Taller de Adminsitración y Gestión de Empresas - EAN157.pdf

Taller deAdministración y Gestión de Empresas Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2015 Estimado Estudiante de AIEP, en este Cuaderno de Apuntes, junto a cada Aprendizaje Esperado que se te presenta y que corresponde al Módulo que cursas, encontrarás “Conceptos, Ideas Centrales y Aplicaciones” que reforzarán el aprendizaje que debes lograr. Esperamos que estas Ideas Claves entregadas a modo de síntesis te orienten en el desarrollo del saber, del hacer y del ser. Mucho Éxito.- Dirección de Desarrollo Curricular y Evaluación VICERRECTORÍA ACADÉMICA AIEP. 2   Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. Prohibida su reproducción. Derechos reservados AIEP Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2015 MÓDULO: TALLER  DE  ADMINISTRACIÓN  Y  GESTIÓN  DE  EMPRESAS Unidad 1:  La empresa como sistema y sus áreas funcionales. Aprendizaje esperado: 1.-Realizar el análisis crítico del modelo de gestión de una empresa. 1. SISTEMA Todas las personas, en general, participan en forma simultánea en diversas organizaciones, siendo éstas de diversa naturaleza. Entre otros ejemplos, se pueden mencionar la familia, grupos de amigos, la escuela, etc. Dichas organizaciones se caracterizan por el trabajo conjunto de las personas que las componen, para el logro de ciertos objetivos comunes y esto es un elemento importante de la definición de “sistema”, concepto que enriquece la comprensión de la organización. 1.1 CARACTERÍSTICAS Y PROPIEDADES DE UNA EMPRESA COMO SISTEMA. Un sistema es un conjunto de partes o elementos organizados y relacionados que interactúan entre sí, para lograr un objetivo. Los sistemas reciben (entrada) datos, energía o materia del ambiente y proveen (salida) información, energía o materia. El concepto de sistema en general está sustentado sobre el hecho de que ningún sistema puede existir aislado completamente y siempre tendrá factores externos que lo rodean y pueden afectarlo, por lo tanto podemos referir al famoso naturista John Muir citado por Francisco Puleo en su libro “Paradigmas de la Información” (1985) que dijo: "Cuando tratamos de tomar algo, siempre lo encontramos unido a algo más en el Universo". Puleo define sistema como "un conjunto de entidades caracterizadas por ciertos atributos, que tienen relaciones entre sí y están localizadas en un cierto ambiente, de acuerdo con un cierto objetivo". La teoría de sistemas entrega una forma simple para analizar las organizaciones, poniendo énfasis en el estudio de su estructura y en las interrelaciones entre sus componentes. La Teoría General de Sistemas nació en 1925, cuando Ludwing von Bertalanffy, biólogo alemán, hizo públicas sus investigaciones. A mediados de la década del los sesenta, la Teoría de los Sistemas Abiertos es traída al ámbito del estudio Organizacional por Katz y Kahn (1966). En general, este enfoque se refiere a la organización como un todo, en que la realización de los fines es solo una de varias importantes necesidades a la que está orientada la organización. La supervivencia es una de estas necesidades y puede llegar a distorsionar el comportamiento 3   Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. Prohibida su reproducción. Derechos reservados AIEP Dichos incentivos están dados por las sinergias que se producen en él. esto es la entropía negativa o también llamada neguentropía. g) El estado permanente y la homeostasis dinámica: Los sistemas tienden a mantener su carácter básico intentando controlar los factores externos amenazantes. tienden a diferenciarse.1 OTRAS CARACTERÍSTICAS.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2015 orientado al objetivo. Integridad o Totalidad El concepto de integridad se refiere a que la organización debe ser comprendida como un todo. por el entorno de la organización. c) Salida (output): Lo que surge de la organización y es utilizado. 1. En términos sencillos. etc. f) Feed-back negativo y el proceso de codificación: La información que llega a la organización es codificada y seleccionada en tal forma. En este contexto. Para sobrevivir a esta entropía. el análisis de partes no conectadas carece de sentido. En su interior se producen sinergias. se dice que 2+2 no son 4. es decir. Es la tendencia de los sistemas al caos o al desgaste. cuyo eje lo constituyen las relaciones que se dan entre sus componentes. que la organización no se inunde con mas información de la requerida. 1. Están compuestas por subsistemas. i) Equifinalidad: Dentro de una organización hay múltiples medios para llegar a un mismo fin.1. etc. típicamente. e) Entropía negativa: Entropía es una ley universal (segunda ley de la termodinámica). que como una unidad independiente. El input es alterado en él. Otras características que comúnmente se suelen definir para las organizaciones desde la perspectiva sistémica: a) b) c) d) Mantienen una integridad. rechazado. sinergia significa que el todo es mayor que la suma de las partes. la organización necesita importar más energía de la que gasta. que los componentes del sistema valen más como una unidad –a la cual llamamos empresa–.2. d) Sistema como ciclos de sucesos: El producto exportado al entorno.2. esto quiere decir que aun cuando pueden existir sistemas conformados con los mismos elementos. constituye la base para la fuente energética que permitirá repetir el ciclo. Los cambios organizacionales son vistos como respuestas adaptativas ante amenazas al equilibrio organizacional. CARACTERÍSTICAS DE LOS SISTEMAS ORGANIZACIONALES ABIERTOS. b) Proceso: Trabajo que se realiza en el sistema. Sinergia Es razonable pensar que deben existir incentivos que mantengan unidos a los componentes del sistema. Los sistemas organizacionales tienen un conjunto de características (Katz y Kahn. Prohibida su reproducción. Presentan el fenómeno de entropía. h) Diferenciación: Tendencia a la elaboración y especialización de funciones. más bien 5. desde donde surge el valor de las 4   Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. 1966:19-26): a) Importación de energía (input): Ninguna estructura social es autosuficiente. El feed-back negativo es un mecanismo de control que permite la comparación entre el estado actual de la organización y su estado deseado. Derechos reservados AIEP .1. Es a partir de esto. según la cual todas las formas de organización se mueven a la desorganización. justamente. consumido. 6 o cualquier otro resultado mayor. Finanzas. lo que a la larga afectará al sistema mayor. amplios estacionamientos y "pop corn" en abundancia. la masificación de los equipos de videos y las cadenas de arriendo de películas se convirtieron en un elemento fuertemente competitivo para ellas. corresponden a subsistemas. conformando una compleja red de interacciones en donde cualquier decisión que afecte a una de sus partes. entonces. en potenciar y concertar el máximo de recursos en función de un objetivo común: la comodidad y satisfacción del cliente aficionado al cine. pero. Para comprender mejor este concepto existe un ejemplo. se puede establecer que en la década de los ochenta. El corazón trabaja con más dificultad. en su conjunto. tendrá repercusiones en el resto de los miembros del sistema. entre otros. el de las nuevas salas de cine. con numeroso público entrando y saliendo de las salas a todas horas. Seguramente. indudablemente. etc. la que se define. en ofrecer una combinación apropiada de elementos que. la necesidad del cliente no será cubierta con la inmediatez que éste esperaba. El resultado de esta iniciativa. RRHH. en términos amplios. Cada uno de los trabajadores cree que con cumplir los objetivos de los departamentos en los cuales prestan sus servicios es suficiente para estar satisfechos con el deber cumplido. Las antiguas salas de cine fueron quedando progresivamente vacías y varios de sus dueños se vieron obligados a "bajar la cortina" de la gran entretención para todas las edades. el encargado de finanzas ve con buenos ojos el que cada salida de dinero este respaldada con algún documento que acredite tal salida. en la que dividimos las empresas en departamentos: Marketing. pero su decisión afectará a otro subsistema. La clave está. obviamente. las piernas pierden agilidad y la 5   Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. la clave está en la iniciativa de algunos empresarios que se atrevieron a probar proyectos de tal naturaleza y que fueron visionarios al reconocer la conveniencia de contar con múltiples alternativas de películas y horarios. a su vez.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2015 interrelaciones. cada uno de los subsistemas interactúa con el resto. Prohibida su reproducción. Por otra parte. entonces. Derechos reservados AIEP . por ejemplo.     Si se observa la evolución de las salas de cine en Chile. se puede observar que con el paso de los años su cuerpo comienza a decaer. digestivo y nervioso. En el caso de una fábrica. todo en el mismo lugar. si un vendedor o funcionario de marketing solicita dinero para atender la necesidad inmediata de un cliente. Seguramente. fue el éxito. ofreciéndole comodidad al cliente. como el decaimiento natural de un sistema. pondrá como prioridad el respaldo necesario para entregar el dinero. Con estos antecedentes. tales como los aparatos circulatorios. Cada uno de ellos se compone de distintos elementos relacionados entre sí. por subsistemas. el departamento de contabilidad y la sala de ventas. ¿Cuál crees tú que pueda ser el secreto de este éxito? ¿Moda? Tal vez. que es la propia empresa. se constituyan en un valor para el cliente. En esto consiste la sinergia. estacionamientos y centros de comida. Entropía Un fenómeno que se observa con frecuencia en sistemas de distinta naturaleza es la entropía. Subsistemas Los sistemas están compuestos. La organización más clásica de las empresas es la típica división por áreas funcionales. su trabajo está bien realizado a los ojos de su propio subsistema. Así pues. Si se analiza al hombre como un sistema compuesto a su vez de subsistemas. no pocos se sorprendieron en la década de los noventa al ver cómo este mercado parecía estar viviendo una revolución: un aumento explosivo del número de proyectos que involucraban múltiples salas de cines con conexión directa a centros comerciales y comida rápida. • Los resultados de la empresa incluyen productos y servicios. Su naturaleza es variada y pueden ser explicados a través de las actividades que se realizan al interior de ella. sobre todo. Algunas de las más efectivas son. una organización es un sistema de personas. experiencia y aprendizaje. la inversión en activo fijo. entre otros. operaciones y adquisiciones.2. los demandantes de los resultados de la empresa no son solamente sus clientes. es necesario considerar el papel del entorno de la empresa y los procesos de retroalimentación del sistema. Podemos definir a la empresa como un conjunto de actividades por las que se transforman factores productivos (inputs) en productos o servicios (outputs). el desarrollo de nuevos productos y. en las relaciones interpersonales urge el conflicto.. Como señalamos. un sistema es un conjunto de partes integradas para lograr un objetivo total. Las partes que componen una organización. De la misma forma. sino también los empleados. finanzas. desde un punto de vista sistémico.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2015 memoria se hace frágil. Una forma de atenuar los efectos de la entropía en el cuerpo es a través de una vida y alimentación sana. En ese contexto.LA EMPRESA COMO SISTEMA DE GESTIÓN. quienes dirigen la empresa cuentan con herramientas apropiadas. probablemente. • Además de los anteriores. capital. los dueños. en la empresa es posible detectar síntomas de decaimiento o degradación del sistema. son: • Los insumos que utiliza la empresa y que corresponden a personas. etc. entre otros. 1. Derechos reservados AIEP . En esta perspectiva. las máquinas comienzan a fallar o se vuelven obsoletas y las ventas decaen. entre otras. Este último será aclarado más adelante cuando se analicen los sistemas abiertos. Para contrarrestar este proceso normal de degradación. Prohibida su reproducción. recursos naturales y tecnológicos y materia prima. ejercicio regular y chequeos médicos periódicos. Los edificios envejecen. utilidades. la creatividad y la capacidad de innovación de los miembros de la organización. satisfacción de necesidades de clientes y trabajadores. • Los procesos de transformación que ocurren al interior de la empresa. Alguna de estas actividades son marketing. los proveedores y el gobierno local. 6   Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2015 Una forma de entender esta idea se representa en la figura 1: FIGURA 1 1. etc. • Finanzas.2. servicios.. que entran al nivel operativo para que la empresa pueda cumplir sus objetivos. como pueden ser las distintas áreas funcionales u organismo administrativos: • Sistema de planificación. • Sistemas de Comunicación. para Oscar Johansen Bertoglio en su libro “Introducción a la Teoría general de sistemas” (Johansen. Las empresas son sistemas organizacionales que. También hay relaciones entre las diferentes funciones o departamentos de la empresa. Derechos reservados AIEP . Ahora bien. La empresa toma del exterior los recursos que necesita: personal. los impuestos. • Sistema Financiero. • Marqueting. capital. • Producción. materiales.LA EMPRESA Y SUS SUBSISTEMAS. etc. Áreas funcionales como: • Recursos Humanos. el capital. haciendo 7   Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. • Sistemas administrativos de apoyo. Prohibida su reproducción. están conformados por diversos subsistemas. 2005:158-159). ¿cómo determinar correctamente los subsistemas? Johansen. muchas veces es insuficiente. máquinas.1. a su vez. esta clasificación de subsistemas. Al exterior salen los productos. Entonces. un investigador de sistemas interesado en investigar las partes del sistema municipal podrá enumerar estas misiones. La constituyen todas las condiciones de fondo en el ambiente externo de una organización. Podemos considerar el entorno como todo aquello que está fuera de los límites de la empresa. Condiciones Microambientales. que son relevantes para su actuación. cuidado y reparación de calles. trabajos o actividades y en seguida colocar bajo cada una de ellas las diferentes oficinas. Esta parte del ambiente conforma un contexto general para la toma de decisiones gerenciales. Entre ellas podemos encontrar: • Condiciones Económicas. • Condiciones Ecológicas. sus actividades básicas consisten en limpieza y sanidad. • Clientes.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2015 referencia a Charles West Churchman. controles de transito y del comercio. sin preocuparse de su nombre (salvo que todos son municipales) y definir así sus partes e integrantes. para la municipalidad de una ciudad. “los trabajos” o “las actividades” básicas. como el conjunto de elementos externos a la organización. Está integrado por las organizaciones y personas reales con las cuales se relacionan las empresas. lo que significa que está en continua interacción con su entorno y de dicha interacción depende que la empresa sobreviva y crezca. es decir. englobando a todos los elementos que lo componen. • Reguladores. Derechos reservados AIEP . 8   Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. así. observando las “misiones”. Condiciones Macroambientales. plantea que. Es posible que un organismo o elementó de un sistema sea parte de otro sistema. salud y seguridad pública. Así por ejemplo. El Macroambiente es aquél que afecta a todas las empresas en una sociedad dada.2. B. • Condiciones Socio-cultural. o bien. un gerente de marketing es parte del sistema marketing. En las empresas.LA EMPRESA Y SU ENTORNO. la empresa debe conocer su entorno. 1. Prohibida su reproducción. • Competencia. • Condiciones Demográficas.2. pero también es parte del sistema gerencial. Para desarrollar su actividad. • Proveedores. A. podemos hablar de dos tipos de entornos: entorno general o Macroentorno y entorno específico o Microentorno. la división racional de las tareas que el sistema debe llevar a cabo.. organismos e instituciones. agencias. La empresa es un sistema abierto. • Condiciones Político-legales: • Condiciones Tecnológicas. Por lo tanto. VOLATILIDAD INTERMEDIO ANÁLISIS ESTRUCTURAL FAVORABLE NATURALEZA INCERTIDUMBRE DIVERSIDAD FUERZAS COMPETITIVAS SECTOR INDUSTRIAL HOSTILIDAD AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS PODER DE CLIENTES PODER DE PROVEEDORES Prof. Prohibida su reproducción. A la hora de analizar estas condiciones. Juan J.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2015 El Microambiente es aquél que afecta a la empresa considerada. creando su entorno competitivo. Dr. Juan J. Dada la interacción e interdependencia que existe entre la empresa y su entorno es fundamental estar al tanto de lo que sucede con dichas condiciones. de una forma más directa. López García Fuente: Profesor Dr. MAPA CONCEPTUAL ENTORNO ECONÓMICOS POLÍTICOS RESPONSABILIDAD SOCIAL TIPOS FACTORES SOCIALES TECNOLÓGICOS ECOLOGICO MACROAMBIENTE ENFOQUES COMPLEJIDAD NEGATIVO MICROAMBIENTE. Derechos reservados AIEP . tenemos herramientas que nos ayudan como es el SEPTE (Macroambiente) y 5 Fuerzas de Porter (microambiente). Lopez Gracia 9   Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. en constante dinamismo. el departamento de Finanzas enviará una remesa de dinero errónea (salida del departamento de Finanzas). esto no solo afectara a un área determinada. como estudiante. en la figura 2 se observa que las nóminas de sueldos son una salida del departamento (subsistema) de RRHH.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2015 De lo expuesto hasta ahora podemos concluir: • • • • Las empresas son sistemas abiertos. Figura 2 ESCUELA DE NEGOCIOS TALLER DE ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN DE EMPRESAS Personal contratado Solicitud de Personal N o m i n a d e s u e l d o s R e m e s a s S o li c i t u d D e D e d i n e r o M P Ordenes de Com pra Fuente: Docente Leonardo Narváez Santoro. Diagrame 3 subsistemas de una empresa con sus respectivas entradas y salidas (al menos 3 de cada una). comete un error. Por ejemplo. si no que afectara toda la empresa. Esa interacción genera una interdependencia. Derechos reservados AIEP . generará desmotivación en el área donde trabajan estos trabajadores. y aquellas decisiones que se tomen en algún subsistema afectan a todo el sistema. dentro de los diversos subsistemas que hay en una empresa. Actividad I 1. Las empresas deben procurar la sinergia y luchar contra la entropía. Si las nóminas están mal confeccionadas. Esto. pueda entender que toda empresa está formada por subsistemas (en este caso los departamentos) que interactúan constantemente. Prohibida su reproducción. seguramente. esta salida se transforma en una entrada para el departamento de Finanzas. Las empresas están en constante interacción e interdependencia con su entorno. Las empresas están formadas por subsistemas que interactúan en una forma interdependiente. Esto significa que si una persona. algún trabajador o grupo de trabajadores no recibirán su sueldo correctamente. a su vez. seguramente. unos con otros. es decir. 10   Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. Respuestas correctas La idea es que usted. en tiempos específicos. Prohibida su reproducción.html • • • • En cuanto a la gestión de empresa.ADMINISTRACION Y GESTIÓN. "acción de administrar una empresa ". Se requiere conocer el estado actual y las coordenadas de la situación futura. Por ejemplo: Conseguir una "x" cuota de mercado. Gestión: Consiste en modificar una situación actual. Hoy el gerente general de una empresa se llama CEO (Chief Ejecutive Officer). no se habla de administrar los recursos. previamente establecidos) que están destinadas a lograr objetivos concretos de la empresa en un tiempo determinado. en un plazo de 1 año. hay que gestionar.com/notas/que-es-gestion-de-empresas. Hoy en día. aspectos legales y éticos) hacia objetivos concretos y en tiempos específicos. humanos. COO ("Chief Operating Officer"). Además. procedimientos.net/glosario. para lograr objetivos concretos previamente planteados y con tiempos específicos para cumplirlos. entre otros. Hace referencia a acciones para lograr un fin. Entonces. Todo ello. guiar o dirigir a un objetivo o a una situación. ¿Por qué es importante este nuevo concepto en el mundo actual? “Según William Edwards Deming. 2) Organización.es/ Del sitio: http://www. CTO ("Chief Technology Officer"). cada gerente de departamento recibe títulos similares. en una situación futura esperada. organizando los recursos disponibles. ¿qué es gestión de empresa? La Gestión de Empresa es el conjunto de acciones que se realizan. lograr un "x" crecimiento en los próximos 6 meses. Del sitio: http://incubadora. generar una determinada utilidad durante los siguientes 12 meses. para lograr objetivos concretos. o más bien acrecentar.. inclusive se gestiona el talento humano. CFO ("Chief Financial Officer"). se podría decir que la gestión de empresa consiste en asumir la responsabilidad de conducir la empresa (dentro de un marco de reglas.inictel. Del sitio de la Real Academia Española. pero también podríamos llamarla: "conducción de empresa" (conducir: Guiar o dirigir hacia un lugar. se habla de gestionar los recursos. Diccionario de la Lengua Española. financieros. El término gestión (del que se deriva gestionar): Hacer diligencias conducentes al logro de un negocio o de un deseo cualquiera.gestiondempresas. los cambios vertiginosos que se presentan en el ambiente de las empresas hacen 11   Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. el concepto de administración. guiar o dirigir un negocio o la actuación de una colectividad). Por otro lado. En resumen. los gestores han de ser los líderes que marcan el camino para mejorar la calidad de productos y servicios mediante el esfuerzo de los trabajadores”. 3) Dirección y 4) Control (el proceso administrativo). dirigiendo a las personas y controlando que lo planificado se vaya cumpliendo o adaptando a las realidades del mercado o contexto.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2015 1. Estas acciones o diligencias suelen ser cuatro: 1) Planeación. dentro de un marco de reglas y procedimientos. planificando las actividades que se consideren necesarias.3. Para administrar con éxito. ésta abarca todas las acciones (que suelen estar enmarcadas dentro de reglas y procedimientos operativos.htm Es importante precisar que el termino gestión de empresas ha venido a reemplazar. Cabe señalar que la gestión de empresa es también conocida como "dirección de empresa". Derechos reservados AIEP . URL: http://rae. "administración de empresa". Estimula la comunicación abierta. no solamente del mercado. Derechos reservados AIEP . su componente etéreo. Proporciona reconocimiento objetivo. que será posteriormente vendido en el mercado (función de distribución o función comercial). su salud. para incorporarlas a un proceso de fabricación y obtener un producto terminado (función de producción). 1. como los recursos humanos (función de gestión de personal). ¿PORQUÉ MODELAR LA GESTIÓN? Peter Drucker definió la gestión como: “Hacer que las cosas sucedan”. En un estudio realizado por una empresa consultora de Boston. simplemente porque las empresas y los negocios se encuentran dentro del campo de las ciencias sociales. Proporciona una dirección clara. Toma decisiones claras para sus subordinados cuando son necesarias. Podemos definir a la empresa como un conjunto de actividades por las que se transforman factores productivos (inputs) en productos o servicios (outputs). ¿QUÉ SON LOS MODELOS DE GESTIÓN? Los modelos de gestión son en realidad una arquitectura de sistemas de gestión y control. una organización es un sistema de personas. 1.1 LA EMPRESA COMO MODELO DE GESTIÓN. Mantiene un alto nivel de integridad. es decir. Prohibida su reproducción. Para gestionar estas empresas se pueden utilizar “modelos” que nos permiten el cumplimiento de los objetivos empresariales y departamentales. atentos a redireccionar el rumbo de la organización. En ese contexto. a gestionar. etc. 2. Prepara y apoya a su personal. o de la organización. un sistema es un conjunto de partes integradas. 9. sean iguales en otros y en muchos muy diferentes. aplicados a un paradigma específico de una empresa determinada. Establece controles sobre la marcha. del medio ambiente. Estimula la innovación y las nuevas ideas. Los modelos de gestión son un esquema general de procesos y procedimientos que se emplea para garantizar que la organización realice todas las tareas necesarias para alcanzar sus objetivos. Su valor real está en que ningún modelamiento es igual a otro. se identificaron diez cualidades propias del gestor de éxito. 4. 8. sino del propio gestionador.3.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2015 que los líderes de la misma estén. 5. para lograr un objetivo total. constantemente. el tamaño de la organización y el tipo de cultura social al que pertenece. Como señalamos. Selecciona al personal más adecuado para incorporarlo a la organización. 3. 6. 7. Es consciente de las implicaciones financieras de sus decisiones. su entorno familiar y social. 12   Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. En una actividad industrial se adquieren materias primas (función de aprovisionamiento) y otros inputs productivos. independientemente de su edad y sexo y del sector industrial. y el solo hecho de trabajar con personas hace que se parezcan en algunos aspectos. que día a día va cambiando imperceptiblemente en relación a su acervo experiencial. Esto significa en la práctica una continua adaptación a los cambios. 10. Harbridge House. Esto es una definición. Este continuo vaivén hace que se piense que la actividad de ventas es un arte. Prohibida su reproducción. y que los clientes son del vendedor. cuando implementamos un modelo. E) ISO 9000. una serie de falacias. donde todo se ordena lógicamente en torno a elementos sistémicos que garantizan una continua adaptación al cambio. “reacción racionalizada al cambio”. mediante los cuales se pueda desarrollar la gestión empresarial. se resta incertidumbre hacia la consecución de las metas. que el vendedor nace. basados simplemente en lo que los americanos llaman “feedback”. los problemas logísticos. 13   Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. los recursos humanos se ven afectados diariamente por los cambios climáticos. control y reacción. Por lo general. los avatares económicos. optimizando en gran medida los resultados de la misma. F) Balance Scorecard.) Modelo de Harper y Lynch (1992). son un objetivo dinámico que siempre está más lejos de lo que planificamos y más cerca de lo que el esfuerzo y el rendimiento humano creen que está. las reacciones de la competencia. Por ejemplo. las presiones del cliente. Derechos reservados AIEP .Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2015 Pasa normalmente en las empresas que con el paso del tiempo todo se relativiza en una continua interacción de acción.) Modelo de Werther y Davis (1996). poseen niveles de eficiencia que deben aplicarse según el tipo de empresa en la que se practique la gestión correspondiente. B. etc. y teniendo en cuenta que la mayoría de los modelos de gestión empresarial trabajan con sistemas informáticos e implementos tecnológicos.2 LOS MODELOS DE GESTIÓN MÁS UTILIZADOS. en la actividad de ventas. etc. es decir.. los resultados de ventas positivos.3. pero es importante destacar que. Los modelos de gestión son muy diferentes entre sí. Por tanto. Nada es estable y solo el cambio está garantizado. D) EFQM. el desarrollo de estas herramientas ha elevado a un nivel muchísimo más alto la eficacia y eficiencia con la cual los recursos humanos en una empresa trabajan. y así. posicionándolos en un lugar fundamental para que la empresa pueda lograr concretar cada uno de los objetivos planteados. C) Chiavenato. todos y cada uno de ellos. En palabras más simples. Los modelos de gestión empresarial representan una nueva concepción sistemática que sirve como impulso para la búsqueda de diferentes modelos conceptuales. 1. A. que un modelamiento adecuado pone en su justo lugar. analizarlos y gestionarlos. o bien. Los procesos así definidos son gestionados de modo estructurado y sobre su mejora se basa la de la propia organización. Un proceso comprende una serie de actividades realizadas por diferentes departamentos. y un procedimiento. Otra posible definición: Gestión de todas las actividades de la empresa.La actividad puede ser estabilizada mediante la aplicación de la metodología de gestión por procesos (tiempo. tanto si se gestionan como si no. Una de las formas que se puede implementar es la gestión por procesos. área o actividad. La palabra proceso viene del latín processus. Derechos reservados AIEP . Proceso no es lo mismo que procedimiento. que significa avance y progreso. recursos. Los modelos actuales de gestión (EFQM.2 DEFINICIÓN DE GESTIÓN POR PROCESOS. debe cumplir los siguientes criterios: . las cuales transforman elementos de entrada en resultados. que añaden valor y que ofrecen un servicio a su cliente.1 DEFINICIÓN DE PROCESO. que generan un valor añadido. . como requisito la gestión de los procesos. para hacerlo más eficiente y adaptado a las necesidades de los 14   Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. seguramente el lector se preguntará.La actividad contiene entradas y salidas. . Se puede dar instrucciones a las personas y esperar que se ejecuten de forma correcta. Ahora bien.4. o mejor. costos). se pueden identificar los clientes. .La actividad tiene una misión o propósito claro.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2015 1. ISO 9000) incluyen. se puede visualizarlos. La gestión por procesos (Business Process Management) es una forma de organización diferente de la clásica organización funcional. Un procedimiento es el conjunto de reglas e instrucciones que determinan la manera de proceder o de obrar para conseguir un resultado. No todas las actividades que se realizan son procesos. Este cliente podrá ser tanto un "cliente interno" (otro servicio) como un "cliente externo".4.La actividad debe ser susceptible de descomponerse en operaciones o tareas. cómo poder gestionar un departamento. Los procesos se ejecutan en una organización. Para gestionar actividades en empresas que quizás no apliquen ninguno de estos modelos necesitaremos de nuestra creatividad e innovación. y en la que prima la visión del cliente sobre las actividades de la organización. 1. cómo hacerlo. proveedores y producto final.Se puede asignar la responsabilidad del proceso a una persona. con miras a obtener ciertos resultados. Para determinar si una actividad realizada por una organización es un proceso o subproceso. . Un proceso define qué es lo que se hace. La gestión de procesos aporta una visión y unas herramientas con las que se puede mejorar y rediseñar el flujo de trabajo. Los ejemplos de modelos que antes vimos. Prohibida su reproducción.4 LA GESTION POR PROCESOS. 1. son modelos de gestión empresarial o de RRHH. Un proceso es el conjunto de actividades de trabajo interrelacionadas que se caracterizan por requerir ciertos insumos (inputs: productos o servicios obtenidos de otros proveedores) y tareas particulares que implican valor añadido. conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan. No hay que olvidar que los procesos los realizan personas y los productos los reciben personas y.4. y representan el flujo de ejecución mediante flechas que conectan los puntos de inicio y de fin de proceso. servicios o unidades. por ej. así como la relación causa-efecto que prevalece entre ellos (Enrique Benjamín Franklin. Diagramar es representar gráficamente hechos. a) Los procesos clave son aquellos que afectan de modo directo la prestación del servicio y. otras partes interesadas. que representan los pasos del algoritmo. Deben estar presentes el dueño o responsable del proceso. Las siguientes son acciones previas a la realización del diagrama de flujo: • Identificar las ideas principales a ser incluidas en el diagrama de flujo. estratégicos y de soporte. Un diagrama de flujo siempre tiene un único punto de inicio y un único punto de término. movimientos. etc. norma DIN. relaciones o fenómenos de todo tipo. Estos diagramas utilizan símbolos con significados bien definidos. 2004). sin embargo. Desarrollo de Alianzas Estratégicas. a la satisfacción del cliente externo. situaciones. hay que tener en cuenta en todo momento las relaciones entre proveedores y clientes. Autoevaluación. Derechos reservados AIEP . los procesos de soporte son todos aquellos que permiten la operación de la organización y que. • Definir qué se espera obtener del diagrama de flujo. por tanto. por tanto.3 TIPOS DE PROCESO Los procesos de las organizaciones los podemos agrupar en claves. una herramienta que nos ayuda son los flujogramas o la diagramación de los procesos. por medio de símbolos que clarifican la interrelación de diferentes factores y/o unidades administrativas. los dueños o responsables del proceso anterior y posterior y de otros procesos interrelacionados. c) Por último. Lógicamente. • Determinar los límites del proceso a describir. por ejemplo. Los procesos pueden ser clasificados también en: a) Procesos multidepartamentales: Sus actividades se realizan integrando departamentos. b) Los procesos estratégicos son aquellos que permiten desarrollar e implantar la estrategia de la organización. etc. 1. varios b) Proceso departamental o unifuncional: Aquel llevado a cabo por un solo departamento. Existen diferentes modelos que utilizan diversas simbologías para diagramar. no son considerados clave por la misma. ISO 9000.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2015 clientes. Prohibida su reproducción. • Identificar quién lo empleará y cómo. 1. norma ASME.5 FLUJOGRAMAS Para poder realizar gestión por procesos es fundamental identificar los distintos procesos que queremos gestionar. norma ANSI. 15   Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. Gestión de las relaciones con el Cliente. • Establecer el nivel de detalle requerido. son los más complejos. • Identificar y listar las principales actividades/subprocesos que están incluidos en el proceso a describir y su orden cronológico. Derechos reservados AIEP . el comienzo es la salida del proceso previo y el final. • Identificar y listar los puntos de decisión. listarlas también.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2015 Los pasos a seguir para construir el diagrama de flujo son: • Establecer el alcance del proceso a describir. • Si el nivel de detalle definido incluye actividades menores. la secuencia cronológica y asignando los 16   Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. la entrada al proceso siguiente. • Asignar un título al diagrama y verificar que esté completo y describa con exactitud el proceso elegido. • Construir el diagrama respetando correspondientes símbolos. Frecuentemente. De esta manera quedará fijado el comienzo y el final del diagrama. Prohibida su reproducción. sin entrar en mayor detalle. táctica. Diagrame un proceso de una empresa a elección. herramientas que nos ayudarán a ser más eficientes en la gestión. Entendiendo esto podemos pasar a la segunda unidad. a grandes rasgos. Una de las formas más comunes de gestionar es la gestión por procesos y para entender mejor los procesos existen los flujogramas.com/document/d/1AN_r2s2zCdabvQ5j0P2i2Aggp3axxce82f-JIKyuo7g/mobilebasic En este caso se ha elegido el proceso de recepción de mercaderías.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2015 • Actividad II. estratégica. norma ASME. Ejemplo de flujograma. Resumen: Gestionar una organización es hacer que ésta logre los objetivos trazados en la planificación. justificando la opción de la norma a utilizar. se selección la norma ASME.google. pues la finalidad de este diagrama es sólo mostrar. 17   Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. Fuente: https://docs. etc. Prohibida su reproducción. Existen diferentes niveles de gestión. el proceso en general. 2. Derechos reservados AIEP . operativa. que nos mostrara distintas herramientas de gestión. puntos y rayas. situaciones o valores. una medida. números."Datos" es una palabra en plural que se refiere a más de un hecho. Por ejemplo. no todas las personas la poseen en el mismo nivel. la motivación intrínseca hacia el trabajo. una palabra o una descripción. sistemas y procesos. Ejemplos de variables son el género. Estos símbolos se pueden ordenar y reordenar de forma utilizable y se les denomina información. 2006). un signo ortográfico o cualquier símbolo que represente una cantidad. ya que es posible clasificar a las personas de acuerdo con su inteligencia.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2015 Unidad 2:  Herramientas de análisis de gestión de empresas. el tiempo que tarda en manifestarse una enfermedad. objetos. CONCEPTOS BÁSICOS. necesarios para contextualizar nuestros conocimientos. la eficacia de una vacuna. DATOS Datos son los hechos que describen sucesos y entidades. el conocimiento histórico sobre Alejandro Magno. tales como las letras del alfabeto. “Una variable es una propiedad que puede fluctuar y cuya variación es susceptible de medirse u observarse. el atractivo físico. Prohibida su reproducción. la resistencia de un material. Otros ejemplos de variables son: la productividad de un determinado tipo de semilla. 18   Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. Ahora veremos algunos otros. VARIABLE Una variable es cada una de las características o cualidades que poseen los individuos de una población. el aprendizaje de conceptos. es decir. Los datos son comunicados por varios tipos de símbolos. la personalidad. señales con la mano. hechos. Derechos reservados AIEP .Evalúan la gestión de empresas. Ya hemos conocido conceptos como modelo. la inteligencia. variables y datos. la agresividad verbal. varían en ello. utilizando indicadores. movimientos de labios. la eficiencia de un procedimiento de construcción. dibujos. 2. etc. la religión. Los datos son símbolos que describen condiciones. Los datos se caracterizan por no contener ninguna información. entre otros” ( Hernández Sampieri. los cuales adquieren diversos valores respecto de la variable referida. la cultura fiscal y la exposición a una campaña de propaganda política. puede ser cualitativa y cuantitativa. bajo una estructura de concepción sistémica de éstas. EI concepto de variable se aplica a personas u otros seres vivos. la rapidez con que se ofrece un servicio. una letra. Fernandez y Baptista. hechos y fenómenos. Aprendizaje esperado: 2 . Un dato puede significar un número. puesto que estaría indicando que se ha superado la meta de un 21%. entregar información.monografias. para convertirse en información. ahora sí podemos decir que es información. Para ser útiles. su utilización fue orientada más como herramientas de control de los procesos operativos.com/trabajos14/datos/datos. Suponga que 25. el profesor prepara una evaluación para poder medir los conocimientos del estudiante. dividido por el total de estudiantes del módulo. los datos deben convertirse en información. lo adaptamos. Un indicador de gestión busca transformar una variable cualitativa en una variable cuantitativa. al ser comparada con algún nivel de referencia. mejorar e innovar el proceso del cual dan cuenta. lo convertimos en información. Ésta es la finalidad de un indicador de gestión. Ahora bien. Por ejemplo. ¿cómo puedo medir si los estudiantes fueron eficaces y eficientes en el cumplimiento de los objetivos de un módulo? Seguramente. no pueden afectar el comportamiento de quien los recibe. El concepto de indicadores de gestión remonta su éxito al desarrollo de la filosofía de Calidad Total. puede estar señalando una desviación.pdf. no solo sirve para medir la gestión del estudiante.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2015 La importancia de los datos está en su capacidad de asociarse dentro de un contexto. Al principio. hasta la de toma de decisiones acertadas para mantener. evaluación que se traducirá en una nota. es un dato. creada en los Estados Unidos y aplicada. y este indicador. por tanto. 19   Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. según el caso. sobre la cual se toman acciones correctivas o preventivas. Otra forma de medir la gestión podría ser tomando el número de estudiantes que aprobaron una evaluación. para ofrecer un significado. Por si mismos. que se espera una aprobación del 50%. también la del profesor. Del sitio:http://www.shtml#ixzz3JvteENhO Cuando reunimos una serie de datos. este 71% por sí solo no dice mucho. cuyo resultado.escuelagobierno. por ejemplo. Derechos reservados AIEP .0. los interpretamos y realizamos inferencias sobre los mismos. Un indicador de gestión es la expresión cuantitativa del comportamiento y desempeño de un proceso. conocimiento.1 INDICADOR DE GESTIÓN. estimar antes de realizar la medición. los datos no tienen capacidad de comunicar un significado y. que vaya desde la correcta comprensión del hecho o de las características. que como instrumentos de gestión que apoyarán la toma de decisiones. de un total de 35 estudiantes sacaron una nota superior a 4. si esto lo traduzco a una formula (25/35 x 100). Del sitio: http://www. esta nota es un indicador de la gestión de los estudiantes. en Japón. Prohibida su reproducción. ideas o conclusiones. pero si le agregamos una meta como. Para trabajar con los indicadores debe establecerse todo un sistema. 2. tendría que un 71 % de los estudiantes aprobaron la evaluación.org/inputs/los%20indicadores%20de%20gestion. acertadamente. utilizados para este fin.com/trabajos16/administracion-del-desempenio/administracion-deldesempenio. un sistema de indicadores de gestión busca. oportunidad. Los indicadores de gestión no son sólo una medida de control (entendiendo que el control se realiza una vez concluida una tarea). etc. las explicaciones son explicaciones. Las preguntas son: ü ¿Qué es el desempeño? ü ¿Qué pueden hacer las organizaciones para medirlo. en el logro de una tarea y. resultados. El "performance". pero lo único real es el desempeño".existe una inmutable ley en el mundo de los negocios: las palabras son palabras.. tiene como esencia conceptual. Si se considera que la gestión busca “hacer que las cosas pasen”. la realización de las responsabilidades gerenciales con atributos de calidad. En ese sentido. más precisamente. una de las compañías más prestigiosas del mundo) solía decir lo siguiente: ". planearlo y mejorarlo? La respuesta a la primera pregunta induce a decir que "el desempeño de una organización. Prohibida su reproducción. medios. Del sitio http://www.1. entonces se puede medir. traducido deficientemente al castellano como desempeño. efectividad.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2015 2. Las afirmaciones son: ü El desempeño es un fenómeno real. eficiencia y productividad. el mítico ex CEO de ITT( International Telephone & Telegraph.shtml El desempeño es un concepto relativamente nuevo y. que le impone el medioambiente a la organización. ya que son muchas las estrategias y acciones que pueden encarar las organizaciones para manejar el fenómeno del desempeño. De la frase de Harold Gennen surge de manera inmediata dos afirmaciones. Se puede interpretar el desempeño como una noción estratégica. ingresos. Entendiendo el logro como una función integrada entre el QUÉ (objetivos/resultados) y el CÓMO (competencias/comportamientos)". manejarlo. en principio. recursos. o mejorar. ¿CONTROL? Harold Gennen. nos conduce a un concepto plural. grupo o persona está definido por una integración sistémica de lo que debió lograrse en el pasado. que busca englobar diversos factores en un elemento mensurable (medible) y cuantificable. como se están ejecutando las tareas que nos llevarán al logro de los objetivos. gastos. insumos. productos. Derechos reservados AIEP .. que 20   Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. pero también dos preguntas. congruencia y factibilidad en la toma de decisiones. ü Si el desempeño es un fenómeno real. en la que se asocian las metas logradas y los recursos organizativos. La administración del desempeño (o performance Management. Se define desempeño como aquellas acciones que son relevantes para lograr los objetivos de la organización. La respuesta a la segunda pregunta presenta un gran número de opciones. no solo medir la conclusión de una tarea si no que más bien como fue el desempeño. enmarcados en condiciones de exigencia particular.monografias. o manejar. lograr en el presente y podría lograrse en el futuro. o planear.2 INDICADORES DE GESTIÓN. se relaciona con la rentabilidad. y que pueden ser medidas en términos de contribución a las metas de la empresa. como se conoce en su versión en inglés) "es un sistema complejo de elementos de la gestión organizacional. las promesas son promesas. conducentes al logro de la misión empresarial". Los objetivos tienen como finalidad guiar el desempeño hacia el logro de organizacional.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2015 acopla la administración por objetivos con la gestión por competencias. permitiendo especificar. perjudicando de ese modo el desempeño organizacional en el futuro. el cumplimiento de la metas. ü Competencias. a partir de la identificación de los comportamientos disfuncionales de una persona o grupo. se necesita evaluarlo a través de indicadores de desempeño. revisar y mejorar de manera continua los desempeños organizacionales. etc. grupales e individuales. En resumen: Los indicadores de gestión son información que nos ayuda a “hacer que las cosas pasen”. o cuánto de su tiempo dedico a estudiar el módulo (horas de estudio/horas libre a la semana). seguramente deberá definir una serie de metas para cumplir el objetivo. y por ende. tendrá éxito en el cumplimiento del objetivo. Para poder “hacer que las cosas pasen” deberá conformar un sistema de indicadores de gestión que le permitir cumplir el objetivo. Prohibida su reproducción. Seguramente. Los indicadores de gestión tienen la finalidad de guiar y controlar el desempeño objetivo y comportamiento requerido para el logro de las estrategias organizacionales. la estrategia Las competencias tienen tres finalidades: la primera es orientar el desempeño. Los elementos fundamentales de un sistema de administración del desempeño son tres: ü Objetivos. ya que los objetivos pueden ser logrados en el corto plazo mediante comportamientos inapropiados. ü Indicadores de gestión. Así por ejemplo. a través de la definición de los comportamientos requeridos por la organización. • Gestión Operativa. Para medir el desempeño. como por ejemplo. Si un estudiante se plantea como objetivo el aprobar un módulo con un logro superior al 80%. ¿Cómo? Evaluando constantemente el logro de las metas propuestas. Derechos reservados AIEP . si logra el cumplimiento de las metas. asistir a más del 90 % de las clases. podrá hacer indicadores semanales sobre su asistencia a clases (horas asistidas/horas semanales). La gestión se desarrolla en la organización en tres niveles diferentes: • Gestión Estratégica. la segunda es controlar riesgos. 21   Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. y la tercera finalidad es la de explicar los desvíos en el logro de los objetivos. Estos indicadores deben ayudar a la gerencia para determinar cuan efectiva y eficiente ha sido el logro de los objetivos. • Gestión Táctica. dedicar un 10% de su tiempo a estudiar el módulo. Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2015 Los indicadores de gestión son: ü Medios, instrumentos o mecanismos para evaluar hasta qué punto o en qué medida se están logrando los objetivos estratégicos. ü Representan una unidad de medida gerencial, que permite evaluar el desempeño de una organización frente a sus metas, objetivos y responsabilidades con los grupos de referencia. ü Producen información para analizar el desempeño de cualquier área de la organización y verificar el cumplimiento de los objetivos, en términos de resultados. ü Detectan y prevén desviaciones en el logro de los objetivos. ü El análisis de los indicadores conlleva generar ALERTAS SOBRE LA ACCIÓN, no perder la dirección, bajo el supuesto de que la organización está perfectamente alineada con el plan. 2.1.3 OBJETIVO DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN. Ø Establecer un sistema de instrumentos que permita, en forma rápida y proactiva, administrar la empresa y hacer posible la comparación de los resultados con las metas propuestas y otras entidades. Ø Definir parámetros que permitan que el diseño de los objetivos, los planes y las metas sean en condición y tiempo real. Ø Controlar las operaciones diarias que se realizan dentro de la empresa. Ø Crear mecanismos de detección de fallas, que garanticen la posibilidad de llevar a cabo acciones concretas, que permitan obtener soluciones reales y de aplicación inmediata Un buen sistema de gestión debe estimular la acción, marcando las variaciones significativas respecto al plan original y resaltándolas a las organizaciones que pueden corregirlas. ü El seguimiento de la gestión debe estar orientado al futuro. ü Un buen sistema de medición debe considerar las dimensiones significativas de una actividad con objetivos múltiples. ü Un mayor control y seguimiento de la gestión no siempre es económicamente deseable. ¿Qué debo esperar de un sistema de indicadores? ü Que se convierta en un sistema de alertas tempranas, "Pre-alarmas". ü Que determine las tendencias y la causa raíz del comportamiento productivo. ü Que establezca la relación entre el valor agregado y el costo laboral, para definir el tamaño y el valor óptimo del equipo humano. ü Que relacione la productividad del capital humano, la del capital físico, la rentabilidad, el endeudamiento y la liquidez, con el fin de garantizar equilibrio. ü Que facilite la toma de decisiones, que permita construir conocimiento, que oriente a las personas, que alimente las políticas, que permita operar procesos productivos,... 22   Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. Prohibida su reproducción. Derechos reservados AIEP Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2015 Ventajas para la organización por implementar indicadores de gestión. ü Reducción drástica de la incertidumbre, de las angustias y la subjetividad, con el consecuente incremento de la efectividad de la organización y el bienestar de todos los trabajadores. ü Motivar a los miembros del equipo para alcanzar metas retadoras, y generar un proceso de mantenimiento continuo, que haga que su proceso sea líder ü Estimular y promover el trabajo en equipo. ü Contribuir al desarrollo y crecimiento, tanto personal como del equipo, dentro de la organización. ü Generar un proceso de innovación e enriquecimiento del trabajo diario. ü Impulsar la eficiencia, la eficacia y productividad de las actividades de cada uno de los negocios. ü Disponer de una herramienta de información sobre la gestión del negocio, para determinar qué tan bien se están logrando los objetivos y metas propuestas. ü Identificar fortalezas en las diversas actividades que puedan ser utilizadas para reforzar comportamiento preactivos. ü Contar con información que permita priorizar actividades basadas en la necesidad del cumplimiento de objetivos de corto, mediano y largo plazo. ü Establecer una gerencia basada en datos y hechos. ü Evaluar y visualizar, periódicamente, el comportamiento de las actividades claves de la organización y la gestión general de las unidades del negocio, con respecto al cumplimiento de sus metas. ü Reorientar políticas y estrategias con respecto a la gestión de la organización. 2.2. BALANCED SCORECARD La evidente dificultad que encaran muchas instituciones al momento de implementar sus estrategias, llevó a que los creadores del Balanced Scorecard (BSC), los doctores en Economía de la Universidad de Harvard, Robert Kaplan y David Norton, investigaran las causas de esa problemática. Por de pronto, comprobaron a través de un estudio basado en encuestas, que nueve de cada diez compañías fallan en ejecutar su estrategia. Luego de dilucidar las causas de ese fenómeno, Norton y Kaplan se abocaron a la elaboración de un modelo de gestión que ayudara a las empresas a transformar su estrategia corporativa en un esquema de trabajo multidimensional para ser implementado dentro de la organización. Creado a comienzos de los años noventa, el Balanced Scorecard es un modelo de gestión corporativa que está siendo utilizado, crecientemente, por las empresas en todo el mundo, como 23   Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. Prohibida su reproducción. Derechos reservados AIEP Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2015 práctica de administración, debido a la posibilidad que ofrece de traducir las estrategias corporativas en acciones concretas y medibles. Debido a que este modelo utiliza en forma importante indicadores para realizar mediciones, suele asociarse a la imagen de un tablero de comando, similar al de una cabina de piloto, repleto de luces que informan sobre cómo están funcionando los distintos componentes de la nave. Si bien es cierto el Balance Scorecard es un herramienta de control, coloca como centro principal la estrategia de la empresa y no el control. Sobre la base de la estrategia, efectúa una serie de mediciones de los factores críticos del éxito en las distintas perspectivas o dimensiones, con lo que logra entregar a los administradores la información relevante acerca de la gestión de la organización, abarcando todas las áreas claves. Por esta razón, se ha vuelto una forma de administrar más que de controlar. Secuencia o implementación La implementación de un Balanced Scorecard comprende: La formulación de los objetivos, que se desprenden de la estrategia corporativa. Se detecta cuales serán los factores críticos que permitirán a la empresa alcanzar esos objetivos, luego se establecen los indicadores que medirán el éxito en el cumplimiento de la estrategia. Para la etapa posterior, se debe asignar las responsabilidades a los encargados de las mediciones, es decir, que área estará encargada de qué mediciones. Por ejemplo: Marketing será responsable de las mediciones de participación de mercado y satisfacción de los clientes, finanzas de las mediciones financieras, etc). Las mediciones informan del nivel de desempeño actual y de la fase de mejora necesaria para alcanzar las metas. Y las iniciativas son los programas de acción clave requeridos para alcanzar los objetivos. Aclara Julio Neme, que no existe un solo Balanced Scorecard para toda la empresa, sino que a partir de uno básico, que cubre a toda la compañía, se van desprendiendo otros BSC para las distintas áreas. Del link http://www.sofofa.cl/mantenedor/detalle.asp?p=30&s=3060&n=15436 Para que esta herramienta sea exitosa, no puede quedarse sólo a nivel de gerencia general, advierte Neme: “Si no se logra permear la estrategia, no se logra alinear en función de ella a toda la organización”. La gente no entiende por qué si siempre el objetivo había sido producir toneladas, ahora les están instalando una serie de equipos en la línea productiva para chequear la calidad que se está obteniendo, lo cual implica un cambio importante respecto o cómo se trabajaba antes, cuando había un departamento de calidad que al final revisaba si habían salido bien las piezas. En síntesis, se trata de transformar la estrategia de la compañía en acciones operacionales. Existen un par de consideraciones adicionales que deben ser tomadas en cuenta al momento de querer aplicar Balance Scorecard. Primero, debe usarse como base de implementación para las metas estratégicas, debe asegurarse que las metas estratégicas son las adecuadas y están bien formuladas. 24   Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. Prohibida su reproducción. Derechos reservados AIEP ü No integrar el Balanced Scorecard a los sistemas de gestión. ü Usar Balanced Scorecar para obtener un control adicional en los niveles bajos de la organización. no lo hacen de la manera correcta y. El BS debe ser modificado en función de cada caso particular. los márgenes operacionales y los costos entre otras cosas. ü Tratar de estandarizar el proyecto. permitiendo equilibrar los objetivos de corto plazo con los de largo. Pero es importante tener en cuenta también que el 50% de las organizaciones que usan el Balanced Scorecard. no están alcanzando el total de los beneficios que el modelo propone. por lo tanto. con las que se obtiene una visión global de la gestión y una clara concepción del negocio. etc. sobretodo. De acuerdo con una investigación hecha por Bain Company. las condujo a la obtención de excelentes resultados. ü Percibir el Balanced Scorecard como un proyecto de control. ü Se resta importancia a la mayor carga de trabajo administrativo adicional y los costos de brindar los reportes periódicos que implica la aplicación del BS. las medidas financieras con las no financieras y. La perspectiva financiera: Se busca responder a la interrogante de cómo nos ven nuestros accionistas. tiempos de entrega. Se trata de realizar una evaluación de la gestión de la organización desde cuatro perspectivas. Prohibida su reproducción. se incluyen: ü Un pobre compromiso del liderazgo ejecutivo. se utilizan los indicadores financieros. ciclos de producción. Las cuatro perspectivas mencionadas son: 1. solvencia y nivel de endeudamiento de la misma.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2015 En segundo lugar. 25   Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. afectan la participación de mercado. Esta herramienta consiste en un conjunto de medidas que le dan al administrador una rápida e integral visión de los negocios. es fundamental contar con el respaldo de un líder (no financiero) de nivel superior para la puesta en marcha del Balance Scorecard y contar con el compromiso de todos los administradores relevantes del proyecto. Se trata de medir la forma de cómo las mejoras en calidad. La habilidad de estas organizaciones para gestionar y ejecutar la estrategia. Entre las causas mencionadas. usando la metodología de Kaplan y Norton. debido a que ellos brindan una clara visión del desempeño financiero de la empresa al analizar liquidez. tiempos de introducción de nuevos productos. Derechos reservados AIEP .. el 50% de las organizaciones en los Estados Unidos están usando el BSC. la perspectiva externa con la interna. El Balanced Scorecard surgió como una alternativa eficaz de gestionar la implementación de la estrategia organizacional. Para esto. ü Creer que la aplicación del BS no requiere de mayor entrenamiento y subestimar la necesidad de una buena comunicación al usarlo. entre otros. posteriormente. La organización debe estar comprometida con un proceso de mejoramiento continuo y de aprendizaje progresivo. evaluar la capacidad para generar nuevos productos. entre otros múltiples aspectos. la calidad de los productos. 3. servicio. ü Centrar las acciones de la administración en las acciones que afectará el futuro de la empresa. en qué debemos superarnos? Está muy relacionado con el desarrollo de capacidades estratégicas. el tiempo que demora la empresa en lanzar al mercado un nuevo producto en comparación con lo que demora la competencia. Derechos reservados AIEP . el grado de satisfacción de los clientes en relación a los plazos de entrega y el servicio. el BS busca ayudar a alcanzar ese equilibrio para. Prohibida su reproducción. Se trata de responder a la interrogante. sino que más bien. Utilizar Balanced Scorecard como herramienta de control o de gestión. medir. La perspectiva de innovación y aprendizaje: Hay que responder si podemos continuar mejorando y creando valor. Se debe hacer una evaluación de las tecnologías criticas que permiten mejorar los procesos y medirlos. reflejan lo que realizó la organización hace por lo menos un año). habilidades de los empleados. Debe evaluarse la creación de valor para los consumidores. el tiempo que demora el ciclo productivo. entre otros aspectos. el continuo mejoramiento de la eficiencia operativa y la posibilidad de hacer innovaciones de productos con respecto a la competencia. para los cuales se hace preciso recoger información sobre las necesidades de nuevos productos. ü Aumentar la compresión sobre la importancia que tienen los factores críticos del éxito y cómo éstos conducen a los resultados financieros.. poder medir el éxito de la organización. Se busca medir los factores que realmente le interesan a los clientes como. por ejemplo. tiempo. 26   Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. El BS no sustituye los indicadores financieros. 4. ü Proporcionar una herramienta de diagnóstico para controlar la gestión. los complementa con el fin de poder describir de mejor manera y más integralmente los resultados futuros que tendrá la estrategia actual que está implementando hoy una organización. éste se centra en los indicadores claves que componen el funcionamiento futuro de la organización ( no olvidemos que los indicadores financieros de hoy. puede traer una serie de ventajas como por ejemplo: ü Se puede proveer a los administradores de una visión mas clara de los objetivos corporativos. ü La forma en el que el BS permite alcanzar este equilibrio es actuando con los distintos agentes involucrados en la organización de la siguiente manera: Finalmente. por ejemplo. Precisamente. etc. La perspectiva interna. nivel de productividad.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2015 2. ü Alcanzar la excelencia en un determinado negocio requiere de un equilibrio muy cuidadoso entre los diferentes agente involucrados en él. La perspectiva del cliente: Se busca responder a la pregunta de cómo nos ven nuestros clientes. calidad. usando medidas financieras y no financieras. es importante señalar que si bien el BS considera algunos indicadores financieros. si no que más bien.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2015 En definitiva. Prohibida su reproducción. Ejemplo:                 27   Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. Derechos reservados AIEP . es no sólo medir resultados. hacer una proyección de la organización para ver si ella cuenta con una buena base para efectuar negocios en el futuro. lo que se persigue con esta herramienta global. un porcentaje. Los indicadores de eficacia se enfocan en el qué se debe hacer.UU. Derechos reservados AIEP . EFICIENCIA Y EFICACIA (FF. se pretende medir qué está sucediendo con las actividades y. sean labores comerciales. es decir.3. de producción. independientemente del carácter de su actividad. intelectuales. Tienen que ver con la productividad.). en el segundo. EFICIENCIA: Es el logro de un objetivo al menor costo unitario posible. La eficacia consiste en concentrar los esfuerzos de una entidad en las actividades y procesos que realmente deben llevarse a cabo.AA. un medidor o indicador puede ser de proceso o de resultados. es decir. estamos buscando un uso óptimo de los recursos disponibles. En cualquier área de organización siempre será posible definir un resultado esperado (expresado como una meta. es decir. Construyen indicadores de gestión. en el establecimiento de un indicador de eficacia es fundamental conocer y definir operacionalmente los requerimientos del cliente del proceso para comparar lo que entrega el proceso contra lo que él espera. TIPOS DE INDICADORES. para el cumplimiento de los objetivos formulados.) EFICACIA: Grado en que se logran los objetivos y metas de un plan. por tal motivo. una cantidad. Supone hacer lo correcto con gran exactitud y sin ningún desperdicio de tiempo o dinero. tales como: finanzas. para lograr los objetivos deseados. un costo estimado y un tiempo 28   Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP.1 INDICADORES DE EFICACIA Y EFECTIVIDAD. una variación. De las anteriores definiciones se puede apreciar que los indicadores de eficiencia y eficacia son susceptibles de ser utilizados para todo tipo de áreas de organización. se concentran en el Cómo se hicieron las cosas y miden el rendimiento de los recursos utilizados por un proceso. cuánto de los resultados esperados se alcanzó. 2. En el primer caso. se quiere medir las salidas del proceso. EFECTIVIDAD: Este concepto involucra la eficiencia y la eficacia. En este caso. etc. También se pueden clasificar los indicadores en indicadores de eficacia o de eficiencia. aplicados a los distintos ámbitos de la empresa. producción y personal. Prohibida su reproducción. etc. 2. En el contexto de orientación hacia los procesos. Los indicadores de eficiencia miden el nivel de ejecución del proceso. LOS CONCEPTOS DE EFECTIVIDAD. marketing. se puede estar logrando una gran eficiencia en aspectos no relevantes para el cliente.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2015 Aprendizaje esperado: 3. el logro de los resultados programados en el tiempo y con los costos más razonables posibles. EE. De lo contrario.3. de control. se pueden hacer algunos comentarios: La eficacia es. Los niveles superiores de eficacia corresponden a porcentajes de ejecución muy altos. se emplean las siguientes fórmulas y calificaciones para realizar las evaluaciones: Eficacia: RA/RE Eficiencia: RA/CA*TA RE/CE*TE Efectividad: Puntaje de Eficiencia +Puntaje de Eficacia /2 /Máximo Puntaje El resultado de efectividad se expresa en %. es decir. el resultado. se está hallando el resultado obtenido por unidad de tiempo y de costo para ser comparado con el resultado esperado por unidad de tiempo y de costo estimados. En los indicadores de eficiencia se distinguen el cociente entre RA / CA * TA y RE / CE * TE. simplemente. A = Alcanzado. En esencia. la relación de estas variables con el resultado es inversa. Por supuesto. Pues bien. el costo y el tiempo. T = Tiempo Del cuadro anterior. mejor será el desempeño y viceversa. 29   Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. permiten medir objetivamente el grado de eficiencia y eficacia de una área de la organización. E = Esperado. Además. Generalmente. obtener una calificación de 5. también se estará en una situación favorable.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2015 especificado para llevar a cabo la labor que se propone como meta o tarea. Normalmente. mientras menos tiempo o dinero se consuman para obtener el objetivo esperado. lo cual es de nuevo lo alcanzado frente a lo esperado. el resultado involucra dos variables críticas en la obtención del resultado: el costo incurrido y el tiempo empleado para la ejecución de la meta deseada. Es decir. en este caso. lo cual sucederá siempre que el valor alcanzado sea mucho mayor que el estimado. no es simplemente hacer una labor cuatro grados superior a la calificación de 1. debemos construir la siguiente tabla: Rango Puntos Rangos Puntos 0-20% 0 Muy Eficiente 5 >1 21-40% 1 41-60% 2 Eficiente 3 =1 61-80% 3 81-90% 4 Ineficiente 1 <1 >90% 5 Donde R = Resultado. cuya calificación es cada vez más difícil de obtener. o sea. Prohibida su reproducción. C = Costo. niveles superiores de cumplimiento exigen mayores esfuerzos e imponen mayores grados de dificultad. y hacer comparaciones entre áreas aún disímiles en el contenido de la labor. Derechos reservados AIEP . mientras más cantidad de resultado se obtenga por unidad de tiempo y de costo empleados. es mucho más que eso. la comparación entre lo alcanzado y lo esperado (RA/RE). Para poder comparar la eficacia y eficiencia. Simplemente. El cociente entre ambos debería ser el más alto posible. la combinación de esos elementos. 3. lo cual es. realizar comparaciones sobre cada uno de los indicadores y las causas que los generan (resultados. Se debe saber discernir entre indicadores de cumplimiento. Los indicadores de evaluación están relacionados con las razones y/o los métodos que ayudan a identificar nuestras fortalezas. produce como resultado un elevamiento continuo de la competitividad de la empresa. que sean efectivas. en el fondo. Cada una de las áreas de organización deberá familiarizarse con estimaciones globales sobre el tiempo y los costos de su operación. los indicadores de cumplimiento están relacionados con las razones que indican el grado de consecución de tareas y/o trabajos. ponderadas por los factores tiempo y costo. trabajo o proceso. Ejemplo: tiempo de fabricación de un producto. No se escapa la posibilidad de emplear estos indicadores como elemento base para planes de estímulos económicos. ü Indicadores de eficiencia: Teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con la actitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea.3. 2. de eficiencia. ü Indicadores de cumplimiento: Sobre la base de que el cumplimiento tiene que ver con la conclusión de una tarea.2 CATEGORÍAS DE LOS INDICADORES. debilidades y oportunidades de mejora. Ejemplo: evaluación del proceso de gestión de pedidos. 4. expresado en el cumplimiento oportuno de lo requerido. consistencia y conveniencia. Esto es lo que. ü Indicadores de evaluación: La evaluación tiene que ver con el rendimiento que se obtiene de una tarea. razón de piezas / hora. lo cual. en esencia decimos que es efectivo. 5. constituye un gran valor en términos de fijación de objetivos. por sí sólo. establecimiento de prioridades. asignación de recursos. Como un ejemplo vale más que mil palabras éste se realizará teniendo en cuenta los indicadores que se pueden encontrar en la gestión de un pedido. Se pueden. La experiencia de las fuerzas armadas de los Estados Unidos en el uso de este tipo de indicadores es una prueba de su oportunidad. 2. un objetivo altamente deseable. Todas las áreas de la organización se verán en la necesidad de establecer metas para su labor. medición de capacidades e integración de esfuerzos. Es posible establecer estos indicadores como parte de la medición del desempeño y de la evaluación de la gestión para cada una de las áreas de la organización. una alta eficiencia presupone que exista una alta eficacia. La aplicación de los índices de eficiencia y eficacia generan múltiples beneficios: 1. Ejemplo: cumplimiento del programa de pedidos. 30   Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. Derechos reservados AIEP . costo y tiempo). por sí mismo. La disciplina que genera el establecimiento de metas de efectividad y eficacia. entre áreas con diferente vocación. inclusive. quien es eficiente y es eficaz. con el mínimo de recursos. elemento esencial para generar una racionalización sobre el uso de los recursos. de una manera inversa. rotación de inventarios. todos deseamos para nuestras empresas. Finalmente.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2015 Nótese que la fórmula de eficiencia combina las variables de la eficacia (RA / RE). expresado en los costos y la necesidad de emplear adecuadamente el tiempo. de eficacia e indicadores de gestión. Prohibida su reproducción. Es decir. de evaluación. los indicadores de eficiencia están relacionados con las razones que indican los recursos invertidos en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: grado de satisfacción de los clientes con relación a los pedidos. Prohibida su reproducción. Derechos reservados AIEP . Los indicadores de eficacia están relacionados con las razones que indican capacidad o acierto en la consecución de tareas y/o trabajos. ü Indicadores de gestión: teniendo en cuenta que gestión tiene que ver con administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y planificados.000               Horas−hombre  trabajadas   Producción   Horas−hombre  trabajadas   N°  de  días  perdidos  x  1. se presentan algunos de los indicadores más utilizados en las áreas de la organización. A pesar de que no existe un catálogo de indicadores de gestión.000. los indicadores de gestión están relacionados con las razones que permiten administrar realmente un proceso. Ejemplo: administración y/o gestión de los almacenes de productos en proceso de fabricación y de los cuellos de botella.000.000   Horas−hombre  trabajadas   N°  de  empleados  de  producción   N°  de  empleados  administrativos   Salario  pagado  a  obreros     Salario  pagado  a  empleados  administrativos   Salario  pagado  a  obreros   Salario  pagado  a  supervisores   Total  salario  pagados   Costos  de  producción   Prestaciones  pagadas   Total  salario  pagado   Prestaciones  pagadas   Total  trabajadores   Total  de  trabajadores  retirados   Número  promedio  de  trabajadores   Horas  −  hombre  trabajadas   Número  promedio  de  trabajadores   Total  horas  extra   Total  horas  trabajadas   Ventas  totales   Número  promedio  de  trabajadores   31   Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP.   INDICADORES  PARA  EL  ÁREA  DE  RECURSOS  HUMANOS   Productividad  de  mano  de  obra   Ausentismo       Frecuencia  de  accidentes     Productividad  de  mano  de  obra     Índice  de  severidad     Índice  de  tipos  de  trabajo       Índice  de  tipos  de  salario       Índice  de  tipos  de  salario       Importancia  de  los  salarios       Índice  prestaciones−salario       Índice  prestaciones−trabajadores       Indicador  de  rotación  de  trabajadores     Indicador  horas−trabajador       Indicador  horas  extra  en  el  periodo     Indicador  ventas−trabajador             =     =     =     =     =     =     =     =     =     =     =     =     =     =     =   Producción   Horas−hombre  trabajadas   Horas−hombre  ausentes     Horas−hombre  trabajadas   N°  de  accidentes  incapacitantes  x  1. sí existen algunos indicadores de uso generalizado.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2015 ü Indicadores de eficacia: Eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o propósito. A continuación.   Costo   de   la   materia   prima   y   materiales   Costo  de  fabricación. 32   Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP.   Capital  contable   Activo  total. ü Controlable: El indicador debe ser controlable dentro de la estructura de la organización. Cada medidor o indicador debe satisfacer los siguientes criterios o atributos: ü Medible: El medidor o indicador debe ser medible.   Punto  de  equilibrio   Ventas  totales.   Compras  anuales   Saldo   promedio   de   los   proveedores   x   360. ü Entendible: El medidor o indicador debe ser reconocido.   Materia  prima  empleada  en  el  mes   Inventario  de  materia  prima.     2.   Activo  fijo  de  largo  plazo. fácilmente.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2015 SUMINISTROS   Indicador  de  inmovilización   =   Movilidad  de  los  inventarios   =   Importancia  de  los  suministros   =   Rotación  de  inventarios     =   Rotación  de  créditos  pasivos     =   Plazo  medio  de  créditos  pasivos         =   Inventario  Inmovilizado   Ventas  anuales.3.   360   Rotación  de  créditos  pasivos.   Inventarios   Capital  contable.4 ATRIBUTOS DE LOS INDICADORES Y TIPOS DE INDICADORES.   Obligaciones   de   corto   plazo   y   obligaciones  de  largo  plazo   Activo  circulante. Derechos reservados AIEP . Esto significa que la característica descrita debe ser cuantificable en términos.   INDICADORES  DE  ESTRUCTURA  FINANCIERA   Indicador  capital  de  trabajo     =   Indicador  de  recaudo     =   Indicador  punto  de  equilibrio   =   Indicador  de  política      financiera   =   Independencia  financiera     =   Autofinanciamiento       =   Capital  de  trabajo   Activo  circulante.   Reservas  de  capital   Capital  social. ya sea del grado o frecuencia de la cantidad.   Total  facturación   Total  recaudado. por todos aquellos que lo usan. Prohibida su reproducción. 3. ¿Qué se desea medir? A continuación debe realizarse la selección de aquellas actividades que se consideren prioritarias. de ser posible y con la ayuda de una plantilla. Asimismo. de 0 a 10). Por este motivo. En el proceso de formulación de los indicadores se identifican. Prohibida su reproducción. deben establecerse referentes respecto a su estructura. 3. la capacidad para realizar entregas rápidas y fiables. dado que resulta recomendable centrarse en las tareas que consuman la mayor parte del esfuerzo de la plantilla. A su vez. ¿Con qué o quién se compara? Finalmente. según el criterio que se establezca. que son las capacidades controlables por la organización en las que ésta debe sobresalir.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2015 2. se logre tenerlas inventariadas con la descripción del resultado que se pretende obtener mediante su ejecución. que permita priorizar todas las actividades. Toda propuesta de trabajo requiere del establecimiento de una metodología que ayude a sistematizar el trabajo y que aporte los puntos claves para desarrollar con éxito los objetivos que se persiguen. la información que del sistema se derive. ya que los indicadores diferirán sustancialmente en función de quién los ha de utilizar. perspectiva de los procesos internos y perspectiva de los empleados.5 METODOLOGÍA PARA LA CONSTRUCCIÓN DE LOS INDICADORES. cabe remarcar que los indicadores se estructuran. se trata de establecer una relación valorada (por ejemplo. y la capacidad para aprender. la capacidad para producir servicios de calidad. para alcanzar los objetivos: capacidad de conseguir satisfacción de los usuarios. se deben seleccionar los destinatarios de la información. Derechos reservados AIEP . los factores-clave del éxito. que dé lugar a la formulación de las siguientes preguntas: 1. asimismo. Es otras palabras. que pueden ser tanto internos a la organización como externos a la misma y que servirán para efectuar comparaciones. 33   Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. ¿Cada cuánto tiempo? En esta fase de la reflexión debe precisarse la periodicidad con la que se desea obtener la información. ¿Qué se hace? Con esto se pretende que la organización describa sus actividades principales. en torno a las cuatro perspectivas claves de una organización pública: perspectiva de los usuarios. Dependiendo del tipo de actividad y del destinatario de la información. 5. 4. no puede presentar ninguna confusión que lleve a interpretaciones equívocas entre los distintos niveles organizativos. en general. perspectiva de los resultados económico-financieros. el procedimiento debe alcanzar el máximo consenso entre todos los miembros de la organización y la terminología utilizada debe ser comprensible y aceptada por dicho conjunto. ¿Quién utilizará la información? Una vez descritas y valoradas las actividades. los indicadores habrán de tener una u otra frecuencia temporal en cuanto a su presentación. en esta sección se analizará la metodología necesaria para la construcción eficaz de una batería de indicadores. En esta reflexión puede incluirse una columna en la que conste el porcentaje de tiempo dedicado por el personal de la organización en cada actividad. Para ello. 2. de tal forma que. Para la elaboración de indicadores hace falta una reflexión profunda de la organización o del proceso que se desea gestionar. proceso o resultado. Es fundamental contar con objetivos claros. ü Status: Es el valor actual de la escala. ü Fecha terminación: Finalización de lapso programado para el logro de la meta. etc.3. PARA DESARROLLO Y ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES DE A continuación se muestra la metodología general. cuantificados y tener establecidas las estrategias que se emplearán para lograr los objetivos. Por ejemplo: Este indicador mide el grado en el cual las personas captaron y aprehendieron los conceptos teóricos y las metodologías impartidas en la capacitación.CONTAR CON OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS (PLANIFICACIÓN). Prohibida su reproducción.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2015 2.IDENTIFICAR FACTORES CRITICOS DE ÉXITO. eficacia. ü Evaluación final de la gestión. Derechos reservados AIEP . B. precisos. las características del resultado que se espera. Se entiende por cuantificar un objetivo o estrategia. A. ü Escala: Corresponde a las unidades de medida en que se especificará la meta. ü Horizonte: Hace referencia al período en el cual se espera alcanzar el umbral. ü Responsable: Persona que tendrá a su cargo la ejecución de la estrategia o logro de la meta. C. la acción de asociarle patrones que permitan hacerla verificable. Después de identificar los factores críticos de éxito asociados a la eficiencia.6 ETAPAS GESTIÓN.. ü Fecha iniciación: Cuando se inicia el horizonte. ü Umbral: Es el valor de la escala que se desea alcanzar. 34   Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. Ellos nos dan el punto de llegada. ESTABLECER INDICADORES PARA CADA FACTOR CRÍTICO DE ÉXITO. ü Monitoreo. para el establecimiento de indicadores de gestión. durante éste y después de la ejecución del proceso respectivo. Son aquellos aspectos que son necesarios mantener bajo control para lograr el éxito de la gestión. el proceso o labor que se pretende adelantar. es necesario establecer un indicador que permita realizar el monitoreo antes del proyecto. Se debe tener establecida la capacidad de gestión y los recursos disponibles para el desarrollo de la actividad. Estos patrones son: ü Atributo: Es el que identifica la meta. el punto de partida. ü Concepción. productividad. ESTADO. APROBAR. Esta persona es el primer usuario y beneficiario de la información. documentación. se mejoraran las probabilidades de éxito.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2015 Nivel de Aprobación de Pruebas. F.ESTANDARIZAR Y FORMALIZAR. análisis y presentación de la información.DISEÑAR LA MEDICIÓN: Consiste en determinar las fuentes de información. G. = (Total Personas que aprobaron pruebas) (Total de personas capacitadas) D. ü Destinatario de la información. E. UMBRAL Y RANGO DE GESTIÓN. ü Pertinencia del indicador. ESTADO: Valor inicial o actual del indicador. ü Proceso de toma y presentación de la información. Es el proceso de especificación completa.MANTENER Y MEJORAR CONTINUAMENTE. ü Valores y rangos establecidos. RANGO DE GESTIÓN: Es el espacio comprendido entre los valores mínimo y máximo que el indicador puede tomar. Es necesario tener en mente que muy seguramente la primera vez que se efectúan las mediciones surgirán una serie de factores que es necesario ajustar o cambiar en los siguientes sentidos. Derechos reservados AIEP . Y AJUSTAR EL SISTEMA DE INDICADORES DE GESTIÓN. 35   Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP.DETERMINAR Y ASIGNAR RECURSOS: La medición se incluye e integra al desarrollo del trabajo. umbral y rango de gestión. PARA CADA INDICADOR. Cuando se tiene claro que la precisión del sistema de indicadores se logra entre la cuarta y quinta medición. Es necesario determinar para cada indicador. es realizada por quien ejecuta el trabajo. Es durante esta fase que se desarrollan y quedan definidos y formalizados los manuales de indicadores de gestión del negocio. H. ü Fuentes de información seleccionadas. presentación de la información. I.DETERMINAR. asignar responsables de la recolección. frecuencia de medición. Prohibida su reproducción. divulgación e inclusión entre los sistemas de operación del negocio de los indicadores de gestión. tabulación. ü Frecuencia en la toma de la información. estado. UMBRAL: Es el valor del indicador que se requiere lograr o mantener. con los correspondientes ajustes.MEDIR. La experiencia ha demostrado que la precisión adecuada de un sistema de indicadores no se logra a la primera vez. ü Dificultades para el establecimiento de responsabilidades sobre el cumplimiento e incluso seguimiento y reporte de los valores a alcanzar.8 LECCIONES APRENDIDAS SOBRE LA BASE DE EXPERIENCIAS PREVIAS EN EL USO DE INDICADORES En la elaboración de indicadores siempre se tienen experiencias que deben servir de base para corregir a futuro y no volver a cometer nuevamente errores o incongruencias. Existen algunas reglas prácticas para la implementación de un conjunto de indicadores. confiable y sencillo. 2. 36   Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. darle continuidad operativa y efectuar los ajustes que se deriven del permanente monitoreo del sistema de la empresa y de su entorno. Tales elementos se muestran a continuación: ü Subestimación de metas. ü Fuerte implicación y participación de los directivos. ü El sistema de indicadores y su control debe obedecer a las opciones organizativas y no a la inversa.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2015 Lo único constante es el cambio y esto genera una dinámica muy especial en los sectores y en las organizaciones. las cuales se muestran a continuación: ü Debe hacerse por etapas (tal como se expuso en el punto anterior). oportuno. ü Debilidad de su articulación con los esquemas de planificación y programación estratégica del gasto.7 REGLAS PRÁCTICAS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UN CONJUNTO O SISTEMA DE INDICADORES.3. ü Se deben clarificar los papeles de las diferentes áreas funcionales. 2. sino además de crear procedimientos que en el futuro sirvan para que el sistema evolucione. ü Debilidad (en toma de decisiones) de equipos técnicos para establecer indicadores y valores a alcanzar. ü No sólo se trata de implantar un nuevo sistema o cambio. Es hacerlo cada vez más preciso. Derechos reservados AIEP . para efectos del control. ágil.3. estrategias y procesos de las empresas. Mejorar continuamente significa incrementar el valor que el sistema de indicadores de gestión agrega a las personas usuarias. No pasar a otra etapa sin probar y consolidar la actual. básicamente. ü Descoordinaciones para la validación de los indicadores y su difusión al interior de los pliegos. ü Debe contemplarse y conducirse como un cambio y no como un simple cambio de herramienta. El sistema de indicadores de gestión debe ser revisado a la par con los objetivos. Prohibida su reproducción. Hacer mantenimiento al sistema es. Derechos reservados AIEP . lo cual mantendrá la atención en las metas esenciales. De igual forma. 2. Los modelos de control de gestión ayudan a asegurar la inclusión de objetivos de corto y largo plazo. en la elaboración de indicadores se pueden presentar dificultades que debemos tener en cuenta para que no se presenten a futuro. Focalizarse en los objetivos clave de la organización. pueden ocasionar un desempeño no equilibrado y descuidar áreas esenciales.3. Demasiados indicadores financieros comparados con los indicadores de calidad. debido a la presión por un desempeño inmediato. Los modelos de control de gestión pueden utilizarse para establecer un balance adecuado. Tales dificultades potenciales se muestran a continuación: ü ¿Cómo formular objetivos estratégicos y desagregar las metas? ü ¿Cómo medir los productos cuyos resultados se obtienen a largo plazo? ü ¿Qué unidades o áreas deben generar indicadores? ü ¿Cómo construir las formulas? ü ¿Cómo medir resultados de una gestión de una unidad que dependen de la gestión de otras varias unidades? ü Disponibilidad de datos históricos. ü No se percibe el valor agregado de elaborar indicadores.9.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2015 2. aun cuando esto no es una tarea fácil. pueden ocasionar que los indicadores de gestión sean utilizados deficientemente. ü Dificultad para medir insumos y productos por falta de sistemas contables financieros.10 ERRORES AL ESTABLECER INDICADORES Y CÓMO EVITARLOS. Prohibida su reproducción.3. ü Realizar los indicadores se transforma en una carga burocrática y no se estimula el interés por la evaluación. Focalización en metas de corto plazo a expensas de objetivos de largo plazo. La manipulación de los datos para mejorar el desempeño. Es inconveniente. ERRORES CÓMO EVITARLOS Los indicadores de gestión que miden la actividad en lugar del desempeño. por ejemplo. proveen datos menos útiles y una sobrecarga de información. POTENCIALES DIFICULTADES EN LA ELABORACIÓN DE INDICADORES. Invertir tiempo en desarrollar buenas medidas de resultados. La falta de conocimiento de las medidas de resultados. sobre todo cuando la Los indicadores maliciosos se pueden reducir estableciendo indicadores de gestión 37   Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. en vez de es "necesario saberlo". No comparar actividades similares. acabando con los indicadores como "bonito saberlo". Focalizarse en los objetivos clave y generar un efecto cascada hacia medidas de mayor valor agregado. Peligro al especificar los datos. Derechos reservados AIEP . 38   Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2015 recompensa o el "castigo" dependen de los indicadores. en lugar de aquellos que tienen mayor valor potencial. Riesgos de medir procesos de trabajo que son fáciles de controlar. equilibrados. lo cual puede ocasionar sentimientos de injusticias y falta de confianza en los indicadores de desempeño. porque puede ser interesantes en lugar de necesarios. Prohibida su reproducción. Focalizar los indicadores de gestión en los objetivos clave. verificando la data involucrada en ellos. La calidad de los datos debe ser alta y los principios para establecer comparaciones deben establecerse por consenso.     Generación   de   retrasos   en   los   cobros   e   imagen   de   mal   servicio   al   cliente.     Causales   de   notas  crédito. Derechos reservados AIEP . PRESENTACIÓN DE LOS INDICADORES. que en lugar de ahorrar tiempo.     Sirve  para  controlar  los  errores  que  se  presentan  en   la  empresa  y  que  no  permiten  entregar  los  pedidos   a  los  clientes.   ___________________   Total  de  facturas   Emitidas. Prohibida su reproducción.   con   la   consiguiente   pérdida   de  ventas.  al  servicio  al  cliente  y  el  recaudo  de  la   cartera.     Calidad  de  la   facturación. ü Gráficos de control.     Número   y   porcentaje   de   facturas   con   error   por   cliente   y   agregación   de   los   mismos.                 39   Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP.     Total  notas  de  crédito.     Facturas  emitidas  con   errores. Es vital que los indicadores sean administrables.   ____________________   Total  pedidos  facturados.     Consiste  en  calcular  el   porcentaje  real  de  las   entregas  oportunas  y   efectivas  a  los  clientes.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2015 2.   _____________________   Total  de  facturas   generadas.3.   ___________________   Total  de  pedidos   despachados.  esta  situación  impacta.     Pendientes  por   facturar. 11. ocupe más de lo necesario.   fuertemente.  Sin  duda.     Total  pedidos  pendientes   por  facturar.     Sirve  para  controlar  los  errores  que  se  presentan  en   la   empresa   por   errores   en   la   generación   de   la   facturación   de   la   empresa   y   que   inciden   negativamente  en  las  finanzas  y  la  reputación  de  la   misma. a fin de que su análisis no se convierta en un proceso engorroso. ü Gráficos con seguimiento.     Consiste  en  calcular  el   número  de  pedidos  no   facturados  dentro  del  total   de  facturas. ü Tablas.     Total  de  pedidos  no   entregados  a  tiempo. INDICADOR   DESCRIPCIÓN      FÓRMULA           IMPACTO   (COMENTARIO)     Nivel  de   cumplimiento   de  entregas  a   clientes.     Se  utiliza  para  medir  el  impacto  del  valor   de  los  pendientes  por  facturar  y  su  incidencia  en  las   finanzas  de  la  empresa.     Consiste   en   calcular   el   porcentaje   real   de   las   facturas  con  problemas. Estos se pueden presentar como: ü Gráficas. Realizó 57 visitas y 51 ventas. 2. La gestión del grupo será la resultante de conjugar la gestión individual de cada uno de los componentes del grupo. es decir. cinco días a la semana. desea desarrollar indicadores de gestión para su fuerza de ventas. Cada visita tiene un costo de $8. se especifican los factores que se tienen para el trabajo de la fuerza de venta: • • • • Se trabajan ocho horas diarias.1). 4. tiene un precio de venta de $12. Esto lo podemos expresar como 50/60.83. y para el líder del equipo los indicadores de grupo serán sus propios indicadores. se debe definir un indicador. esto es 0. 40   Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. 3. Ahora si podemos aplicar las formulas. logrando 50 ventas. Realizó 65 visitas y 57 ventas. suponiendo que se trata de uno sólo. eficiencia y efectividad. Realizó 63 visitas y 58 ventas. Se tiene establecido que de las visitas se logre 50 ventas semanales. Efectividad. Eficiencia.Cada artículo vendido. Si leemos con atención el caso. Realizó 60 visitas. A continuación. construya indicadores para el siguiente caso. Para cada factor clave o crítico de éxito. Usando los indicadores de eficacia. Cada vendedor tiene capacidad para realizar 12 visitas diarias. lo que se le pide en realidad a los vendedores es que un 83% de sus visitas se conviertan en ventas.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2015 • Actividad III. un valor objetivo que se deriva de las condiciones iníciales. Derechos reservados AIEP . 5. Se han establecido los siguientes factores clave de éxito: Eficacia.El grupo está compuesto de 5 vendedores: 1. Realizó 48 visitas y 40 ventas. Con esta información. La distribuidora de licores “El litro”. y para cada indicador.000. es saber qué se desea medir? Se sabe que los factores claves de éxito se pueden determinar con las fórmulas que se vieron anteriormente en este cuaderno (ver punto 3. no se espera que los vendedores hagan un determinado número de ventas o visitas. es decir. Prohibida su reproducción. lo que la empresa pide es que cierto número de visitas se conviertan en ventas. Respuesta: Lo primero que debo determinar para resolver este caso. que de 60 visitas semanales. pero para aplicar dichas formulas es importante saber que es el RE (resultado esperado). 50 se concreten en ventas. el equipo debe tratar de establecer un conjunto de indicadores de gestión que servirá de apoyo y guía para cada vendedor y para el grupo.000. • • Alimentación: Utiliza productos agrícolas. Realizan perfiles competitivos. Derechos reservados AIEP . fertilizantes. Aprendizaje esperado: 4. Por ejemplo. aluminio. directamente. • Metalúrgicas: Trabajan con otros metales diferentes al hierro. y fibras animales. ya sea cobre. como la lana y sintéticas. Desde el origen del hombre.1 TIPOS DE INDUSTRIAS. • Siderúrgicas: Transforman el hierro en acero. al consumo de las personas y de las empresas de servicios. y durante el siglo XIX. pinturas y otras sustancias.1. B INDUSTRIA LIGERA: Transforma materias primas. las bebidas. éste ha tenido la necesidad de transformar los elementos de la naturaleza. Existen diferentes tipos de industrias. Textil: Fabrica tejidos y confecciona ropa a partir de fibras vegetales. pero es hacia finales del siglo XVIII. para poder aprovecharse de ellos. • Químicas de base: Producen ácidos.1. como el nailon y el poliéster. En sentido estricto. Para su desarrollo. cuando el proceso de transformación de los recursos de la naturaleza sufre un cambio radical. La industria es el conjunto de procesos y actividades que tienen como finalidad transformar las materias primas en productos elaborados de forma masiva. a partir de las llamadas rocas industriales. para fabricar bebidas. conservas. • La textil con un 21%. Prohibida su reproducción. 3. pesqueros y ganaderos. como el queso. LA INDUSTRIA. que se conoce como Revolución Industrial. A INDUSTRIA PESADA: Utiliza fábricas enormes en las que se trabaja con grandes cantidades de materia prima y de energía.1. caracterizando empresas. 3. 3.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2015 Unidad 3:  Gestión Estratégica de Empresas. 3. etc. etc. como el lino y el algodón. ya existía la industria. la industria necesita materias primas y maquinarias y equipos para transformarlas. con un 30% de participación. 41   Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. según condiciones de la industria. las conservas. explosivos. La tendencia a la concentración de la actividad industrial en áreas determinadas y. según sean los productos que fabrican. en una cierta especialización de las diferentes regiones del país. • Cementeras: Fabrican cemento y hormigón. los embutidos.1 LA INDUSTRIA NACIONAL Las características de proceso de industrialización del país y la distribución de los recursos naturales han influido en la configuración espacial de la industria. por otro. etc. en productos que se destinan. • Petroquímicas: Elabora plásticos y combustibles. la industria alimenticia se dedica a la elaboración de productos destinados a la alimentación. en bruto o semielaboradas. 3. Los tipos de industria más importantes son: • Alimentaria. 1 ¿QUÉ ES UNA ESTRATEGIA? Hax y Majluf realizan un análisis desde seis dimensiones. de manera de aprovechar fortalezas y oportunidades. este concepto se utiliza para referirse a los grupos de interés para una empresa. por el que se establece el esfuerzo necesario para cumplir con los objetivos de un proyecto en un tiempo y horario que se debe cumplir para que la planificación sea exitosa.2.2. A lo anterior agregan: “Desde un punto de vista unificador. respondiendo adecuadamente ante las amenazas y oportunidades en el medio ambiente de la firma.2. refinar los objetivos que dieron origen al proyecto (Dinahuer et al. a la vez que facilita su adaptación a un medio cambiante”. que se propone hacer a sus grupos asociados” (Hax-Majluf. con un 5. una estrategia es un plan de largo plazo. además. es establecida una estructura organizacional dentro de toda 42   Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. son dimensiones críticas que hacen al concepto de estrategia. La operación y ejecución de los planes puede realizarla el mismo actor u otro. la estrategia pasa a ser un marco conceptual fundamental. 3. 3. Si bien la planificación define las acciones a seguir. durante la ejecución puede existir necesidad de cambios respecto de lo definido originalmente. que determina y revela el propósito organizacional en términos de objetivos a largo plazo.1 FACTORES DE LA PLANIFICACIÓN: Los factores involucrados en el proceso de planificación.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2015 • Maderera con un 14%. Generalmente. que deberá conocer y comprender el nivel de planeación aplicado y al cual debe llegarse. minimizando debilidades y amenazas. que a razón de ellos. abarca todos los niveles jerárquicos de la firma (corporativos. A modo de resumen podemos decir que. tomar todas las decisiones. Prohibida su reproducción.4% de participación. unificador e integrativo.2. Los mismos servirán de punto de partida para un nuevo análisis y una nueva planificación de ser requerido. de negocios y funcional) y define la naturaleza de las contribuciones..) los mayores beneficios.1979). 3. es la que aporta mayor valor agregado al país. El actor que planifica puede. programas de acción y prioridades en la asignación de recursos. Existen diferentes herramientas y técnicas para abordar la planificación de un proyecto. Este proceso permite. que será tomado como base durante la ejecución del mismo.2 PLANIFICACIÓN: Es un proceso gradual y vital. Derechos reservados AIEP . que marca el camino a seguir. 3. económicas y no económicas. para luego definir: Estrategia “es un patrón de decisiones coherente. intenta lograr una ventaja sostenible a largo plazo en cada uno de sus negocios. a través del cual una organización puede afirmar su continuidad vital. La industria de papel y la celulosa. 1995). las cuales permiten definir el curso de acción a seguir. e igual no realizar este tipo de acciones. selecciona los negocios de la organización o aquellos en los que va a estar. para poder atender de mejor manera la subsistencia y entregar a sus stakeholders (desde el punto de vista empresarial. son encabezados por los directivos que realizan los planes con los cuales operará una organización. en ocasiones.2 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA. y fortalezas y debilidades de la organización. muestra cómo se pueden aplicar los planes estratégicos en el quehacer diario. para atender dichas necesidades. tal como la administración. la meta general que justifica la existencia de una organización. y en ella se establecen las normas y políticas de la organización. en organismos que dependen de una planificación adecuada y sistemática. Estas preguntas son las siguientes: ¿Cuáles son el propósito y los objetivos de la organización?. mientras la planificación operativa. Los planes estratégicos y los planes operativos están vinculados a la definición de la misión de una organización. Según Stoner. 3. pero en todos los casos. En forma general. creativa y dinámicamente. alcance y grado de detalles.2 CLASES DE PLANIFICACIÓN Y CARACTERÍSTICAS Existen diversas clasificaciones acerca de la planificación. Se utiliza para describir lo que las diversas partes de la organización deben hacer. Derechos reservados AIEP . proporciona suficiente documentación y datos para ser revisados por la empresa de comercialización y el punto de vista financiero y que se integren en el conjunto del plan de operaciones corporativas. La planificación se encuentra. instituciones y organismos de toda índole. c) cómo formular una estrategia. 43   Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. ¿a dónde se dirige actualmente la organización?. que pongan de relieve las diversas partes de la organización. PLANIFICACIÓN ECONÓMICA Y SOCIAL: Puede definirse como el inventario de recursos y necesidades y la determinación de metas y de programas que han de ordenar esos recursos.2. Prohibida su reproducción. La planificación estratégica está diseñada para satisfacer las metas generales de la organización.3 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA: La planificación estratégica es planificación a largo plazo. La planificación se lleva a cabo de manera empírica en muchas situaciones cotidianas. para que la empresa tenga éxito a corto plazo. y explorar los futuros factibles y seleccionar el más conveniente. El plan operativo se diferencia de una organización a otra. PLANIFICACIÓN OPERATIVA O ADMINISTRATIVA: Se ha definido como el diseño de un estado futuro deseado para una entidad y de las maneras eficaces de alcanzarlo. 3. CÓMO FORMULAR UNA ESTRATEGIA: Es un proceso que consiste en responder cuatro preguntas básicas. los gerentes usan dos tipos básicos de planificación: La planificación estratégica y la planificación operativa. se piensa que el proceso de administración estratégica consiste en cuatro pasos secuenciales continuos: a) formulación de la estrategia. b) implantación de la estrategia. dentro de la mayoría de las actividades de las personas. que enfoca a la organización como un todo. ¿qué puede hacerse para alcanzar de una mejor forma los objetivos organizacionales en el futuro? PLANIFICACIÓN OPERATIVA: La planificación operativa consiste en formular planes a corto plazo. en donde se definen las funciones.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2015 institución. roles y alcances de los integrantes. atinentes al desarrollo económico y al mejoramiento social del país. b) administración estratégica. c) medición de los resultados de la estrategia y d) evaluación de la estrategia. sin considerar el pasado y el presente como trabas. y de manera muy seria y formal.2. ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA: Es el proceso que se sigue para que una organización realice la planificación estratégica y después actúe de acuerdo con dichos planes. Los planes estratégicos difieren de los planes operativos en cuanto a su horizonte de tiempo. Muy vinculados al concepto de planificación estratégica se encuentran los siguientes conceptos: a) estrategia. ¿en qué tipo de ambiente está la organización?. PLANIFICACIÓN PROSPECTIVA: En la planeación prospectiva se determina el futuro deseado y se le diseña. que se cree sucederá con las variables del macroambiente. por ejemplo. Paso IX. para el desarrollo de los recursos naturales. proceso de nueve pasos. culturales. debe realizar el proceso de planificación estratégica. etc. Identificar misión. minerales y la energía eléctrica.. la misión y la visión. y. Paso I. Implementar estrategia.3. además. Paso IV. Derechos reservados AIEP . en qué cosas somos buenos. Paso VIII. que está haciendo o hará la competencia. La implementación de las estrategias. cuáles son las estrategias que utiliza. costos. Identificar fortalezas y debilidades. PASOS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA. disminuyen dicha dificultad. Paso III. es decir. Evaluar resultados.1. Paso V. en cuáles podemos mejorar. Analizar el ambiente. a la luz de los antecedentes recopilados. dentro de los cuales se incluyen los agropecuarios. liderazgo. variables económicas.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2015 PLANIFICACIÓN FÍSICA O TERRITORIAL: Podría ser definida como la adopción de programas y normas adecuadas. hacia dónde va o queremos que vaya la organización. La misión es el propósito de la organización y responde a la pregunta: ¿en qué negocio o negocios estamos? Junto con la definición de la misión. etc. La idea es encontrar la capacidad diferenciadora respecto de la competencia. Prohibida su reproducción. Formular estrategias. Definir qué estrategia competitiva se utilizará. diferenciación o enfoque. es el paso más difícil al que se enfrenta un gestor. el uso de los indicadores de gestión. 44   Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. 3. cuáles han dado resultados y cuáles no. la empresa también debe definir su visión. que buscan los clientes. Cuando una empresa desea desarrollar su estrategia. Paso VII. en qué somos mejores o podemos ser mejores que la competencia. no es más que replantearse. para el crecimiento de ciudades y colonizaciones o desarrollo regional rural. es decir. Paso II. Identificar oportunidades o amenazas que provienen del ambiente. cómo es nuestra cadena de valor. Paso VI. Toda organización tiene una misión (aunque ésta no siempre está definida). Revalorar misión y visión. objetivos y estrategias actuales de la organización. Es importante conocer las tendencias que pueden afectar para bien o mal a la organización. Observar el interior de la organización. es decir. cuál es su posición en el mercado. lo que significa.   Visión    y  Objetivos.   8   Implementar   Estrategias.   9   Evaluar  Resultados.   5   3   Identificar  fortalezas  y   debilidades.   6   Revalorar  Misión.   2   4   Analizar  el  Ambiente. 45   Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP.   Fuente: Leonardo Narváez. Derechos reservados AIEP .   7   Formular  Estrategias. Prohibida su reproducción.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2015 1   Identificar  Misión  y   objetivos  actuales  de   la  organización.   Identificar   oportunidades  y   amenazas.   Analizar  Recursos  de  la   organización. No es. y del que podremos determinar las oportunidades y amenazas. Derechos reservados AIEP . Con respecto al análisis de la situación.4. Supone el análisis del entorno. del mercado. por tanto. deberemos conocer o intuir lo antes posible: • • • La naturaleza y el éxito de los cambios probables que pueda adoptar el competidor. debilidades y fortalezas de la organización. ANÁLISIS COMPETITIVO. La probable respuesta del competidor a los posibles movimientos estratégicos que otras empresas puedan iniciar. del cual partimos para la realización del proceso de planificación estratégica. en dos tipos de análisis: • • Análisis externo. Del Link: http://www.marketing-xxi. El análisis competitivo es un proceso que consiste en relacionar a la empresa con su entorno.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2015 3. sino aquel que satisface las mismas necesidades que nosotros con respecto al mismo público objetivo o consumidor. debemos centrarnos. a su vez. con independencia de la tecnología empleada para ello. El análisis competitivo ayuda a identificar las fortalezas y debilidades de la empresa. ya que ambos están enclavados dentro del ocio. Supone analizar la estructura organizativa de la propia empresa y de los recursos y capacidades con las que cuenta. de la competencia. del cine pueden ser competencia los parques temáticos. La reacción y adaptación a los posibles cambios del entorno que puedan ocurrir de los diversos competidores. Para dar una idea exacta de la importancia del análisis competitivo. el cual responde a tres preguntas clave: • • • ¿Dónde estamos? Respondiendo a esta pregunta. ¿Adónde queremos ir? Supone una definición de los objetivos que queramos alcanzar y a los que necesitamos desplazarnos. Para ello. nos vemos abocados a hacer un análisis de la situación que nos responde la posición que ocupamos. ¿Cómo llegaremos allí? En este punto es donde debemos señalar el desarrollo de acciones o estrategias que llevaremos a cabo para alcanzar los objetivos y si podremos aguantar el ritmo.htm 46   Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. así como las oportunidades y amenazas que le afectan dentro de su mercado objetivo. nuestro competidor aquel que fabrica un producto genérico como el nuestro.com/analisis-competitivo-17. Prohibida su reproducción. Este análisis es la base sobre la que se diseñará la estrategia. La competencia está integrada por las empresas que actúan en el mismo mercado y realizan la misma función dentro de un mismo grupo de clientes. debemos referirnos al proceso de planificación de la estrategia que vimos anteriormente. Análisis interno. Por ejemplo. de los intermediarios y de los suministradores. 1 ¿CÓMO SE HACE? El análisis competitivo viene a aportar información necesaria para la planificación estratégica y. Predicción de los movimientos de los competidores 3 Fuente: Leonardo Narváez.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2015 3. Derechos reservados AIEP . tiene los siguientes pasos: ESCUELA DE NEGOCIOS TALLER DE ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN DE EMPRESAS Consideraciones Claves a Observar del Ambiente Externo Conclusiones: Actractividad de la industria 6 Conductores de cambio en la industria 5 Rasgos económicos dominantes de la industria 1 Factores clave de éxito Fuerzas competitivas y fortalezas de cada fuerza 2 4 Posición competitiva de los rivales. 47   Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP.4. Prohibida su reproducción. en general. Rentabilidad de la industria. Economías de escala y efectos de la curva de experiencia. Herramientas analíticas claves: – Modelo de las Cinco Fuerzas Competitivas 48   Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. – Fortalezas de estas fuerzas.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2015 PASO1. Prohibida su reproducción. • • Objetivo: Identificar: – Principales fuentes de fuerzas competitivas. Derechos reservados AIEP . PASO 2. Naturaleza y paso del cambio tecnológico. Barreras de entrada/salida. FUERZAS COMPETITIVAS Y FORTALEZAS DE CADA FUERZA. Número de competidores y sus tamaños relativos. Utilización de la capacidad y requerimientos de recursos. Características de los productos y clientes. RASGOS ECONÓMICOS DOMINANTES DE LA INDUSTRIA. Prevalencia de integración hacia adelante/atrás. ¿Cuáles son los rasgos económicos dominantes de la industria? Para dar respuesta a la interrogante es necesario analizar: • • • • • • • • • • Tamaño del mercado y tasa de crecimiento Alcance de la rivalidad competitiva. feroz. recursos. Rivalidad entre los competidores: • • Usualmente es la más poderosa de las cinco fuerzas. – Potenciales entrantes.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2015 ¿Cómo hacerlo? • Valorar la fortaleza de cada fuerza competitiva (Fuerte? Moderada? Débil? ). – Innovación de productos. Prohibida su reproducción. – Poder negociador de los proveedores. Decida si la competencia total es brutal. – Productos sustitutos. – Calidad. Una o más firmas inician movimientos para mejorar su posición a expensas de los rivales. • • Explicar cómo cada fuerza actúa para crear presión competitiva. Verifique cuál arma de los rivales es la más usada para conseguir posición: – Precio. Es más costoso salirse del negocio que estar en él. normal/moderada. – Factores económicas colocan a los potenciales entrantes en desventaja relativa a las firmas titulares. y países de origen. Lento crecimiento del mercado. o débil. Barreras existen cuando: – Recién llegados enfrentan obstáculos. Derechos reservados AIEP . 49   Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. – Poder negociador de los compradores. – Propiedades de los productos. 2. fuerte. – Garantía. Condiciones de la industria tientan a algunas firmas a ir a la ofensiva para empujar el volumen y participación de mercado. Un movimiento estratégico exitoso lleva a un gran resultado. prioridades corporativas. • • Seriedad de la amenaza depende de: – Barreras a la entrada. – Servicio al cliente. – Red de distribuidores. ¿Qué causa que la rivalidad sea fuerte? • • • • • • • • Muchas firmas de igual tamaño y capacidades. – Rivalidad entre los competidores. Las firmas tienen diversas estrategias. Fuerza Competitiva de los entrantes potenciales. 1. Clientes tienen bajos costos para cambiarse de marca. – Publicidad/promociones. – Reacción de las firmas existentes. Preferencias fuertes de marca y lealtad de cliente.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2015 Barreras de entrada más comunes: • • • • • • • • Economías de escala. o o o o Anteojos v/s Lentes de Contacto. Desventajas en costo independientes del tamaño. Requerimientos de capital y/u otros recursos especializados. Políticas regulatorias. 4. Amenaza de entrada es grande cuando: • • • • Barreras a la entrada son bajas. Sustitutos existen cuando los clientes son atraídos por productos de otras industrias. Productos sustitutos son una fuerza fuerte. • Proveedores son una fuerte fuerza competitiva cuando: – El ítem es muy importante en el costo del producto. Acceso a canales de distribución. Existencia de efectos de curva de aprendizaje/experiencia. tarifas. Costos de cambio de los clientes es bajo. Prohibida su reproducción. La amenaza competitiva de sustitutos es fuerte cuando ellos están: • • • • Fácilmente disponibles. Con precios atractivos. Fuerza competitiva de productos sustitutos. Tamaño no es problema para los entrantes. 3. 50   Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. Productores de sustitutos están planeando nueva capacidad. Sus beneficios crecen. Diarios v/s TV v/s internet. Plástico v/s vidrio v/s metal. Creídos que tienen propiedades comparables o mejores. cuando: • • • Ventas de los sustitutos crecen rápidamente. Nuevos entrantes esperan ganar atractivos beneficios. Azúcar v/s Endulzantes artificiales. restricciones al comercio. Derechos reservados AIEP . Titulares no están dispuestos o incapacitados para contestar los esfuerzos de los entrantes. Fuerza competitiva de los proveedores. Incapacidad de acceder a tecnología especializada. es crucial para el proceso de producción o afecta significativamente la calidad de producto – Es costoso para los compradores cambiarse de proveedor. – Tienen buena reputación y creciente demanda. Cantidad y tiempos de entrega. Ambiente competitivos es ideal cuando: – Rivalidad es moderada.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2015 – – – Pueden suministrar el componente más barato que la propia fabricación por los miembros de la industria. – Los productos de la industria son estandarizados. – Barreras a la entrada son altas. Proveedores con una fuerza fuerte ejercerán poder sobre: – – – Los precios cargados. Compradores son una fuerte fuerza competitiva cuando: – Son grandes y compran una parte importante de los productos de la industria. Derechos reservados AIEP . – La competencia de sustitutos es fuerte. Calidad/desempeño de los ítemes suministrados. – Pueden comprar de varios vendedores. Las firmas comprantes no son clientes importantes. – Pueden integrarse hacia atrás. – Calidad. Ellos no tienen que luchar con sustitutos. – No existen buenos sustitutos. Compradores son una fuerte fuerza competitiva si pueden influenciar: – Precio. Prohibida su reproducción. – Proveedores y compradores tienen un débil poder negociador. – Sus costos de cambio de marca son bajos. – Proveedores y consumidores tienen un fuerte poder negociador. – Servicio. Implicaciones estratégicas de las cinco fuerzas competitivas • • Ambiente competitivo es inatractivo cuando: – La rivalidad es fuerte. 51   Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. – Compran en grandes volúmenes. 5. Fuerza competitiva de los compradores. – Otros términos y condiciones de venta. – Barreras a la entrada son bajas. & Local “Joyas Finas” Prestigio Detallistas Departamentalizados Grandes Almacenes Cadenas Nacionales Joyas Medio Cadenas Joyeros Locales Bajo Joyeros Crédito Precios de Descuento Outlet Mall Minoristas Joyas Especiales Catálogos Showrooms Linea completa Joyas Venta Limitada Tiendas de Descuento Venta Amplia Productos / Mezcla 52   Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. Un grupo estratégico está compuesto por aquellos rivales con aproximaciones competitivas similares. Derechos reservados AIEP . Prohibida su reproducción. es el siguiente: ESCUELA DE NEGOCIOS TALLER DE ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN DE EMPRESAS Ejemplo: Mapa Estratégico de la Industria Minorista de Joyas Precio / Calidad / Imagen Alto Pequeño Independiente Gremio de Joyeros Tiendas Nacional. Regional. Una técnica para revelar las diferentes posiciones competitivas de los rivales en la industria es el mapa de grupos estratégicos.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2015 PASO 3 POSICIÓN COMPETITIVA DE LOS RIVALES. PREDICCIÓN DE LOS MOVIMIENTOS DE LOS COMPETIDORES. Un ejemplo. Entrada o salida de firmas principales. – Las próximas acciones que tomen los competidores. Cambios en costos y eficiencia. Reunir información privada acerca de las actuales actividades y cambios potenciales. actitudes y estilos de vida. – Objetivos estratégicos. Cambios en aspectos sociales. Determinar quién tiene flexibilidad para hacer cambios estratégicos principales y quién está persiguiendo la misma estrategia básica. Cambios en el grado de incertidumbre y riesgo. Prediciendo los movimientos de los rivales. Difusión de conocimiento técnico.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2015 Fuente: Leonardo Narváez. Estudiar acciones pasadas y liderazgo. Tipos comunes de fuerzas conductoras • • • • • • • • • • • • • Cambios en la tasa de crecimiento de largo plazo de la industria. Las fuerzas conductoras son la principal causa de los cambios en la industria y condiciones competitivas. Creciente globalización de la industria. PASO 4. Perfilar los rivales claves implica estudiar: – Actual posición en la industria. – – – – – Analizar su actual posición competitiva. Innovación de producto. Innovación de marketing. se debe realizar un análisis del macroambiente: 53   Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. Prohibida su reproducción. CONDUCTORES DE CAMBIO EN LA INDUSTRIA ¿Qué fuerzas están trabajando para cambiar las condiciones de la industria? • • Industrias cambian porque las fuerzas están conduciendo a los participantes a alterar sus acciones. Derechos reservados AIEP . Mercado cambia de productos estandarizados a diferenciados (o vice versa). En este paso. – Aproximaciones competitivas básicas. Examinar pronunciamientos públicos acerca de lo que será exitoso en la industria. Cambio tecnológico e innovación de procesos. además. ¿Cuáles son los probables movimientos estratégicos que los rivales harán próximamente? • • Los mejores movimientos estratégicos de una firma son afectados por: – Las actuales estrategias de los competidores. Cambios en quien compra el producto y como lo usa. Nuevas políticas regulatorias y/o legislación gubernamental. políticos. – Elementos estratégicos específicos. La respuesta a las siguientes preguntas precisa los FCE: – ¿Sobre qué base eligen los clientes entre las marcas? – ¿Qué debe hacer un vendedor para tener éxito competitivo? ¿Qué recursos y capacidades competitivas necesita? – ¿Qué supone para los vendedores alcanzar una ventaja competitiva sostenible? Los FCE consisten entre 3 . principales determinantes del éxito financiero y Ejemplo: FCE para la industria de cerveza. • Publicidad inteligente -. • Fuerte red de distribuidores mayoristas -. FCE hacen la diferencia entre: – Beneficios y pérdidas. FACTORES CLAVES DE ÉXITO. – Capacidades competitivas. ¿Cuáles son los factores claves para el éxito competitivo? • • • • FCE son elementos competitivos que más afectan la habilidad de cada miembro de la industria para prosperar en el mercado. ecológicos y tecnológicos. – Recursos. • Plantear nuevas oportunidades y amenazas.mantiene bajo los costos de despacho de los tarros vacíos. Derechos reservados AIEP .para mantener costos de producción bajos. Prohibida su reproducción. que anuncian tendencias que podrían impactar eventualmente a la industria.para ganar acceso a los minoristas. – Competencias. – Éxito competitivo o fracaso. • Utilización de la capacidad de producción -. – Atributos del producto. 54   Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. • Localización de las plantas cercano a los clientes -. Propósito: Crear conciencia en los gerentes acerca de potenciales desarrollos que podrían: PASO 5 • Tener impacto importante en las condiciones de la industria. económicos.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2015 Definición: Monitoreo e interpretación de eventos sociales.5 competitivo en una industria.para inducir a los bebedores a comprar una marca en particular. Mayor debilidad. 3. Los valores de las calificaciones son los siguientes: 1. Menor debilidad. Los factores críticos para el éxito en una MPC son más amplios.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2015 • Habilidad para mantener los envíos dentro de distancias económicas. Mayor fuerza. al menos. en relación con una muestra de la posición estratégica de la empresa. 55   Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. Derechos reservados AIEP . Una herramienta muy conocida para conocer cómo está la organización respecto a los factores claves de éxito de una industria. ESCUELA DE NEGOCIOS TALLER DE ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN DE EMPRESAS MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO Fuente: Leonardo Narváez. 4. un factor. Prohibida su reproducción. es la Matriz de Perfil Competitivo. MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC) Identifica a los principales competidores de la empresa. 2. así como sus fuerzas y debilidades particulares. Menor fuerza. • Una estrategia sana comprende esfuerzos para ser competente en todos factores clave de éxito y para ser superior en. ambos. • Si las condiciones competitivas llevan a elevar o reducir la rentabilidad de la industria. • Potencial de entrada/salida de firmas grandes. bajo ciertas condiciones. • Las fuerzas competitivas se debilitan o fortalecen. • Severidad de los problemas que encara la industria. • Estabilidad//dependencia de la demanda. para ganar buenos beneficios. Cosas que considerar en la valoración del atractivo de la Industria: • Tamaño del mercado y tasa de crecimiento potencial. • Si la industria será impactada favorablemente o desfavorablemente por las fuerzas conductoras. Derechos reservados AIEP . OBJETIVO: Concluir si la industria y ambiente competitivo es atractivo o inatractivo. ganar inusuales buenos beneficios. PRINCIPIO: Una firma bien ubicada en una industria no atractiva puede.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2015 PASO 6. • Grado de riesgo e incerteza en el futuro de la industria. 56   Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. CONCLUSIONES: ACTRACTIVO DE LA INDUSTRIA. en el corto y largo plazo. Prohibida su reproducción. Una vez que la organización ha realizado el análisis de perfil competitivo y revalorizado su misión. los competidores menos eficientes eran los primeros en sufrir las presiones competitivas. Estrategias genéricas de Michael Porter Las estrategias genéricas de Michael Porter son: Liderazgo en costos: Porter plantea que la estrategia de Liderazgo en Costos se justifica cuando los consumidores de determinada industria son sensibles a los precios. está en condiciones de decidir las estrategias a utilizar. Derechos reservados AIEP . en general. personal y. la reducción de costos mediante una mayor experiencia.5 ESTRATEGIAS COMPETITIVAS. mantener una amplia línea de productos. En la medida en que los competidores luchaban mediante rebajas de precio. fuerza de ventas. la construcción eficiente de economías de escala. Los clientes de rendimiento marginal se evitaban y se buscaba la minimización de costos en las áreas de investigación y desarrollo. además de determinar si posee o no una ventaja competitiva. era el tema central de la estrategia. El liderazgo en costos puede obtenerse a través de Economías de Escala. se esperaba que esto la condujera a obtener utilidades por encima del promedio de la industria y la protegiera de las cinco fuerzas competitivas. Podría exigir también un diseño del producto que facilitara su fabricación.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2015 3. así como servir a los segmentos más 57   Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. Si la empresa tenía una posición de costos bajos. eran materia de escrutinio férreo y constante. Productos relacionados para distribuir entre ellos el costo. Entre las más utilizadas son las estrategias competitivas de Michel Porter. debido al concepto muy arraigado de la curva de experiencia. visión y objetivos. frecuentemente requería una alta participación relativa de mercado (se refiere a la participación en el mercado de una empresa con relación a su competidor más importante) u otro tipo de ventaja. el rígido control de costos y. cuando a los compradores no les interesa las diferencias entre una marca y otra o cuando existe una gran cantidad de compradores con un poder de negociación considerable. Lograr una posición de costo total bajo. de los costos variables. Por lo tanto. Prohibida su reproducción. publicidad. muy particularmente. la calidad. Mantener el costo más bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas. cuando existen pocos caminos para lograr diferencias entre los productos. Obviamente. y de Curvas de Aprendizaje. como podría ser el acceso a las materias primas. el servicio. en cada área de la operación de la empresa. Esta fue una estrategia muy popular en la década de los 70´s. sus utilidades se erosionaban hasta que aquellos que quedaban en el nivel más próximo al competidor más eficiente eran eliminados. Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2015 grandes de clientes para asegurar volumen de ventas. Las empresas orientadas a estrategias de Enfoque buscan descubrir y atacar mercados nicho a los cuales puedan servir eficientemente. Diferenciación: Una estrategia de diferenciación se plantea cuando se introducen en los productos o servicios características distintas a los de la competencia. Prohibida su reproducción. materiales de alta calidad o incrementar el servicio al cliente. en forma más eficiente que los competidores de amplia cobertura. a efectos de determinar la viabilidad de incorporar una característica diferente o varias a un producto singular.. Por aquella época. La estrategia de Diferenciación sólo se debe seguir tras un atento estudio de las necesidades y preferencias de los compradores. que incluya los atributos deseados. en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. Derechos reservados AIEP . Texas Instruments. la estrategias de liderazgo en costo bajo fue el fundamento del éxito de compañías como: Briggs & Stratton Corp. La estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratégico más reducido. implementar una estrategia de costo bajo podría implicar grandes inversiones de capital en tecnología de punta. esta situación de incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en todas las industrias y había negocios que podían competir con costos bajos y precios comparables a los de la competencia. entre muchas. La diferenciación se consideraba como la barrera protectora contra la competencia. Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la industria como único. 58   Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. precios agresivos y reducir los márgenes de utilidad para comprar una mayor participación en el mercado. Como contraprestación. Las tres estrategias genéricas de Porter son alternativas. Sin embargo. consistía en concentrarse en un grupo específico de clientes. debido a la lealtad de marca. diseño del producto. Compañías que se distinguieron en su momento por adoptar alguna forma de diferenciación fueron: Mercedes-Benz (diseño e imagen de marca) y Coleman (tecnología). Black & Decker y Du Pont. Diferenciarse significaba sacrificar participación de mercado e involucrarse en actividades costosas como investigación. utilizando una estrategia de liderazgo en costo o una estrategia de Diferenciación. generalmente. Enfoque: La estrategia de Enfoque o de alta segmentación se implementa cuando las organizaciones atienden a mercados muy segmentados y. pequeños en comparación con el mercado de la industria. la que como resultante debería producir una menor sensibilidad al precio. La tercera estrategia. maneras viables de enfrentar a las fuerzas competitivas. estos serán muy poderosos. d) Todas las anteriores. b) Sólo si el mercado o industria es muy rentable entrarán.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2015 • Actividades IV.000 millones. Es industria de base o pesada. 3. b) Cuando deseas entender mejor la dinámica que influye en tu industria y/o cuál es tu posición en ella. puedo deducir: a) Que a mi producto esto no le afectará. 33% la empresa B y el resto se lo reparten la Empresa C y D. Todas las empresas participantes en esta industria han logrado un importante desarrollo en su economía de escala. B. c) Explique cómo construiría una Matriz de Perfil competitivo para esta industria (paso a paso. b) La tasa de cambio de consumidores es baja. Analice y Responda. Si en un mercado o industria las barreras de entradas son altas. d) ¿Qué recomendaría usted a la empresa que quiere entrar en el mercado? Justifique su respuesta. Responda las siguientes preguntas: 1. 59   Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. Las ventas del último año han sido de $ 1. una empresa nueva quiere entrar en este mercado y le han encargado a usted que revise la viabilidad de esto. son las que ofrecen mejores precios y calidad. a) Construya un mapa estratégico de la industria y explique los resultados. c) La industria es muy atractiva para invertir. d) Informática y telecomunicaciones. d) Todas las anteriores. siendo A y B las que ostentan una imagen mejor posicionada. Hoy. Prohibida su reproducción. a) Alimentación y bebidas. La industria de telefonía celular de un país en los últimos tres años ha presentado una creciente caída en sus ventas. puedo esperar que: a) Pocas empresas quieran entrar a competir. 2. con por lo menos tres factores). ¿Cuándo se utiliza el análisis de la cinco fuerzas de Porter? a) Cuando deseas desarrollar una ventaja competitiva respecto a tus rivales. II. también tienen una mayor variedad de productos. en partes iguales. c) Si entran competidores. c) Petroquímica. por cuatro empresas: A. principalmente. C y D. b) Astilleros. también su experiencia en este mercado data de años de antigüedad. d) Todas las anteriores. Si los productos sustitutos son de buena calidad y sus precios bajos. 4. además. c) Cuando analizas tu posición estratégica y buscas iniciativas que sean descriptivas y te hagan mejorarla. El 35% de las ventas las realizó la empresa A. b) Construya una matriz BCG de la industria y explique los resultados. Esta industria está conformada. Derechos reservados AIEP . Desde este punto de vista. y bajo el 15%.     Alto   Precio       A   B       Calidad   Medio       Imagen   Bajo   C   Alto                              Medio     D   Bajo   Diversidad  de  Producto   Este sería el mapa estratégico. la participación de mercado. d 3. d a) Construya un mapa estratégico de la industria y explique los resultados. por el contrario. Por 60   Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. Por otro lado. b) Construya una matriz BCG de la industria y explique los resultados. C y D son competidoras entre sí. entonces es una participación baja. b 4. puedo decir que. Prohibida su reproducción. puedo decir que ellas compiten entre sí. Ahora bien. si la participación del mercado es superior al 15%. principalmente. tenemos que el crecimiento de la industria es bajo.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2015 Respuestas 1. si era bajo el 10%. Por otro lado. en eje de la Y está el crecimiento de la industria. en eje X. puedo señalar que las empresas mejor posicionadas son A y B. La matriz BCG se construye desde dos variables. Además. entonces es una participación alta. Aclarado lo anterior. por tanto. a 2. entonces es un crecimiento bajo. a identificar nuestros competidores. entonces consideramos un alto crecimiento. las ventas no han estado creciendo en los últimos tres años. según el caso. Derechos reservados AIEP . los mapas estratégicos nos ayudan para identificar nuestra posición en un industria y. En clase y para el trabajo indique que si el crecimiento de la industria era superior a un 10%. le recomendaría no entrar a esta industria. tratando de incrementar mi participación. en cuanto a su importancia.40. 3º Se debe ponderar cada uno de los factores. Si estoy en cuadrante estrella. el precio y la calidad. ¿Cómo? Bueno. Como es una industria que está en declive (ventas han caído) y tiene a sus cuatro participantes posicionadas como vacas. debería invertir muchos recursos para quitar mercado a las que están. curva de aprendizaje). todas las empresas se encuentran en el cuadrante Vaca. Si se dibuja la tabla obtienen el puntaje máximo. para posicionarme en la mente de los consumidores. menor debilidad. Si estoy en Vaca. Es decir. por ejemplo. y las barreras de entrada son altas (economía de escala. calidad 0. y 4. la matriz BCG no muestra cuales son las estrategias que debiera utilizar dependiendo del cuadrante en el cual esto. Prohibida su reproducción. Derechos reservados AIEP . precio 0. e imagen 0. de cuidar mi posición. B (33%). 4º Luego construyo la matriz donde aparecen las empresas de la industria y califico a cada empresa. pueden ser la imagen. estar en Vaca. debiera plantearme la posibilidad de salir de la industria con estrategias defensivas. ofreciendo mayor elementos diferenciadores y. ¿Cómo? Bueno. menor fuerza. todas las empresas superan el 15% de participación: A (35 %). 2º Identificar los factores claves de éxito. La Matriz de Perfil Competitivo se construye: 1º Identificando quienes son mis competidores. diferenciándome. según como responden a estos factores. debiera intentar consolidar mi posición para que cuando bajen las ventas de la industria. mayor fuerza. según la siguiente escala: 1. mayor debilidad. 61   Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. Ahora bien. 5º Sumo los puntajes ponderados obtenidos por cada empresa y verifico -y esto es importante. 2. 3. Para este caso. La calificación puede ser. C y D (16%). d) ¿Qué recomendaría usted a la empresa que quiere entrar en el mercado? Justifique su respuesta. por último.cuáles son las empresas que responden de mejor manera a los factores claves de éxito. debiera buscar pasar a la estrella.35. Si estoy en interrogante. con estrategias intensivas de crecimiento. c) Explique cómo construiría una Matriz de Perfil competitivo para esta industria (paso a paso con por lo menos tres factores).25.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2015 otro lado. pensando en que si lo hace. si soy perro. Stephen y CENZO. Organización de Empresas. Fundamentos de Administración: Conceptos y Aplicación. – GARCIA. Introducción a la Teoría General de Sistemas. Mcgraw Hill..sofofa.net/glosario. México DF. Nassir y SAPAG.. México D. – HAX. – http://www.F. FERNANDEZ-COLLAO & BAPTISTA. – HERNANDEZ.com/trabajos16/administracion-del-desempenio/administracion-deldesempenio. Febrero-Marzo.htm 62   Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. 2005. – KOONTZ.. McGraw Hill. 1982. Continental.inictel.org/inputs/los%20indicadores%20de%20gestion. McGraw Hill 2006. – PORTER. 1996. Número 9. Mcgraw Hill.html http://incubadora. LINKOGRAFÍA – – http://www. – JOHANSEN. México DF. Harold y WEIHRICH.F.. Año 2. Enrique Benjamín. Michael. 1998..Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2015 Referencias Bibliográficas – SAPAG. – ROBBINS. Arnold y MAJLUF Nicolás. 2004.com/analisis-competitivo-17.. 2003.marketing-xxi. Revista proyecciones.shtml#ixzz3JvteENhO – http://www. Estrategias Competitivas.monografias.escuelagobierno. Derechos reservados AIEP . Santiago. 2001. Preparación y Evaluación de Proyectos. Administración: Una Perspectiva Global. La importancia de la evaluación del desempeño. Bertoglio Oscar. México D. México DF. Prohibida su reproducción..cl/mantenedor/detalle. Reinaldo. Metodología de la Investigación.monografias. María.shtml – http://www. Heinz.htm – http://www. Pretice-Hall.gestiondempresas. México DF. Ediciones Dolmen. David. México DF. Gestión de Empresa: con una visión estratégica.com/trabajos14/datos/datos.com/notas/que-es-gestion-de-empresas. – FRANKLIN. 1995.pdf.asp?p=30&s=3060&n=15436 – http://www. Limusa.