de beschouwingtrajecten succesvoller zijn als managers en medewerkers elkaars taalgebruik en cultuur beter leren begrijpen. Bedrijven kunnen dit stimuleren door meer dialoog en samenwerking tussen de verschillende beroepsgroepen te organiseren. Ook opleidingen kunnen hieraan bijdragen, door meer aandacht te geven aan invalshoeken en denkwijzen uit andere vakgebieden. Dat stelt Jos Pieterse, die onderzoek deed naar misverstanden en frustraties in de communicatie tussen servicemonteurs en managers. Een onderzoeksverslag met levensechte voorbeelden. Behoefte aan detail Mijn studie laat zien dat de verschillen in professionele taal en cultuur van servicemonteurs, managers en consultants van grote invloed zijn op het verloop en succes van het veranderingsproces. Managers hebben geleerd zich te richten op het behoud van overzicht en controle. Zij spreken daarom op hoofdlijnen en in abstracte termen over verbeteringen in de organisatie. In een bedrijf werden de veranderdoelstellingen door het management bijvoorbeeld zo verwoord: ‘Het doel van deze verandering is om een betere klanttevredenheid te realiseren door het inzetten van stabiele en capabele medewerkers waar- mee tegelijk efficiënter en kosteneffectief gewerkt kan worden.’ Om dit tot een succes te maken, was de rol van de servicemonteurs cruciaal. Volgens het management zou een gemotiveerde servicemonteur ‘een grote bijdrage kunnen leveren aan de klanttevredenheidscores’. Om deze doelen te bereiken, kregen alle monteurs een tablet met daarop direct alle informatie over de klanten en de specifieke klacht of vraag. De monteurs konden zo ’s morgens bepalen welke klantvragen ze zouden afhandelen, desgewenst materiaal bestellen, en achteraf de administratie doen. Voorheen moest de servicemonteur hiervoor eerst naar kantoor, waar de planner en werkvoorbereider dit allemaal had uitgedacht. De monteur moest het dan verder uitvoeren. Weerstand tegen verandering De quote hierboven staat vol met typische managementtaal: ‘klanttevredenheid’, ‘capabele medewerkers’, ‘efficiënt en kosteneffectief’. Uiteraard begrijpt de onderhoudsmonteur dat wel ongeveer, maar wat dit nu concreet betekent voor zijn werk is vaak onduidelijk. Bovendien zijn monteurs veelal minder geïnteresseerd in de financiën. Het gaat hen om de technische werking, ongeacht de kosten. De tweede quote suggereert dat de onderhoudsmonteurs op dit moment niet gemotiveerd zouden zijn. Dit werd niet zo bedoeld, maar diverse monteurs voelden zich wel aangesproken. Servicemonteurs zijn opgeleid om met concrete oplossingen te komen. Ze hebben daarom behoefte aan achtergrond en detail. Ze willen begrijpen hoe de dingen in elkaar zitten en wat de logica is. Een term als ‘klantvriendelijker werken’ of ‘klanttevredenheid’ is hun te globaal, terwijl dit voor managers ruimte laat. Een uitspraak van een onderhoudsmonteur laat dat zien: ‘Ik denk dat ik begrijp waar het management naar toe wil, maar ik denk dat mijn werk wel hetzelfde zal blijven. Er komt alleen een nieuwe tablet-pc waarop wij onze administratie moeten doen, maar het contact met de klant zal niet veranderen.’ Tijdens een voorlichtingsbijeenkomst presenteerde de projectgroep de nieuwe werkwijze. Er werd gesproken over vooren nadelen, vragen werden beantwoord; het leek een prima bijeenkomst. Na afloop kwam een e-mailwisseling op gang tussen een onderhoudsmonteur en de projectgroep. De monteur: ‘Ik geloof echt in dit project, maar de presentatie was voor veel monteurs te veel op de processen en software gericht. De meesten hebben daar niet veel verstand van en ik denk dat dit de motivatie niet ten goede is gekomen. Jullie hebben de ideale manier van werken besproken, maar niet elke onderhoudsmonteur heeft zoveel eigen initiatief. Welkom in de echte wereld.’ tekstblad 02 – 2015 tekstblad 02 – 2015 Binnen organisaties kunnen verander- N aar schatting ervaren betrokkenen zo’n 70% van alle organisatieveranderingen niet als succesvol (Beer en Nohria, 2000). Zou taalgebruik daarbij een rol spelen? Die vraag heb ik in mijn proefschrift onderzocht. Vanuit een taalkundige invalshoek heb ik gekeken naar interactieprocessen tussen servicemonteurs, managers en consultants tijdens verandertrajecten in drie Nederlandse organisaties gedurende ruim één jaar. Centrale onderzoeksvraag: wat is de rol van verschillen in taalgebruik en cultuur als servicemonteurs, managers en consultants met elkaar samenwerken tijdens een organisatieverandering? En hoe beïnvloedt dit het resultaat? de beschouwing > JOS PIETERSE is docent in verander- en business management bij de Fontys Hogeschool in Eindhoven. Daarvoor was hij ruim tien jaar senior consultant en faciliteerde hij verandertrajecten in technische industriële organisaties. In 2014 promoveerde hij bij de Open Universiteit in Heerlen op het proefschrift ‘Service Engineers in Change: Count your words’. 12 ‘En nou moet ík klantvriendelijker worden?’ Miscommunicatie tijdens verandertrajecten 13 Het onderzoek laat zien dat er verschillen zijn in de professionele culturen van de servicemonteurs, managers en consultants. Dit komt voort uit hun verschillende culturele waarden en perspectieven. Zo geloven servicemonteurs vooral in technische wetmatigheden, terwijl de meeste managers geloven in economische wetmatigheden. Servicemonteurs hebben oog voor technologie, materialen, berekeningen en technisch ontwerp; de meeste managers zijn gericht op cijfers, tijd, budget, planning en deadlines. Ook het culturele perspectief van deze beide beroepsgroepen verschilt. De monteur ziet zichzelf als probleemoplosser, terwijl de manager zichzelf meer ziet als een vertegenwoordiger van de organisatie. 14 probleemoplosser, terwijl de manager zichzelf meer ziet als een vertegenwoordiger van de organisatie Servicemonteurs uiten zich door gebruik te maken van hun werkervaring, onderbouwd met technische berekeningen en tekeningen, terwijl de managers zich meer mondeling en schriftelijk uiten. In hun taalgebruik bleken servicemonteurs veel vaker dan managers te vragen naar bewijs en details. Ze zochten naar ‘gaten’ in de uitleg van anderen. Managers gebruikten veel meer verklarende zinnen, vroegen om commitment en riepen vaker op tot actie. Ook de onderhandelingsstrategie is anders. De onderhandelingspositie van een monteur is vaak die van de technisch specialist, terwijl de manager vaker in de rol van initiator en leider zit. De focus ligt voor de monteur vooral op de technische specificaties, bij de managers juist op het behalen van het (project)resultaat binnen tijd en budget. Servicemonteurs maken zich veelal druk om de werkbaarheid van een project, managers vinden het organisatiebelang en de gestelde doelen belangrijker. De servicemonteurs willen vooral begrijpen hoe iets werkt, terwijl de managers wisselen tussen het doen van verzoeken en beloftes om tot het eindresultaat te komen. Vooral in de ‘begrijpende fase’ vragen de servicemonteurs naar bewijs dat de nieuwe situatie werkbaar is. In die fase moeten managers dus goed luisteren en aandacht besteden aan de achterliggende aannames. Sociale vaardigheden Voor succesvolle verandertrajecten moeten organisaties ervoor zorgen dat managers en medewerkers elkaars taalgebruik begrijpen, en de achterliggende aannames willen begrijpen en doorzien. Dat kan door tijdens (formeel en informeel) overleg bewust ruimte te maken om een gedachtewisseling op gang te brengen over overtuigingen, doelstellingen en beweegredenen. Die zijn vaak impliciet aanwezig, maar worden weinig expliciet gemaakt. Een voorbeeld: in bedrijf Z werd een gedragsverandering van de servicemonteurs gevraagd, in het kader van een nieuwe strategische koers waarin klantwensen leidend moesten worden. De servicemonteurs waren gewend dat zij vanuit hun technische kaders het beste wisten wat de klant nodig had. Het management wilde de klant juist een belangrijkere stem geven, in de hoop hiermee ook onderhoudskosten te reduceren. Tijdens enkele formele workshops met servicemonteurs, managers en stafleden zijn diverse onderwerpen besproken, deels om informatie uit te wisselen, deels om met belanghebbenden te bespreken wat de verandering nu eigenlijk betekende. Sommige monteurs gaven daarbij aan dat ze niet openlijk aan het gesprek deelnamen, omdat het niet altijd handig is om in het bijzijn van sommige managers het achterste van hun tong laten zien. ‘Bovendien begrijpen sommige managers toch niet wat ons werk inhoudt.’ Uit angst én overtuiging mengden deze monteurs zich dus niet in het gesprek. Managers of consultants zouden dit moeten onderkennen. De monteur merkte ook op: ‘Mijn technische kennis en vaardigheden zijn niet meer nodig in de nieuwe strategische koers. Ze nemen al steeds meer hbo’ers aan die minder verstand hebben van de techniek maar wel van alles willen managen. Ik bemoei me er niet meer mee.’ Deze uitspraken gaan vooral uit van het eigen technische kennisdomein. Voor de consultant zou de dialoogvorm zich het beste lenen om dergelijke onderwerpen bespreekbaar te maken, maar dat vereist de nodige vaardigheden van alle gespreks- deelnemers. Het hanteren van de dialoog in de communicatie tussen verschillende beroepsgroepen vraagt immers nogal wat van de sociale vaardigheden van de manager of de consultant. In sterk functioneel georganiseerde bedrijven is het lastig om bij organisatieveranderingen ineens met collega’s van andere afdelingen (en dus een ander kennisdomein) samen te werken. Als men dan ‘gemakshalve’ ook nog voorbijgaat aan de mogelijk verschillende paradigma’s, is de kans op misverstanden groot. Miscommunicatie is tijdens verandering vrijwel continu aan de orde. Naarmate de kennisdomeinen en paradigma’s van belanghebbenden meer variëren, zal ook de spanning toenemen. Het overbruggen van deze betekeniskloof en het streven naar meer gemeenschappelijke ‘betekeniswolken’ is dan noodzakelijk om de verandering weer vlot te trekken. Opleiding en bewustwording Omdat de basis voor de denkwijze van een beroepsgroep wordt gelegd in de opleiding, zouden gespecialiseerde opleidingen (zoals werktuigbouwkunde, IT, marketing en psychologie) meer aandacht moeten besteden aan de typische paradigma’s waarmee studenten worden opgevoed. Vooral technische studenten die later managementfuncties gaan bekleden zouden vakken als managementvaardigheden, gesprekstechnieken, individuele reflectie, creativiteit en sociale vaardigheden moeten krijgen. Tot slot is het goed dat iedereen zich bewust is en blijft van de eigen professionele cultuur, het bijbehorend taalgebruik en de impliciete aannames. Managers, consultants en servicemonteurs zouden zich bewust moeten zijn van de groepsdyna- miek en de specifieke rol van hun professionele cultuur in gesprekken met andersdenkenden. Dat gaat verder dan het voorkomen van miscommunicatie. Ten eerste is het nodig dat deze professionals voldoende inzicht hebben in hun paradigma en kennisdomein. Ten tweede zal men voldoende luitstervaardigheden en sensitiviteit moeten ontwikkelen om de verschillen in professionele cultuur en taal te kunnen horen en plaatsen. Het creëren en faciliteren van een constructieve dialoog tussen betrokkenen vereist ook een andere houding van managers. In plaats van ‘top down regeren’ en het sturen van het gesprek is het beter om te zorgen dat de condities voor de gesprekken optimaal zijn, zodat ieders stem kan worden gehoord. Dat vereist oprechte openheid en wederzijds vertrouwen. De sleutel tot meer effectieve organisatieverandering ligt niet zozeer in meer communicatie maar vooral in betere communicatie, in de zin van oprecht luisteren, begrijpen voordat je begrepen wil worden (Covey, 1989) en de tijd nemen om het proces van betekenisgeving te duiden. Hiermee zal het faalpercentage van verandertrajecten niet direct afnemen, maar kan wel een stap worden gezet in het slaan van bruggen tussen de veelal verzuilde afdelingen in organisaties. ■ tekstblad 02 – 2015 tekstblad 02 – 2015 Verschillen in professionele culturen De monteur ziet zichzelf als de beschouwing de beschouwing Uit deze citaten blijkt dat de projectgroep de onderhoudsmonteur niet heeft bereikt. Ook gaven servicemonteurs aan dat ze al lang klantvriendelijk werkten. Een concreet voorbeeld is deze opmerking: ‘Mijn manager ziet die klant bijna nooit, en nou moet ík klantvriendelijker worden.’ Bij veranderingen vragen monteurs vaak naar het hoe en waarom. Ze zijn opgeleid om problemen te analyseren, een diagnose te stellen en met oplossingen te komen. Managers kunnen dit vaak niet goed plaatsen. Ze zien de vragen als weerstand tegen verandering. In bedrijf Y bijvoorbeeld. Daar moesten zo’n 200 monteurs met een nieuw onderhoudssysteem leren werken. Het management was overtuigd van het nut en de noodzaak, sommige servicemonteurs niet: ‘…het nieuwe systeem is gewoon een slecht idee, we hebben nog steeds het oude bestaande systeem en dat werkt prima.’ Referenties Beer, M., en Nohria, N. (2000). ‘Cracking the code of change’. Harvard Business Review (May-June): 133-14. Cumings en Worley, 2009). Cummings, T., G., en Worley, Ch., G. (2009). Organization Development and Change. Mason USA, South-Western. Covey, S. R. (1989). The seven habits of highly effective people. New York: Simon and Schuster. Shannon, C.E. en Weaver, W. (1949). The mathematical theory of communication. 19(1), 1-25. Illinois: University of Illinois Press. Weick, K. E. (1995). Sensemaking in organizations. California: Sage Publications. Weick, K. E., en Quinn, R.E. (1999). ‘Organisational change and development’. Annual Review of Psychology 50: 361-386. 15