Caso ImaginaProfesor: Giovanna Vasallo Alumnos: Galarreta, Maria Fe García, Alexis León, Jessica Nakata, Eduardo Saravia, Jimmy Cuestionario 1 1 6 INTRODUCCIÓN Y OBJETIVOS MODELO ACTUAL DE COMPENSACIÓN EQUIDAD DEL MODELO DE COMPENSACIÓN ACTUAL VERSUS EL ESTUDIO DE MERCADO CONCLUSIONES: PROPUESTA DE MODELO DE COMPENSACIÓN EQUIDAD DEL MODELO DE COMPENSACIÓN BENEFICIOS DEL NUEVO MODELO 6 6 7 9 9 10 10 2 .A.TABLA DE CONTENIDOS PRESENTACIÓN DEL CASO 3 CUESTIONES A RESOLVER 5 INFORME SOBRE EQUIDAD SALARIAL IMAGINA S. no se relacionaba ni con su desempeño en el trabajo ni con los resultados obtenidos en el mismo. ha logrado algunas de las cuentas más deseadas del mercado. Imagina S. la empresa se planteó nuevas metas orientadas a alcanzar un peso significativo en el mercado nacional. a convertirse en una de las mejores agencias de publicidad del país. con ideas innovadoras y muy productivas. han sido el motor que ha llevado a la empresa a la mejora de su posición en el mercado. Imagina S.A. Cuestionario 1 3 . la alarma se desató hace un año y medio. Ica. comenzando a preparar campañas globales. estos directivos han sido contratados por empresas de la competencia. muy preocupado por el asunto. Posteriormente. en la que se trató de medir el clima laboral. no estaban satisfechos con el sistema de retribución actual porque. quienes. Comenzaron en el sector preparando cuñas publicitarias para las radios locales y. es una agencia de publicidad fundada hace ya cincuenta años en Lima. Este proceso de crecimiento y reconversión se ha sustentado en la contratación de muchos jóvenes. En dicha encuesta se constataron quejas por parte de algunos empleados de la empresa. Esta actividad poco a poco fue extendiéndose a otras ciudades . posteriormente. hace unos diez años.Arequipa. Piura y Chiclayo hasta llegar. En general.A. fueron ampliando su campo de actuación a otros medios como la prensa y las vallas publicitarias. que incluían anuncios en cine y televisión. El Director de Recursos Humanos. Para ello. En este sentido. al final de los ochenta. cuando cuatro directivos relativamente importantes dejaron la empresa en menos de un mes sin aparentemente ningún motivo claro. el éxito de esta estrategia de expansión no ha sido completo y ha traído consigo ciertos desequilibrios en el seno de la organización. Sin embargo. en su opinión. El método elegido fue la aplicación de una encuesta. la empresa también entra de lleno en la publicidad a través de internet y de las nuevas tecnologías de la información. Además. con lo que el problema de la pérdida de este capital humano es aún más grave.A. A partir de ese momento. encargó a su adjunto que tratara de investigar lo sucedido. Como resultado de esta transformación.Presentación del Caso Imagina S. abordó una importante reconversión. Ver cuadro 1. la primera actividad efectuada por el Director de Recursos Humanos. Los valores relativos obtenidos de los diferentes puestos de trabajo de la empresa son los que se recogen en el. Para ello. A partir de dicha estructura.Efectivamente. A la vista de esta información. cuando el Director de Recursos Humanos revisó el sistema de compensaciones de la empresa. Además de esto. Para ello. Esta valoración se realizó sobre la base de la última actualización de las descripciones de los puestos que se llevó a cabo seis meses antes. Las compensaciones eran fijas – casi no existían incentivos vinculados al rendimiento . fue una valoración de puestos a través del método de puntuación de factores.y los aumentos se establecían normalmente en función de la antigüedad. el Director de Recursos Humanos quiere proponer una estructura de compensaciones más adecuada basada en 5 niveles salariales que se fundamenten en la importancia relativa de los puestos. encargó a su adjunto que se comprobara si existían estudios salariales del sector publicitario realizados por alguna consultora especializada en compensaciones. Con el fin de solucionar este problema se decidió realizar un análisis del grado de equidad existente en el sistema retributivo actual de la empresa. también se recogen las compensaciones anuales del último año para cada uno de los puestos. con la ayuda de su adjunto. constató que no existían criterios claros sobre los que se sustentaran los ingresos de los empleados. 4 . Asimismo. el Director de Recursos Humanos consideraba necesario conocer las compensaciones que las empresas competidoras del sector de publicidad pagaban a sus empleados. el Director de Recursos Humanos cree que va a ser más fácil el análisis de equidad interna de las compensaciones de la empresa. tal y como muestra el Cuadro 2. por lo que decidió adquirir a la consultora Globecom un estudio general de compensaciones. no existía ningún estudio específico de este sector. Cuadro 2 Cuestionario 1 5 .Cuadro 1 Desgraciadamente. los cuales han sido seleccionados como puestos de referencia del mercado. Los puestos que contiene dicho estudio y que son claramente comparables o asimilables a los puestos de la empresa Imagina únicamente son cinco. y superiores . Cuestiones a Resolver Suponga que es usted el Director de Recursos Humanos de Imagina S. considerando los cinco puestos de mercado como puestos de referencia para cada uno de los niveles anteriormente diseñados.cuartil 1 y decil 1 . 6 . Con la información de la tendencia salarial del mercado. el Director de Recursos Humanos estima que se dispone de suficientes datos para realizar un informe sobre la equidad externa de las compensaciones de los puestos de la empresa. el Director estima que el nivel de compensaciones “externamente equitativo” para los puestos de la empresa es el que se sitúa en torno a los valores salariales medios del mercado. agrupe los puestos en cinco niveles salariales o profesionales de acuerdo al criterio de importancia relativa de los puestos según su valoración.A. 1. ha decidido que cada uno de ellos va a ser utilizado como puesto de referencia para los respectivos cinco niveles salariales en los que ha decidido diseñar la estructura de compensaciones. Para ello. ¿Qué le recomendaría a la empresa para lograr la equidad? Justifique su respuesta. Dado que únicamente cuenta con la información retributiva de mercado de cinco puestos. Elabore dicho informe haciendo énfasis en las siguientes cuestiones. Valore la equidad externa de las compensaciones actuales para todos los puestos.cuartil 3 y decil 9. 2. en primer lugar. Por otra parte.mediana . Valore la equidad interna de las compensaciones actuales. Señale qué factores emplearía para diseñar las tablas de puestos en una empresa como Imagina.La información que se recoge sobre estos puestos va desde los valores retributivos medios . 3. 4.hasta los extremos inferiores . según las condiciones legales Aumento salarial en función a la categoría. para ello se partió de las descripciones de puestos de trabajo recientemente actualizados. con resultado el Cuadro 1 presenta el modelo actual de compensación. Realizar un análisis del modelo actual de compensación 2. La Encuesta de clima laboral realizada recientemente Nos dan una visión clara que uno de los problema que se tienen que afrontar y solucionar a corto plazo es el del modelo de retribución y compensación actual de Imagina. que estratégicamente. En este sentido. Proponer un nuevo modelo de compensación más acorde al entorno sectorial 3. para la mayoría de los puestos Incentivos por rendimiento: sólo para algunos casos Resto de conceptos existentes son fijos Se realiza una valoración de Puestos utilizando el método de Puntuación de Factores. Realizar las recomendaciones sobre este análisis Modelo Actual de Compensación El modelo de compensación actual contiene los siguientes conceptos: Salario bruto asociado a la categoría.Informe sobre Equidad Salarial Imagina S. Establecer la equidad interna y externa de los modelos 4. el presente informe se plantea como objetivos los siguientes: 1. necesita mantener un bajo nivel de rotación y por tanto retener el talento para alcanzar los objetivos planteados en el Plan Estratégico vigente.A. WEBS: Introducción y Objetivos Imagina es una empresa. Pérdida de cuatro directivos importantes en la compañía y su pase a la competencia 2. Los recientes acontecimientos: 1. este cuadro se ha ordenado por la puntuación resultante: Cuestionario 1 7 . Puestos de Dirección: 8 . esto hace pensar que se puede mantener el nivel retributivo. éste se presenta en el próximo apartado. A resultas del mencionado estudio se tiene información de los siguientes niveles retributivos: La información disponible no cubre todo el ámbito de categorías y puestos que tiene nuestra empresa. se ha realizado un estudio a través de la consultora Globecome sobre las retribuciones en el sector. no obstante hay información suficiente como para poder establecer el nuevo modelo retributivo. Estudio Globecome 1 Equidad del modelo de Compensación actual versus el estudio de mercado Director General: Este puesto está por encima del decil 9 del estudio de Globecome. manteniendo el nivel de satisfacción.Cuadro de Valoración de Puestos: Puntaje I Asimismo para poder realizar una posterior validación y comprobación de los modelos retributivos en vigor y propuesto. elevándose el riesgo de que pudiera renunciar. Así mismo volver a cubrir el puesto podría ser bastante difícil si se mantiene este nivel salarial. y por tanto estaría fuera de mercado su retribución. mientras que la competencia si tiene este esquema retributivo. haciendo más atractiva la opción de trabajar para ellos y aumento el riesgo de pérdida de talento dentro de la compañía. tomando como referencia el Director de Administración del estudio de Globecome nos lleva a la siguiente situación: Exceptuando el Director de Administración que está en la mediana del estudio el resto de nuestros puestos directivos están situados en el entre el Decil 1 y el Cuartil 1. con bajo riesgo de rotación están Puestos de Apoyo Puestos de apoyo incluye a todos aquellos que son necesarios para completar el ciclo lógistico o bien tienen puestos de confianza necesarios Cuestionario 1 9 . pero actualmente no contamos con este esquema. La excepción es el Director de Publicidad que se encuentra por debajo del Decil 1. Puestos Intermedios Consideramos dentro de este nivel los puestos que son necesarios dentro de cada área para la realización de las operaciones contratadas Encontramos en este apartado que el personal incluido en la clasificación está entre la Mediana y el Decil 9. el Jefe de Relaciones Laborales está fuera de rango. No analizamos la equidad de la parte variable de la retribución al no contar con datos sobre ésta que nos permita comparar. Comparando con los puestos Directivos estas categorías descompensadas. y bien retribuidas.El rango de Dirección. por lo que el riesgo de rotación es bajo.para mejorar la operatividad del negocio de alguno de los puestos de mayor valoración. Conclusiones: El sistema retributivo actual está descompensado. todavía existe menos equidad. El riesgo de rotación en ese nivel es muy alto. mientras que en el resto de niveles que no son tan cruciales para el negocio. para mejorar la equidad y asegurar la retención de talento. Propuesta de Modelo de Compensación En base al análisis del modelo actual de retribución. La situación en este nivel se agrava. en general están todos entre la Mediana y el Decil 9. Asimismo se establecerá un rango salarial por nivel que permita una progresión en base al sistema de Evaluación de Desempeño. Puestos Auxiliares Puestos complementarios para implementar funciones no críticas dentro del proceso de negocio y que podrían ser externalizados o bien. Los puestos que componen este nivel están dentro de los rangos del estudio. si bien. y la comparación contra los puestos de Dirección es aún más descompensada. aunque respecto a la valoración de puestos y su contribución a la compañía la retribución es alta. el riesgo de rotación es bajo. con la consecuente pérdida de talento. Por tanto el sistema actual no tiene la equidad requerida y es necesario cambiar el modelo. su valoración es baja. 10 . se propone un nuevo modelo basado en cinco niveles que agrupe la diversidad de categorías. respecto a los puestos directivos. lo que pone en riesgo la consecución de los objetivos estratégicos de la compañía. retribución variable que permita incentivar a los componentes de la planilla.Se adicionará al modelo un sistema de bonos. mejorando la retribución si se logran los objetivos y el desempeño es el adecuado. Los niveles propuestos y su correspondencia con el sistema actual son los siguientes: Utilizando como base el estudio de Globecome y la situación actual. Cuestionario 1 11 . el cuadro de compensación salarial que se propone es el siguiente: Este modelo salarial está orientado a mejorar en el desempeño de cada una de las personas que laboran en la compañía. Esto establece como atractiva la retribución y contribuirá a mantener y atraer el talento. fomenta el trabajo en equipo y los logros grupales. a excepción de la Dirección General. Equidad del Modelo de Compensación El nuevo modelo propuesto se sitúa dentro de los márgenes del Cuartil 1 y el cuartil 3. estableciendo los mínimos exigidos dentro de la organización. estos bonos también estarán ligados a la Evaluación de Desempeño. reducirá la rotación y facilitará la movilidad funcional. establecerá criterios para la progresión profesional. contribuyendo el bono a la implicación de todos en la consecución de los objetivos Beneficios del Nuevo Modelo A modo de resumen: Reducción de la rotación Retención y atracción del talento Implicación de los objetivos de la compañía Criterios de evaluación: progresión profesional y retribución variable Equidad con el mercado Polivalencia funcional en la mayoría de los casos Visión de externalización para todos los puestos que no son claves o core del negocio 12 .La evaluación del desempeño.