Tema 7

UNIVERSIDAD POLITÉCNICA DE CARTAGENAESCUELA DE INGENIERIA DE CAMINOS, CANALES Y PUERTOS Y DE INGENIERÍA DE MINAS Titulación: Grado en Ingeniería de Recursos Minerales y Energía - Curso: 2012‐13 ASIGNATURA: “ECONOMÍA y EMPRESA” TEMA 7 DECIDIR - DECISIONES Profesor: Antonio Juan Briones Peñalver 1 TEMA 7 DECISIONES 7.1 Conceptos básicos del proceso de decisión. 7.1.1 Definición de decisión. 7.1.2 Proceso de decisión. 7.1.3 Etapas del proceso de toma de decisiones. 7.2 Clasificación y tipología de las decisiones. 7.2.1 Clasificación por nivel. 7.2.2 Clasificación por métodos. 7.2.3 Clasificación sintética. 7.3 Enfoques en la toma de decisiones. 7.3.1 El enfoque del directivo racional. 7.3.1.1 Decisiones bajo condiciones de certidumbre. 7.3.1.2 Decisiones bajo condiciones de riesgo. 7.3.1.3 Decisiones bajo condiciones de incertidumbre. 7.3.2 El enfoque satisfactor. 7.3.3 El enfoque del procedimiento organizacional. 7.3.4 El enfoque político. 7.3.5 La perspectiva de las diferencias individuales. 7.4 Instrumentos para la toma de decisiones. 7.4.1 Los árboles de decisión. 7.4.2 Valor esperado con información perfecta. 7.5 El modelo racional para la toma de decisiones. 7.6 Sistemas de información empresarial (TIC´s). 7.7 Tecnologías de la Información en las Organizaciones. 2 7.1 CONCEPTOS BÁSICOS DEL PROCESO DE DECISIÓN. Los objetivos de la empresa, tal como son establecidos por los altos directivos y aprobados por el consejo de administración, deben ser instrumentados mediante decisiones que se toman en diversos niveles de administración (o jerarquía). Para la consecución de los objetivos, el empresario tiene diferentes alternativas a partir de las que tiene que elaborar su propia estrategia. El éxito de la acción seleccionada (o decisiones empresariales) va a depender de variables que él controla, como pueden ser los recursos disponibles, pero también de variables que le vienen dadas del entorno en el que se mueve, como la actuación de la competencia y, también inclusive, de factores impredecibles como la propia climatología. Su inclinación por una u otra va a depender de la información de que disponga. Por tanto, la actividad del empresario consiste, básicamente, en tomar decisiones y las predicciones o estimaciones que realice estarán más ajustadas a la realidad cuanto más datos tenga sobre sus posibilidades y el entorno que le rodea. 7.1.1. DEFINICIONES DE DECISIÓN. Podemos comenzar definiendo las decisiones como un conjunto de acciones adoptadas en un momento dado como resultado de la aplicación de ciertas reglas y políticas a ese momento. Otros autores definen las decisiones de la siguiente manera: -Según Forrester (1972), la toma de decisiones es el proceso que facilita la conversión de la información en acción y así, un proceso de retroalimentación. - Le Moisne (1976) habla de decidir como la forma de identificar y resolver los problemas. - Para Greenwood (1978), la toma de decisiones para la administración equivale a la resolución de problemas empresariales. Las etapas básicas son: diagnóstico, búsqueda, evaluación y resolución. - Steiner (1979), define la decisión como una selección concienzuda de una línea de acción entre dos alternativas posibles teniendo en cuenta unos recursos limitados y con el ánimo de conseguir los resultados. - Según Huber (1984), nos encontramos con un problema cuando existe una diferencia entre la situación real y la deseada. 3 1. y variables. Sin embargo vivimos en un mundo.una cuantitativa que hará referencia a datos numéricos .FACTORES ENTORNO ANÁLISIS LÓGICO DEL PROCESO DE DECISIÓN MÉTODOS CIENTÍFICOS QUE CONDUCEN A DECISIONES COHERENTES CON LA EXPERIENCIA Y JUICIO DE LA UNIDAD DECISORIA 4 . es decir. que se encuentra en contínuo cambio y donde las decisiones empresariales se ven afectadas por datos. Por tanto. PROCESO DE DECISIÓN. factores. todo problema empresarial. PROBLEMA EMPRESARIAL EXPERIENCIA.otra cualitativa que son todos aquellos factores del entorno que afecta a los problemas y al establecimiento de los objetivos de la empresa. Por tanto. toda decisión empresarial tendrá dos vertientes: . Las decisiones empresariales se toman utilizando fundamentalmente la experiencia. la experiencia y la intuición serán insuficientes y habran de ser completadas por: 1.7.un análisis lógico del proceso que nos conducirá a una decisión. el buen juicio y la intuición de la unidad decisoria.instrumentos científicos de análisis.2. COMPONENTE INTUICIÓN CUANTITATIVO INCERTIDUMBRE INVESTIGACIÓN MEDIDA DE LA INCERTIDUMBRE . 2.OBJETIVOS EMPRESA . JUICIO. de tal manera que la dirección de la empresa tiene dos opciones cuando se plantea un problema empresarial: a) considerar los datos como determinísticos. La gestión de las empresas utiliza la información obtenida por la empresa para elegir aquellas acciones que producen resultados óptimos de acuerdo con algún criterio de optimización. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA ANÁLISIS DEL PROBLEMA ¿EXISTEN MODELOS STANDARD? NO SI ESTABLECER HIPÓTESIS MODELO DE SIMULACIÓN INTUICIÓN Y Y EXPERIENCIA CREACIÓN DE UN MODELO REALIZAR EXPERIMENTOS BÚSQUEDA DE LA MEJOR ALTERNATIVA OBTENCIÓN DE DATOS NO ¿ES ACEPTABLE LA SOLUCIÓN? RESOLUCIÓN DEL MODELO SI DECISIÓN FUENTE: Claver et al. muy próximos a la realidad b) tomar dichos datos como inciertos y tratar de medir e incorporar esa incertidumbre en la resolución del problema y en su solución. 1998 La información de la empresa es necesaria para la toma de decisiones y además permite generar y controlar las alternativas.Según esto deberemos considerar la incertidumbre de forma explícita en el proceso decisorio.. A ese proceso de conversión de la información en acción se le llama toma de decisiones. es decir. las cuales servirán para producir una nueva información. Esta segunda opción es la más acertada y en la que nos vamos a centrar. El proceso de toma de decisiones se fundamenta en un sistema de retroalimentación o feedback: INFORMACIÓN ACCIÓN DECISIÓN 5 . desarrollar y analizar las vías de acción con la intención de que su ejecución elimine las diferencias entre la situación real y la situación deseada. o bien su contribución a la resolución del problema. También deberemos tener en cuenta los posibles problemas que pueden surgir al elegir una u otra alternativa. se debe realizar una evaluación de las distintas alternativas la cual puede ser en función de del grado de concordancia entre los objetivos y los recursos disponibles. el proceso decisorio consta de las siguientes fases: a) Fase de inteligencia. Implica por tanto. es decir.7. intenta identificar y definir el problema de manera patente. Durante esta etapa. hasta la ejecución de la acción. se iniciará de nuevo el proceso descrito. En el caso de que no se cumplan los objetivos pretendidos con la decisión adoptada. a la vez que comprende la exploración del entorno y de las restricciones internas para determinar las condiciones que han de ser tenidas en cuenta antes de adoptarla. b) Fase de diseño: pretende hallar los posibles cursos de acción. Consiste en encontrar las ocasiones para tomar una decisión. d) Fase de revisión: esta fase procura una evaluación de las decisiones pasadas. Según Simón (1977). 6 . Antes de efectuar la elección. el desempeño de la función administrativa de control para observar la puesta en práctica de la decisión.1. teniendo en cuenta que el decisor no debe aceptar la primera alternativa o la más evidente ya que esto puede impedir que alcancemos la mejor solución al problema. c) Fase de selección: consiste en elegir un curso de acción o alternativa entre todas las posibles. es decir. Implica identificar soluciones para el problema que estamos planteando.3. se muestra la forma en que el decisor percibe el problema. con el fin de comprobar si la ejecución que estamos realizando es la más adecuada y si se alcanzan los resultados deseados. Es considerado como un “proceso” puesto que a lo largo de un periodo de tiempo determinado se suceden un conjunto de operaciones intelectuales y materiales que abarcan desde la toma de conciencia de la existencia de un problema. ETAPAS DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES. diseño. Sin embargo.El contemplar la toma de decisiones mas como un problema que como una oportunidad. la fase de selección puede aconsejar retroceder a la fase de diseño. en tomar decisiones que no dan como resultado alguna acción. si se piensa que las opciones elaboradas no responden a las características del problema planteado. Se suele emplear mucho tiempo para buscar la respuesta y muy poco tiempo a dar una definición correcta del problema. 7 . cuando puede ser desenvuelto de un modo intuitivo. en tomar una decisión en el momento inoportuno. cada decisión debería ser un intento de equilibrar costes. tienen sus propias fases de inteligencia. ganancias y riesgos. a la actividad de inteligencia le sigue la fase de diseño y a esta la de selección. es por si sola un complejo proceso de toma de decisiones. Por ejemplo. O también. se suele adoptar la alternativa más barata auque proporcione menos ganancias y más riesgo. que los problemas en cualquier nivel o etapa generan subproblemas que sucesivamente.Una distribución errónea del tiempo dedicado. cada fase.Una falta de organización en las etapas del proceso de la toma de la decisión. selección y revisión. la fase de diseño. 3. que puede llevar al decisor a efectuar parte del proceso de manera intuitiva y la otra parte de manera racional. Cuando se piensa así. Es decir.PROBLEMA FASE DE INTELIGENCIA FASE DE DISEÑO FASE DE SELECCIÓN FASE DE REVISIÓN En términos generales. Drucker (1978) resalta los errores en la toma de decisiones. lo cual suele ser consecuencia de las siguientes circunstancias: 1. puede requerir nuevas actividades de inteligencia para aumentar la información disponible. 2. en caso de que se considere insuficiente la empleada inicialmente. el ciclo completo es mucho más complejo que la secuencia sugerida ya que. que puede consistir en encontrar la respuesta adecuada para el problema equivocado. Sin embargo. son aquellas adoptadas por los decidores que están situados en el ápice de la pirámide jerárquica o altos directivos. de manera que. 10. para poder alcanzar los objetivos fijados en el mencionado nivel. De acuerdo con Le Moigne (1976). Una vez descrito el proceso de toma de decisiones en la empresa. las relativas a dónde se deben localizar las plantas productivas. son aquellas que son tomadas por los directivos intermedios. En ellas se lleva a cabo la puesta en práctica de las decisiones tomadas en el nivel estratégico. ni tampoco su adopción tiene la misma relevancia. Decisiones estratégicas: también llamadas por Le Moigne “de planificación”. o qué clase de productos se deben fabricar. clasificación por método y clasificación sintética. ofrecemos la siguiente clasificación por nivel.1. 8 . o cuáles deben ser los recursos de capital. convendría aclarar que no todas las decisiones son iguales (o producen las mismas consecuencias).2. Son ejemplos de decisiones tácticas las relacionadas con la disposición de planta.7. Una decisión estratégica sería por ejemplo. tomándolas como referencia. Con ellas se pretende hacer un reparto eficiente de los recursos disponibles. Estas decisiones permiten determinar las interacciones que la empresa mantiene con su entorno. estas decisiones conducen a la selección de objetivos generales de la organización y también perfilan los planes a largo plazo para lograr esos objetivos así como los medios necesarios para alcanzarlos. Decisiones tácticas: también llamadas “de pilotaje”. la distribución del presupuesto o la planificación de la producción. Por todo ello es oportuno establecer una clasificación de las decisiones recurriendo a un determinado criterio. las decisiones se clasifican en función de la posición jerárquica o nivel administrativo ocupado por el decidor. CLASIFICACIÓN POR NIVEL En ella. Las decisiones estratégicas requieren que la información cumpla unas exigencias en cuanto a calidad y oportunidad.2 CLASIFICACIÓN Y TIPOLOGÍA DE LAS DECISIONES. Las decisiones estratégicas. CLASIFICACIÓN POR MÉTODOS Consiste en una clasificación proporcionada por Simon (1977).2. 7. no tendremos que volver a tratarlas cuando se presenten de nuevo. inteligencia DECISIONES ESTRATÉGICAS DECISIONES TÁCTICAS DECISIONES OPERATIVAS nivel de zona de diseño selección decisión preferencia El esquema del modelo piramidal queda completado con otro que incluye las fases del proceso de toma de decisiones que tienen preferencia en cada uno de los niveles de decisión. la aceptación o el rechazo de créditos.2. recurren a las tres fases. puesto que incluyen la realización de unas tareas específicas para asegurar que las actividades anteriores se realizan eficientemente. Los ejecutivos y supervisores de este nivel jerárquico toman decisiones con la intención de mantener las operaciones dentro de los estándares predeterminados. determinar el inventario a mantener de un producto. Por ejemplo serían decisiones operacionales. Se trata de un grupo de decisiones que guardan una estrecha relación con las actividades rutinarias de la empresa. son preferentes sobre todo en la fase de inteligencia y las decisiones tácticas o de pilotaje. prefiriendo primero la de diseño. En función de esto. o la asignación de trabajos a trabajadores. aquellas en las que se define un procedimiento o se ha establece un criterio que facilita hacerles frente. donde las decisiones operativas se toman prioritariamente en la fase de selección. 9 . Así. Decisiones programadas: son aquellas decisiones repetitivas y rutinarias.Decisiones operacionales: o “ de regulación”. distinguimos dos tipos de decisiones: programadas y no programadas. es decir. son las adoptadas en la base jerárquica por los ejecutivos del nivel más inferior. ya que en esta fase los problemas están claramente identificados. centrada en torno a la discusión de cómo toman ahora los directivos las decisiones. y cómo las tomarán en un futuro. la acción que vamos a emprender. que es la organización y no el individuo es quien decide lo que se debe hacer. es decir. etc.. se encuentra en que un problema particular vuelve a ocurrir frecuentemente. Otra característica de las decisiones programadas es el límite a la libertad individual que imponen. y así. creatividad 2-selección y entrenamiento de ejecutivos. de manera que es necesario un procedimiento habitual para solucionarlo. cuánto pagar a un determinado empleado. poder dedicar más tiempo a otras actividades importantes. o la comercialización de un producto en un país diferente. Decisiones no programadas: se pueden definir como aquellas decisiones que se consideran enteramente nuevas. etc. 1-técnicas heurísticas de resolución de problemas aplicados a: -entrenamiento de decisores -creación programas ordenador heurísticos 10 . cuando formular un pedido a un proveedor en concreto.La razón por la que estas decisiones tienen carácter repetitivo. Son problemas únicos y no comunes como los relativos a la ampliación o sustitución de una línea de productos. -expectativas comunes 2-proceso electrónico de -sistema de subobjetivos datos. Mediante los procedimientos establecidos. no estructuradas. TÉCNICAS DE DECISIÓN TIPOS DE DECISIÓN TRADICIONALES PROGRAMADAS MODERNAS 1-hábitos 1-investigación operativa: 2-procedimientos operativos -análisis matemático estandarizados -modelos matemáticos 3-estructura de la -simulación computeorganización: rizada. NO PROGRAMADAS 1-juicio. intuición. Por ejemplo. se intenta ahorrar el tiempo empleado en idear nuevas soluciones para cada problema. -canales de información bien establecidos. e inusualmente importantes en la empresa. que determinan la decisión que vamos a tomar y por tanto.. determinados procedimientos estandarizados. 7. Estos autores. Distinguen 3 tipos de decisiones: Decisiones estructuradas: se podrían considerar equivalentes a las decisiones programadas de Simon. En la siguiente tabla. la costumbre. Decisiones semiestructuradas: se caracterizan por la imposibilidad de utilizar métodos o procedimientos en la fase de inteligencia. recurriendo a los hábitos.3. o a los juicios personales. b. Las técnicas modernas se apoyan en: c.Según Simon modernas. En las decisiones no programadas se utiliza la intuición. CLASIFICACIÓN SINTÉTICA Esta clasificación se debe a las aportaciones de Gorry y Scott-Morton (1989) y se denomina “sintética” porque clasifica las decisiones en función del nivel administrativo que ocupa el decisor y del método empleado para adoptar la decisión. cabiendo la posibilidad de que ocurra lo mismo en alguna otra etapa del proceso de decisión. tanto en las fases de diseño y elección como en la fase de inteligencia. existen distintas técnicas de decisión agrupadas en tradicionales y Las técnicas tradicionales tratan de resolver los problemas planteados: a. es decir.2. que era la ausencia de toda identificación formal de un nivel de decisión intermedio. la creatividad y el juicio personal. son aquellas en las que en ninguna de las fases del proceso de toma de decisiones se puede utilizar modelos matemáticos o reglas de decisión. un nivel situado entre las decisiones programadas y no programadas. creatividad. sino que se desarrollan basándose en la intuición. En el caso de las decisiones programadas. superar el inconveniente de la clasificación del método de Simon. Procedimientos matemáticos en el caso de las decisiones programadas. Son aquellas en las cuales es posible hacer uso de técnicas o métodos matemáticos. Decisiones no estructuradas: o no programadas según Simon. d. quedan recogidas las distintas clasificaciones con ejemplos: 11 . pretenden con esta clasificación. La heurística o métodos que permiten simular el proceso decisorio. de clientes actividades c/p -gestión de -análisis de los inventarios presupuestos -ejecución de de producción pedidos -ordenación de la producción -facturaciones particulares -organización de recorridos -composición de las flotas Decisiones de camiones -localización Estructuradas de factorías o almacenes -análisis de los -fusiones y de los presuadquisiciones sobre gastos -normas de Decisiones de estructuras remuneración semi-planes de -planes l/p Estructuradas sustituciones -decisiones del tipo de contratar o subcontratar Decisiones no Programadas -ordenaciones de fabricación sobre pedido -gestión de tesorería -preparar próximos presupuestos -definir remuneraciones -lanzar campaña Promoción -lanzar nuevos productos -selección responsables -ataque mdos. Estos enfoques son los siguientes: 1. De todos estos enfoques. 12 . ya que consideramos que es el más importante. 3.3 ENFOQUES EN LA TOMA DE DECISIONES. 2. vamos a recurrir al trabajo de Keen y Scott-Morton (1978). referente a los distintos enfoques o escuelas de pensamiento que es posible diferenciar en la literatura de la toma de decisiones.El enfoque satisfactor.El enfoque del directivo racional. 4.El enfoque del procedimiento organizacional. las fases del proceso decisorio y las diversas clasificaciones que de éstas se pueden hacer. vamos a profundizar en el enfoque del directivo racional.La perspectiva de las diferencias individuales. 5.Clasificación por nivel Clasificación por método Decisiones Operacionales Decisiones Tácticas Decisiones Estratégicas Clasificación sintética Decisiones Programadas -teneduría de las -previsión de ctas. extranjeros Decisiones no Estructuradas 7. Una vez que tenemos claro el concepto de decisión.El enfoque político. 1 EL ENFOQUE DEL DIRECTIVO RACIONAL Es considerado como la concepción clásica de la toma de decisiones en las organizaciones. Decisión bajo condiciones de riesgo. Con esta información. serán diferentes en función del grado de información que dispongamos acerca de los distintos elementos que componen la situación de decisión (estrategias. el administrador puede tomar decisiones precisas porque conoce el resultado de cada alternativa. 7. Es más idealista que pragmática.3. esta no es la situación en la que se toman la mayoría de decisiones.7. puede elegir fácilmente una imprenta y saber con certeza cuánto le va a costar la impresión de los programas. resultados ocasionados.1. Los criterios de decisión empleados para la resolución de problemas en el enfoque racional. es decir. El problema se reduce a valorar en términos económicos los diferentes desenlaces y elegir aquella estrategia que conduzca al resultado más favorable. Estos criterios son los siguientes: Decisión bajo condiciones de certidumbre. Desde esta perspectiva. Decisión bajo condiciones de incertidumbre. sigue un comportamiento optimizador que trata de maximizar la suma total de output para una cantidad dada de input. Ejemplo: una directora de un teatro debe mandar hacer programas sobre las actividades que se van a realizar. Como podría esperar. Pero esta información no le servirá para tomar una decisión más difícil: ¿ qué cantidad de programas debe mandar imprimir? Para tomar esta decisión tiene que considerar dos extremos: 13 . Esto es.3. estados de la naturaleza. el decisor escoge la mejor opción de entre las disponibles. predicciones de la probabilidad. completamente informado y diferenciado. el futuro es altamente previsible ya que tenemos la absoluta seguridad de cual es el estado en el que se va a presentar la naturaleza. desarrollada por la asunción microeconómica de un decisor racional. La directora conoce su objetivo (la impresión de los programas) y no tiene dificultad para comparar muestras de impresión y precios de las distintas imprentas locales. criterios de decisión). es decir.1 DECISIONES BAJO CONDICIONES DE CERTIDUMBRE La situación ideal para tomar decisiones es una de certidumbre. en condiciones de riesgo el administrador tiene datos históricos que le permiten asignar probabilidades a las diferentes alternativas. 14 . hubo tres años de fuertes nevadas.3. n Vi = E (Ri) = J=1 PijRij Ejemplo: suponga que es el administrador de una estación de esquí de Los Pirineos y está pensando si conviene añadir otro monorriel a las instalaciones actuales. Así que la directora pasa de una condición de certidumbre a otra de riesgo o incertidumbre. Entonces. La habilidad de asignar probabilidades a los resultados puede ser producto de la experiencia personal o de información secundaria.1. aunque se cuente con la suficiente información para pronosticar las probabilidades que conducirán al estado deseado. Sin embargo. Es evidente que esta decisión estará muy influenciada por la cantidad de ingresos adicionales que generará el nuevo monorriel.-por un lado no quiere que le falten programas -por otro lado si pide demasiados sería desperdiciar dinero que se podría utilizar para otras cosas más importantes. ¿podemos utilizar esta información para determinar los ingresos que obtendremos si se agrega el nuevo monorriel? Si tenemos buena información sobre el nivel de ingresos por cada volumen de nieve. Se trata de las situaciones en las que es imposible pronosticar con certeza el resultado de una alternativa. y dos de nieve ligera. 7. cinco de nevadas normales.2 DECISIONES BAJO CONDICIONES DE RIESGO Una situación mucho más relevante es una de riesgo. Los datos indican que durante los últimos 10 años. La decisión se aclara un poco cuando recordamos que tenemos datos históricos razonablemente confiables de los niveles de caída de nieve. Este método consiste en calcular el valor monetario esperado de cada alternativa y elegir la que representa un valor esperado máximo. la respuesta es si. lo cual dependerá a su vez del nivel de las nevadas. 7. el coeficiente de pesimismo será –1.000 -nevada fuerte -nevada normal -nevada ligera Valor Monetario Esperado= 687.3 0.500 70.000 0. lo tomará próximo a 1.500 . el coeficiente de optimismo se aplicará al mejor de los resultados y el de pesimismo al peor. Si el sujeto decisor es adverso al riesgo.3 DECISIONES BAJO CONDICIONES DE INCERTIDUMBRE Las decisiones bajo condiciones de incertidumbre son aquellas en las que tenemos que tomar una decisión sin cálculos disponibles de certidumbre o de una probabilidad razonable.3. b) Criterio de Laplace: se le asigna a cada una de las alternativas la misma probabilidad. c) Criterio de Hurwicz: se basa en la definición de un coeficiente de optimismo. Algunos de los principales criterios de decisión en condiciones de incertidumbre son: a) Criterio pesimista o de Wald: el decisor seleccionará la estrategia que proporcione una retribución mejor en el peor de los casos. elegirá uno próximo a 0 y si es propenso al riesgo. si los resultados suponen algún tipo de beneficio.000 725.000 350. de manera que tendremos que basarnos en criterios cualitativos en vez de cuantitativos. y la selección quedará bajo la influencia de la orientación psicológica del tomador de decisiones.2 255. de que ocurra el desenlace entre los límites 0 y 1. eligiendo aquella que ofrezca un mejor valor esperado.000 362.EVENTO ESPERADO INGRESOS X PROBABILIDAD = VALOR ESPERADO ESPERADOS DE CADA ALTERNATIVA 850. en consecuencia. Es decir. el mínimo de los máximos. se toma el máximo de los mínimos y. Es decir.1. conocemos los estados de la naturaleza pero no tenemos datos objetivos sobre sus probabilidades.5 0. si suponen algún tipo de coste. 15 . Optimista: A = 500 B = 100 La mejor alternativa es la A = 500 C = 300 D = 90 16 . regular. o mala y vienen indicados en la siguiente tabla. Situación futura de la economía Alternativas A B C D Buena 500 100 300 90 Regular 0 90 100 80 Mala -500 80 -100 70 Solución: . si se trata de beneficios. Determinar qué alternativa es más interesante según cada uno de los criterios de selección anteriores. y si se trata de pérdidas. se calcula para cada estado de la naturaleza la pérdida que se obtendría si no escogemos la alternativa que ofrece un mejor resultado. Después anotamos la pérdida de mayor cuantía para cada alternativa y escogemos la alternativa que nos ofrece una pérdida menor. se toma el máximo de los máximos. Es decir. e) Criterio del mínimo pesar de Savage: en primer lugar. se escoge el que tenga el resultado mayor.Según el criterio pesimista: A = -500 B = 80 El mejor es el B = 80 C =-100 D = 70 .d) Criterio Optimista: en el se toma el mejor resultado de cada alternativa y de todos ellos.Según el crit. cuyos resultados dependerán de si la situación futura de la economía es buena. Ejemplo: Una empresa tiene 4 alternativas de inversión. se toma el mínimo de los mínimos. 4*70 = 82 El mejor es el C = 142 .6*300 + 0. de optimismo = 0.Según el mín.6 = 0.6*500 + 0. tampoco es posible reconocer la mejor alternativa. al menos.Según el crit.4 A = 0. la cual implica que no es posible generar todas las alternativas posibles. Laplace: VE(A)= 1/3*500 + 1/3*0 + 1/3*(-500) = 0 VE(B)= 1/3*100 + 1/3*90 + 1/3*80 = 90 VE(C)= 1/3*300 + 1/3*100 + 1/3*(-100) = 100 VE(D)= 1/3*90 +1/3*80 + 1/3*70 = 80 Elegimos la alternativa C = 100 . de pesimismo = 1-0.4*(-500) = 100 B = 0.3. y por tanto. todos los decisores presentan lo que se llama racionalidad limitada (a ella nos referiremos más adelante).4*(-100) = 142 D = 0. ni aunque se encuentre entre las disponibles y haya sido sometida a alguna evaluación. pesar de Savage: B 0 400 200 410 R 100 10 0 20 M 580 0 180 10 Máximos: 580 400 200 410 La mejor es C = 200 pues minimiza los costes de oportunidad. siendo Simon (1957) uno de sus máximos exponentes..6*100 + 0. 17 .2 EL ENFOQUE SATISFACTOR Este enfoque.Según Hurwick: coef.6*90 + 0.6 coef. A B C D 7. ofrece una crítica al planteamiento anterior. satisfactoria. Todo esto llevará al decisor a decantarse por aquella opción que resulte. Según este autor.4*80 = 92 C = 0. 3. 7. De esta manera. objetivos y centros de interés.4 EL ENFOQUE POLÍTICO Según el cual el proceso decisorio es un proceso pluralista. 2. Criterios de decisión: en base a la información anterior se selecciona el plan a seguir.) y cada una de ellas tiene sus propias prioridades. que cualquier ayuda (técnicas de ayuda a la decisión) deberá ser coherente con el estilo particular de cada decisor. Por ello la toma de decisiones a nivel organizacional. 18 . 7. en sus procedimientos operativos y en sus canales de comunicación. Cyert y March (1963).5 LA PERSPECTIVA DE LAS DIFERENCIAS INDIVIDUALES Según este modelo. que enfatiza la multidisciplinariedad de objetivos. supone una negociación entre esas subcoaliciones para elegir aquella alternativa que ofrece el mejor resultado para todos. Resultados ocasionados: al emplear una estrategia y dado un estado concreto de la naturaleza. el decisor es un sujeto único que se centra en sus habilidades y estrategias personales. . 7.3 EL ENFOQUE DEL PROCEDIMIENTO ORGANIZACIONAL En este caso. De manera. Estrategias: compuestas por variables controlables. que cada sujeto presenta su propio “estilo” a la hora de tomar una decisión. directivos. 4. (se aplica el principio de racionalidad limitada) . y esto implica adoptar la primera alternativa satisfactoria. trabajadores.3.. nos centramos en la estructura formal e informal de la organización. el cual será más efectivo en algunas situaciones y menos efectivo en otras. es decir.. muchas decisiones se toman en relación con las limitaciones.4 INSTRUMENTOS PARA LA TOMA DE DECISIONES El proceso de decisión se compone de los siguientes elementos: 1. Predicciones de la probabilidad: de cada uno de esos estados de la naturaleza 5. Los líderes no son un grupo monopolista sino que más bien cada individuo es un jugador en un juego competitivo. valores e intereses en cualquier organización.7.3. consideran que la empresa está formada por muchas subcoaliciones (accionistas. aspiraciones e interacciones políticas. Estados de la naturaleza: variables no controlables 3. la medida más aproximada es la unidad monetaria.El proceso de decisión se sintetiza en una Matriz de decisión. la empresa no sabe exactamente como se va a comportar la demanda.medianos .grandes producir Los estados de la naturaleza pueden ser sintetizados en si existe competencia o no existe. La matriz de decisión donde se recoge la información anterior y los desenlaces estimados quedaría: 19 . puede elegir entre 3 estrategias: . y para ello. Ejemplo: Una empresa de informática. Por ejemplo: Matriz de decisiones Sucesos Estados de la naturaleza Probabilidad 1 E1 P1 D11 D21 D31 … Dm1 2 E2 P2 D12 D22 D32 … Dm2 3 E3 P3 D13 D23 D33 … Dm3 … … … … … … … … n En Pn D1n D2n D3n … Dmm Estrategia E1 E2 E3 … Em Donde el Dij es el resultado de la estrategia Ei dado un estado de la naturaleza Ej. Este resultado deberá expresarse en términos de alguna medida cuantitativa. a este conjunto único de resultados lo llamaremos desenlaces o resultado condicional. Cuando va a tomar la decisión. se plantea la posibilidad de ordenadores.producir pequeños . y para muchas situaciones de negocios . pero puede tener una aproximación de tipo intuitivo o por predicciones a l/p. que le permita cuantificar las probabilidades asociadas: -60% de que exista competencia y un 40% de que no exista. donde figurarán los distintos desenlaces del problema estudiado. y si no existe competencia. los Bº serán de 200 u.m. .4 200 210 250 Si la Eº decide producir ordenadores pequeños.ESTADOS DE LA NATURALEZA SI COMPET. PROBABILIDAD PEQUEÑOS ALTERNATIVAS MEDIANOS GRANDES 0. Los instrumentos más utilizados para la toma de decisiones son dos: -La matriz de decisión (VER EL EJEMPLO DEL AGRICULTOR) -Los árboles de decisión En la empresa son muy frecuentes los procesos en los que el decisor tiene que tomar una serie de decisiones posteriores. dará unos Bº de 15 u. para llevar a cabo este proceso. Entonces. que dependen de una decisión inicial (ya que una decisión en el momento inicial puede condicionar otras decisiones en momentos posteriores). la matriz de decisión se complica enormemente y resulta más eficiente utilizar otra técnica que denominamos árboles de decisión. y en el caso de que exista competencia.m.6 150 125 100 NO COMP 0. 20 . Básicamente. nudos aleatorios: (estados de la naturaleza).1 LOS ÁRBOLES DE DECISIÓN. CONCEPTO Herramientas para representar información. utilizaremos los llamados árboles de decisión. Lo normal es que el proceso decisorio no termine al tomar una única decisión. Árboles de decisión. Elementos (Representación) Punto de decisión Acontecimientos (Sucesos) Resultados Consta de los siguientes elementos: nudos de decisión: (alternativas).4. resultados esperados o desenlace: se encuentran al final del árbol y en ellos se indica el resultado obtenido en cada combinación de decisiones y estados de la naturaleza.7. son los distintos fenómenos que pueden suceder cuando se ha adoptado una decisión. De manera que cuando el decisor deba adoptar una secuencia de decisiones. sino que ésta de pié a decisiones sucesivas. 21 . son las diferentes opciones que el decisor puede adoptar en una situación dada. un árbol de decisión es un gráfico en el que se explican todas las secuencias de las decisiones a tomar y los diversos acontecimientos que pueden suceder. FASES Determinar el conjunto de decisiones.A B C Las ramas que unen los nudos representan la secuencia de decisiones a tomar. Determinar los resultados. Actualización de los datos. Adoptar una función de probabilidad para cada acontecimiento. LIMITACIONES 22 .Asignar resultados (en términos de beneficios o costes) a los puntos terminales del árbol.Representar la información disponible en forma de árbol de decisión. sabiendo que en cada rama de los estados de la naturaleza habrá que asignar sus respectivas probabilidades de ocurrencia y en dichos nudos aleatorios. Se exige que se soporte el riesgo de ruina. 2. Representar la información en un árbol de decisión. 3.Trabajar de derecha a izquierda a través del árbol. calcular los valores esperados. podríamos resumir las fases para resolver un problema de decisión en las siguientes: 1. calculando su valor esperado en cada uno de los nudos aleatorios y seleccionar el mejor valor en cada nudo decisional. Por el contrario. El sujeto que toma la decisión ha de ser indiferente al riesgo. en cada nudo decisorio se debe escoger aquella alternativa que proporcione un mayor Valor Monetario Esperado. Resultado válido si se acepta el Valor Medio Esperado Máximo. 4. Para resolver cualquier árbol de decisión es necesario operar de derecha a izquierda.Asignar probabilidades a los resultados inciertos. De acuerdo con esto. conocemos qué estado de la naturaleza se va a dar.7. como no conocemos a priori cuál es ese estado de la naturaleza.4. En ocasiones puede resultar interesante para el decisor conocer el valor que obtendría si tuviera la información perfecta.2 VALOR ESPERADO CON INFORMACIÓN PERFECTA. Primero se ha de calcular el valor esperado con información perfecta o beneficio esperado con información perfecta y así tenemos el máximo valor al que yo puedo llegar con información perfecta. y el resultado esperado del árbol. el cual se calcula mediante la diferencia entre el Resultado Esperado con Información Perfecta (REIP) en términos de probabilidad. lo calcularemos de la siguiente manera: Resultado de escoger la mejor REIP = X alternativa para cada uno de ellos. 23 Probabilidades de cada estado de la naturaleza  . equivalente a la pérdida de oportunidad asociada con la estrategia óptima bajo condiciones de incertidumbre o también coste de la incertidumbre. Con información perfecta. VEIP = REIP – Resultado Esperado del árbol El VEIP es la medida de lo que estaríamos dispuestos a pagar por disponer de la información perfecta. y escogeremos la mejor alternativa.  Con la información que tengo a priori de mi árbol de decisión o beneficio esperado en condiciones de incertidumbre ya podemos saber cuál es el valor esperado de la información perfecta. Pero. es decir si conociera el estado de la naturaleza que va a ocurrir. A este valor se le llama Valor Esperado de la Información Perfecta (VEIP). Esta magnitud se determina calculando el beneficio esperado cuando se conoce cuál es el estado de la naturaleza que se va a presentar y esta cifra se reduce con el beneficio calculado con el conocimiento que existe a priori respecto al entorno.  El criterio del árbol de decisión al basarse en la esperanza matemática con un información a priori lo consideramos como de alto riesgo. El concepto de valor esperado de la información perfecta mide el valor máximo que puede aportar la información. o la cifra que supone también el máximo coste que la empresa estaría dispuesta a asumir por obtener información perfecta. si saca blanca se le entregan 300 um. . Si el resultado del lanzamiento es cruz. Si por el contrario elige la urna 4. que contiene 3 blancas y 2 negras. el jugador puede elegir entre la urna 1 que contiene 3 bolas blancas y 1 negra. para un pronosticador perfecto que nunca se equivocaría. y si sale negra 120 um. y al realizar la extracción sale bola blanca. consiste en lanzar un dado perfecto. Mediante el análisis a se mide el valor de la información adicional aportada al proceso decisorio. Si el jugador elige la urna 1. El análisis pre-apriori. El juego B. En los casos donde la incertidumbre es alta. vamos a ver a un ejemplo de árboles de decisión: Ejemplo: A una persona se le ofrece la posibilidad de elegir entre dos juegos. si sale la negra se le entregarán 400 um. se le entregan 210 um. en cuanto incrementaría los beneficios de la empresa. y si sale negra se le entregan 270 um. y la urna 2 que tiene 2 bolas blancas y 1 negra. obtiene 210 um. resulta mucho más conveniente analizar con anterioridad si se debe recoger información adicional en función del valor de la misma y su coste. A continuación. puede elegir entre la urna 3. se le entregarán 100 um. 24 . Si elige la urna 3 y saca blanca. se lanza una moneda perfecta. y sale bola blanca.en el juego A.. y la urna 4 que tiene 2 blancas y 4 negras.  La empresa puede optar por incorporar más información con el objeto de reducir el coste de la incertidumbre. mientras que si sale negra se le dan 250 um. o bien invertir la cantidad indicada o coste de la investigación resultado de este análisis. Si la urna que elige es la 2. resulta conveniente reunir información adicional antes de tomar una decisión. Nos dice por ejemplo. A y B. nos indica si es preferible actuar de inmediato en base a las probabilidades a priori de que se dispone. Si sale número par.  Desde una perspectiva empresarial. se le entregan 150 um. y si es impar 190 um. si sale cara. A Urna 1 II cara 0.66*210 + 0.33*270 = 230 VE (C) = 0.75*100 + 0.25*400 = 175 VE (B) = 0.4*250 = 190 VE (D) = 0. elegiremos la urna 2 .5*230 + 0.Si sale cruz.Se desea saber las opciones que debe elegir esta persona en caso de que el objetivo del jugador sea maximizar la esperanza matemática del resultado.6*150 + 0.Si sale cara.230 ) máximo ( 190.33*120 = 180 VE (E) = 0.66*300 + 0.5 E 230 juego A I 210 175 B 230 Urna 2 bola blanca 3/4 bola negra 1/4 bola blanca 2/3 bola negra 1/3 = 100um = 400 um = 210 um = 270 um bola blanca 3/5 cruz 0. elegiremos la urna 3 II III máximo ( 175.5 C III Urna 3 190 190 bola negra 2/5 = 150 um = 250 um juego B D Urna 4 bola blanca bola negra 2/3 = 300 um = 120 um 180 F par = 210 um impar 200 = 190 um SOLUCIÓN MATEMÁTICA: VE (A) = 0.180 ) B C I máximo ( 210.5*210 + 0.5*190 = 200 Solución: Nuestra elección debería ser el juego A: .200 ) E 25 .5*190 = 210 VE (F) = 0. 3.Identificación del problema El proceso de toma de decisiones comienza con la identificación de un problema cuando investigamos una determinada situación. El tipo de información empleada (cuanto más cualitativa sea esta información. Para ello haremos una lista con todas las alternativas que pudieran tener éxito para resolver el problema. 2. El modelo racional para la toma de decisiones está formado por un proceso de decisión que consta de ocho pasos. más se empleará los elementos subjetivos).Desarrollar las soluciones alternativas Una vez que hemos identificado el problema deberemos desarrollar todas las soluciones alternativas que encontremos. más se emplearán los elementos subjetivos).5 EL MODELO RACIONAL PARA LA TOMA DE DECISIONES. 3. pero esta manera de visualizar la toma de decisiones es demasiado simplista ya que la toma de decisiones es un proceso y no un simple acto de escoger alternativas. se describe como la “selección entre alternativas”. 2. Esta evaluación se puede basar en elementos más o menos subjetivos.Evaluación de las alternativas Una vez puestas de relieve las posibles alternativas o cursos de acción es necesario valorarlas para determinar cuál es la más interesante de cara a la consecución de los objetivos planteados. Por lo general. 26 . más se basará en elementos subjetivos). 1. La limitación de recursos disponibles por parte del sujeto decisor (cuantas más limitaciones sufra. La dificultad de acceso a la información necesaria (cuanta mayor sea la dificultad existente. es decir un diferencia entre el estado actual de las cosas y el estado que se desea.7. la toma de decisiones. existiendo una serie de factores que van a condicionar el empleo preeminente de un tipo u otro de elementos: 1. Para elegir las alternativas más adecuada se pueden utilizar varios criterios. como elementos de apoyo. consiste en elegir la mejor de las alternativas resultantes de la aplicación de los modelos y técnicas empleadas en la fase anterior. tendentes a la consecución de dicho objetivo. 6.elaborar un plan de acción (tiempos. si se inicia un proceso decisional es para llevar a la práctica dicha decisión.elaborar presupuestos y calendarios.Elección de la alternativa más adecuada Una vez que la empresa ha empleado uno o varios criterios o técnicas cuantitativas o cualitativas de apoyo a la toma de decisiones.Diseño de la solución elegida Las especificaciones del diseño se componen de: . tan sólo.4.Control de la implantación de la decisión tomada Esta última etapa cierra el proceso y consiste en la verificación de la adecuación de la decisión tomada al objetivo previamente fijado. la decisión nunca debe dejarse en manos de estos criterios que deben servir. El primero de ellos. sino en un sentido positivo animado por fijar acciones correctoras. 5. Aunque la empresa haya empleado técnicas más o menos complejas.Supervisar y evaluar los resultados Medir el grado en que la solución implantada resuelve el problema Determinar si se han eliminado las causas del problema 27 . debe afrontar el hecho de tener que elegir entre las alternativas manejadas.Implantación de la decisión tomada Esta etapa consiste en la culminación del proceso decisional a través de la puesta en práctica de la decisión tomada. recursos y actividades) . que podríamos denominar criterio del óptimo. no siempre ocurre esta circunstancia y las personas encargadas de hacerlo no actúan en consecuencia con el proceso iniciado. en el caso de que no se haya logrado lo que se pretendía. Este control no debe entenderse en sentido coercitivo. 8. A pesar de ser una etapa obvia ya que. 7. proliferación de aplicaciones y mejoras en la distribución. la velocidad de respuesta y la enorme flexibilidad que el mercado demanda. un servicio de calidad creciente y una adaptación de los equipos a medida de cada cliente potencial. La empresa tiene ante sí dos grandes desafíos: 1. la explosión de los mercados globales y personalizados.7. 2. prestación y. Existe cada vez mayor oferta de estas tecnologías de la información (TIC´s).Personalización de clientes .Desarrollo tecnológico . La presión de la oferta sobre la empresa se manifiesta mediante un gran desarrollo tecnológico.Mayor diversidad . entre otras causas. Fuerzas tecnológicas Oferta TI Fuerzas económicas Empresa Demandas TI .Velocidad .Distribución .Flexibilidad . su proceso y almacenamiento y su posterior salida.Ampliar aplicaciones .Mayor capacidad . 28 . son el conjunto de medios humanos y materiales encargados del tratamiento de la información empresarial. por la incesante búsqueda de mayor competitividad.Futuro prometedor . La necesidad de incrementar la cantidad de tecnologías de información viene impuesta.Modernizar la visión de la información . productividad y calidad.Vincular e integrar la informática en el negocio . mediante la entrada de datos.Complejidad .Reducciones de coste .Mejor servicio . una reducción de los precios incesante.Renovación .6 SISTEMAS DE INFORMACIÓN EMPRESARIAL (TIC´S).Incertidumbre Los sistemas de información para la dirección o Management Informat Systems (MIS). la continua renovación. y a veces.Mas competitividad . mayor diversidad de la oferta tecnológica. su explotación. la orientación al cliente y la creciente complejidad de sus operaciones debido a la incertidumbre. Requiere mayor cantidad y calidad de tecnologías de información. Riqueza: capacidad de transporte (pobreza – riqueza). Proporcionar informaciones (y datos) que facilitan la toma de decisiones dejando libertad plena a los usuarios. 2. Comunicar información: el centro de decisión recibe la información acerca del entorno. que determina si se está usando la información y como se está haciendo. simplificar o realizar automáticamente procesos que tradicionalmente se realizaban de forma tradicional. temporalidad y acceso. Un sistema para gestionar la información es aquel que es capaz de: Recoger información: de datos primarios o secundarios (validez). Almacenar la información: factores que se tienen en cuenta: coste. Accesibilidad: información disponible y de fácil acceso. Analizar la información: se equilibra la necesidad de la persona que analiza con cualquier sesgo. Facilitar.El objetivo de los sistemas de información tiene una triple dimensión: 1. Cantidad: la exacta para evitar una sobrecarga de información. El valor de la información trata a cerca de las siguientes características: Relevancia: información valiosa para las decisiones estratégicas. 29 . Temporalidad: conocer las acciones de un competidor inmediatamente. 3. Recuperar la información: mediante la capacidad online. Aceptación de la información: que da a lugar cuando la unidad recibe la información y la lee. Calidad: Exactitud para las decisiones estratégicas. Valor simbólico: tener acceso a la información proporciona prestigio. deben interaccionar con el usuario en un plano mas profundo que el mero apoyo al proceso de la toma de decisiones. Por ultimo. Necesitamos que el sistema sea capaz de procesar por sí mismo la información para autogenerar una decisión. Uso de la información: Auditoría de la información. En la actualidad. Después hay que elegir qué técnicas. La fabricación de un sistema experto es un problema muy complejo. Este paso suele acometerse con el consumo de uno o varios ingenieros. es decir. a su vez un mayor control y coordinación en la organización (centralización y flexibilización).7 TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES. las organizaciones están experimentando grandes efectos por las nuevas tecnologías. es necesario fijar de antemano a la fase de desarrollo el entorno de la aplicación.Ser lo suficientemente sencillo para que lo pueda utilizar el decisor en persona. Un Sistema de Ayuda a la Decisión (DSS´s) es un proceso de datos interactivo y un sistema de representación visual (entorno gráfico) que es usado para ayudar en el proceso de toma de decisiones y debe reunir las siguientes características: 1. que muchas veces exige mas tiempo que todas las etapas anteriores juntas. Estas innovaciones provocan una jerarquía más plana. por lo que deberá almacenar y utilizar conocimientos de expertos sobre un determinado campo y resolver el problema mediante deducciones lógicas de conclusiones. 2. información y reglas heurísticas van a usarse. el alcance que se quiere obtener en la aplicación. Un Sistema Experto lo entedemos como aquel sistema informático que incorpora un conocimiento de la organización sobre algún área del comportamiento humano suficiente para el desempeño técnico de forma hábil y barata. que la función básica de un sistema experto es la de imitar el comportamiento de un experto humano en la solución de un problema. Para acometerla. hay que seleccionar al experto o equipo de expertos que van a aportar los conocimientos sobre el problema.7.Debe mostrar la información en formato y terminología familiar para el usuario. Ser parte de la red puede ser más importante que tener una posición en la jerarquía. La tecnología mejora la velocidad y la cantidad de información. Es decir. el problema es determinar la estructura adecuada para facilitar la información a la dirección. La última etapa consiste en la confección de los programas y la prueba de la aplicación. 3. Desde el punto de vista organizativo. 30 . Las nuevas tecnologías rompen las formas tradicionales de autoridad.Ser selectivo en su provisión de información (evitando sobrecargas al usuario). empleando técnicas de inteligencia artificial. En segundo lugar.