TESIS-TPM

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLOIngeniería Industrial CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN 1 UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial 1.1 REALIDAD PROBLEMÁTICA La Empresa Agroindustrial DANPER Trujillo S.A.C. se dedica a superar su crisis productiva y para ello se encuentra implementando una serie de políticas de trabajo con el fin de resolver los diferentes problemas, principalmente el problema de los altos costos de producción, tal es así, que se están tomando medidas correctivas, como es el caso del Mantenimiento de maquinarias y reducción de pérdidas. La planta de pimiento piquillo presenta problemas por lo que no lograr superar el objetivo trazado para su eficiencia de producción, problemas como paradas no programadas de máquinas y equipos en el proceso ocasionados por los operarios o por el estado de de máquina, caída y pérdida de la materia prima en las líneas de producción así como de suministros o productos terminados observados por no cumplir las especificaciones. En la planta sólo son realizadas actividades de mantenimiento correctivo y no existe un lazo bien definido entre los problemas cotidianos a causa de paros de máquinas por cuestiones de falla de equipo y las acciones tomadas para dicho problema. Los beneficios que se obtengan con el TPM serán muy buenos para la empresa, en cuanto a disminución de costos de Producción, disminución de pérdidas en la Producción llámese en Mano de Obra, Materia prima y Paradas de máquinas. El presente proyecto trata de la propuesta para la implementación del Mantenimiento Productivo Total “TPM” en la producción del Pimiento Piquillo en la Empresa Danper Trujillo S.A.C., determinando las paradas de máquinas, tiempo empleado en las diferentes tareas, la empresa necesita saber cuál el costo real de dicha reparación y necesita elaborar un plan muy detallada de la reparación el fin de reducir el tiempo en la posteriores reparaciones de las máquinas y equipos, así mismo es necesario saber cuál es la eficiencia de la planta de producción del Pimiento Piquillo. 2 UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial 1.2 ENUNCIADO DEL PROBLEMA ¿Se incrementará la Eficiencia Global de los Equipos (OEE) al implementar un Sistema de Mantenimiento Productivo Total en la Planta de Pimiento de la Empresa Agroindustrial DANPER Trujillo S.A.C.? 1.3 HIPÓTESIS La Implementación de un Sistema de Mantenimiento Productivo Total mejora la Eficiencia Global de los Equipos (OEE) a un 45% en los procesos del Pimiento Piquillo en la Empresa Agroindustrial DANPER Trujillo S.A.C. 1.4 JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN El presente estudio tiene una significativa importancia por presentar el impacto positivo que puede obtenerse al implementar la nueva filosofía de mantenimiento productivo total, la cual implica la participación total y activa de los operadores reduciendo tiempos de producción y mantenimiento y aumentando la capacidad de producción, mejorando la calidad y la productividad del proceso de manufactura en el pimiento piquillo, y por consecuencia permitirá ahorrar recursos traduciéndose en ahorros económicos para la Planta permitiendo un mayor desarrollo de la Agroindustria regional. 1.5 OBJETIVOS 1.5.1 GENERAL Mejorar la Eficiencia Global de los Equipos (OEE) implementando el Sistema de Mantenimiento Productivo Total en la Empresa Agroindustrial DANPER Trujillo S.A.C. 1.5.2 ESPECÍFICOS Determinar la Eficiencia Global de los Equipos (OEE) inicial de la Planta. Formar los Grupos de Trabajo para el Mejoramiento Continuo. 3 UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial Determinar los problemas de los Equipos y Procesos Productivos para desarrollar soluciones y propuestas de mejora. Reducir las Paradas de Máquinas. Reducir las Mermas de producción y Productos Observados por Calidad. Determinar la Eficiencia Global de los Equipos (OEE) Final de la Planta. Evaluar las Eficiencias Globales de los Equipos (OEE). 1.6 LIMITACIONES La reserva en cuanto a la proporción de datos particulares de la empresa considerados como confidenciales. 4 UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO 5 UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO 2.1. Ingeniería Industrial ANTECEDENTES Título: Aplicación de la herramienta de Mejora Continua “Método de Solución de problemas” en el equipo de mejora Continua “Llama lo necesario” y su impacto en los costos asociados al servicio de telefonía en Minera Barrick Misquichilca S.A. – Lagunas Norte. Autor: López Cornejo, Héctor; Okuyama Dávalos, Lidia. Lugar y Fecha de Publicación: Universidad Nacional de Trujillo, 2009. Resumen: Identificaron como oportunidad de mejora la elevada facturación del servicio de telefonía fija, logrando reducir el costo considerablemente 79.84% con respecto al promedio inicial. Lograron concientizar al personal sobre el uso del recurso telefónico reduciendo 82% de los minutos consumidos. Título: Implementación de la metodología de mantenimiento Productivo Total en Empresas Industriales. Autor: Víctor Abad Abad, Ernesto Martínez Lozano. Lugar y Fecha de publicación: Escuela Superior Politécnica del Litoral, 2004 Resumen: Lo principal que determina el Mantenimiento Productivo Total es que no se tenga ningún ingeniero o técnico de mantenimiento que considere imposible programar los trabajos de mantenimiento al grado de lograr cero paros imprevistos. Hay que desterrar la actitud de vivir a la expectativa de paradas intempestivas de las máquinas y equipos. La técnica Mantenimiento Productivo Total ordena estar en continua vigilancia de cualquier síntoma para poder diagnosticar temprano; esto consiste en saber que la máquina tiene problemas antes de que se pare. Para ello los operadores deben estar perfectamente capacitados en cuanto al funcionamiento interno de las máquinas de una planta industrial. 6 UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial Título: Análisis P-M: Metodología para reducir paros de máquina y pérdidas crónicas. Autor: Bardo Eugenio Flores Domínguez. Lugar y Fecha de publicación: Instituto tecnológico de Chihuahua, México, 2008. Resumen: El Análisis P-M utilizado en este trabajo, es una metodología usada en Mantenimiento Productivo Total (TPM) para reducir los paros de máquina y reducir las pérdidas crónicas de la maquinas punteadoras. Dentro de la implementación de esta metodología, se pudo ver como el equipo de mejora continua adquirió un profundo conocimiento (a detalle) de los diferentes mecanismos de estas maquinas y cómo interactúan entre sí, conociendo las causas y efectos en los productos, resultando un aumento de la efectividad total del equipo (ETE), de más del .29 (de un .25 a .54) lo cual enmarca un aumento en la disponibilidad del equipo, la efectividad y el factor de calidad. Título: Implementación del Mantenimiento Productivo Total Autor: Ing. Miguel Ángel Hortiales Rendón Lugar y Fecha de publicación: Universidad Autónoma de nuevo León, México, 1997. Resumen: Nos muestra un modelo de implementación del TPM para mejorar la productividad, confiabilidad y disponibilidad de la maquinaria y equipo mediante un mantenimiento preventivo, predictivo y correctivo planeado. Implantar el trabajo en equipo y mantener un lugar de trabajo seguro, limpio y ordenado. Título: Mantenimiento Productivo Total (TPM) Aplicado en la Industria Alimenticia. Autor: Juan Antonio Toriz García. Lugar y Fecha de Publicación: Instituto politécnico Nacional, Escuela Superior de Ingeniería Mecánica y Eléctrica, México, 2009. Resumen: Propone e implementa el desarrollo y aplicación del TPM en la industria alimenticia lechera en su fase de procesamiento y envasado de productos para consumo humano masivo, así mismo consolida los beneficios alcanzados con una política de cero paradas por mantenimiento, con la utilización de las diversas herramientas, procedimientos y tecnologías existentes relacionadas con el TPM. 7 UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial 2.2. TEORÍAS QUE SUSTENTAN EL TRABAJO 2.2.1 Definición del TPM1 El TPM consiste en un programa o una metodología cuyo objetivo es la maximización del rendimiento operacional con la participación directa de los operadores, siendo efectuado por los mismos, tareas pequeñas, como limpieza, inspecciones, lubricación y reparaciones pequeñas. Esta metodología tiene como objetivo reducir o eliminar las pérdidas en máquinas, el equipo e instalaciones del operador, dando más responsabilidad y autonomía para quién opera. El TPM es el resultado del esfuerzo de empresas japonesas, iniciado en la década del 50, para mejorar el concepto del Mantenimiento Preventivo Sistemático, nacido en los Estados Unidos, donde los servicios eran realizados periódicamente, en la función del tiempo de uso. Durante los años 80, el Mantenimiento Preventivo Sistemático se desarrolló para el Mantenimiento Predictivo, basado en las condiciones del uso del equipo o de sus piezas y sistemas. El éxito de TPM depende de la capacidad de saber continuamente el estado del equipo para prevenir y evitar imperfecciones, de esta forma, el Mantenimiento de Predictiva es parte significativa del Mantenimiento Productivo Total, porque utiliza técnicas modernas de la supervisión para diagnosticar el estado del equipo durante la operación, identificando señales inminentes de desgaste y de imperfecciones. El TPM es un Mantenimiento Productivo realizado por todos los empleados de la empresa, utilizando Actividades de Pequeños Grupos de Trabajo, con actuación principalmente de los operadores de máquinas y equipos. El TPM/MPT posee las siguientes características: 1 Marcio Cotrim; Multiplicadores de TPM, Consultores Ltda, Brasil 2005, 11 – 12 pp 8 UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial 1. Engloba todo el ciclo de la vida útil de los equipos y de las máquinas. 2. Participación de la Ingeniería, Producción y Mantenimiento. 3. Participación de todos los niveles jerárquicos de la Empresa. 4. Motiva a empleados a través de los trabajos realizados en equipo. El concepto de TPM en la FASE 1 es conservar el nivel máximo de la productividad. El concepto de TPM en la FASE 2 es conservar el ritmo de las mejoras, de los cambios y de las transformaciones iniciadas y obtenidas en la fase 1. 2.2.2 Objetivos del TPM2 El TPM tiene como objetivo el mejoramiento de las personas, los equipos y por lo tanto de toda la organización, consiguiendo la máxima disponibilidad del uso en la producción de las máquinas y equipos, con la participación de todos, independientemente del nivel jerárquico. El TPM busca cero imperfecciones y quiebra cero de los equipos, al lado del defecto cero en los productos y pérdida cero en el proceso, actuando directamente en el beneficio de la compañía a la medida que mejora la productividad por lo tanto una mayor competitividad en el mercado. Parte del mejoramiento y del mantenimiento de los equipos a su más alto nivel de rendimiento es adoptar metas ambiciosas. Como las metas “Cero defectos” de gestión de calidad, las metas del TPM son similares respecto de los equipos.  Cero tiempos de parada no planeada.  Cero productos defectuosos causados por equipos.  Cero perdidas de velocidad de equipos. 2.2.3 Los Elementos del TPM3 1. TPM - AM (El Mantenimiento Autónomo) Participación del operador a través de actividades en grupos pequeños. Organiza a los operadores para que se involucren en el cuidado y mantenimiento de sus equipos. El mantenimiento autónomo es la base del 2 Rey, Mantenimiento Total de la Producción. Editorial Fundación CONFE, 1ra Edición, 2001. 3 TECSUP: Curso de Mantenimiento Productivo Total, Perú 2008, Unidad I, 15 – 16pp. 9 UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial método Japonés, pero juega un rol menos predominante en el mundo Occidental. Se debe reconocer que las diferencias culturales y de gestión son lo suficientemente significativas para cambiar nuestro enfoque al "Mantenimiento Autónomo". 2. TPM - PM (Mantenimiento Preventivo y Predictivo) Un sistema total de MP para toda la vida del equipo. El TPM-PM incluye al mantenimiento Proactivo, que es un sistema total de Mantenimiento para toda la vida útil del equipo. Hay un grado de superposición con el TPM-AM, ya que los operadores esperan participar en el Mantenimiento Preventivo de sus equipos, eventualmente ejecutando tareas básicas. Sin embargo el sistema de MP debe desarrollarse sin considerar el grado de participación de los operadores. 3. TPM – EM (Administración/Mejoramiento de los equipos) Sistema para maximizar la efectividad de los equipos. El TPM-EM es un enfoque exitoso para mejorar rápidamente el rendimiento de los equipos y lograr que los operadores se involucren con el TPM. Es una parte muy rentable, excitante y grata del TPM. El TPM-EM es normalmente el primer componente instalado en la planta, donde el mejoramiento del rendimiento de los equipos es la primera prioridad. Esto le dará una buena indicación del potencial que tiene en su personal de operación y mantenimiento, pronosticando su posibilidad para completar exitosamente la instalación total del TPM. 2.2.4 Beneficios del TPM4 Organizativos  Mejora de calidad del ambiente de trabajo.  Mejor control de las operaciones.  Incremento de la moral del empleado.  Creación de una cultura de responsabilidad, disciplina y respeto por las normas.  Aprendizaje permanente. 4 Nakajima Seiichi, Introducción al TPM. Editorial ADOOS, 1991 10 UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial  Creación de un ambiente donde la participación, colaboración y creatividad sea una realidad.  Dimensionamiento adecuado de las plantillas de personal.  Redes de comunicación eficaces.  Seguridad.  Mejorar las condiciones ambientales.  Cultura de prevención de eventos negativos para la salud.  Incremento de la capacidad de identificación de problemas potenciales y de búsqueda de acciones correctivas.  Entender el por qué de ciertas normas, en lugar de cómo hacerlo.  Prevención y eliminación de causas potenciales de accidentes.  Eliminar radicalmente las fuentes de contaminación y polución. Productividad  Eliminar pérdidas que afectan la productividad de las plantas.  Mejora de la fiabilidad y disponibilidad de los equipos.  Reducción de los costos de mantenimiento.  Mejora de la calidad del producto final.  Menor costo financiero por cambios.  Mejora de la tecnología de la empresa.  Aumento de la capacidad de respuesta a los movimientos del mercado.  Crear capacidades competitivas desde la fábrica. 2.2.5 Pilares del TPM5 2.2.5.1 Pilar 1: Mejoras Enfocadas o Específicas (Kobetsu Kaizen) El Pilar de Mejoras Específicas incluye todas las actividades que buscan maximizar la eficacia global del equipo, del proceso y de la planta a través de una eliminación intransigente de pérdidas y las mejoras del rendimiento. 5 Nakajima Seiichi, Programa de Desarrollo – Implantación del TPM JIPM, 1991 11 UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial Es recomendable el desempeño de la gente de las áreas de la Ingeniería, Mantenimiento, Producción Logística y con el objetivo minimizar o eliminar las pérdidas existentes en el proceso. A través de medidas y evaluaciones cuidadosas y continuas, este equipo debe implementar un Plan de Acción bien elaborado para atacar a las GRANDES PÉRDIDAS DEL TPM/MPT: i. Paradas Programadas Tiempo de producción perdida para hacer mantenimiento previsto o cualquier servicio periódico. ii. Ajustes De La Producción (Setup) Tiempo perdido para la disposición o los cambios ocurridos en el plan de la producción para cambiar el producto. Cuando un equipo es utilizado para fabricar diferentes productos, está sujeto a pérdidas debido a ajustes, preparación y regulación, a fin de atender los requerimientos de otro producto. Durante esta preparación se producen pérdidas debido a los tiempos muertos y productos defectuosos como consecuencia de la regulación y debido al intercambio de los rebolos, de los taladros, del corte, de las puntas, de las herramientas, de los estampados del corte, de la limpieza de tuberías y de otros dispositivos que sufren desgaste de la vida útil de estos componentes. Esa pérdida es relativa al tiempo entre la última buena unidad de un lote y la primera buena unidad de otro lote en velocidad normal, después de todas las regulaciones y alteraciones necesarias que han sido realizadas. El tiempo de Setup puede ser clasificado en tres funciones básicas: - Preparativos Y Liberación: Materia-Prima, Dispositivos, Controles, lugares de espera y surtidores. - Cambio de la Herramienta: Desinstalación de la herramienta que fue utilizada y de la instalación del que será utilizado en otra lote o pieza. - Ajustes: Operaciones de ajustes, regulaciones, tests de máquinas, medición, ajustes de parámetros – velocidad, presión, temperatura, salida y calidad. 12 UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO iii. Ingeniería Industrial Fallas Del Proceso Tiempo perdido cuando el equipo pierde súbitamente sus funciones específicas. iv. Fallas De Los Equipos Pérdidas de tiempo en paradas debido a factores externos tales como errores de operación, además de materiales y equipo defectuosos. v. Pérdidas De Producción Normales Pérdidas de la taza de capacidad estandard (standar) y tiempo de arranque, paradas o cambios de herramienta. Tiempo de Arranque o Start-Up: Esas pérdidas ocurren siempre que un proceso precisa ser interrumpido y después reiniciado. Es común que suceda al inicio del primer turno de los lunes debido a temperaturas, velocidades o las presiones incorrectas, por ejemplo. Algunos equipos críticos deben ser dotados de sistemas y/o procedimientos que eliminen esas pérdidas, por ejemplo: - Conectar el equipo antes del inicio del turno. - No desconecte el equipo durante la operación. - Instalar sistemas de seguridad/ emergencia, como Generadores Eléctricos, Baterías, etc. Pequeñas Paradas: Los problemas rutinarios se deben investigar, utilizando la metodología del análisis y solución de problemas (MASP). Las paradas pequeñas (de algunos minutos) son ignoradas la mayor parte de las veces, siendo considerado, en algunos casos, como características normales del equipo. Son las pérdidas de tiempo del equipo que ocurren debido a problemas temporales como: - Obstrucción de productos en la alimentación. - Defecto en alimentadores y sistemas Transportadores. - Defectos en los circuitos electro-electrónicos y los sistemas mecánicos del equipo. - Automatización deficiente. - Sobrecargas impuestas al equipo. 13 UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial - Funcionamiento inadecuado del equipo. - Funcionamiento incorrecto en el equipo o la operación anterior. Cambio de Herramienta: Son pérdidas ocasionadas por tiempo gastado en cambio de piezas, rebolos, corte, brocas, tabletas de usinagem, puntas, herramientas, estampos del corte y otros dispositivos que sufren desgaste con la reducción de la vida útil de estos componentes. vi. Pérdidas De Producción Anormales Pérdidas de la taza de producción cuando la operación trabaja abajo de estándar debido a alguna anormalidad (materiales, mano de obra, máquina o método). Pérdidas Por Velocidad: Son las pérdidas definidas como la diferencia entre la capacidad nominal del equipo y la capacidad en la cual está operando. Es muy importante conocer la capacidad nominal del equipo y compararlo con la que está operando, analizando y eliminando las causas básicas del problema. Los equipos pueden operar abajo de la velocidad en la cual fue proyectado, debido por ejemplo: - Diferencia entre la velocidad del proyecto y la velocidad real de la operación. vii. - Velocidad del proyecto baja, en relación a la velocidad ideal. - Velocidad operacional baja debido a problemas de calidad. - Velocidad operacional baja debido a problemas mecánicos. - Desconocimiento de la velocidad del proyecto. Defectos De Calidad Pérdidas debidas la producción de productos no conformes. viii. Reprocesamiento Y Retrabajo Pérdidas debido reproceso o retrabajo de productos defectuosos. 14 UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial 2.2.5.2 Pilar 2: Mantenimiento Autónomo (Jishu Hozen) Es una actividad característica del TPM / MPT, donde los operadores se responsabilizan por el mantenimiento de rutina diaria en actividades que eviten el desgaste acentuado, controlando la contaminación, efectuando la limpieza del equipo, pequeños arreglos y la lubricación, que ayuden en la mejora de la Eficiencia Global y el aumento del Ciclo de Vida del equipo. En esta actividad el operador comienza a asumir la paternidad en el equipo con el cual trabaja - ("DE MI MÁQUINA CUIDO YO"), dejando de operarlo y comenzando a manejarlo. Pero al contrario de los que muchos piensan, el Mantenimiento Independiente no consiste solamente en tomar cuidado del aspecto del equipo, limpiándolos o pintándolos periódicamente, más aún, transformando a los operadores en Manutentores. Los objetivos fundamentales del mantenimiento autónomo son:  Emplear el equipo como instrumento para el aprendizaje y adquisición de conocimiento  Desarrollar nuevas habilidades para el análisis de problemas y creación de un nuevo pensamiento sobre el trabajo  Mediante una operación correcta y verificación permanente de acuerdo a los estándares se evite el deterioro del equipo  Mejorar el funcionamiento del equipo con el aporte creativo del operador  Construir y mantener las condiciones necesarias para que el equipo funcione sin averías y rendimiento pleno  Mejorar la seguridad en el trabajo  Lograr un total sentido de pertenencia y responsabilidad del trabajador  Mejora de la moral en el trabajo 2.2.5.3 Pilar 3: Mantenimiento Progresivo o Planificado (Keikaku Hozen) El mantenimiento progresivo es uno de los pilares más importantes en la búsqueda de beneficios en una organización industrial. El propósito de este 15 UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial pilar consiste en la necesidad de avanzar gradualmente hacia la búsqueda de la meta "cero averías" para una planta industrial. El mantenimiento planificado que se practica en numerosas empresas presenta entre otras las siguientes limitaciones:  No se dispone de información histórica necesaria para establecer el tiempo más adecuado para realizar las acciones de mantenimiento preventivo. Los tiempos son establecidos de acuerdo a la experiencia.  Se aprovecha la parada de un equipo para "hacer todo lo necesario en la máquina" ya que la tenemos disponible. ¿Será necesario un tiempo similar de intervención para todos los elementos y sistemas de un equipo?, ¿Será esto económico?  Se aplican planes de mantenimiento preventivo a equipos que poseen un alto deterioro acumulado. Este deterioro afecta la dispersión de la distribución (estadística) de fallos, imposibilitando la identificación de un comportamiento regular del fallo y con el que se debería establecer el plan de mantenimiento preventivo.  A los equipos y sistemas se les da un tratamiento similar desde el punto de vista de la definición de las rutinas de preventivo, sin importan su criticidad, riesgo, efecto en la calidad, grado de dificultad para conseguir el recambio o repuesto, etc.  El trabajo de mantenimiento planificado no incluye acciones Kaizen para la mejora de los métodos de trabajo. No se incluyen acciones que permitan mejorar la capacidad técnica y mejora de la fiabilidad del trabajo de mantenimiento, como tampoco es frecuente observar el desarrollo de planes para eliminar la necesidad de acciones de mantenimiento. Esta también debe ser considerada como una actividad de mantenimiento preventivo. 2.2.5.4 Pilar 4: Educación y Entrenamiento Aumenta las habilidades de los Colaboradores, a través de Educación & Entrenamiento, para alcanzar un alto grado de motivación, de participación, de orgullo profesional y por lo tanto de la mejora de la eficacia de la compañía. 16 UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial El Pilar de Educación & Entrenamiento es la base de sustentación de cualquier programa de TPM, proporcionando la continuidad del proceso de mejora. ENTRENAMIENTO DE MANTENIMIENTO Es fundamental que se direccione el entrenamiento necesario la Implantación del Programa de TPM para las necesidades de los Operadores y Mantentores, capacitándolos en algunos fundamentos básicos, de acuerdo con el tipo de la empresa y necesidad del proceso productivo. 2.2.5.5 Pilar 5: Mantenimiento Temprano Este pilar busca mejorar la tecnología de los equipos de producción. Es fundamental para empresas que compiten en sectores de innovación acelerada, Mass Customization o manufactura versátil, ya que en estos sistemas de producción la actualización continua de los equipos, la capacidad de flexibilidad y funcionamiento libre de fallos, son factores extremadamente críticos. Este pilar actúa durante la planificación y construcción de los equipos de producción. Para su desarrollo se emplean métodos de gestión de información sobre el funcionamiento de los equipos actuales, acciones de dirección económica de proyectos, técnicas de ingeniería de calidad y mantenimiento. Este pilar es desarrollado a través de equipos para proyectos específicos. Participan los departamentos de investigación, desarrollo y diseño, tecnología de procesos, producción, mantenimiento, planificación, gestión de calidad y áreas comerciales. 2.2.5.6 Pilar 6: Mantenimiento de Calidad (Hinshitsu Hozen) Tiene como propósito establecer las condiciones del equipo en un punto donde el "cero defectos" es factible. Las acciones del mantenimiento de calidad buscan verificar y medir las condiciones "cero defectos" regularmente, con el objeto de facilitar la operación de los equipos en la situación donde no se generen defectos de calidad. Principios del Mantenimiento de Calidad Los principios en que se fundamenta el Mantenimiento de Calidad son: 17 UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO 1. Ingeniería Industrial Clasificación de los defectos e identificación de las circunstancias en que se presentan, frecuencia y efectos. 2. Realizar un análisis físico para identificar los factores del equipo que generan los defectos de calidad. 3. Establecer valores estándar para las características de los factores del equipo y valorar los resultados a través de un proceso de medición. 4. Establecer un sistema de inspección periódico de las características críticas. 5. Preparar matrices de mantenimiento y valorar periódicamente los estándares. 2.2.5.7 Pilar 7: Mantenimiento en Áreas Administrativas Este pilar tiene como propósito reducir las pérdidas que se pueden producir en el trabajo manual de las oficinas. Si cerca del 80 % del costo de un producto es determinado en las etapas de diseño del producto y de desarrollo del sistema de producción. El mantenimiento productivo en áreas administrativas ayuda a evitar pérdidas de información, coordinación, precisión de la información, etc. Emplea técnicas de mejora enfocada, estrategia de 5’s, acciones de mantenimiento autónomo, educación y formación y estandarización de trabajos. Es desarrollado en las áreas administrativas con acciones individuales o en equipo. 2.2.5.8 Pilar 8: Gestión de Seguridad, Salud y Medio Ambiente Tiene como propósito crear un sistema de gestión integral de seguridad. Emplea metodologías desarrolladas para los pilares mejoras enfocadas y mantenimiento autónomo. Contribuye significativamente a prevenir riesgos que podrían afectar la integridad de las personas y efectos negativos al medio ambiente. 2.2.6 Implementación del TPM Paso 1: Comunicar el compromiso de la alta gerencia para introducir el TPM: Se debe hacer una declaración del ejecutivo de más alto rango en la cual exprese que se tomo la resolución de implantar TPM en la empresa. 18 UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial Paso 2: Campaña educacional introductoria para el TPM: Para esto se requiere de la impartición de varios cursos de TPM en los diversos niveles de la empresa. Paso 3: Establecimiento de una organización promocional y un modelo de mantenimiento de máquinas mediante una organización formal Esta organización debe estar formada por: 1. Gerentes de la planta 2. Gerentes de departamento y sección 3. Supervisores 4. Personal Paso 4: Fijar políticas básicas y objetivos: Las metas deben ser por escrito en documentos que mencionen que el TPM será implantado como un medio para alcanzar las metas. Primero se debe decidir sobre el año en el que la empresa se someterá a auditoría interna o externa. Fijar una meta numérica que debe ser alcanzada para cada categoría en ese año. No se deben fijar metas “tibias”, las metas deben ser drásticas reducciones de 1/100 bajo los objetivos planteados. Paso 5: Diseñar el plan maestro de TPM: La mejor forma es de una manera lenta y permanente. Se tiene que planear desde la implantación hasta alcanzar la certificación (Premio a la excelencia de TPM) Paso 6: Lanzamiento introductorio: Involucra personalmente a las personas de nivel alto y medio, quienes trabajan en establecer los ajustes para el lanzamiento, ya que este día es cuando será lanzado TPM con la participación de todo el personal. Un programa tentativo sería: 1. Declaración de la empresa en la que ha resuelto implantar el TPM 2. Anunciar a las organizaciones promociónales del TPM, las metas fundamentales y el plan maestro. 3. El líder sindical realiza una fuerte declaración de iniciar las actividades del TPM. 4. Los invitados ofrecen un discurso de felicitación 5. Se reconoce mediante elogios el trabajo desarrollado para la creación de logotipos, frases y cualquier otra actividad relacionada con este tema. 19 UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial Paso 7: Mejoramiento de la efectividad del equipo. En este paso se eliminaran las 6 grandes pérdidas consideradas por el TPM. 2.2.7 OEE Efectividad Global del Equipo (Overall Equipment Effectiveness) Esta medida evalúa el rendimiento del equipo mientras está en funcionamiento. La OEE está fuertemente relacionada con el estado de conservación y productividad del equipo mientras está funcionando. Este indicador muestra las pérdidas reales de los equipos medidas en tiempo. Este indicador posiblemente es el más importante para conocer el grado de competitividad de una planta industrial. OEE = EA x PE x RQ Donde: (EA) Disponibilidad O Índice Del Tiempo De Operación: Es determinado en función del tiempo disponible en turno, día, mes o año y los tiempos de carga y mantenimiento, siendo expresado en horas o minutos. DISPONIBILIDAD = ____TIEMPO DE OPERACIÓN____ TIEMPO DE FUNCIONAMIENTO (PE) Índice De Funcionamiento Operacional: Es el producto entre la relación del tiempo de transformación estándar (ciclo estándar o teórico) y del tiempo del proceso real (ciclo verdadero o eficaz), es la relación entre el tiempo efectivo del trabajo y del tiempo de operación. Este índice expresa la pérdida de velocidad del equipo en relación al proyecto original. Es el tiempo que el equipo demora en procesar un lote de productos. EFICIENCIA = __VELOCIDAD OPERACIÓN__ VELOCIDAD ESTÁNDAR (RQ) Índices De Productos De Calidad: Representa el porcentaje de buenas piezas producidas durante el tiempo en que el equipo estuvo en operación. En la relación entre las buenas piezas producidas y todas las piezas producidas. La 20 UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial reducción de desecho y del retrabajo debe ser seguida constantemente, procurando alcanzar el defecto cero. TASA DE CALIDAD = ___N° PRODUCTOS DE CALIDAD___ TOTAL PRODUCTOS FABRICADOS 2.2.8 Herramientas del TPM 2.2.8.1 Las 5 S’s Este concepto se refiere a la creación y mantenimiento de áreas de trabajo más limpias, más organizadas y más seguras, es decir, se trata de imprimirle mayor "calidad de vida" al trabajo. Las 5'S provienen de términos japoneses que diariamente ponemos en práctica en nuestra vida cotidiana y no son parte exclusiva de una "cultura japonesa" ajena a nosotros, es más, todos los seres humanos, o casi todos, tenemos tendencia a practicar o hemos practicado las 5'S, aunque no nos demos cuenta. Las 5'S son: 1. Clasificar, organizar o arreglar apropiadamente: Seiri 2. Ordenar: Seiton 3. Limpieza: Seiso 4. Estandarizar: Seiketsu 5. Disciplina: Shitsuke 2.2.8.2 Justo a Tiempo. Justo a Tiempo es una filosofía industrial que consiste en la reducción de desperdicio (actividades que no agregan valor) es decir todo lo que implique sub-utilización en un sistema desde compras hasta producción. Existen muchas formas de reducir el desperdicio, pero el Justo a Tiempo se apoya en el control físico del material para ubicar el desperdicio y, finalmente, forzar su eliminación. La idea básica del Justo a Tiempo es producir un artículo en el momento que es requerido para que este sea vendido o utilizado por la siguiente estación de trabajo en un proceso de manufactura. Dentro de la línea de producción se controlan en forma estricta no sólo los niveles totales de inventario, sino también el nivel de inventario entre las células de trabajo. La producción dentro de la célula, así como la entrega de material a la misma, se ven impulsadas sólo cuando un stock (inventario) se encuentra debajo de cierto límite como resultado de su consumo en la operación 21 UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial subsecuente. Además, el material no se puede entregar a la línea de producción o la célula de trabajo a menos que se deje en la línea una cantidad igual. Esta señal que impulsa la acción puede ser un contenedor vacío o una tarjeta Kanban, o cualquier otra señal visible de reabastecimiento, todas las cuales indican que se han consumido un artículo y se necesita reabastecerlo. 2.2.8.3 Dispositivos para prevenir errores (Poka Yoke) El término " Poka Yoke " viene de las palabras japonesas "poka" ( error inadvertido) y "yoke" (prevenir). Un dispositivo Poka Yoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los errores antes de que sucedan, o los hace que sean muy obvios para que el trabajador se dé cuenta y lo corrija a tiempo. La finalidad del Poka Yoke es eliminar los defectos en un producto ya sea previniendo o corrigiendo los errores que se presenten lo antes posible. Los sistemas Poka Yoke implican el llevar a cabo el 100% de inspección, así como, retroalimentación y acción inmediata cuando los defectos o errores ocurren. Este enfoque resuelve los problemas de la vieja creencia que el 100% de la inspección toma mucho tiempo y trabajo, por lo que tiene un costo muy alto. Un sistema Poka Yoke posee dos funciones: una es la de hacer la inspección del 100% de las partes producidas, y la segunda es si ocurren anormalidades puede dar retoalimentación y acción correctiva. Los efectos del método Poka Yoke en reducir defectos va a depender en el tipo de inspección que se este llevando a cabo, ya sea: en el inicio de la línea, auto-chequeo, o chequeo continuo. 22 UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial CAPÍTULO III: MATERIALES Y MÉTODOS 23 UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO 3.1. Ingeniería Industrial MATERIAL 3.1.1 Población y Muestra Debido a que el estudio comprende la totalidad de la Planta de Producción de Pimiento Piquillo, la muestra viene a ser la “Planta de Producción de Pimiento de la Empresa Danper Trujillo S.A.C., desde el ingreso de la Materia Prima al Horno hasta el Producto Terminado” 3.2 MÉTODOS 3.2.1 Diseño General: El presente trabajo de corresponde a una investigación Pre Experimental Pretrest-Postest, ya que se caracteriza por la manipulación de la variable independiente, el control de las variables extrañas que pueden contaminar el experimento. La variable independiente resulta de interés por ser la variable que se hipotetiza y ser una de las causas que produce el efecto supuesto o resultado (variable independiente). La variable dependiente se mide no se manipula. La implementación global del TPM abarca los 8 pilares: 1.- Mejoras Específicas, 2.- Mantenimiento Autónomo, 3.- Mantenimiento Planeado, 4.Educación y Entrenamiento, 5.- Control inicial, 6.- Mantenimiento de Calidad, 7.- Áreas Administrativas, 8.- Seguridad y Medio Ambiente. Esta tesis sólo contempla los cuatro primeros pilares, que al desarrollarse esperamos que la efectividad total del equipo se incremente, aunque no hasta alcanzar el de una empresa de clase mundial pues faltaría desarrollarse los demás pilares. 24 UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial 3.2.2 Modelo Lógico: Gráfico 3.1: Modelo Lógico Aplicación del Sistema de Mantenimiento Productivo Total Sit uaSit ciua ón ci Acón tuAc Productividad del altu3.2.3 al Pimiento Danper Trujillo S.A.C. - Planta de producción de Pimiento. 1. Primer Paso: Determinar la OEE Actual de la Planta. 2. Segundo Paso: Mejoras Específicas: Cuantificación de las 8 perdidas en operación para los procesos críticos. RESULTADOS ESPERADOS TRATAMIENTO Producción Planta, Control de Calidad, Almacén de Productos Terminados. Revisión directa de documentos. Análisis, Cálculos, Estimación y Presentación. - Establecimiento de una meta cuantitativa de mejora. Todos los procesos de Producción de la Planta. Hoja de recolección de Datos, observación. Diagrama de caracterización, Diagrama de Pareto y Gráfico de Control, Matriz de Selección de problemas, Histogramas, Gráficos varios. - Identificación, selección y cuantificación de los problemas críticos. Inventario de equipos, descripción de los equipos, gráficos históricos. Selección y entrenamiento de operadores de equipos. - Mantención del equipo en buenas condiciones. Inventario de equipos, Gráficos históricos. - Conducción de intervenciones planeadas. - Eliminación de paradas inesperadas. Análisis evaluaciones. - Mejoramiento de las habilidades de los colaboradores. Producción Planta, Mantenimiento, Área de Servicios, Control de Calidad. Seguridad Industrial. 4. Cuarto Paso: Mantenimiento Planificado. Producción Planta, Mantenimiento, Seguridad industrial. Empresa. y TÉCNICAS RECOPILACIÓN 3. Tercer Paso: Pilar 2: Mantenimiento Autónomo 5. Quinto Paso: Educación Entrenamiento. Productividad del Pimiento Diseño Específico: FUENTES DE INFORMACIÓN ETAPAS Situa Situa ción ción desp desp ués ués del del TPM TPM Entrevista a profesionales relacionados con el tema, Entrevista con el personal, Hoja de recolección de Datos, Observación, Datos históricos. Análisis y comprensión del tema, Entrevista a profesionales relacionados con el estudio, Datos históricos Profesionales relacionados con el tema de estudio, entrevista con el 25 y - Formación de los Equipos de Mejora para solucionar los problemas. UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial personal, proveedores. 6. Sexto Paso: Implementación y evaluación de soluciones. Resultados obtenidos de etapas anteriores. Filtración de información. - Medición del efecto en términos porcentuales y comparación con el objetivo deseado. - Comparación de resultados obtenidos entre la solución implementada con los obtenidos anteriormente. Elaboración Propia CAPÍTULO IV: GERERALIDADES DE LA EMPRESA 26 UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO 4.1. Ingeniería Industrial IDENTIFICACIÓN 4.1.1. RAZÓN SOCIAL Danper Trujillo S.A.C. 4.1.2. UBICACIÓN GEOGRÁFICA La empresa Danper Trujillo S.A.C. Carretera Industrial a Laredo s/n Sector Barrio Nuevo Moche – Trujillo – Perú. 4.1.3. ACTIVIDAD ECONÓMICA La actividad a la que se dedica la empresa es la exportar productos agroindustriales. 4.2. BREVE RESEÑA HISTÓRICA Danper Trujillo SAC es una joint venture de capitales daneses y peruanos que comenzó sus operaciones en febrero del año 1994 en Trujillo - Perú. Las plantas de procesamiento están situadas en Trujillo y Arequipa. DANPER se dedica con mucho éxito a la actividad agroindustrial de producción y exportación de conservas de espárrago, alcachofa, pimiento del piquillo, hortalizas en general y frutas, así como espárragos frescos y congelados. 27 UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial El origen del Nombre de DANPER proviene de Dan por Danmark (Dinamarca en danés) y Per por Perú. 4.3. COBERTURA DEL MERCADO 4.3.1. EL PRODUCTO PIMIENTO PIQUILLO Material de Estudio: Nombre comercial: Pimiento piquillo. Nombre científico: Capsicum annuum L. Nombre común: Piquillo pepper Formas de presentación: se exporta el producto fresco, en polvo y en conserva. Principales Mercados: Estados Unidos, España, Francia e Italia Características: Forma: picante o dulce, según la variedad a la que pertenezcan. Tamaño y peso: los de mayor consumo son los rojos y verdes, aunque también se puede encontrar en el mercado pimientos amarillos, violetas e incluso negros. Color: picante o dulce, según la variedad a la que pertenezcan. Sabor: el sabor de las hojas de acelga es similar al de las espinacas. Las pencas resultan muy carnosas y suculentas con un sabor vegetal muy suave. Ver fotos 1 y 2 en Anexos. 4.3.2. CLIENTES DanPer Trujillo S.A.C ha desarrollado una política de ventas de marketing directo hacia sus clientes extranjeros, situados en los 5 continentes del mundo. 4.4. ACTIVIDADES La Empresa Agroindustrial DANPER Trujillo S.A.C. es una empresa diseñada exclusivamente para la elaboración de conservas de diversos vegetales (espárragos, alcachofa, pimiento, etc.) y frutas (papaya, mango, etc.) para 28 UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial exportación. Siendo nuestra empresa una fábrica procesadora de alimentos para consumo humano. 4.5. DESCRIPCIÓN ORGANIZACIONAL La empresa está constituida por 4 plantas de producción, cada una dedicada a un producto específico. Planta 1: Espárrago. Planta 2: Pimiento. Planta 3: Alcachofa. Planta 4: Productos Congelados (frutas) La Planta para nuestro estudio es la Planta 2: Pimiento, y está organizado de la siguiente manera: Diagrama 4.1 ORGANIGRAMA DE PLANTA 2 Jefe de Producción Supervisor de Producción de Pimiento AUXILIARES Desrabado Revisado Envasado Cerrado Empaque Personal Operario Elaboración: El Autor. 4.6. VISIÓN “Ser una empresa innovadora, líder a nivel mundial en la identificación y satisfacción de las necesidades de los más exigentes clientes, desarrollando 29 UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial y apalancando sus capacidades para aprovisionar, procesar y comercializar alimentos con los más altos estándares de calidad; anticipándose y adaptándose a las cambiantes condiciones competitivas del mercado.” 4.7. MISION “Ser un proveedor confiable, de calidad consistente, líder a nivel mundial en el rubro de productos agroindustriales y servicios conexos, creador comprometido de valor para nuestros clientes, colaboradores, proveedores, y accionistas, y promotor de un continuo y sano crecimiento de nuestra sociedad.” 4.8. PRINCIPIOS CORPORATIVOS DANPER TRUJILLO S.A.C. suscribe los siguientes principios y compromisos que constituyen la Política del Sistema Integrado de Gestión: 1. Orientar su gestión a la satisfacción de las necesidades y expectativas de sus clientes y consumidores finales, garantizando productos inocuos y servicios económicamente competitivos y de calidad consistente que nos permita mantener e incrementar nuestra rentabilidad y participación en el mercado internacional. 2. Promover la mejora de la calidad de vida laboral y personal de cada uno de los integrantes del equipo humano que conforma la empresa; manteniendo ambientes de trabajo seguros, con la protección y capacitación de sus colaboradores para prevenir accidentes y enfermedades ocupacionales, actos de violencia, prácticas de contrabando y narcotráfico, considerando la capacitación como la mejor forma de prevención. 3. Cumplir estrictamente con las normas, leyes y regulaciones vigentes y con las que voluntariamente se adhiera en los ámbitos de la calidad del producto, medioambiente, seguridad y salud ocupacional. 4. Minimizar y/o eliminar el impacto ambiental –negativo, significativo– generado por nuestras operaciones, incorporando tecnologías, equipamientos y procesos acorde con el medio ambiente, la seguridad personal y la legislación vigente. 5. Implementar y mejorar los métodos de uso racional de los recursos para maximizar su eficiencia, minimizando la generación de residuos. 30 UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial 6. Promover la mejora continua del SIG mediante la Planificación, Implementación, Control y Toma de Acciones. El cumplimiento de esta política es un compromiso de la Alta Dirección y responsabilidad compartida con nuestros colaboradores de DANPER TRUJILLO S.A.C. CAPÍTULO V: DIAGNÓSTICO DEL SISTEMA 31 UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial PRODUCTIVO ACTUAL 5.1. DIAGNÓSTICO DEL ÁREA DE ESTUDIO Y DEL PROCESO PRODUCTIVO En la Figura 5.1 se detalla la distribución de la planta de pimiento, señalando las diversas áreas del proceso productivo, así como las maquinarias y equipos. 5.1.1. LÍNEAS DE PRODUCCIÓN. La Planta Pimiento de Danper trabaja con 4 líneas de producción. En la Línea Número 1 se producen los formatos a base de tiras de pimiento, y en las otras 3 líneas se producen los formatos de pimientos enteros. 5.1.2. MAQUINARIAS Y EQUIPOS. En el área de producción a través del proceso productivo cuenta con la siguiente maquinaria utilizada en función a las líneas de trabajo. Cuadro 5.1: Listado de Maquinarias y Equipos Planta Pimiento. Presentamos el inventario de Máquinas y Equipos que participan en la producción de Pimiento Piquillo, agrupados por áreas de trabajo de la Planta de producción. 32 UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO LIQUIDO DE LINEA 4 LINEA 3 LINEA 2 LINEA 1 HORNEADO ÁREA Ingeniería Industrial MÁQUINA ELEVADOR DE PIMIENTO HORNO 01 HORNO 02 QUEMADOR 01 QUEMADOR 02 CADENA TRASPASO ALIMENTADOR AL PELADOR TAMBOR PELADOR FAJA DE DISTRIBUCION FAJA DE CORTE 01 FAJA SELECCIÓN 01A FAJA SELECCIÓN 01B CADENA PESADO 01 EXAHUSTER 01 PAILA 01 CORTADORA DE TIRAS TAMBOR DESPEPITADOR 01 FAJA DESRABADO 02 TAMBOR DESPEPITADOR 02 FAJA SELECCIÓN 02A FAJA SELECCIÓN 02B FAJA SELECCIÓN 02C CADENA INTRALOX 02 CADENA PESADO 02 EXAHUSTER 02 FAJA DESRABADO 03 TAMBOR DESPEPITADOR 03 FAJA SELECCIÓN 03A FAJA SELECCIÓN 03B FAJA SELECCIÓN 03C CADENA INTRALOX 03 CADENA PESADO 03 EXAHUSTER 03 FAJA DESRABADO 04 TAMBOR DESPEPITADOR 04 FAJA SELECCIÓN 04A FAJA SELECCIÓN 04B FAJA SELECCIÓN 04C CADENA INTRALOX 04 CADENA PESADO 04 EXAHUSTER 04 MARMITA Nº05 MARMITA Nº06 MARMITA Nº07 PAILA N° 01 33 UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial AUTOCLAVE CERRADO GOBIERNO PAILA N° 02 PAILA N° 03 SOMME 220 Nº 13 HANDA 05 CANCO 06 312 ETAYO 314 Nº 10 202 Nº 08 AUTOCLAVE Nº 10 AUTOCLAVE Nº 12 AUTOCLAVE Nº 13 AUTOCLAVE Nº 14 Fuente: Área de Mantenimiento 34 UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial Fig. 5.1: UBICACIÓN DE LAS MÁQUINAS, EQUIPOS Y LÍNEAS DE PRODUCCIÓN DE LA PLANTA PIMIENTO. TAMBORES DESPEPITADORE ADIC LIQ S ÁREA ÁREA ÁREA GOB. ÁREA PESADO ENVASESELECCION DESRABADO EXHAUSTERS CERRADORAS LINEA 4 FAJA DE DISTRIBUCIÓN LINEA 3 LINEA 2 CORTADORA LINEA 1 (Línea de Tiras) TAMBOR PELADOR HORNO 1 QUEMADOR 1 ELEVADOR Elaboración: El Autor HORNO 2 QUEMADOR 2 35 CADENA DE TRASPAO LAVADORAS DE FRASCOS UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO 5.2. Ingeniería Industrial DIAGNÓSTICO INICIAL DE LA EFECTIVIDAD GLOBAL DE LOS EQUIPOS (OEE: Overall Equipment Effectiveness) Llamamos Efectividad Global de los Equipos (OEE) al índice derivado de las y podemos representarla por la siguiente fórmula: OEE = EA x PE x RQ Donde: EA (Equipment Availability) = Disponibilidad de los Equipos. PE (Performance Effectiveness) = Eficiencia en el Desempeño QR (Quality Rate) = Tasa de Calidad Basamos el cálculo de la OEE inicial para los meses de Abril, Mayo y Junio 2010. Estos 3 meses serán nuestro estado inicial para la aplicación del TPM. 5.2.1. DISPONIBILIDAD INICIAL DE LOS EQUIPOS (EA) El cálculo de la Disponibilidad de los Equipos viene dado por la siguiente fórmula: DISPONIBILIDAD = TIEMPO DE OPERACIÓN NETO (TON) . TIEMPO DE FUNCIONAMIENTO (TF) Donde: TON = TF x Tiempo de Paradas No Planificadas. TF = Número Máquinas x Tiempo Total Disponible Para esto, registramos el Tiempo de Paradas No Programadas en producción, la cual presentamos en el cuadro 5.2. Cuadro 5.2: Registro De Paradas De Máquina Por Mes. 36 UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial ABRIL MAQUINA HORNO 01 MARMITA Nº05 EXAHUSTER 01 ELEVADOR DE PIMIENTO CADENA INTRALOX 03 CADENA INTRALOX 02 TAMBOR DESPEPIT. 03 MINUTOS MOTIVO REPARACIÓN 210 145 90 Reseteo del Horno Mal estado de Válvula de Salida Condensación del Exhauster Limpieza Quemador Cambio de Válvula 40 30 20 15 Chumacera pegada a la faja Stoper Malogrado Salida del Rodillo Sistema Eléctrico Pegar y Regular Faja Cambio de Stoper Colocar Seguro Regulación de Caja MAYO MAQUINA FAJA DE CORTE 01 FAJA SELECCIÓN 01A FAJA SELECCIÓN 01A CADENA INTRALOX 04 HANDA 05 HANDA 05 312 ETAYO MINUTOS 255 94 90 30 30 20 7 MOTIVO Faja en mal Estado Atascamiento de Faja Atascamiento de Faja Desajuste de dientes, cadena floja Falta de Calibración de Rolas Falta de Planchado de Tapa Eje de Botador Roto REPARACIÓN Cambio de Faja Corte de lamina Cortar lamina Cambio de Piñón Calibración Calibrar Rolas Cambio de Eje JUNIO MAQUINA HORNO 01 QUEMADOR 01 QUEMADOR 01 QUEMADOR 01 CANCO 06 CANCO 06 S-312 MINUTOS MOTIVO REPARACIÓN 30 450 100 65 75 30 20 Válvula Malograda Sensor Sucio y Flojo Suciedad y Regulación Presostato Suciedad en Presostatos Calentamiento de Cabezal Rotura de Uña de Cadena Arrastre Sistema Eléctrico Cambio Limpieza y Ajuste Limpieza y Regulación Limpieza Pulida Satélite Soldar Swicher de Seg. Este cuadro representa el registro de los tiempos de paradas de máquina y equipos para cada área de trabajo, agregándose el motivo y su respectiva reparación para estudios posteriores. Gracias a este registro, obtenemos el siguiente cuadro que nos resume el Tiempo Total de Paradas No Programadas, de acuerdo a cada área de trabajo. Cuadro 5.3: Tiempo De Paradas No Programadas De Máquinas Y Equipos En Cada Área De Trabajo Por Mes. (Minutos) 37 UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO ÁREA / MES Ingeniería Industrial ABRIL MAYO JUNIO HORNO 250 0 645 L-1 340 439 645 L-2 270 0 645 L-3 295 0 645 L-4 250 30 645 LIQ GOB 395 0 645 CERRADO 250 57 770 AUTOCLAVE 250 0 645 Este cuadro representa la suma de todas las paradas de máquinas y equipos por mes y para cada área de trabajo. Tenemos que aclarar que existe una relación directa en las paradas de máquina del área de Horneado con las 4 líneas de producción ( L1 a L4), ya que si una máquina en el área de Horneado se paraliza, las 4 líneas de producción también se paralizan, lo que conlleva a sumar el tiempo de las paradas del área Horno a las líneas L1 a L4. Otro dato importante es el Tiempo Total Disponible de la Planta, este dato lo presentamos en el cuadro 5.4. Cuadro 5.4: Tiempo Total Disponible de Planta Por Mes (Minutos). MES TIEMPO DISPONIBLE ABRIL MAYO JUNIO 1980 2700 4920 Son los minutos totales de producción de la Planta de Pimiento por mes. Para calcular el Tiempo de Funcionamiento de la Planta, debemos multiplicar los datos del cuadro 5.4 con el número de Máquinas (cuadro 5.5). Cuadro 5.5: Número de Máquinas por Área de Trabajo MÁQUINA / MES ABRIL 38 MAYO JUNIO UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial HORNO 9 9 9 L-1 8 8 8 L-2 8 8 8 L-3 8 8 8 L-4 8 8 8 LIQ GOB 6 6 6 CERRADO 6 6 6 AUTOCLAVE 4 4 4 El cuadro nos indica la cantidad de máquinas y equipos que tiene cada área de trabajo y nos permite calcular el Tiempo de Funcionamiento de la Planta. Teniendo todos los datos, procedemos al cálculo de Disponibilidad según la formulación descrita anteriormente. Cuadro 5.6: DISPONIBILIDAD DE MÁQUINAS LÍNEAS POR MES. LINEA / MES ABRIL MAYO JUNIO HORNO 98.6 100.0 98.5 L-1 97.9 98.0 98.4 L-2 98.3 100.0 98.4 L-3 98.1 100.0 98.4 L-4 98.4 99.9 98.4 LIQ GOB 96.7 100.0 97.8 CERRADO 97.9 99.6 97.4 AUTOCLAVE 96.8 100.0 96.7 El cuadro 5.6 nos brinda las Disponibilidades mensuales para las diferentes áreas de trabajo de la Planta Pimiento, por lo que debemos promediar para obtener la Disponibilidad Total de la Planta para cada mes: 39 UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial Cuadro 5.7: DISPONIBILIDAD TOTAL DE PLANTA POR MES. ABRIL MAYO JUNIO 97.9 99.6 98.3 PROM DISPONIBILIDAD (%) Este es el resultado de la Disponibilidad de la Planta para cada mes. 5.2.2. EFICIENCIA EN EL DESEMPEÑO INICIAL (PE) La Eficiencia de Producción de la Planta es un dato que nos brinda la oficina del área de Producción de Pimiento Planta 2. Cuadro 5.8: EFICIENCIA PARA LOS MESES INICIALES MES ABRIL MAYO JUNIO % EFIC. 46.43 47.56 48.61 La Eficiencia de producción Inicial para los meses de ABRIL, MAYO Y JUNIO son datos directos de la oficina de Producción, y es el Porcentaje de la división entre Los Kilogramos Drenados en producto Terminado y Los Kilogramos de Materia Prima Lanzada. % EFICIENCIA = Kg. Drenados PP.TT. x 100 Kg. MM.PP. Lanzada 5.2.3. TASA DE CALIDAD INICIAL (RQ) Con la ayuda del área de Aseguramiento de la Calidad, obtenemos los productos observados para los meses de ABRIL, MAYO y JUNIO en el siguiente cuadro: Cuadro 5.9: Tasa De Calidad Para Cada Mes Por Formatos. 40 UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial ABRIL MAYO UNID. UNID. UNID. UNID. FORMATO T.C. OBSERV. PRODUC. OBSERV. PRODUC. FIESTA 3139 505778 0.994 1250 224306 212/7 2939 467893 0.994 1745 47361 A-8 1032 25128 0.959 48 7610 314/11 0 9768 1 401 15492 15 OZ 5405 76463 0.929 5413 6660 8 OZ EPI 2312 118929 0.981 0 199735 6 OZ 0 86608 1 0 530 15 OZ EPI 0 84219 1 1470 3964 314/11 EPI 0 183895 1 0 139482 Fuente: Área de Aseguramiento de la Calidad. JUNIO UNID. UNID. T.C. T.C. OBSERV. PRODUC. 0.994 0 30153 1 0.963 7156 27469 0.739 0.994 0 201 1 0.974 0 0 0 0.187 1964 9669 0.797 1 0 33518 1 1 0 30 1 0.629 0 0 0 1 0 64917 1 El cuadro nos muestra la cantidad de Productos Observados y Productos Producidos para cada formato en la Planta Pimiento, obteniendo el Porcentaje de Productos Terminado sin observaciones lo que denominamos Tasa de Calidad. Cuadro 5.10: Tasa De Calidad de Planta Pimiento Por Mes TASA CALIDAD ABRIL MAYO JUNIO 0.984 0.860 0.726 Este cuadro es el resultado de promediar la tasa de Calidad de los diferentes productos o formatos del Cuadro 5.9 para cada mes. Finalmente, Calculamos la OEE Inicial, con los siguientes datos que hemos obtenido anteriormente y que presentamos en el siguiente cuadro: Cuadro. 5.11: CÁLCULO DE LA OEE INICIAL MES DISP EFIC T.C. OEE. ABRIL 0.979 46.43% 0.984 45% MAYO 0.996 47.56% 0.860 41% JUNIO 0.983 48.61% 0.726 35% 41 UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial El cuadro nos revela que la Eficiencia Global de los Equipos (OEE) decae mientras avanza el tiempo productivo de la Planta, y promediándolo, nuestra OEE inicial es de: EFICIENCIA GLOBAL DE EQUIPOS (OEE) INICIAL = 40% CAPÍTULO VI: 42 UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial IMPLANTACIÓN DEL TPM PILAR 1: MEJORAS ESPECÍFICAS 6.1 PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DEL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL. Se propone implementar el TPM para la Planta de Pimiento Piquillo, en el cuadro 6.1 se muestra el Diagrama de Gantt indicando las actividades a realizar a lo largo de los 6 meses (Mayo – Octubre 2010) que dura el proyecto. Destacamos 2 Fases Principales: 43 UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial FASE DE INTRODUCCIÓN, en la cual desarrollamos el indicador inicial de la Eficiencia Global de los Equipos, para compararlo con nuestro resultado final. FASE DE IMPLEMENTACIÓN, en donde se desarrolla las actividades de los 4 pilares del TPM. Cuadro. 6.1: PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DEL TPM EN PLANTA 02. 44 UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial ELABORACIÓN: EL AUTOR Y JEFE DE ÁREA DE MANTENIMIENTO. 6.2 PROCESO PRODUCTIVO 45 UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial Para desarrollar el primer Pilar, debemos conocer el proceso de Producción del Pimiento, así como sus estaciones de trabajo, personal y máquinas que conforman la Planta. Cuadro 6.2: DIAGRAMA DE FLUJO PIMIENTO PIQUILLO Recepción De Materia Prima Almacenamiento Maduración Horneado Pelado Desrabado Despepitado Revisado Corte de Tiras Envasado Mezclado Preparación y Adición de Insumos Abastecimiento, Codificación y lavado de envases vacíos Drenado / Pesado Adición Líquido Gobierno Exhausting Cerrado Llenado de Carros Pasteurizado - Enfriamiento Paletizado - Encajado Cuarentena Selección PP.TT. Fuente: Producción Pimiento Piquillo 46 Abastecimiento de Insumos y Preparación de Líq. Gobierno UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial El Cuadro 6.2 muestra el Diagrama de flujo del proceso del Pimiento Piquillo, a partir del ingreso de la materia prima a la zona de acopio de la Planta de producción, hasta el ingreso del Producto Terminado a la zona de Almacén (APT) para su despacho. El Cuadro 6.3 nos representa el Diagrama de Operaciones para el Proceso Productivo del Pimiento Piquillo, desde el traslado de la MMPP desde la zona de acopio hacia el área de horneado de la Planta, hasta que el proceso de cerrado del producto. 47 UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial Elaboración: El Autor Cuadro 6.3: DIAGRAMA DE OPERACIONES PIMIENTO PIQUILLO 48 UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO 6.3 Ingeniería Industrial FORMACIÓN DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO El elemento clave para el éxito del TPM es la participación de los operadores, quienes trabajan con el equipo día a día, junto con el personal de mantenimiento, supervisores, ingenieros y algunos proveedores. Mediante grupos de trabajo, se forman (voluntariamente) los pequeños grupos del TPM, llamados “Grupos de Acción Creativa” o “Grupos de Acción para el Mejoramiento Contínuo” a partir de los operadores que trabajan en una máquina específica, o con operadores de una parte de la línea del proceso o ensamble, con el objetivo de mejorar los procesos, máquinas y equipos de sus zonas de trabajo, organizándose y elaborando pequeños proyectos de mejora. Estos grupos de trabajo son la base para desarrollar el mantenimiento autónomo. El tamaño adecuado del grupo es más o menos de 5 a 7 operadores. El grupo necesita apoyarse por lo menos con un técnico de Mantenimiento quien debe estar familiarizado con el equipo y con el proceso, un Ingeniero Industrial, de producción o Mecánico, quien también debe estar familiarizado con el equipo y puede orientar al grupo durante el análisis y procedimiento de mejora. El supervisor o coordinador del área puede participar en las reuniones. PERSONAL: A continuación presentamos la distribución del personal operario de la Planta de Producción de Pimiento, contando con personal Auxiliar los cuales tienen la función de apoyar a los supervisores de producción en el control del proceso productivo. Cuadro 6.4: Distribución Personal de Producción Planta Pimiento por Operación OPERACION AUXILIARES 49 N° OPERAR. UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial HORNEADO 0 2 PELADO DESRABADO 1 0 70 DESPEPITADO REVISADO 1 0 50 ENVASADO 3 50 DRENADO / PESADO ADICION DE LIQ. GOBIERNO EXHAUSTING CERRADO LLENADO DE CARROS 16 1 PASTEURIZADO/ENFRIADO 0 4 PALETIZADO/ENFRIADO 1 25 TOTALES 7 246 8 0 15 7 Fuente: Área Producción de Pimiento. En base a esta distribución, se forman los Grupos de Trabajo. Para cada Zona de Trabajo de Planta 02, se tiene un líder o Persona encargada para comandar los procedimientos del TPM, aportando ideas y experiencias, motivando la participación del grupo en la identificación y análisis de los problemas en los equipos o del proceso, para desarrollar las mejoras. Se formaron un total de 07 Grupos de Trabajo, los cuales mostramos a continuación: Nº EQUIPO ZONA: PERSONA ENCARGADA: 01 HORNO PAUL MURGA 02 CODIFICACION PETER VELASQUEZ 03 LIQ. GOBIERNO DELMMI PALACIOS 04 AUTOCLAVE CESAR ASMAT 05 CERRADO JORKI UBILLUS 50 UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial 06 EMPAQUE WALTER MENDO 07 ENVASES VACIOS ENRIQUE MAURICIO El primer objetivo de los grupos es identificar y analizar los problemas de los equipos y procesos y luego desarrollar soluciones y propuestas de mejora. 6.4 UBICACIÓN DE LAS PÉRDIDAS DE OPERACIÓN Los equipos de trabajo identifican los problemas en su zona de trabajo, llamadas Pérdidas de Operación, de los cuales se encontraron los siguientes: PÉRDIDAS EN AJUSTES DE LA PRODUCCIÓN (SETUP). Encontramos los siguientes: - Merma en Codificación de Tapas. - Merma en Preparación de Líquido de Gobierno. PÉRDIDAS EN FALLAS DEL EQUIPO. (Se puede presentar en todas las Operaciones) - Fallas Mecánicas. - Fallas Eléctricas/Electrónicas. PÉRDIDA DE PRODUCCIÓN NORMALES. Pérdidas de la taza de capacidad estándar y tiempo de arranque, paradas o cambios de herramienta. - Tiempo de arranque o Start-Up. PÉRDIDA DE PRODUCCIÓN ANORMALES. Pérdidas de la taza de producción cuando la operación trabaja abajo de estándar debido a alguna anormalidad (materiales, mano de obra, máquina o método). - Materia prima observada. - Ausencia de personal. - Tiempo de espera de suministros. - Acumulación. 51 UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO - Ingeniería Industrial Pérdida de MM.PP. por caída al piso. Una vez identificado, eligen los problemas más críticos al cual solucionar, siendo los escogidos: A) Problema 1: MERMA EN LA PREPARACIÓN DE LÍQUIDO DE GOBIERNO. Es la cantidad del Líquido de Gobierno que no se desperdicia en la producción. Para calcular la merma, tenemos el cuadro 6.5, que nos detalla la cantidad que se usa (ml) para cada envase y de acuerdo a los diferentes formatos o productos. Cuadro 6.5: CONSUMO DE LÍQUIDO DE GOBIERNO CONCENTRADO POR CADA ENVASE EN CADA FORMATO. Fuente: HACCP y Elaboración Propia (para formatos con Rebose) Tomamos los datos de Envases producidos para calcular los Litros requeridos para cada formato y lo contrastamos con los litros producidos para calcular la merma. (Ver anexo) obteniendo: Cuadro 6.6: PORCENTAJE DE MERMA DE LÍQUIDO DE GOBIERNO PARA LOS DIFERENTES FORMATOS PRODUCIDOS EN PLANTA PIMIENTO. 52 UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial Elaboración: Grupo de Mejora Continua 03. El cuadro nos refleja el porcentaje de líquido elaborado que se desperdicia al final del día de producción, siendo el de mayor grado el Formato 580/16 P3, ya que el método de llenado es mediante el REBOSE. REBOSE, es una técnica en donde se llena el envase, con líquido de gobierno mediante una tubería, la cual ocasiona que el líquido se derrame cayendo al piso. A continuación se presenta un análisis de causas de este problema de Merma, desarrollado por el Grupo de Trabajo 03. Análisis de las causas en su raíz y agrupación de las causas por afinidad. Fig. 6.1: Diagrama Causa-Efecto para Merma de Líquido de Gobierno. EQUIPO PRODUCTO Llenado por Rebose. 53 UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial Válvulas defectuosas. Merma de Líquido de Gobierno Cambio de líneas de producción. Mal llenado. Cambios de Plan de Producción MÉTODO MANO DE OBRA Elaboración: Grupo de Mejora Continua 03. El Grupo de Trabajo también realiza su cuantificación de acuerdo a su criterio sobre la incidencia de cada causa en el problema de estudio. Cuadro 6.7: Cuantificación de cada rama del Problema Item % % relativo acumulado Causas 01 Llenado del Producto por Rebose. 40,55 40,55 02 Cambios de Plan de Producción. 34,46 74,01 03 Mal llenado del operador. 10,04 84,05 04 Cambio de líneas de Producción. 9,60 93,65 05 Válvulas defectuosas. 6,35 100,00 100.00 TOTAL Elaboración: El Autor y Grupo de Mejora 03 El Grupo de Trabajo resaltó como principal causa del problema de Merma de Líquido de Gobierno al Llenado del producto por Rebose. Se aplica la técnica 5W - 1H, para establecer las mejoras. Cuadro 6.8: Planeación con 5W – 1H: 54 UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO CAMBIOS REBOSE WHAT WHY Ingeniería Industrial WHEN WHERE WHO HOW Zona de Adición de Líquido de Gobierno en Líneas de Producción Operarios de Producción. Técnicos de Mantenimiento. Acondicionar válvulas y cadena transportadora para un llenado adecuado para cada formato del producto. Capacitar operario. Planta Supervisor de Producción. Mejorar la planificación de Producción diaria. Mejorar válvulas para llenado por REBOSE y Evitar espacios entre frascos. Caudal de llenado inapropiado. VER DIAGRAMA DE GHANT Verificar el Plan de Producción al inicio de cada jornada. CAMBIOS inesperados durante la producción. Antes de iniciar cada Jornada de Producción. Elaboración: El Autor y Grupo de Mejora 03 Se obtiene las soluciones y se formula las actividades a realizar mediante el siguiente Diagrama de Gantt: Cuadro 6.9: Diagrama de GANTT para Mejora por rebose. SOLUCIONES ESTABLECIDAS MEJORAR LLENADO POR REBOSE PROGRAMACIÓN JUNIO S1 S2 S3 S4 A) Revisar y Mejorar válvulas y cadenas de transporte. B) Capacitar a operarios en método de llenado. B) Problema 2: FALLAS MECÁNICAS Y ELÉCTRICAS. Son las fallas inesperadas de las Máquinas y equipos en la producción. Se Registra mediante un formato (ver Anexo) para el control de las paradas de máquina, indicando la máquina, el problema, el tiempo de parada de máquina, las acciones de reparación y el técnico que la trató. 55 UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial Como primera medida, se capacita al equipo de mejora en el registro de las paradas de máquina y así poder hacer un seguimiento a los problemas más críticos y darles solución. Como resultado de los registros, se tiene las paradas: Cuadro 6.10: REGISTRO PARADAS DE MAQUINA POR MES. ABRIL MAQUINA HORNO 01 MARMITA Nº05 EXAHUSTER 01 ELEVADOR PIMIENTO CADENA INTRALOX 03 CADENA INTRALOX 02 TAMBOR DESPEPIT. 03 MINUTOS 210 145 90 40 30 20 15 MOTIVO Reseteo del Horno Mal estado de Válvula de Salida Condensación del Exhauster Chumacera pegada a la faja Stoper Malogrado Salida del Rodillo Sistema Eléctrico REPARACIÓN TÉCNICO Limpieza Quemador Cambio de Válvula Luis Pelaez Pegar y Regular Faja Cambio de Stoper Colocar Seguro Regulación de Caja Luis Pelaez Gómez Luis Pelaez MAYO MAQUINA FAJA DE CORTE 01 FAJA SELECCIÓN 01A FAJA SELECCIÓN 01A CADENA INTRALOX 04 HANDA 05 HANDA 05 312 ETAYO MINUTOS 255 94 90 30 30 20 7 MOTIVO Faja en mal Estado Atascamiento de Faja Atascamiento de Faja Desajuste de dientes, cadena floja Falta de Calibración de Rolas Falta de Planchado de Tapa Eje de Botador Roto REPARACIÓN Cambio de Faja Corte de lamina Cortar lamina Cambio de Piñón Calibración Calibrar Rolas Cambio de Eje TÉCNICO Fredy Pazos Luis Pelaez Luis Pelaez Elvis Quispe C. Aguirre C. Aguirre Vereau JUNIO MAQUINA HORNO 01 QUEMADOR 01 QUEMADOR 01 QUEMADOR 01 CANCO 06 CANCO 06 S-312 MINUTOS MOTIVO REPARACIÓN TÉCNICO 30 450 100 65 75 30 20 Válvula Malograda Sensor Sucio y Flojo Suciedad y Regulacion Presostato Suciedad en Presostatos Calentaiento de Cabezal Rotura de Uña de Cadena Arrastre Sistema Eléctrico Cambio Limpieza y Ajuste Limpieza y Regulación Limpieza Pulida Satélite Soldar Swicher de Seg. Fredy Pazos Rodolfo Rodolfo Rodolfo Vereau Vereau E. Delgado De acuerdo a los datos anteriores, se desarrolla el siguiente cuadro indicando que familia de Equipos ha tenido mayor porcentaje de problemas ocasionando las paradas intempestivas: Cuadro 6.11: PORCENTAJE DE INCIDENCIA DE MÁQUINAS EN LAS PARADAS INTEMPESTIVAS PARA LOS MESES: ABRIL, MAYO y JUNIO. 56 UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial MAQUINA QUEMADORES FAJAS TRANSPORTADORAS HORNOS CERRADORAS EXHAUSTERS CADENAS INTRALOX ELEVADOR PIMIENTO TAMBOR DESPEPITADOR TOTAL MINUTOS 615 439 240 182 90 80 40 15 1701 % 36.2 25.8 14.1 10.7 5.3 4.7 2.4 0.9 100.0 Mediante el Diagrama de Pareto, organizamos y graficamos los datos de modo que obtenemos las máquinas más críticas. Fig. 6.2: DIAGRAMA DE PARETO Elaboración: El Autor. Nos enfocamos en los 4 Equipos: Quemadores, Fajas transportadoras, Hornos y Cerradoras, ya que pertenecen a los problemas con mayor importancia. Para cada Equipo, se desarrolla su análisis CAUSA – EFECTO, de la siguiente manera: 57 UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial PARADA DE LOS QUEMADORES: Fig. 6.3: Diagrama Causa-Efecto PARADA DE QUEMADORES. PRODUCTO EQUIPO Problema de Válvula de No hay Stock para repuestos críticos Seguridad. Independización Línea de Gas Ausencia de Miliamperímetro. Falta de válvula reguladora de . cada línea Desconocimiento del Sistema del Evaporador y quemador Operador y Técnico No hay Capacitación al personal MÉTODO Parada de Quemadores Planta 02 Mantenimiento Preventivo no está adaptado a la máquina No hay revisión frecuente del proveedor de la máquina. MANO DE OBRA Contrato con proveedores Elaboración: Grupo de Mejora 01. El Grupo de Mejora 01 desarrolló el análisis asesorado por los Jefes de Mantenimiento y Producción, obteniendo las siguientes Soluciones: Capacitar al técnico y al operador sobre la máquina y su sistema de funcionamiento. (Mantenimiento Autónomo), así como adecuar los procedimientos del mantenimiento preventivo. PARADA DE FAJAS TRANSPORTADORAS. Fig. 6.4: Diagrama Causa-Efecto FAJAS TRANSPORTADORAS. EQUIPO MATERIALES S 58 UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial Fajas deterioradas. Fajas deterioradas. Paradas de Fajas Transportadoras No se realiza Mtto preventivo adecuado Operación de corte de pimiento con cuchillo. Personal nuevo en Mtto. PERSONAL MÉTODO Elaboración: Grupo de Mejora 05. PARADA DE LOS HORNOS. Fig. 6.5: Diagrama Causa-Efecto PARADA DE HORNOS. MATERIALES EQUIPO Suciedad Falla del variador. Falla del Chute Falla de la transmisión. Parada de Hornos Incumplimiento del Mtto. Preventivo MÉTODO No hay capacitación al operario en Seteo. MANO DE OBRA Elaboración: Grupo de Mejora 01. PARADA DE CERRADORAS. Fig. 6.6: Diagrama Causa-Efecto PARADA DE HORNOS. MATERIALES MANO DE OBRA Falta de responsabilidad. Diferencia de medidas entre envases y tapas. 59 UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial Falla de compañerismo. Desconcentración. Parada de Cerradoras Falta de orden en el puesto de trabajo Personal de limpieza realiza su labor cuando Mantto. también lo hace MÉTODO EQUIPO Elaboración: Grupo de Mejora 05. El Mantenimiento Autónomo y el Mantenimiento preventivo son las herramientas para poder solucionar este problema. C) Problema 3: TIEMPO DE ARRANQUE O START-UP. Al inicio de turno, existe un tiempo de preparación de los equipos para lograr su plena operatividad, regulando temperaturas, velocidades o presiones, por ejemplo. Las operaciones que se realizan en el arranque de turno son: - Prender horno para muestra. - Aseo de la Planta. - Preparación de Líquido de Gobierno. - Colocar y calibrar las balanzas en líneas. - Lanzar muestra de pimiento para Control de Calidad. - Colocar jabas de desechos y envases vacíos en líneas de producción. - Prender horno para inicio de producción. - Prender exhausters para alcanzar temperaturas adecuadas. - Prender cerradoras. - Ingreso de personal. - Lanzado de pimiento como inicio de producción. 60 UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial Existen actividades que toman mucho tiempo, logrando que la producción inicie con mayor fluidez, la siguiente gráfica nos ilustra las actividades y el tiempo que se toman, desde el encendido del horno para realizar las muestras de calidad, hasta que el primer producto sea cerrado. A esto denominamos Start-Up y lo detallamos en la Figura 6.7. El tiempo de Start-Up antes de la mejora es de 85 minutos. Producción logra reducir este tiempo analizando qué actividades se pueden realizar en forma paralela, de tal forma que las actividades siguientes inicien más temprano. Esto lo podemos observar en la Figura 6.8: Las actividades que se pueden realizar en paralelo son: - Colocación de balanzas y Preparación de Líquido de Gobierno. - Encendido de Cerradoras, Exhausters y Realizar la Muestra. - Colocación de Jabas, Realización del Mantenimiento Autónomo y el Aseo de las líneas de Producción. 61 UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO . Ingeniería Industrial Fig. 6.7: Diagrama de GANTT para Actividades de Arranque o START-UP, Antes de Mejora. Elaboración: El Autor. Diagrama para el Tiempo de Arranque antes de mejoras, desde Prender el Horno, hasta que el primer producto sea cerrado. El tiempo Start-Up Inicial es de 85 minutos. Fig. 6.8: Diagrama de GANTT para Actividades de Arranque o START-UP, Después de Mejora. 62 UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial El Tiempo de Start-Up después de la Mejora es de 60 Minutos. Se logró disminuir 25 minutos en el inicio diario de la producción. 63 UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial CAPÍTULO VII: PILAR 2: MANTENIMIENTO AUTÓNOMO 64 UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO 7.1 Ingeniería Industrial LIMPIEZA INICIAL. Cuando se realiza la limpieza de las líneas de producción, existen zonas de las máquinas y/o equipos que se toma más tiempo para su limpieza y desinfección, a estas zonas las denominamos ZONAS DE DIFÍCIL ACCESO. 7.1.1. IDENTIFICACIÓN DE LAS ZONAS DE DIFÍCIL ACCESO. Realizamos un diagrama de las Zonas de Difícil acceso, distribución de líneas y analizamos los problemas que se presentan en la limpieza de las líneas de producción, para mejorar el tiempo en desarrollarla, sobre todo la que se realiza en la hora del descanso para el almuerzo, sin descuidar la calidad de la desinfección para conservar la inocuidad de los productos. Cuadro 7.1: IDENTIFICACIÓN DE ZONAS DE DIFÍCIL ACCESO PARA LA LIMPIEZA Y DESINFECCIÓN DE MÁQUINAS Y/O EQUIPOS. PARTE ZONA UBICACIÓN FAJA A-1 A-2 A-3 Entre Rodillos y Faja Debajo de Faja Empalmes de Faja DESVIADOR B Ángulos de Desviador CADENAS C Entre Eslabones de Cadena TAMBORES D-1 Malla de Tambor DESPEPITADOR, Espacio entre Tambor Tina Lo nombramos con letrasD-2 y números para identificarlas con mayoryfacilidad PELADOR D-3 Espacio entre Rodillo y Tina en el siguiente plano: EXHAUSTER E Interior de Exhauster 65 UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial Fig. 7.1: PLANO DE IDENTIFICACION DE ZONAS DE LIMPIEZA DE DIFICIL ACCESO EN LAS LINEAS DE PRODUCCION DE PLANTA PIMIENTO. C A-1 A-1 A-2/A-3 A-1 E B C C E A-1 D1 B A-1 D-2/D3 A-1 D-2 D-3 D1 C 66 A-2/A-3 A-2/A-3 A-1 A-1 D1 D-2/D3 UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial 7.1.2. DESARROLLO Y TIEMPOS DE LA LIMPIEZA DE LÍNEAS DE PRODUCCIÓN PARA LA PARADA DE HORA DE ALMUERZO. A continuación se desarrollan los pasos para la realización de la Limpieza y desinfección de las líneas de producción, en la parada de producción a la hora de almuerzo. PASO 1: La parada de producción para la hora de almuerzo se inicia apagando el horno. La limpieza comienza con la línea de tiras (Línea 1) la cual es la primera en salir a almorzar. Mientras el área de desrabado sigue trabajando. En este primer lavado quedan restos de pimientos enteros dentro de tambor pelador. - Tamaño de Máquina: 6.5 MTS. - Tiempo Aproximado de limpieza: 10 MIN. - Número de Personal: 01 PASO 2: Personal de desrabado recoge las jabas de desecho y limpia zona de desrabado. - Tiempo aproximado: 8 min. - Número de Personal: 07 aprox. PASO 3: Se procede a recoger los desechos mediante un jalador y un recogedor, para luego manguerear las fajas de desrabado así como también el piso del área. Número de Personal: 01 PASO 4: Sacar canastilla de filtro de tambor de despepitado para su aseo. PASO 5: Retiro de bandejas de áreas de revisado y pesado, y luego aseo de piso. Número de Personal: 01. PASO 6: LIMPIEZA DE LAS FAJAS SANITARIAS DE LÍNEAS DE PRODUCCIÓN.  Las líneas 2, 3, y 4 contienen cada una 2 fajas sanitarias: una faja para Desrabado y una faja para el Revisado, envasado y pesado. 67 UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial  Tipo de aseo: superficial y rápido, con chorro a presión, por ambos lados de la faja de arriba hacia abajo y viceversa, así como de izquierda a derecha y viceversa. Y con faja encendida.  El lavado de las 2 fajas se desarrolla en simultáneo, interviniendo 1 persona con su respectiva manguera para cada faja. - Longitud de Faja Desrabado: 10 mts. - Long. De Faja de Revis–Envas–Pes: 16.5 mts. - Tiempo Aprox: 15 Min. - Número de Personal: 01 para Faja Desrab. 01 para Faja Rev-Env-Pes. PASO 7: ASEO DE ÁREA DE TIRAS.  Comenzando con la cortadora de tiras, la faja transportadora y el tambor Despepitador.  Limpieza de la faja de revisado y pesado y culminando con el área de Adición de Liquido de Gobierno y Cerrado. - Longitud de Faja de Revisado–Envasado Tiras: - Tiempo Aprox: 20 min. 4.6 mts. PASO 8: El área de Cerrado se limpia al finalizar la limpieza de las líneas y se hace en simultáneo con todas las líneas. TIEMPO TOTAL DE LIMPIEZA DE LINEA APROX: 40 MIN. TIEMPO TOTAL DE LIMPIEZA DE LINEA DE TIRAS APROX: 16 MIN. 7.2 ELIMINACIÓN DE FUENTES DE CONTAMINACIÓN Y MEJORA EN EL TIEMPO DE EJECUCIÓN DE LA LIMPIEZA EN LAS LÍNEAS DE PRODUCCIÓN DE PLANTA PIMIENTO. A continuación, se explica el desarrollo de la mejora en el tiempo de limpieza y desinfección de las líneas de producción durante la parada de producción en la hora de almuerzo. Se trabajó con el personal de las Áreas: Operarios de Limpieza. (Área de Seguridad e Higiene Industrial) Operarios Abastecedores. (Área de Producción) 68 UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial Mediante el diagrama de las Zonas de Difícil Acceso, distribución de Líneas, y analizando los problemas que se presentan en la limpieza de las líneas de Producción, se redujo notablemente el tiempo de Limpieza que se realiza en la hora del almuerzo. PROCEDIMIENTO: ABASTECEDORES: Reducir el abastecimiento de envases vacíos, cuando se esté finalizando la producción para la hora del almuerzo, evitando sobrantes. El abastecedor a cargo de las jabas, según su funcionalidad, deberá retirarlos de forma ordenada y en la zona establecida, de las líneas de producción, con la finalidad de dejar libre los pasadizos entre las líneas. OPERARIOS DE LIMPIEZA: Proceden a limpiar las fajas, haciendo que el chorro del agua sea en el mismo sentido de circulación de la fajas, logrando que los retos de materia prima caigan al piso. El tener los pasadizos libres, ahorra considerablemente el trabajo de limpieza, ya que el operario de limpieza no pierde el tiempo, como lo hacía anteriormente, al retirar las jabas que se ponían como obstáculo. ÍNDICE DE LA MEJORA: Cuadro 7.2: TIEMPO PROMEDIO DE LIMPIEZA A LA HORA DEL ALMUERZO ANTES DE MEJORA: H. FECHA INICIO H. FINAL TIEMPO (MIN) 31-may 11:55 12:50 55 02-jun 11:50 12:52 62 04-jun 11:50 12:48 58 07-jun 12:05 12:57 52 69 UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial 11-jun 12:05 12:56 51 13-jun 12:10 13:05 55 15-jun 12:00 12:55 55 Se tomaron muestras del tiempo utilizado para realizar la limpieza en hora de refrigerio, obteniéndo: Tiempo Promedio: 55 minutos. Cuadro 7.3: DE LIMPIEZA TIEMPO PROMEDIO H. FECHA INICIO H. FINAL TIEMPO (MIN) ALMUERZO 18-jun 12:10 12:50 40 MEJORA: 23-jun 12:15 12:55 40 28-jun 11:50 12:25 35 29-jun 12:10 12:45 35 03-jul 12:05 12:42 37 04-jul 12:03 12:45 42 13-jul 12:00 12:43 43 14-jul 12:12 12:57 45 16-jul 12:05 12:40 35 18-jul 12:00 12:40 40 19-jul 11:50 12:35 45 20-jul 11:55 12:35 40 21-jul 23-jul 25-jul 26-jul 12:00 12:10 12:05 12:15 12:38 12:50 12:50 12:58 38 40 45 43 27-jul 12:15 13:00 45 12:10 12:12 12:05 12:15 12:10 12:00 11:50 11:50 12:10 12:10 12:12 12:05 12:05 11:55 11:50 11:50 70 12:05 12:05 12:10 12:00 12:40 12:52 12:50 12:52 12:50 12:45 12:40 12:30 13:00 13:00 12:55 12:50 12:50 12:40 12:30 12:40 12:50 12:40 12:55 12:45 30 40 45 37 40 45 50 40 50 50 43 45 45 45 40 50 45 35 45 45 Luego de procedimiento obtenemos: Tiempo minutos. RESULTADO ANTES DE MINUTOS 28-jul 30-jul 31-jul 01-ago 02-ago 03-mar 04-ago 06-ago 07-ago 08-ago 09-ago 10-ago 11-ago 13-ago 14-ago 15-ago 16-ago 17-ago 18-ago 20-ago A LA HORA DESPUÉS aplicar de Promedio: DE MEJORA: MEJORA: 55 DEL DE el mejora, 40 UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO DESPUÉS DE MEJORA: Ingeniería Industrial 40 MINUTOS MINUTOS AHORRADOS: % TIEMPO AHORRADO: 15 27.8 Se logró reducir el tiempo de limpieza sin alterar la desinfección que es lo más importante para una empresa alimenticia. Con esto ganamos tiempo para organizar las líneas antes que entre nuevamente el personal de 7.3 producción luego del refrigerio. ESTANDARIZACIÓN DE LIMPIEZA INICIAL. Elaboramos el procedimiento óptimo para el desarrollo rápido y efectivo de la limpieza, coordinando con las áreas de Servicios y Aseguramiento de la Calidad. UNIFORMIZACIÓN DEL PROCEDIMIENTO DE LIMPIEZA OBJETIVO: Capacitar al Operario de producción encargado de la limpieza de las líneas de producción, para desempeñar el correcto procedimiento de limpieza. En el mes de Junio, se procedió a determinar el mejor procedimiento de limpieza de las líneas de producción para Planta 02, y con la experiencia y apoyo del Lic. Carlos Arrasco, analizamos los procedimientos de limpieza y se llevó a la decisión de establecer el método adecuado para las líneas de Producción de Planta Pimiento. PROCEDIMIENTO DE LIMPIEZA PARA EL ENJUAGUE DE LAS LÍNEAS DE PRODUCCIÓN DE PLANTA PIMIENTO POR PARTE DE LOS OPERARIOS DE PRODUCCIÓN LUEGO DE TERMINADO EL PROCESO PRODUCTIVO En este procedimiento están implicados: Operarios de Proceso, Operarios en Abastecimientos y Operarios de Limpieza, que pertenecen al Área de Producción de Planta Pimiento, los cuales desempeñan las siguientes funciones: FUNCIONES DE LOS OPERARIOS DE PRODUCCIÓN PARA EL DESARROLLO DE LA LIMPIEZA 71 UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial 1. OPERARIO DE PROCESO: El operario, antes de retirarse de planta en el cese de labores, deberá realizar una limpieza de residuos sólidos de su área de trabajo, recogiendo los residuos para luego depositarlos en las jabas celestes que corresponden a los desechos. Asimismo, deberá devolver los utensilios que se le hayan asignado al inicio de de la jornada de trabajo, evitando que se queden en las líneas de producción. 2. OPERARIO DE ABASTECIMIENTO: El operario encargado de abastecer insumos y envases a las líneas de producción, deberá retirar las jabas que se encuentran en los pasadizos de las líneas de producción en forma ordenada y sincronizada. (La sincronización es materia de estudio), colocándolas en el área indicada para cada tipo de jaba. 3. OPERARIO DE PRODUCCIÓN DE LIMPIEZA: El operario de limpieza procederá a limpiar con agua a presión utilizando las mangueras y retirando los sólidos y restos de pimiento de las líneas de producción. En las líneas 2, 3 y 4 se inicia por el Área de Desrabado. En la línea 1 se inicia por el Área de Corte. La dirección del chorro de agua debe ser la misma que la dirección de las fajas y estas tienen que estar prendidas. Este primer paso se puede realizar simultáneamente para las líneas. Terminado la limpieza de las líneas, se procede a recoger los sólidos del piso con un jalador depositándolos en las jabas celestes que corresponden a los desperdicios para luego ser evacuados. Finalmente se procede con un enjuague a presión del piso comenzando desde la zona más alejada hacia la canaleta del drenaje; con el objetivo de arrastrar todos los desperdicios que no se pudieron recoger, desde un inicio. 72 UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO 7.4 INSPECCIONES Ingeniería Industrial GENERALES PERIÓDICAS DEL EQUIPO: MANTENIMIENTO INDEPENDIENTE. Los operadores se responsabilizan por el mantenimiento de rutina diaria en actividades que eviten el desgaste acentuado, controlando la contaminación, efectuando la limpieza del equipo, pequeños arreglos y la lubricación, que ayuden en la mejora de la Eficiencia Global y el aumento del Ciclo de Vida del equipo. En esta actividad el operador comienza a asumir la paternidad en el equipo con el cual trabaja - ("DE MI MÁQUINA CUIDO YO"), dejando de operarlo y comenzando a manejarlo. Asignamos al personal para la realización del Mantenimiento Autónomo en los temas de Ajustes menores y Lubricación y engrase. Trabajamos con el personal operario de Cerrado principalmente ya que tienen más experiencia con el manejo de máquinas, y con operarios voluntarios de las otras zonas de trabajo que tienen motivación de aprender y cooperar en el proyecto. Determinamos una meta común para la Producción y Mantenimiento, para establecer las condiciones básicas de funcionamiento de los equipos a fin de reducir el desgaste acelerado. Los Auxiliares de Producción son los encargados de: - Hacer cumplir el desarrollo del Mantenimiento Autónomo por parte del personal Operario a su cargo, en forma diaria. - Registrar la asistencia del personal de Mantenimiento Autónomo así como el cumplimiento de las acciones realizadas. En la Figura 7.2 mostramos la distribución de personal encargado para realizar el mantenimiento autónomo para cada área de trabajo, indicando al líder de grupo. 73 UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial 74 UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial Fig. 7.2: ASIGNACIÓN DEL PERSONAL OPERARIO PARA REALIZAR EL MTTO. AUTÓNOMO EN PLANTA PIMIENTO. ÁREA DE CERRADO: JORKY UBILLUS (LÍDER) EGUSQUIZA, DANIEL CASTAÑEDA, ALEX CRUZ OLIVA, WILSON FUNCIONES: AJUSTES MENORES: MIGUEL CRUZ OLIVOS (LÍDER), DARWIN PINTADO GONDOY, REALIZAR LOS ELMER RIMARACHIN MUÑOZ AREAS: DESDE TAMBOR PELADOR HASTA AJUSTES MENORES, PESADO. (TODAS LAS LÍNEAS) LUBRICACIÓN Y ENGRASE PARA LAS ÁREAS DE PESADO Y CERRADO. LINEA 1 LUBRICACIÓN Y ENGRASE: SIMÓN MARÍN CASTRO, RONALD HURTADO DE LA CRUZ. AREAS: DESDE TAMBOR PELADOR HASTA PESADO. (TODAS LAS TAMBOR PELADOR AREA DE HORNO OPERARIO ENCARGADO: PAUL MURGA (LÍDER) JOSE COLUNCHE MARRUYO FUNCIONES: AJUSTES MENORES Y ENGRASE DEL AREA DE HORNADO. 75 UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial Se prepara a los operadores para ser socios activos del mantenimiento. Son entrenados para asumir totalmente la operación de su equipo, identificando, informando o reparando rápidamente, cuando están entrenados para esto, cualquier anormalidad en el proceso o en el equipo. Este entrenamiento se verá más ampliamente en el pilar 4. El programa consiste básicamente en: 1. PREVENCIÓN DE DESGASTES. Operar el Equipo corretamente, evitando errores humanos.  Mantener las condiciones básicas del equipo ( limpieza, lubricación y parámetros operacionales ).  Realizar correctamente los ajustes necesarios ( principalmente durante la operación y la preparación del equipo ).  Anotar datos de avería y otros defectos del funcionamento.  Colaborar con el Departamento de Mantenimiento para estudiar, analizar, sugerir e implantar mejoras en el equipo. 2. VERIFICACIÓN DE DESGASTES:  Utilizar los cinco sentidos ( audición, olfato, tacto, visión y gusto ), para identificar anormalidades.  Realizar inspección diaria en el equipo antes de ponerlo en funcionamento en el inicio del turno.  Realizar inspecciones periódicas para identificar desgastes y necesidades de reparación. 3. RESTAURACIÓN DE LOS EQUIPOS:  Realizar reparaciones menores (sustituciones simples de piezas, reapertos, reparaciones temporales ).  Informar inmediata y correctamente las averías y otras fallas de funcionamento.  Ayudar en la reparación de las averías esporádicas. 76 UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial Cuadro 7.4: ALGUNOS FACTORES QUE CONDUCEN AL DETERIORO DE LA MÁQUINA. Señalamos problemas que cometen el personal, tanto de producción, como el personal de mantenimiento, para los 3 mayores problemas que presentan las máquinas. MAQUINAS OPERADORES SUCIEDAD No se preocupan de la suciedad. FALTA DE LUBRICACIÓN y AJUSTES MENORES MOTOR VIBRANDO No saben efectuar la lubricación. No revisan la máquina antes de manipularla. Falta de conocimiento de la propia máquina que operan. EQUIPO DE MANTENIMIENTO Recolocan o reparan las partes dañadas, pero no analizan los posibles motivos de la ruptura. Centran todos los esfuerzos sobre los problemas urgentes y se olvidan de preocuparse de algo tan básico como la lubricación y ajustes de equipos. Consideran que la deterioración de la máquina es inevitable. En el tema de SUCIEDAD, la capacitación debe desarrollarse con la base de las 5’s, ayuda a que el personal sea ordenado y limpio en su área de trabajo. En el tema de LUBRICACIÓN Y AJUSTES MENORES, debemos familiarizarlo con las partes del equipo y las herramientas que intervienen para lograr los ajustes y lubricación adecuados a la máquina. El operario debe CONOCER AL EQUIPO QUE OPERA, y que pueda ser capaz de reconocer sus falencias, detectando y registrando los posibles problemas que pueda presentar durante su funcionamiento. En la Figura 7.3 se muestra los tipos de accesorios que se encuentran en las líneas de producción para su revisión, ajuste y lubricación diaria por parte del personal encargado del mantenimiento autónomo. 77 UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial Fig. 7.3: PLANO PARA REALIZAR LOS AJUSTES MENORES EN LAS LÍNEAS DE PRODUCCIÓN DE PIMIENTO. SIMBOLOGIA CHUMACERA VALVULA GUARDAS DIVISOR EJE SUJETADOR DE TUBERIA 78 TOPES PERNOS SUELTOS UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial Se verifica el área de trabajo y se hace un inventario de las piezas menores llámese pernería, chumaceras, guardas y demás accesorios. Cuadro 7.5: CUADRO DE LLAVES PARA AJUSTES MENORES. El cuadro señala las medidas de los accesorios y las herramientas apropiadas para realizar los ajustes en las 4 líneas de producción. A continuación se desarrolla un Check List de Pernos y tuercas. Es un inventario para revisar diariamente y cuidar que no falte al inicio de la producción. Es de mucha importancia revisar pernos y tuercas y su ajuste respectivo, ya que existe el alto riesgo que se pueda introducir en el producto, provocando un grave problema para la empresa. 79 UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial Cuadro 7.6: INVENTARIO DE PERNERÍA A REVISAR DIARIAMENTE. CHECK LIST DE PERNOS Y TUERCAS EN LINEAS DE PROCESO DE PLANTA 02 RESPONSABLE: AREA FECHA DE PRODUCCION: CANTIDAD INIC FIN 16 C.H. 1/2x1" 2 ESP 5/16" 2 ESP 3/8" 2 CH. 5/16x1" CANTIDAD DE PERNOS LINEA 4 LINEA 3 LINEA 2 LIN. TIR INIC FIN INIC FIN INIC FIN INIC FIN 4 8 8 8 C.H. 1/2x1" 8 4 4 4 ESP 1/2" 2 CH. 5/16x1" C.H 1/4" - 5/16" 1 PERNO 8 CHUMAC. FAJA DE DISTRIBUCION 2 DISTRIBUID. 1 GUARDA DESRABADO (PARA TIRAS FAJA DE CORTE) TAMBOR DESPEPITADOR (CORTADOR) CHUMACERAS GUARDA TOPES - - CHUMACERAS C.H. 1/2x1" GUARDA CH. 5/16x1" SALIDA C.H. 5/16" 13 5 2 4 6 18 6 16 8 2 6 4 2 1 6 8 4 LLAVE DE AGUA FAJA DE REVIS. Y ENVAS. CHUMACERAS DESVIADORES TOMACORRIENTES PESADO ESP 1/2" C.H. 1/4x1/2" TORNILLO ESTRELLA CHUMACERAS ESP 1/2" EJE CAD. INTRAL. C.H. 7/16" DIVISORES CHUMACERAS ADIC. LIQ GOB Y EXHAUST C.H. 1/2x1" ESP 1/2" C.H. 1/2x1" ESP 1/2" GUARDAS CH. 5/16x1" SUJET. TUBER C.H. 5/16" LLAVES LIQ GOB - LLAVES EXHAUST - EXHAUSTER C.H. 1/4x1/2" DIVISORES C.H. 7/16" - - - - 4 2 2 4 6 18 6 16 8 2 4 4 8 2 2 - - - - - 4 2 2 4 6 18 6 16 8 2 2 8 2 12 6 - - - - - 4 2 2 4 6 18 6 16 8 2 2 4 8 2 12 10 4 - - - CANTIDAD INIC FIN 32 C.H. 3/4" 2 C.H. 3/4" 2 C.H. 9/16" 2 C.H. 1/2" CANTIDAD DE TUERCAS LINEA 4 LINEA 3 LINEA 2 LIN TIR INIC FIN INIC FIN INIC FIN INIC FIN 8 16 16 16 C.H. 3/4" 16 8 8 8 C.H. 3/4" 2 C.H. 1/2" 1 C.H. 7/16" 1 6 6 C.H. 1/2" 13 4 4 4 C.H. 3/4" 5 2 2 2 C.H. 1/2" 2 2 2 2 C.H. 1/2" 1 1 1 1 C.H. 11/16" 4 4 4 4 C.H. 3/4" 6 6 6 6 C.H. 3/4" 18 18 18 18 C.H. 7/16" 6 6 6 6 16 16 16 16 8 8 8 8 C.H. 3/4" 2 2 2 2 C.H. 9/16" 6 4 2 2 C.H. 9/16" 4 4 4 C.H. 3/4" 2 8 8 8 C.H. 3/4" 1 2 2 2 C.H. 1/2" 6 2 12 12 C.H. 1/2" 2 2 8 4 C.H. 1/2 - 9/16" 5 3 7 8 1/2, 9/16, 11/16 8 6 10 C.H. 7/16" 4 4 C.H. 9/16" TUERCA Se hace entrega al personal operario de producción encargado del Mantenimiento Autónomo las herramientas para que cumplan eficientemente la labor de los Lubricación y Ajustes Menores: 01 Llave Francesa 10” BAHCO. 01 Engrasadora de Mano Pico Flexible. 80 UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial INSPECCIONES PERIÓDICAS El personal se organiza para desarrollar las inspecciones diarias antes de comenzar la producción, siguiendo las instrucciones establecidas. Se identifica tempranamente el deterioro que puede sufrir el equipo con la participación activa del operador. Estas etapas requieren de conocimiento profundo sobre la composición del equipo, elementos, partes, sistemas, como también sobre el proceso para intervenir el equipo y reconstruir el deterioro identificado. La tabla siguiente presenta el procedimiento para detección de inconvenientes empleado en esta etapa. En esta clase de inspecciones se producen acciones de mejora que eviten la reincidencia de los problemas identificados mediante las acciones de inspección general. Cuadro 7.7. Listado de detección de inconvenientes. Se debe identificar: Inconvenientes Detalle del inconveniente 1. Fallas pequeñas 1.1 por suciedad Polvo, basura, aceite, óxido, manchas 1.2 por trepidación Corrosión, desgaste, deformación, etc. 1.3 por anormalidad Ruido anormal, calentamiento, vibración, olor extraño, alteración del color, presión, corriente eléctrica. 1.4 por adherencia Obstrucción, fijación, acumulación, despegado, problemas en el movimiento. 1.5 por daño Ralladura, aplastado, deformación alta 2. Condiciones básicas 2.1 de lubricación Falta de aceite, aceite sucio, no se conoce el tipo de aceite, aceite inapropiado. 2.2 de suministro de lubricante Daños por deformación de la boquilla, tapada debido al mugre, 81 UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO 2.3 medidor de nivel Ingeniería Industrial Suciedad, daños, no posee indicador, no se aprecia la marca de mínimos y máximos. Mala colocación de tapa, excesivo apriete, corrosión, falta 2.4 ajustes y aprietes arandela, desgaste. tapa de sitio de suministro 3. Lugar difícil de acceder 3.1 para limpieza Estructura de la máquina, protecciones, posiciones, espacio. 3.2 para inspección Estructura, posicionamiento, ubicación de aparatos de medida, falta de indicaciones adecuadas. 3.3 para lubricación Posición de la boca de lubricación, altura, orificio de salida de aceite descartado, espacio 3.4 para apriete de tuercas y otros Protecciones, tamaño, apoyo, espacio Posición de la máquina, controles, válvulas, interruptores 3.5 para operación 3.6 para regulación Mal ubicado el manómetro, medidor sin escalas y tolerancias permitidas, no se marcan condiciones críticas y de seguridad en los instrumentos. 82 UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial CAPÍTULO VIII: PILAR 3: MANTENIMIENTO PLANIFICADO 83 UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO 8.1 ESTABILIZAR INTERVALO Ingeniería Industrial ENTRE FALLAS MANTENIMIENTO CORRECTIVO. Las informaciones básicas necesarias para las mejoras están en los registros del mantenimiento, siendo estos registros de importancia extrema para todo y cualquier programa de TPM/MPT. Se evalúa a los equipos y se logra comprender las condiciones actuales de partida. Registramos las principales intervenciones efectuadas en el equipo haciendo posible un análisis refinado de las reparaciones, modificaciones, incidencias de fallas, etc. Se trabaja de la mano con los grupos de mejora, analizando las fallas y respondiendo a preguntas como: a) Qué equipos están presentando averías con mayor frecuencia? b) Qué proceso o línea está presentando averías con mayor frecuencia? c) Cuáles piezas o componentes están presentando averías con mayor frecuencia? d) Qué tipo de averías ocurren con mayor frecuencia? Estos análisis se vieron con detalle en el Pilar de mejoras Específicas, trabajo elaborado por los grupos de mejora. 8.2 INCREMENTAR LA VIDA ÚTIL DEL MANTENIMIENTO CORRECTIVO. Gracias a los registros de paradas de máquinas podemos realizar acciones correctivas más eficientes y hasta anticiparnos a problemas comunes. Una vez analizado las paradas de máquinas, se trabaja con el personal de mantenimiento para cuidar a aquellos equipos que más fallas han facturado. Esto se define en restaurar los desgastes y fugas que normalmente ocurren en los equipos. 84 UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial Cuadro 8.1: CUADRO DE INTERVALO EN MINUTOS DE PARADAS NO PROGRAMADAS DE MÁQUINAS Y EQUIPOS. 85 UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial Mediante estos registros de las paradas de máquina, se toma medidas mediante los principios básicos del Mantenimiento preventivo: Inspecciones programadas para buscar evidencias de fallas de equipos o instalaciones, para corregirlas en un lapso de tiempo que permita programar la reparación, sin que haya paro intempestivo. Se comienza con las actividades repetitivas de Inspección, lubricación, calibración, ajustes y limpieza. Programación de estas actividades repetitivas con base a frecuencias diarias, semanales, quincenales, etc., perfectamente definidas, siendo la programación de frecuencias de actividades, que deberán respetarse o reprogramarse en casos excepcionales. Control de estas actividades repetitivas con base a formatos de fichas técnicas, programa de inspección, programa de lubricación. 8.3 RESTAURACIÓN PERIÓDICA MANTENIMIENTO PREVENTIVO. Se realiza junto con el área de Mantenimiento, el programa de mantenimiento preventivo, con el fin de: Con el tiempo, disminuir los paros imprevistos de equipos, que serán reemplazados por paros programados. Se realiza la cedulación o identificación a todos los equipos de la planta, de acuerdo a las normas de la empresa según su inventario de activos fijos. Revisamos los formatos de fichas técnicas, órdenes de trabajo, formato de procedimiento del mantenimiento preventivo para cada equipo y de acuerdo a su frecuencia, ya sea mensual, trimestral, semestral y anual, el cual estará a cargo de los especialistas del área de mantenimiento. Se retoma el programa de mantenimiento preventivo inicial de frecuencias y fechas calendario, ya antes elaborado por el área de mantenimiento de acuerdo a sus estudios de las máquinas. Ver cuadro 8.2 El cuadro es el Plan de Mantenimiento Preventivo, T: Trimestral, S: Semestral, A: Anual. 86 UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial Cuadro 8.2: CUADRO DE PLAN DE TRABAJOS DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO PLANTA 2 87 UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial CAPÍTULO IX: PILAR 4: CAPACITACIÓN Y ENTRENAMIENTO 88 UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO 9.1 Ingeniería Industrial ROLES DE LOS PARTICIPANTES. Este pilar es la base de la sustentación de cualquier programa de TPM, proporcionando la continuidad del proceso de mejora. CUADRO 9.1: ROLES DE LOS PARTICIPANTES. TRADICIONAL OPERADOR MANTENIMIENTO Opera Repara TPM OPERADOR MANTENIMIENTO Operará. Participará en Limpieza e Inspección de su máquina. Identificará problemas. Analizará Realizará tareas simples de Mantenimiento. Desarrollará ideas de mejoramiento. Participará en Actividades de grupo. Desarrollará mejoras de mantenimiento. Reconstruirá. Capacitará. Realizará actividades predictivas. Llevará a cabo un mantenimiento planeado. Participará en actividades de grupo. Realizará sus actividades con orden y limpieza. 89 UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial Tenemos que cambiar los roles clásicos de la empresa. El Cuadro 9.1 nos informa sobre el cambio de roles cuando se aplica el TPM. Este paso es fundamental para el cambio de comportamiento de las personas, no basta apenas entrenarlos, hay que prepararlos adecuadamente para distinguir la diferencia entre CONDICIÓN NORMAL y CONDICIÓN ANORMAL de su equipo. El mantenimiento es administrado a los grupos formados para el Mantenimiento Autónomo, en el propio local de trabajo, analizando UN PUNTO de cada vez, en cada equipo seleccionado. Los conceptos son resumidos en apenas 1 página, con un lenguaje simple y objetivo, para que sea entendido rápidamente y en menor tiempo posible por los operadores, debiendo inclusive el tiempo de entrenamiento no excederá a 2 horas por cada sesión o punto abordado. El entrenamiento es administrado con el objetivo de capacitar y/o mejorar los siguientes puntos básicos:  Habilidad básica del operador.  Conocimientos Básicos sobre los diversos sistemas de la Máquina.  Capacidad de Inspeccionar e Identificar Problemas en la Máquina.  Capacidad de efectuar pequeños reparos.  Capacidad de efectuar Limpieza en la Máquina.  Capacidad de Lubricar.  Capacidad de Identificar puntos inseguros. Para desarrollar este pilar, realizamos los siguientes pasos: 9.2 PROGRAMA DE FORMACIÓN. Realizamos una evaluación inicial para determinar el grado de conocimientos o nivel de información del operario con la máquina y su puesto de trabajo. De acuerdo a esta evaluación, determinamos los puntos críticos a capacitar. Desarrollamos un programa de formación para mejorar las capacidades de mantenimiento y operación. El programa de Capacitación y Entrenamiento aborda las 5’s y el Mantenimiento Autónomo, en el cual se toman los siguientes 3 puntos: 90 UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO - Ingeniería Industrial Lubricación. Inspección. Revisar Entrenamiento. CUADRO 9.2: PROGRAMA CAPACITACIÓN Y ENTRENAMIENTO. 9.3 LAS 5’S. El primer paso es capacitar a los operadores y mantenedores la filosofía de las 5’S de la siguiente forma: Cuadro 9.3: DESARROLLO DE LAS 5’S 91 UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO 5’S LIMPIEZA INICIAL Ingeniería Industrial OPTIMIZACION FORMALIZACION PERPETUIDAD 1 2 3 4 CLASIFICAR Separar lo que es útil de lo inútil. Clasificar las cosas útiles Revisar y establecer las normas de orden. ESTABILIZAR ORDEN Tirar lo que es inútil. Definir la manera de dar un orden a los objetos. Colocar a la vista las normas así definidas. LIMPIEZA Limpiar las instalaciones. Localizar los lugares difíciles de limpiar y buscar una solución. Buscar las causas de suciedad y poner remedio a las mismas. MEJORAR ESTANDAR Eliminar lo que no es higiénico. Determinar las zonas sucias. Implantar las gamas de limpieza. EVALUAR (AUDITORIA 5’S) DISCIPLINA MANTENER ACOSTUMBRARSE A APLICAR LAS 5’S EN EL EQUIPO DE TRABAJO Y RESPETAR LOS PROCEDIMIENTOS EN EL LUGAR DE TRABAJO. En resumen, se capacitó a los Grupos de Trabajo sobre la importancia de la filosofía de las 5’S, mediantes las actividades que se muestran en el cuadro 9.3. El personal de mantenimiento también está involucrado en aplicar las 5’s para realizar sus trabajaos de la forma más rápida, ordenada y limpia. 9.4 DETERMINACIÓN DE LAS NECESIDADES DE ENTRENAMIENTO. Mediante una evaluación simple podemos determinar los temas a reforzar para los operarios. De acuerdo a este examen, obtenemos los siguientes temas para refuerzo: SEGURIDAD INDUSTRIAL: Dirigido a todos los grupos de trabajo. TEMAS:  Señalización en el área de trabajo.  Equipos de protección personal.  Identificación de peligros y evaluación de riesgos. 92 UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO  Ingeniería Industrial Seguridad contra incendios. EXPOSITOR:  Ing. Cristian Lafitte. Jefe del Área de Seguridad Industrial. CALIDAD EN EL PROCESO: PARA LAS ÁREAS DE AUTOCLAVES Y LIQUIDO DE GOBIERNO:  Métodos para la conservación de alimentos.  Alteraciones bioquímicas y microbianas.  PH y uso del PH metro.  Procesamiento térmico.  ADITIVOS: Conservantes, colorantes, antioxidantes, esterilización por baño maría y autoclave de acuerdo al PH. EXPOSITORES:  Ing. Rubén Cano. Jefe del sistema Eléctrico del área de mantenimiento.  Ing. José Odar. Jefe del área de Aseguramiento y Control de Calidad. MANTENIMIENTO DE EQUIPOS: PARA OPERARIOS DE LÍNEAS DE PRODUCCIÓN:  Chumaceras y cadenas: Lubricación y engrase.  Grasas sanitarias.  Ajustes menores. EXPOSITORES:  Ing. Richard Valencia. Jefe del sistema mecánico del Área de Mantenimiento.  Tcs. Freddy Castro, Fredy Pazos. Encargados del mantenimiento Planta 02. PARA OPERARIOS DE CERRADO:  Reconocimiento de máquinas cerradoras: Limpieza y lubricación.  Tecnología de Doble Cierre: Pruebas y mediciones.  Operación de la máquina cerradora con supervisión. EXPOSITOR:  Tc. José Taico. Jefe Cerrado Área de Mantenimiento.  Tc. Carlos Peche. Encargado del mantenimiento cerradoras. PARA OPERARIOS DE HORNOS:  Mediciones de velocidades (RPM) y frecuencias.  Capacidades de carga. EXPOSITOR:  Ing. Richard Valencia. Jefe del sistema mecánico del Área de Mantenimiento. 93 UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial PARA OPERARIOS DE AUTOCLAVES:  Sensores y mediciones de presiones y temperaturas.  Acciones a tomar ante problemas del equipo. EXPOSITOR:  Tc. Guillermo Plasencia. Supervisor Sistema Eléctrico área Mantenimiento. 9.5 PRÁCTICA DE LA FORMACIÓN DE OPERADORES Y MANTENEDORES. Distinguimos tareas que pueden desarrollar los operadores y técnicos según sus habilidades y conocimientos, es decir, hay tareas que el técnico las realiza y que pueden ser trasferibles a los operadores según sus habilidades y capacidades. Cuadro 9.4: CARTA DE TRANSFERENCIA DE TAREAS DE TPM PARA CERRADORAS. 7 6 5 4 3 2 1 BAJO ALTO ALTO TAREAS DE EJEMPLO NIVEL DE HABILIDAD DEL TÉCNICO. BAJO NIVEL DE HABILIDAD DEL OPERADOR. 1 2 3 1. Sacar muestra de doble cierre para evaluar. 2. Cambio de Utillaje. 3. Sincronización de cabezal y plato base. 4. Desmontaje de cabezales y plato base. 5. Reactivar interruptor de motor de cerradura. Zona de transferencia de habilidades de TPM 94 4 5 6 7 UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial Para esta área de cerrado, se programa su capacitación de forma especial y con temas adecuados. Dependiendo a las habilidades que presenta el operador, se puede transferir las tareas a realizar, tal como nos demuestra el Cuadro 9.4. CAPÍTULO X: RESULTADOS 95 UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO 10.1 Ingeniería Industrial IMPACTO EN LA PRODUCTIVIDAD: EFICIENCIA GLOBAL DE LOS EQUIPOS (OEE) Realizamos un análisis del impacto en la productividad como resultado de la aplicación de la metodología del Mantenimiento productivo Total “TPM” en la planta de producción de Pimiento Piquillo de la empresa Danper Trujillo, cuantificando el impacto positivo de 8% luego de la implementación, a continuación los detalles: OEE = EA x PE x RQ 10.1.1. DISPONIBILIDAD (EA): En este parámetro se toman en cuenta las paradas de máquina: eliminación de fallas, pérdidas en la preparación y ajustes y otras pérdidas por paros. CUADRO 10.1. MINUTOS TOTALES DE LA PLANTA PIQUILLO TRABAJADOS POR MES MES MIN. PROGR JULIO AGOSTO SET OCTUB 6660 18780 19620 14760 CUADRO 10.2. MINUTOS DE PARADAS INESPERADAS DE MAQUINA POR MES. LINEA / SEM CUADRO JULIO AGOSTO SET OCTUB HORNO 115 0 80 138 L-1 115 0 80 168 L-2 125 0 120 138 L-3 115 0 115 138 L-4 115 0 80 138 LIQ GOB 115 0 80 138 CERRADO 430 330 80 158 AUTOCLAVE 115 0 80 138 10.3. PORCENTAJE DE DISPONIBILIDAD DE EQUIPOS POR LÍNEA DE PRODUCCIÓN. LINEA / MES JULIO 96 AGOSTO SET OCTUB LOS UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial HORNO 99.8 100.0 100.0 99.9 L-1 99.8 100.0 99.9 99.9 L-2 99.8 100.0 99.9 99.9 L-3 99.8 100.0 99.9 99.9 L-4 99.8 100.0 99.9 99.9 LIQ GOB 99.7 100.0 99.9 99.8 CERRADO 98.9 99.7 99.9 99.8 AUTOCLAVE 99.6 100.0 99.9 99.8 CUADRO 10.4. PORCENTAJE DE DISPONIBILIDAD DE EQUIPOS PROMEDIO DE PLANTA PIMIENTO POR MES. PROM DISPONIB. (%) JULIO AGOSTO SET OCTUB 99.8 100.0 99.9 99.9 10.1.2. EFICIENCIA (PE): CUADRO 10.5. EFICIENCIA DE PLANTA POR MES. (%) MES JULIO AGOSTO SET OCT % EFIC. 50.10% 49.40% 48.56% 50.52% 97 UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial 10.1.3. CALIDAD (RQ): CUADRO 10.6. TASA DE CALIDAD DE PRODUCTOS OBSERVADOS POR FORMATO / MES. JULIO FORMATO ENTEROS FIESTA T.C. UNID. UNID. OBSERV. PRODUC. SETIEMBRE T.C. UNID. UNID. OBSERV. PRODUC. OCTUBRE T.C. UNID. UNID. OBSERV. PRODUC. T.C. 0 13605 1 0 130509 1 1049 615448 0.998 832 594303 0.999 10908 64226 0.830 0 437901 1 3945 402707 0.990 2110 384742 0.995 A-8 0 14420 1 0 67998 1 673 20506 0.967 0 15358 1 314/11 0 0 - 2759 43237 0.936 0 1205 1 0 0 - 15 OZ 271 24885 0.989 7867 142967 0.945 11034 60489 0.818 180 29499 0.994 0 0 - 2048 143598 0.986 0 230425 1 750 330312 0.998 1912 55016 1 0 8636 1 0 261229 1 20 103697 1 0 0 - 12515 84377 0.852 0 45966 1 0 0 - 1678 20268 1 0 92942 1 0 40999 1 0 40143 1 0 0 - 0 57979 1 0 106504 1 0 16899 1 212/7 8 OZ EPI TIRAS UNID. UNID. OBSERV. PRODUC. AGOSTO 6 OZ 15 OZ EPI A-314 314/11 EPI 98 UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial CUADRO 10.7. TASA DE CALIDAD DE PLANTA POR MES Promedio del indicador del Cuadro 10.6. % TASA CALIDAD JULIO AGOSTO SET OCTUB 95.0% 97.2% 97.7% 99.8% CUADRO 10.8. OEE FINAL. De acuerdo a la fórmula anteriormente señalada y a los datos obtenidos, calculamos la Eficiencia Global de los Equipos (OEE) MES DISP. EFIC. T.C. OEE. JULIO 0.998 50.10% 0.950 47.5% AGOSTO 1.000 49.40% 0.972 47.5% SETIEMBRE 0.999 48.56% 0.977 47.4% OCTUBRE 0.999 50.52% 0.998 50.4% OEE FINAL 48% La OEE promedio de planta para los meses de campaña: Julio, Agosto, Setiembre, Octubre fue de 48%. Obtenemos una MEJORA en la productividad de la Planta de 8% a través del indicador OEE, logrando el objetivo trazado de superar el 45% al inicio del proyecto. 99 UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial CAPÍTULO XI: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 100 UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial CONCLUSIONES La aplicación de la metodología del Mantenimiento productivo Total “TPM” en el área de producción de pimiento piquillo de la empresa Danper Trujillo S.A.C. nos demuestra un aumento de la OEE inicial de 40% a una OEE final de 48% significando un aumento de 8% en los índices de productividad. Se logró la participación de los trabajadores y el compromiso de la Gerencia, formándose 07 Grupos de trabajo CATS para el mejoramiento continuo en cada área implicada directamente en la producción del pimiento piquillo, determinando problemas en los equipos y procesos y proponiendo soluciones a los mismos. Uno de los principales logros obtenidos a través de la metodología TPM en el área de producción es la reducción de las Paradas de Máquina, alcanzando un impacto en el incremento de la Disponibilidad de Equipos, aumentando de 98.6% a una Disponibilidad final de 99.9% debido principalmente al mantenimiento autónomo y al mantenimiento preventivo. Se ha logrado reducir considerablemente el porcentaje de productos observados y retrabajos, esto en el indicador de Tasa de Calidad, aumentando en un inicio de 85.7% a un final de 97.4% de productos terminados sin observaciones. El mejoramiento de la productividad significa que hemos logrado la meta establecida inicialmente de OEE > 45%, reflejando la importancia de la implementación del TPM en la planta pimiento. 101 UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial RECOMENDACIONES Aplicar el Mantenimiento Productivo Total en las diversas plantas de producción de la empresa Danper Trujillo S.A.C. para mejorar la productividad y disminuir los costos de producción por menos cantidad de productos defectuosos debido a la correcta graduación de los equipos, por disminución de los pagos por tiempo extra al disminuir los paros intempestivos, por mejor control del trabajo debido a la utilización de programas y procedimientos adecuados. Enfocar el Mantenimiento Autónomo y Mantenimiento Preventivo en las áreas de Cerrado y de Hornos, ya que fueron las áreas con mayores problemas debido a lo complicado de los equipos. El área de mantenimiento debe formar operarios capaces de conocer más estos equipos e incluso proponer el mantenimiento deductivo. Respetar las fechas y frecuencias programadas del Mantenimiento Autónomo y Mantenimiento preventivo. Inicialmente puede aumentarse aparentemente los costos de mantenimiento debido a que se deben seguir programas de frecuencias y fechas calendario que antes no se llevaban a cabo, sino que se trabajaba hasta que el equipo se dañara. Igualmente los costos de lubricantes y otros insumos posiblemente aumenten, ya que anteriormente no se gastaban con la frecuencia requerida para lograr el correcto funcionamiento del equipo. Se generan costos administrativos por diseño de formatos, registro de equipos, búsqueda de información, consignación de datos, programación, etc. Posiblemente se requiera mínimo, una persona adicional para encargarse de esas labores. Los líderes de los CAT’S deben tener una excelente comunicación y relación con todos los departamentos de la planta y de la empresa. Se debe manejar mayor número de registros físicos que contribuyan a controlar los procesos y mejorar las operaciones del personal; implementando entre 102 UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial otros: registro de merma por operario, consumo de materiales por estación de trabajo, registro de mantenimiento de maquinaria y equipos; registro de tiempos de operación por operario, etc. 103 UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial CAPÍTULO XII: REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS 104 UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial BIBLIOGRAFIA 1. NAKAJIMA SEIICHI. (1991). “Programa de Desarrollo – Implantación del Mantenimiento Productivo Total - JIPM”. Edición en Español. Editorial ADOOS. España. 2. HARRINGTON JAMES. (1993) “Mejoramiento de Procesos en la Empresa”. Editorial MacGraw-Hill Interamericana S.A., Colombia. 3. 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