1GUILHERME CAMPELO FORTUNATO TORRES DIMENSIONAMENTO DE PMO PARA A SUPERINTENDÊNCIA DE COMUNICAÇÃO DA USIMINAS S.A. Trabalho apresentado ao curso MBA em Gerência de Projetos, Pós-Graduação lato sensu, da Fundação Getulio Vargas como requisito parcial para a obtenção do Grau de Especialista em Gerência de Projetos. ORIENTADOR: Prof. André Bittencourt do Valle Belo Horizonte Agosto/2010 2 FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS PROGRAMA FGV MANAGEMENT MBA EM GERÊNCIA DE PROJETOS O Trabalho de Conclusão de Curso DIMENSIONAMENTO DE PMO PARA A SUPERINTENDÊNCIA DE COMUNICAÇÃO DA USIMINAS S.A. elaborado por Guilherme Campelo Fortunato Torres e aprovado pela Coordenação Acadêmica do curso de MBA em Gerência de Projetos, foi aceito como requisito parcial para a obtenção do certificado do curso de pós-graduação, nível de especialização do Programa FGV Management. Belo Horizonte, 10 de agosto de 2010 André Bittencourt do Valle Coordenador Acadêmico Executivo André Bittencourt do Valle Professor Orientador 3 DECLARAÇÃO A empresa Usiminas S. A., representada neste documento pelo Sr.(a) Érica Campelo Fortunato Torres, Analista de Comunicação, autoriza a divulgação das informações e dados coletados em sua organização, na elaboração do Trabalho de Conclusão de Curso intitulado DIMENSIONAMENTO DE PMO PARA A SUPERINTENDÊNCIA DE COMUNICAÇÃO DA USIMINAS S.A., realizados pelo(s) aluno(s) Guilherme Campelo Fortunato Torres, do curso de MBA em Gerência de Projetos, do Programa FGV Management, com o objetivo de publicação e/ ou divulgação em veículos acadêmicos. Belo Horizonte, 10 de agosto de 2010 Érica Campelo Fortunato Torres Analista de Comunicação Usiminas S.A. Belo Horizonte. realizado nas dependências da IBS – Business School.. é autêntico. abaixo assinado(s).A. do curso de MBA em Gerência de Projetos. original e de sua autoria exclusiva.4 TERMO DE COMPROMISSO O(s) aluno(s) Guilherme Campelo Fortunato Torres. Turma 19 do Programa FGV Management. declara que o conteúdo do Trabalho de Conclusão de Curso intitulado DIMENSIONAMENTO DE PMO PARA A SUPERINTENDÊNCIA DE COMUNICAÇÃO DA USIMINAS S. no período de 30/08/08 a 10/08/10. 10 de agosto de 2010 Guilherme Campelo Fortunato Torres . the way these multiple endeavors are managed determines whether companies prosper or founder. If the projects – both strategic and specific – are well managed.6) .p.1999. So there is a strong justification for beefing up the organization’s ability to manage projects. then the company tends to meet its goals.” (DINSMORE. If these projects are poorly conducted.5 EPÍGRAFE “Since organizations are up to their earlobes in projects. the winds of fate will blow harshly on the organization. assim como seus respectivos papeis. E a fim de aumentar o índice de sucesso de seus projetos. Objetivando o aumento do comprometimento organizacional com o gerenciamento de projetos. assim como a estratégia de manufatura e a visão do gerenciamento de projetos segundo a própria unidade de análise. GERENCIAMENTO DE PROJETOS. com base em um estudo de caso.A. ESTRATÉGIA . As organizações brasileiras têm demonstrado um crescimento no engajamento no que se refere à importância do gerenciamento de projetos para o atendimento dos objetivos organizacionais. O presente trabalho apresenta o dimensionamento de uma estrutura funcional do tipo PMO para o gerenciamento de projetos. PALAVRAS-CHAVE PMO. Existem muitos tipos de escritórios de projetos. as organizações têm como alternativa o estabelecimento de uma estrutura funcional exclusiva para o gerenciamento de projetos. haja vista os benefícios proporcionados para organizações/departamentos que têm como principais atividades a condução e execução de projetos. as organizações no mundo todo passam a adotar as boas práticas para gerenciamento de projetos. para a superintendência de comunicação da Usiminas S.6 RESUMO Por meio dos projetos as organizações se aproximam ou se distanciam de seus objetivos. DIMENSIONAMENTO. Ferramentas como pesquisas de campo.. os escritórios de projetos (Project Management Office – PMO). até uma estrutura que atue em nível corporativo. funções e responsabilidades e podem variar desde uma estrutura que se limita à um departamento ou divisão. mas ainda há muito espaço/oportunidade de crescimento. Este trabalho tem como base metodológica a mistura de métodos quantitativos e qualitativos. Particularmente. entrevistas face-to-face e acesso a documentos públicos puderam proporcionar um retrato adequado da importância estratégica da unidade de análise. STRATEGY . KEYWORDS PMO. Tools such as field surveys. until a structure that operates at the corporate level. as so. This paper presents the design of a functional structure of the PMO type to project management based on a case study. may vary from one structure which is confined to one department or division. In order to increase organizational commitment related to project management.PMO). considering its benefits to organizations / departments that have as main activities the conduct and execution of projects. organizations are closer or more distant from their goals. as well as the manufacturing strategy and vision of project management according to itself. organizations worldwide are adopting the best practices for project management. There are many types of project offices as well as their respective roles. This work stands on the methodological mix of quantitative and qualitative methods. SCALING. functions and responsibilities and. but there are still plenty of room /opportunity for growth. And in order to increase the success rate of their projects. Brazilian organizations have shown an increase in engagement regarding to the importance of project management as a tool to meet organizational objectives.7 ABSTRACT Through projects. faceto-face interviews and access to public documents could provide an adequate picture of the strategically importance of the unit of analysis. Particularly for the Superintendência de Comunicação from Usiminas SA. organizations have as alternative the establishment of a unique functional structure for managing projects. the project management offices (Project Management Office . PROJECT MANAGEMENT. ..........1.....2 Operacionalização de Conceitos........................................................................................50 4.................................................1..........................................................3 O descompasso entre a teoria e a realidade ............................1 Tipos de pesquisas ....................61 2 3 4 5 6 7 ...................1.......................................................................................................3 Os fatores críticos para uma implementação bem sucedida .....................................................................1 Estudo de Caso .............................................1 O papel e as funções de um PMO ......................................................10 1.........................................2......45 3..1...............4 O Escritório de Gerenciamento de projetos (PMO) ..................................4.........................5 A realidade brasileira no Gerenciamento de Projetos ........19 2.............................4.......................1 Matriz de Seleção Estratégica dos Projetos...................2 Contextualização ...15 2.......................................58 ANEXOS ........................51 4.1.57 REFERÊNCIAS .1..................................3..15 2..................................50 4.....5 Classificação dos Projetos Segundo a Matriz Complexidade-Incerteza ...................................................................1.........................................................................5 Gerenciamento de Projetos.......3 O processo de implantação de um PMO ...3 Coleta dos Dados ........................................................................................4 O Papel Estratégico .....................................................................................45 3.........2 Estrutura Projetizada........................................................49 ANÁLISE DE RESULTADOS.....................................................2 Os custos de implantação de um PMO...........29 2...........................................................54 CONCLUSÃO..........9 Delimitação do Estudo ................................2 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO.............................52 4..............3............................................................................................................31 2..1......................6 1.................................1................................................................................................................16 2...2 1..............................................................................................................................27 2.26 2...........................................................................................1 Estrutura Funcional: .......15 2........................................................................7 Motivação ...............................1......................................50 4..............................................54 4..............3 O Enfoque estratégico dos Projetos........1................2 Projeto de Sucesso .................39 2....................................................48 3.......6 Estratégia de Manufatura.....1................................................................3..3..3 1............................................................................1 Pesquisa de Campo..............................50 4.......................................49 3........................3 A Estrutura Organizacional .................................................3 Estrutura Matricial:......................................................................................................1 1...............1.......4.........................................4 Gerenciamento de Projetos............3.......................................................52 4...............20 2.........................2 As fases de implantação ............1 A Luta pela Sobrevivência Organizacional ..................36 2..4.........1 A decisão de implantar um PMO ..........1........................................................................................................................................................1 Unidade de Análise...............................................................................27 2.................2 Modelos de maturidade em gerenciamento de projetos ..4...............1 Estruturas Organizacionais para o Gerenciamento de Projetos.......8 Objetivos................................1 Anexo I – Instrumento de Pesquisa Completo ............................................................28 2..43 METODOLOGIA....4 1..............36 2..........1.6 Referências Internacionais em PMO .....................1 O modelo de maturidade de Kerzner........................2 Diagnóstico Obtido..............17 2.........................................1 Estudo de Caso ..........................................................................13 1..............................................................................13 REFERENCIAL TEÓRICO....................................61 7..46 3.....1 1................................................12 1....1.....................4 Classificação dos Projetos Segundo a Matriz Volume-Variedade ..31 2.................1.......4.......................................................................... .........................61 Parte II – Gerenciamento de Projetos ..........................1.......................3 7.1....................1 7.....................................3 Parte I – O Papel Estratégico da Unidade de Análise..62 Parte III – A Estratégia de Manufatura......2 7...........1...........65 ........ E. para sobreviverem. as organizações atuais. “A essência da formulação de uma estratégia é lidar com a competição”. ao mesmo tempo. a partir da percepção do importante papel desempenhado . No entanto. Esse movimento de alinhamento organizacional ao ambiente externo passa obrigatoriamente pela execução de projetos. E. é promovida por cinco forças: • • • • • Clientes Fornecedores Potenciais Entrantes Produtos Substitutos Concorrentes Porter (1979) também afirma que a força coletiva destas forças competitivas determina o potencial de lucro final de uma indústria. remetendo ao princípio da evolução de Charles Darwin onde as espécies mais bem adaptadas sobrevivem. como conseqüência. Mudanças que ocorrem em todas as cinco forças competitivas e que estão ainda mais enfatizadas graças ao processo de globalização e advento de novas tecnologias. uma solução de manutenção de suas posições atuais. o contexto em que as organizações estão inseridas é o de mutações rápidas. são obrigadas a traçar estratégias que sejam. como de aumento de robustez futura em relação às mudanças. a implementação de uma estratégia pode ser vista como a criação de defesas contra estas mesmas forças competitivas ou a definição de posições na indústria onde estas sejam as mais fracas. a fim de posicionar a organização. Porque é por meio da implementação do portfólio de projetos que se busca a geração dos resultados. são obrigadas a estarem sempre alinhadas com o seu contexto externo. Competição que segundo este autor. Assim.1 A Luta pela Sobrevivência Organizacional Segundo Porter (1979) em seu artigo How competitive forces shape strategy.1 1 INTRODUÇÃO 1. não se pode esperar nada menos do que o total sucesso dos projetos! Uma análise superficial do cenário exposto poderia levar a uma conclusão que subestimaria a complexidade do mesmo.2 pelos projetos na sobrevivência das organizações. Mas o que seria um projeto bem sucedido ou de sucesso? Valle ET All (2008) define um projeto de sucesso como aquele que: • • • • • • Produz todas as entregas planejadas. Além dessa definição. Atingiu todas as expectativas das partes interessadas. 1. como: “Então basta ter sucesso em todos os projetos que uma organização conseguirá galgar o posto que quiser!”. de maneira geral. atendem aos seguintes itens: • • • • Conclui todo o trabalho dentro da restrição de tempo Conclui todo o trabalho dentro da restrição de custo Conclui todo o trabalho dentro da restrição de qualidade Atinge todas as expectativas das partes interessadas . Alcançou todas as suas metas. Foi entregue de acordo com todas as especificações funcionais. existem muitas outras que também são corretas. objetivos e propósitos. mas. de desempenho e de qualidade. É óbvio que este cenário não ostenta tal simplicidade. Foi completado dentro do cronograma aprovado. Foi executado dentro do orçamento aprovado.2 Projeto de Sucesso A resposta para os problemas das empresas é ter sucesso nos projetos que ela empreende. E o percentual de sucesso diminui ainda mais à medida que a complexidade dos projetos aumenta. Esta receita menciona que os três maiores contribuintes para o sucesso de um projeto são o envolvimento do usurário. Se. no ano anterior à publicação. seja por adição de funcionalidades ou por adição de características. 1. porém. apoio executivo e uma declaração clara dos objetivos do negócio. acima do custo estimado ou com menos recursos e resultados que o especificado. realizada pelo mesmo THE STANDISH GROUP (2009) informa que 32% dos projetos realizados na indústria de TI obtiveram sucesso no ano de 2009. Deficitário: projeto é concluído e operacionalizado. em aproximadamente 200. À medida que o custo do projeto cresce. um gerente de projeto experiente for adicionado a esta fórmula. Projetos pequenos têm maior probabilidade de sucesso em comparação a projetos grandes. esta mais recente. isto é: • • • • O tamanho do projeto importa.3 O descompasso entre a teoria e a realidade Obter sucesso em um projeto não é uma tarefa fácil.3 O THE STANDISH GROUP (1999) propõe uma receita para o sucesso e o chama de “Os Dez Critérios de Sucesso”. as chances de sucesso subiriam para 65%. Quanto menor a equipe e mais curta a duração do projeto.000 projetos de desenvolvimento de aplicativos de software e que apenas 26% destes projetos obtiveram sucesso. com todos os recursos e resultados originalmente especificados. nos EUA. Pesquisa realizada pelo THE STANDISH GROUP (1999) informava que mais que US$275 bilhões eram gastos todos os anos. a chance de sucesso diminui. . Outra pesquisa. como mostram os números. Estes três itens totalizam 50% das chances de sucesso de um projeto. maior será a probabilidade de sucesso. A tabela 1 informa os índices coletados pela pesquisa onde: • • Bem Sucedido: projeto concluído dentro do prazo e orçamento planejados. mas com atraso. Projetos menores tendem a ser mais gerenciáveis e são normalmente mais fáceis de atingir os critérios de sucesso. 4 • Falho: O projeto é cancelado antes de ser concluído ou nunca é implementado. Conceitos como que “Gerenciamento de Projetos não passava de uma ferramenta de cronograma” ou que o . conforme as organizações reconhecem o quão crítico os projetos são para o sucesso das mesmas. Porém. Kerzner (2001) considera os projetos uma questão crítica para o sucesso das organizações. em ambos os casos. o gerenciamento de projetos se torna o ponto focal dos esforços de melhoria. Mesmo assim. como observa Kerzner (2001): “As condições econômicas podem ser favoráveis ou desfavoráveis. existe um segundo descompasso entre estratégia organizacional e projetos. segundo o mesmo. Tabela 1 – Dados da Pesquisa THE STANDISH GROUP (2009) 1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 Bem Sucedido Deficitário Falho 16% 53% 31% 27% 33% 40% 26% 46% 28% 28% 49% 23% 34% 51% 15% 29% 53% 18% 35% 46% 19% 2009 32% 44% 24% Como pode ser visto pela tabela 1. uma organização astuta consegue converter o infortúnio de outrem. O problema com a maioria das organizações é que o estabelecimento de metas estratégicas ocorrem rapidamente. em sua própria oportunidade. a gestão deve ser composta por um processo repetitivo baseada na velocidade e qualidade de execução.1. 1. E. Mas para tomar total e pronta vantagem destas janelas de oportunidade.4 Gerenciamento de Projetos O gerenciamento de projetos foi por muito tempo colocado de lado na realidade das organizações. há uma tendência crescente na melhora do índice de sucesso em projetos ao longo dos anos. Além do índice de insucesso. para ser verdadeiramente sucedido. mas o desenvolvimento dos planos para implementação e execução das metas são processos muito mais lentos". As empresas não aceitavam o gerenciamento de projetos como uma competência que deveria fazer parte das organizações (Kerzner. conforme comentado anteriormente no item 1. Em todo lugar que olhamos vemos janelas de oportunidades. 2001). os índices estão muito aquém do desejado (100%). Esta publicação contempla o subconjunto do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos amplamente conhecidos como boas práticas. segundo o próprio PMBoK. Boa prática. • Execução – os processos para executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para satisfazer as especificações do mesmo. significa que existe um consenso geral de que a aplicação correta dessas habilidades.” Fundado em 1969. habilidades. ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. • Planejamento – os processos realizados para definir o escopo do projeto. refinar os objetivos e desenvolver o curso de ação necessário para alcançar os objetivos para os quais o projeto foi criado. sem fins lucrativos. O PMI é o responsável pela publicação do PMBoK (Project Management Body of Knowledge) – Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos – que atualmente encontra-se em sua quarta edição. Segundo PMI (2008) “o gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento. O guia estrutura o gerenciamento de projetos por meio da aplicação e integração de 42 processos que são agrupados em 5 grupos: • Iniciação – são os processos realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente através da obtenção de autorização para iniciar o projeto ou fase. que lidera o desenvolvimento da disciplina “Gerenciamento de Projetos” no mundo. .000 membros e detentores de certificados. O PMI está presente no Brasil por meio das 13 seções regionais que também são conhecidos como chapters. o guia oferece e promove um vocabulário comum dentro da profissão de gerenciamento de projetos para se discutir. escrever e aplicar conceitos de gerenciamento de projetos. O Project Management Institut (PMI) é uma associação não governamental. Ao mesmo tempo. ferramentas e técnicas pode aumentar as chances de sucesso em uma ampla gama de projetos. Atualmente o PMI conta com mais de 500.5 “Gerenciamento de Projetos deveria reduzir o poder e a autoridade dos executivos” contribuíram para justificar tal postura. Recursos Humanos. 1. Aquisições. 2010) a partir do trabalho de profissionais voluntários de todo o país que compõem os capítulos regionais. Neste estudo. Qualidade. as empresas participantes têm a oportunidade de compartilhar informações e experiências que as ajudarão a melhorar seus desempenhos. visando encerrar formalmente o projeto ou fase. Os aspectos abordados neste estudo são os seguintes: . Custo. • Encerramento – os processos executados para finalizar todas as atividades de todos os grupos de processos. realizada a partir da análise de 300 empresas. Riscos. Esta edição do estudo. O Guia também agrupa os 42 processos em 9 áreas do conhecimento: • • • • • • • • • Escopo. conta com a participação de todos os capítulos brasileiros. identificar todas as áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano e iniciar as mudanças correspondentes. Integração. Comunicações.6 • Monitoramento e Controle – os processos necessários para acompanhar.5 A realidade brasileira no Gerenciamento de Projetos Os capítulos brasileiros do PMI anualmente elaboram o “Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de projetos – Brasil – Relatório Principal – Perspectiva Geral” (PMI. Tempo. uma vez que podem realizar comparações em relação às práticas adotadas no mercado e as práticas adotadas nas próprias organizações. revisar e regular o progresso e o desempenho do projeto. .Governo – Administração Direta. Estrutura Organizacional – Esta seção examina como as estruturas organizacionais estão suportando o desenvolvimento do Gerenciamento de Projetos nas organizações e quais as tendências observadas em cada setor.7 • Desempenho e resultados – Esta seção examina o desempenho e os resultados auferidos pelas organizações no que tange ao Gerenciamento de Projetos. 10% . 13% . As empresas participantes estão assim distribuídas por setor: • • • • • • • • 21% . • Desenvolvimento Profissional – Esta seção examina o grau de adequação das organizações às mais importantes práticas de desenvolvimento profissional e as tendências observadas.Serviços.Governo – Administração Indireta. • Gestão de Portfólio de Projetos – Esta seção examina como as organizações estão tratando o seu portfólio de projetos. • • Cultura Organizacional – Esta seção examina o quanto a cultura das organizações está adaptada ao ambiente de projetos e quais as tendências observadas em cada setor.Tecnologia da Informação. • Tecnologia de Suporte – Esta seção examina quais as tecnologias de suporte estão sendo utilizadas pelos profissionais em Gerenciamento de Projetos e organizações e em que extensão estas podem colaborar para os resultados. Processos e Metodologias – Esta seção examina o grau de adequação das organizações às mais importantes práticas de desenvolvimento profissional e as tendências observadas.Petróleo. • • Project Management Office – Esta seção examina como as organizações estão estruturando os seus Escritórios de Projetos (PMOs) e quais as tendências observadas. necessidades e fatores críticos de sucesso. identificando os principais problemas.Indústria. 4% .Engenharia e EPC. 7% . 4% . 5% . 9% . Petroquímica e Gás.Consultoria. o grau de adequação às melhores práticas e as tendências observadas. 39% . 2009): • • • • • • • 10% das organizações participantes não possuem metodologia formal.abaixo de R$100 mil. 53% possuem uma metodologia única para o gerenciamento de seus projetos. 6% das organizações que possuem metodologia de gerenciamento de projetos não utilizam a metodologia de fato.8 • • • • 3% .000 funcionários.Telecomunicações. Nem todas as áreas utilizam a mesma metodologia.entre 100 e 500 funcionários.entre 1. 10% . 18% . 3% . 18% . as empresas estão assim distribuídas: • • • • • 15% .outros. 45% utilizam a metodologia a maioria das vezes. 30% utilizam a metodologia de fato.entre R$ 1 milhão e R$ 10 milhões. O gerenciamento de projetos é feito informalmente. 23% .abaixo de 100 funcionários. 20% .Serviços Financeiros. Quanto ao número de funcionários.000 funcionários.acima de 5. a qual pode ser adaptada em função das características do projeto.acima de R$10 milhões. Quanto ao orçamento médio dos projetos.000 funcionários.Automobilística. 23% . 3% . .entre R$100 mil e R$ 1 milhão. Dados do estudo (PMI.entre 500 e 1. as empresas estão assim distribuídas: • • • • 20% . 32% . desenvolvidas em algumas áreas específicas.000 e 5. 19% utilizam a metodologia apenas em alguns poucos casos. 37% possuem metodologias. de fato. 36% têm a diretoria como área responsável pela gestão do portfólio. a metodologia organizacional para o gerenciamento de projetos. 26% têm o Escritório de Projetos (PMO) como área responsável pela gestão do portfólio.9 • • • • • • • • • • • • 20% são muito resistentes em relação ao gerenciamento de projetos. 15% têm outros como área responsável pela gestão do portfólio. não deveria haver projetos senão aqueles cujo propósito é desempenhar alguma função estratégica. não é a grande maioria que utiliza. o gerenciamento de projetos é uma forma de trabalho que está significativamente difundida entre as empresas brasileiras e há pouca resistência em relação às práticas. 12% não têm nenhuma área responsável. 80% são pouco resistentes ao gerenciamento de projetos. 58% dos projetos das organizações nem sempre se encontram alinhados ao planejamento estratégico. 1% a área financeira como área responsável. No entanto. possuindo apenas resistências pontuais ou nenhuma. é o índice de 58% de projetos que nem sempre estão alinhados ao planejamento estratégico. Uma maneira de proporcionar o amadurecimento das organizações em gerenciamento de projetos está na implantação de uma estrutura organizacional chamada de Project . No entanto. os dados demonstram uma difusão das práticas em gerenciamento de projetos pelas empresas. Conforme pode se interpretar dos dados. 42% dos projetos das organizações sempre se encontram alinhados ao planejamento estratégico. 91% apresentam baixo nível de resistência por parte da alta administração. as organizações brasileiras ainda têm muito que amadurecer em gerenciamento de projetos. Como visto no item 1. Em suma. 10% a área de planejamento estratégico como área responsável. possuindo a maioria das áreas ou algumas áreas importantes da organização resistentes. 9% possuem alta resistência por parte da alta administração. O que chama a atenção. em teoria.1. haja vista a importância desta para as mesmas. porém. Ainda em relação ao tema da gestão da mudança da cultura organizacional.10 Management Office (PMO) (BARCAUI. também assume essa função de promover a gestão da mudança na organização.6 Referências Internacionais em PMO O PMO está se tornando uma estrutura organizacional central para a padronização das práticas organizacionais para a entrega de seus projetos. em outro estudo intitulado “Project Management: The State of the Industry” lançado em 2006. Como resultado. 35% eram PMOs corporativos. QUELHAS. está no fato que a estruturação de uma metodologia passa obrigatoriamente por um processo de mudança cultural da organização (LESSA. Outra justificativa que corrobora para o aumento da maturidade em gerenciamento de projetos. E no ano do estudo. do contrário. o estudo sugere que a mera implementação de PMOs não seja a solução de todos os problemas. A pesquisa aponta com 62% a resistência e questões culturais por não terem sido tratadas adequadamente. 54% dos participantes informaram possuir PMO de nível corporativo. Dessa forma. 2008. 2004). o que o qualifica ainda mais como solução para o kick-off inicial na busca do amadurecimento organizacional em gerenciamento de projetos. apenas 47% dos respondentes tinham um PMO implementado. dos quais. a estruturação de uma metodologia formal para o gerenciamento de projetos deve ser acompanhada/controlada por uma estrutura formal que garanta a utilização da metodologia. Segundo estudo de CBP (2008) no estudo intitulado “Value of Project Management” realizado no ano de 2000. a partir da implantação de um PMO. como fatores do insucesso. mas que o nível de maturidade dos PMOs proporcione o verdadeiro . PMI (2010) informa razões que levaram a iniciativa de implementação de PMO ao fracasso. no entanto. o PMO. Isto porque em organizações em que não exista uma metodologia formal para o gerenciamento de projetos. 1. 2010). 77% dos respondentes tinham a estrutura de PMO implementada em suas organizações. essa organização acabaria se enquadrando dentro dos 45% que utilizam a metodologia a maioria das vezes ou dentro dos 19% que utilizam a metodologia em apenas alguns poucos casos. 2% de melhoria no desempenho global.5% de melhoria no desempenho global. Esta mesma pesquisa. organizações cujo nível de maturidade do PMO passou de 1 para 2. Das empresas que participaram do benchmarking.11 diferencial para as organizações. A Alta Administração considera o PMO como o ponto focal de informação sobre os projetos. • Nível 3 – O PMO é considerado pelos gerentes de projetos com uma referência em metodologia e apoio aos projetos. 62% possuíam no mínimo um PMO implementado na organização. • Nível 2 – Um PMO básico está estabelecido e é reconhecido pela Alta Administração como o responsável por processo e padrões de Gerenciamento de Projetos da empresa. A gestão do portfólio de projetos é realizada pelo PMO por meio de processos formalmente estruturados.6% de melhoria no desempenho global. O estudo salienta que o amadurecimento do PMO sugere uma melhoria nas métricas de sucesso da organização. e organizações cujo nível de maturidade passou de 3 para 4. onde o quinto nível é o nível mais maduro. Considerando esta classificação. Eventualmente presta apoio no planejamento. . • Nível 4 – Melhores práticas são coletadas. O PMO é referência para a Alta Administração na tomada de decisão. dos quais. 42% são PMO corporativos. a pesquisa PMI (2010) aponta que 11% são Nível 1. obtiveram 14. obtiveram 10. obtiveram 6. Em uma escala de cinco níveis de maturidade do PMO. e 13% são Nível 4. 36% são Nível 2. classifica os PMO’s implementados em quatro níveis de maturidade: • Nível 1 – Existe um PMO informal que consiste em um ou poucos profissionais que têm interesse em desenvolver as práticas de Gerenciamento de Projetos na empresa. Conforme PMI (2010) a realidade brasileira não está muito diferente. 40% são Nível 3. O PMO apóia o desenvolvimento dos projetos quando solicitado. Uma metodologia de GP existe e é utilizada. mantidas e implantadas pelo PMO. organizações cujo nível de maturidade passou de 2 para 3. mas são executados por apenas uma parte da organização e. assumem estrategicamente grande importância – seja por ser o meio de promover mudanças internas (melhorias. raramente planejam.). mas é a atividade principal de uma gerência. 65% da Alta Administração tem conhecimento médio ou baixo em relação ao Gerenciamento de Projetos. Dinsmore. até uma atuação também estratégica. podem-se citar a indústria da construção civil e a indústrias de softwares. como se fossem organizações orientadas por projetos. Isto é. São inúmeros os exemplos de empresas onde projetos não são as atividades principais.7 Motivação A motivação para este trabalho está no fato de que um grande número de organizações brasileiras ainda necessitarem de amadurecimento no que tange o Gerenciamento de Projetos. . Verzuh) propõem vários modelos de estruturas organizacionais – Project Management Office (PMO) – com o propósito de aumentar o percentual de sucesso dos projetos.12 1.) ou externas (campanhas de marketing. como citado em 1. As grandes referências no gerenciamento de projetos (Kerzner. Aquelas onde a execução de projetos não é a atividade principal. Obviamente. há uma forte ênfase na análise dessas estruturas para organizações cuja atividade principal seja a implementação de projetos. 18%. expansões etc. a estrutura a ser implementada também leva em consideração qual é o papel esperado para esta estrutura – desde uma função unicamente operacional. Ao mesmo tempo. a motivação também se baseia no fato de que o estabelecimento de um PMO é uma ótima iniciativa para amadurecer as organizações em relação ao Gerenciamento de Projetos. mesmo assim. lançamento de novos produtos etc. 20% das empresas ainda são muito resistentes ao Gerenciamento de Projetos. Este trabalho terá como meta olhar para as divisões internas das organizações que são orientadas por projetos. percentual altíssimo. No entanto.5. seja na prestação de serviços. Um grande número de organizações merece a mesma atenção quanto a esta análise. de um departamento ou mesmo de uma divisão. E assim. 11% das empresas que participaram do estudo PMI (2010) que responderam possuir PMO possuem esta estrutura de forma informal (Nível 1 de maturidade). seja na venda de produtos “personalizados”. Como exemplos respectivos. propor uma alternativa de PMO que agregue valor à organização como um todo. Possui também. segundo a sua importância . Dessa forma. questões secundárias são encontradas: • • • • Por que estruturar um PMO nesta divisão/setor/departamento? Quais os ganhos com a implantação de um PMO para a divisão/setor/departamento/organização? Como escolher o modelo de PMO a ser estruturado para a divisão/setor/departamento/organização? Qual o nível que o PMO deve ser implantado? 1.9 Delimitação do Estudo Este estudo tem como escopo o dimensionamento de uma estrutura de PMO para a unidade de análise baseado em métricas e processos.8 Objetivos Este estudo tem como objetivo final: • Definir um modelo de PMO para a unidade de análise que consiga agregar valor ao gerenciamento dos projetos e. propicie melhores resultados para a organização. a caracterização da divisão organizacional em questão. isto é. a definição adequada. 1.13 mesmo porque não é necessariamente um PMO corporativo a melhor solução para todas as organizações. conseqüentemente. Esboçar um método de análise para o dimensionamento de PMO para divisões organizacionais. assim como. uma questão central surge: • Qual deve ser o tipo de PMO que deve ser implementado na divisão organizacional? Prontamente. focando nas organizações onde a execução de projetos não é a atividade principal. como objetivos secundários: • • Definir os ganhos atrelados à implementação de um PMO na unidade de análise. estrutura física (número de colaboradores envolvidos nos projetos.14 estratégica. a formulação de uma metodologia para o gerenciamento dos projetos da unidade de análise. nível de maturidade em gerenciamento de projetos. Não cabendo a este trabalho a estruturação de uma metodologia para o dimensionamento/especificação de PMO(s) para divisões organizacionais ou a elaboração de um plano para a implantação do PMO sugerido.8 do mesmo. estrutura organizacional. . percentual das atividades relacionadas a projetos etc) e a caracterização do contexto em que esta unidade de análise se insere. ou mesmo. As entregas esperadas para este estudo são as respostas às perguntas contidas no item 1. Segudno Kerzner (2001). É esta estrutura que irá definir a sistemática de trabalho do grupo com o objetivo de entregar os resultados do projeto ao cliente no prazo previsto. provavelmente a de maior sucesso é o PMO ( Project Management Office). 2002).1. dentro do custo programado e segundo as características técnicas definidas inicialmente (Patah. 2004). a equipe que irá executá-lo necessita estar organizada segundo uma estrutura. Os executivos perceberam que as organizações devem ser mais dinâmicas. O conceito do PMO apareceu no final da década de 50 e começo da década de 60 (Kerzner. ou seja. 2. Balanceada e Forte. estas especialidade podem ainda ser subdivididas como comunicação interna e comunicação externa. contabilidade etc.1 Estrutura Funcional: Na estrutura funcional. No entanto. elas devem ser capazes de se reestruturar rapidamente conforme as necessidades do mercado. durante os últimos trinta anos uma revolução vem ocorrendo na introdução e desenvolvimento de novas estruturas organizacionais. mas variam ao longo dos extremos por meio de estruturas Matriciais – que podem ser Fraca. Segundo o PMBOK. Estas mesmas estruturas têm em extremos opostos a estrutura Funcional e a estrutura Projetizada. a estrutura organizacional é um fator ambiental da empresa que pode afetar a disponibilidade dos recursos e influenciar a maneira como os projetos são conduzidos.15 2 REFERENCIAL TEÓRICO 2.1 Estruturas Organizacionais para o Gerenciamento de Projetos Para o efetivo gerenciamento de um projeto. o que . ocorre um agrupamento dos funcionários em especialidades (departamentos) como engenharia. entre as diferentes estruturas de gerenciamento de projetos que são utilizadas para gerenciar projetos nos dias de hoje. comunicação. Adicionalmente. os membros das equipes são alocadas juntos segundo o projeto em que atuam. isto é. no que concerne a questões do projeto. Figura 1 – Estrutura Funcional 2.2 Estrutura Projetizada Na estrutura Projetizada. é parte fundamental desta estrutura um (e apenas um) profissional que possui grande independência e autoridade. Portanto. . Como um dos grandes diferenciais desta estrutura. tem-se a existência da função “Gerente de Projeto”. e não aos chefes dos departamentos funcionais – como ocorre em uma estrutura Funcional. A figura 1 exemplifica uma estrutura funcional. o ponto focal é o projeto ou projetos.16 chama mais atenção é o fato de que cada departamento de uma organização funcional executará o seu trabalho de maneira independente dos outros departamentos da organização. Os membros da equipe de projeto se reportam aos Gerentes de Projeto.1. a estrutura conhecida como Matriz Forte possuem muitas das característica da estrutura Projetizada e podem ter gerentes de projetos em tempo integral com autoridade considerável e pessoal administrativo trabalhando para o projeto em tempo integral. onde a estrutura conhecida como Matriz Fraca. figura 3.1.Estrutura Projetizada 2.3 Estrutura Matricial: As estruturas Matriciais são uma combinação das características das estruturas organizacionais funcionais e projetizadas.17 Figura 2 . Em contrapartida. mantêm muitas das características das organizações funcionais e o papel do Gerente de Projetos é mais parecido com a de um coordenador ou facilitador do que com o de um gerente de projetos propriamente dito. . a estrutura organizacional conhecida como Matriz Balanceada reconhece a necessidade de um gerente de projetos.Estrutura Matricial Fraca Adicionalmente. ela não fornece a ele autoridade total sobre o projeto e sobre seu financiamento. A figura 4 sumariza as características das quatro estruturas organizacionais básicas segundo cinco itens: • • • • • Autoridade do Gerente de Projetos Disponibilidade dos recursos (humanos e materiais) Responsabilidade do controle do orçamento Papel do Gerente de Projetos Equipe administrativa para o gerenciamento de projetos .18 Figura 3 . práticas. . ferramentas e técnicas do gerenciamento de projetos (Patah. aumenta em igual proporção a necessidade de um método sistemático para a implementação/execução dos projetos. aquisição de softwares para apoio ao gerenciamento de projetos e softwares de gerenciamento de projetos de nível empresarial. 2004). Ele se apresenta como a estrutura mais robusta para a condução das atividades de um projeto (Patah. líderes de equipes. assim como a certificação de profissionais.4 O Escritório de Gerenciamento de projetos (PMO) Na medida em que as organizações compreendem a importância do papel do gerenciamento de projetos no atendimento das metas almejadas em suas estratégias corporativas. Treinamento para técnicos operacionais. Patah (2004) coloca que as empresas têm como ser mais assertivas no intuito de aumentar a maturidade organizacional em gerenciamento de projetos a partir da implementação de Escritórios de Projetos (PMO).19 Figura 4 – Sumário das Características 2.1. são planos de ação que estão sendo amplamente executados nas organizações a fim de aumentar o sucesso dos projetos. 2004). metodologias. O PMO pode ser definido como uma entidade organizacional estabelecida para auxiliar os gerentes de projeto e os times da organização na implementação dos princípios. em tese. conferência das entregas conforme critérios de aceite. não há motivos que justificariam esforços para o desenvolvimento de uma sistematização na execução de projetos. tem-se: análise e fornecimento de indicadores de desempenho para os gerentes de projeto. o PMO pode conter funções de apoio aos gerentes de projetos de inúmeras maneiras. – a execução de projetos não é uma atividade que compõe um percentual significativo do faturamento – mesmo se o índice de insucesso dos projetos for alto. o PMO pode conter diversas funções cujos objetivos sejam a gerência funcional do gerenciamento de projetos. Desde a assistência e esclarecimentos que permitam aos gerentes de projetos realizarem melhor suas funções.e. mas ela não é um novo território (Patah. é tão importante para esta. Se a organização conduz projetos esporadicamente. as funções de desenvolvimento estão relacionadas ao recrutamento de profissionais para composição de times de projetos. Pelo contrário. quanto a quantidade de projetos que são executados. E nestes casos particulares. a eficiência desta estrutura está intrinsecamente atrelada ao correto dimensionamento do PMO. alocação de gerentes de projetos etc. A implementação de um PMO pode ser desafiadora. até o apoio ao gerente de projetos com pessoal qualificado. Já em relação às funções de controle. . Crawford (2002) sugere que a existência de uma estrutura de PMO como uma característica da organização moderna será uma das mais excitantes tendências em desenvolvimento organizacional nesta década. Carvalho. Quanto às funções de um PMO citadas. Quanto às funções de suporte. suporte ou controle). análise e fornecimento de indicadores para o desempenho dos projetos. seja pela definição das funções estabelecidas (desenvolvimento. seja pela definição do grau de autoridade e função estratégica na organização (onde estará sendo implantado na estrutura organizacional). 2. Como exemplo destas funções. a empresa.4.20 Um escritório de projetos não é uma estrutura única e com funcionalidades rigidamente prédefinidas. em uma organização. treinamento de pessoal interno para aplicação em projetos ou para ganhos em práticas de gerenciamento de projetos ou para apenas aumentar a quantidade de “fiéis” da filosofia de gerenciamento de projetos.1. como fornecimento de sugestões em relações a questões críticas e problemas nos projetos.1 O papel e as funções de um PMO Uma estrutura como o PMO. não perderia muito. 2003). i. Frame (1998) cita algumas das funções que podem ser exercidas por um PMO: • • • • • Fornecimento de suporte em gerenciamento de projetos para o time de projetos. Organização de treinamentos. há muito que se ganhar a partir da implementação de um PMO. Fornecimento de gerentes de projetos para a organização. a sobrevivência da organização estará sendo colocada em risco. . Este mesmo autor também propõe as seguintes responsabilidades para um PMO: • • • • • • • • • • • Manutenção de padrões.21 Em contrapartida. Preparação de informações de projetos. Possibilidade de crescimento na carreira para os gerentes de projetos. Desenvolvimento e manutenção de metodologias e padrões em gerenciamento de projetos para a organização. conforme argumenta Verzuh (1999). Participação no gerenciamento do portfólio de projetos. Análises de cronograma e orçamentos. um ponto fraco que será muito bem visto pelos concorrentes. Cumprimento de objetivos de projetos. neste caso. Resumidamente. Tomada de decisões em gerenciamento de projetos. Fornecimento de treinamento em gerenciamento de projetos à organização. Block. Prover a organização com consultoria e mentoring em gerenciamento de projetos. certamente. Os dois principais fatores que devem nortear o papel de um escritório de projetos são responsabilidade e autoridade. se a organização tem a execução de projetos como um elemento relevante e constante nas atividades da organização. Mentoring e suporte. o insucesso nos projetos é. Disponibilização de gerentes de projetos que possam conduzir projetos à organização. Supervisão de gerentes de projetos. Para estas organizações onde projetos fazem parte do core business. A fonte de informação sobre práticas de gerenciamento de projetos. converter os incrédulos e transformar os adeptos em profissionais. neste caso. em grande parte. APT) Escritório de Apoio de Projetos (Project Support Office. O PMCOE é o ponto focal da experiência em projetos. PrgMO) Chief Project Office. O PSO fornece apoio técnico e administrativo. vem da experiência anterior e da prática dos líderes de projeto. mas não assume a responsabilidade pelos resultados dos mesmos. Dinsmore (1998) propõe cinco modelo para PMO: • • • • • Equipe Autônoma de Projeto (Authonomous Project Team. Algumas vezes pessoas do PSO são emprestadas durante a fase inicial ou mesmo ao longo de um projeto. Todos os custos da equipe do projeto são alocados no mesmo. A responsabilidade pelo sucesso do projeto não reside no PSO. Com isso. ferramentas e serviços aos vários gerentes de projeto simultaneamente. A tarefa do PMCOE é. de natureza missionária: disseminar a idéia. auxiliando no planejamento. Ele aparece como uma despesa geral de overhead. PSO) Centro de excelência em Gerenciamento de Projetos (Project Management Center of Excellence. a função de gerenciamento de projetos permanece dentro do próprio projeto. A função deste tipo de EGP é gerenciar o projeto em toda a sua integridade. Os recursos envolvidos tanto internos quanto externos são alocados nos projetos dependendo da natureza e da estrutura contratual dos mesmos. A organização não fornece apoio e todas as funções de gerenciamento de projetos são realizadas pela própria equipe do projeto. Ele mantém abertos os canais de informação entre os projetos e a comunidade externa ao gerenciamento de projetos. na programação e na condução das mudanças de escopo e no gerenciamento de custos dos projetos.22 Existem muitos modelos para PMO onde as responsabilidades. a responsabilidade total pelo sucesso do projeto reside no próprio gerente do mesmo. PMCOE) Escritório de Gerenciamento de Programas (Program Management Office. sendo encarregado pelas metodologias. CPO Quando uma organização realiza alguns projetos autônomos. mas nos gerentes de projetos que utilizam seus serviços. autoridades e função estratégica são diferentes. . não sendo alocada diretamente nos projetos. compreende as funções do PMCOE e. desenvolvimento da conscientização e da capacidade em gerenciamento de projetos através da organização. Entre as atividades do CPO podem ser citadas as seguintes: envolvimento nas decisões de negócio que resultem em novos projetos. incluindo a decisão de descontinuá-los. Verzuh (1999) também apresenta uma classificação de 5 diferentes tipos de EGP: . e recebem o apoio do PrgMO conforme necessário. supervisão da implementação de projetos estratégicos. em alguns casos. desde o estágio de decisão de negócios à implementação final. o responsável pelos resultados dos projetos. Desenvolvimento de competências em gerenciamento de projetos. estabelecimento de prioridades e negociação de recursos para projetos. facilitação e mentoring. Priorização de recursos. Para que um PrgMO funcione adequadamente são necessários: poder. o gerenciamento de stakeholders de alto nível. Ela também apresenta as responsabilidades críticas de um CPO: • • • • • • • • Direção estratégica. prioridade corporativa e controle em âmbito empresarial. Os outros projetos são gerenciados por departamentos ou unidades. planejamento estratégico de negócios. o PrgMO concentra seus esforços nos projetos prioritários. avaliação periódica de projetos. Desenvolvimento de padrões.23 O PrgMO gerencia os gerentes de projetos e é. Bigelow (2003) afirma que o CPO amplia a visão dos projetos a todas as áreas de uma organização tornando-os conectados à estratégia da empresa. Elaboração de orçamento para a área de gerenciamento de projetos. em última instância. O PrgMO. as do PSO. políticas e procedimentos de gerenciamento de projetos. por natureza. responsabilidade pelo sistema de gerenciamento de projetos em nível empresarial. A responsabilidade do CPO consiste em cuidar e alimentar o portfólio de projetos da organização. Em grandes corporações. Interface junto aos negócios. Gerenciamento do portfólio de projetos. Revisão e análise de projetos. Project Support Office. A principal diferença é que o PMO irá fornecer gerentes de projetos para todos os projetos da organização. E. Além de manter e promover os padrões e práticas de gerenciamento de projetos. Constituído de analistas de planejamento. Esta responsabilidade fica com a organização na qual o gerente de projetos está alocado. Estes analistas de planejamento com freqüência tornam-se gerentes de projetos. devido ao fato de ser constituído de muitos gerentes de projetos da organização.24 • • • • • Centro de Excelência. o PMO tem a capacidade de reforçar os padrões de gerenciamento de projetos. sua autoridade na organização deriva quase que exclusivamente do seu conhecimento das habilidades de gerenciamento de projetos. eles não são responsáveis pelo sucesso ou falha dos projetos. montar e atualizar o plano do projeto e o orçamento do mesmo. O principal propósito de um centro de excelência é manter os padrões de gerenciamento de projetos e promover o seu uso na organização. Isto significa que adicionar mais gerentes de projetos para o pool de talentos da organização é outra contribuição do PSO. Program Management Office. Accountable Project Office. o PSO é responsável por manter um controle acurado enquanto tendo a responsabilidade de decisões de lucros ou perdas. Apesar da equipe com freqüência ser chamada para prestar consultoria. o Project support Office (PSO) suporta ativamente uma variedade de projetos através de. isto significa que. ela não possui um papel direto na tomada de decisões do projeto. Com isso o PMO torna-se uma base de longo tempo para aquelas pessoas que querem fazer carreira em gerenciamento de projetos. por exemplo. Apesar dos PMOs serem responsáveis pelo gerenciamento dos salários e do crescimento profissional dos seus gerentes de projetos. Ao invés disto. se uma empresa desenvolve uma série de projetos falhos. eles também devem ser hábeis agentes de mudança. Project Management Office. Por outro lado. além de seu conhecimento. o PMO também será . oferecendo persuasivamente conselhos para os membros da organização em todos os níveis da mesma. Um Project management Office (PMO) pode oferecer suporte na confecção de cronogramas e orçamentos da mesma maneira que o PSO. 25 responsabilizado, uma vez ele é a fonte de conhecimentos da empresa em gerenciamento de projetos. Programas são uma série de projetos relacionados. A principal diferença é que programas são tão longos que eles desenvolvem algumas operações rotineiras dentro deles. O papel do Program Management Office (PrgMO) é fornecer o conhecimento de gerenciamento de projetos para todo o programa, isto através da união de todos os projetos conjuntamente. De maneira diferente de outra forma de Project Office, o Program Management Office possui uma vida útil, isto é, ele será desmontado após o termino do projeto. Um grande Project management Office irá possuir times que executam várias funções de gerenciamento de projetos, tais como, cronograma, orçamento e gerenciamento de riscos. Como o PSO, o Program Management Office não é o responsável direto pelo cumprimento de cronogramas e orçamentos; seu papel é principalmente colocar em uso boas práticas de gerenciamento e projetos e apoiá-las. Diferentemente do PSO, Program Management Office participa da tomada de decisões do projeto. O Accountable Project Office é o mais antigo mas, em alguns casos, o mais radical modelo de Project Office. Apesar de ele ser comumente referenciado simplesmente como Project Office, ele é chamado como Accountable Project Office para diferenciar das outras formas apresentadas. Ele é chamado assim, pois possui responsabilidade total por objetivos de qualidade, custo e cronograma sobre os projetos a ele designados. Como o Project Management Office, ele é um setor de longo tempo para os gerentes de projetos, fornecendo a eles um modelo de carreira e gerenciamento administrativo. É constituído de gerentes de projetos e pessoal de suporte aos projetos. Porter et al. (1999) argumentam que as estratégias de manufatura podem ser vistas como uma série contínua. Porém, cabe ressaltar que, embora os modelos de PMO pareçam evolutivos, estes podem ter maior aderência a um específico tipo de organização face ao papel do gerenciamento de projeto no tipo de estratégia corporativa. Seria um erro considerar as várias formas de Project Offices como uma progressão que todas as empresas deveriam seguir. Isto sugeriria que um centro de excelência é somente o começo e que a evolução natural e correta seria sempre em direção ao Accountable Project Office com 26 responsabilidades para gerenciar todos os projetos. Este é um erro de qualquer disciplina em grande projeção, que diz que se alguma coisa é boa, mais, é necessariamente melhor. Ao invés disso, o Project Office deve refletir a estrutura organizacional e a alocação de projetos dentro da organização. A mera presença de um Project Office, não importando o tipo que este seja, representa um comprometimento da organização para a melhoria do gerenciamento de projetos. Os Project Offices de maior sucesso são ambos especializados em gerenciamento de projetos e evangelizadores, isto é, eles lutam por seus valores (Verzuh, 1999). 2.1.4.2 Os custos de implantação de um PMO Criar uma estrutura da envergadura de um PMO não é uma atividade simples e nem de baixo custo. À época do planejamento do projeto de implantação de um PMO devem ser levantados todos os custos que um projetos deste tipo pode apresentar. Entre eles, podem ser citados os seguintes: • • • • • • • • Contratação de recursos humanos para o PMO Locação de espaço físico para o escritório do PMO Compra ou locação de mobiliário para escritório; Recursos de informática, tais como: hardware e software, além de treinamento específico; Montagem de uma biblioteca especializada em gerenciamento de projetos; Gastos com treinamentos especializados para os membros do PMO; Gastos de divulgação do PMO (apresentações, workshops, procedimentos, intranet e outros) Gastos de viagem dos membros do PMO para acompanhamento de projetos. Devido ao fato dos vários departamentos da organização serem beneficiados pelo PMO, é natural que os custos da implantação do mesmo sejam rateados entre os departamentos. Esta é a maneira mais comum de financiamento dos custos da implantação de um PMO. Uma outra maneira é o rateio dos custos entre os projetos que se utilizam do PMO. Uma terceira possibilidade ocorre quando o PMO é criado para o suporte a um projeto específico. Neste caso todos o custos gerados pelo PMO são alocados diretamente neste projeto. 27 A autorização para o início da geração dos gastos pelo PMO ocorre simultaneamente com a autorização para início da implantação da estrutura. Estas autorizações são representadas pelo Project Charter assinado pelo sponsor do projeto. Segundo Crawford (2002), o Project Charter autoriza o diretor do PMO a gastar recursos da empresa no planejamento do projeto. Com este documento aprovado, o projeto de implantação do PMO é inserido no orçamento da organização. A implantação de um PMO oferece valor tanto para os membros da equipe como para o cliente. Os membros da equipe obterão grande apoio em gerenciamento de projetos com consultorias e treinamentos especializados que irão melhorar sua performance. A experiência mostra que os clientes são entusiastas do conceito do PMO. Eles vêem o estabelecimento de uma estrutura deste tipo como um sinal visível do compromisso de uma organização fornecedora com a aplicação do gerenciamento de projetos na melhor maneira possível. A existência de um PMO aumenta a confiança do cliente de que o time do projeto com o qual ele está trabalhando tem o suporte necessário para trabalhar da maneira mais competente possível (Block, Frame, 1998). 2.1.4.3 O processo de implantação de um PMO 2.1.4.3.1 A decisão de implantar um PMO Na maioria dos segmentos de negócios, empresas têm enfrentado constantes atrasos e estouros de orçamentos dos seus projetos (Patah; Carvalho, 2003). Com isso, a decisão de se implantar um PMO vem ao encontro com uma busca de soluções para os problemas enfrentados pelas empresas em seus projetos deficitários. Além disso, a implantação de um PMO também possui outros objetivos. Litke (1995) apresenta as seguintes motivações para a implantação de um PMO: • Grande número de atividades burocráticas realizadas pelos membros de grupos de projeto e conseqüente disponibilidade de pouco tempo dos mesmos para se dedicarem aos seus projetos; • • • Processos de gerenciamento de projetos de uma empresa não padronizados; Baixa produtividade dos projetos da empresa; Documentação dos projetos de uma empresa espalhados por toda a organização. Suporte e melhoria. Para início dos trabalhos do PMO. 2.2 As fases de implantação A implantação de um PMO também pode ser vista como um projeto.28 Muitas empresas também decidem implantar um PMO pelas vantagens que este proporciona às organizações. Na fase de start-up os demais times de projetos devem ser treinados pelo PMO. Carvalho. assim como devem ser aplicados controles de custos. os métodos de gerenciamento de projetos devem ser estendidos para os demais projetos da organização. como fase inicial consiste no próprio estabelecimento do PMO. Crawford (2002) divide o processo de implementação de um PMO em quatro fases: • • • • Estabelecimento de fundamentos. os métodos de gerenciamento de projetos devem ser desenvolvidos e os principais times de projetos devem ser treinados.4. planejar e gerenciar estes recursos. 2003). E como tal. Ele deve procurar levantar as informações. As vantagens da implantação de um PMO foram apresentadas anterirormetne. Roll-out com soluções de longo prazo. Além disso nesta fase os projetos devem ser identificados e priorizados. procedimentos de integração. Start-up com iniciativas de curto prazo.1.3. revisão de fases e auditorias para todos os projetos da organização. no tempo previsto e dentro do orçamento aprovado (Patah. ela é composta por fases que devem ser realizadas em seqüência com o intuito de atingir um resultado de alta qualidade. A fase de estabelecimento dos fundamentos do PMO. Também nesta fase o PMO deve começar a controlar os recursos da organização disponíveis para os projetos. . um ou mais projetos pilotos devem ser escolhidos para a aplicação dos primeiros métodos desenvolvidos pelo PMO. uma vez que é necessária uma mudança cultural muito grande na maneira como os projetos são gerenciados dentro da organização. devem ser desenvolvidos baseando-se no sucesso passado e nos fatores de falha em projetos. Um segundo fator crítico é a realização de uma avaliação do tipo da . é necessário identificar os vários tipos de projetos e ser capaz de definir diferentes padrões e práticas para refletir suas diferentes complexidades. reconhecendo que diferentes partes de uma empresa com freqüência possuem diferentes desafios em gerenciamento de projetos e podem se beneficiar de diferentes estruturas organizacionais. O primeiro fator crítico é o patrocínio e apoio da alta direção da empresa. • O modelo para um Project Office é determinado pelos projetos que o mesmo irá atender e ao grau no qual a estrutura organizacional favorece os projetos. Além disso. Verzuh (1999) também divide o processo de implementação de um PMO em quatro passos: • O primeiro passo é definir as fronteiras da organização para os processos de gerenciamento de projetos. sem ele a iniciativa de se implantar um PMO pode terminar antes mesmo de ter começado. tais como declaração de escopo e plano de gerenciamento de riscos.3. Nesta fase o conceito e as metodologias de gerenciamento de projetos devem ser disseminados por toda a organização através do treinamento dos times de negócios. 2. Um completo envolvimento das demais gerencias da organização pode ser obtido com a divulgação de relatórios informando o andamento da implantação e os resultados obtidos. • A última etapa da implantação. • Dentro das fronteiras definidas na primeira fase. a fase de suporte e melhoria.3 Os fatores críticos para uma implementação bem sucedida A implantação bem sucedida de um PMO por uma empresa possui diversos fatores críticos. consiste na implementação de um programa contínuo de melhoria nos projetos da organização.1.4.29 A fase de roll-out é caracterizada pela ampliação da atuação do PMO para as demais áreas da organização. • Deliverables. o PMO deve procurar integrar os gerenciamentos de custos e recursos em toda a organização. Crawford (2002) apresenta dez pontos-chave para o sucesso do desenvolvimento de uma cultura de gerenciamento de projetos em uma organização através da implantação de um PMO: • • • • • • • Manter a implantação o mais simples possível. seus objetivos e os benefícios esperados. Realizar testes-piloto das metodologias desenvolvidas. • Reconhecimento de que se organizar para o gerenciamento de projetos é muito mais do que desenvolver padrões e implementar ferramentas de software. .30 organização e dos tipos de projetos que esta organização executa. a integração da implantação do PMO com os sistemas de informação existentes na empresa e com seus processos também deve ser considerada um fator crítico de sucesso (Patah. Criação de um Project Office que será responsável pela transição e suporte do novo processo: os objetivos do Project Office irão determinar sua autoridade e responsabilidade. Por fim. 2003). mas ele não é a resposta para todos os problemas. Ao invés disso. Focar os principais problemas da organização. Verzuh (1999) apresenta os seguintes: • • • Definição das fronteiras da organização para a mudança: o gerenciamento de projetos tem mostrado a sua efetividade. com o objetivo de empreender somente as mudanças realmente necessárias à organização. alguns fatores chave estão emergindo. Isto se faz necessário para a escolha do tipo de PMO mais adequado à mesma. Aplicação de técnicas para melhoria de processos usando o ciclo de vida do projeto como um processo. é uma mudança cultural que requer mudanças nos valores das organizações e no nível pessoal. Conforme as empresas se organizam para o gerenciamento de projetos. Proporcionar auxílio aos gerentes de projeto da organização. Não se esquecer de compartilhar as expectativas e objetivos do processo. sua missão. Carvalho. Outro fator crítico é o alinhamento do PMO com a estratégia da organização. Comunicar os objetivos e sucessos atingido pelo PMO. Procurar entender os problemas da organização de vários pontos de vista diferentes. ignorando as idéias. Adiar a implementação do PMO depois que a decisão foi tomada. uma vez projetada e construída. o conhecimento e as experiências das demais pessoas da organização. antes de fornecer outras. O mesmo autor também apresenta cinco maneiras de falhar neste processo: • • • • • Esquecer os stakeholder chave do processo de implantação. 2. Em organizações ainda imaturas em gerenciamento de projetos. ao final. a residência do gerenciamento de projetos selecionada mostre-se um lar sólido. produtivo e harmonioso (Dinsmore. Re-inventar a roda. de maturidade do gerenciamento de projetos e do mix de projetos precisam ser levadas em consideração antes que um projeto final possa ser aprovado. 1998). Fazer um planejamento detalhado do processo de implementação do PMO. Solicitar informações da organização. Tentar mudar as pessoas. Espera-se que. mas não são soluções customizadas. a adoção e implantação de um determinado modelo de PMO podem tornar-se um processo doloroso e.2. questões de cultura organizacional.31 • • • Estabelecer objetivos incrementais. Faz-se importante salientar que o modelo de PMO adotado por uma organização deve estar adequado ao nível de maturidade em gerenciamento de projetos desta.1 O modelo de maturidade de Kerzner .2 Modelos de maturidade em gerenciamento de projetos 2. Envolver as pessoas corretas na alta administração. os processos e as ferramentas da organização de uma única vez. não alcançar o objetivo proposto e os resultados esperados. Os tipos de PMO são soluções elegantes para o gerenciamento de projetos de uma organização. especialmente dos gerentes de projetos e gerentes de linha. Encorajamento para treinamento (ou contratação) de gerentes de projetos profissionais (Project Management Professional.32 Segundo Kerzner (2001b) as fundações para atingir excelência em gerenciamento de projetos podem ser melhor descritas através de um modelo de maturidade em gerenciamento de projetos denominado Project Management Maturity Model (PMMM). Reconhecimento das ferramentas disponíveis de gerenciamento de projetos. Nível 2: Processos Comuns. Nenhuma ação no sentido de reconhecer os benefícios do gerenciamento de projetos. O modelo de maturidade proposto por Kerzner (2001b) é composto por cinco níveis: • • • • • Nível 1: Linguagem comum. Nenhum investimento em treinamento e educação em gerenciamento de projetos. Nível 1 – Linguagem comum Neste nível. PMPs). Nível 5: Melhoramento continuo. Para passar do nível de linguagem comum para nível de processos comuns. São características deste nível: • • • • • Uso esporádico da metodologia de gerenciamento de projetos. Pequenos pacotes de interesse. Nível 3: Metodologia Singular: Nível 4: Benchmarking. uma organização precisa executar as seguintes ações: • • • • Preparativos para treinamentos iniciais em gerenciamento de projetos. . Encorajamento de funcionários para começarem a se comunicar na linguagem comum de gerenciamento de projetos. Virtualmente nenhum suporte do nível executivo da organização. a organização reconhece a importância do gerenciamento de projetos e a necessidade de um bom entendimento do conhecimento básico em gerenciamento de projetos e da linguagem e da metodologia que o acompanham. de modo que os benefícios do gerenciamento de projetos possam ser sustentados e melhorados ao longo do tempo. o Project Management Body of Knowledge (PMBOK). O reconhecimento da aplicação e do suporte dos princípios para outras metodologias empregadas pela empresa. uma organização precisa executar as seguintes ações: • • • • Desenvolvimento de uma cultura que suporte ambos os lados comportamentais e quantitativos do gerenciamento de projetos. editado pelo Project Management Institut (PMI). cujas características são: • • • • • Reconhecimento dos benefícios do gerenciamento de projetos. também está incluído neste nível. a organização reconhece quais processos comuns necessitam ser definidos e desenvolvidos de modo que o sucesso de um projeto possa ser repetido nos demais. Reconhecimento da necessidade de processos e metodologias. Reconhecimento da necessidade de um controle de custos. Desenvolvimento de um currículo contínuo e abrangente a todos os funcionários. Desenvolvimento de um processo e metodologia que podem fazer com que os benefícios desejados possam ser atingidos em uma base repetitiva. Desenvolvimento de um currículo de treinamento em gerenciamento de projetos. Nível 2 – Processos Comuns Neste nível. Suporte organizacional para todos os níveis. Para passar do nível de processos comuns para o nível de metodologia singular.33 • Desenvolvimento de um entendimento dos princípios de gerenciamento de projetos de uma norma padronizada como. Nível 3 – Metodologia Singular . Reconhecimento de ambas as forças e necessidades que direcionam o gerenciamento de projetos e os benefícios que podem ser atingido em ambos o curto e longo prazos. por exemplo. A empresa deve decidir de quem fazer o benchmarking e o que procurar neste processo. São características deste nível: • • • • • • Processos integrados. Os efeitos desta sinergia também tornam o controle do processo mais fácil contando com uma única metodologia ao invés de múltiplas metodologias. Excelência comportamental. cujo centro é o gerenciamento de projetos. Obtenção de retorno do investimento dos custos dos treinamentos em gerenciamento de projetos. Encorajamento da aceitação por toda a companhia de uma cultura que suporte o gerenciamento de projetos informal e relatórios a múltiplos-chefes. . Benchmarking deve ser realizado em uma base contínua. Gerenciamento de projetos informal. a organização reconhece o efeito da sinergia da combinação de todas as metodologias da corporação em uma metodologia singular. Suporte cultural. Suporte de gerenciamento em todos os níveis. Desenvolvimento de suporte para controle compartilhado. Para passar do nível de metodologia singular para o nível de benchmarking. As características deste nível são as seguintes: • • Estabelecimento de um escritório de gerenciamento de projetos (PMO) ou de um centro de excelência.34 Neste nível. uma organização precisa executar as seguintes ações: • • • Integrar todos os processos relacionados em uma metodologia singular de execução com sucesso demonstrado. Nível 4 – Benchmarking Este nível engloba o reconhecimento de que melhoramentos no processo são necessários para manter as vantagens competitivas. Dedicação ao processo de benchmarking. possui o mais alto risco e o maior grau de dificuldade para a organização. Após chegar ao nível de melhoramento contínuo no processo de maturidade de Kerzner. Nível 5 – Melhoramento contínuo Neste nível. Benchmarking quantitativo (processos e metodologias). assim como a descentralização da autoridade e do processo decisório. Exemplos disto são: a criação de metodologias de gerenciamento de projetos. Kerzner (2001b) diz que o nível 3 de seu modelo. As características deste nível são apresentadas abaixo: • • • • Presença de arquivos de lições aprendidas. Decisão do que fazer benchmarking e de quem fazê-lo. Para passar do nível de benchmarking para o nível de melhoramento contínuo. de políticas e procedimentos. . uma organização deve procurar voltar aos níveis de metodologia singular e de benchmarking com o objetivo de procurar por novas melhorias no seu processo de gerenciamento de projetos. a organização avalia a informação obtida através do benchmarking e deve então decidir se esta informação irá ou não melhorar sua metodologia singular. Desenvolvimento de um processo de gerenciamento de benchmarking.35 • • • Análise da indústria similar e de outras indústrias. Metodologia Singular. Benchmarking qualitativo (culturas). Transferência de conhecimento. Realização de planejamento estratégico para gerenciamento de projetos. Programa de mentoring por parte do PMO. uma organização precisa executar as seguintes ações: • • • • Criar uma organização dedicada ao benchmarking. Isto porque é neste nível que a organização reconhece que as alterações resultantes da implementação do gerenciamento de projetos irão causar mudanças na cultura da empresa. Reconhecimento dos benefícios do benchmarking. 2002”. em seu estudo. finalmente. propõe. faz referência à matriz de seleção estratégica de projetos proposta por Kerzner em “Gestão de Projetos: As Melhores Práticas. um guia estratégico para o tratamento dos projetos de uma organização. atingir o nível 3. postura de treinamento e educação e. excelência comportamental. informalidade. Kerzner (2002). e o faz com base nos benefícios e nas prioridades dos mesmos e na qualidade necessária em matéria de recursos. requer uma grande mudança na cultura da empresa. a fase de maturidade não significa a excelência em gerenciamento de projetos.3 O Enfoque estratégico dos Projetos 2. Esta matriz modela a classificação de projetos quanto suas importâncias estratégicas. . Kerzner (2000) advoga que para atingir o patamar de excelência em gerenciamento de projetos as organizações precisam criar um ambiente em que os projetos alcancem sucesso continuamente. criando uma cultura em gerenciamento de projetos. para cada uma das áreas apresentadas na figura 5. Adicionalmente. estabelecendo processos integrados. neste mesmo trabalho. Contudo.1 Matriz de Seleção Estratégica dos Projetos Patah (2004). suporte gerencial adequado. Este guia é mostrado na figura 6. Não obstante. o tempo e esforço necessários para atingir níveis mais altos da maturidade têm um grau de dificuldade mais baixo.3.36 Agora uma vez que a organização atingiu o nível 3. 2. como deve ser o gerenciamento de projetos para cada uma das células. Melhorias contínuas em gestão de projetos são essenciais para que se tenha a certeza de que a metodologia utilizada é a melhor possível. na descrição das células da figura 6 por Kerzner. Eles exigem uma gestão de projetos profissional. As células são assim descritas em Patah (2004): • “Proteger a posição (benefícios altos e qualidade alta dos recursos): são projetos considerados essenciais para a sobrevivência da empresa. e a organização considera a gestão de projetos uma carreira em sua estrutura. possivelmente com gerentes de projetos certificados. são sugeridas estruturas de trabalho e.37 Figura 5 – Matriz de Seleção Estratégica Esta ferramenta é de fundamental importância para este trabalho uma vez que. . também. Tais projetos são caracterizados por situações de curto prazo. especialmente o dos riscos técnicos. mas alta qualidade dos recursos): normalmente são projetos pequenos e de curto prazo em P&D que exigem alta capacitação técnica. porém não necessariamente certificado. e com foco em áreas específicas do negócio.38 • Proteger a posição (benefícios altos e qualidade média dos recursos: este caso requer um gerente de projetos com tempo integral. É necessário um conhecimento mínimo de gestão de projetos. mas importantes que exigem somente um . • Construir seletividade (benefícios médios e qualidade média dos recursos): são projetos especializados. • Gestão de projetos de tempo parcial (benefícios médios e baixa qualidade dos recursos): são projetos pequenos. o que permite aos gerentes de área se comportarem como gerentes de projetos. • Gestão de projetos com gerenciamento de área (benefícios altos e baixa qualidade dos recursos): são normalmente processos de melhoria par apoiar a produção repetitiva. talvez repetitivos. È necessária uma metodologia de gestão de projetos intensificada com ênfase no reforço das áreas vulneráveis nesta matéria. É necessária uma integração mínima das áreas funcionais. O gerenciamento do risco pode se tornar necessário. Os projetos deste tipo destacam normalmente mais os programas voltados para a qualidade dos clientes do que o desenvolvimento de novos produtos. Precisa-se de limitados poderes em gestão de projetos. Como requer um mínimo de integração. • Líderes de equipes (benefícios baixos. • Proteger a posição (benefícios médios e alta qualidade dos recursos): o objetivo maior é treinar os gerentes de projetos com destaque para os atributos de liderança. os cientistas e especialistas técnicos funcionarão como líderes de equipes. 39 conhecimento elementar em gestão de projetos. • Gestão de projetos em tempo parcial (benefícios baixos e média qualidade dos recursos): são projetos internos ou projetos estratégicos que envolvem poucos recursos. Têm orçamentos modestos e índice de risco de baixo a moderado. . estes projetos são planejados pelos gerentes das áreas. Basta um gerente para administrar vários destes projetos. Conforme pode-se ver na figura 7.” Figura 6 – Guia Estratégico para o gerenciamento de projetos 2. mas executados pelos coordenadores ou expedidores do projeto. • Gestão de projetos em tempo parcial (benefícios baixos e baixa qualidade dos recursos): normalmente.4 Classificação dos Projetos Segundo a Matriz Volume-Variedade A Matriz Volume-Variedade traz uma categorização das várias estratégias de manufatura em um único gráfico onde as variáveis “volume e variedade” compõem os eixos da ordenadas e abscissas respectivamente. 40 Figura 7 – Matriz Volume Variedade Patah (2004) realiza em seu trabalho uma análise entre a Matriz Volume-Variedade e as estruturas organizacionais tradicionais para gerenciamento de projetos (funcional. relaciona as estruturas organizacionais com as estratégias de manufatura. Em sua análise. matricial e projetizada). O que pode ser visto na figura 8. . Patah (2004). Em sua análise. eventualmente. Patah (2004) coloca que: a equipe autônoma de projeto trabalha bem quando o projeto não tem necessidade de manter uma grande interface com o restante da organização e a empresa tem pouca experiência em projetos e que nesse caso este tipo de estrutura seria mais bem aplicada a uma empresa com processo de produção contínuo que. Quanto aos modelos PSO(s) o autor comenta a utilização destes em cenários de projetos liderados por gerentes de projetos fortes. Estes seriam mais adequados para organizações cuja estratégia de manufatura se localizasse entre a produção em massa e a produção por lotes.41 Figura 8 – Proposta de Matriz Volume Variedade e Estrutura Organizacional Ressalta-se que estas estruturas se mostram pertinentes em organizações que não vêm necessidade de estruturar uma estrutura formal para o gerenciamento de projetos (PMO). irá implantar um projeto. Patah (2004) também analisa de maneira análoga a estratégias de manufatura das organizações com os modelos de PMO definidos por Dinsmore (1998). cuja organização possua conscientização para o gerenciamento de projetos e que a necessidade de documentação de apoio e rastreamento formalizado exista e que aconteçam muitos projetos concomitantes. . Pode-se ver de maneira resumida a proposta de Patah (2004) na figura 9. que fossem orientadas para empreendimentos multidisciplinares e que exijam os resultados de projetos múltiplos e complexos atendendo a tríplice restrição. ou entre jobbing e projetos. Esta estrutura deveria ser aplicada às organizações cuja estratégia de manufatura fosse exclusivamente para projetos. . o autor coloca que estes seriam adequados para corporações com responsabilidades globais. Por fim. por fim. o autor coloca a utilização de estruturas do tipo CPO(s) para organizações globais. Esta estrutura seria mais adequada para organizações cuja estratégia de manufatura se localizasse entre a produção por lotes e a produção por jobbing.42 Em relação aos modelos PMCOE(s). quando não gerenciar por projetos gerassem fortes conseqüências negativas. Este formato de PMO deveria ser aplicado somente em empresas cuja estratégia de manufatura fosse exclusivamente para projetos. Já a estrutura PrgMO(s) seriam aplicáveis quando a administração corporativa tivesse se comprometido a gerenciar empreendimentos prioritários por projetos. quando houvesse maturidade organizacional adequada para que uma superintendência de projeto funcionasse de maneira eficaz e. cujos projetos fossem de diferentes naturezas e cujas organizações prefiram abordagens mais comedidas no sentido de influenciar a cultura interna. 5 Classificação dos Projetos Segundo a Matriz Complexidade-Incerteza Patah (2004) traz também em seu trabalho outro conceito pertinente em relação às características de projetos que são fundamentais na determinação da estrutura a ser implantada para o gerenciamento de projetos em qualquer organização.43 Figura 9 – Matriz Volume Variedade x PMOs 2. Maximiano (2002) define a complexidade de um problema ou situação como uma medida do número de variáveis envolvidas. o mesmo autor define como uma escala e que significa desconhecimento do resultado ou mesmo do caminho para se chegar ao resultado. maior também será a incerteza e o risco relacionado ao projeto. Conseqüentemente. . Em relação à incerteza. um projeto complexo estaria obrigatoriamente definido como um projeto que possua um grande número de variáveis. Este conceito foi definido inicialmente por Maximiano (2002). Portanto. quanto maior o desconhecimento. Este outro conceito a ser considerado é o conceito da Matriz Complexidade-Incerteza. organização de um congresso. • Grande número de variáveis e elevada incerteza quanto ao resultado final: Por exemplo: grandes projetos multidisciplinares de P&D. • Grande número de varáveis e pouca incerteza quanto ao resultado final: Por exemplo: visita do papa e jogos olímpicos. . utilizando-se destes dois conceitos para estabelecer a Matriz de Complexidade-Incerteza. seja de alta complexidade. seja de alta incerteza. portanto. É fácil concluir que para projetos. • Pequeno número de variáveis e elevada incerteza quanto ao resultado final: Por exemplo: projetos mono-disciplinares de pesquisa. onde classifica os projetos em quatro categorias.44 Maximiano (2002). a utilização do subconjunto das boas práticas de gerenciamento de projetos se mostra como uma ferramenta altamente relevante para o sucesso. • Pequeno número de variáveis e pouca incerteza quanto ao resultado final: Por exemplo: pequenos projetos de engenharia. e o que determina a opção por um método ou outro são: • • • O tipo de problema. experimentos. A tabela 2 resume as características dos métodos de pesquisa segundo Yin (1994).1 Tipos de pesquisas A partir de uma dada teoria. Tabela 2 . Segundo este mesmo autor. Bryman (1995) define a pesquisa quantitativa a partir da formulação de hipóteses com variáveis que possibilitam medir a hipótese. chama a atenção para as seguintes características desta: o pesquisador tem proximidade ao fenômeno de estudo. o pesquisador é o instrumento fundamental e o ambiente a fonte de informações. utiliza-se de múltiplas fontes de dados. porém. a pesquisa qualitativa também permite chegar ao conhecimento científico. Controle do pesquisador sobre o comportamento dos eventos. levantamento e história . Enfoque no contemporâneo versus fenômeno histórico.Resumo de características . Conforme ressalta Yin (1994) existem muitas maneiras de fazer pesquisa – estudo de caso.45 3 METODOLOGIA 3. análise de informações de arquivos. . O segundo tipo se refere à descrição do contexto da vida real na qual uma intervenção tenha ocorrido. “o estudo de caso é uma pesquisa empírica que investiga um fenômeno contemporâneo dentro do seu contexto na vida real. E. Este trabalho terá como base a análise de dados colhidos a partir de questionários semi-estruturados e a partir de entrevistas semiestruturadas. tanto qualitativas. quanto quantitativas. especificamente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos”.1 Estudo de Caso Segundo Yin (1994). Yin (1994) propõe a representação destes quatro casos em uma estrutura matricial onde as linhas são divididas em duas abordagens possíveis: Holística e Específica. como se pode ver. por fim. Adicionalmente. entende-se a empresa analisada. como ambiente. O desenvolvimento deste estudo segue estrutura de uma pesquisa aplicada com a utilização de abordagens. O terceiro tipo se refere à descrição a partir de um caso ilustrativo. e as colunas são divididas em dois tipos de casos: Simples e Múltiplos. este mesmo autor classifica os estudos de caso em quatro tipos segundo a natureza do projeto. O primeiro tipo se refere às ligações causais das intervenções na vida real. A Tabela 3 apresenta os tipos de estudo de casos propostos por Yin (1994).46 Para o presente estudo.1. optou-se pelo método de estudo de caso que. o quarto tipo se refere à estratégia do uso do caso para explorar situações que não têm um conjunto de resultados claros. como fenômeno contemporâneo entende-se a implantação de estruturas organizacionais para o gerenciamento de projetos e. tem o foco em eventos contemporâneos. Yin (1994) também considera pelo menos quatro tipos de aplicações possíveis para o estudo de caso. No caso deste trabalho. 3. este se constituirá em um caso múltiplo. Este estudo. da organização..Tipos de Estudos O que Yin (1994) classifica como holístico é um projeto de âmbito mais geral. um projeto de âmbito específico.47 Tabela 3 . uma vez que sua unidade de análise é uma divisão de um conglomerado de organizações. onde a primeira razão seria o caso crítico que serve para testar uma teoria formulada. a segunda razão seria o caso único que serve para estudar uma determinada situação rara que. Para este trabalho optou-se pela análise de um único caso que conforme Yin (1994) servirá para estudar determinada situação rara que. Um caso simples também pode ser de âmbito geral ou específico. Yin (1994) também apresenta três razões para se escolher um estudo de caso simples. poderia ser classificado como de âmbito específico. analisar qual a estrutura de PMO deve ser estruturada a fim de melhorar os resultados da divisão e. uma vez que aspectos relacionados ao conglomerado deverão ser levados em consideração. através do caso possa ser documentado e analisado. no entanto. deve-se caracterizar este estudo de caso como de âmbito holístico. enquanto como específico ou embutido. . i. Quando um mesmo estudo contém mais de um caso simples. Yin (1994) considera os casos múltiplos passíveis de replicação como se fossem múltiplos experimentos. através do caso possa ser documentado e analisado o problema. a terceira razão seria a relacionada com o caso revelador que acontece quando um pesquisador observa e analisa um fenômeno previamente inacessível pela investigação científica. conseqüentemente.e. 48 Resumidamente.8. o objetivo central deste estudo é: • Definir um modelo de PMO para a unidade de análise que consiga agregar valor ao gerenciamento dos projetos e que. 3. o Quantidade de Recursos Disponíveis.” • “As organizações buscam o alinhamento do tipo adequado de estrutura de gerenciamento de projetos a sua estratégia de manufatura. As seguintes variáveis serão estudadas: • • O papel estratégico da unidade de análise.2 Operacionalização de Conceitos Conforme exposto em 1. Como conseqüência. O gerenciamento de projetos o A estrutura organizacional implantada na unidade de análise. • A estratégia de manufatura da unidade de análise o Volume médio de Projetos o Quantidade média de pessoas por projetos . com o objetivo de maximizar os benefícios proporcionados pelo mesmo. Isto é: O papel da atividade de projetos enquanto fonte de vantagem competitiva e o tipo de organização na unidade de análise. suas características e seus processos de implantação dependem do tipo de organização e do papel da atividade de projetos enquanto fonte de vantagem competitiva. este trabalho será um estudo de caso simples e de âmbito holístico. propicie melhores resultados para a organização. Patah (2004). em seu trabalho visou comprovar as seguintes proposições: • “A escolha da estrutura do gerenciamento de projetos. o presente trabalho se utilizará destas proposições como referência para o dimensionamento da estrutura de PMO para a específica unidade de análise deste estudo.” Estas proposições se mostraram verdadeiras em todos os três casos analisados no estudo realizado por Patah (2004). assim com a estratégia de manufatura serão variáveis básicas para o dimensionamento da estrutura de PMO. conseqüentemente. 49 o Variedade dos Projetos Posteriormente. 3. as ferramentas de Matriz Volume-Variedade adaptada por Patah (2002) (figura 9). a Matriz de Complexidade-Incerteza e a Matriz de Prioridade de Projetos de Kezner (2002) serão utilizadas no suporte ao dimensionamento do modelo de PMO para a unidade de análise. mas também faz uso de pesquisas bibliográficas e documental. 3.1 Pesquisa de Campo Este trabalho teve como um dos instrumentos fundamentais a pesquisa de campo de caráter qualitativo e quantitativo. não se limita à pesquisa.3. uma vez quantificadas e qualificadas estas variáveis. . No entanto. este trabalho tem a pesquisa de campo como instrumento fundamental para a realização do mesmo.3 Coleta dos Dados Conforme citado anteriormente. a empresa possui capacidade nominal para produzir 9. A SC se localiza fisicamente na sede.5 bilhão. sudeste e nordeste brasileiro e totalizam mais de 29. as doze empresas procuram compor uma estrutura que. na cidade de Belo Horizonte. O acumulado no semestre de 2010 foi.1. Além disso.1 Estudo de Caso 4. ou unidades estratégicas. ao mesmo tempo em que atua nos vários segmentos dos derivados do aço. O informe de resultados do segundo semestre de 2010 anuncia o lucro líquido de R$347 milhões e EBITDA de R$872 milhões.3 bilhão e geração de caixa medida de EBITDA de R$1. lucro líquido de R$1.5 milhões de toneladas de aço bruto por ano e responde por 25% da produção brasileira de aço.000 colaboradores próprios.1 Unidade de Análise A unidade de análise deste estudo é a Superintendência de Comunicação (SC) de um renomado e importante conglomerado que se destaca como um dos principais players em todos os segmentos do aço que atua. Isto é. para o lucro líquido é de R$676 milhões e EBITDA de R$ 1. a empresa vem implementando uma série de ações a fim de estabelecer um novo posicionamento tanto . O conglomerado é composto por doze empresas. A empresa foi criada 54 anos atrás e está presente em quatro eixos de negócios: Mineração e Logística. Siderurgia.6 bilhão. que estão fortemente relacionadas com os vários segmentos da cadeia do aço. O relatório anual de 2009 informa que a empresa teve uma receita líquida de R$10.9 bilhões. As empresas se encontram distribuídas entre as regiões sul. em Minas Gerais. Transformação do Aço e Bens de Capital. 4.2 Contextualização Também segundo informações contidas no relatório anual do exercício de 2009.1.50 4 ANÁLISE DE RESULTADOS 4. verticaliza o beneficiamento do mesmo. encontram-se as especialidades dentro de cada uma das coordenadorias – que na figura são chamadas de divisões. 4. . De maneira análoga. a Coordenadoria de Comunicação Interna (CCI) e a Coordenadoria de Comunicação Externa (CCE). citam-se o aprimoramento de sistemas de gestão e a consolidação de nova cultura organizacional. principalmente. Em cada uma destas divisões têm-se os profissionais especialistas que realizam as atividades do dia a dia da SC.51 no mercado interno. conforme pode ser visto no organograma da SC mostrado na figura 10. postura interna da empresa. o desenvolvimento de novos produtos e serviços e a diversificação da cadeia de negócios.Organograma da Unidade de Análise A estrutura organizacional implantada na SC é matricial fraca. no organograma. citam-se as redefinições de diretrizes estabelecidas em seu Mapa Estratégico. Como pontos fortes que comprovam mudanças na postura externa. Descendo. como exemplos fundamentais que definem uma mudança de postura interna. Estas ações passam diretamente pelas mudanças de postura externa e.1.3 A Estrutura Organizacional A SC é subdividida em duas coordenadorias. como no mercado externo. Figura 10 . ” Dessa forma. os projetos desenvolvidos se enquadram basicamente em três tipos: Qualidade Alta – Benefícios Altos. se assemelha a uma unidade de serviços compartilhados. estratégia.52 Além dos especialistas das divisões localizados na sede.5 Gerenciamento de Projetos . 4. existem profissionais também da SC nas unidades estratégicas que compõem a empresa. A pesquisa de campo também mostrou uma importância de média à alta para os projetos conduzidos pela SC para a manutenção e/ou crescimento da vantagem competitiva da organização. Este trabalho procurou seguir esta perspectiva para demonstrar e propor a melhor estrutura de PMO.1. É por meio dela que os colaboradores têm acesso às informações que impactam o dia a dia de trabalho – com abertura e transparência – ampliando o entendimento sobre valores. Prontamente. Qualidade Média – Benefícios Altos e Qualidade Alta – Benefícios Médios. A SC. pode-se fazer uma analogia da SC a uma empresa prestadora de serviços que se localiza dentro da empresa cliente.1. cultura e o novo jeito de ser.1 deste trabalho.4 O Papel Estratégico O relatório anual de 2009 coloca da seguinte forma o papel estratégico da CCI: “a comunicação interna é uma atividade estratégica que contribui para a criação de uma visão coletiva e compartilhada sobre o negócio e os rumos da Empresa.2 deste trabalho. uma vez que recebe demandas de todas as unidades estratégicas que compõem o conglomerado. A estrutura da SC é composta por 12 profissionais que se encontram distribuídos entre a sede e as unidades estratégicas. 4. pode-se ver a importância estratégica do CCI como fonte de realização e consolidação dos objetivos internos traçados pela empresa citados no item 4.1. portanto.3. Considerando a matriz estratégica proposta por Kerzner (2002) e apresentada no item 2. Mais especificamente matricial fraca. A pesquisa mostra que existe o estabelecimento de métricas de desempenho para os projetos a fim de medir o sucesso dos projetos. Conforme citado no item 4. Das atividades desenvolvidas na SC. sem relação com os projetos. não se aplicando a todos os projetos desenvolvidos na SC. aproximadamente 50% estão vinculadas aos projetos.53 No que tange ao gerenciamento de projetos na SC. incluindo os líderes de projetos. Apesar do alto índice de sucesso de projetos. entre as divisões e.5 milhão. apresentam desvios de custo ou qualidade ou prazo ou escopo. 20%. o que determina um caráter de multidisciplinaridade na condução de projetos. Os outros 50% do tempo dos profissionais são consumidos por atividades que compõem suas atribuições diárias (processos). apresentam alto grau de incertezas. onde os líderes funcionais possuem mais poderes do que os líderes de projetos. estas métricas são estabelecidas para a maioria dos projetos. até mesmo. A grande maioria dos projetos.1. é de aproximadamente três. a quantidade de projetos desenvolvidos é de aproximadamente sessenta projetos por ano. Um percentual relativamente médio de projetos. a função de gerente de projetos não compõe a estrutura. O número médio de profissionais envolvidos nos projetos. 85%. 50% do tempo dos profissionais são consumidos por atividades que compõem a iniciação ou planejamento ou execução ou controle e monitoramento ou encerramento. a SC não possui metodologia formal para o gerenciamento de projetos. Porém. a estrutura organizacional existente é matricial. Cabe ainda ressaltar que existem projetos que são auto-contidos à SC. que têm métricas estabelecidas. possuem alto grau de complexidade e um percentual alto dos projetos.3. . As equipes de projetos podem ser compostas por profissionais da SC e por profissionais de outras superintendências. isto é. nem mesmo profissionais que compõem a estrutura que possuam algum tipo de certificação em gerenciamento de projetos. Apenas 15% dos projetos. Os quais possuem prazo médio de dois meses e chegam a custar mais de R$1. mas que necessitam da interação entre as coordenadorias. pode ser classificada como projetos com sucesso. 70%. Adicionalmente. entre as UE e a sede. 500 produtos por mês.54 4. dentre os produtos e/ou serviços produzidos pela SC. Em relação ao volume de produtos e/ou serviços produzidos pela SC. a SC é uma unidade de serviços compartilhados que recebe demandas de toda a organização. Aproximadamente. há uma alta variedade de produtos.2 Diagnóstico Obtido Conforme as informações apresentadas no item 4.Enquadramento da unidade de análise na matriz 4.1 deste estudo. aproximadamente cinco mil produtos por ano. A figura 11 mostra a matriz volume-variedade enquadrando a estratégia de manufatura da unidade de análise e as estratégias de manufatura distribuídas.1. aproximadamente três mil produtos por ano. a pesquisa mostrou que o volume de também é alto. Considerando o . Figura 11 . O que leva a aproximadamente 300 produtos diferentes por mês.6 Estratégia de Manufatura A pesquisa mostrou que. para uma empresa que se enquadra em uma estratégia de manufatura como é o caso da SC. Os resultados mostrados referentes ao índice de sucesso dos projetos desenvolvidos e. suporta a necessidade de um gerenciamento de projetos formalizado. a análise do enquadramento dos projetos na matriz de seleção estratégica de projetos proposta por Kerzner (2002). apresentada no item 2. Adicionalmente.5. e foram classificados como de alto grau de incerteza para 70% dos projetos e de alta complexidade para 20% dos projetos. As duas visões. Este elemento é ainda mais ressaltado ao lembrarmos o alto grau de incerteza presente em 70% dos projetos desenvolvidos na SC. principalmente. a inexistência de formalização para metodologia de gerenciamento de projetos.1. tece os olhares para a superintendência de comunicação como uma organização independente e prestadora de serviços para a organização maior. a estrutura de PMO indicada é de um PrgMO ou CPO. como citado no item 4. possivelmente certificados e que exista suporte a melhoria contínua na metodologia de gerenciamento de projetos. tanto a gerada pela Matriz de Volume-Variedade.3. é resultado de uma equipe muito qualificada. assim como a inexistência de posições explicitas de gerente de projetos são fatores divergentes na estrutura e merecem ser endereçados. os projetos desenvolvidos na SC podem possuir orçamentos elevados. A matriz volume-variedade para a SC define uma estratégia de manufatura que se encontra entre jobbing e projeto determinando um caráter muito forte superintendência com a execução de projetos. possui papel estratégico no mínimo fundamental para o atendimento dos objetivos organizacionais de manutenção/crescimento do diferencial competitivo. Este estudo.1. como mencionado anteriormente.55 contexto atual. Portanto. . segundo Patah (2004). Complementarmente. com a existência de profissional(is) integralmente envolvido no gerenciamento de projetos (gerentes de projetos). assim como a Matriz de Seleção Estratégica de Projetos são coerentes ao informar a necessidade de aumento no profissionalismo relativo ao gerenciamento de projetos. Assim. considerando a equipe enxuta de profissionais na estrutura dada a quantidade e variedade dos projetos. nada mais pertinente do que estruturar um PMO no nível da superintendência para maximizar o atendimento destes mesmos objetivos. Conseqüentemente. aumentando o já grande índice de sucesso dos projetos. . em que difunda a filosofia de gerenciamento de projetos na SC poderá maximizar a utilização dos recursos empregados em projetos. ao mesmo tempo. Haja vista a importância da SC na concretização dos objetivos organizacionais. pode-se dizer que uma estrutura que possibilite o amadurecimento em gerenciamento de projetos que dê suporte aos líderes de projetos (gerentes de projetos) no planejamento e condução.56 De maneira conclusiva. O PrgMO é um PMO que assume essas responsabilidades e ao mesmo tempo se localiza hierarquicamente em um ponto que se mostra extremamente coerente com as expectativas estratégicas organizacionais para a SC. . Pôde mostrar também que os resultados podem ser impulsionados a partir do aumento na formalização do gerenciamento de projetos desempenhado na superintendência a partir da implantação de uma estrutura de PMO que possua funcionalidades de um PrgMO e que se encontre localizado na estrutura em nível da superintendência.57 5 CONCLUSÃO O presente estudo pode mostrar a importância da Superintendência de Comunicação no atendimento dos objetivos organizacionais e os ótimos resultados já proporcionados pela presente estrutura. Esta estrutura proporcionará ganhos tangíveis – uma vez que maximizará a utilização dos recursos nos projetos e aumentando o percentual de projetos de sucesso – assim como ganhos intangíveis – uma vez que claramente proporcionará um melhor alinhamento dos projetos executados com os propósitos estratégicos organizacionais. C.2001. California: Crisp Managemente Library. 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Acesso em: 02 Jun 2010.com/irj/go/km/docs/prtl_doc/corporativo/Resultados/resultados. . Disponível em http://ript. Disponível em http://ript. Relatório de Resultados – Segundo Trimestre de 2010. USIMINAS. 1. maior a importância.1 Anexo I – Instrumento de Pesquisa Completo O instrumento de pesquisa proposto é composto por trinta e uma perguntas e dividido em três partes onde se abordam o papel estratégico da unidade de análise. 1. o gerenciamento de projetos existente na unidade de análise e a estratégia de manufatura da mesma. qual a nota para a importância da maioria dos projetos desenvolvidos na unidade de análise? Considere. ( )10-8 3. ( )7-5 ( )4-2 ( )1 Discorra sobre a importância estratégica dos projetos desenvolvidos pela unidade de análise.61 7 ANEXOS 7. Discorra sobre o papel estratégico da unidade de análise. quanto maior a nota. O papel estratégico dos projetos desenvolvidos são importantes para a manutenção e/ou crescimento da vantagem competitiva da organização? ( )Sim 2. 4. ( )Não ( )Não Sei Se importantes. . 7.1 Parte I – O Papel Estratégico da Unidade de Análise A seguinte parte tem como objetivo levantar o papel estratégico da unidade de análise a fim de determinar a importância das atividades executadas. preencha as lacunas da figura a seguir com o percentual dos projetos conforme se enquadrem. 6. Qual é a quantidade média anual de projetos desenvolvidos na unidade de análise? ( )Não Sei _________ Projetos/Ano 7.1.62 5. 7. Considerando todos os projetos que envolvam a unidade de análise.2 Parte II – Gerenciamento de Projetos Esta parte da pesquisa tem como objetivo levantar indicadores quantitativos e qualitativos que demonstrem o nível de maturidade em gerenciamento de projetos existente na unidade de análise. Qual é o percentual de atividades desenvolvidas na unidade de análise que são relacionadas a projetos? . assim como os gaps de melhoria a serem atacados. qual é o percentual de projetos que sofrem desvios? ( )Não Sei ___________% 17. ( )Sim 12. ( )Não ( )Não Sei Qual o percentual de sucesso dos projetos desenvolvidos na unidade de análise? ( )Não Sei _________% 10. qual é o percentual de aplicação da metodologia nos projetos desenvolvidos na unidade de análise? ________% 13. ( ) Não Sei Existem profissionais certificados em gerenciamento de projetos na estrutura da unidade de análise? ( )Sim ( )Não ( )Não Sei 14. São definidas métricas de sucesso para os projetos desenvolvidos na unidade de análise? ( )Sim 9. Existe a posição explícita de gerente de projetos na unidade de análise? ( )Não ( )Não Sei A unidade de análise possui metodologia para o gerenciamento de projetos? ( )Não ( )Não Sei Se houver metodologia. Existem desvios de prazo ou custo ou escopo ou qualidade nos projetos desenvolvidos na unidade de análise? ( )Sim 16. qual é o percentual da estrutura que é certificado? ___________% ( ) Não Sei 15.63 _______% ( )Não Sei 8. ( )Não ( )Não Sei Se existirem desvios. Se existirem profissionais certificados. ( )Sim 11. Qual é o orçamento médio dos projetos desenvolvidos na unidade de análise? . Os projetos são de alta complexidade? ( )Sim ( )Não ( )Não Sei 26. ( )Não Sei Qual é a estrutura organizacional atual na unidade de análise? ( )Não Sei ____________ 20. qual é o percentual dos projetos? ________% ( )Não Sei . Qual é o prazo médio dos projetos? ( )Não Sei _________Meses 19. Se forem de alta complexidade. Qual é a quantidade de profissionais vinculados às atividades de projetos na unidade de análise? _________ Profissionais 21. ( )Não ( ) Não Sei Existem projetos que são desenvolvidos na unidade de análise que necessite a interação de divisões internas? ( )Sim ( )Não ( )Não Sei 25. ( )Não Sei Qual é o número médio de profissionais envolvidos em cada projeto? ( )Não Sei __________Profissionais 22.64 R$__________ 18. Existem projetos que são desenvolvidos na unidade de análise que necessitam de interação entre as coordenadorias? ( )Sim 23. ( )Não ( ) Não Sei Os projetos desenvolvidos na unidade de análise são multidisciplinares (necessitam da atuação de especialistas de outros departamentos? ( )Sim 24. 3 Parte III – A Estratégia de Manufatura Esta última parte do instrumento de pesquisa visa definir a estratégia de manufatura da unidade de análise em relação aos produtos e serviços entregues. Qual é o volume de produtos e serviços entregues por ano? ( )Não Sei _____________ produtos/serviços 31. 29. Os projetos possuem alto grau de incerteza? ( )Sim ( )Não ( )Não Sei 28.65 27. Discorra sobre os produtos e serviços entregues pela unidade de análise. Se forem de alto grau de incerteza. qual é o percentual dos projetos? ________% ( )Não Sei 7. 30.1. Qual é a variedade de produtos produzidos anualmente? ( )Não Sei _____________produtos diferentes .
Report "TCC - MBA Gerenciamento de Projetos - Guilherme Fortunato"