1Instituto de Ciencias Matemáticas INGENIERÍA EN AUDITORÍA Y CONTADURIA PÚBLICA AUTORIZADA "La AuditoríaOperativa del proceso de manufactura y el uso de modelos matemáticos para generar ahorros en costo y tiempo" TESIS DE GRADO Previa obtención del Título de: INGENIERO EN AUDITORÍA Y CONTADURIA PÚBLICA AUTORIZADA Presentado por: Meza Sánchez Erika Karina Santos Mindiolaza Daniela Alexandra GUAYAQUIL - ECUADOR AÑO 2012 2 Dedicatoria Este trabajo se lo dedico a Dios principalmente ya que gracias a Él este trabajo se ve hecho realidad. De igual manera a mis padres y mis hermanos que con apoyo y consejos han sabido guiarme hasta tal punto que hoy el fruto de todo ese esfuerzo se puede ver. Daniela Santos Mindiolaza. A Dios por ser mi guía, mi fuerza y apoyo en todas las etapas de mi vidas. A mis padres por guiarme y apoyarme en todos los proyectos que he emprendido. A mis hermanos y amigos por estar conmigo apoyarme y compartir momentos inolvidables. A mis maestros por su valiosa enseñanza y dedicación Erika Meza Sánchez. 3 Agradecimientos Agradezco a Dios quien es el que me ha dirigido en cada paso que he dado en la vida. A mis padres quienes son los que han hecho de mí una persona luchadora y llena de valores y sobre todo me han apoyado en todas la decisiones que he tomado. A mis hermanos quienes constituyen un motivo valioso por el cual me he esforzado y he alcanzado mis metas. Daniela Santos Mindiolaza. Le agradezco a Dios por todo lo que me ha dado, padres ejemplares, hermanas maravillosas y amigos incondicionales, de igual manera agradezco a mis padres por su amor incondicional, por su apoyo y por ser los pilares fundamentales en mi vida para poder cumplir mis sueños y metas de llegar a ser profesionales de éxito Le agradezco también de manera muy especial a nuestro Director de Tesis Ing. Antonio Márquez por compartir sus conocimientos con nosotras y por su colaboración en la realización de nuestra tesis. Erika Meza Sánchez. 4 Tribunal De Graduación ______________________ Ing. Antonio Márquez B. DIRECTOR DE TESIS ______________________ Ing. Dalton Noboa M PRESIDENTE ____________________ Ing. Miriam Ramos B. VOCAL 5 Declaración Expresa La responsabilidad del contenido de esta Tesis de Grado, corresponde exclusivamente alas autoras; y el patrimonio intelectual de la misma a la Escuela Superior Politécnica del Litoral. ________________________ Daniela Santos Mindiolaza ____________________ Erika Meza Sánchez ejecución.6 Resumen El presente trabajo elabora un estudio. Se trata de resumir las formas actuales de toma de decisiones que se aplican en las diferentes empresas y contrastarlas con un conjunto de buenas prácticas aplicadas en grandes compañías a nivel mundial. como lo son el Método del Justo a Tiempo (JIT. La principal forma de analizar si la planificación y ejecución de la producción se realizó de la manera correcta es a través de la aplicación de modelos de administración de manufactura. de interés principalmente para las empresas del sector industrial. una vez obtenida toda la información. en el cual se presenta una visión a fondo de cómo la Auditoría Operativa y el Análisis Cuantitativo pueden ayudar no sólo a tomar decisiones sino también a ahorrar tiempo y sobre todo costos. Sin embargo. traducción del inglésJust in Time) y el Método del MRP (Material RequirementsPlanning) y sobre todo a través de la aplicación de la Auditoría . el siguiente paso es realizar el análisis y dar propuestas de mejora en el sistema de control interno de planificación. y control de la producción. Por lo tanto este trabajo desarrolla una metodología que permite realizar un análisis comparativo del modelo conceptual contra lo real y así poder determinar el valor presente neto de los ahorros potenciales generados. . y buscando el mayor orden. procesaremos la información en formato estándar. ejecución y control estadístico del proceso por al menos 2 fuentes que nos permitan hacer prueba cruzada con fines de validación sea esta computarizada. En el segundo capítulo capturaremos información relacionada a producción en cuanto a planificación. cada uno de ellos dividido en varias secciones.7 Operativa. Así se logrará conocer cuáles son las características de las empresas que no utilizan métodos cuantitativos para poder determinar el nivel de producción. de esta manera podremosdiseñar estrategias cuyo fin sea la mejora en la toma de decisiones y por ende ahorros en costos y tiempo. Luego se desarrolla. de esta manera obtenemos unaBase de datos. semi-manual o manual de registros físicos. el marco teórico y conceptual. este documento está dividido en cuatro capítulos. realizaremos asunciones que la completen y procesaremos sus indicadores también levantaremos el proceso y lo contrastaremos contra documentos. A continuación se da una introducción de la importancia del uso de la Auditoría Operativa y modelos matemáticos para generar niveles de producción adecuados. en el primer capítulo. revisión documental y levantamiento de información en formato digital. Esta información se levantará con entrevistas. para así identificar el impacto sobre el proceso de producción y detectar sus riesgos y desventajas. Con este fin. talleres. el cuarto capítulo se redactan las conclusiones y .8 En el tercer capítulo se analiza la información obtenida y se la compara con la generada por los modelos JIT y MRP. Finalmenteen recomendaciones. .................................................9 Índice General DEDICATORIA .................................3 TRIBUNAL DE GRADUACIÓN .........................3........2...............5 1.................................................................................................................................3...................5 Reducción de los tiempos de fabricación y minimizado de los tiempos de entrega .......................8 Adaptación rápida de la maquinaria ...3 MÉTODO MRP ....3...................................2.....3................................................................................................................................................................ 29 1................................2....2 INTRODUCCIÓN AL CAPÍTULO...................................................................................3 Sistema “Pull” o “De Arranque” ..................................................................................1 1.....................5 BENEFICIOS O VENTAJAS DEL MÉTODO JUSTO A TIEMPO ..........................2...............................24 1....3................2 Distribución en planta celular .................................................3......................2.........2........................................................2..49 PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN PMP O MPS (MASTER PRODUCTION SCHEDULE) ....32 1........................................................................................................................................................................................................................1 Recursos Flexibles ............6 Tolerancia cero a errores .....41 1...................54 PROGRAMACIÓN DINÁMICA ...........................................................................................................................................................................................27 1................ 15 CAPÍTULO 1 ................................6 ÍNDICE GENERAL....................3.......... 17 1....2 DEFINICIÓN .....11 Mejora continua ..........................................3................................................. 44 DEFINICIÓN .................................................................................. 22 1..........................................................3 1....39 1........3.... 20 1............13 ÍNDICE DE TABLAS .........................................................................................3.......................................................................................................30 1.......... 46 CARACTERÍSTICAS ................................................................... 35 1..................................55 1...........................................................2..........2..................27 1............................................... 14 INTRODUCCIÓN ......................4 1......................................................................... 44 HISTORIA ............................................................................................................3......................................................................................24 1...................................................7 ..............................52 GESTIÓN DE STOCK ............................ 21 1..9 Producción uniforme .............17 MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL ......................................................................5 RESUMEN ..................50 LISTA DE MATERIALES O BOM (BILL OF MATERIALS) .......................6 1............................................................ 17 MÉTODO JIT ........33 1....................................2 AGRADECIMIENTOS ......................................................2...................3............................................................................2....................................................................................... 28 1............................................................2............26 1.........................................................................................................................................................2.. 12 ÍNDICE DE GRÁFICOS ............................................................3....3...................................................2.....................3.....3...............................................................2 1........................... 33 1.....9 ABREVIATURAS ....2.........................3......................................................4 KANBAN ...........................4 DECLARACIÓN EXPRESA .............7 Cero paradas técnicas ..........1 1......3 ELEMENTOS DE LA FILOSOFÍA JIT ....................................25 1.............................................................................2...............................................1 ORIGEN ................................3...................10 Redes de proveedores ......................4 Producción en Pequeños Lotes ......................................................................6 METODOLOGÍA TPM .........................................2....................................... ......8 Calendario de actividades ......A..............................................................................................1 Objetivos a seguir:..........2..... 124 3..............................................73 1.......59 1................... 116 2...................63 1.........................4 AUDITORÍA OPERATIVA ...........6 Comunicación de Resultados .................................123 3............................2 INTRODUCCIÓN AL CAPÍTULO.......................... 70 METODOLOGÍA ............1 Lote por lote ....................................................3 Cédulas ....................................................................11 LÓGICA DEL MRP II........79 2...................................................2 1.....................................2.......125 3...................75 2..............................2......2 Factores a revisar ........................................119 CAPÍTULO 3 APLICACIÓN PRÁCTICA AUDITORÍA OPERATIVA AL PROCESO DE MANUFACTURA DEL MOSQUITOL DE LABORATORIOS H...........2.4 CAPÍTULO 2 ......................2 Conocimiento del proceso de Producción de Mosquitol .......................................75 2.....2...3.. 60 1..........................................................................1...........1.................................................3 Fuentes de estudio ......................59 1..............1........................................................................8............65 HISTORIA ...3.............................................7 Distribución de trabajo y tiempos estimados.......................57 1.......................3 1................................................................................ 75 TOMA DE DATOS ...............................77 2...........1 2.................................... 65 DEFINICIÓN .................................95 2.............................................................................1............1 1.....2..................... 122 PLANIFICACIÓN DE LA AUDITORÍA .................................................1 MÉTODOS ..............................................4........2............................3............................................95 2....2......................4...........2 LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN PRIMARIA ...............................2............... 122 3..............................................................1 Entrevistas ........................................................ ...............122 3...10 1............................................................................................. 124 3............123 3..............1 Conocimiento del negocio ..................2....................4 Planificación Preliminar ..................126 ..........57 1................. ..............9 Fecha de entrega del informe ....................4..2......................................................4..........1..............................71 LA AUDITORÍA Y EL CONTROL DE LA EMPRESA ........................................3..............2 Lote económico .....1 PLAN DE AUDITORÍA .....124 3............................58 1...............................2..................................64 1........G......................3 INDICADORES ESTÁNDAR ...............................................................7.....................................................................3................ 66 OBJETIVOS .................................1..............................2 INTRODUCCIÓN AL CAPÍTULO..........................................3............................................9 BENEFICIOS ........................................................3..................................................... 124 3..................................................................1...............................1..........................122 3.....................................................................................................................4....................................1........................G..2............8 POLÍTICAS DE DECISIÓN DEL TAMAÑO DEL LOTE .108 2.....................2..............................2.....1....................................75 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL RELATIVO AL PROCESO DE MANUFACTURA DE LABORATORIO H.....3........................... 76 2.7......................................................................................2.......76 2...........8..........................2......................................2..........................3 LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN SECUNDARIA ...........................................................1 1.................................... C.2 Programación dinámica probabilística .2....5 Planificación específica o trabajo de campo ...................................................................................................... C............................................................2........................................................A.............................................1 Programación dinámica determinística ..................1 3.....................................2 Cuestionarios ..123 3.1.........................10 ESQUEMA GENERAL ..............................................1..... .........264 ANEXO 4....................................................................................2 MODELO MRP...............................................6.......... 242 RECOMENDACIONES .....................................4 CONTROL INTERNO Y EVALUACIÓN ...... 187 3............................................................................................................................................1 MODELO JUSTO A TIEMPO ..................................................... 209 3.........................................1................2 PLANIFICACIÓN PRELIMINAR .................................3 COMPARACIÓN CON EL MODELO APLICADO ACTUALMENTE ........................................191 3...... 249 ANEXOS ........................................................4............................................................... 274 .......1....................................................................................................6.............................. 204 3................................................3 RIESGO DE DETECCIÓN ...................................172 3................1.....126 3.................................. DETECCIÓN Y DE AUDITORÍA ........ 273 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................4.......................................................................................2.............4...............187 3............................6......................................230 CAPÍTULO 4 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .....................192 3................10 Recursos materiales y financieros ....................1......... PERFILES DE CARGO ...................................2... CONTROL..................4................................129 PROGRAMA DE AUDITORÍA ..254 ANEXO 3.3................................................................2 RIESGO DE CONTROL .......11 3.................3 EJECUCIÓN DE LA AUDITORÍA .........................4................................................................................................................................ ORGANIGRAMA PRODUCCIÓN .....141 3.........................129 ÁNALISIS DEL PROCESO ACTUAL DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA ..........................204 3..............1 RIESGO INHERENTE .........................221 3......................3..............................253 ANEXO 1...............................................................................................................................2 3..................7 COMUNICACIÓN DE RESULTADOS ...6 IMPLEMENTACIÓN DE LOS MODELOS MATEMÁTICOS AL PROCESO DE MANUFACTURA ..............1 CALIFICACIÓN DE LOS RIESGOS: INHERENTE.........................4 RIESGO DE AUDITORÍA ............ 188 3............................242 CONCLUSIONES ........................................................................127 3.....1 3...1......................................................................... POLÍTICA Y CERTIFICACIONES DE LABORATORIOS HG ....................................5 COMUNICACIÓN DE HALLAZGOS DE AUDITORÍA ...................................................190 3.................................. JAT JIPM JIT Lab. MRP MRPII SS P&VO PMP o MPS TPM Bill of Materials (Lista de Materiales) Doctor Justo a tiempo Japan Institute of Plant Maintenance Just in time Laboratorio Planeación de Requisitos de Materiales Planeación de los Recursos de Manufactura Stock de Seguridad Plan de Ventas y Operaciones Plan maestro de producción MantenimientoProductivo Total .12 ABREVIATURAS BOM Dr. ... 188 Ilustración 23 Modelo MRP para Mosquitol ................................................... 98 Ilustración 13 Organigrama del Laboratorio HG ........................................................... 63 Ilustración 2 Lógica del MRP II ......................................................... 80 Ilustración 8 Formato para la elaboración de hallazgos ......................................................................................................... 95 Ilustración 10 Parte interna de la antigua Botica Alemana ................................. 247 ......................................................................... 64 Ilustración 3 Formato para entrevistas .......................... 78 Ilustración 7 Formatos de Cédulas ................................................................................. 81 Ilustración 9 Parte externa de la antigua Botica Alemana ........ 97 Ilustración 12 Parte externa de Laboratorios HG.............. 109 Ilustración 17 Balance General Laboratorio HG .................. 77 Ilustración 5 Formato para cuestionarios(Preguntas cerradas con respuestas múltiples) .. 120 Ilustración 19 Formato de Indicadores de Gestión ................................................... 108 Ilustración 16Proceso de produccion de Mosquitol .... 103 Ilustración 14 Organigrama del Área de Producción de Laboratorio HG........................................................................................... 165 Ilustración 22 Grafico de Calificación de riesgo...........................13 Índice De Gráficos Ilustración 1 Esquema general del MRP ......................................................................................................................................................................................................................... 163 Ilustración 21 Balance General Laboratorio HG ......................................................................................................... 121 Ilustración 20 Grafico de Pareto ..................................................................................................................... 76 Ilustración 4 Formato para cuestionarios (Preguntas simples) ..................................................... 78 Ilustración 6 Formato para cuestionarios de control interno ............................................................ 96 Ilustración 11 Área de producción de la botica y droguería holger glaesel ........................................................ 209 Ilustración 24 Características del MRP II y el JIT ........ 104 Ilustración 15 Mosquitol .............. 119 Ilustración 18 Formato de Indicadores Administrativos ......................................................................................................................................................................................................................................................................................... ..………..106 Tabla No.…….…….….188 Tabla No.. XVNivel de Confianza obtenido..………………………106 Tabla No.……………... IObjetivos del Justo a Tiempo………………………….... XIIPareto (Principales causas identificadas)……………….…..…………….... VIPrincipales Competidores……....……….…117 Tabla No.……... XIVNivel de riesgo de control obtenida..……………. IVPrincipales productos de la líneaCosmética……….…….189 Tabla No.………………….…………………………….... XCalendario de actividades….….………116 Tabla No..………... XIIICalificación del riesgo……………….……………………….…116 Tabla No..………107 Tabla No.….……………..……………. XVI Lista de Insumos para elaboración de Mosquitol..……..213 .….. VIIILaboratorios Farmacéuticos existentes…....……..……….…...14 Índice De Tablas Tabla No.…..………...…….………….. IIIPrincipales productos de la líneaPopular…………..………20 Tabla No.…….…... IXIntegrantes del equipo auditor…………….……….. XIRecursos y Materiales utilizados ………………….….…………….………..…. V Materia Prima y Principales Proveedores………….…..…………….......…125 Tabla No.…125 Tabla No... IIPrincipales productos de la línea Ética………………..……189 Tabla No.…163 Tabla No.....…......……………..…...………….…………....…116 Tabla No. XVII Lista de materiales Por nivel………………………………………..……….…….211 Tabla No.…...……….……………………………... VIIPrincipales Clientes.….……..…….....126 Tabla No.. antes de los años sesenta. . no siempre conseguían sus objetivos. utilizando los stocks de seguridad y las técnicas clásicas. por desgracia. así como métodos informales. debido a que en la mayoría de los casos dichas empresas al momento de decidir cuánto y cuándo producir se ven envueltas en un sin número de incógnitas y a su vez por la gran cantidad de datos que hay que manejar y la enorme complejidad de las interrelaciones entre los distintos componentes trajeron consigo que. lugar y forma como filosofía para retrasar lo más posible los elementos que diferencian a los productos y así lograr economía de escala. con el objeto de intentar evitar en lo posible problemas en el cumplimiento de la programación debido a falta de stocks. lo que propició que las empresas siguiesen. aunque casi siempre incurrían en elevados costos de posesión. El ¿Por qué? de dichos problemas se debe a que el modelo actual utilizado no es ni MRP ni JIT sino una mezcla que utiliza las herramientas del JIT para el manejo e interfaces de la planta de manufactura con los clientes y utiliza MRP para poner eficiencia en un modelo de manufactura modular que utiliza intensivamente el modelo de aplazamiento en tiempo.15 Introducción El presente documento procura englobar las principales prácticas en las empresas del sector industrial con respecto al proceso de Manufactura. no existiera forma satisfactoria de resolver el problema mencionado. La expresión toyotismo alude a los nuevos métodos de gestión. Otros de los cambios más significativos es la aparición del toyotismo. a la producción flexible. las recompensas por los logros de los equipos. las órdenes de producción kanban. siendo la primera gran empresa en utilizarlos Toyota.. Nuestro proyecto pretende mostrar cómo el uso de dichos Modelos Matemáticos a través de la Auditoría Operativanos ayuda a la ordenación del flujo de todo tipo de materiales en la empresa para así obtener los objetivos de producción eficientemente. el “control de calidad total” que procura alcanzar el “cero defectos” y optimizar el empleo de los recursos. Algunos elementos de este modelo matemático son bien conocidos.16 Hoy en día debido a la evolución tecnológica. etc. . y una tendencia hacia la jerarquía administrativa plana.la Administración de la Producción se ha visto envuelta en una serie de cambios uno de ellos es que hemos pasado de la producción en serie. El sector industrial en nuestro país está en vías de mejoras y creemos que a través de la implementación de nuestra propuesta la empresase verá beneficiada ampliamente. El sistema de suministros Justo a Tiempo y MRPambos tienen como objetivo reducir o eliminar los inventarios. social. la participación activa de los trabajadores en el proceso de producción. originados en su mayoría en empresas japonesas. una mayor autonomía de decisión en el taller. direccionadas desde el cliente y no empujadas desde el proveedor. económica. ya que este método está orientado al mejoramiento continuo. maquinaria. la metodología MRP. brinda los conceptos necesarios para la comprensión de la técnica de "justo a tiempo". que va desde el compromiso con los objetivos de la empresa hasta la inversión en equipo. etc. . personal y clientes). y la auditoría operativa. La técnica del JIT se ha considerado como una herramienta de mucha ayuda para todo tipo de empresasobre todo para las empresas del sector industrial con respecto al proceso de manufactura. proceso productivo.. a través de la eficiencia en cada una de los elementos que constituyen el sistema de empresa (proveedores.17 Capítulo 1 Marco Teórico y Conceptual 1.1 Introducción al capítulo El presente documento. capacitaciones de personal. a través de un profundo compromiso de todos los integrantes de la organización. proveedores. mayor satisfacción del cliente. El MRP(Material Requirements Planning: Programa de Requerimientos de Material). mayores ventas y probablemente mayores utilidades por la entrega de los productos en el tiempo requerido. Es decir que el MRP controla y coordina los materiales para que se estén disponibles cuando se precisan y sin necesidad de tener un inventario excesivo. menores costos. La Auditoría Operativa es muy importante para una empresa ya que es la que investiga. en la calidad de los productos y en la reducción del stock.18 El "justo a tiempo" se fundamenta principalmente en la reducción del desperdicio. calidad. y el stock de bodega para así poder disminuir los tiempos de espera en la entrega del producto y mantener un nivel mínimo de inventario. es un sistema de planificaciónpara poner eficiencia en un modelo de manufactura modular que utiliza intensivamente el modelo de aplazamiento en tiempo. con la ayuda de la base de datos en la cual se registran los pedido. revisa y evaluar áreas funcionales de la misma por la necesidad de incrementar la productividad y buscar mayor eficiencia con el objeto de hacer frente a la competencia. implementar buenos controles que permitan ellogro de mejores . que de una u otra forma se va a derivar en una mayor productividad. lugar y forma como filosofía para retrasar lo más posible los elementos que diferencian a los productos y así lograr economía de escala. eficacia. Por esto se necesitan profesionales que informen en forma objetiva e independiente de la situación de la empresa. indicadores que fortalecen el desarrollo de las empresas.19 resultados. clientes y usuarios satisfagan sus necesidades. deficiencias. economía. Es en este contexto que el sistema de control asume un rol relevante porque a través de sus evaluaciones permanentes posibilita maximizar resultados en términos de eficiencia. tienen enfoques orientados a optimizar la gestión empresarial en forma cualitativa y mensurable para lograr que los consumidores. problemas. A través de la auditoría operativa se pueden conocer las verdaderas causas de las desviaciones de los planes originales trazados. . La instrumentalización de los sistemas de control se da a través de las Auditorias que se aplican en las empresas dentro de un período determinado para conocer sus restricciones. etc. La administración superior necesita conocer objetivamente en qué medida se están cumpliendo los objetivos y cómo se están utilizando los recursos en todas las unidades de la empresa. como parte de la evaluación. inventario. I Objetivos del Justo a Tiempo Qué es Qué Hace Ataca el Desperdicio (Tiempo. desechos). Logra una producción racionalizada. Qué Requiere Participación de los empleados. Filosofía Gerencial Sistema “Pull” en toda la planta Expone problemas y cuellos de botella. Ingeniería industrial/fundamentos.2 Método JIT Tabla No. Mejoramiento continuo Control total de calidad Lotes pequeños Qué supone Ambiente estable Elaborado por: Las autoras .20 1. Fue adoptado primeramente por Toyota en las plantas industriales por TaiichiOhno. en la década de los 80.1 Origen “En la década de los 50 el avance tecnológico y el desarrollo industrial eran propiedad casi exclusiva de los Estados Unidos de América. El avance de la electrónica y otros grandes sectores industriales relacionados con las más florecientes industrias se asentaron en aquel país debido en gran parte a las favorables condiciones económicas y laborales en las empresas niponas.21 El Método “Justo a Tiempo” surge por las debilidades que tiene el sistema de valoración tradicional. casi todas ellas relacionadas con los mismos sectores tecnológicos provocó la aparición de una feroz competencia. Pero el nacimiento de un gran número de empresas. La lucha por la supremacía mundial se enfocó entonces hacia aspectos que nunca antes habían tenido tanta importancia. debido a la utilización de modelos basados en la determinación de las cantidades económicas de pedido.2. la innovación. 1. . esta tendencia se invirtió hacia el que fue su gran enemigo en la guerra. debido en gran parte a su victoria en la II Guerra Mundial. Japón. de los retrasos en el proceso de fabricación al producir cantidades de productos en exceso de la demanda corriente. JUST IN TIME es un método de dirección industrial japonés desarrollado en 1970′s. la cual perjudicó enormemente a la nación nipona. ganó más fuerza y se extendió alrededor del mundo. reduciendo así el costo de la gestión y por pérdidas en almacenes debido a stocks innecesarios.22 La preocupación principal en ese momento era encontrarse demandas del consumidor. Debido al éxito de dirección de JIT. en Occidente se descubrió el Justo a Tiempo (JAT) de los japoneses.2. de procesos. al objeto de no tener que manejar grandes volúmenes de almacén. de existencias de materias primas o componentes. Con El JIT se “tira o arrastra” de los componentes y suministros a través de un sistema de producción para que lleguen dónde y cuándo se necesiten. horas máquina. 1 http://www. con absoluta puntualidad.2 Definición El método “justo a tiempo” es un conjunto integrado de actividades que permite aumentar la productividad. además reduce variabilidad indeseada y los desperdicios ya sean estos de material.”1 1.com. horas hombre.estrucplan. Después de la primera introducción de JIT por Toyota. inventario ocioso. TaiichiOhno se nombró el Padre de JIT.ar . para que los proveedores les hiciesen sus entregas fraccionadamente y justo a tiempo. En los primeros años de la década de 1980. siendo utilizado por varias compañías. utilizando mínimos de materia prima y trabajos en proceso. esto es. y muchas empresas se dispusieron a utilizarlo de inmediato. esto es. etc. muchas compañías siguieron y a mediados de los años setenta. los que están en proceso de inspección. llegan tarde o no llegan en cantidades adecuadas. No se conoce la demanda de los clientes. o los que llegan con retraso. la variabilidad es cualquier desviación del proceso óptimo que entrega productos de calidad. Jacobs. “En otras palabras el JIT es producir lo necesario cuando es necesario y en la cantidad necesaria”2 Cuando hablamos de desperdiciosen la producción de bienes o servicios nos referimos a cualquier cosa que no añade valor como por ejemplo los productos almacenados. las máquinas y los proveedores producen unidades que no cumplen las normas. Administración de producción de operaciones . 2 Aquilano. los productos en colas de espera y los productos defectuosos. Chase. da poca opción a que se produzcan errores.23 El método justo a tiempo proporciona entregas más rápidas y acelera la producción. Los planos de ingeniería o las especificaciones son inexactos. poniendo mayor énfasis en una producción de calidad. La variabilidad indeseada se produce tanto por factores internos como externos. son 100% desperdicio. Debido a que el JIT reduce el trabajo. todo esto reduciendo desperdicios. La mayor parte variabilidad es consecuencia de tolerar desperdicios o de una gestión deficiente y se puede producir porque: Los empleados. El personal de producción intenta producir antes de lo que los planos o especificaciones estén terminadas. a tiempo y siempre. involucración de los operarios. Mantenimiento preventivo: Rutina diaria. perfeccionar y controlar el proceso y sus funciones Otros de los elementos del JIT son: Proveedores: Para poder realizar una asociación que eliminen desperdicios y reduzcan los costes en beneficio mutuo. Compromiso: Apoyo de la dirección. proveedores de calidad. poco tiempo de preparación.1 Recursos Flexibles La flexibilidad en los recursos.24 1. programación. Calidad de la producción: Control estadístico de procesos.3. empleados de la empresa.3 Elementos de la filosofía JIT Justo a Tiempo necesita 3 elementos mayores: Personal: Para llevar a cabo e implementar los objetivos del JIT. 1. calidad dentro de la empresa. La planta: Lugar físico bien adecuado con máquinas e instalaciones con la capacidad de fabricar productos con “cero defectos” El sistema: Un sistema de computadora que permita planear. Inventario: Tamaño de lotes pequeños.2. recipientes especializados para contener un numero establecido de piezas. Ohno observó que los ciclos de trabajo de las máquinas y de los operarios que las .2. Mediante el estudio de tiempos y movimientos. esta materializada en el empleo de trabajadores versátiles y de máquinas multiuso. Al aumentar el número de máquinas a cargo de cada empleado. Hubo que instalar mecanismos que detuvieran las máquinas automáticamente una vez que su trabajo hubiera concluido. 1. y crear al efecto programas de rotación de puestos específicos. reduciendo los desplazamientos de los empleados.25 manejaban eran muy diferentes.2 Distribución en planta celular Las distribuciones Justo a Tiempo pueden ser de dos tipos: Una línea de flujo semejante a una línea de montaje. Una distribución por proceso o taller de trabajo. Con frecuencia. de forma que no fuera necesario desplazarse cuando hiciera falta. en esta se disponen en secuencia el equipo y las estacionesde trabajo. Se idearon fijaciones que facilitaban la labor. las máquinas se colocaban en paralelo o en forma de L. donde el principio y el final de la línea están paralelamente juntos. Resultó necesario formar y preparar a los trabajadores para realizar distintos tipos de tareas. estas se acabaron colocando en forma de U. . el objetivo es simplificar el manejo demateriales y crear rutas normales que enlacen el sistema con movimientofrecuente de materiales. para que de esta forma un solo operario pudiera manejar varias máquinas.2. Para facilitar la puesta en práctica.3. así como la dificultad de adaptación de las máquinas a diversos usos y los periodos de espera para que las otras máquinas estuvieran disponibles. También fue necesario efectuar modificaciones en las máquinas. el empleado debía esperar un cierto tiempo mientras la máquina realizaba su función. Esto significa que el movimiento y la producción de piezas se efectúan a un ritmo programado más o menos fijo. el sistema opera arrastrando la línea para remplazar las unidades que se quitaron. Tradicionalmente. que caracteriza al tradicional sistema push o “de empuje”.26 Cuando la demanda es continua y equilibrada. las cuales “empujan” posteriormente el trabajo ya realizado hasta la siguiente etapa. Cuando se retira el material. En el caso de agrupación por función.3. es la coordinación entre la producción. los inventarios se han empleado como elemento amortiguador de los fallos de coordinación. los operarios de la estación previa saben que ha llegado el momento de comenzar a producir para remplazar la producción retirada por la siguiente estación. En teoría cuando se toma cierta cantidad de productos del extremo final de la línea. Sin embargo. los empleados de la estación previa .3 Sistema “Pull” o “De Arranque” Uno de los grandes problemas a los que se enfrentan las empresas. Este sistema requiere invertir el habitual flujo proceso-información.2. es posible colocar las estaciones de trabajo una junto a otra. 1. en el sistema pull los trabajadores retroceden hasta la estación anterior para retirar los materiales y partes que necesitan para procesarlos inmediatamente. en el que se elabora un programa que establece la labor a realizar para cada una de las estaciones de trabajo. el arrastre se obtiene por medio de un procedimiento de manejo de materiales. pero sólo cuando cada trabajador ha terminado y liberado la pieza. entrega de materiales y partes con la elaboración de ensamblados parciales y las necesidades de la cadena de montaje. Si la producción no se retira. 27 detienen su labor. 1. la reducción del tamaño de los lotes puede ser una importante ayuda en la reducción del stock y de sus costos. sino lo que los consumidores demandan. Produciendo sólo lo necesario.2. Para poder determinar del lote ideal hay que analizar: El proceso El tiempo de transporte Y los contenedores utilizados.5 Reducción de los tiempos de fabricación y minimizado de los tiempos de entrega Reducir el tiempo de fabricación es importante ya que incrementa la capacidad disponible. . 1.de este modo se evita tanto el exceso como el defecto en la producción. La clave del “Justo a Tiempo” consiste en producir productos de calidad en pequeños lotes. al reducir el tamaño del pedido. aumenta la flexibilidad para satisfacer los cambios del programa y reduce el inventario.3.4 Producción en Pequeños Lotes La eliminación de desperdicios mediante la reducción de la inversión en inventarios es un punto importante en la metodología del “Justo a Tiempo”. entendiendo como tal no lo que viene establecido en un plan.2. aumenta el número de estos pero se reducen drásticamente los niveles de inventario.3. El tiempo de espera.28 Se reduce el tiempo de terminación (lead time) de un producto. es con frecuencia el gran cuello de botella al que se enfrentan las empresas. Las cuales se minimizan eliminando las causas principales de los defectos: descuido del operador fuerza excesiva . “Menos defectos” significa “más producción”. puede mejorarse programando mejor la producción e instalando más capacidad. que puede reducirse disminuyendo el tamaño de los lotes o incrementando la eficiencia de la maquinaria o los operarios. el cual está integrado por cuatro componentes: El tiempo de movimiento.3. sin el correspondiente incremento en los costes. El tiempo de procesamiento. y su reducción constituye uno de los elementos vitales del sistema JIT.2. simplificando los desplazamientos. La fabricación de productos libres de defectos viene a aumentar su productividad. en el que se parte de un concepto de calidad total. El tiempo de adaptación de las máquinas. 1.se reduce acercando las máquinas. estableciendo rutas más racionales o eliminando la necesidad de desplazar materiales.6 Tolerancia cero a errores La calidad bajo la filosofía “Justo a tiempo” significa un proceso de producción sin defectos. Cero defectos: Más vale montar una organización que permita fabricar directamente productos de calidad a disponer de una organización que prevea como.29 procedimientos irregulares desperdicio. Cero existencias: Poniendo en práctica los tres ceros precedentes. como de una demora de aprovisionamiento o de pago. ni tiempos muertos en recorridos. ni en cambio de herramientas. Se ha demostrado que la proporción de productos defectuosos es siempre inferior al 1% si se suprimen estas cuatro causas.3. La meta del justo a tiempo es proporcionar satisfacción al cliente a la vez que se minimiza el costo total a través de los seis ceros: El cero avería: Más vale no tener averías a disponer de excelentes reparadores. . de una máquina. El cero demora: Se trata tanto del tiempo necesario para el cambio de una herramienta.2. interrumpe su continuidad e incrementa los trabajos en proceso. un control riguroso de la calidad.7 Cero paradas técnicas Se busca que las máquinas no tengan averías. se pueden reducir considerablemente las existencias. 1. del retraso en el correo o en la aplicación de las decisiones. La avería bloquea el proceso de producción. eslabón final del proceso de fabricación. sino también al personal e inclusive a terceros. las políticas de las empresas al momento de realizar las diferentes operaciones en la fabricación de las unidades. con lo que ello implica tanto en la caída de la productividad.D. El sistema SMED nació para acortar los tiempos de la preparación de máquinas. reducir notablemente las actividades y procesos administrativos. En contra de los pensamientos tradicionales. (Single Minute Exchange of Die) cambio de herramienta en un solo dígito de minutos. Cero accidentes: Los accidentes no sólo generan daños a máquinas y equipos.2.30 Cero papeles: Disminuir la papelería no sólo implica reducir el uso de escritos.3. se han dirigido hacia la mejora de la habilidad de los operarios y pocos han llevado a cabo estrategias de mejora del propio método de cambio. en este caso para mantener un nivel adecuado de competitividad. Su necesidad surge cuando el mercado demanda una mayor variedad de productos y los lotes de fabricación deben ser menores. intentando hacer lotes de menor tamaño. sino disminuir significativamente la burocracia innecesaria. como en la pérdida tanto financieras. o se disminuye el tiempo de cambio o se siguen .M. y contar con información más rápida y precisa. el Ingeniero japonés Shigeo Shingo señaló que tradicional y erróneamente. Se diseñó el sistema S. 1. como de imagen de la empresa.8 Adaptación rápida de la maquinaria Ante las graves restricciones financieras.E. disminuir plazos de tomas de decisiones. Para cuando la máquina haya terminado de procesar un lote. mientras la máquina está aún funcionando. Las actividades de adaptación externa pueden mejorarse organizando adecuadamente el lugar de trabajo. etc.) se cumplen antes de detener la maquinaria. La interna se ha de realizar cuando la máquina está detenida. o eliminarlas totalmente. Los principios sobre los que se basa el sistema son los siguientes: Separar la adaptación interna de la externa. La externa.31 haciendo lotes grandes y se aumenta el tamaño de los almacenes de productos terminados. con el consiguiente incremento de costes. . Ello implica asegurarse de que todas las condiciones operativas (reunir herramientas. Sólo esta idea puede ahorrar el 30%-50% del tiempo. Simplificar todos los aspectos de la adaptación. es necesario que los operarios hayan realizado la adaptación externa. Las actividades de adaptación interna pueden reducirse simplificando o eliminando los ajustes. y estén preparados para llevar a cabo la interna. calentar los moldes. Realizar las actividades de adaptación en paralelo. Convertir la adaptación interna en externa. Añadir una persona extra al equipo de adaptación puede reducir sensiblemente el tiempo de configuración. situando las herramientas cerca de los lugares donde se emplean y llevando a cabo labores de mantenimiento preventivo sobre la maquinaria. se puede realizar anticipadamente. 1. Algunos de los beneficios que aporta esta herramienta son: reducir el tiempo de preparación y pasarlo a tiempo productivo reducir el tamaño del inventario reducir el tamaño de los lotes producir en el mismo día varios modelos en la misma máquina o línea de producción.32 Para analizar objetivamente el proceso de adaptación es útil confiar la labor de mejora a un equipo en el que colaboren operarios e ingenieros.3. Esta mejora en el acortamiento del tiempo aporta ventajas competitivas para la empresa ya que no sólo existe una reducción de costos. Los cambios en la demanda provocan fuertes variaciones en el ritmo de producción de la cadena de montaje final.2. sino que aumenta la flexibilidad o capacidad de adaptarse a los cambios en la demanda. Una vez analizadas las mejoras para los procedimientos.9 Producción uniforme Es hacer homogéneo el flujo de producción para suavizar las ondas de reacción que ocurren normalmente como respuesta a las variaciones en el programa. Al permitir la reducción en el tamaño de lote colabora en la calidad ya que al no existir stocks innecesarios no se pueden ocultar los problemas de fabricación. Para mejorar los procesos se puede. Las pequeñas variaciones en la demanda pueden ser . será necesario practicar hasta que se logre aplicarlos perfectamente. grabar en video o aplicar los estudios de tiempos y movimientos. Esta mejora continua . en la medida de lo posiblela producción a lo largo del horizonte de planificación. La forma de eliminarlo es hacer ajustes lo más pequeños posibles fijando un plan de producción mensual para la empresa en el cual se congele la tasa de producción. Todo el sistema de calidad debe buscar un único objetivo: conseguir organizar las actividades de la empresa y crear la estructura de gestión adecuada para permitir la mejora continua.3.2. cambios más bruscos terminan provocando la acumulación de existencias o la necesidad de establecer horas extras para poder cumplir con los objetivos de producción. para facilitar entregas frecuentes de pequeños lotes de partes o componentes. Sin embargo. No se trata de producir la misma cantidad de cada producto todos los días. Otra alternativa consiste en intentar equilibrar.2. y que se ubiquen en las proximidades de la empresa. sino de mezclar pequeñas cantidades de distintos productos en la producción diaria.33 absorbidas sin problemas por el sistema Kanban. que se logra fabricando la misma combinación de productos cada día pero en pequeñas cantidades. 1.11 Mejora continua En Japón lo llaman "kaizen".10 Redes de proveedores Se refiere a la asociación cooperativa de proveedores y clientes trabajando a largo plazo para su beneficio mutuo. Es necesario que los proveedores cumplan con exigentes requerimientos de calidad. o mejoras continuas. 1.3. . Áreas/responsables: personas o colectivos donde descansa la responsabilidad de la ejecución de las actividades de la organización. productividad.34 constituye el elemento vital en el Just-in-Time como sistema destinado a eliminar sistemáticamente desperdicios. costos y tiempos del ciclo. Esto significa que la organización debe establecer un proceso de búsqueda para eliminar los siete desperdicios en la fabricación los que son: sobreproducción Inventario Espera Deldesplazamiento Transporte Defectos y Del Procesamiento. Equipos de mejora: grupo de personas a las que se asigna la responsabilidad de la solución de un problema específico. Componente organizacional de la mejora continua Comité de Mejora: grupo de responsables máximos de la empresa o de alguno de sus ámbitos de trabajo. al tiempo que logra de tal forma mejores niveles de calidad. Aspectos fundamentales de mejora continua Que se conozcan los siete desperdicios. o los sensores que impiden introducir demasiados artículos en un embalaje. analizar los procesos. a detener la producción cuando sea preciso.Pero el kanban .4 Kanban Kanban es un término que es utilizado en el mundo de la fabricación para identificar unas tarjetas que van unidas a los productos intermedios o finales de una línea de producción. Poka-Yoke: Se refiere a los mecanismos o dispositivos simples que previenen la ocurrencia de problemas. Elementos de la mejora continúa Control visual: Tiene que ver con organizar los recursos que intervienen en el sistema productivo de manera que se pueda lograr que los problemas se adviertan con mayor facilidad y que los trabajadoresseanmás conscientes de su ambiente de trabajo. Por ejemplo las máquinas que se detienen automáticamente después de producir un número establecido de unidades. realizar diversas funciones y modificar sus rutinas de trabajo. ordenada y continua. Implicación total de los empleados: La esencia misma del éxito de un sistema JIT reside en la predisposición de los trabajadores a señalar los problemas de calidad. es un término japonés que significa mejora gradual. y para aportar ideas de mejora.35 El “Kaizen”. Las tarjetas actúan de testigo del proceso de producción. la continuidad del proceso. Y por último. 1.2. color. . forma.36 es el código de barra de un producto. objeto. ya que de esa manera identificas el producto por su tamaño. el número de tarjetas se puede calcular: El sistema Kanban goza de un funcionamiento deliberadamente simple y ofrece un control visual rápido de las existencias en planta. La información en la etiqueta Kanban debe ser tal. que debe satisfacer tanto las necesidades de manufactura como las de proveedor de material. etc. La información necesaria en Kanbansería la siguiente: Número de parte del componente y su descripción Nombre/Número del producto Cantidad requerida Tipo de manejo de material requerido Donde debe ser almacenado cuando sea terminado Punto de reorden Secuencia de ensamble/producción del producto El número de tarjetas de un sistema JIT determina la cantidad de inventario autorizado. Dicha disciplina se concreta en la observación escrita.Es básicamente un Kanban de transporte que incorpora la información necesaria para realizar la entrega de materiales justo en la cantidad necesaria y en el momento y lugar precisos Las señales Kanban o El Kanban triangular Suele ser una lámina metálica triangular. que se mueve entre dos puestos de trabajo e indican las cantidades de producto a retirar del proceso anterior. Otros tipos de Kanban El Kanban de proveedores: Una empresa que trabaje bajo la filosofía “Justo a tiempo” considerará a sus proveedores como el inicio de su proceso productivo. sirve para solicitar al proceso anterior los componentes necesarios para la fabricación de este nuevo lote. Existen dos tipos fundamentales de Kanban: Kanban de transporte o de movimiento. Kanban de producción que se mueve dentro del puesto de trabajo y funcionan como orden de fabricación. . cuya misión es la de indicar cuál es la cantidad de existencias precisas alcanzadas las cuales debe comenzarse la fabricación de un nuevo lote. o El Kanban de transporte de materiales De forma rectangular.37 Estas mismas características de sencillez hacen que necesite de una gran disciplina en su aplicación para conseguir su buen funcionamiento. mantenimiento productivo total. Movimiento de material. Mejora de los procesos:La facilitación de mejora en las diferentes actividades de la empresa mediante el uso de Kanban. la etiqueta Kanban se debe mover junto con el material. mantenimiento preventivo. si esto se lleva a cabo correctamente se lograrán los siguientes puntos: Eliminación de la sobreproducción.). . reducción de los niveles de inventario. esto se hace mediante técnicas ingenieriles (eliminación de desperdicio. mecanismos a prueba de error. etc. organización del área de trabajo.38 Elementos del sistema Kanban Nivelado de la producción Reducción del tiempo de preparación Distribución en planta de la maquinaria Estandarización de tareas Mejora de métodos Autocontrol Funciones de Kanban Control de la producción:Integración de los diferentes procesos y el desarrollo de un sistema JIT en la cual los materiales llegaran en el tiempo y cantidad requerida en las diferentes etapas de la fábrica y si es posible incluyendo a los proveedores. sub-ensambles. Entre las ventajas del “Justo a tiempo” tenemos: . y del apoyo que se reciba por parte de la administración. trabajos en proceso y los bienes terminados. Tales reducciones de inventario se logran por medio de métodos mejorados no solo de compras. Regla 6. Regla 5. sino también de programación de la producción. Regla 2: Los procesos subsecuentes requerirán solo lo que es necesario. el nivel de éxito del mismo depende de su implementación exacta. Estabilizar y racionalizar el proceso. Producir solamente la cantidad exacta requerida por el proceso subsecuente. Reglas de kanban Regla 1: No se debe mandar producto defectuoso a los procesos subsecuentes. Regla 4. Se facilita el control del material.2.5 Beneficios o ventajas del Método Justo a Tiempo Los beneficios del sistema justo a tiempo da como resultado importantes reducciones en todas las formas de inventario. Balancear la producción.39 Prioridad en la producción. Es un medio para evitar especulaciones. La filosofía de eliminación de pérdidas ha probado ser de ayuda virtualmente en todos los tipos de ambientes de manufactura (y de servicio). ya sean estos: inventarios de piezas compradas. los sindicatos y los proveedores. Regla 3. 1. el KANBAN con más importancia se pone primero que los demás. obra en proceso. Reduce la trayectoria del producto entre el fabricante. el almacén y el cliente. cuello de botella. Ahorro en los costos de producción. Mejora la productividad global. Se evitan problemas de calidad. proveedores no confiables etc. Reduce el costo de calidad. Menor espacio de almacenamiento. Obtención de pocos desperdicios. Cada operación produce sólo lo necesario para satisfacer la demanda. Toma de decisiones en el momento justo. Bajan los costos financieros. problemas de coordinación.40 Reduce el tiempo de producción. Reduce inventarios (materiales comprados. Reducen las pérdidas de material. Los componentes que intervienen en la producción llegan en el momento de ser utilizados. . Ventajas del JIT para los clientes: Las ventajas que ofrece a su mercado una industria que adopta JIT son: Mayor seguridad en tiempo de entrega. productos terminados). a los efectos de poder hacer .6 Metodología TPM El TPM (Mantenimiento Productivo Total) surgió en Japón por los esfuerzos del JapanInstitute of PlantMaintenance (JIPM) como un sistema destinado a lograr la eliminación de las seis grandes pérdidas de los equipos. Retroalimentación inmediata de problemas de calidad. La relación con el cliente permanece abierta al entregar el pedido. Condición de proveedor único. Competir más en precio. Funciona con mínimo papeleo y descarta todo trabajo que no agregue valor al producto.2.41 Garantía de mejor calidad. Contar con tiempos suficientes para programarse gracias a la precisión y puntualidad de pedidos. Ventajas de JIT para los proveedores: Las ventajas para los proveedores de una industria con JIT son: Asociación comercial a largo plazo. Mínimo cambio a pedidos. Pago puntual de facturas. 1. etc. que deben ser integrados los aspectos relacionados con el mantenimiento de equipos. preparación de equipos.42 factible la producción “Just in Time”. calidad. induciéndolos a prevenir averías y. en base a la cual es factible alcanzar la competitividad total. Esta situación genera en los operarios un ambiente de responsabilidad en relación con la seguridad y el funcionamiento de su puesto de trabajo. involucrando a los trabajadores en tareas de mantenimiento. Las seis grandes pérdidas se hallan directa o indirectamente relacionadas con los equipos dando lugar a reducciones en la eficiencia del sistema productivo en tres aspectos fundamentales: Tiempos muertos o paro del sistema productivo. en definitiva involucrándoles en el objetivo más general de la mejora continua. la cual tiene como objetivos primordiales la eliminación sistemática de desperdicios. Productos defectuosos o malfuncionamiento de las operaciones en un equipo. El TPM es en la actualidad uno de los sistemas fundamentales para lograr la eficiencia total. Llevar un sistema estadístico y un Control Estadístico de Procesos para verificar la evolución y regularidad en la evolución de las máquinas forma parte también del TPM. así mismo. La tendencia actual a mejorar cada vez más la competitividad supone elevar al unísono y . Funcionamiento a velocidad inferior a la capacidad de los equipos. . los costes y la calidad simultáneamente. de múltiples productos.43 en un grado máximo la eficiencia en calidad. se encuentra en un sitio especial es TPM. El resultado final que se persigue con la implementación del Mantenimiento Productivo Total es lograr un conjunto de equipos e instalaciones productivas más eficaces. es decir. con trabajadores polivalentes y calidad basada en procesos que llegan a sus resultados en “la primera”. ha necesitado mejorar los tiempos de entrega. Cuando dicha empresa ha precisado emigrar desde este sistema a otros más ágiles y menos costosos. trabajadores con una formación muy especificada y control de calidad en base a la inspección del producto. La empresa industrial tradicional suele estar dotada de sistemas de gestión basados en la producción de series largas con poca variedad de productos y tiempos de preparación largos. lo que le ha supuesto entrar en la dinámica de gestión contraria a cuanto hemos mencionado: series cortas. entre los sistemas sobre los cuales se basa la aplicación del Kaizen. una reducción de las inversiones necesarias en ellos y un aumento de la flexibilidad del sistema productivo. la competitividad. tiempo y coste de la producción e involucra a la empresa en el TPM. con tiempos de entrega largos. en tiempos de operaciones cortos. que a su vez hace viable al otro sistema que sostiene la práctica del Kaizen que es el sistema “Just in Time”. Así pues. facturación. Las décadas de los años 60 y 70. en especial de los Estados Unidos de Norte América.44 1. La puesta en práctica del MRP se hizo popular en los años 70 y 80 y lentamente ha venido siendo adoptada por distintas empresas manufactureras. ya que se compraba sólo lo necesario y cuando era necesario.1 Historia Durante la Segunda Guerra Mundial. son conocidas como los primeros sistemas para la planificación del requerimiento de materiales ('Material RequirementsPlanningo MRP Systems). esto era debido a que al planear sus requerimientos de insumos basándose en lo que realmente se les demandaba. Estas soluciones tecnológicas. el gobiernoestadounidense empleó programas especializados que se ejecutaban en las enormes y complejas computadoras recién surgidas al principio de la década de los años 40 para controlar la logística u organización de sus unidades en acciones bélicas. Para el final de los años 50.3 Método MRP 1.3. El objetivo principal de estos sistemas es controlar el proceso de . los costos se reducían. Las compañías que los adoptaron se dieron cuenta de que estos sistemas les permitían llevar un control de diversas actividades tales como el control de inventario. pago y administración de nómina. aún en los países en vías de desarrollo. los sistemas MRP evolucionaron para ayudar a las empresas a reducir los niveles de inventario de los materiales que utilizaban en su proceso productivo. los sistemas MRP brincaron las trincheras del ejército para hallar cabida en los sectores productivos. hasta la terminación del producto final. La complejidad de este proceso es variable. en las que tienen lugar procesos industriales que transforman los materiales empleados. Todos ellos abordan el problema de la ordenación del flujo de materiales en la empresa para alcanzar eficientemente los objetivos de producción. La producción en este entorno supone un proceso complejo. dependiendo del tipo de productos que se fabriquen. se realizan montajes de componentes para obtener unidades de nivel superior que a su vez pueden ser componentes de otras. la capacidad.45 producción en empresas cuya actividad se desarrolla en un entorno de fabricación. Estos objetivos comportan el poder ajustar los inventarios. si bien su implantación en una situación concreta depende de las particularidades de la producción. Las técnicas MRP (Material RequirementPlanning. listo para ser entregado a los clientes externos. los plazos de fabricación y las cargas de trabajo en las distintas secciones a las necesidades de la producción. . la mano de obra. Los sistemas básicos para planificar y controlar estos procesos constan todos ellos de las mismas etapas. Planificación de las requisiciones de materiales) son una solución relativamente nueva a un problema clásico en producción: el de controlar y coordinar los materiales para que se estén disponibles cuando se precisan y sin necesidad de tener un inventario excesivo. con múltiples etapas intermedias. los costes de producción. Estos contextos diferentes. Su función consisteen traducir el Plan Maestro de Producción en requerimientos y órdenes .materia prima o insumos. pero relacionados entre sí. MRP (de circuito cerrado) 3. ensambles y sub-ensambles necesarias para llevarlo a cabo.2 Definición Se utiliza el acrónimo MRP en tres contextos diferentes. son: 1.46 1. aunque relacionados. piezas. también saca los requerimientos netos de materiales y los programa para comprarlos. tomando en cuenta las órdenes actuales y los inventarios. Responden a las necesidades de saber qué ordenfabricar.Los Sistemas MRP integran la cantidad de artículos a fabricar con un correctoalmacenamiento de inventario para productos finales. productos en proceso.3. que cantidad producir y en qué momento realizarla. Consiste en el desfasamiento de necesidades de materias primas en función del programa maestro de producción (PMP) terminado y del tiempo de entrega de las materias primas. Cada uno de estos contextos maraca una etapa en el desarrollo de los conceptos de MRP. MRP I (planeación de los requerimientos de materiales) 2.Se puede decir que es un sistema de planeación soportado por computadora que explota el PMP en las cantidades requeridas de materia prima. MRO II (planeación de los recursos de fabricación) MRP Ies una técnica que permite a las empresas calcular los requerimientos dependientes a sus elementos. en ello radica laimportancia de asegurar la disponibilidad de los inventarios a tiempo y en lacantidad deseada. de proporcionar informacióndel PMP para la creación de la Lista de Materiales y de la programación de laproducción. dado que la demanda de losproductos que lo componen no es continua. se trabaja con demanda dependiente. y describe los avances en los pedidos que se están fabricando. La MRP de circuito cerrado fue una etapa natural en la evolución de un sistema de la producción más formal y explicita. Los pedidos de producción son por lotes.47 defabricación de los productos que intervienen en el proceso productivo. . Incluye la planeación y la retroalimentación de los requerimientos de capacidad. la cual es calculada a partirdel Programa Maestro de Producción (PMP). utiliza el plan de los requerimientos de materiales para desarrollar un plan de requerimiento de capacidad. sino depende de la demanda de losproductos principales fabricados por una empresa. El MRP se encarga de la gestión de inventarios. Logra integrar estos programas en uno. logrando mantener un sistema para elcontrol de la producción. En el Sistema MRP. la cual no estásujeta a las condiciones del mercado. pero dejando de lado la interacción de esta con lasdiversas áreas de la empresa. por tanto se fabrica para una fechadeterminada y en cantidad específica según el lote pedido. Luego esposible calcular los requerimientos de capacidad necesarios. Demanda Dependiente Es la que se genera a partir de decisiones tomadas por la propia empresa. 120 volantes. Coordina también los planes de ventas y de producción para asegurar la congruencia entre uno y otros. las finanzas y las operaciones. Convierte los requerimientos de recursos tales como instalaciones.48 El MRP II se desarrolló recientemente es un sistema de información de la producción explícito y formal que integra marketing. por ejemplo aún si sepronostica una demanda de 100 coches para el mes próximo (demanda independiente) ladirección puede determinar fabricar 120 este mes. Evalúa la capacidad de la organización para ejecutar el plan financieramente y valora el mérito financiero del plan en términos de medidas como utilidades. Demanda Independiente Se entiende por demanda independiente aquella que se genera a partir de decisiones ajenas a la empresa. personal y materiales. para lo que se precisaran 120 carburadores. intereses de la inversión y retorno sobre los activos. 600 ruedas. etc. por ejemplo la demanda de productos terminados acostumbra a ser externa a la empresa en el sentido en que las decisiones de los clientes no son controlables por la empresa (aunque sí pueden ser influidas). También se clasificaría como demanda independiente la correspondiente a piezas de recambio. dentro de los requerimientos financieros y traslada los resultados de la producción a términos monetarios. equipos. La demanda de . 3 Características En cuanto a las características del sistema del MRP I. volantes.) que introduce unfactor nuevo. no considerado en los métodos tradicionales de gestión de stocks. dado que a partir de las necesidades de éstos. ya que indica la oportunidad de fabricar (o aprovisionar) los componentes con la debida planificación respecto a su utilización en la fase siguiente de fabricación” Acero Chávez J. “Es un programa de computadora que determina la cantidad de cada artículo que se necesita y cuando se necesita para completar un número específico de unidades en un período de tiempo determinado” Richard B. subconjuntos. ruedas es una demanda dependiente de la decisión tomada por la propia empresa de fabricar 120 coches. materia prima.49 carburadores. pues la planificación se basa en las necesidades futuras de los productos. 1997 1. lo que en definitiva conduce a modular a lo largo del tiempo las necesidades. etc. .. componentes.Chase “MRP es esencialmente un cálculo de necesidades netas de los artículos ( productos terminados. que es el plazo de fabricación o compra de cada uno de los artículos. planifica las de componentes necesarios. Es prospectivo. se podrían resumir en: Está orientado a los productos.3.L. por lo que es importante que estén completamente definidos antes de alimentarlos al sistema. Características adicionales del MRP II con respecto al MRP I Planificación y control de la capacidad. Es una base de datos integrada que debe ser empleada por las diferentes áreas de la empresa. hay que recordar que el sistema MRP toma datos fijos.3.50 Realiza un desfase de tiempo de las necesidades de componentes en función de los tiempos de suministro.Usualmente . las unidades comprometidas así como los períodos de tiempopara los cuales han de tenerse terminados. Políticas del plan maestro estructurada y documentada incluyendo aspectos financieros. Niveles de planificación definidas. 1.4 Plan maestro de producción PMP o MPS (Master Production Schedule) Es el documento querefleja para cada artículo final. Posibilidad de simulación Realimentación en bucle cerrado. estableciendo las fechas de emisión y entrega de pedidos. No tiene en cuenta las restricciones de capacidad por lo que no asegura que el plan de pedidos sea viable. En relación con este tema. y es tarea del Programa Maestro disgregarestas familias de manera detallada en programas de producción comunidades de tiempo establecidas por la empresa: días. El PV&O agrupa alos productos en familias. que contiene información del tipo económico-financieroacerca del proyecto. y el monto destinado para la inversión. 1999). Para obtener este programa se debe enlazar con otros dos planes: Elplan de negocios. Las cantidades . cuya finalidad es el mostrar endetalle cuántos elementos por familia se producirán y su fecha específicade entrega correspondiente al plan agregado.etc.Adicionalmente. Es de utilidad paraempresas con fines de lucro. El Programa Maestro es el punto central en el negocio de manufactura. De esta manera el Plan de Ventas y Operacionesmaneja y guía el Programa Maestro de Producción (Proud. la introducción de nuevos productos al mercado encaso lo haya. Con ambos planes llegamos al PMP. El total de producción necesaria especificada en el plan agregado deberácoincidir con el total de cantidades especificadas en el Plan Maestro deProducción. semanas. meses. por cada ítem. las compañías desarrollaron un proceso llamado: Plan de Ventas y Operaciones (P&VO) que permite a los programadoresconocer y desarrollar un plan para la compañía que sincroniza laproducción planeada con la demanda del mercado.donde la demanda del mercado está balanceada con la habilidad ycapacidad de la empresa. así como su nivel deinventario y los niveles de fuerza de trabajo.51 los períodos temporales son de una semana con un horizonte temporal que debeser lo suficientemente amplio como para que abarque al menos todos los pasos de fabricación. 1. Este nivel de planeación más detallado desagrega las líneas de producción en cada uno delos productos e indica cuánto deben de producirse y cuándo. proporciona una promesa de envío realistaque toma en cuenta los actuales pedidos pendientes cuando las nuevas órdenes de ventas hansido registradas.5 Lista de materiales o BOM (Bill ofMaterials) La lista de materiales es una descripción clara y precisa de la estructura del producto mostrando: Componentes que lo integran.Estas cantidades serán utilizadas en el MRP para determinar loscomponentes necesarios para establecer el programa. Señala cuándo programar en productos lasórdenes de compra o pedidos que llegan. .3. Cantidades Secuencia de montaje. El MPS proporciona una relaciónimportante entre Marketing y la función de producción. El propósito del Plan Maestro es satisfacer la demanda de cada uno de los productos dentro de sulínea.52 incluidas en este plan y su período devalidez dependerán de la capacidad de los recursos. Por tanto. y después de terminar su fabricación programa suembarque realista para enviarlos al cliente. A los elementos que tienen un componente como mínimo y un elementopadre se les considera elementos intermedios en proceso (WIP). Siendo este último elproducto padre. etc. así como el número necesario de cada uno de esos elementos para fabricar una unidad. pero no un componente. saliendo de él un nodo para cada uno de suscomponentes. Esta información suele ser representada en forma de árbol donde el nodo raíz (principal) Representa el artículo que se describe. Todoesto se puede llevar a cabo como resultado de una evaluación de losdocumentos de diseño del producto. el análisis del flujo de trabajo. en el nodo se indica el nombre del componente y el número de unidadesnecesarias para elaborar una unidad. De acuerdo a Krajewski(2000) este recursonos permite conocer la estructura del producto a través de suscomponentes. en donde quedan reflejados los diferentes elementos que locomponen.53 Es necesario conocer para cada artículo suestructura de fabricación. . con las cantidades específicas de cada uno de ellos parala conformación del producto padre o producto final. Radicando la información más importante que otorga la Lista deMateriales como la estructura del producto. la cantidad disponible. abarcando incluso más del 50% del total de activo en el sector de la distribución. la cantidad asignada para cada producto y el tiempo de espera para recibir el siguiente lote de artículos.6 Gestión de stock Contiene datos como: el número de identificación del producto. permitiéndola producir a un ritmo distinto al de adquisición y ofrece la posibilidad de emitir pedidos de mayor volumen. . La constitución de inventarios de materiales comporta dos tipos de factores: POSITIVOS. el stock de seguridad que se debe considerar. ya que dota a la empresa de flexibilidad operativa. La necesidad de disponer de inventarios viene dada por la dificultad de coordinar y gestionar en el tiempo las necesidades y requerimientos de los clientes con el sistema productivo y las necesidades de producción con la habilidad de los proveedores de suministrar los materiales en el plazo acordado. Seguridad: Proteger el proceso de producción de exigencias imprevistas de consumos de materiales o de demora en la entrega de los mismos. La gestión de stocks constituye una de las actividades fundamentales dentrode la gestión de la cadena de suministro ya que el nivel de stocks puede llegar a suponer la mayor inversión de la compañía. La gestión de stocks debe responder a una doble función: Económica: Reducción de los costes operacionales.3.54 1. Por lo tanto. De espacio físico: alquileres.55 NEGATIVOS. se requiere un cierto grado de ingenio y de visión de la estructura general de los problemas de programación dinámica. seguros y suministros. impuestos. Económicos: obsolescencia. Probablemente se puedan desarrollar mejor estas aptitudes por medio de una exposición de una amplia variedad de aplicaciones de la . Contrastando con la programación lineal. personal y sistemas de gestión. la programación dinámica es un tipo general de enfoque para resolver problemas y las ecuaciones particulares usadas deben desarrollarse para que se ajusten a cada situación individual. Operativos: personal. ya que aparecen una serie de costes de posesión: Administrativos. Más bien. no existe un planteamiento matemático estándar del problema de programación dinámica. deterioro y hurto de los materiales.7 Programación dinámica La programación dinámica es una técnica matemática que a menudo resulta útil al tomar una sucesión de decisiones interrelacionadas.3. amortizaciones. Proporciona un procedimiento sistemático para determinar la combinación de decisiones que maximice la efectividad global. equipos de manipulación y seguros sobre las existencias. Financieros: intereses correspondientes al capital invertido 1. a fin de reconocer cuándo un problema se puede resolver mediante los procedimientos de esta programación y cómo se haría. f2*(s). en donde X4 = 10. dado que el vendedor se encuentra en el estado s listo para iniciar la etapa n y se selecciona a XII como el destino inmediato. Xn). a continuación. denotemos por x el valor de X*n que minimiza al fn (s. Así. hallando la solución óptima en curso a partir de la anterior. Considérese que las variables de decisión xn (n = 1. hasta que se resuelve por completo el problema original. Entonces gradualmente agranda el problema.3. El objetivo es hallar f1*(1) y la pol1tica correspondiente.2. .56 programación dinámica y de un estudio de las características que son comunes a todas éstas. f*n(s) = fn (s. hallando sucesivamente f4*(s).XI . Xn) el costo total de la mejor política global para las etapas restantes. En seguida se dan los detalles involucrados en la implementación de esta filosofía general.4) son el destino inmediato en la etapa n. f3*(s). f1*(1). Dados s y n. Xn) y sea f*(s) el valor mínimo correspondiente de fn (s.X3 . los ahorros de cálculo serían enormes para versiones más grandes de un problema. Sea fn (s. La programación dinámica suministra una solución con mucho menos esfuerzo que la enumeración exhaustiva. La programación dinámica parte de una pequeña porción del problema y encuentra la solución óptima para este problema más pequeño. la ruta seleccionada sería 1 .X4. La programación dinámica hace esto.X2 . Xn) por tanto. Una manera de catalogar los problemas de programación dinámica determinística es por la forma de la función objetivo.1 Programación dinámica determinística Esta sección considera con mayor amplitud el enfoque de programación dinámica para los problemas determinísticos. en los que el estado en la etapa siguiente queda completamente determinado por el estado y la política en la etapa actual.57 1. en donde N denota el número de estados posibles en la etapa n+1.3. el objetivo podría ser minimizar la suma de contribuciones de las etapas individuales. a veces recibe el nombre de árbol de decisión. En la siguiente figura se describe diagramáticamente la estructura básica que resulta para la programación dinámica probabilística.7. En un problema de programación dinámica. las temporadas deben ser las etapas. 1. Sin embargo. o bien minimizar un producto de tales términos y así sucesivamente.2 Programación dinámica probabilística La programación dinámica probabilística difiere de la programación dinámica determinística en que el estado de la etapa siguiente no queda completamente determinado por el estado y la decisión de la política en el estado actual. En lugar de ello existe una distribución de probabilidad para lo que será el estado siguiente. esta distribución de probabilidad todavía está completamente determinada por el estado y la decisión de la política del estado actual. Cuando se desarrolla de esta forma para incluir todos los estados y decisiones posibles en todas las etapas.3. Si el árbol . Por ejemplo.7. en donde la demanda resultaba de la agregación de órdenes independientes de fuentes múltiples. Estos supuestos deben mantenerse en mente al discutir las políticas alternativas para determinar el tamaño del lote. proporciona una manera útil de resumir las diversas posibilidades que pueden ocurrir. La naturaleza de las distribuciones de la demanda que resultan no es uniforma no continua. se sabe que la demanda de los componentes es dependiente y debe pensarse en ella como en los requerimientos generados para ser ingresados al programa maestro del producto final.58 de decisión no es demasiado grande.8 Políticas de decisión del tamaño del lote Primero.3. . 1. La demanda es dispareja porque es dependiente y debido a que las variaciones en la demanda no son resultado de una fluctuación aleatoria. Por tanto. y puede ser cierta solamente para los artículos primarios. algunos de los supuestos que son importantes en la teoría tradicional de control de inventarios resultan cuestionables para artículos dependientes. La intención de la siguiente comparación de algunas políticas ante una demanda dispareja y no se pretende que sea una prueba válida de estas políticas en los sistemas MRP. Utilización de Stocks de Seguridad. . se utiliza la siguiente fórmula: ( ) Dónde: D es la demanda promedio semanal.59 1.1 Lote por lote Se realiza el pedido según la necesidad que presenta el período.8. considerando costos de emisión por pedido...3. pues éstos presentan un consumo aleatorio y requieren de un Stock de Seguridad (SS) para evitar que paralice el continuo proceso productivo. demanda total. En este método se obtiene la cantidad a pedir de cada período mediante una fórmula.Este factor es importante en el MRP para los productos de demanda parcialmente independiente o para los productos finales. 1. C es el costo de almacenar.2 Lote económico Para hallar la cantidad mínima que en supuesto es la mejor opción económicamente hablando. S es el costo de pedir.8. mensual. reduciendo de esta manera el costo por posesión de inventarios y adaptándose a los cambios de períodos de tiempo entre pedido y pedido. etc.3. costo de posesión por producto y horizonte de planificación. 1. Por otro lado. y no reflejaba los problemas defabricación en las plantas. lo cual representabamayores costos por posesión de inventarios. esto también dependerá del número de ítems con el que se trabaje. si es un número considerable pues es mejor contar con SS para evitar posibles riesgos de ruptura en la producción y evitar su reducción. Además de fomentar la uniónde las áreas dentro de la empresa. haciendo posible lacentralización de la información. Por ello se dio origen al Sistema MRP II. así como la visión global de la empresa.3. fallas en los operarios.60 Es conveniente reducirlo considerablemente en los productos cuya demanda dependiente permite que se requieran en menor proporción. radica en la gran cantidad ydiversidad de beneficios importantes para la empresa que lo utiliza. el antiguo sistema caía en el error del almacenamiento eninventario para cubrir futuras necesidades de demanda. sin poder . cambio de personal. no dejando de lado la posibilidad de posibles defectos en la producción.9 Beneficios La ventaja de la utilización del sistema MRP II. paradas de máquinas. que enlaza inicialmente el sistema básicode MRP con los diversos sistemas de una compañía. lograndocolocarla en una posición competitiva envidiable. pues todo era considerado como inventario deproductos en proceso. entre otros factores que puedan afectar el continuo proceso de los productos y se requiera del SS para hacerles frente. pues es necesario el trabajo en equipo paraprocesar la información que es requerida por otra área. para de estaforma analizar el rendimiento obtenido por cada proceso y comparar si losresultados cumplen con sus objetivos planteados en el plan de negocios.61 distinguir claramente a que se debía lageneración de aquel inventario. Los beneficios más importantes son: Gestión avanzada de las listas de los materiales Facilidad de adaptación a los cambios de los pedidos Gestión optimizada de rutas y centros de trabajo. la gerencia toma la información económica de los gastos registradosen el plan MRP y de la información registrada por contabilidad. Muchas veces el inventario esconde losposibles defectos en la producción. como: laadquisición de materia prima a ciertos proveedores al cambiar el plan maestrode producción. sin tener la necesidad de ejecutardicho programa en la realidad. ni afrontar sus posibles soluciones a través de la detección de dichos defectos. o la carga de trabajo en operaciones determinadas cuellos debotella por su limitación en la capacidad. sino también para los administradores almomento de simular situaciones que podrían darse a lugar. no sólo para laparte encargada de las operaciones. Asimismo. El MRP II permite el acceso de data útil para distintos cargos. En la actualidad se trabaja con distintos software de MRP II que son utilizadosen distintas empresas para la realización de su planeamiento operativo. etc. con calendarios propios o por grupo . Ofrece una metodología de planificación y control queproporciona una base de datos integrada. Garantiza unacomunicación flexible entre los módulos de ejecución y planificación. Mejor adaptación a la demanda del mercado. Incremento de la productividad. Reducción de horas extras y contrataciones temporales Reducción de los plazos de contratación. Menores costos.62 Gran capacidad de planificación y simulación de los procesos productivos Cálculo automático de las necesidades de producto material Ejecución automática de pedidos. Disminución de los costes de Stocks Mejoras en el nivel del servicio al cliente. con lo cual. aumento en los beneficios Incremento de la rapidez de entrega Coordinación en la programación de producción e inventarios Rapidez de detección de dificultades en el cumplimiento de la programación Posibilidad de conocer rápidamente las consecuencias financieras de nuestra planificación. . Reducción de los costes de fabricación. 63 1.10 Esquema general Ilustración 1 Esquema general del MRP Fuente:http://members.tripod.com/el_mrp/mrp1.3.htm . cs.mx/bellatrix/tesis/TES573.11 Lógica del MRP II Ilustración 2 Lógica del MRP II Fuente:http://perseo.buap.64 1.pdf .3. publicada por el Instituto de Auditores Internos. .1 Historia La Auditoría Operativa nació por la necesidad que tenía la alta dirección o gerencia de estar de acuerdo tanto con la adecuación y validez de los informes operativos como de los informes financieros. quién definió a esta técnica como un “examen comprensivo y constructivo de una estructura organizacional de una empresa”. En los últimos 30 años han surgido la necesidad de contar con otro tipo de auditoría llamada “AUDITORÍA OPERATIVA” que tiene en consideración el rápido conocimiento de la complejidad empresarial y el incremento de la atención que las organizaciones hacen de su administración. sus métodos de operación y la utilización de los recursos físicos y humanos. de Estados Unidos de Norteamérica. La necesidad de la auditoría operacional fue anticipada por William P. o cualquier componente de las mismas.4 Auditoría Operativa 1.65 1. tales como una división o departamento. así como de sus planes y objetivos. Leonard. El término “operaciones” surge como la designación de actividades y funciones no financieras que aparecen en la declaración de las responsabilidades de los auditores internos.4. Evaluar (diagnostico): Conocer las verdaderas causas de los problemas. Economía: Saber si los recursos se obtienen con los menores costos posibles. “La Auditoría Operativa investiga. por lo que el estudio debe ser completo. y proponer soluciones que conlleven al mejoramiento en la eficiencia.1 Definición La auditoría operativa es: Critica: El auditor no debe aceptar lo que se le presente a la primera. sistemática y profesional de los diferentes programas. La cual realiza una evaluación integral. Sistemático: Porque se elabora un plan para lograr los objetivos (este plan debe ser coherente). Estimar (pronostico): La situación administrativa futura. sociales. objetiva.4.66 1. revisa y evalúa las áreas funcionales de la empresa. constructiva. procedimientos y controles operativos para detectar fallas en ellos. culturales. Imparcial: Nunca debe dejar de ser objetivo e independiente (tanto en lo económico como en lo personal). debe buscar todas las evidencias posibles para tener un buen juicio. eficacia y economía de sus operaciones . etc. Por lo tanto el auditor debe conocer los precios del medio y la tecnología que existe y además de otros valores políticos. Si por cualquier motivo no se examina toda la empresa el auditor debe considerar que la organización es un sistema. sobre los Estados Financieros apoyada poruna evaluación de las áreas funcionales de la empresa (compras.externo cuando coordinadamente con el examen deestados financieros examina ciertos aspectos administrativos con el propósito delograr un incremento en la eficiencia o eficacia operativa de . Si el Profesional en Auditoría en colaboración de otros profesionales efectúa una auditoría a las “áreas funcionales de la empresa” (auditoría operacional) ésteservicio si bien tiende a buscar un incremento de la eficiencia en las operacionesno puede considerarse como auditoría operativa. permite ayudar a la dirección a entender. controlar y administrar sus riesgos del negocio o proceso para proteger y aumentar el valor de la empresa. De aquí se concluye que los dos conceptos son diferentes: Auditoría Operativa: Investigación sobre estados financieros más revisión y evaluación de lasáreas funcionales de la empresa efectuada por un profesional en auditoríaen colaboración de otros.com . personal y finanzas) se efectúa un trabajo de Auditoría Operativa definidacomo “el servicio adicional . producción.su cliente.”3 Cuando se efectúa una investigación.monografias.67 Adicionalmente.ventas. 3 http://www.proponiendo las recomendaciones que considere adecuadas. Para serlo debe efectuarseconjuntamente con el examen de estados financieros. a través de las unidades implicadas en ellas. sus métodos de evaluación de personal. Existen dos enfoques básicos de Auditoría Operativa: Enfoque de Organización Está basado en la administración de un departamento u otra unidad de mando. El Enfoque Funcional Se ocupa del seguimiento de una o varias actividades desde su principio hasta su conclusión. Dentro de las unidades que de su efecto en las funciones que revisan. Puede también realizar una descripción microscópica de la estructura de la empresa. considera su sistema. estudiar su forma desde numerosos ángulos. su personal. sus presupuestos y el lugar que ocupa en el plan general de la empresa. están menos pendientes de las actividades de la administración general. . Examina además de las funciones o actividades dentro de una organización la administración de la misma.68 Auditoría Operacional: Investigación y evaluación de las áreas funcionales de la empresaefectuada por un profesional capacitado para ello (puede ser el AuditorInterno). sus métodos de información. malversaciones de fondos y otras irregularidades. así ellos pueden planificar mejor. Tiene un significado más importante para el sector público. . creativo y con gran imaginación y sentido común para ejercer en mejor forma sus funciones que pudiesen evaluar la ejecución y valorizar los resultados obtenidos.69 Las Auditorías Funcionales son con frecuencia muy difíciles porque realiza un experimento largo e indirecto en una empresa pudiendo frustrar tremendamente a quién trate de entender los muchos aspectos del flujo de trabajo. buscando siempre un perfeccionamiento continuo de los planes de acción y procedimientos. Característica de la Auditoría Operativa Ayuda a reformular los objetivos y políticas de la organización. Ayuda a tener una visión de largo plazo a quienes toman la decisión. fraudes.La Auditoría Operativa permite acelerar el desarrollo de las entidades hacia la eficiencia. Importancia.La importancia de la Auditoría Operativa deja el olvido la imagen del auditor que solo se concentraba en la revisión de cuentas y a determinar los responsables de desfalcos. Ayuda a la administración superior a evaluar y controlar las actividades de la organización. La Auditoría Operativa es importante porque es el instrumento de control posterior sobre la administración en general. se convierte en un elemento pensante. procedimientos y prácticas contables defectuosas.4. donde cada profesional se debe incorporar en la medida que se necesiten sus conocimientos. Si se ha realizado alguna deficiencia importante de política. 1.70 De acuerdo a las circunstancias puede practicarse la auditoría operativa en forma parcial. calidad y las clases de compras si se hubiesen realizado. La Auditoría Operativa debe ser hecha por un grupo multidisciplinario. presupuestos y pronósticos que así como también los Estados Financieros. Incrementar la rentabilidad con fines constructivos y de apoyo a las necesidades examinadas. La razonabilidad de la política y normas que se dan en la empresa. Si la producción del departamento cumple con las especificaciones dadas. en consecuencia se dan variados informes.2 Objetivos El Objetivo de la Auditoría Operativa es identificar: Las áreas de reducción de Costos. considerando una o más áreas específicas periódica y rotativamente. . La financiación de las adquisiciones para determinar si afectan la cantidad. Mejorar los métodos operativos. 1. Informar De Los Resultados A La Dirección: el Auditor debe reservarse para la conclusión del examen.4. Evaluaciones y Recomendación: Las recomendaciones deben hacerse solamente cuando el auditor está totalmente seguro. como van a lograrse y cómo van a determinar los resultados. Verificación: Requiere que los auditores examinen en detalle una muestra selecta de transacciones.3 Metodología El auditor operativo utilizara su criterio de acuerdo a su experiencia como auditor. como resultado de su examen. el tamaño de esta dependerá de su propio criterio basado en el grado de confianza que sea necesario para que represente razonablemente la población de la cual se seleccionó.71 La Auditoría Operativa determina si la función o actividad bajo examen podría operar de manera más eficiente. económica y efectiva. Cualquier informe formal . periodo correcto y costo. Los Auditores proporcionan un mejor servicio a la Gerencia y mantienen mejores relaciones con la dirección departamental cuando comentan los hechos que han encontrado. Básicamente se aplica cuatro características de la auditoría operativa: Familiarización: Se debe conocer cuáles son los objetivos de la actividad. seleccionada preferiblemente por muestreo estadístico. Al realizar la verificación los auditores usualmente están interesados en tres temas: calidad. 72 que le muestre a la Gerencia que todas las deficiencias se corrigieron antes de que se emitiese, encontrará una aceptación amistosa tanto por parte de la dirección General como de la Operativa. Si suponemos que se trata de auditores externos sin un conocimiento detallado de la entidad auditada y sin que sus ejecutivos manifiesten preferencia alguna para el examen recaiga en un determinado subsistema de la organización, la metodología que usaremos pera examinar la entidad será: Etapa Preliminar: conocimiento previo de la empresa. Etapa de Estudio General: definir las áreas críticas, para así llegar a establecer las causas últimas de los problemas. Se debe poner hincapié en los sistemas de control internos administrativos y gestión de cada área. Etapa de Estudio Específico: se puede establecer la relación entre los problemas visibles y potenciales y las causas que en verdad lo originaron El auditor debe generar un modelo de control.Con el material ordenado se procede a un análisis del problema, con el fin de formular los juicios que conozcan al diagnóstico real de la situación y también a un pronóstico. Etapa de Comunicación de Resultados: es un informe que proporciona una opinión meditada, experta e independiente en relación a la materia sometida a examen, con su evidencia correspondiente. La estructura del informe debe contener: 73 o Objetivo de la auditoría. o Metodología. o Alcance del trabajo. o Diagnóstico. o Recomendaciones. o Pronostico. o Anexos. Etapa de Seguimiento: el auditor debe ver que las debilidades han sido solucionadas. 1.4.4 La Auditoría y el Control de la Empresa Henri Fayol definía el control como “la verificación de sí todo ocurre en una empresa conforme al programa adoptado, a las órdenes dadas y a los principios admitidos” El control requiere la existencia de un objetivo y la aplicación de unas medidas correctivas. Esta ha sido la filosofía del control por objetivos, ampliamente desarrollada por Peter Drucker, y comúnmente aceptada en la actualidad por las empresas. El control es considerado en la filosofía empresarial moderna como el análisis permanente de las desviaciones entre objetivos y realizaciones, y la adopción de las 74 medidas correctoras que permitan el cumplimiento de los objetivos o bien su adaptación necesaria.”4 Las formas de controlmás utilizadas pueden ser: Intervención. Inspección. Control interno. Auditoría externa: Examen de los estados financieros, realizado, de acuerdo con ciertas normas, por un profesional cualificado e independiente con el fin de expresar su opinión sobre ellos. Auditoría interna: Examen de las actividades contables, financieras y de otro tipo, hecho por un servicio independiente, pero dentro de la organización de la empresa, para ayudar a la dirección general 4 http://www.eumed.net 75 Capítulo 2 Análisis de la situación actual relativo al proceso de Manufactura de Laboratorio H.G.,C.A. 2.1 Introducción al capítulo En este capítulo se detallan los métodos e instrumentos a utilizar para la toma de datos los mismos que serán evaluados en el capítulo 3.Así mismo en este capítulo se especifica la información de la entidad, como por ejemplo la definición de surazón deser, los objetivos que persigue y su estructura administrativa. 2.2 Toma de datos 76 2.2.1 Métodos 2.2.1.1 Entrevistas Se entrevistará al Gerente General y a los principales funcionarios de entidad involucrados en el proceso de producción como son: Jefe de Producción, Compras, Jefe de Bodega. El formato para documentar las entrevistas realizadas será el siguiente: Ilustración 3 Formato para entrevistas Area de producción Periodo: 2011 ENTREVISTA AL GERENTE GENERAL Nombre: Entrevistador: Fecha: Hora: Lugar: Telefono: Objetivo de la entrevista: Preguntas Elaborado por: Supervisado por: Elaborado: Por las Autoras Fecha de Elaboración: Fecha de supervisión: y N/A.2.2 Cuestionarios Las preguntas serán formuladas de tal forma que la respuesta afirmativa indique un punto óptimo en la estructura de control interno y que una respuesta negativa indique punto negativo que representa debilidad y un aspecto no muy confiable. NO. Ilustración 4Formato para cuestionarios (Preguntas simples) Elaborado: Por las Autoras Pregunta Cerrada con respuestas múltiples La respuesta tendrá un número mayor de alternativas con el objeto de conocer puntos Específicos del control interno. podrá estructurarse con una sola pregunta o estará compuesta por varias interrogantes. en caso que alguna pregunta no resulte aplicable. .77 2. se utiliza las letras N/A no aplicable.1. Pregunta Cerrada Simple Se tendrá tres posibilidades de respuesta: SI. 78 Ilustración 5Formato para cuestionarios (Preguntas cerradas con respuestas múltiples) Elaborado: Por las Autoras El cuestionario de control interno que se aplicará en la empresa tendrá el siguiente formato: Ilustración 6Formato para cuestionarios de control interno Elaborado: Por las Autoras . a determinar el comportamiento delos factores revisados y posteriormente.1. además facilita la asociación de indicadores con el comportamiento de la empresa.2. 2.79 2. Herramientas de evaluación: El objetivo de estas herramientas es ayudar al auditor. indicadores. y consecuencias.3. se presentan a continuación: . lo que facilita el análisis de resultados.3 Cédulas Permiten abrir el rango de captación de información y comparar conceptos en las respuestas. Los modelos de cédulas que se utilizarán en la auditoría operativa del proceso de producción.2.1 Clasificación de las cédulas Herramientas operativas: El propósito es la organización lógica del trabajo del auditor. Herramientas de diagnóstico: Tienen como objetivo conocer el funcionamiento de la empresa y del área de producción. por tanto son herramientas que representan un nexo entre factores. registros. definir sus conclusiones y recomendaciones.1. 80 Ilustración 7Formatos de Cédulas Elaborado: Por las Autoras . 81 Ilustración 8Formato para la elaboración de hallazgos Elaborado: Por las Autoras 2.2 Fuentes: Normativa Análisis documental BASE LEGAL DE LA EMPRESA La base Legal que rige a la empresa es la siguiente: .1.3.2. De esta forma la empresa examinada como empresa privada y con propietarios ecuatorianos rige sus actividades económicas conforme lo establece la Constitución. estableciendo además las funciones de la Superintendencia de Compañías como órgano de vigilancia. garantizará y regulará. en cuanto a sus formas de propiedad y gestión. y es regulada por los organismos de control establecidos a fin de que las actividades económicas y los servicios que se presten. y define para cada una sus características específicas y obligaciones. públicas. mixtas y comunitarias o de autogestión y que el Estado las reconocerá. LEY DE COMPAÑÍAS En la codificación de la Ley de Compañías se presenta las especies de compañías de comercio en el Ecuador. La Constitución Política es el marco legal de referencia al que todos los ciudadanos deben regirse para el desempeño de sus actividades. estipula que las empresas económicas. pueden ser privadas. y control de las compañías. se sujeten a la ley y atiendan al interés general. organizan el Estado y las instituciones democráticas e impulsan el desarrollo económico y social.82 CONSTITUCIÓN POLÍTICA DE LA REPÚBLICA DEL ECUADOR La Constitución Política de la República del Ecuador establece las normas fundamentales que amparan los derechos y libertades de todos los ciudadanos. . Establece la afiliación. La compañía auditada está constituida ante la Superintendencia de Compañías como una compañía anónima. la seguridad social. y de economía mixta las cuales constituyen personas jurídicas. para ello establece los organismos ejecutores de la ley. cesantía. LEY DE SEGURIDAD SOCIAL La Ley de Seguridad Social se establece para normar uno de los derechos de todos los ecuatorianos. con relación laboral o sin ella. la compañía en nombre colectivo. recaudación de los aportes y contribuciones al seguro como responsabilidad del Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social. discapacidad y muerte. En esta ley se define el seguro general obligatorio al que tienen derecho a ser afiliados todas las personas que perciben ingresos por la ejecución de una obra o la prestación de un servicio.83 La Ley de Compañías establece que hay cinco especies de compañías de comercio. vigilada y controlada por éste órgano regulador conforme lo establece esta ley. de responsabilidad limitada. riesgos del trabajo. sus beneficiarios. anónima. . vejez. funciones y obligaciones. el mismo que los protege contra contingencias de enfermedad. maternidad. en comandita simple y dividida por acciones. sus derechos. invalidez. el ahorro y procurar una justa distribución de las rentas y de la riqueza. lassucesiones indivisas y las sociedades nacionales o extranjeras en el país. lareinversión. pues realiza transferencia debienes y prestación de servicios gravados con IVA.84 Los trabajadores de la empresa analizada conforme esta ley se encuentran afiliados al IESSy son beneficiarios de la protección del seguro general obligatorio para lo cual realizan suaportación individual mensualmente además de favorecerse del aporte patronal realizadopor la empresa. 1.se halla supeditada a las disposiciones de esta ley en lo que serefiere al impuesto a la renta y el impuesto al valor agregado. exenciones. C. los sujetos y susobligaciones. Pág. y al valor de los servicios prestados”5 Laboratorios H.retenciones y demás disposiciones. 14. A. estimular la inversión. . “La ley establece el impuesto a la renta global. La empresa como empleador se encuentra al día con sus obligacionesfrente al IESS. determinación y declaración de los impuestos. tarifas. además con la 5 Ley de Régimen Tributario Interno. G. el impuesto alvalor agregado (IVA). que grava al valor de la transferencia de dominio o a la importaciónde bienes. LEY DE RÉGIMEN TRIBUTARIO INTERNO Tiene por objeto normar el régimen tributario en el país. Paraello establece en cinco títulos: los tributos que se recaudarán.. que obtengan las personas naturales. LEY ORGÁNICA DE ADUANAS Esta ley regula las relaciones jurídicas entre el Estado y las personas que operan en el tráfico internacional de mercancías dentro del territorio aduanero. Esta ley determina las normas que Laboratorios H. Establece la definición de Aduana. Como sociedad es sujeta a retenciones en la fuente del impuesto a la renta y del impuesto al valor agregado. debe seguir en lo referente a la obligación tributaria aduanera derivadas de las operaciones de importación y exportación. CÓDIGO DE TRABAJO En este cuerpo legal se establecen los preceptos que regulan las relaciones entre empleadores y trabajadores. obligación tributaria aduanera. a la vez que es agente de retención de estos impuestos. las diversas modalidades de contratación. A. reclamos y recursos para los actos administrativos aduaneros. G. sujetos activos y pasivos de dichas obligaciones. . C. principalmente para la comercialización de productos a Perú y a Colombia. sus derechos y obligaciones que procurarán las mejores condiciones de trabajo. operaciones de aduana..85 ejecución de su actividad económica obtiene una rentabilidad que anualmente exige la declaración del impuesto a la renta global. garantías aduaneras. creación y funcionamiento de la CAE. C. entre los sujetos activos y los contribuyentes o responsables de aquellos. como adquiriente y como agente de retención y percepción del IVA e Impuesto a la Renta. provinciales. procedimientostributarios. los organismos queatenderán los trámites que se deriven de estas relaciones jurídicas. Pág.86 CÓDIGO TRIBUTARIO “Los preceptos del Código tributario regulan las relaciones jurídicas provenientes de los tributos.”6 Este código define a los contribuyentes y responsables de los tributos.. 6 Código Tributario. 1. Se aplicarán a todos los tributos. de igual manera considerando su rol de responsable de tributos. A laboratorios H. Este reglamento establece las normas que faciliten al contribuyente el cumplimiento de sus obligaciones tributarias. G. nacionales. los recursos de reclamación a los que se puede acudir. municipales o locales. al ser contribuyente de tributos y tasas en el país le compete regirse a las disposiciones reglamentarias vertidas en este cuerpo legal. A. así comoalas relaciones que se deriven de ellos. entre otros pormenoresdel régimen tributario. REGLAMENTO DE APLICACIÓN DE LA LEY DE RÉGIMENTRIBUTARIO INTERNO. . y agente de retención del IVA por compras efectuadas apersonas naturales no obligadas a llevar contabilidad. facilita la comprensión de sus obligaciones como agente pasivo. se refiere a los casos especiales de determinación y pago de impuestos. República de Colombia. DECISIÓN 563. Además es agente de retención del impuesto a la renta.”7 7 Decisión 563 Codificación del Acuerdo de Integración Subregional Andino (Acuerdo de Cartagena). G. establece los porcentajes de retención. Ecuador. así como del crédito tributario del cual se beneficiarán los contribuyentes para compensar su pago de impuestos al fisco. 1. Colombia.- ACUERDO DE INTEGRACIÓN SUBREGIONALANDINO (ACUERDO DE CARTAGENA) Dada en el Recinto Quirama. sus derechos respecto al crédito y demás normas aplicables a la empresa como contribuyente. por la Comisión de la Comunidad Andina.87 Define a los agentes de retención de los impuestos. 2. . 3. Perú y Venezuela. es sujeto pasivo del impuesto a la renta y del IVA. Laboratorios H. C.. Pág. “Este acuerdo tiene por objetivo promover el desarrollo equilibrado y armónico de los países miembros de la Comunidad Andina: Bolivia. mediante la integración y la cooperación económica y social. A. Este reglamento establece las disposiciones sobre las que la empresa debe actuar en el tema tributario. Departamento de Antioquia. A. En relación a la promoción de medicamentos incluye la regulación y limitación de la promoción de los medicamentos de venta libre. fue aprobada mediante la Resolución del Directorio del Consejo Nacional de Salud del 25 de Octubre del 2006. puesto que la empresaLaboratorios H.. LA POLÍTICA NACIONAL DE MEDICAMENTOS Formulada por la Comisión Nacional de Medicamentos e Insumos. dirigida a los profesionales de la salud. .88 El Acuerdo entre otros puntos establece el Programa de Liberación de gravámenes y las restricciones sobre la importación de productos. C. desarrollo industrial conjunto. poner en marcha programas y proyectos de desarrollo entre países como. Este Acuerdo de Integración Subregional rige y establece mecanismos que benefician a las actividades comerciales entre los países miembros de la Comunidad Andina. Efectúa actividades de importación de materia prima y exportación de productos con empresas ubicadas en Perú y Colombia. observando la evidencia científica y manteniendo principios éticos. entre otros proyectos. así como la prescripción y la dispensación de medicamentos. controlar la promoción de medicamentos. poner en aplicación un Arancel Externo Común. G. también se beneficia por las disposiciones de esta decisión respecto a las actividades de comercio exterior. regular la publicidad de medicamentos en los medios de difusión. societarios. . La empresa cumple cabalmente con sus obligaciones respecto a la presentación puntual de sus estados financieros. SERVICIO DE RENTAS INTERNAS (SRI) “Es una entidad técnica y autónoma que tiene la facultad de determinar. entre otras. recaudar y controlar los tributos internos establecidos por Ley. ” 8 Ley de Compañías. A. económicos.. actividades. Su finalidades la de consolidar la cultura tributaria en el país a efectos de incrementar sostenidamente el cumplimiento voluntario de las obligaciones tributarias por parte de los contribuyentes. pago de tasas. que vigila y controla la organización.89 ORGANISMOS DE CONTROL SUPERINTENDENCIA DE COMPAÑÍAS “Es el organismo técnico y con autonomía administrativa. Pág. G. 430. funcionamiento. C. así como lo que estipule en la Ley de Mercado de Valores al respecto. comprende los aspectos jurídicos. Art. disolución y liquidación de las compañías y otras entidades en las circunstancias y condiciones establecidas por la ley de compañías. económica y financiera. 84.. financieros y contables. presentación de informe de comisario.”8 Este organismo ejerce vigilancia y control total sobre la empresa Laboratorios H. administrativa. recaudación de los aportes y contribuciones al Seguro General Obligatorio y. necesarias para llevar adelante laplanificación y ejecución de . INSTITUTO ECUATORIANO DE SEGURIDAD SOCIAL (IESS) “El IESS. se le atribuyelas competencias técnico -administrativas. administrará las prestaciones que le corresponde otorgar. patrimonio del Estado. en las fechas correspondientes según el noveno dígito del RUC. conautonomía técnica. según lo determina la Ley del Seguro Social Obligatorio. CORPORACIÓN ADUANERA NACIONAL “Es una persona jurídica de derecho público.” Esta Institución controla el pago de los aportes personales de sus empleados y aportes patronales efectuados por la empresa para que los afiliados al seguro social obligatorio gocen de los beneficios y protección en el tema de salud que ofrecen las direcciones delIESS. es una entidad autónoma. financiera y presupuestaria. así como de retenciones en la fuente efectuadas.90 El SRI regula el desempeño de la empresa como sujeto pasivo. a través delas direcciones especializadas de cada seguro. controlando que se efectúen las declaraciones del impuesto a la renta y del IVA. recursos propios y distintos delos del Fisco. El IESS administrará directamente las funciones de afiliación. con personería jurídica. .las facultades tributarias de determinación. investigativos y sancionatorios. resolución y sanción en materia aduanera. en función del interés público. SUBSECRETARIA CONSUMIDOR DE COMPETENCIA Y DEFENSA DEL Su misión es promover y difundir la competencia económica protegiendo el comportamiento positivo de los mercados a través de procedimientos preventivos. G. en forma reglamentada.. A.91 la política aduanera del país y para ejercer. MINISTERIO DE SALUD DE ECUADOR Controlará a través del Director General de Salud y las direcciones provinciales de salud. CÓDIGO DE ÉTICA INSTITUCIONAL DE LA INDUSTRIA FARMACÉUTICA (IFI) Es un acuerdo voluntario y no reglamentado por ley.” Es un organismo de control del pago de tributos derivados de los procedimientos deimportación y exportación que efectúa la empresa Laboratorios H. C. que los precios de venta al público no excedan a los establecidos por el Consejo Nacional de Fijación y Revisión de Precios de Medicamentos de Uso Humano. rectificación. Velar por el cumplimiento de la legislación sobre protección de datos y controlar su aplicación. establecer normas. La Sociedad farmacéutica del Ecuador. articular opciones de política basadas en la evidencia. difundir y defender los derechos y garantías de los consumidores y usuarios. . en especial en lo relativo a los derechos de información. Vigilar el cumplimiento de las Leyes. coordinando con los organismos e instancias correspondientes la adopción de mecanismos que permitan corregir deficiencias detectadas. Es la responsable de desempeñar una función de liderazgo en los asuntos sanitarios mundiales. ORGANIZACIÓN MUNDIAL DE LA SALUD (OMS) La OMS es la autoridad directiva y coordinadora de la acción sanitaria en el sistema de las Naciones Unidas. Reglamentos y resoluciones de los organismos competentes y con relación a la actividad profesional. persigue lo siguiente: 1. prestar apoyo técnico a los países y vigilar las tendencias sanitarias mundiales FEDERACIÓN DE QUÍMICOS FARMACÉUTICOS Y BIOQUÍMICOS FARMACÉUTICOS DEL ECUADOR. acceso. oposición y cancelación de datos.92 Además: Promover. configurar la agenda de las investigaciones en salud. 3.93 2. Mantener relaciones y una adecuada coordinación con organismos similares y afines. 5. en programas y proyectos que estén relacionados al ámbito de su aplicación. Propender a la superación y actualización científica de sus socios. Propender a la formación de núcleos provinciales. sino que se permite que los distintos laboratorios los impongan basados en los precios de mercado y de sus competidores (esto cambió sólo hace pocos años). Coordinar y cooperar con la Federación Nacional de Químicos Farmacéuticos y Bioquímicos Farmacéuticos del Ecuador y sus organismos. Regulación de los medicamentos en el Ecuador En forma general en el Ecuador no se regulan los precios de las medicinas. 6. 4. científica y económica que beneficie a sus miembros. Otros que le corresponda como entidad científica y profesional. Cooperar con las entidades de salud. 7. para obtener la colaboración técnica. en las actividades que fueren de su competencia. nacionales e internacionales. . luego de haber aprobado una revisión de precios en el cual luego de estudiar sus costos se les impone un tope para el precio de cada producto de dicho laboratorio farmacéutico del cual no pueden elevarse. Regulación por medio de medicamentos sustitutos. Regulación al Precio. Regulación a la calidad. Medida que se adoptó hace poco debido al vencimiento de un decreto firmado por el ex presidente Gustavo Noboa que establecía que los valores de estos productos de uso humano permanecerían congelados desde mediados del 2002 hasta el 15 de enero del 2003 y los requisitos para la revisión y fijación de dichos precios . Estos son los denominados Medicamentos Genéricos. 3. los cuales poseen la misma fórmula que los medicamentos de marca pero resultan mucho más baratos. 2. Se implementan las normas Internacionales denominadas BPM (Buenas prácticas de Manufactura) las cuales son similares a las normas ISO pero dirigidas al campo farmacéutico.94 Básicamente se han tomado tres medidas importantes para la solución del problema de las medicinas en el Ecuador: 1. Todos los laboratorios farmacéuticos del país están obligados a cumplir dichas normas. 2. Poseía además el Dr. Monheim un laboratorio de análisis y ofrecía asesoramiento en asuntos químicotécnicos como planos de fábricas. C. A.2.2. Frank Monheim de nacionalidad alemana.1.2. convirtiéndose en el verdadero iniciador de las actividades del laboratorio y elaboró . HolgerGlaesel. G. venta de maquinarias y dispositivos para actividades y trabajos químicos.labhg.1 Historia LABORATORIOS H. Ilustración 9 Parte externa de la antigua Botica Alemana Fuente: www. la misma que ofrecía al público una gran variedad de medicamentos y especialidades de toda clase de origen europeo y norteamericano.2.95 2. en 1890 la botica pasa a propiedad del Dr. en 1895. Teodoro Simmonds.F. El Q. y funda el 1 de abril de 1889 en la ciudad de Guayaquil la BOTICA ALEMANA.ec Un año más tarde. AugustoRashquien a su vez la vende cinco años después.1 Conocimiento del negocio 2.2 Levantamiento de información primaria 2. Dr. al ciudadano danés Dr. se asocia con el Dr.com. VINO DE QUINA Y CACAO Y VINO DE NARANJAS. Ilustración 10 Parte interna de la antigua Botica Alemana Fuente: www. En 1919.96 los primeros productos como FERRIN. El Dr. Dr. En 1909 el Dr. una de las primeras decisiones que toma es cambiar el nombre de la Botica y Droguería Alemana por el de Botica y Droguería HolgerGlaesel.F.labhg. GOTAS JAPONESAS. el Q. JARABE DE EATON.com. en honor a su antecesor y también como expresión de un franco rechazo del espíritu belicista alemán hacia su tierra natal. .ec En 1911 fue nombrado el Dr. entre otros. HolgerGlaesel se retira de manera definitiva y Pedro Holst pasa a ser propietario del negocio. HOLST gerente General y Apoderado de la Botica Alemana. Pedro ThueHolstMoellerpara trabajar en la botica y dos años después lo nombra Gerente General y Apoderado de la Botica Alemana. CREMA COSMÉTICA. y. Glaesel contrata a un compatriota y pariente suyo.HolgerGlaesel Fue propietario de la Botica Y Droguería Alemana hasta 1919. labhg. extraordinaria personalidad. JENSEN. C. Como subgerente estaba el Sr. KAJ ARENDS de profesión farmacéutico paso a ser el Gerentey Apoderado. que siguiendo las huellas de su antecesor.com. quien fue traído especialmente para este cargo desde Dinamarca.J. siempre en la búsqueda de mejores realizaciones y con una enorme y profunda práctica comercial En 1917 el Sr. Ilustración 11 Área de producción de la botica y droguería Holger Glaesel Fuente: www. El Dr. Holst cambió el nombre de BOTICA y DROGUERÍA ALEMANA. Por el de BOTICA Y DROGUERÍA HOLGER GLAESEL. en honor a su antecesor y como un franco rechazo a los desatinos de los alemanes en su tierra natal.97 La Botica Alemana pasó al poder del Dr. Después de la primera Guerra Mundial. Pedro HolstMoeller.ec . fue reconocido por todos sus contemporáneos y colaboradores como una persona de gran carisma. aplicable tanto a los recursos de la organización como a los productos y/o servicios que proveemos.com. a través del cumplimiento de todas las exigencias legales establecidas y la observancia de las normas ISO 9001 y 14001.98 Desde entonces y hasta nuestros días.ec 2.2. LABORATORIOS H.1. ha mantenido su cometido de ser proveedores de medicamentos y productos de consumo masivo de calidad. Reconocemos a la calidad como nuestro modo de hacer las cosas. así como su medida de evaluación será la demanda creciente en el consumidor.labhg.G.2. Ilustración 12 Parte externa de Laboratorios HG Fuente: www. .2 Valores Institucionales “La Calidad Es para nosotros un valor básico que define nuestra acción. estarán sometidas a un permanente control de gestión. necesariamente debe generar resultados positivos para la empresa. Por lo . Productos Proveemos productos y/o servicios que satisfacen necesidades del mercado. Logro de Objetivos Toda actividad que realice la organización. Reconocemos la necesidad de que todo proyecto que emprendamos. con el fin de mantener bien arraigada la cultura de compromiso hacia el bienestar colectivo. y. compromisos y realidades. rica en sueños. El cumplimiento de estos. genere alta rentabilidad que: potencie nuevos negocios que permitan el mantenimiento de nuestra tradición cultural. que impulsaron a nuestro fundador a dejar una huella indeleble en el mejoramiento de la salud y las condiciones de vida de nuestro pueblo. según nuestra tradición. tendrá como fin el logro de sus objetivos.99 La Tradición Somos poseedores de una historia que sobrepasa un siglo. con fines de lucro y finalidad social. Rentabilidad Somos una organización privada. permita un adecuado retorno a los accionistas. facilite el desarrollo de nuestra gente. fortalezca nuestra imagen institucional. Todas las etapas que deban desarrollarse para el cumplimiento de los objetivos. Su visión ha sido y deberá ser transmitida a la organización. ideales. y. emprenderemos las investigaciones que sean necesarias para entregar al mercado productos y/o servicios que. sus insumos sean de fácil acceso. a través de la aplicación de una política de remuneración acorde con las metas alcanzadas por la compañía. no se exponga a amenazas ciertas de salida del mercado y mantenga significativas barreras de entrada. a través del manejo eficaz del liderazgo y del trabajo en equipo. Crearemos una relación imperecedera. que tenga demanda creciente. de tal forma que lo que hacemos sea prioritario en sus decisiones de consumo. y nos constituiremos en su aliado más fiel. retribuiremos adecuadamente su esfuerzo. superen las expectativas de los clientes y sean percibidos como prioritarios para el consumidor. Clientes Son la razón de ser de lo que hacemos. fomentaremos su participación en la toma de decisiones.Nos enfocaremos primordialmenteen un nicho abierto en el mercado. Buscaremos el compromiso de la gente en el logro de los objetivos institucionales. y sobrepasar sus expectativas. . Recursos Humanos Es nuestro recurso estratégico más importante. nos comprometemos con su desarrollo y capacitación en el manejo de nuevas tecnologías. Tenemos el compromiso cultural de satisfacer sus necesidades. genere alta rentabilidad. evaluaremos su desempeño en función de las metas alcanzadas.100 tanto. y.101 Ética Mantenemos. confiables. en lo posible. equitativa y justa en todos nuestros actos. Por lo tanto. buscaremos. Medio Ambiente Somos una empresa no contaminante. en cualquiera de los diferentes tipos de asociación. Nuestros productos y/o servicios dicen lo que son. Investigación Desarrollaremos una actitud de permanente investigación sobre nuevos mercados y productos y/o servicios. y de mutuo respeto con nuestros proveedores. una actitud permanentemente responsable. . de acuerdo a nuestras creencias. sin lesionar y/o atentar contra los derechos de los demás. buscando mejorar la eficacia de nuestra gestión. de hecho no proveemos productos y/o servicios que contaminan el medio ambiente. a los cambios del entorno. Mantendremos una permanente autocrítica de nuestra forma de hacer las cosas. una sinergia con aliados estratégicos. renovamos nuestra voluntad de cumplir las normas vigentes para la conservación del medio ambiente. Proveedores Propugnamos la necesidad de generar relaciones estables. exigiendo un estricto cumplimiento de nuestros estándares de calidad. Ajustaremos. en el momento necesario. nuestros valores y misión. com.102 La Competencia Nos permite ser cada vez ser mejores.”9 9 http://www.labhg.ec . ampliar nuestra visión. tener una nueva óptica de los negocios y evaluar nuestra posición en las percepciones del consumidor. 2.3 Organigrama Ilustración 13 Organigrama del Laboratorio HG Elaborado Por: Las Autoras .1.2.103 2. 104 ÁREA DE PRODUCCIÓN Ilustración 14 Organigrama del Área de Producción de Laboratorio HG Elaborado Por: Las Autoras . 1. consolidados en las grandes tiendas farmacéuticas de todo el país.2.2.1.105 2. provee soluciones terapéuticas para la salud humana y opciones de consumo masivo. 2. Estos se dividen en tres categorías que son: Línea Ética Línea Popular y Línea Cosmética .5 Cartera de Productos Laboratorios HG es una empresa que ha logrado alcanzar una cartera de productos muy amplia en todos estos años de trayectoria en el comercio nacional. que no afecten a nuestros intereses.2. logrando un total de 100 productos. comprometidos permanentemente a participar en el mercado. cosmética y plaguicidas. desarrollar nuestro recurso humano. basados en los requisitos de las normas ISO 9001 y 14001. a clientes legalmente establecidos y mejorar nuestro proceso. brindar servicio de maquila de productos.2. y en su mayoría.4 Política Somos una organización que como industria farmacéutica. controlando la contaminación en un ambiente de trabajo seguro. cumpliendo las exigencias legales establecidas y la eficiencia en nuestros servicios. G. Dicloxacil H. Gliben H. Ceftrisin H.G. Metronidazol Hepalidin Forte Metorfan Piperazyl Urocap Elaborado Por: Las Autoras Acyvir Becoplex Inyectable Cordiasp Glukamin H. Cefalexin Lostab Pecto Caolín Tetrabiótico Línea Popular Tabla III: Principales productos de la línea Popular Bálsamo Analgésico Becoplex Pus Dolorine Ferratón Gaduol Compuesto Imo Mentola H.G.G. Calcio H.G.G.G.106 Línea Ética Tabla II: Principales productos de la línea Ética Acetamin Antabus Clotrazil Esnidazol H.G.G Simvas-vastin H. Alben H. Amox H.G.G. Alfa Flucón H. Cefazolin H.G Sinven H. Ampicilin H.G. Sulfatrim Ketonazol Omedec Ranitab Alfa Cloromicol Ciprocap Diclonac-S H.G.G. Iprofen H.G. Elaborado Por: Las Autoras Becoplex Elixir BenzoDerma Ferrín Solución Oral Fosfocal D Gaduol Infantil Kalmo Mosquitol . Bromhexin H.G. Anderson Polvo Esquimal Vaselina H.G.107 Línea Cosmética Tabla IV: Principales productos de la línea Cosmética Acción 24 Bálsamo para Deportistas Alantil Crema ColdCream Crema Cosmética del Dr. Linde Pelofix Polvo del Dr. Alibert Crema Fragancia Limón Jabón Sulfuroso del Dr. Elaborado Por: Las Autoras . 108 2.labhg.ec .com.2.2.2 Conocimiento del proceso de Producción de Mosquitol El proceso seleccionado para realizar nuestro trabajo de auditoría operativa es el proceso de producción del Mosquitol. Ilustración 15 Mosquitol Fuente: www. Este es un producto nuevo en el mercado su producción comenzó en el año 2010 y tuvo gran acogida. 109 PROCESO DE PRODUCCIÓN DE MOSQUITOL Ilustración 16Proceso de producción de Mosquitol 400 L Tanque de envío Tanque de envió Tanque de envío 500 L Tanque de mezclado 500 L Tanque de de almacenaje Tanque almacenaje 210ml l Sella productos Almacena 108 frascos Análisis 300 productos Llenado manual Muestras 10 ml Bomba de trabajo Limpia residuos Codificación de envases Elaborado Por: Erika Meza y Daniela Santos . Preparación de la maquinaria Agitar por X minutos Verificación de materias primas deseadas Agregar esencia Traer de bodega las materias primas pesadas En el tanque de 500 L. Supervisado por: Ing.110 DIAGRAMAS DE FLUJOS Laboratorios HG Área De Producción Proceso de Producción de Mosquitol Inicio Limpieza de áreas e instrumentos * Trasvasar la disolución del paso anterior al tanque de 500 L. Antonio Márquez Fecha de Elaboración: 28/09/2011 Fecha de supervisión:11/11/2011 . y Erika M. Colocar los ingredientes principales Principio activo + vehículo Mantener agitación En un recipiente auxiliar agregar conservantes Fin Agitar por X minutos Mezclar por X minutos Enrasar a 500Kg con vehículo Mezclar por 30 minutos Tomar muestra del producto final y enviar a control de calidad para su correspondiente análisis * Elaborado por: Daniela S. Precio. Calidad Realiza análisis de muestras ¿Cumple con las especificaciones? No Bodega de productos Rechazados Si Compras Evalúa mejores precios * Elaborado por: Daniela S. ¿Cumple con los requerimientos? Compras Solicita muestras De. etc. tiempo de entrega. crédito.111 Laboratorios HG Área De Producción Subproceso Compras Inicio Requisitos legales. y Erika M. Antonio Márquez Fecha de Elaboración: 28/09/2011 Fecha de supervisión:11/11/2011 . Supervisado por: Ing. Supervisado por: Ing. y Erika M.112 Laboratorios HG Área De Producción Subproceso Compras * ¿Mejor precio? No Si Compras Emite orden de compra Orden de compra Bodega Ingresa a bodega de insumos Bodega Entrega insumos de acuerdo a órdenes de producción Fin Elaborado por: Daniela S. Antonio Márquez Fecha de Elaboración: 28/09/2011 Fecha de supervisión:11/11/2011 . Supervisado por: Ing. y Erika M.113 Laboratorios HG Área De Producción Subproceso Bodega de Productos Terminados Inicio Bodega Preparación de bodega 30° Bodega Recibe productos terminados Bodega Recibe solicitud crédito No ¿Aprobada? Si Bodega Recibe solicitud de crédito y nota de pedido Bodega Realiza respectiva verificación * Elaborado por: Daniela S. Antonio Márquez Fecha de Elaboración: 28/09/2011 Fecha de supervisión:11/11/2011 . Antonio Márquez Fecha de Elaboración: 28/09/2011 Fecha de supervisión:11/11/2011 . Supervisado por: Ing.114 Laboratorios HG Área De Producción Subproceso Bodega de Productos Terminados * Bodega Entrega nota de pedido al cliente para que firme ¿Firmada? No Si Bodega Entrega productos Fin Elaborado por: Daniela S. y Erika M. Antonio Márquez Fecha de Elaboración: 28/09/2011 Fecha de supervisión:11/11/2011 .115 Laboratorios HG Área De Producción Subproceso Calidad Inicio Calidad Califica insumos según instituto de higiene Calidad ¿Cumple? No Entrega a bodega desaprobación para que devuelva los insumos Si Calidad Entrega a bodega aprobación para recibir insumos Fin Elaborado por: Daniela S. Supervisado por: Ing. y Erika M. A.2. V Materia Prima y Principales Proveedores Proveedores PROVEEDOR INSUMOS Alcohol Codana Principio Activo Klauseners Agua desmineralizada Laboratorios HG Esencias (palo santo y aloe vera) Loor Maricel Cartones Grupasa Frascos etiquetados.A. Trébol verde S. Difar S.65 $2.50 $2. VII Principales Clientes Clientes Difare S.65 Tabla No. Dipaso S.3 Levantamiento de información secundaria Tabla No. Elaborado por: Las Autoras . tapas y tapones Plásticos Koch Elaborado por: Daniela S.116 2.A. VI Principales Competidores Productos Competidores Producto Repelin Detan Off Elaborado por: Las Autoras Precio $2.A. y Erika M. Supervisado por:Ing.A.A. Difar superior S. Farmaservicio S. Antonio Márquez Elaborado por: Las Autoras Fecha de elaboración: 04/10/2011 Fecha de supervisión: 11/11/2011 Tabla No. CHAMOUN S.A. La Única Estrella Farmacéutica LABORATORIO LAZAR ECUADOR S.A.A.A.A.A.A. Laboratorios BAGO Laboratorios HG. Corp. VIII Laboratorios Farmacéuticos existentes Laboratorios Farmacéuticos existentes Bayer Andina Farmacias Sana Sana Genéricos Nacionales GENA S.A. LAZARECSA LABORATORIO LUX COMPANIA LIMITADA LABORATORIO VIDA (LABOVIDA) S. C.A. Ecuador Nifa Pharmabrand S. Laboratorios Life LABORATORIOS SAVAL S.117 Tabla No. LABORATORIOS ALEMAN SA .A.A. Ltda. Laboratorios Siegfried Master Plant del Ecuador Productos Plantas y Hierbas naturales Merck Ecuador C. LABORATORIO Y QUIMICA ORIENTAL C LTDA LAQUIMOR LABORATORIOS A. Roche Ecuador S. GRUNENTHAL Grunenthal Ecuatoriana Cía. LABORATORIO VITAMIX (VITAMIX) S. Merck Sharp &Dohme I. US Pharm&trade. LABORATORIOS FARMACEUTICOS NACIONALES SA FARNAL LABORATORIOS G. LABORATORIOS BI-FARMA CA LABORATORIOS BIOLAB SA LABORATORIOS BORAL CIA LTDA LABORATORIOS CHEFAR S. LABORATORIOS INDUSTRIALES DEL OCCIDENTE LIDO SA LABORATORIOS INDUSTRIALES GROVE SA LABORATORIOS INDUSTRIALES Y FARMACEUTICOS CRESPO C LTDA LABORATORIOS INTERNACIONALES S.A. S. (LABALPHA) LABORATORIOS BARRY C.A.M. LABORATORIOS ECUATORIANOS FARMACEUTICOS CA LABORATORIOS FABELL SA LABORATORIOS FARMACEUTICOS ECUATORIANOS S. LABORATORIOS DELTA COMPAÑIA ANONIMA LABORATORIOS DOR CA LABORATORIOS DR A BJARNER CA LABORATORIOS ECU C LTDA LABORATORIOS ECUAROWE S.118 LABORATORIOS ALPHARMA DEL ECUADOR S.A. LTDA. CORCHAM Elaborado por: Las Autoras .A. LABORATORIOS FARMACEUTICOS MARY-LEO LAFAMLE CIA. LABORATORIOS HG C.A.A. LTYDA. LABORATORIOS FARMACEUTICOS FARMADEX S.A.A. G.130.00 318. y Erika M.158..500. C.00 ESTADO DE RESULTADOS INGRESOS COSTOS Y GASTOS UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS Y PARTICIPA UTILIDAD DEL EJERCICIO Elaborado por: Daniela S.000. AREA DE PRODUCCION: REPELENTES DEL 01 ENERO DEL 2010 AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2010 SALDOS TOTALES ESTADOS FINANCIEROS BALANCE GENERAL ACTIVO Activo Corriente Activo Fijo TOTAL DEL ACTIVO PASIVO PASIVO CORRIENTE Pasivo Corriente Pasivo Largo Plazo TOTAL DEL PASIVO PATRIMONIO NETO TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 2010 198.158. Antonio Márquez 2010 1.000.00 1.40 369.270.000.000.60 369.000. Supervisado por: Ing.00 48.00 318.841.119 2.750.520.730.00 66.00 202.40 Fecha de elaboración: 05/10/2011 Fecha de supervisión: 11/11/2011 .3 Indicadores estándar Balances Ilustración 17 Balance General Laboratorio HG LABORATORIOS H.00 120.00 115.A. y Erika M. FORMULA Procesos productivos Total procesos en la empresa Políticas aplicadas Políticas establecidas RESULTADO OBSERV.120 INDICADORES CUALITATIVOS Los indicadores de gestión que serán se describen en el siguiente cuadro: Ilustración 18 Formato de utilizados Indicadores Administrativos APLICACIÓN DE INDICADORES DE GESTION DEL PROCESO ADMINISTRATIVO PLANEACIÓN El propósito estratégico de la planeación es definir el marco de actuación de la organización FACTOR Procesos Políticas ORGANIZACIÓN El propósito estrategico de la etapa de organización es diseñar e instrumentar la infraestructura para el funcionamiento de la organizacion FACTOR FORMULA Personal de nivel directo Total de personal Personal de mandos medios Total de personal Personal de nivel operativo Total de personal Vacantes Total de personal FORMULA Empleados que la conocen Número de áreas Funciones definidas Número de áreas Tareas realizadas Funciones definidas RESULTADO OBSERV. Supervisado por: Ing. Recurso Humano FACTOR División y distribución de funciones Dirección RESULTADO OBSERV. Motivación Control Su propósito estrategico es la medición del progreso de las acciones en función del desempeño de la organización FACTOR FORMULA Controles preventivos Total de controles Naturaleza Controles concurrentes Total de controles Sistemas de Sistemas de información administrativa información Total de sistemas Procesos enfocados en la calidad Calidad Total de procesos Elaborado por: Daniela S. Antonio Marquez RESULTADO OBSERV. Fecha de Elaboración: 16/10/2011 Fecha de supervisión: 01/11/2011 . Su propósito estrategico es tomar las decisiones pertinentes para regular la gestion de la organización FACTOR Comunicación FORMULA Canales de comunicación utilizados Canales de comunicación establecidos Canales de comunicación Total áreas Personal que recive incentivos Total de personal área producción RESULTADO OBSERV. Inventario Pasivo corriente Pasivo corriente . y Erika M. Supervisado por: Ing.121 INDICADORES FINANCIEROS Ilustración 19 Formato de Indicadores de Gestión Aplicación de indicadores financieros a los estados financieros del año LIQUIDEZ Indicador Razon circulante Prueba acida Capital neto de trabajo RENTABILIDAD Indicador Margen neto Rentabilidad patrimonial Formula Activo corriente Pasivo corriente Activo corriente . Por pagar*365 de pago Compras ENDEUDAMIENTO Indicador Nivel de endeudamiento Concentracion de endeudamiento Resultado Interpr Formula Total pasivo Total activo Pasivo corriente Resultado Interpr Pasivo total Estructura de Pasivo total capital Patrimonio Elaborado por: Daniela S. Antonio Marquez Fecha de Elaboración: 16/10/2011 Fecha de supervisión: 01/11/2011 . Y Doc.Activo corriente Resultado Interpr Formula Utilidad neta Ventas netas Utilidad neta Patrimonio Utilidad neta Activo total bruto Resultado Interpr Rendimiento del activo Total ACTIVIDAD Indicador Formula Rotación de Ventas cuenta Cuentas por cobrar promedio Periodo medio (Cuentas por obrar * 365) de cobro Ventas Rotación del Ventas netas activo fijo Activo fijo Rotacion de Costo de venta inventarios Inventario total Duración del 365 inventario Rotación del inventario Periodo medio Ctas. .2. 3. C.G.1 PLAN DE AUDITORÍA Consiste en determinar los lineamientos que regularán la ejecución de la auditoría como son: . 3.122 Capítulo 3 Aplicación Práctica Auditoría Operativa al proceso de Manufactura del Mosquitol de LABORATORIOS H.A.1 Introducción al capítulo En el presente capítulo se detalla el plan de auditoría a utilizar y los métodos JIT y MRP con su respectiva aplicación a los datos obtenidos de Laboratorios HG. así como también se presentan los principales hallazgos obtenidos en la ejecución de la auditoría con la respectiva conclusión y recomendación.2 Planificación de la auditoría 3. proveedores. Específicos Orientar a los involucrados en el proceso de producción. etc.3 Fuentes de estudio Internas: entrevistas. 3. Dar un mejor servicio al cliente.2.2.1. estándares de calidad dictados para el proceso de producción. logrando una mayor eficiencia y mejora en la productividad a través del ahorro en tiempo y costos. Externas: competidores actuales. .2. para ejecutar sus actividades en forma secuencial.1 General: Objetivos a seguir: Examinar todas las actividades del proceso de producción para detectar los puntos débiles en él y sugerir métodos de cambio para mejorar1as. archivos dela empresa.1.1. ordenada y segura. cuestionarios de evaluación de control interno.2 Factores a revisar Área a evaluar: Departamento de Producción Período a auditar: De 1 de enero del 2010al 31 de diciembre del 2010 3.123 3. clientes. Determinar si la producción del departamento cumple con las especificaciones dadas. se realizará la evaluación específica de control interno con cuyos resultados se estructurará el plan de auditoría que contiene una descripción del trabajo que se realizará. 3. los recursos y costos necesarios para llevarlo a cabo.124 3. 3.2. conclusiones y recomendaciones al área examinada. Además se diseñará el programa de trabajo para evaluar los componentes críticos determinados.5 Planificación específica o trabajo de campo Una vez que se tenga un conocimiento preliminar de la entidad a evaluarse.7 Distribución de trabajo y tiempos estimados A continuación se detalla el equipo de trabajo conformado para el cumplimiento de la Auditoría Operativa. compuesto por comentarios.1. .6 Comunicación de Resultados Realización de un Informe sustentado con la evidencia suficiente.2.1.4 Planificación Preliminar Se determinará la situación actual del área a auditarse en base a vistitas previas e indagación al personal involucrado. y con dicha información se planificará las acciones a seguir en la siguiente etapa. 3. competente y pertinente.1.2.2.1. 125 Tabla IX: Integrantes del equipo auditor EQUIPO AUDITOR SUPERVISOR Ing.2. . el cumplimiento de estos plazos dependerá de la oportunidad y diligencia con que los funcionarios de la empresa proporcionen la información. La estimación del tiempo se realizó considerando la óptima colaboración del personal de la empresa.8 Calendario de actividades Tabla X: Calendario de actividades Semanas Planificacion preliminar Planificacion especifica Ejecucion y Evaluacion del Control Interno Comunicación de resultados Seguimiento JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 Elaborado por: Las Autoras Por tanto la fecha prevista para la terminación de auditoría operativa con la lectura del borrador del informe es el 20 de octubre de 2011. Antonio Marquez AUDITOR SENIOR Daniela Santos AUDITOR SENIOR Erika Meza Elaborado por: Las Autoras El tiempo de trabajo se ha estimado en 60 días laborables. 3.1. MEDIDA CANTIDAD P.25 16. UNITARIO TOTAL Papel Bond Cartucho de colores Cartucho color negro Esferográficos Resma Unidad Unidad Unidad TOTAL 4 1 1 5 4.1. 3.126 3.10 Recursos materiales y financieros Para la auditoría operativa a realizarse se requiere de los siguientes recursos: Tabla XI: Recursos y Materiales utilizados EQUIPOS Descripcion Computadoras Impresora Cantidad 2 1 MATERIALES DESCRIPCION U.00 1.00 24.1.2.2.00 0.25 Elaborado por: Las Autoras .00 26.25 67.00 26.9 Fecha de entrega del informe La fecha establecida para la entrega del informe de auditoría es el 15 de noviembre de 2011.00 24. 2. 3. económica-financiera de Laboratorios H. proveedores.2.00 por contrato de trabajo de auditoría operativa.800. sus funciones. productos sustitutos. 4. Entrevistas con personal clave de la compañía y del área a ser evaluada. filosofía de la empresa. C.2 PLANIFICACIÓN PRELIMINAR Para la realización de la auditoría operativa se utilizará la metodología de recopilación. 3. personal involucrado. A. . Recopilación de información técnica. clientes.G. 5. Revisión de los documentos de los archivos y registros que contienen información del proceso analizado como: materia prima utilizada. productos elaborados. el personal que trabaja. procesamiento y evaluación de la información que esté disponible en la empresa. Investigación de la estructura organizacional. la tarifa mínima estimada es de $1.127 Los recursos financieros necesarios para la auditoría operativa serán los siguientes: Pago por honorarios profesionales. adicional a ello se rembolsará los gastos por concepto de transporte y alimentación del equipo de trabajo. Investigación de la competencia. en consecuencia se realiza un programa de auditoría preliminar el mismo que contendrá los siguientes procedimientos: 1.. Aplicación de matrices preliminares de riesgos potenciales. 8. Diagnóstico de las fortalezas. Se realizara la comparación entre la situación actual y la situación deseable a través de la aplicación de los sistemas JIT y MRP para percatarse de cómo funcionan los controles y como se alcanzan los objetivos. debilidades. oportunidades y amenazas. a través de las cuáles se podrá calificar el riesgo preliminar inherente y de control y determinar los principales componentes del área de producción a evaluarse. el cual incluye lo siguiente: Alcance Objetivos Base legal de la compañía Conocimiento de la empresa y específicamente el área de producción. En base a toda la información obtenida en los procedimientos anteriores. Determinación de los resultados de evaluación del proceso. . Definición del objetivo de auditoría. 7. se procederá a estructurar el informe o reporte de planificación preliminar.128 6. Análisis del proceso de producción de la compañía y de las secciones que intervienen en el mismo. 9. 3 Ejecución de la auditoría 3.G.1 PROGRAMA DE AUDITORÍA LABORATORIOS H. . realizando la evaluación de control interno.A.3.. PROGRAMA DE AUDITORÍA ESPECÍFICA ÁREA DE PRODUCCIÓN Período: DEL 01 ENERO DEL 2010 AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2010 Objetivo: Realizar la ejecución de la auditoría analizando la documentación e información obtenida. C. aplicando indicadores de gestión y financieros. para obtener evidencia necesaria que sustente los hallazgos encontrados durante el examen.129 3. 2 organización . Aplique indicadores financieros de: Liquidez. Verifique el cumplimiento de las etapas del proceso administrativo : planificación. de detección y 7 cada subcomponente evaluado el riesgo de auditoria. 4 Aplique el indicador de gestión de eficiencia en el uso del tiempo de fabricación . Planta de Producción . Elaborado por: Daniela S. Evalúe el control interno específico de los subcomponentes : Coordinación de Pedidos . Antonio Marquez EM 09/10/2011 DS 10/10/2011 DS 10/10/2011 EM 14/10/2011 DS. Rentabilidad. Califique los riesgos: inherente. suficiente el trabajo realizado en los numerales anteriores.. aplicando 6 cuestionarios de control interno conforme el Método de evaluación de Control Interno COSO. y Erika M. Por Fecha OBSERVACIONES DS 22/09/2011 DS 28/09/2011 DS 05/10/2011 EM 05/10/2011 Analice los resultados obtenidos de la 5 aplicación de indicador de eficiencia en el uso del tiempo de fabricación . dirección y control en la empresa. Programa Preliminar De Auditoria Área De Producción Período: 2011 Procedimiento a realizarse Analice el proceso de producción .A. C. de control de . aplicando indicadores de gestión . 1 determinando los procedimientos que deben rectificarse. Endeudamiento. Prepare una hoja de hallazgos donde se 9 determine los hallazgos encontrados la ejecución del examen . Elab. 8 competente. Actividad en los 3 Estados Financieros proporcionados por la empresa. y Bodega.130 Laboratorios H. Prepare los papeles de trabajo que considere prudentes para evidenciar de forma.EM 20/10/2011 Fecha de Elaboración : 22/09/2011 Fecha de supervisión : 01/11/2011 .G. Supervisado por: Ing. eficacia y economía? Si. que viene de otro tipo de negocios. uniformes. ¿La compañía cuenta con una planificación estratégica? Presupuesto de producción y ventas se los realiza cada trimestre. ¿La compañía cuenta con manuales. para ver si se deben realizar cambios. 3. daños en las maquinarias. 7. son pocos los que vienen con mano de obra calificada.131 Entrevistas Laboratorios HG Área de producción Periodo: 2011 ENTREVISTA AL GERENTE GENERAL Nombre: Ing. instructivos. 2. 8. ¿Disponen de planes de contingencias contra riesgos como: robos. contabilidad. Por ejemplo Producción. El departamento técnico lo realiza con información que le dan los jefes de producción. Supervisado por: Ing. -----------> Empleados -----------> Directivos -----------> Ventas Presidencia Operativos } Administración -------> Gerencia La función del comité de la empresa es solicitar beneficios en función de algunos aspectos a través de los contratos colectivos Elaborado por: Daniela S. ¿La entidad cuenta con indicadores de gestión para medir resultados y evaluar su gestión en términos de eficiencia. ¿La empresa cuenta con planes de capacitación para sus trabajadores? Si cada vez que se cree necesario. es decir todos. ¿Se aplica un proceso para la selección de personal? Si. accidentes? Poseemos seguros para toda la planta de produccion y el area administrativa. Contamos con certificaciones en Buenas Practicas en Manufactura (BPM). incendios. ventas. ¿El personal tiene el perfil idóneo para el cargo que desempeñan? Hay personal que viene sin experiencia. aunque se las planifica de manera anual. e ISO 9001-2008. 4. Antonio Marquez Fecha de Elaboración: 19/10/2011 Fecha de supervisión: 01/11/2011 . Carlos Poveda Entrevistador: Daniela Santos Fecha: 12/10/11 Preguntas 1. reglamentos internos para regular sus funciones? Si. son preparados de manera continua en aspectos relevantes como salud. 5. 6. Recursos Humanos lo realiza. Y Erika M. etc. Se han establecido procedimientos para presentar quejas y/o reclamos por parte de: Clientes. 6. ¿La compañía cuenta con manuales. Supervisa se encuentra capacitado adecuadamente para realizar su trabajo? Ni bien llega el personal se lo capacita en BPM. Elaborado por: Daniela S. 7. en las etiquetas de menticol tienen etiquetas reversa o adversa. ¿Según su opinión cómo es el ambiente en la organización? Es un ambiente tranquilo. adecuado para superación. ¿La empresa cuenta con planes de capacitación para sus trabajadores? Si. etc. Empleados Directivos Si. recursos humanos cuenta con un Manual de preocesos para selección de personal. accidentes? Si. cuando se los codifica y etiqueta se los detecta. luego cada jefe se da cuenta de las habilidades y se los ubica en el puesto adecuado. ¿Disponen de planes de contingencias contra riesgos como: robos. a traves del Comité de Empresa. etc. ¿Se aplica un proceso para la selección de personal? Si. Antonio Marquez Fecha de Elaboración: 19/10/2011 Fecha de supervisión: 01/11/2011 . todas nuestras actividades estan respaldadas ya sena por Manual de Procesos.132 Laboratorios HG Área de producción Periodo: 2011 ENTREVISTA AL GERENTE DE PRODUCCIÓN Nombre: Dra. se los capacita en aspectos de higiene. daños en las maquinarias. Manual de Funciones. reglamentos internos para regular sus funciones? Si. 5. Conoce cuando los obreros cometen errores durante los procesos de producción? ¿Qué tipo de falencias son estas? Falencias de empaque. ¿El personal tiene el perfil idóneo para el cargo que desempeñan? Si. 3. por eso estamos constantemente capacitandolos para que nuestros procesos mejores y se realice de manera efeciente nuestro trabajo. básicamente en el etiquetado y cuando se lo pasa bodega se verifica se devuelve y posteriormente se corrige. Reglamento Interno. instructivos. se planifica de maneral anual el numero de capacitaciones a darse y los empleados que las recibiran. Y Erika M. tenemos asegurada toda la Compañía. 8. sin embargo esto no nos limita a que si en cualquier momento se necesite capacitar a alguien lo hacemos a pesar de no estar dentro de la planificacion. Roxana Flores Entrevistador: Erika Meza Fecha:28/09/2011 Preguntas 1. ¿Ud. ¿El personal que Ud. 9. 2. 4. Se han establecido procedimientos para presentar quejas y/o reclamos por parte de: Clientes. incendios. Supervisado por: Ing. unicamente nos encargamos de evitar que ingresen productos sin sello de aprobado. control de inventario y su participación en el proceso de producción de la empresa?¿Con que frecuencia se emiten?¿A quienes se dirigen? Si por ejemplo: * Control entradas * Control egreso * Tomar muestras Todos estos reportes se los realiza frecuentemente para cada insumo y para cada orden de producción. Antonio Marquez Fecha de Elaboración: 19/10/2011 Fecha de supervisión: 01/11/2011 . espacio físico. almacenamos según especificación del producto. así como equipos y materiales? Si Elaborado por: Daniela S. personal de apoyo necesario. archivos y registros de información. que usted genera respecto al 1. 5. 3. 2. y para los egresos de insumos o productos terminados utilizamos el sistema FIFO. Supervisado por: Ing.133 Laboratorios HG Área de producción Periodo: 2011 ENTREVISTA AL JEFE DE BODEGA Nombre: M. Rovayo Entrevistador: Daniela Santos Fecha: 28/09/2011 Preguntas ¿Cuáles son los principales informes. ¿Usted realiza control de calidad de los productos terminados al ingresar estos a bodega? No. ¿Realiza algún reporte con los resultados de control de calidad efectuados? No 4. ¿Usted tiene algún mecanismo para controlar el desperdicio de materiales del área de producción? No. Y Erika M. ¿El área de bodega es adecuada en cuanto a seguridad. ¿Usted cuenta con una base de proveedores calificados para la compra de insumos locales? Si. Supervisado por: Ing. cada mes nos reunimos con el jefe de producción y se establece el número a comprar. ¿Cuáles son los informes. coordinación de pedidos? * Lista de insumos por comprar * La requisición * Tres cotizaciones: calidad. Verónica Alcívar Entrevistador: Erika Meza Fecha: 11/10/2011 Preguntas 1. cuatro personas. Elaborado por: Daniela S. la planificación de emisión de ordenes de producción? En base a la necesidad . ¿Cómo realiza Ud. Y Erika M. 4. precio y forma de pago * La orden de compra * Factura por parte del proveedor 3. ¿Cuáles son los pasos fundamentales para la coordinación de pedidos? No se manejan presupuestos de compras. que usted genera en la sección de 2. ¿Dispone de personal de apoyo en su departamento? Si. Antonio Marquez Fecha de Elaboración: 19/10/2011 Fecha de supervisión: 01/11/2011 .134 Laboratorios HG Área de producción Periodo: 2011 ENTREVISTA JEFE DE COMPRAS Nombre: Ing. archivos y registros de información. 5. Se realizó un recorrido a la planta de producción del Mentol Chino.: Roxana Flores.135 Laboratorios HG Área De Producción Periodo: 2011 Cédula Narrativa Visita a las instalaciones de la empresa FECHA: 27 de Septiembre de 2011 OBJETIVO: Realizar un recorrido a las instalaciones de la empresa. para visualizar los procesos productivos. los productos. se pudo observar que el área de producción está dividida en cuatro zonas: en la primera se ubica la oficina de la Subgerente de Producción de la línea de repelentes Dra. En la cuarta sección se encuentra el área de empaque de donde son trasladados a la bodega de productos terminados. en la segunda sección se encuentra el tanque de mezclado aquí mismo se realiza el envasado a través de un cono manejado por un operador que coloca la cantidad exacta en cada envase mientras que parte del personal se encarga de ubicar los envases en una banda automática de tal manera que se ubiquen justo donde está el cono y sellar el envase y limpiarlo de cualquier residuo. . En la tercera sección se encuentra el área de codificado el personal se encarga de transportar los envases sellados ubicados en una bandeja para que la persona encargada realice la labor de codificado. la planta de producción. Elaborado por: Daniela S. y Erika M. ventas y las secciones de bodega. todas las maquinarias son utilizadas. servicios higiénicos totalmente aseados. y subgerencia disponen de equipos de cómputo modernos. siete personas en bodega. Colombia. Antonio Márquez Fecha de Elaboración: 28/09/2011 Fecha de supervisión:11/11/2011 . El personal de la planta utiliza uniformes especiales. La empresa lleva contabilidad general. La empresa elabora una variedad de productos. mascarillas para cuidar el aseo de su ropa y evitar el ingreso de cualquier agente externo (bacterias) que podría ocasionar inconvenientes durante el proceso de producción. compras. cinco personas se encargan del área de compras. Supervisado por: Ing. etc. Internet. y contabilidad de costos.136 La planta de producción tiene extinguidores adecuadamente rellenados. fax. redes de área local. los costos son administrados directamente por el Gerente General. El área administrativa. En la planta de producción trabajan 17 personas. alguno de ellos reconocidos a nivel nacional y otros que son exportados a países como Perú. Mantener contacto contínuo con los departamentos de: Control de Calidad para informarse de la calidad química y microbiológica de los productos en elaboración y terminados. . Vigilar el cumplimiento de las prácticas adecuadas de Manufactura en cada proceso que se lleve a cabo en su sección. Coordinar todas las funciones del personal a su cargo y bajo su responsabilidad. 2. Es responsable del funcionamiento de la selección y coordinación con otras áreas de la planta. 3. Empaque y Confección que constituye el paso final de manufactura antes de que los productos salgan a la venta. 4. Bodega de materias primas y materiales para una eficiente entrega de insumos para el cumplimiento del programa de producción. Preparar y limpiar el equipo e instrumentos para el envasado y tapado.137 FUNCIONES ENCOMENDADAS Laboratorios HG Área De Producción Periodo 01 enero del 2010 al 31 de diciembre del 2010 JEFE DE PLAGICIDAS 1. PREPARADOR 1. Medio Ambiente y Buenas Prácticas de Manufactura establecidas por Laboratorios H. 10. 5.138 2. Utilizar de acuerdo a las instrucciones. Usar adecuadamente las herramientas y mantenerlas completas y en buen estado. 7. 6. G. 3. 9. Usar adecuadamente y ser prolijo con su uniforme de trabajo. 2. 4. 8. ENVASADOR 1. Seguir las normas de Seguridad Industrial. Mezclar compuestos pesados en cantidades prescritas. Mantener en orden el lugar de trabajo. Hacer pesaje. Mantener la conducta apropiada mientras permanece dentro de areas restringidas realizando su trabajo. . conteo exacto. Mantener en orden el lugar de trabajo. recontrol de materias primas necesarios para fabricar el lote. la vestimenta y/o equipo especial requerido durante la joranda de trabajo. Manejar productos quimicos. Preparar y limpiar el equipo e instrumentos para el envasado y tapado. Operar y controlar los equipos necesarios para el envasado y tapado de repelentes. la vestimenta y/o equipo especial . 5. Utilizar de acuerdo a las instrucciones. la vestimenta y/o equipo especial requerido durante la joranda de trabajo. Usar y mantener en buen estado el equipo personal de trabajo y seguridad. 4. 2. 6. 10. G. 9. Utilizar de acuerdo a las instrucciones. Mantener en orden el lugar de trabajo. Medio Ambiente y Buenas Prácticas de Manufactura establecidas por Laboratorios H. CODIFICADOR 1. 3. Identificar procesos defectuosos o productos fuera de especificaciones.139 3. Mantener la conducta apropiada mientras permanece dentro de areas restringidas realizando su trabajo. 7. Usar adecuadamente y ser prolijo con su uniforme de trabajo. 11. Usar adecuadamente y ser prolijo con su uniforme de trabajo. 8. Usar adecuadamente las herramientas y mantenerlas completas y en buen estado. Seguir las normas de Seguridad Industrial. Cumplir las instrucciones verbales impartidas por el jefe de área. Fecha de elaboración: 1/11/2011 Supervisado por: Ing. 8. Usar adecuadamente las herramientas y mantenerlas completas y en buen estado. 7. Seguir las normas de Seguridad Industrial. Elaborado por: Daniela S. 5. Operar y controlar equipos necesariso para el codificado y embalaje. Medio Ambiente y Buenas Prácticas de Manufactura establecidas por Laboratorios H. 11. 6.140 requerido durante la joranda de trabajo. Antonio MárquezFecha de supervisión:01/11/2011 . Leer y cumplir las instrucciones escritas y registrar la firma de responsabilidad en cada una de las disposiciones constantes en el registro de envase y empaque. Usar y mantener en buen estado el equipo personal de trabajo y seguridad. 9. Mantener la conducta apropiada mientras permanece dentro de areas restringidas realizando su trabajo. Enviar contramuestras a departamentos de Control de Calidad una vez iniciado la coodificación. G. 10. Leer entender y practicar lo escrito en manuales de preocedimientos. estandares normas y reglas de seguridad y buenas practicas de manufactura. 4. 2 ÁNALISIS DEL PROCESO ACTUAL DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA .3.141 3. precio.142 Compra Calidad Bodega de insumos Preparador Producción Envasador Empacador Codificador Bodega de productos terminados Inicio Lista de insumos por comprar Compras Califican Recibe cotizaciones Proveedores donde se revisan aspectos como: calidad. forma de pago Solicita muestras para análisis Recibe muestras para análisis Realiza informe sobre análisis No ¿Cumple requisito? Si * * . 143 Compra Calidad Bodega de insumos Preparador Producción Envasador Empacador Codificador Bodega de productos terminados * Evalúa mejores precios ¿Mejor precio? No Si Emite orden de compra 1 Recibe insumos Selecciona una muestra para enviar a calidad Analiza muestra recibida de bodega * . 144 Compra Calidad Bodega de insumos Preparador Producción Envasador Empacador Codificador Bodega de productos terminados * Coloca sello de aprobado o de rechazado ¿Aprobado ? Almacena hasta Si de recibir orden producción Recibe orden de producción Recibe insumos Envía insumos requeridas a calidad 1 No Si Devuelve los insumos Limpieza de área e instrumentos Prepara maquinaria Envía orden de producción a bodega Verificar pesos Verificación de materias primas deseadas ¿Peso correcto? Recibe insumos pesados No Si * . 145 Compra Calidad Bodega de insumos Preparador Producción Envasador Empacador Codificador Bodega de productos terminados * Traer la materia prima pesada 3 En el tanque de 500 L. Colocar los ingredientes principales Principio activo + vehículo Mantener agitación En un recipiente auxiliar agregar conservantes Agitar por X minutos Trasvasar la disolución del paso anterior al tanque de 500 L. * . 146 Compra Calidad Bodega de insumos Preparador Producción Envasador Empacador Codificador Bodega productos de terminados * Agitar por X minutos Agregar esencia Mezclar por X minutos Enrasar a 500Kg con vehículo Mezclar por X minutos Tomar muestra del producto final para enviar a control de calidad para su correspondiente análisis Recibe muestras para análisis * . 147 Compra Calidad Bodega de insumos Preparador Producción Envasador Empacador Codificador Bodega de productos terminados * 3 ¿Cumple con los requerimientos? No Reprocesar el producto Trasvasa disolución del paso anterior a los embudos Si Llena las botellas de 120ml. Coloca el tapón con la respectiva tapa Sello manual Limpieza de residuos del producto Codifica cada producto 4 * . 148 Compra Calidad Bodega de insumos Preparador Producción Envasador Empacador Codificador Bodega de productos terminados * Coloca los productos en los respectivos cartones Sella cartones Envía a bodega el producto terminado Preparación de bodega 30° Recibe productos terminados Envía una muestra a calidad Recibe la muestra * . 149 Compra Calidad Bodega de insumos Preparador Producción Envasador Empacador Codificador Bodega de productos terminados * Analiza los productos en la calidad de empaque ¿Cumple? No Si Entrega a bodega aprobación para su respectivo almacenamiento Entrega a bodega desaprobación para ser devueltos a producción 4 Almacena los productos 5 Recibe solicitud de crédito * . 150 Compra Calidad Bodega de insumos Preparador Producción Envasador Empacador Codificador Bodega de productos terminados * No ¿Aproba da? 5 Si Recibe solicitud de crédito y nota de pedido Realiza verificación Entrega nota de pedido al cliente para que firme No ¿Firmada? Si Entrega productos Fin . Ya que cuentan con un listado de varios proveedores de confianza. precio. NVA: Ningún Valor Agregado Empresarial VAE: Valor Agregado Valor agregado Observación VAR: Valor Agregado Real 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Solicitar Lista de insumos por comprar Recibir cotizaciones y revisar calidad. Es innecesario ya que se lo realizo anteriormente. forma de pago Solicitar muestras para análisis Recibir muestras para análisis Realizar informe sobre análisis Verificar ¿Cumple requisitos? Evaluar mejores precios Verificar ¿Mejor precio? Emitir orden de compra Recibir insumos aspectos como: VAE NVA VAE VAE VAE VAE NVA NVA VAR VAR Debido que los proveedores son los mismos y ya se conocen los precios.151 Actividad No. . Ya que si no cumplen con las expectativas no hubiesen sido seleccionados. . Ya se realizó un análisis de los productos antes de que entren a bodega.152 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 Seleccionar una muestra para enviar a Calidad Analizar muestra recibida de bodega Colocar sello de aprobado o de rechazado Verificar si es ¿Aprobado? Devolver los insumos si no es Aprobado Almacenar hasta recibir orden de producción Limpiar área e instrumentos Preparar maquinaria Enviar orden de producción a bodega Recibir orden de producción Enviar insumos requeridos a Calidad Recibir insumos Verificar pesos NVA NVA NVA NVA NVA VAR VAR VAR VAR VAR VAR VAR VAR Ya se realizó esta actividad antes de emitir orden de compra. Ya se realizó esta actividad al inicio. 153 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 ¿Peso correcto? Recibir insumos pesados Verificar materias primas deseadas Traer la materia prima pesada En el tanque de 500 L. Colocar los ingredientes Principio activo + vehículo Mantener agitación En un recipiente auxiliar agregar conservantes Agitar por X minutos VAR NVA NVA VAR VAR VAR VAR VAR VAR Debería enviarlos directamente a producción ya no a bodega. Trasvasar la disolución del paso anterior al tanque de VAR 500 L. Ya se realizó la verificación antes de ser enviadas. Verificar ¿Cumple con los requerimientos? VAR Reprocesar el producto Trasvasar embudos VAR la disolución del paso anterior a los VAR . 154 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 Llenar las botellas de 120ml. Colocar el tapón con la respectiva tapa Sellar manualmente las botellas Limpiar de residuos el producto Codificar cada producto Colocar los productos en los respectivos cartones Sellar los cartones Enviar a bodega el producto terminado Preparar la bodega a 30° Recibir productos terminados Enviar una muestra a Calidad Recibir la muestra VAR VAR VAR NVA VAE VAR VAR VAR VAR VAR VAE VAE Analizar los productos terminados aspectos de VAR calidad de empaque . 155 50 51 Verificar ¿Cumple? VAR Entregar a bodega los productos que no cumplen con VAR los requisitos y bodega a su vez los devuelve a producción Almacenar los productos VAR 52 53 Entregar a bodega aprobación para su respectivo VAR almacenamiento Recibir solicitud crédito Verificar si está Aprobada Recibir solicitud de crédito y nota de pedido Realizar la respectiva verificación Entregar nota de pedido al cliente para que firme Verificar si está Firmada Entregar productos NVA NVA VAE NVA VAE NVA VAR No es necesario verificar ya que se lo puede visualizar directamente. Si la solicitud fue enviada a bodega es porque ya ha sido aprobada por lo cual es una actividad innecesaria. 54 55 56 57 58 59 60 156 DIAGRAMA DE FLUJO PROPUESTO 157 Compra Calidad Bodega de insumos Preparador Producción Envasador Empacador Codificador Bodega de productos terminados Inicio Lista de insumos por comprar Solicita muestras para análisis Recibe muestras para análisis Realiza informe sobre análisis ¿Cumple requisitos? No Si Emite orden de compra * * 158 Compra Calidad Bodega de insumos * Recibe insumos Producción Preparador Envasador Empacador Codificador Bodega de productos terminados Limpieza de área e instrumentos Prepara maquinaria Almacena hasta recibir orden de producción Recibe orden de producción Envía orden de producción a bodega Recibe insumos Envía insumos requeridas a calidad Verificar pesos No ¿Peso correcto? Traer la materia prima pesada Si En el tanque de 500 L. Colocar los ingredientes 3 * 159 Compra Calidad Bodega de insumos Preparador Producción Envasador Empacador Codificador Bodega de productos terminados * Principio activo + vehículo Mantener agitación En un recipiente auxiliar agregar conservantes Agitar por X minutos Trasvasar la disolución del paso anterior al tanque de 500 L. Agitar por X minutos Agregar esencia Mezclar por X minutos * 160 Compra Calidad Bodega de insumos Preparador envasador Producción Empacador Codificador Bodega de productos terminados * Enrasar a 500Kg con vehículo Mezclar por X minutos Tomar muestra del producto final para enviar a control de calidad para su correspondiente análisis Recibe muestras para análisis ¿Cumple con los requerimientos? NO Trasvasar la disolución del paso anterior alos embudos Llena las botellas de 120ml. SI Reprocesar el producto 3 * . 161 Compra Calidad Bodega de insumos Preparador envasador Producción Empacador Codificador Bodega de productos terminados * Coloca el tapón con la respectiva tapa Se lo sella manualmente Codifica cada producto 4 Coloca los productos en los respectivos cartones Sellado de cartones Envía a bodega el producto terminado Preparación de bodega 30° Recibe productos terminados Envía una muestra a calidad * . 162 Compra Calidad Bodega de insumos Preparador envasador Producción Empacador Codificador Bodega de productos terminados * Recibe la muestra Analiza la calidad de empaque No ¿Cumple? Si Entrega a bodega aprobación para su respectivo almacenamiento Entrega a bodega desaprobación para ser devueltos a producción 4 Almacena los productos Recibe solicitud crédito y nota de pedido Entrega nota de pedido al cliente para que firme Entrega productos Fin . 43% 91.00% 100.18% 96.163 DIAGRAMA DE PARETO Tabla XII: Pareto (Principales causas identificadas) CAUSAS Operación Demora Verificación Traslado Archivo Retrabajo TOTAL Elaborado por: Las Autoras FRECUENCIA (minutos) 3000 1800 780 300 240 0 6120 % DE FRECUENCIA ACUMULADA 49.08% 100.00% Ilustración 20 Grafico de Pareto Elaborado por: Las Autoras .02% 78. 164 Análisis Laboratorios H. . dividiendo el tiempo que se dedica a las actividades de valor agregado. son únicamente 35 y el tiempo destinado para efectuarlas es solamente de 3100 minutos. el resto es consumido por las demoras.65% de los recursos se están utilizando en actividades relacionadas con el servicio que el usuario requiere por parte de la Compañía. sólo el 50.G.. Las actividades que generan un valor agregado en el proceso. verificaciones y traslados del proceso. es decir.A. ejecuta un total de 60 actividades en la elaboración del Mosquitol que se realizan en un tiempo de 6120 minutos (102 horas). C. que transforman un insumo para la obtención del bien o servicio y se realizan bien desde la primera vez. entre el tiempo total del proceso. Se puede calcular la eficiencia de un proceso. por lo que para este proceso la eficiencia es igual a: En otras palabras. C.40 Fecha de elaboración: 05/10/2011 Fecha de supervisión: 11/11/2011 . Supervisado por: Ing.130.158.00 318.00 202.750. Antonio Márquez 2010 1.000. AREA DE PRODUCCION: REPELENTES DEL 01 ENERO DEL 2010 AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2010 SALDOS TOTALES ESTADOS FINANCIEROS BALANCE GENERAL ACTIVO Activo Corriente Activo Fijo TOTAL DEL ACTIVO PASIVO PASIVO CORRIENTE Pasivo Corriente Pasivo Largo Plazo TOTAL DEL PASIVO PATRIMONIO NETO TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 2010 198.60 369.00 66.270. y Erika M.00 318.00 ESTADO DE RESULTADOS INGRESOS COSTOS Y GASTOS UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS Y PARTICIPA UTILIDAD DEL EJERCICIO Elaborado por: Daniela S.000..G.000.841.00 48.165 BALANCES Ilustración 21Balance General Laboratorio HG LABORATORIOS H.730.40 369.00 1.520.00 120.00 115.000.158.A.500.000. Supervisado por: Ing. B B B OBSERV. Motivación Control Su propósito estratégico es la medición del progreso de las acciones en función del desempeño de la organización FACTOR FORMULA Controles preventivos Naturaleza Total de controles Sistemas de Sistemas de información administrativa información Total de sistemas Procesos enfocados en la calidad Calidad Total de procesos Elaborado por: Daniela S. Recurso Humano FACTOR División y distribución de funciones Dirección Su propósito estratégico es tomar las decisiones pertinentes para regular la gestión de la organización FACTOR Comunicación FORMULA Canales de comunicación utilizados Canales de comunicación establecidos Canales de comunicación Total áreas Personal que recibe incentivos Total de personal área producción RESULTADO (4/4) (4/19) (6/6) 100% 21% 100% C OBSERV. y Erika M. FORMULA Empleados que la conocen Total empleados Procesos productivos Total procesos en la empresa RESULTADO (195/200) (9/14) 98% 64% A OBSERV. Antonio Marquez RESULTADO (15/15) (5/5) (5/5) 100% 100% 100% OBSERV.166 APLICACIÓN DE INDICADORES APLICACIÓN DE INDICADORES DE GESTION DEL PROCESO ADMINISTRATIVO PLANEACIÓN El propósito estratégico de la planeación es definir el marco de actuación de la organización FACTOR Políticas Procesos ORGANIZACIÓN El propósito estratégico de la etapa de organización es diseñar e instrumentar la infraestructura para el funcionamiento de la organización FACTOR FORMULA Personal de nivel directo Total de personal Personal de mandos medios Total de personal Personal de nivel operativo Total de personal FORMULA Empleados que la conocen Número de áreas Funciones definidas Número de áreas Tareas realizadas Funciones definidas RESULTADO (6/200) (18/200) (176/200) RESULTADO (19/19) (19/19) (19*3)/57) 100% 100% 100% 3% 9% 88% OBSERV. Fecha de Elaboración: 16/10/2011 Fecha de supervisión: 01/11/2011 . codificado y calidad. es indispensable que existan cuatro procesos de control para cada una de las salidas obtenidas. gerente general. como son: preparación. empaque. técnico. comercial. realizando una revisión minuciosa del procedimiento elaborado. Únicamente se ha identificado un procedimiento de control. B: La asignación de recursos humanos en la empresa está distribuido de la siguiente manera: 88%del total de empleados son de nivel operativo. de recursos humanos. considerando que cada subproceso tiene una salida que a su vez constituye una entrada para el siguiente subproceso. El personal operativo son los trabajadores de la plata de producción. de marketing. de los cuáles nueve son procesos productivos. Estos procesos de control deben ser ejecutados por el personal responsable de cada subproceso. de esta manera se puede lograr que el producto final al llegar a control de calidad no presente fallas derivadas de negligencias en etapas anteriores. El personal de nivel directivo corresponde al presidente ejecutivo. envase.167 Observaciones: A: En la Compañía se han identificado 14 procesos principales. El personal de mandos medios está constituido por los directores: financiero. . El proceso de producción se subdivide en varios subprocesos. 9% de nivel intermedio y el 3% de nivel directivo. disposiciones específicas. El personal afirma que más del 60% de la comunicación en la empresa es totalmente verbal. bodega y planta de producción. por ejemplo los objetivos de cumplimiento establecidos por gerencia para las áreas de coordinación.168 La distribución del personal en los diferentes niveles de la organización es congruente con el giro de negocio. verbal. teléfono. las tareas encomendadas a los empleados. los cuáles son: email. sin documentación soporte que la respalde. fax. C: En la organización se utilizan todos los canales de comunicación establecidos. memorandos. . Supervisado por: Ing.09% 116.250. Por pagar*365 de pago Compras ENDEUDAMIENTO Indicador Nivel de endeudamiento Concentración de endeudamiento Resultado 62.Activo corriente Resultado $ 4. Antonio Marquez Fecha de Elaboración: 16/10/2011 Fecha de supervisión: 01/11/2011 .79 5.81 12.33% 156.50 80.169 Aplicación de indicadores financieros a los Estados Financieros del año 2010 LIQUIDEZ Indicador Razón circulante Prueba acida Capital neto de trabajo RENTABILIDAD Indicador Margen neto Rentabilidad patrimonial Rendimiento del activo Total ACTIVIDAD Formula Utilidad neta Ventas netas Utilidad neta Patrimonio Utilidad neta Activo total bruto Resultado 24.00 Interpr A B C Indicador Formula Rotación de Ventas cuenta Cuentas por cobrar promedio Periodo medio (Cuentas por obrar * 365) de cobro Ventas Rotación del Ventas netas activo fijo Activo fijo Rotación de Costo de venta inventarios Inventario total Duración del 365 inventario Rotación del inventario Periodo medio Ctas. y Erika M.77 4.Inventario Pasivo corriente Pasivo corriente .09% Interpr D E F Formula Activo corriente Pasivo corriente Activo corriente .73 veces di a s veces veces di a s di a s Interpr G H I J K L Formula Total pasivo Total activo Pasivo corriente Pasivo total Resultado 36.61% 182.52 119. Y Doc.90 -$ 149.06 $ 3.86% Interpr M N O Estructura de Pasivo total capital Patrimonio Elaborado por: Daniela S.25% 15. la empresa generó en el año 2010 aproximadamente veinte y cuatro centavos de utilidad neta.90centavos de dólar de fácil realización. la compañía generó un rendimiento sobre activo total de aproximadamente de un dólar. lo que quiere decir que contaba con $ 4.90 lo que quiere decir que por cada dólar que debía pagar en el corto plazo. D: Por cada dólar vendido. H: Las cuentas por cobrar se convierten en efectivo cada 6 días en el 2010.A. . cuenta con 3.06 para pagar $ 1 de obligaciones de corto Plazo. B: Laboratorios H.170 A: La empresa tiene un índice de liquidez en el año 2010 de 4.09% F: De cada dólar invertido en activos.G.250. obtuvieron un rendimiento sobre su inversión del 182. en el año 2010 presenta liquidez inmediata de 3. G: En el año 2010 las cuentas por cobrar de la empresa rotaron sesenta y dos veces en el año. sin tener que recurrir a la venta de inventarios.. C. C: Para trabajar en el año 2010 la empresa tenía un déficit de $ 149. E: Los dueños de la compañía.06.. . J: El Inventario total (materia prima. un dólarfue aportados por terceras personas. proveedores. productos en proceso y productos terminados) rotó ochenta veces durante todo el año 2010. treinta y seis centavos son financiados por los acreedores de la compañía.171 I: La empresa en el año 2010 colocó en el mercado 12 veces el valor de lo invertido en activo fijo. K: La compañía convirtió su inventario en efectivo o cuentas por cobrar en el año 2010 cada 5 días. empleados. O: En el año 2010 cada unidad monetaria invertida por los dueños de la compañía. M: En el año 2010 por cada dólar invertido en activos. L: La empresa pagó a sus proveedores en el año 2010 en un promedio de 119 días. N: En el año 2010 el 15.33 % de la deuda total corresponde a obligaciones contraídas a corto plazo. bancos. Especificamente todas las politicas estan enmarcadas en la normativa ISO 9001:2008 Manual tecnico de seguridad e higiene cumplen con las normativas de BPM. Los jefes de seccion hacen evaluaciones anuales y se va evidenciando mejoras para capacitación. C. y cuales no lo estan dentro de la organización? cumplen con el reglamento 8 10 de OSHAS 18001:2007. ¿En la composicion del personal de dirección de la planta de producción se consideran aspectos como: 4 *Formación academica del personal x *Experiencia en el campo de trabajo *Conocimiento del área *Referencias ? ¿Los trabajadores de la planta de producción cumplen con los requisitos de x 5 conocimiento y habilidades necesarias en el desarrollo de su trabajo? ¿Se brindan capacitaciones 6 funciones por área y puesto? sobre 8 10 Perfiles de cargo diseñado de acuerdo a competencias. ÁREA AUDITADA: PRODUCCIÓN SUBCOMPONENTE: PRODUCCIÓN N° Preguntas Respuesta SI NO N/A Ponderación OBTEN OPTIM Observación Dos cosas: El perfil de cargo de acuerdo a los puestos establecidos.172 3.A. x 10 10 . manual de funciones. normas y 2 valores para asegurar un adecuado comportamiento Organización? ético dentro de la x 8 10 8 10 ¿Los empleados de la planta de producción conocen y comprenden que 3 comportamiento y actividades están x permitidos. AMBIENTE DE CONTROL ¿Se dispone de reglamento interno de trabajo o manual de funciones que definan 1 las obligaciones y funciones de cada uno x de los empleados y los niveles de autoridad y responsabilidad? ¿Se han establecido politicas.. tareas responsabilidades u objetivos designados a cada persona.G.4 Control interno y evaluación Laboratorios HG Cuestionario para la revisión y evaluación del Sistema de Control Interno Periodo: 2011 CLIENTE: LABORATORIOS H. 9 10 Se establecen competencias y los requisitos ya estableidos. la relevacion medio ambiental se informa hasta donde llega la responsabilidad para cumplir con sus obligaciones. sistema contra incendio. instructivos y procedimientos 8 10 7 de producción encadenados con los procesos de venta. Por reglamentación de salud y seguridad ocupacional generan mapas de riesgo. información y comunicación entre áreas? definidos.173 Respuesta SI NO N/A N° Preguntas Ponderación OBTEN OPTIM Observación Todo se administra por procesos ¿La estructura de la empresa permite mantener un flujo eficiente de x documentos. o si estos no tuvieran el stock de materiales necesarios para la producción? 9 10 establecidos legalmente que un proveedor es responsable del desperdicio de esos insumos. objetivos especificos. 15 donde se plasmen apropiadamente los x procedimientos necesarios respecto a cada una de las actividades del área? 7 10 10 Indicadores. accidentes de los trabajadores? 9 10 10 10 ¿La empresa ha definido normas de 10 seguridad interna para el personal de la x planta de producción? 10 10 Detectores de agua en toda la planta sistemas. rocio de agua. x incendios. en caso de haber 11 discrepancia con los proveedores x permanentes de la empresa. personal. programa de la producción. ¿Los procedimientos de contratación y 8 entrenamiento del personal del área son x apropiados? VALORACION DE RIESGOS ¿Se han previsto mecanismos de seguridad para proteger a la planta de 9 producción de riesgos como: robos. calidad. sistema de presión de agua en bodega. planes de emergencia. obtener ventajas y reducir los posibles impactos negativos de las debilidades? ACTIVIDADES DE CONTROL ¿Las plantas de producción disponen de un manual de procesos o instructivos. asi como las oportunidades y amenazas en el ambiente del área y x 14 determinadas las acciones para convertir. Por procedimientos calificados de requisitos por ISO 14001:2004 indican a proveedores. y se toman decisiones para mejoras. daños en la maquinaria. metas. ¿Los objetivos de cumplimeiento de 12 metas o tareas son conocidpa por todos x los empleados y trabajadores del área? ¿Se han determinado parámetros que 13 permitan evaluar el cumplimiento de x objetivos y la gestion del área? ¿Se encuentran detectadas las fortalezas y debilidades. estan ¿Se dispone de proveedores alternativos que cubran necesidades de compra de materia prima. 8 10 9 10 . 24 respecto al control de la producción de la empresa? 9 10 9 10 10 10 8 10 x 10 10 x 8 10 x 8 10 x 8 10 ¿Las vías de comunicación existentes en el área. obligaciones y responsabilidades de los empleados respecto a su trabajo? ¿Se han establecido procedimientos para 26 presentarquejas y/o reclamos por parte de los trabajadores del área? x 8 10 7 10 . son suficientes para informar los x 25 deberes. ¿Se realiza supervisión de la producción 16 en proceso hasta obtener el producto final x deseado o satisfactorio? 10 ¿La empresa dispone de un plan maestro de producción que presente las 17 necesidades generales de producción en x un periodo particular y asegure que se atenderá las necesidades de los clientes? ¿Se coordina y controla el cumplimiento de funciones del personal para evitar 18 x mano de obra inactiva y duplicidad de tareas? ¿Se emplea materia prima con optimos 19 estándares de calidad para la x producción? 20 ¿Se cuantifican los costos de producción? x ¿Se efectuan procedimientos de control de calidad durante el proceso de 21 producción antes de controlar el producto terminado? ¿Se efectua mantenimiento preventivo a 22 las maquinarias empleadas para la producción? ¿La empresa cuenta con una planificacion 23 de compras de materia prima de la producción? INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN ¿Se generan informes y se mantienen archivos y/o registros de informacion.174 Respuesta Ponderación N° Preguntas SI NO N/A OBTEN OPTIM Observación No sólo del jefe inmediato sino tambien por calidad por funciones de tiempo de producción y horas definidas. proporciona informacion 30 sobre el cumplimiento de control interno x del área y recomienda acciones para fortalecerla? TOTAL 8 10 9 10 Por normativa se hacen auditorías internas y hay comites de gestion para tomar las medidas correctivas para las no conformidades. 237 300 .175 N° Preguntas Respuesta Ponderación SI NO N/A OBTEN OPTIM Observación ¿El personal expone ante la autoridad competente acciones inapropiadas o 27 errores cometidos en el desempeño de su trabajo? MONITOREO 28 ¿Se realizan evaluaciones de desempeño x a los empleados en la organización? x 7 10 7 10 ¿Los datos registrados en el sistema de información respecto a los niveles de 29 x producción se comparan con los productos fabricados? ¿El auditor interno con funciones de contraloria. el desarrollo de su trabajo? ¿Se brindan capacitaciones 6 funciones por área y puesto? x 9 10 .176 Laboratorios HG Cuestionario para la revisión y evaluación del Sistema de Control Interno Periodo: 2011 CLIENTE: LABORATORIOS H. sanciones. ÁREA AUDITADA: PRODUCCIÓN SUBCOMPONENTE: PRODUCCIÓN N° Preguntas AMBIENTE DE CONTROL ¿Se dispone de reglamento interno de trabajo o manual de funciones que definan 1 las obligaciones y funciones de cada uno x de los empleados y los niveles de autoridad y responsabilidad? ¿Se han establecido politicas.. funciones. normas y valores para asegurar un adecuado 2 x comportamiento ético dentro de la Organización? ¿Los empleados de la planta de producción conocen y comprenden que 3 comportamiento y actividades están x permitidos. C. y cuales no lo estan dentro de la organización? ¿En la composicion del personal de dirección de la planta de producción se consideran aspectos como: 4 *Formación academica del personal x *Experiencia en el campo de trabajo *Conocimiento del área *Referencias ? ¿Los trabajadores de la planta de 5 producción cumplen con los requisitos de conocimiento y habilidades necesarias en sobre x 9 10 Respuesta Ponderación SI NO N/A OBTEN OPTIM Observación 10 10 10 10 Todo está en el reglamento interno. 9 10 9 10 Capacitación consatnte. etc.G.A. información y comunicación entre áreas? ¿Los procedimientos de contratación y 8 entrenamiento del personal del área son apropiados? VALORACIÓN DE RIESGOS ¿Se han previsto mecanismos de seguridad para proteger a la planta de 9 producción de riesgos como: robos. en caso los de haber 11 discrepancia con SI NO N/A OBTEN OPTIM Observación x 9 10 x 9 10 x 10 10 x 9 10 proveedores x 9 10 permanentes de la empresa. 15 donde se plasmen apropiadamente los x procedimientos necesarios respecto a cada una de las actividades del área? 9 10 x 8 10 8 10 8 10 . accidentes de los trabajadores? ¿La empresa ha definido normas de 10 seguridad interna para el personal de la planta de producción? ¿Se dispone de proveedores alternativos que cubran necesidades de compra de materia prima. obtener ventajas y reducir los posibles impactos negativos de las debilidades? ACTIVIDADES DE CONTROL ¿Las plantas de producción disponen de un manual de procesos o instructivos. o si estos no tuvieran el stock de materiales necesarios para la producción? ¿Los objetivos de cumplimeiento de 12 metas o tareas son conocidas por todos x los empleados y trabajadores del área? ¿Se han determinado parámetros que 13 permitan evaluar el cumplimiento de x objetivos y la gestion del área? ¿Se encuentran detectadas las fortalezas y debilidades. asi como las oportunidades y amenazas en el ambiente del área y 14 determinadas las acciones para convertir. incendios.177 Respuesta Ponderación N° Preguntas ¿La estructura de la empresa permite mantener un flujo eficiente de 7 documentos. daños en la maquinaria. 178 Respuesta Ponderación N° Preguntas ¿Se realiza supervisión de la producción SI NO N/A OBTEN OPTIM Observación 16 en proceso hasta obtener el producto final x deseado o satisfactorio? ¿La empresa dispone de un plan maestro de producción que presente las 9 10 17 necesidades generales de producción en x un periodo particular y asegure que se atenderá las necesidades de los clientes? ¿Se coordina y controla el cumplimiento de funciones del personal para evitar 18 x mano de obra inactiva y duplicidad de tareas? ¿Se emplea materia prima con optimos 19 estándares de calidad para la x producción? ¿Se cuantifican los costos de producción? 20 x ¿Se efectuan procedimientos de control de calidad durante el proceso de 21 producción antes de controlar el producto terminado? ¿Se efectua mantenimiento preventivo a 22 las maquinarias empleadas para la producción? ¿La empresa cuenta con una planificacion 23 de compras de materia prima de la producción? INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN ¿Se generan informes y se mantienen archivos y/o registros de informacion. 24 respecto al control de la producción de la empresa? ¿Las vías de comunicación existentes en 25 el área. 8 10 x 10 10 x 8 10 x 8 10 x 9 10 x 9 10 x 7 10 . obligaciones y responsabilidades de los empleados respecto a su trabajo? ¿Se han establecido procedimientos para 26 presentar quejas y/o reclamos por parte de los trabajadores del área? 8 10 9 10 10 10 Departamento de contabilidad. son suficientes para informar los deberes. 179 N° Preguntas ¿El personal expone ante la autoridad competente acciones inapropiadas o 27 errores cometidos en el desempeño de su trabajo? MONITOREO 28 Respuesta Ponderación SI NO N/A OBTEN OPTIM Observación El personal es capacitado y es puesto a prueba durante 3 meses. x 7 10 ¿Se realizan evaluaciones de desempeño x a los empleados en la organización? 8 10 ¿Los datos registrados en el sistema de información respecto a los niveles de 29 x producción se comparan con los productos fabricados? ¿El auditor interno con funciones de contraloria. 261 300 . proporciona informacion 30 sobre el cumplimiento de control interno x del área y recomienda acciones para fortalecerla? TOTAL 8 10 8 10 Si hay errores o no conformidades se hace saber mediante informes. accidentes de los trabajadores? x 9 10 x 9 10 x 8 10 x 9 10 x 8 10 x 8 10 x 8 10 . información y comunicación entre áreas? VALORACION DE RIESGOS ¿Se han previsto mecanismos de seguridad para proteger la bodega de riesgos como: 7 robos. ÁREA AUDITADA: PRODUCCIÓN SUBCOMPONENTE: BODEGA N° Preguntas Respuesta Ponderación Observación SI NO N/A OBTEN OPTIM AMBIENTE DE CONTROL ¿Se dispone de reglamento interno de trabajo o manual de funciones que definan 1 las obligaciones y funciones de cada uno de los empleados y los niveles de autoridad y responsabilidad? ¿Se han establecido politicas. y cuales no lo estan dentro de la organización? ¿En la composicion de la jefatura de bodega se consideran aspectos como: *Formación academica del personal 4 *Experiencia en el campo de trabajo *Conocimiento del área *Referencias ? ¿Los empleados del área cumplen con los 5 requisitos de conocimiento y habilidades necesarias en el desarrollo de su trabajo? ¿La estructura de la empresa permite 6 mantener un flujo eficiente de documentos..180 Laboratorios HG Cuestionario para la revisión y evaluación del Sistema de Control Interno Periodo: 2011 CLIENTE: LABORATORIOS H. daños en la maquinaria.A. incendios.G. C. normas y valores para asegurar un adecuado 2 comportamiento ético dentro de la Organización? ¿Los trabajadores de bodega conocen y comprenden que comportamiento y 3 actividades están permitidos. x 2 . se devuelve a producción los articulos terminados que no tengan calidad 18 satisfactoria? siempre A veces Nunca x 8 10 x x 8 8 10 10 Existe una pequeña área de madera. de x 8 10 x 9 10 x 10 10 7 10 0 5 10 Se etiqueta a los que son rechazados. x 7 10 x 7 10 x 9 10 x 10 10 Facturas. asi como las oportunidades y amenazas en el ambiente del área y 12 determinadas las acciones para convertir. obtener ventajas y reducir los posibles impactos negativos de las debilidades? ACTIVIDADES DE CONTROL ¿Para proveer material al área de 13 producción se requiere autorización?. estan respaldados con documentación soporte? ¿Se realiza control de calidad de los productos terminados al ingresar estos a 17 bodega para ser despachados a los clientes? ¿Cuándo se realiza control de calidad. son autorizadas? ¿Los productos terminados despachados a 16 los clientes.181 Respuesta Ponderación N° Preguntas SI NO N/A OBTEN OPTIM Observación ¿La empresa ha definido normas de 8 seguridad interna para el personal de bodega? ¿Las instalaciones de la bodega son 9 adecuadas en cuanto a seguridad? ¿El área de trabajo cuenta con objetivos 10 de cumplimiento especifico para orientar el desarrollo de sus actividades? ¿Se han determinado parámetros que 11 permitan evaluar el cumplimiento de objetivos y la gestion del área? ¿Se encuentran detectadas las fortalezas y debilidades. por parte de los responsables de corte. Existe documentacion soportede esto? ¿Existe un registro del ingreso a bodega de 14 materiales locales e importados adquiridos? ¿Las nuevas requisiciones de materiales solicitadas debido a errores en el manejo 15 de insumos. órdenes requisición. x 8 10 x 7 10 x 8 10 x 8 10 ¿Tiene registro y/o informes sobre los 25 resultados de control de calidad x realizados? Los reportes generados respecto al control de inventario de mateiales y productos informan respecto al control de: x 26 *Compra de materiales *Devolución de pedidos *Mal manejo de material *Productos Obsoletos ¿Se han establecido procedimientos para 27 presentar quejas y/o reclamos por parte de x los trabajadores de bodega? MONITOREO 9 10 Antes se los enviaba. ¿se efectuan actividades como programar levantamiento 20 de inventario por lo menos una vez cada trimestre? INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN ¿Mantiene registros y archivos de información que respalden los mateiales 21 entregados por bodega a la planta de producción y demás áreas en la empresa? ¿Mantiene un registro actualizado de los 22 saldos de materiales y productos terminados? Mantiene actas de baja de materiales y 23 productos obsoletos? ¿El sistema de información implementado satisface las necesidades de administración 24 y control de inventario de materiales y productos? 8 10 0 5 10 x 3 x 6 10 Cada semestre. solo envian etiquetas de aprobado o rechazado. ahora se queda e área de calidad. ¿presentan problemas en la misma? 19 Siempre A veces Nunca Para controlar el inventario.182 Respuesta Ponderación N° Preguntas SI NO N/A OBTEN OPTIM Observación Los productos terminados los cuales supervisa la calidad. 7 10 7 10 . con la repectiva documentación completa. para observar si ls materiales y productos 30 entregados fueron autorizados. firmas de responsabilidad y adecuado registro de datos? ¿El auditor interno. ¿Se realizan evaluaciones de desempeño a los empleados en la organización? ¿El auditor interno efectúa constataciones fisicas de materiales y productos de 29 manera sorpresiva por lo menos dos veces en el año? ¿El auditor interno efectúa verificaciones de la documentación soporte.183 N° 28 Preguntas Respuesta x Ponderación 8 10 SI NO N/A OBTEN OPTIM Observación Cada año. proporciona informacion sobre el cumplimiento de 31 control interno de bodega y recomienda acciones tendientes a fortalecerla? TOTAL x 8 10 x 8 10 x 8 220 10 310 . Lo planifican 3 veces al año. normas y valores para asegurar un adecuado 2 comportamiento ético dentro de la Organización? ¿La Jefe de Compras conoce y comprende que comportamientos y 3 actividades están permitidos y cuales no dentro de la organización? ¿En la composición de la jefatura de compras se consideran aspectos como: *Formación académica del personal 4 *Experiencia en el campo de trabajo *Conocimiento del área *Referencias ? ¿Los empleados del área cumplen con los 5 requisitos de conocimiento y habilidades necesarias en el desarrollo de su trabajo? ¿La estructura de la empresa permite x 10 10 x 10 10 x 10 10 x 9 10 x 10 10 6 mantener un flujo eficiente de documentos.A. ÁREA AUDITADA: PRODUCCIÓN SUBCOMPONENTE: COMPRAS N° Preguntas Respuesta Ponderación Observación SI NO N/AOBTEN OPTIM AMBIENTE DE CONTROL ¿Se dispone de reglamento interno de trabajo o manual de funciones que definan 1 las obligaciones y funciones de cada uno de los empleados y los niveles de autoridad y responsabilidad? ¿Se han establecido políticas. en los equipos e instalaciones de la empresa.184 Laboratorios HG Cuestionario para la revisión y evaluación del Sistema de Control Interno Periodo: 2011 CLIENTE: LABORATORIOS H.. accidentes de los trabajadores? 9 10 7 10 Existen seguros contra robos e incendios. x información y comunicación entre áreas? VALORACIÓN DE RIESGOS ¿Se han previsto mecanismos de seguridad para proteger al area de compras de 7 riesgos como: robos. daños en x la maquinaria.G. incendios. . C. x 10 10 . y presupuesto de compras para mantener un stock de estos materiales. por falta de insumos locales? 8 10 9 ¿Las instalaciones de la bodega son x adecuadas en cuanto a seguridad? 8 10 ¿El área de trabajo cuenta con objetivos 10 de cumplimiento especifico para orientar el x desarrollo de sus actividades? ¿Se han determinado parámetros que 11 permitan evaluar el cumplimiento de objetivos y la gestión del área? ¿Se encuentran detectadas las fortalezas y debilidades. emite cuentan 15 con las respectivas firmas de autorización? x 8 10 Cada semana se reunen con el Director Tecnico para programar las compras que se realizaran. órdenes de requisición. obtener ventajas y reducir los posibles impactos negativos de las debilidades? ACTIVIDADES DE CONTROL ¿Se provee de un registro de proveedores 13 calificados para la adquisición de insumos locales? ¿Se realizan ordenes de compra o documentos con fines similares para llevar 14 un control de las compras de insumos locales? ¿Los documentos que Ud. ¿Se ha previsto mecanismos de seguridad para proteger la producción de x 8 mecanismos de retrasos y paralizaciones. así como las oportunidades y amenazas en el ambiente del área y 12 determinadas las acciones para convertir. 8 10 x 8 10 x 10 10 x 10 10 Facturas. cotizaciones. lista de insumos por comprar.185 N° Preguntas Respuesta Ponderación SI NO N/AOBTEN OPTIM Observación No se han tomado medidas preventivas como planificación de compras de insumos locales. TOTAL 185 220 .186 N° Preguntas Respuesta Ponderación SI NO N/AOBTEN OPTIM Observación INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN ¿Mantiene registros y archivos de información que respalden las instrucciones 16 y autorización de los pedidos de los clientes para emitir órdenes de producción? Los registros y archivos de información que Ud. para 22 observar si tiene documentación completa. genera y administra permite obtener información útil respecto a: 17 *Anulación de pedidos *Devolución de pedidos *Artículos producidos ¿El sistema de información implementado satisface las necesidades de administración 18 y control de información financiera y operativa de la empresa? ¿Se han establecido procedimientos para 19 presentar quejas y/o reclamos por parte de la coordinación de compras? MONITOREO ¿Se realizan evaluaciones de desempeño a 20 los empleados del área? x 9 10 x 9 10 x 9 10 x 8 10 x 7 10 ¿El auditor interno con funciones de contraloría. proporciona información sobre x 21 el cumplimiento de control interno del área y recomienda acciones para fortalecerla? 8 10 ¿El auditor interno efectúa verificaciones de la documentación soporte. x firmas de responsabilidad y adecuado registro de datos? 0 10 No hay evidencia de que auditoría interna efectivamente revise la documentación soporte. y recomiende sobre falencias en el control interno a compras. el número depedidos que se fabrican. Planta de producción y Bodega.4. como son: o o La falta de aplicación de una planificación estratégica en la empresa. la cantidad de insumos que se emplean en la producción. . control.1.4. Se determinó una calificación de riesgo inherente alto de 45% en base a las siguientes consideraciones: La naturaleza de la actividad desarrollada en el área de producción es compleja por la diversidad de artículos que se producen. Existen deficiencias encontradas en el área analizada.1 RIESGO INHERENTE En base a la evaluación realizada durante la fase de planificación preliminar a los subcomponentes: Compras.187 3. No se han definido adecuados indicadores de gestión como parámetros de medición de lassecciones de compras. bodega y planta de producción. detección y de Auditoría 3.1 Calificación de los riesgos: inherente. 97% 76.1.00% 72.4.90% Fuente: Cuestionario de Control Interno Elaborado por: Daniela Santos y Erika Meza Ilustración 22 Gráfico de Calificación de riesgo Fuente: Cuestionario de Control Interno Elaborado por: Daniela Santos y Erika Meza .188 3.2 RIESGO DE CONTROL CALIFICACIÓN DE RIESGO CR= Calificación de Riesgo de Control PO= Ponderación Obtenida PT= Ponderación Total u óptima Tabla XIIICalificación del riesgo SUBCOMPONENTE Planta Compras Bodega Área de Producción PONDERACIÓN OBTENIDA 261 160 220 PONDERACIÓN ÓPTIMA 300 220 310 Promedio CALIFICACIÓN DE RIESGO 87.73% 70. nos permite establecer que el riesgo de control del área sujeta al examen es Bajo con una calificación de 76. BAJO 76%-95% BAJO Tabla XVNivel de Confianza obtenido CONFIANZA 15% -50% BAJA 51%-59% Mo.189 La calificación de riesgo de control obtenido. cada área tiene similar participación de la calificación promedio obtenida para el total del área de producción. NIVEL DE RIESGO Tabla XIVNivel de riesgo de control obtenido RIESGO 15% -50% ALTO 51%-59% Mo. el nivel de confianza es Alta. en cada sub componente examinado es medio. ALTA 76%-95% ALTA Elaborado Por: Las Autoras El nivel de riesgo de control determinado según el cuestionario de control interno en los subcomponentes del área de producción. El resultado de la calificación de riesgo de control se basa en las siguientes consideraciones: .90%. ALTO 60%-66% MODERADO 67% -75% Mo. BAJA 60%-66% MODERADA 67% -75% Mo. debido a que no disponen de un ejemplar de dicho reglamento. como planificación de compras de insumos locales. lo estimamos en 5% en base a la determinación del nivel de confianza (95%).3 RIESGO DE DETECCIÓN El riesgo de que los procedimientos seleccionados por el equipo de auditoría.4. 3.1. Las normas establecidas en el reglamento interno de trabajo. no detecten errores o irregularidades significativas. en las actividades y en la información examinada respecto al proceso de producción. y presupuesto de compras para mantener un stock mínimo de estos materiales en bodega. No hay evidencia de que auditoría interna efectivamente revise la documentación soporte. No utilizan medidas preventivas contra retrasos de la producción por falta de insumos locales. a fin de garantizar su labor. por ejemplo acerca de seguridad interna. . por tanto no conocen a acerca de su contenido.190 No se han contratado seguros de fidelidad contra accidentes de los trabajadores. No disponen de un plan anual de mantenimiento y control de la maquinaria empleada. no son divulgadas al personal. y recomiende sobre falencias en el control interno al área. 4 RIESGO DE AUDITORÍA Dónde: Ra: Riesgo de Auditoría Ri: Riesgo Inherente Rc: Riesgo de Control Rd: Riesgo de Detección .1.4.191 3. 5 Comunicación de hallazgos de auditoría ÁREA DE PRODUCCIÓN Período: 1 de Enero 2010 al 31 de Diciembre 2010 HOJA DE HALLAZGOS No. De igual forma no se planifica la adquisición de materiales ni mantienen un stock mínimo en bodega. 1 FALTA DE PRESUPUESTOS Y PLANIFICACIÓN DE COMPRAS DE INSUMOS Producto de nuestro examen a las operaciones y actividades realizadas en el departamento de compras. evidenciamos que la empresa no dispone de un presupuesto de compras de insumos. No es política de la compañía elaborar presupuestos anuales y comparar los resultados obtenidos con cifras reales al cierre de un ejercicio económico. La actuación de la empresa. así como de una planificación de las mismas. los cuáles se adquieren de forma imprevista una vez que . incurriendo en gastos indebidos producto de incrementos en los precios de materiales locales.192 3. se tiene como efecto la práctica antieconómica del proceso de compra de insumos. las cuáles evidencian los beneficios que se derivan de la administración organizada basada en la planeación y elaboración de presupuestos. no coincide con prácticas generalmente aceptadas por empresas de todo tipo. Por lo expuesto. .contar con un elemento esencial de control interno. la adquisición de unstock de insumos. conjuntamente con el jefe de bodega y eljefe de compras. así como demoras en la producción ante el desabastecimiento de insumos.193 bodega o dirección técnica informa a compras sobre su agotamiento. determinar y medir lasdesviaciones a fin de conocer las causas y tomar medidas correctivas. RECOMENDACIONES Elaborar presupuestos anuales de gastos e ingresos de manera que permitan a lagerencia: medir los objetivos y metas que se han planteado en un ejercicio económico. por el desabastecimiento demateriales. CONCLUSIÓN No es política de la compañía elaborar presupuestos anuales y comparar los resultados obtenidos con cifras reales al cierre de un ejercicio económico. así como evitar incurrir en gastos producto de unincremento en sus precios. los efectos son incurrir en gastos indebidos por causa de incremento en los precios de insumos.demora en la fabricación o estragos en las actividades normales. Planificar. De igual forma no se planificala adquisición de materiales ni mantienen un stock mínimo en bodega. con el fin de evitar retrasos en la producción derivados de laausencia de estos materiales. . a nuevos acreedores para prever el desabastecimiento de losproductos que ofrecen los proveedores permanentes.194 Actualizar la base de datos de proveedores de insumos locales. mínimo una vez cadaaño. además de conseguir mejorescondiciones de compra. e incluir en esta. 2 INEFICIENCIA EN EL USO DEL TIEMPO EN LA FABRICACIÓN De un total de 60 actividades que se ejecutan en la elaboración del Mosquitol las mismas que se realizan en un tiempo de 6120 minutos (102 horas).195 ÁREA DE PRODUCCIÓN Período: 1 de Enero 2010 al 31 de Diciembre 2010 HOJA DE HALLAZGOS No. Dando como resultado una eficiencia de: CONCLUSIÓN Sólo el 50.únicamente 35 y generan valor y el tiempo destinado para efectuarlas es solamente de 3100 minutos.65% de los recursos se están utilizando en actividades relacionadas con el servicio que el usuario requiere por parte de la Compañía. . al no emplear el tiempo defabricación de los productos observando un mínimo de desperdicio del tiempo. Se incumple el objetivo de ser eficientes en las operaciones. verificaciones y traslados del proceso. el resto es consumido por las demoras. .196 RECOMENDACIONES Realizar una evaluación al proceso actual de producción de esa manera se podrán eliminar las actividades que no agregan valor a nuestro producto final. . ésta lámparaevita que se envase más de lo debido ya que el operador debe llegar hasta los niveles indicados por la jefe de producción de repelentes ya que los frascos no contienen una indicación especifica que diga hasta donde debe llegar el líquido. Lo expuesto se debe a que los conos de envasado no están calibrados es decir un operador manualmente se encarga de llenar los frascos con una cantidad aproximada del producto. Esto provoca demora en el proceso productivo e ineficiencia del proceso de envasado. para luego otro operador se encargue de taparlos.197 ÁREA DE PRODUCCIÓN Período: 1 de Enero 2010 al 31 de Diciembre 2010 HOJA DE HALLAZGOS No. 3 FALTA DE CALIBRACIÓN EN LOS CONOS DE ENVASE Producto de nuestro análisis se pudo notar que el proceso de envasado se lo realiza manualmente para ello se utiliza una lámpara fluorescente ubicada a un extremo de la mesa donde se ubican los frascos para ser llenados. Esto provoca demora en el proceso productivo e ineficiencia del proceso de envasado. esto permitirá que el proceso se automatice y el tiempo de producción disminuya logrando eficiencia en las actividades. . para luego otro operador se encargue de taparlos. RECOMENDACIONES Calibrar los conos de envasado.198 CONCLUSIÓN Lo expuesto se debe a que los conos de envasado no están calibrados es decir un operador manualmente se encarga de llenar los frascos con una cantidad aproximada del producto. en el proceso de codificado. el número de máquinas que puede atender un operario. Provocando que no se reduzca al mínimo el trabajo real invertido en el producto o el proceso ademásno se logra obtener el máximo de productividad de los recursos existentes de mano de obra e instalaciones.199 ÁREA DE PRODUCCIÓN Período: 1 de Enero 2010 al 31 de Diciembre 2010 HOJA DE HALLAZGOS No. 4 FALTA DE MEDICIÓN DE TIEMPO EJECUTADO POR CADA OPERARIO Se evidencio que no se lleva el control del tiempo ejecutado por cada operario por ejemplo no se mide cuanto tiempo demora un empleado en el proceso envasado. . Para lograr eficiencia en las actividades es necesario realizar medición del trabajo esto ayudará a determinar. etc. Esto se debe a que la dirección no organiza ni controla la fabricación con la debida eficacia y porque en el desempeño del trabajo se desperdicia tiempo en una u otra forma. mediante diagramas de actividades múltiples para operario y máquina. RECOMENDACIONES Realizar la medición de trabajo para así reducir y finalmente eliminar el tiempo improductivo. ademásno se logra obtener el máximo de productividad de los recursos existentes de mano de obra e instalaciones.200 CONCLUSIÓN No se reduce al mínimo el trabajo real invertido en el producto o el proceso. . desconocimientos de los procedimientos y acumulación de tareas. 5 RECURSO HUMANO INSUFICIENTE EN EL AREA DE PRODUCCIÓN DE MOSQUITOL Se pudo evidenciar que actualmente laboran 6 operarios en la elaboración de Mosquitol.201 ÁREA DE PRODUCCIÓN Período: 1 de Enero 2010 al 31 de Diciembre 2010 HOJA DE HALLAZGOS No. lo cual se atribuye a la falta de planificación del trabajo y recurso humano necesarios. RECOMENDACIONES Realizar el respectivo análisis para determinar la cantidad de recurso humano que se necesita en el área. Además estas falencias afectan el cumplimiento efectivo del trabajo porque genera desorganización. sin embargo esta cantidad no es suficiente para el volumen de producción ya que regularmente se tiene que traer personal de otras áreas de producción para poder cumplir con la demanda parando o disminuyendo la producción de la otra área. CONCLUSIÓN Existencia de errores en el producto final. . CONCLUSIÓN Se está incurriendo en costos innecesarios tales como costos por mantenimiento de maquinaria. En lugar de producir a máxima capacidad todos los meses se debería producir únicamente las unidades que se venden utilizando datos históricos de ventas mensuales para así poder determinar la cantidad demandada. 6 PRODUCCIÓN A MÁXIMA CAPACIDAD Aunque se puede decir que para el requerimiento de material se está utilizando un punto muy importante para el método JIT como es el que los proveedores entregan los insumos en los tiempos y cantidades indicados por la empresa. costos por mano de obra.202 ÁREA DE PRODUCCIÓN Período: 1 de Enero 2010 al 31 de Diciembre 2010 HOJA DE HALLAZGOS No. al momento de la producción del Mosquitol no se toma en cuenta los demás puntos ya que la elaboración del producto se está realizando en línea y no por lote. esto genera que la producción se realice a la máxima capacidad. costos de almacenamiento. . En los meses donde la demanda es alta se puede contratar personal para ayudar en los procesos donde existen los cuellos de botella para agilizar la producción Si no se quiere contratar más personal se puede traer personas de otras áreas para que suplan la necesidad de mano de obra.. Laboratorios H.867. Eliminar el Stock de seguridad ya que así se podrá ahorrar por el costo de almacenamiento que implica tenerlo. RECOMENDACIONES Para evitar esto se podría: Realizar la producción por turnos. C. representando el45.08anual. A.52%del total de ingresos. Realizar el mantenimiento a las máquinas en horas fueras de trabajo. .G. obtendría un ahorro de $682..203 Realizado el respectivo análisis que más adelante se lo detalla. define de qué manera servirá esto para convertir la producción de la empresa en un arma estratégica que mejore la producción de mercado. A.G.6. Puesta en marcha del plan Paso 1: Capacitación del Equipo Just-in-Time Se recomienda para esta fase: Crear grupos de dirección orientados a la filosofía JIT. es decir la definición y la estrategia. Es importante establecer un comité directivo encabezado por un alto directivo. . Para poder implementar el método del Just-in-Time primero se debe definir ¿por qué? Esta fase de preparación.1 Modelo Justo a Tiempo Metodología sugerida para la implementación del Just-in-Time en Laboratorios H. Luego se debe crear la estructura organizacional que consiste en organizar la empresa en cuatro protagonistas claves: El comité directivo Un facilitador Los grupos encargados de proyectos y Los jefes de grupos de proyectos..6 Implementación de los Modelos Matemáticos al Proceso de Manufactura 3. C.204 3. La planeación de la elaboración del producto debe ser diseñada para su salida directa desde el área de producción hasta el cliente. Para lo cual se necesita poseer los dos elementos básicos: . evitando con ello el cúmulo de producto terminado que se ocasiona alrededor de las máquinas. Fabricación de lotes mínimos con mayor frecuencia. Suministrar las cantidades mínimas requeridas de materia prima para el lote de producción. Dar a conocer a todos los empleados cuáles son los objetivos y metasque se persiguen con la implementación JIT. Paso 2: Implantación Inicial en la línea de producción En esta fase se recomienda: Organizar el área de producción de manera que el proceso completo implique una línea continua desde la recepción de materia prima hasta la salida de producto terminado del área de producción. Esta fase está bajo control. Paso 3: Implantación del programa de control de calidad total. Hacer partícipes a los empleados en la toma de decisiones. pues lo principal es mantener un mejoramiento continuo de la calidad.205 Un programa de entrenamiento que abarque a toda la empresa. Paso 4: Conversión de la línea de producción al JIT. En esta fase lo importante es interactuar con los proveedores de manera que ellos conozcan el sistema JIT que se pretende implementar y que se sientan partícipes del JIT. . Para esta fase se recomienda: Que el equipo de producción y necesarios. almacén suministren los materiales Paso 5: El trabajo con los proveedores. Ir reduciendo su inventario de contingencia a medida que los empleados estén capacitados para su autoevaluación. para suavizar la inspección final. Esto es básicamente poner en práctica los resultados de la fase 1.206 Proveedores confiables con estándares de productos certificados por ISO 9001:2008 Calidad en el proceso interno de fabricación. lo cual depende del personal capacitado para mantener los estándares establecidos. de esta manera se puede llegar a acuerdos contractuales de forma tal que no se vea entorpecido el suministro de los materiales por desconocimiento o malos entendidos. En esta fase los empleados deben estar conscientes de las metas diarias de producción. Idoneidad técnica. Esta fase entra en acción luego de un tiempo prudente de la implementación del sistema. sino también en rapidez en la atención a pedidos. En este punto la empresa tendrá la oportunidad de evaluar los resultados y compararlos con los resultados anteriores al JIT. Existen cinco criterios de suma importancia en la selección de proveedores. Con menos y mejores proveedores. . Calidad.207 Por lo cual se requiere proveedores altamente confiables no sólo en cuanto a calidad. La nueva relación que busca el justo a tiempo debe ser: De largo plazo. Voluntad para trabajar en conjunto. la cual es aproximadamente un año. Precio. De mutuo beneficio. Localización geográfica. Paso 6: La evaluación del desempeño del justo a tiempo. que podamos decir que se ha llegado a escalas adecuadas que permitan la implementación de la filosofía JIT. El entorno es un elemento esencial para el adecuado funcionamiento de este sistema. en virtud de que la única constante en nuestros tiempos es el cambio. paulatinamente hasta llegar a un nivel óptimo. por lo que se debe poner especial atención a las recomendaciones del Justo a Tiempo.208 El éxito dependerá del alcance de las metas planeadas y en todo caso este análisis servirá de medida de corrección de errores y planificación de mejoras continuas. . intentemos aplicar las que en la práctica sean viables y coherentes en el medio subdesarrollado en que vivimos. Debido a lo expuesto anteriormente sería utópico pretender la implementación inmediata. de manera que. 6. el uno que corresponde a todos los ingredientes y el que corresponde a la terminación del proceso.209 3. . el cero que corresponde al producto terminado.2 Modelo MRP Ilustración 23 Modelo MRP para Mosquitol NIVEL 0 MOSQUITOL NIVEL 1 ALCOHOL ESCENCIA PALO SANTO AGUA DESMINERALIZADA PRINCIPIO ACTIVO NIVEL 2 ENVASADO CODIFICADO Elaborado por: Las Autoras NIVELES DE ENSAMBLE Podemos apreciar que el Mosquitol no tiene gran dificultad para su proceso pues el producto consta de tres niveles. 75 L 100 L 12500 Cantidad requerida mensualmente 1500 Kg 6000 L 7L 400 L 60000 Cartones 174 840 Elaborado Por: Las Autoras .210 LISTA DE MATERIALES Para la elaboración de frasco de Mosquitol de 120 cm3 Planificación de Producción 12500 unidades semanales 50000 unidades al mes (capacidad instalada) Requerimiento de Materia Prima Se realiza la adquisición de materia prima para 50000 unidades mensuales Tabla XVI Lista de Insumos para elaboración de Mosquitol Insumo Principio Activo DEET Alcohol Esencia de palo santo Agua desmineralizada Frascos plásticos con tapones y tapas verdes plásticas Cantidad requerida semanalmente 375 Kg 1500 L 1. .211 Nota. En la lista de materiales por nivel no se ha tomado en cuenta el agua desmineralizada ya que esta es procesada por el mismo laboratorio y se encuentra disponible en cualquier momento que sea requerida. 212 Tabla XVII Lista de materiales Por nivel Elaborado Por: Las Autoras . 213 . 214 . 215 Elaborado Por: Las Autoras . 216 . 217 . 218 Elaborado Por: Las Autoras . 219 . 220 . además de los costos de almacenamiento de insumos. no realiza una planificación de requerimientos de materiales. Lo contrario ocurriría si implementara el sistema MRP. Por otra parte los costos por almacenamiento son elevados ya que en la actualidad el inventario de Mosquitol es de alrededor de 15000 unidades esto es todo lo contrario a lo que la Metodología JIT plantea.. los tiempos de producción y cantidades necesarias para la misma.3 Comparación con el Modelo aplicado actualmente Actualmente Laboratorios H. C. El número de operarios no es el adecuado para el volumen de producción del Mosquitol. en muchas ocasiones cuando los operarios no se alcanzan es necesario traer personal de otras áreas de producción para poder cumplir con la cantidad programada. esto quiere decir que no se optimiza tiempo ni costos en la producción. las órdenes de producción se las realiza en función de proyecciones realizadas por el Departamento de Ventas.para que asípuedan proveer de insumos de acuerdo a la fecha. A.G. En cuanto a los proveedores no se cuenta con una estrategia planteada..221 3. esto evita costos de almacenaje de insumos.6. . 222 Análisis Cuantitativo PRODUCCION A MAXIMA CAPACIDAD (M.JIT INSUMOS Mosquitol Principio Activo DEET Alcohol Esencia de palo santo Frascos plásticos con tapones y tapas verdes plásticas Cartones 1 44500 1294 5175 6 51922 727 2 43125 1298 5192 6 43500 609 3 43268 1088 4350 5 33048 463 4 36250 826 3305 4 29582 414 5 27540 740 2958 3 26760 375 MESES 6 24652 669 2676 3 24782 347 7 22300 620 2478 3 22272 312 8 20652 557 2227 3 30824 432 9 18560 771 3082 4 47496 665 10 25687 1187 4750 6 0 0 11 39580 0 0 0 0 0 12 .C) INSUMOS Mosquitol Principio Activo DEET Alcohol Esencia de palo santo Frascos plásticos con tapones y tapas verdes plásticas Cartones 1 50000 1500 6000 7 60000 840 2 50000 1500 6000 7 60000 840 3 50000 1500 6000 7 60000 840 4 50000 1500 6000 7 60000 840 5 50000 1500 6000 7 60000 840 MESES 6 50000 1500 6000 7 60000 840 7 50000 1500 6000 7 60000 840 8 50000 1500 6000 7 60000 840 9 50000 1500 6000 7 60000 840 10 50000 1500 6000 7 0 0 11 50000 0 0 0 0 0 12 PRODUCCION MRP INSUMOS Mosquitol Principio Activo DEET Alcohol Esencia de palo santo Frascos plásticos con tapones y tapas verdes plásticas Cartones 1 44500 1294 5175 6 51922 727 2 43125 1298 5192 6 43500 609 3 43268 1088 4350 5 33048 463 4 36250 826 3305 4 29582 414 5 27540 740 2958 3 26760 375 MESES 6 24652 669 2676 3 24782 347 7 22300 620 2478 3 22272 312 8 20652 557 2227 3 30824 432 9 18560 771 3082 4 47496 665 10 25687 1187 4750 6 0 0 11 39580 0 0 0 0 0 12 PRODUCCION MRP. 00 280.00 0.776.00 0.00 0.547.73 91.00 .04 756.28 1.C/MRP INSUMOS Principio Activo DEET Alcohol Esencia de palo santo Frascos plásticos con tapones y tapas verdes plásticas Cartones 1 206 825 1 8078 113 2 202 808 1 16500 231 3 413 1650 2 26952 377 4 674 2695 3 30418 426 5 760 3042 4 33240 465 MESES 6 831 3324 4 35218 493 S UM A TOR IA 7 880 3522 4 37728 528 8 943 3773 4 29176 408 9 729 2918 3 12504 175 10 313 1250 1 0 0 11 0 0 0 0 0 12 0 0 0 0 0 5952 23806 28 229813 3217 C OS TO UN ITA R IO D IF ER EN C IA EN D OLA R ES 30.126.40 0.048.40 476.00 0.223 Diferencias DIFERENCIAS M.00 20.00 280.00 0.00 0.40 7.52 178.00 0.00 20.52 0.JIT INSUMOS Principio Activo DEET Alcohol Esencia de palo santo Frascos plásticos con tapones y tapas verdes plásticas Cartones 1 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0 0 4 0 0 0 0 0 5 0 0 0 0 0 MESES 6 0 0 0 0 0 S UM A TOR IA 7 0 0 0 0 0 8 0 0 0 0 0 9 0 0 0 0 0 10 0 0 0 0 0 11 0 0 0 0 0 12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 C OS TO UN ITA R IO D IF ER EN C IA EN D OLA R ES 30.40 0.85 DIFERENCIAS MRP/MRP.673.925. 214.20 4 280.40 12.46 0 0.00 12.00 280.085.43 30418 0.52 0.52 241.058.00 269.00 4 280.00 12 0 30.00 0 20.20 28.00 33.925.904.85 .09 9 729 30.00 53.73 229813 0.40 0.00 26952 0.087.00 0.04 493 0.00 0.40 23806 20.60 175 0.00 178.00 2695 20.12 29.70 2918 20.00 0 0.40 0.00 263.00 0 0.00 3522 3773 20.670.375.456.99 98.00 993.00 30.278.199.232.00 0 20.187.296.00 1.00 539.00 34.52 221.231.00 20.36 113 0.00 66.180.00 0.386.80 377 0.351.81 26.40 10.00 20.80 808 20.20 11.00 1 280.03 86.00 0 280.89 16500 0.21 56.07 12504 0.60 10 313 30.40 5.413.00 953.00 0 0.673.00 1.126.00 16.00 6.40 15.00 7.44 1.813.44 87.00 231 0.00 21.04 756.091.000.00 22.52 58.52 0.150.40 13.40 3.40 0.00 0.40 113.50 8078 0.839.00 26.00 70.00 0.45 37728 29176 0.46 11 0 30.224 Flujos mensuales (diferencias) FLUJOS/DIFERENCIAS INSUMOS Principio Activo DEET precio total Alcohol precio total Esencia de palo santo precio total Frascos plásticos con tapones y tapas verdes plásticas precio total Cartones precio total TOTAL POR MES 1 206 30.00 60.001.00 25.64 33240 0.80 1 280.52 274.00 1650 20.008.01 4 674 30.00 2 280.00 3324 20.867.52 0.296.364.20 75.28 3217 0.00 0.40 6.00 24.500.61 3 413 30.00 1250 20.00 4 4 280.00 476.52 196.40 14.38 106.52 91.04 426 0.50 825 20.378.00 3 280.00 SUMATORIA COSTO UNITARIO DIFERENCIA EN DOLARES 5952 30.156.00 465 0.00 9.20 3042 20.247.435.00 58.780.52 256.00 16.00 6.00 0 280.881.66 212.794.17 2 202 30.00 0 0.00 408.26 7 8 880 943 30.600.00 0.40 0.891.167.00 880.03 MESES 6 831 30.52 0.835.776.52 1.00 0 0.547.930.00 0.84 35218 0.24 528 408 0.52 120.40 91.40 28 280.70 116.20 3 280.048.480.00 1 280.91 5 760 30. por tanto. significará que habrá ganancia más allá de haber recuperado el dinero invertido. después de haber recuperado la Inversión Inicial. Si el VPN es igual a cero. posee. significará que sólo se ha recuperado la TMAR (Tasa mínima aceptable de rendimiento) y. Por tanto. si el VPN es positivo. significará que las ganancias no son suficientes para recuperar el dinero Invertido. Para ello determinaremos el Valor Presente Neto (VPN) que es el valor depreciado de un flujo futuro..61% anual.225 Análisis A continuación realizaremos un análisis cuantitativo en función de los datos obtenido con el objetivo de presentar las oportunidades de mejora tanto en costo como en tiempo. A.G. teniendo en cuenta el valor del dinero en el tiempo. C. Si el VPN es negativo. La tasa de interés utilizada en nuestro caso es el Margen de Utilidad obtenido al aplicar los indicadores financieros que es del 24. de los flujos mensuales obtenidos al determinar los excesos de producción (diferencias) que Laboratorios H. VPN es la ganancia (o pérdida) en términos del valor del dinero en este momento (tiempo presente). debe aceptarse la inversión. que representa el porcentaje de cada .. 61/12). = Margen de utilidad obtenido en la aplicación de los indicadores. Se usa comúnmente para medir el éxito de la empresa en relación con las utilidades sobre las ventas.05% (24. capitalizada mensualmente.226 dólar de ventas que queda después de deducir todos los costos y gastos. ( ( ( ) ( ))) ( ( ) ) Dónde: M. ( ( ( ) ( ))) los flujos mensuales A1:Representa el ahorro obtenido. llevando a valor presente obtenido al producir únicamente las unidades que se venden (diferencia) menos Inventario Inicial en dólares. Cuanto mayor sea. Para ello la hemos capitalizado mensualmente 2. incluyendo los intereses e impuestos.U. . mejor. Ahorro Total: es igual a la suma tanto de A1 y A2 Oportunidad de ahorro con respecto a los ingresos totales . utilizando como Stock de seguridad la cantidad semanal requerida.227 A2: Representa el ahorro obtenido en valor presente. 228 Conclusión Realizado el análisis respectivo podemos concluir que Laboratorios H.G., C. A., posee oportunidad de mejora con respecto a la emisión de órdenes de producción (costos) ya que en lugar de producir a máxima capacidad todos los meses se debería producir únicamente las unidades que se venden utilizando datos históricos de ventas mensuales para así poder determinar la cantidad demandada. Dando como resultado un ahorro $682,867.08anual. Otra oportunidad de mejora es con respecto al Stock de Seguridad ya que aplicando la filosofía JIT ésta nos indica que se debería eliminar dicho stock, es así que aplicando este principio Laboratorios H.G., C. A., no obtendría ahorro pero sí tendría la recuperación de la inversión inicial sin generar costos innecesarios.Sin embargo para la aplicación de nuestro proyecto se redujo el Stock de Seguridad a la cantidad requerida semanalmente. En cuanto a la oportunidad de mejora con respecto al tiempo no se pudo obtener suficiente información para así poder determinar el cuello de botella ya que Laboratorios H.G., C. A., no posee el tiempo por cada subproceso o actividad realizada durante el proceso de elaboración del Mosquitol. 229 Laboratorios H.G., C. A., al implementar el modelo planteado obtendría un ahorro representado por el valor presente neto de $682,867.08anual representando el45.52%del total de ingresos. 230 3.7 Comunicación de resultados INFORME DE AUDITORÍA Laboratorios H.G., C. A. Informe General Auditoría Operativa al Proceso de Producción Por el período de 12 meses terminados en Diciembre 31, 2010 231 MOTIVOS DEL EXAMEN La Auditoría Operativa al proceso de producción de Laboratorios H.G., C. A. se realiza con el objeto de satisfacer la necesidad de control y mejora en la gestión del proceso productivo de la compañía. OBJETIVOS DEL EXAMEN OBJETIVO GENERAL Realizar una Auditoría Operativa al Proceso de Producción de Laboratorios H.G., C. A., para determinar los niveles de eficiencia, eficacia, y economía, proporcionando a la Gerencia un informe con recomendaciones que fortalezcan la Gestión del mencionado proceso. OBJETIVOS ESPECÍFICOS Realizar una evaluación a la estructura de control interno a la empresa. Evaluar los niveles de eficiencia y economía en la utilización y aprovechamiento de recursos humanos, financieros y materiales. Determinar la efectividad del proceso de producción de la empresa. 232 ALCANCE DEL EXAMEN El examen de auditoría operativa cubrirá el período comprendido entre el 01 de Enero de 2010 al 31 de Diciembre del 2010 COMPONENTES ANALIZADOS El componente analizado es el área de producción; se examinó los subcomponentes de: compras, planta de producción y adicionalmente el área de bodega. INFORMACIÓN DE LA ENTIDAD CONOCIMIENTO DEL NEGOCIO Fundada el 1 de abril de 1889 en la ciudad de Guayaquil, LABORATORIOS H.G. es una organización que como industria farmacéutica y cosmética provee soluciones terapéuticas para la salud humana y opciones de consumo masivo, ha mantenido su cometido de ser proveedores de medicamentos y productos de consumo masivo de calidad, a través del cumplimiento de todas las exigencias legales establecidas y la observancia de las normas ISO 9001:2008 y 14001:2004. A. cosmética y plaguicidas.. Ley de Régimen Tributario Interno. a clientes legalmente establecidos y mejorar nuestro proceso. Código Tributario.. Ley de Compañías. Reglamento de Aplicación de la Ley de Régimen Tributario Interno. Ley de Seguridad Social. La base legal que rige las actividades de la empresa es la siguiente: Constitución Política de la República del Ecuador. controlando la contaminación en un ambiente de trabajo seguro.233 BASE LEGAL LABORATORIOS H. basados en los requisitos de las normas ISO 9001:2008 y 14001:2004. comprometidos permanentemente a participar en el mercado. Ley Orgánica de Aduanas. . C. POLÍTICA DE LA COMPAÑÍA Somos una organización que como industria farmacéutica. Código de Comercio. que no afecten a nuestros intereses. desarrollar nuestro recurso humano. y Reglamento Interno de Trabajo. provee soluciones terapéuticas para la salud humana y opciones de consumo masivo. Código de Trabajo. brindar servicio de maquila de productos.G. cumpliendo las exigencias legales establecidas y la eficiencia en nuestros servicios. Por lo expuesto.234 RESULTADOS GENERALES 1. La actuación de la empresa. incurriendo en gastos indebidos producto de incrementos en los precios de materiales locales. De igual forma no se planifica la adquisición de materiales ni mantienen un stock mínimo en bodega. evidenciamos que la empresa no dispone de un presupuesto de compras de insumos. . las cuales evidencian los beneficios que se derivan de la administración organizada basada en la planeación y elaboración de presupuestos. no coincide con prácticas generalmente aceptadas por empresas de todo tipo. FALTA DE PRESUPUESTOS Y PLANIFICACIÓN DE COMPRAS DE INSUMOS Producto de nuestro examen a las operaciones y actividades realizadas en el departamento de compras. así como de una planificación de las mismas. así como demoras en la producción ante el desabastecimiento de insumos. No es política de la compañía elaborar presupuestos anuales y comparar los resultados obtenidos con cifras reales al cierre de un ejercicio económico. los cuáles se adquieren de forma imprevista una vez que bodega o dirección técnica informa a compras sobre su agotamiento. se tiene como efecto la práctica antieconómica del proceso de compra de insumos. así como evitar incurrir en gastos producto de un incremento en sus precios. la adquisición de un stock de insumos. Planificar. conjuntamente con el jefe de bodega y jefe de compras. a nuevos acreedores para prever el desabastecimiento de los productos que ofrecen los proveedores permanentes. determinar y medir las desviaciones a fin de conocer las causas y tomar medidas correctivas. mínimo una vez cada año. e incluir en esta. Actualizar la base de datos de proveedores de insumos locales. . contar con un elemento esencial de control interno.235 RECOMENDACIONES Elaborar presupuestos anuales de gastos e ingresos de manera que permitan a la gerencia: medir los objetivos y metas que se han planteado en un ejercicio económico. además de conseguir mejores condiciones de compra. con el fin de evitar retrasos en la producción derivados de la ausencia de estos materiales. INEFICIENCIA EN EL USO DEL TIEMPO EN LA FABRICACIÓN De un total de 60 actividades que se ejecutan en la elaboración del Mosquitol las mismas que se realizan en un tiempo de 6120 minutos (102 horas).236 2. FALTA DE CALIBRACIÓN EN LOS CONOS DE ENVASE Producto de nuestro análisis se pudo notar que el proceso de envasado se lo realiza manualmente. para ello se utiliza una lámpara fluorescente ubicada a un extremo de la mesa donde se ubican los frascos para ser llenados. esta lámpara evita que se envase más . Dando como resultado una eficiencia de: RECOMENDACIONES Realizar una evaluación al proceso actual de producción de esa manera se podrán eliminar las actividades que no agregan valor a nuestro producto final.únicamente 35 y generan valor y el tiempo destinado para efectuarlas es solamente de 3100 minutos. 3. Esto provoca demora en el proceso productivo e ineficiencia del proceso de envasado. para luego otro operador se encargue de taparlos. RECOMENDACIONES Calibrar los conos de envasado esto permitirá que el proceso se automatice y el tiempo de producción disminuya logrando eficiencia en las actividades.237 de lo debido ya que el operador debe llegar hasta los niveles indicados por la jefe de producción de repelentes ya que los frascos no contienen una indicación especifica que diga hasta donde debe llegar el líquido. . Lo expuesto se debe a que los conos de envasado no están calibrados es decir un operador manualmente se encarga de llenar los frascos con una cantidad aproximada del producto. 238 4. Esto se debe a que la dirección no organiza ni controla la fabricación con la debida eficacia y porque en el desempeño del trabajo se desperdicia tiempo en una u otra forma. Reforzar la supervisión del trabajo del personal de la planta. FALTA DE MEDICIÓN DE TIEMPO EJECUTADO POR CADA OPERARIO Se evidenció que no se lleva el control del tiempo ejecutado por cada operario por ejemplo no se mide cuánto tiempo demora un empleado en el proceso envasado. etc. en el proceso de codificado. RECOMENDACIONES Realizar la medición de trabajo para así reducir y finalmente eliminar el tiempo improductivo. mediante diagramas de actividades múltiples para operario y máquina. Provocando que no se reduzca al mínimo el trabajo real invertido en el producto o el proceso además no se logra obtener el máximo de productividad de los recursos existentes de mano de obra e instalaciones. . el número de máquinas que puede atender un operario. Para lograr eficiencia en las actividades es necesario realizar medición del trabajo esto ayudara a determinar. 239 implementando el control de las horas hombre utilizadas en cada orden de producción. RECURSO HUMANO INSUFICIENTE EN EL AREA DE PRODUCCIÓN DE MOSQUITOL Se pudo evidenciar que actualmente laboran 6 operarios en la elaboración de Mosquitol. 5. además contribuirá a conocer el costo de mano de obra incurrido en cada orden de producción. . sin embargo esta cantidad no es suficiente para el volumen de producción ya que regularmente se tiene que traer personal de otras áreas de producción para poder cumplir con la demanda parando o disminuyendo la producción de la otra área. para la implementación de este procedimiento de control será necesario coordinar con el jefe de producción las asignaciones de cada pedido. esto permitirá evaluar el tiempo programado real necesario para la fabricación de productos y controlar eficientemente el tiempo empleado en la producción. RECOMENDACIONES Realizar el respectivo análisis para determinar la cantidad de recurso humano que se necesita en el área. PRODUCCIÓN A MÁXIMA CAPACIDAD Aunque se puede decir que para el requerimiento de material se está utilizando un punto muy importante para el método JIT como es el que los proveedores entregan los insumos en los tiempos y cantidades indicados por la empresa. esto genera que la producción se realice a la máxima capacidad. . Eliminar el Stock de Seguridad ya que así se podrá ahorrar por el costo de almacenamiento que implica tenerlo.240 6. Si no se quiere contratar más personal se puede traer personas de otras áreas para que suplan la necesidad de mano de obra. Realizar el mantenimiento a las máquinas en horas fueras de trabajo. al momento de la producción del Mosquitol no se toma en cuenta los demás puntos ya que la elaboración del producto se está realizando en línea y no por lote. RECOMENDACIONES Realizar la producción por turnos. En los meses donde la demanda es alta se puede contratar personal para ayudar en los procesos donde existen los cuellos de botella para agilizar la producción. en consecuencia. por lo que nuestras recomendaciones tienen el propósito de coadyuvar a un comportamiento eficiente y eficaz de las operaciones de la empresa. El trabajo de auditoría se efectuó con absoluta independencia y objetividad.241 ACTUACIÓN DEL AUDITOR Este examen se realizó de acuerdo con las Normas Internacionales y Normas Ecuatorianas de Auditoría. los lineamientos descritos en los Manuales de Contraloría General del Estado respecto a la Auditoría de Gestión. así como el uso económico de sus recursos. de la normatividad aplicable e información proporcionada por el área de producción. y su aplicación no se encuentra vinculada a ningún conflicto de intereses. incluyó el análisis sobre la base de pruebas selectivas. . demora en la fabricación o estragos en las actividades normales. No es política de la compañía elaborar presupuestos anuales y comparar los resultados obtenidos con cifras reales al cierre de un ejercicio económico. los efectos son incurrir en gastos indebidos por causa de incremento en los precios de insumos.242 Capítulo 4 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Conclusiones 1. . De igual forma no se planifica la adquisición de materiales ni mantienen un stock mínimo en bodega. por el desabastecimiento de materiales. Lo expuesto se debe a que los conos de envasado no están calibrados es decir un operador manualmente se encarga de llenar los frascos con una cantidad aproximada del producto. Esto provoca demora en el proceso productivo e ineficiencia del proceso de envasado. desconocimientos de los procedimientos y acumulación de tareas. Además estas falencias afectan el cumplimiento efectivo del trabajo porque genera desorganización. No se reduce al mínimo el trabajo real invertido en el producto o el proceso además no se logra obtener el máximo de productividad de los recursos existentes de mano de obra e instalaciones. costos de almacenamiento.65% de los recursos se están utilizando en actividades relacionadas con el servicio que el usuario requiere por parte de la Compañía.243 2. . el resto es consumido por las demoras. 3. 6. para luego otro operador se encargue de taparlos. verificaciones y traslados del proceso. 4. lo cual se atribuye a la falta de planificación del trabajo y recurso humano necesarios. costos por mano de obra. Sólo el 50. 5. Se está incurriendo en costos innecesarios tales como costos por mantenimiento de maquinaria. Existencia de errores en el producto final. aplicando la metodología propuesta obtendría un ahorro de $682. 10.. El MRP constituye un sistema casi completo de gestión de la producción cuyos puntos fuertes se encuentran principalmente en la planificación. mejorar la producción y las operaciones de servicio. sin embargo. El sistema Justo a Tiempo representa una herramienta para reducir el inventario.244 7.G. sobre todo en nuestro medio. representando el 45. 8. .. En lugar de producir a máxima capacidad todos los meses se debería producir únicamente las unidades que se venden utilizando datos históricos de ventas mensuales para así poder determinar la cantidad demandada. C. podemos señalar múltiples factores que restringen dicha implementación.867. La implementación de los principios Just-in-Time están orientados a la optimización de la de producción. Realizado el respectivo análisis Laboratorios H. Por otra parte también concluimos lo siguiente: 9. A.08 anual. en vista de los requerimientos que exige su aplicación.52% del total de ingresos. necesitan de ciertas condiciones para su aplicación. 13. 14. y en muchos casos producen mejores beneficios juntos que de forma aislada. si bien es cierto que no muchas empresas lo manejan. Los sistemas MRP es aplicable a empresas. La utilización de los sistemas MRP en Ecuador. en donde los artículos terminados son producidos a partir de muchos subcomponentes que dependen de la demanda de ensambles y materiales. Los cálculos que desarrolla el sistema no son excesivamente complejos. El MRP al igual que JIT. 15. en necesario contar con un ordenador y software adecuado. se basan en ideas sencillas y aplicadas en el entorno adecuado dan buenos resultados. ya se está dando en mayor medida y en muchos casos con buenos resultados. 12. dentro de una secuencia estable y conocida de integración del producto. . pero lo que sí lo hace complicado es la gran cantidad de datos a manejar. Tanto el MRP como el JIT no son antagónicos ni tampoco son la panacea aplicable a todos los casos.245 11. es recomendable tener en cuenta esta consideración para toda aquella empresa que pretenda utilizar los sistemas MRP. A fin de integrar la producción JIT con el MRP. que es toda una disciplina de procedimientos de planeación de la manufactura. . este no contempla un módulo específico para ello. pero que sin su ayuda no hubiese sido posible tenerlo trabajando en las empresas). 18.246 16. los fabricantes tendrán que continuar las actividades de planeación que son parte del MRP. La información de entrada (INPUTS) al sistema debe ser lo más precisa y confiable posible. con un soporte informático (la computadora es solo una herramienta que lleva a la práctica esta teoría que se concibió mucho antes de la aparición del ordenador. las empresas en su mayoría lo complementan con algún otro Software que les permita medir este parámetro aplicando una política de calidad total. Debe quedar en claro que el MRP no es un sistema Informático más. 19. 17. Uno de los puntos débiles de los sistemas MRP es la calidad. sino. que complementa esta debilidad natural del MRP. que facilita la gestión de producción. Podemos resumir las principales características que acompañan a estas dos técnicas de la siguiente manera: Ilustración 24 Características del MRP y el JIT Fuente: http://perseo.247 20.buap.mx/bellatrix/tesis/TES573. Recuérdese que ni siquiera un JIT perfecto hará nula la utilidad del MRP. Cuando el JIT y el MRP se pongan en práctica conjuntamente.cs. 21. el control en la fábrica será innecesario. La planeación de requerimientos de material se simplificará. la programación maestra será más refinada.pdf . Además. procedimientos documentados de las acciones y procesos. logro de estándares de calidad.248 22. . que son respetados y reconocidos en todo el mundo. Xavier Alvarado (Anexo # 5) se pudo observar una gran diferencia entre una empresa que tiene implementado un Sistema de Gestión de Calidad y una que no lo tiene. y finalmente. promoción de la empresa en una situación de reconocimiento a nivel internacional y garantía en la producción de bienes y servicios confiables. nos atreveríamos a decir que sin el apoyo de la referida normativa de calidad esta situación sería más grave aún. La implementación de esta norma hace que se facilite la ejecución del MRP y aunque se presenta un 45% de opción de mejora. aumento de la capacidad de competencia de la organización. mantenimiento y mejora de procesos. mejora continua de la calidad de productos y servicios. ya que la aplicación de la norma ISO 9001:2008. En el análisis realizado a través de la entrevista realizada al Director Técnico de Producción Dr. genera entre otras cosas: compromiso por parte de la dirección. 2. basada en la planeación. Establecer una administración. para lo cual la Gerencia deberá establecer políticas. Definir los niveles de autoridad y responsabilidad de los trabajadores de la organización. lo cual permitirá conocer la contribución de cada departamento al resultado global de empresa y tomar medidas necesarias para su mejoramiento. organización. por áreas y por personas. evitando así duplicación de funciones y actividades incompatibles entre los departamentos. etapas fundamentales que constituyen la esencia de la administración exitosa. presupuestos y realizar al culminar un período. estrategias programas. evaluación de los logros y dificultades para el cumplimiento de los planes establecidos. . 3. Definir adecuados indicadores de gestión para analizar los resultados del desempeño de la empresa. establecer con claridad las funciones y puestos de trabajo del personal. objetivos.249 Recomendaciones 1. dirección y control. lo que permitirá tener una adecuada segregación. para este tipo de empresa software completos y caros. materia prima incurridos en cada pedido. No se necesita. mejorar las operaciones y utilización de recursos logrando eficiencia y eficacia.250 4. salvaguardar los activos de la empresa. existe en el mercado paquetes informáticos de investigación de operaciones que contemplan entre sus . especialmente para esta última que definitivamente sería el gran paso para formalizar sus estructuras productivas con una herramienta que ha demostrado comprobados beneficios. lo que permitirá obtener información confiable. así como prorratear de forma adecuada los costos indirectos de fabricación en la producción general de artículos. sobre el MRP al respecto. Implementar un sistema de costos por órdenes de producción. 6. Solicitar que Auditoría Interna efectúe evaluaciones frecuentes a la estructura de control interno. 5. de forma que permita controlar los desembolsos de mano de obra. Los sistemas MRP en su concepción básica son un factor determinante para alcanzar ventajas competitivas para las medianas y pequeñas empresas. por cada área de la empresa y emita un informe con los resultados así como conclusiones y recomendaciones tendientes a fortalecer el control interno en organización. una de las razones principales es la falta de conocimiento del sistema. así como la oposición al cambio. El sistema JIT es una buena opción para las pequeñas y grandes empresas ya que su implementación no implica grandes inversiones pero si grandes cambios y sobre todo adaptación. por ejemplo se tiene al STORM V. que se adecue a las necesidades de la empresa. sin embargo. pero para lograr considerables ventajas en este sector es suficiente. se ha comprobado que las empresas que lo han adoptado han obtenido grandes beneficios. pero esto requeriría bastante cuidado en su elaboración y de uno o varios programadores expertos. 8.251 bondades el procedimiento del MRP y de costo relativamente bajos para su adquisición. Otra alternativa sería desarrollar un programa informático. En las empresas industriales no se ha generalizado el uso de sistemas.0 que tiene una aceptable capacidad en cuanto a volumen de información (suficiente para una pequeña empresa) y que bien podría utilizarse. Una desventaja acerca de esto sería la flexibilidad.2. 7. tales como el JIT. . dependiendo el tiempo en que se quiera tener el software. prácticamente nuevos. . promoviendo el desarrollo del factor humano y estimulando el trabajo en equipo. etc.252 9. Es un hecho que el sistema JIT cuando se implementa adecuadamente reduce considerablemente los costos de una empresa. esta reducción se da por la disminución de inventarios y de tiempos de preparación. por el aumento del nivel de calidad en toda la organización. Por otro lado usar este sistema apoya de manera interesante a toda la organización en su conjunto. 253 ANEXOS . 254 Anexo 1. Política y Certificaciones de Laboratorios HG 255 256 257 Laboratorios HG Área de producción Periodo: 2011 ENTREVISTA AL DIRECTOR TECNICO DE PRODUCCIÓN Nombre: Dr. Xavier Alvarado Entrevistador: Erika Meza Fecha: 08/02/2012 Preguntas 1. ¿Cuál es el alcance de la ISO 9001:2008 en Laboratorios H.G. ? El Sistema de Gestión incluye todos los procesos necesarios para: Desarrollo, preparación, confección, distribución y comercialización de soluciones terapéuticas para la salud humana y opciones de consumo masivo, el servicio de maquila a clientes legalmente establecidos, el control de potenciales impactos negativos ambientales y los que garantice un ambiente de trabajo seguro. 2. ¿Cuál es la vigencia de la certificación, y cuando fue realizada la última auditoría de calidad? La vigencia de la certificación es de 3 años, cada año se realizan inspecciones y cada 2 años se recertifica. La última auditoría se realizó en noviembre del 2010. 3. ¿Cuáles han sido los beneficios o ventajas de haber obtenido la certificación en ISO 9001:2008? Más que competitividad, imagen ya que nos ha colocado en otro nivel comercial. 4. ¿Existieron algún tipo de observaciones en la auditoría realizada últimamente? Si, de mejora. 5. La norma garantiza que el producto cumpla con la calidad requerida por los clientes, pero ¿garantiza que el proceso de producción este totalmente bajo control? Si, porque todas las personas estan comprometidas con el cumplimiento de las especificaciones establecidas en la norma. Elaborado por: Daniela S. Y Erika M. Supervisado por: Ing. Antonio Marquez Fecha de Elaboración: 07/02/2012 Fecha de supervisión: /02/2012 258 Anexo2.ManualdeFunciones 259 . 260 . 261 . 262 . 263 . Perfiles de cargo .264 Anexo 3. 265 . 266 . 267 . 268 . 269 . 270 . 271 . 272 . 273 Anexo 4. Organigrama Producción . octava edición. S. AQUILANO Nicholas. FOGARTY.V. 7. S. S.F. V.A de C. JACOBS F. BARRY Render. BLACKSTONE Y HOFFMAN THOMAS. 2. "Administración de la Producción e Inventarios" 2nda edición. 2007. JAY Heizer. S. GREG FRAZIER. BULFIN. México D. ROBERT L. DE C. 1998. Ecuador..A de C. . Auditoría Administrativa. Administración de producción y operaciones.. CONTRALORÍA GENERAL DEL ESTADO: Manual de Auditoría de Gestión. 6. Pág. NORMAN GAITHER. Pág. Compañía Editorial Continental. 4. Compañía Editorial Continental. 560. 2003. 2000.V. DANIEL SIPPER.A.A. Dirección de la Producción y de Operaciones. 2000.Hill Interamericana Editores. Pearson Education. México. Gestión estratégica del cambio. CHASE Richard. LEENDERS. 2000. FRANKLIN BENJAMÍN ENRIQUE. "Administración de Producción y Operaciones" 8va Edición. 1999. segunda edición. 869. Person Educación S..274 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 1. "Administración de Compras y Materiales". 3. 2008. JR.V. 5. Robert. de C.A. octava edición. McGRAW-HILL Interamericana WS. FEARON Y ENGLAND WILBUR. 8. “Planificación y Control de la Producción” Mc Graw.. International Thomson Editores.A. G. O. 14a.gov. Editorial Mc Graw.iess. 10. Ley de Compañías 13./capitulo4. Ley de Régimen Tributario Interno 15. www. 14.sri..Hill. A. Páginas de internet: 16.artwaresolution. disponible en: catarina. C. 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