 3 3 4 3 3 4 4 4 0. 18 0.14 0.16 0.1 0.28 0.10 0.18 0.16 0.08 3 4 4 4 4 3 2 3 4 4 0.07 0.28 0.07 0.07 0.12 0.18 0.07 0. pop Corn.03 0.05 0. etc.09 0.18 0.2 0.2 0.) Franquicias en diversos países Ofrecen productos de calidad (nitidez) Tienen capital para invertir DEBILIDADES Precio del alquiler de películas Alto Sin servicio de Delivery Sin variedad de películas (Europa.28 0.14 0.1 0.12 0.06 0.21 0.14 0.24 6.04 0.1 0.2 0.2 0.28 0.12 0.14 0.05 0.06 0.20 0.15 0.2 0.21 0.2 0.05 0.08 2.12 0.20 0.09 0.32 3 2 2 2 3 2 4 2 3 4 0.04 0.05 0.08 0.15 0.41 2 3 2 2 4 2 3 4 4 3 0.24 6.07 0.20 0.14 0.18 0.65 34 .14 0.Planeamiento Estratégico FORTALEZAS Promociones de Alquiler Tarjetas Premium Personal Motivado Personal con toma de decisiones Personal capacitado (películas y atención al cliente) Diversos lugares estratégicamente ubicados Venta de productos comestibles (snacks.06 0.24 0.16 0.06 0.32 4 4 4 4 4 4 3 2 2 4 0.32 0.05 0.12 0.21 0.01 3 4 3 3 4 2 2 3 4 3 0.16 0. Asia) Costos por moras de películas Alto Exclusividad en captación de socios No existe una respuesta rápida hacia los clientes Falta de estrategias con mercados con piratería Exclusividad en un sector del Mercado No contaba con la tecnología virtual adecuada Demora en la salida de los últimos estrenos.20 0.08 0.00 2 3 2 2 4 2 3 4 2 3 0. TOTAL 4 Muy atractiva 3 Atractiva 2 Algo atractiva 1 Sin atractivo CASO: BLOCKBUSTER 0.18 0.24 5.05 0.10 0.14 0.15 0.21 0.12 0. 10 0. seguimiento y control en el mercado informal Mercado abierto para productos sustitutos Estrategia 5 Promociones especiales para clientes fijos Estrategia 6 Invertir en servicios para la comodidad del cliente 0.14 0.18 0.1 0.12 0.07 4 2 4 2 2 2 2 2 0.15 0.14 0.1 0.1 0.15 0.05 0.05 0.1 0.05 0.1 0.10 0.05 0.06 0.08 0.12 0.12 2 3 3 3 2 3 3 2 0.05 0.06 0.12 0.12 0.15 0.1 0.05 0.14 2 3 3 3 3 2 2 2 0.10 0.20 0.14 2 2 3 2 2 1 2 2 0.06 0.12 0.Planeamiento Estratégico CASO: BLOCKBUSTER MATRIZ CUANTITATIVA DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO (MCPE) BLOCKBUSTER Estrategia 4 Mayor afiliación de clientes a blockbuster OPORTUNIDADES Nuevas tecnologías para ver películas (Sistema Satelital) Los DVDs piratas deterioran las lectoras de DVDs Personas cultas con necesidades sofisticadas Demanda creciente en otros segmentos Sector de consumidor con necesidad de video de calidad Leyes contra la piratería Demanda de establecimientos formales de alquiler de películas Poder de Negociación con proveedores AMENAZAS Aumento del comercio Informal Precios módicos en productos sustitutos Mayor cantidad de canales de películas en cable Falta de fidelidad por los consumidores El mercado informal no paga impuestos Compra de productos de bajo precio por ingresos bajos Falta de barreras.15 0.20 0.05 0.03 3 2 3 2 3 2 2 2 0.14 0.1 0.15 0.21 0.06 35 .04 0.18 0.07 0.05 0.15 0.18 0.1 0.10 0.15 0.05 0.05 0.2 0.18 0.08 0.10 0.12 0.10 0.10 0.06 2 3 2 2 2 4 2 4 0.15 0. 14 0. pop Corn.28 0.96 2 3 2 3 4 3 3 3 4 4 0.32 5.06 0.05 0.03 0.15 0.07 0.21 0.07 0.08 CASO: BLOCKBUSTER 3 4 3 3 2 3 2 1 3 1 0.07 0.08 3 3 3 2 3 4 3 2 3 3 0.1 0. TOTAL 4 Muy atractiva 3 Atractiva 2 Algo atractiva 1 Sin atractivo 0.21 0.28 0.08 2.24 0.05 0.08 4 4 3 3 4 4 4 1 3 1 0.13 36 .16 0.21 0.10 0.05 0.2 0.15 0.21 0.12 0.15 0.16 0.18 0.00 3 2 2 3 3 2 3 3 2 3 0.05 0.12 0.14 0.21 0.59 2 3 2 3 4 2 2 3 3 2 0.15 0.2 0.) Franquicias en diversos paises Ofrecen productos de calidad (nitidez) Tienen capital para invertir DEBILIDADES Precio del alquiler de peliculas Alto Sin servicio de Delivery Sin variedad de peliculas (Europa. etc.09 0.16 5.06 0.21 0.12 0.2 0.12 0.18 0.21 0.28 0.15 0.15 0.24 4.Planeamiento Estratégico FORTALEZAS Promociones de Alquiler Tarjetas Premium Personal Motivado Personal con toma de decisiones Personal capacitado (películas y atención al cliente) Diversos lugares estratégicamente ubicados Venta de productos comestibles (snacks.06 0.12 0. Asia) Costos por moras de peliculas Alto Exclusividad en captacion de socios No existe una respuesta rapida hacia los clientes Falta de estrategias con mercados con pirateria Exclusividad en un sector del Mercado No contaba con la tecnologia virutal adecuada Demora en la salida de los ultimos estrenos.12 0.12 0.18 0.10 0.07 0.04 0.06 0.15 0.12 0.18 0.10 0.06 0.18 0.04 0.07 0.08 0.05 0.15 0.2 0.06 0.05 0.15 0.12 0.14 0.14 0.21 0.15 0.09 0. Refrescarla memoria de los socios mediante emails. Realizar campañas promocionales para mantener la fidelidad de los socios Generar vínculos con empresas de comidas rápidas para captación de socios y entrar a nuevos mercados Desarrollar una política de imagen Institucional Lograr un modelo de financiación suficiente y un sistema de gestión que garantice la eficiencia. se tomaron en cuenta las siguientes referencias: n I II III IV V VI VII REFERENCIA Servicio al Cliente Publico Objetivo Producto original Lugares estratégicos Nuevos Clientes Campañas promocionales Vínculos con empresas OBJETIVO Ofrecer un servicio al cliente que permita tener exclusividad en los estrenos de las películas taquilleras y conseguir fidelidad de los socios Este negocio tendrá como publico objetivo aquellos de un sector que consumen películas norteamericanas hollywoodenses de estreno Ofrecer un producto original de calidad en resolución y sonido. como San Miguel. Captación de nuevos clientes vía recomendación de socios antiguos. Ubicar lugares estratégicos para captar el publico objetivo. etc. VIII Imagen Institucional Financiación suficiente IX Con estas referencias se distinguieron las siguientes actividades: n 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 objetivo Servicio al Cliente Servicio al Cliente Servicio al Cliente Servicio al Cliente Publico Objetivo Publico Objetivo Publico Objetivo Publico Objetivo Producto original Producto original Producto original Lugares estratégicos Lugares estratégicos Lugares estratégicos Nuevos Clientes Nuevos Clientes Nuevos Clientes Actividad Atender al cliente con prontitud y eficiencia Estar capacitado permanentemente en el conocimiento de las películas para sugerir al cliente Conocer los descuentos y promociones que hay en la temporada Conocer los diversos productos que ofrece Blockbuster Promocionar campañas informativas respecto a las películas de estreno y así captar socios.. rifas entre los socios por determinadas condiciones de consumo Reafirmar la calidad de películas originales de calidad Vs formatos piratas Mostrar mas información de los actores principales de la película Regalar suvenir al alquiler de películas de estreno Realizar encuestas para definir posibles sucursales al alcance de los socios nuevos y antiguos Establecer alianzas con cadenas de comida rápida para colocar sucursales Contratar un diseñador de interiores para distribuir adecuadamente los espacios internos de la nueva sucursal Generar campañas creativas para captar socios Usar diversos medios de comunicación masivos para captar socios Emitir boletines que lleguen a casas de los clientes para que estén enterados de las novedades de Blockbuster Generar promociones y descuentos por la adquisiciones de diversos productos de consumo masivo Generar campañas "contra la piratería" Campañas 18 promocionales 19 Campañas .Planeamiento Estratégico 16 Organigrama Blockbuster CASO: BLOCKBUSTER Para plantear un organigrama que permita cubrir las estrategias requeridas. recordando campañas de la empresa Dirigir campañas especiales para grupos dentro de los socios Realizar sorteos. transparencia y responsabilidad en la gestión de los recursos. Miraflores. mensajes de texto. La Molina. Planeamiento Estratégico 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 promocionales Campañas promocionales Campañas promocionales Campañas promocionales Vínculos con empresas Vínculos con empresas Imagen Institucional Imagen Institucional Imagen Institucional Imagen Institucional Financiación suficiente Financiación suficiente Financiación suficiente Financiación suficiente Financiación suficiente CASO: BLOCKBUSTER Crear "días del cliente" para promociones especiales Promocionar venta de Dvd originales a precios especiales Generar cupones para rellenar en revistas y periódicos y acceder a múltiples promociones Establecer vínculos con entidades estatales (INDECOPI) para generar conciencia de "no a la piratería". Contar con capital de trabajo para iniciar las actividades de las nuevas sucursales Estudiar la rentabilidad promedio del mercado para respaldar el flujo de caja económico Se determina a continuación la sensibilidad de las actividades: NIVELES DESEMPEÑO 2 (Valor: 330) 3 (Valor: 600) 3 (Valor: 600) 2 (Valor: 330) 3 (Valor: 600) 2 (Valor: 330) 2 (Valor: 330) 3 (Valor: 600) 2 (Valor: 330) 2 (Valor: 330) 2 (Valor: 330) 2 (Valor: 330) 2 (Valor: 330) 3 (Valor: 600) 3 (Valor: 600) 3 (Valor: 600) 2 (Valor: 330) 3 (Valor: 600) 3 (Valor: 600) 2 (Valor: 330) ACT 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 APORTE 55% TOTAL 550 1000 820 730 1000 550 730 820 550 550 550 550 550 1000 820 1000 550 820 1000 550 SEA EXIGENTE SENSIBILIDAD II I I II I II II I II II II II II I I I II I I II 2 (Valor: 220) 3 (Valor: 400) 2 (Valor: 220) 3 (Valor: 400) 3 (Valor: 400) 2 (Valor: 220) 3 (Valor: 400) 2 (Valor: 220) 2 (Valor: 220) 2 (Valor: 220) 2 (Valor: 220) 2 (Valor: 220) 2 (Valor: 220) 3 (Valor: 400) 2 (Valor: 220) 3 (Valor: 400) 2 (Valor: 220) 2 (Valor: 220) 3 (Valor: 400) 2 (Valor: 220) 38 . "día del consumidor" Generar vínculos con empresas corporativas para afiliar a sus trabajadores con descuentos especiales Desarrollar un proyecto de imagen institucional Garantizar la actividad y presencia de Blockbuster en el mercado local como una empresa "libre de piratería" Mejorar los mecanismos de comunicación interna Mejorar los mecanismos de comunicación interna Lograr una financiación bancaria respaldada en su flujo de caja económico Incrementar significativamente la Captación de recursos en el mercado Potenciar la asignación de recursos vinculados a un sistemas de objetivos. Planeamiento Estratégico 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 2 (Valor: 220) 2 (Valor: 220) 2 (Valor: 220) 3 (Valor: 400) 2 (Valor: 220) 2 (Valor: 220) 2 (Valor: 220) 2 (Valor: 220) 2 (Valor: 220) 3 (Valor: 400) 3 (Valor: 400) 2 (Valor: 220) 3 (Valor: 400) CASO: BLOCKBUSTER 2 (Valor: 330) 2 (Valor: 330) 3 (Valor: 600) 3 (Valor: 600) 3 (Valor: 600) 3 (Valor: 600) 3 (Valor: 600) 3 (Valor: 600) 3 (Valor: 600) 2 (Valor: 330) 3 (Valor: 600) 1 (Valor: 40) 3 (Valor: 600) 550 550 820 1000 820 820 820 820 820 730 1000 260 1000 II II I I I I I I I II I III I Las relaciones entre las actividades son: General: ACT 1 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 C 3 C A 4 B A A 5 B B A A 6 A B B B B 7 B A C C B B 8 C B B C C A A 9 C C C B B A A B 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 B C C C C A A A A B C C B A A A C B B C C C B A C B C A C B C A C A A C B C B C C B C C C A A C C B B B C B B C C B C A B C C C C C B C C C C C C B B C C C C C A C C C B C A C B B C C B C C C B C C C C C C C B C B B C C C B B B C B C C C C C C B C C C C C C C B B A C C C C C C A B C C C B C B A C C B C A C B B A C C B C C C C C C C C B C B B C C C C C C C B B B B C C C C C C C C C B C C C C C C C C B C C C C C B B C C C B C B C C C C B C C C C B C C C C C B C C C C C B B C C C C C C C C C C C B C B A B C B B C C C B B C C C C C C C C C C C A C B B C B C C C C C C A B C A C C C C C C C C B C C B C C C C C C C C B C B C B C C C C C C C C B C C C C C B C C C A C B C C B C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C B C C C C C B B C C C C C C B C C C C B B C C B C C C C C B C B C C C C C B C C C C C C C C C B C A C C C B B B C C C C B C B C A C C C C C C C C B C C C C C C C C B C C C C B C C B C C C B C C B C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C B C C B 39 . Planeamiento Estratégico Nivel I CASO: BLOCKBUSTER ACT 2 3 5 8 14 15 16 18 19 23 24 25 26 27 28 29 31 33 2 3 5 8 14 15 16 18 19 23 24 25 26 27 28 29 31 33 A B B A B C C C A B C B A C C C C B C C C C C B B B C B C C C C B B A C C C C C B C C B C C B C B B C C C C C C C C C B C B C C C C C C C C C B C C C B C A C C C C C C C C C B C B C C C C B B C C A C B C C C C C C C C C C C B C C B B C C C C C C B B B B C C B C A C C C C C C C C C C C C C C C C C C C B C Nivel II ACT 1 4 6 7 9 10 11 12 13 17 20 21 22 30 1 4 6 7 9 10 11 12 13 17 20 21 22 30 B A B B C B C B A A B C A A A B B A A B B C B C B A C B C A C B B C C B B C B C B C C C B C C B C C B C B A C B C B C C C C C C B C C C B B B C C C C C C C C B C C B B C C B C C B C 40 . el organigrama quedaría de la siguiente manera: Gerencia General Estrategia Tiendas Marketing Finanzas Calidad Sistemas 41 .Planeamiento Estratégico Nivel III ACT 32 32 CASO: BLOCKBUSTER Las actividades agrupadas por el nivel de sensibilidad quedarían: ACT 2 3 5 16 18 25 3 5 14 15 19 26 28 31 C C A C B A C C C A C C C C C C A C C C C A C C C C B C A A Nivel I : A B a2 = a3 a5 = a14 a15 Tiendas a16 = a19 a31 = a25 a26 Estrategias a18 = a28 Marketing Nivel II: ACT 1 4 6 7 9 13 6 9 10 11 12 13 20 B C A A A B B A A B C B C B A C A C B B C C B C C A A C B B A A a12 a13=a4 a1 = a6 = a9 = a7 a20 a10 a11 Finanzas / Calidad / Sistemas Nivel III: No hay actividades Por lo tanto. La falta de educación es la que genera problemas como la piratería. impuestos que deberían invertirse en educación y casualmente es por problemas de falta de recursos que la educación de los peruanos no tiene un nivel aceptable. el problema es una cuestión de cultura y la solución debe venir desde dentro del sistema. Definitivamente la tecnología en malas manos genera perdidas tan grandes como la que se ha analizado en este caso. lo que se tenia que hacer era animar a este grupo de personas a hacer algo en contra de ella. Existen muchas personas que no están de acuerdo con la piratería.Planeamiento Estratégico 17 CONCLUSIONES CASO: BLOCKBUSTER Notamos que la empresa no pudo competir porque no supo generar estrategias en contra de la piratería. El gobierno es un factor externo el cual no pudo apoyar a la empresa con la fuerza necesaria para vencer a la piratería. El programa de alquilar películas por un sol alargo mas la agonía de esta empresa. En otros países del mundo también existe piratería pero puede coexistir con la industria formal. fue una buena idea pero no fue suficiente para salvarla de su destino. Existen casos como el de los discos de música que aun se venden de manera formal. 42 . estas deben tener un buen plan de implementación. Se hicieron muchos esfuerzos por tratar de sacar adelante la cadena de tiendas pero aparentemente no estuvieron bien concentrados ni focalizados. El problema de fondo es mas grande de lo que parece pues. es un claro ejemplo de que los informales siguen sin pagar impuestos en el Perú. esta industria sigue lucrando a pesar de que existe piratería en el Perú. podría tomarse de ejemplo como es que se lleva a cabo la selección de estrategias en dichos países. es decir desde las misma personas involucradas. Existen muchas estrategias que pueden ser implantadas pero no basta con generarlas. pero la falta de estrategia y el desconocimiento de las nuevas tecnologías de la información acentúan el efecto. Chile. Colombia y Tailandia.000 tiendas a nivel mundial. de Méx. Para fines de año ya eran más de 2. 1987 La compañía cierra el año con 19 tiendas en Estados Unidos. 1990 Se inician actividades en Canadá. España y Venezuela. Cierra el año con más de 4. Perú.Planeamiento Estratégico CASO: BLOCKBUSTER 18 ANEXOS Nuestra Historia 1986 Blockbuster se funda en Dallas. 2002 Blockbuster se expande en América central al abrir franquicias en Costa Rica y Guatemala. Edo. Estado de México. 1994 Blockbuster es adquirida por Viacom. 43 . Texas.6 millones de dólares para la fundación Children's Miracle Network 2001 Blockbuster México celebra su décimo aniversario y abre la tienda número 200 (Bellavista. 1997 Se abren tiendas en Portugal. 1988 Blockbuster cambia sus oficinas centrales de Dallas a Florida y termina el año con más de 200 tiendas.000 tiendas. El Salvador. programa de lealtad que brinda beneficios exclusivos a nuestros clientes frecuentes. 2000 Blockbuster se preocupa por la comunidad y recolecta 1. Se abren las primeras tiendas en Uruguay y Taiwán. Blockbuster abre la tienda número 100 en México (Montevideo. 1999 Lanzamiento en México de "Socio Distinguido". 1991 Blockbuster termina el año con más de 1.). 1993 La tienda 3.500 tiendas a nivel mundial.000 inicia sus actividades en Nueva York. D.F. En México abrimos la primera zona de venta en la tienda de Montevideo.. compañía dedicada al entretenimiento. 1989 Nuestra compañía cruza por primera vez el Atlántico y abre sus puertas al mercado en Londres Inglaterra. 1996 Primera entrega de los "Blockbuster Entertainment Awards". Argentina y Nueva Zelandia. 1995 Se inician actividades en Italia. 1998 Las oficinas centrales vuelven a instalarse en Dallas y por este motivo se establece el 16 de Mayo como el "Día Blockbuster".500 tiendas. Panamá y Dinamarca.). D. Se abrieron tiendas en Brasil. Blockbuster México inicia con gran éxito en la tienda Cuautitlán Izcalli.F. Se termina el año con más de 1. 1992 Se establecen sucursales en Australia. transmitida por la cadena CBS. En México contamos con más de 3. Edo. 2004 Actualmente la marca BLOCKBUSTER.Planeamiento Estratégico Sao Paulo Brasil. Blockbuster deja de pertenecer a Viacom para convertirse en una empresa independiente. Se termina el año con más de 8.000 (a nivel mundial) en Creación de las mascotas publicitarias "Carlos y Ray". además 26 de nuestras tiendas cuentan con zona de venta. quienes toman vida en los comerciales del Super Bowl XXXVI. CASO: BLOCKBUSTER 2003 Inauguración de la tienda 8. Asia. BLOCKBUSTER cuenta con aproximadamente 8. San Luis Potosí (1).900 establecimientos.600 tiendas a nivel mundial. 317 tiendas.). México continúa creciendo y este año celebra la apertura de la tienda número 300 (Interlomas. Se planea abrir 11 zonas de venta más en las ciudades de Nuevo Laredo (2). se encuentra tan ligada al concepto de entretenimiento para el hogar que prácticamente se volvió su sinónimo. Puebla (4). 44 . Oceanía y Europa. Puerto Vallarta (2) y Jalapa (1). Se planea terminar el año con cerca de 9. más de 90. Tlaxcala (1). de Méx.000 tiendas a nivel mundial.000 empleados en 25 países de América.000 empleados. Portugal. Australia. Argentina. Brasil. Canadá.Planeamiento Estratégico CASO: BLOCKBUSTER Información Premium País de origen Estados Unidos Creación de la empresa (nacional/por todo el mundo) 1985 Primera franquicia (nacional/por todo el mundo) 1998 Tipo de contrato franquicia Internacional Perú. Chile. México. Italia. Estados Unidos Apoyo Financiero Plan de Inversión de Capital Plan de Ventas y Gastos Plan de Liquidez Concepto Financiero Contacto bancario Formulario para subvenciones públicas Negociaciones financieras Fecha de pago/a plazos Envío de Stock Acuerdos de leasing/mediación Acuerdos de financiación/mediación Participación/Joint Venture Formación Formación inicial (60 Días) Formación adicional ( Días) Seminarios/Conferencias ( Días) Intercambio de know-how/reuniones Formación dentro del establecimiento (0 Días) 45 . Planeamiento Estratégico Visitas internas Consultas telefónicas Boletín de noticias CASO: BLOCKBUSTER Contenidos de la Formación Marketing/Ventas Organización/Administración Técnicas de Ventas Conocimiento del producto Contabilidad / Financiera Informática Recursos Humanos Gestión Problemas Técnicos Control de Calidad Apoyo a la Dirección Elección de la ubicación Adquisición de local Planificación de la instalación Manual de sistemas detallado Estudios de Mercado Nacionales/Estadísticas Estudios de Mercado locales/Estadísticas Conceptos de Marketing/Propuestas Medidas de Marketing nacionales Adquisición de Cuentas Clave Sistema de Información de mercancías Intranet / Red informática 46 . Planeamiento Estratégico Organización/Administración Compra central/compartida Contabilidad CASO: BLOCKBUSTER Control/comparaciones entre establecimientos Asesoría personalizada Consejo de asesoría de franquicias Área protegida Certificación ISO Asistencia en la apertura Perfil del franquiciado 25-30 años 30-35 años 35-40 años 40-45 años 45-50 años 50-55 años 55-60 años Hombre Mujer Pareja Empresa Conocimientos especializados Conocimientos del sector Experiencia de gestión Conocimientos comerciales básicos Talento comercial 47 . Planeamiento Estratégico Comprensión técnica Espíritu de equipo Espíritu emprendedor Habilidades manuales Personalidad extrovertida Habilidades organizativas CASO: BLOCKBUSTER No conocimientos básicos especiales 48 .