Taller de Administración y Gestión de Empresas cuaderno de apuntes

Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011TALLER DE ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN DE EMPRESAS. Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. Prohibida su reproducción. Derechos reservados AIEP. Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 Estimado Estudiante de AIEP, en este Cuaderno de Apuntes, junto a cada Aprendizaje Esperado que se te presenta y que corresponde al Módulo que cursas, encontrarás “Conceptos, Ideas Centrales y Aplicaciones” que reforzarán el aprendizaje que debes lograr. Esperamos que estas Ideas Claves entregadas a modo de síntesis te orienten en el desarrollo del saber, del hacer y del ser. Mucho Éxito.- Dirección de Desarrollo Curricular y Evaluación VICERRECTORÍA ACADÉMICA AIEP Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. Prohibida su reproducción. Derechos reservados AIEP. Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 Módulo: TALLER DE ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN DE EMPRESAS UNIDAD I: LA EMPRESA COMO SISTEMA Y SUS ÁREAS FUNCIONALES Aprendizaje Esperado: 1.- “Describen las características y propiedades de una empresa como sistema.” CONCEPTOS-IDEAS CENTRALES-APLICACIONES 1.1. “La teoría de sistemas (TS) es una rama específica de la teoría general de sistemas (TGS) y representa la plenitud del enfoque sistémico en la TGA a partir de 1960. Se origina entre 1950 y 1968 con los trabajos del biólogo alemán Ludwig von Bertanlanffy. La teoría no soluciona problemas pero produce teorías y formulaciones conceptuales que pueden crear condiciones de aplicación en la realidad empírica. La teoría general de sistemas afirma que las propiedades de los sistemas no pueden describirse significativamente en términos de sus elementos separados. La compresión de los sistemas sólo ocurre cuando se estudian globalmente, involucrando todas las interdependencias de sus partes. 1.2. La Teoría General de Sistema se fundamenta en tres premisas básicas: Los sistemas existen dentro de sistemas. Los sistemas son abiertos Las funciones de un sistema dependen de su estructura. 1.3. DEFINICION DE SISTEMA Conjunto de elementos que interactúan entre si en busca de un objetivo. En este documento se estudian también: Las características de los sistemas, los tipos, los parámetros, el sistema abierto y sus características. Además se analizan los modelos de organización, le modelo de Katz y Kahn, el sociotécnico de Tavistock y la evaluación crítica de la teoría de sistemas. Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. Prohibida su reproducción. Derechos reservados AIEP. Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 1.4 CARÁCTERÍSTICAS DE LOS SISTEMAS Sistema es un todo organizado y complejo; un conjunto o combinación de cosas o partes que forman un todo complejo o unitario. Es un conjunto de objetos unidos por alguna forma de interacción o interdependencia. Los límites o fronteras entre el sistema y su ambiente admiten cierta arbitrariedad. Sistema es un conjunto de unidades recíprocamente relacionadas. De ahí se deducen dos conceptos: propósito (u objetivo) y globalismo (o totalidad). Propósito u objetivo: todo sistema tiene uno o algunos propósitos. Los elementos (u objetos), como también las relaciones, definen una distribución que trata siempre de alcanzar un objetivo. Globalismo o totalidad: un cambio en una de las unidades del sistema, con probabilidad producirá cambios en las otras. El efecto total se presenta como un ajuste a todo el sistema. Hay una relación de causa/efecto. De estos cambios y ajustes, se derivan dos fenómenos: entropía y homeostasia. Entropía: es la tendencia de los sistemas a desgastarse, a desintegrarse, para el relajamiento de los estándares y un aumento de la aleatoriedad. La entropía aumenta con el correr del tiempo. Si aumenta la información, disminuye la entropía, pues la información es la base de la configuración y del orden. De aquí nace la negentropía, o sea, la información como medio o instrumento de ordenación del sistema. Homeostasia: es el equilibrio dinámico entre las partes del sistema. Los sistemas tienen una tendencia a adaptarse con el fin de alcanzar un equilibrio interno frente a los cambios externos del entorno. 1.5 PARÁMETROS DE LOS SISTEMAS El sistema se caracteriza por ciertos parámetros. Parámetros son constantes arbitrarias que caracterizan, por sus propiedades, el valor y la descripción dimensional de un sistema específico o de un componente del sistema. Los parámetros de los sistemas son: Entrada: es la fuerza de arranque del sistema, que provee el material o la energía para la operación del sistema. Salida (output): es la finalidad para la cual se reunieron elementos y relaciones del sistema. Los resultados de un proceso son las salidas, las cuales deben ser coherentes con el objetivo del sistema. Los resultados de los sistemas son finales, mientras que los resultados de los subsistemas con intermedios. Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. Prohibida su reproducción. Derechos reservados AIEP. Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 Procesamiento: es el fenómeno que produce cambios, es el mecanismo de conversión de las entradas en salidas o resultados. Generalmente es representado como la caja negra, en la que entran los insumos y salen cosas diferentes, que son los productos. Retroalimentación (feedback): es la función de retorno del sistema que tiende a comparar la salida con un criterio preestablecido, manteniéndola controlada dentro de aquel estándar o criterio. Ambiente: es el medio que envuelve externamente el sistema. Está en constante interacción con el sistema, ya que éste recibe entradas, las procesa y efectúa salidas. La supervivencia de un sistema depende de su capacidad de adaptarse, cambiar y responder a las exigencias y demandas del ambiente externo. Aunque el ambiente puede ser un recurso para el sistema, también puede ser una amenaza. 1.6 TIPOS DE SISTEMAS Sistema Cerrado: es aquella unidad que no interactúa con el medio ambiente y el entorno, no tiene un ciclo de vida (nace, crece, se reproduce y muere), son sistemas inertes. (Ej. Piedra) Sistema Abierto: se caracteriza por la interdependencia e ínter actuación de sus elementos con el medio ambiente y el entorno, teniendo un ciclo de vida (Ej. los animales) Interdependencia: los elementos del sistema dependen uno del otro para poder subsistir (facturación depende de ventas para elaborar el documento correspondiente) Ínteractuación: los elementos del sistema actúan entre sí. (Ej.: la pila información de la hora). interactúa con el reloj para dar la No siempre se da una interdependencia e ínter actuación al mismo tiempo entre los diferentes componentes, en ocasiones funcionan independientemente sin que signifique disfunción en el sistema. Los sistemas se componen de subsistemas y estos a su vez de otros subsistemas hasta llegar a la unidad indivisible (Ej. célula, el hombre en la sociedad) 1.7 Elementos del Sistema Abierto. Sinergia: Entiéndase por sinergia como la sumatoria de cada elemento del sistema conforma la unidad con base a unos requisitos que hacen posible su existencia. Si se toma cada componente del sistema por si solo no conforma nada, pero sumado a los otros elementos individuales componen la totalidad denominado sistema. Entropía: Es la tendencia que tiene el sistema a regresar a sus origines de caos, desorden. Negentropía: Son las acciones tomadas por la organización para corregir el desorden. Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. Prohibida su reproducción. Derechos reservados AIEP. Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 Medio ambiente interno: El medio ambiente interno de la organización está compuesto por los subestimas que sinérgicamente hacen posible esa unidad. Los subsistemas organizacionales básicos son:  Subsistema de Talento Humano: Encargado del mantenimiento de las personas al interior de la organización.  Subsistema financiero: Encargado de mantener los subestimas de información financiera y la estabilidad monetaria de la organización.  Subsistema de mercadeo: Encargado de mantener la subsistencia de la organización a través de la satisfacción de las necesidades de los consumidores de sus productos.  Subsistema de producción: Encargado de proveer los productos a mercadeo para ser llevados al entorno. 2. LA EMPRESA COMO MODELO DE GESTIÓN. 2.1 ¿QUÉ SON LOS MODELOS DE GESTIÓN? Los modelos de gestión son en realidad una arquitectura de sistemas de gestión y control aplicados a un paradigma específico de una empresa determinada. Su valor real está en que ningún modelamiento es igual a otro, simplemente porque las empresas y los negocios se encuentran dentro del campo de las ciencias sociales, y el solo hecho de trabajar con personas hace que se parezcan en algunos aspectos, sean iguales en otros y en muchos muy diferentes. No hay una empresa igual a otra, aunque si puede hablarse de símiles. Basta que una persona sea diferente a otra para que la empresa sea diferente en estructura, cultura, estrategia y resultados. El factor humano hace la diferencia y es el factor humano el que se entrama en un entrelazado difícil de visualizar, tanto en los factores de producción, como en los mercados y los servicios, en un juego de roles que solo el ser humano es capaz de jugar con destreza. Ese mismo factor humano que desde su origen hasta nuestros días ha evolucionado de esclavo a potencial humano, en un salto increíble y afortunado, transformando a los nuevos trabajadores, tanto en su manera de reaccionar y de acoplarse socio técnicamente a las exigencias actuales, con un dinamismo que hace una década era impensado. Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. Prohibida su reproducción. Derechos reservados AIEP. la velocidad de reacción ha logrado colonizar el tiempo transformando un segundo en una fuente mucho más grande de recursos que lo que se percibía hace diez años. en ese momento todo se vuelve predecible y por fin se puede administrar para el éxito. Ignorar que somos seres sociales. la mayoría de los profesionales de cualquier área no son capaces de iterar el éxito en los negocios. la actividad motora más importante de las economías ha sido brutalmente descuidada siendo un campo casi holístico con poco peso científico y gran especulación psicológica que. gregarios y extremadamente dependientes el uno del otro. Las ventas son realmente un mundo para gente ruda. suelen afectar el capital humano deshaciéndose de los que consideran contribuyeron al fracaso y reemplazándolos por otros novatos que retardan el desarrollo merced a la pérdida de memoria organizacional que la rotación genera. etc. La instantaneidad de las comunicaciones hace que los mercados sean cada vez más transparentes lo que genera reacciones asombrosas que ha generado incluso adaptaciones políticas.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 Increíblemente el dominio de los computadores ahora es doméstico. legales. 2. el marketing para grandes organizaciones. sino del propio gestionador que día a día va cambiando imperceptiblemente en relación a su acervo experiencial. Como decía Emerson: “las cosas suceden por ley. en definitiva. su salud. su entorno familiar y social. Prohibida su reproducción. no solamente del mercado. no por azar”. Todo ese orden responde a modelamiento. hasta que se logra aplicar un modelo que permita aprovechar al máximo al recurso humano de ventas. medioambientales y de convivencia virtual extraordinarias. económicas. ni de explicarse el porqué les va bien o porqué les va mal. lo que contribuye a que el empresariado desconfíe de ella a pesar de aceptarla a regañadientes. Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. La verdad sea dicha. solo se han preocupado de modelar las finanzas. ha contribuido a dejarla en manos de los que por necesidad quieren desempeñarla. del medio ambiente. En general cuando la venta va mal. o de la organización. Derechos reservados AIEP. su componente etéreo.2 ¿PORQUÉ MODELAR LA GESTIÓN? Peter Drucker definió la gestión como: “hacer que las cosas sucedan”. el manejo de las tecnologías de multimedia y conectividad es totalmente comprensible y perfectible para las nuevas generaciones. y aunque las universidades e institutos técnicos. la contabilidad. . la ingeniería de producción y logística. conlleva a despreciar totalmente la existencia de leyes que aseguran la estabilidad y el crecimiento en todo orden de cosas. ni de hacer sostenibles los resultados en el tiempo. esto significa en la práctica una continua adaptación a los cambios. . y que el vendedor nace. Los factores que permiten estabilizar un sistema y hacerlo útil y efectivo en el mediano y largo plazo. los avatares económicos. como el plan estratégico. Prohibida su reproducción. sin embargo. control y reacción. los recursos humanos se ven afectados diariamente por los cambios climáticos.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 La verdad que el paso del tiempo todo lo relativiza en una continua interacción de acción. Los negocios no son todos iguales. etc. de ahí en adelante se todo parece diluirse. transformándose en un experto en generar guerras de precios. De hecho muchos gerentes llegan a sentir que la dirección práctica de las ventas consiste en hacer reuniones de motivación. negociando más con su propia empresa que con sus clientes. las presiones del cliente. por tanto los resultados de ventas positivos. Todas estas razones hacen urgente modelar la gestión y el control de los recursos humanos de ventas. donde todo se ordena lógicamente en torno a elementos sistémicos que garantizan una continua adaptación al cambio basados simplemente en lo que los americanos llaman “feedback” y que este autor denomina: “reacción racionalizada al cambio”. haciendo evolucionar a la empresa de un enfoque cualitativo. subjetivo. oportuna y confiable para la toma de decisiones micro. y que los clientes son del vendedor. Esto es una definición. etc. son un objetivo dinámico que siempre está más lejos de lo que planificamos y más cerca de lo que el esfuerzo y el rendimiento humano creen que está. varían de acuerdo al tipo de mercado que se enfrente. los problemas logísticos. En la actividad de ventas. las reacciones de la competencia. a uno cuantitativo y objetivo que otorgue una base segura. Este continuo vaivén hace que se piense que la actividad de ventas es un arte. En ese momento el enfoque macro es muy útil. etc. amenazar. contraer los márgenes y acelerar los rendimientos decrecientes del negocio.. Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. y así una serie de falacias que un modelamiento adecuado pone en su justo lugar. mejorando ostensiblemente el día a día y administrando crecimiento de ventas. Derechos reservados AIEP. y en muchos casos. Nada es estable y solo el cambio está garantizado. descuidando las acciones micro y dejándolas al talento y competencia del vendedor que hace sinceramente lo que puede maniobrando casi exclusivamente con el precio. despedir y salir con vendedores a “ver como trabajan” sin manejar herramientas de diagnóstico que le permitan concluir para cambiar. la estrategia comercial.. esto da origen a una diversidad de modelos que solo un especialista es capaz de ajustar con éxito. Los modelos de gestión son muy diferentes entre sí.. otros por clientes.3 ¿SON EFECTIVOS LOS MODELOS DE GESTIÓN Y CONTROL? La respuesta a esta pregunta es clara: con un buen diagnóstico se pueden modelar sistemas de gestión y control tipo “corte inglés” que funcionan a la medida de cada empresa. . el grado de agresividad del mercado. Hay mercados que se mueven por proyectos. Esto porque los factores estables que permiten construir sólidamente sobre factores y paradigmas correctamente identificados. en este caso hay que administrar los productos que son el factor más estable. sino corren el riesgo de morir de acromegalia. por ejemplo. otros por productos.. que irremediablemente les puede llevar a un schock financiero. etc. el tipo de producto. Por lo general. posicionándolos en un lugar fundamental para que la empresa puede lograr concretar cada uno de los objetivos planteados. Sin embargo. Es como diseñar un guante. otros por moda. etc. Cuando se habla de un especialista se está hablando de alguien que posee la experiencia no solamente en el campo de las ventas. Estamos hablando de pasar de la operación aficionada de las ventas a la operación profesional de un departamento de ventas. Los modelos de gestión empresarial representan una nueva concepción sistemática que sirve como impulso para la búsqueda de diferentes modelos conceptuales mediante los cuales se pueda desarrollar la gestión empresarial optimizando en gran medida los resultados de la misma. que se comprometa con los resultados y que sea sinónimo de garantía de resultados. la amplitud y profundidad de su mix. del control y del diseño de herramientas de gestión. sino en el campo de la gestión. la virulencia de los competidores. Es claro.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 2. el desarrollo de estas herramientas han elevado a un nivel muchísimo más alto la eficacia con la cual los recursos humanos en una empresa trabajan. Derechos reservados AIEP. pero es importante destacar que todos y cada uno de Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. la habilidad para interactuar con equipos multidisciplinarios y la capacidad de implementar y desarrollar con fuerza estos modelos en las organizaciones que los requieren. y teniendo en cuenta que la mayoría de los modelos de gestión empresarial trabajan con sistemas informáticos e implementos tecnológicos. va a determinar que modelo usar. No es fácil dar con un verdadero especialista en gestión y control. Todas las empresas deben tener un “saludable crecimiento proporcional a su tamaño”. Prohibida su reproducción. Un buen diagnóstico se basa en la certeza de que los mercados determinan el tipo de modelo que hay que adoptar. que en un modelo de ventas al detalle es casi imposible administrar clientes debido a que no los podemos controlar. . la formación y el clima y motivación laboral.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 ellos poseen niveles de eficiencia que deben aplicarse según el tipo de empresa en la que se practique la gestión correspondiente. objetivos funcionales y objetivos personales. En primer lugar podemos nombrar el modelo de gestión de Harper y Lynch. que suele comenzar a desarrollarse a partir de de un plan estratégico que lleva a cabo una previsión de todas las necesidades que presenta la gestión de una empresa. Una de las características principales de este modelo de gestión es que el mismo posee un cierto carácter descriptivo ya que muestra todas aquellas actividades que se encuentren relacionadas con la gestión de recursos humanos con el fin de lograr un mejoramiento en su desarrollo. y que suelen ser agrupadas en cuatro categorías: objetivos sociales. los planes de sucesión. Derechos reservados AIEP. lo cual necesita de un seguimiento continuo que se verifique en la coincidencia provocada entre los resultados que se obtienen y las exigencias correspondientes por parte de la empresa gestionada. A continuación. nombraremos algunos de los modelos de gestión más utilizados por la mayoría de las grandes empresas. objetivos organizativos. las curvas profesionales. Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. en el cual se desarrollan algunas actividades determinadas tales como el análisis de impuestos. Prohibida su reproducción. es probable que se logre una optimización en cuanto a la gestión de recursos humanos. Otro de los modelos de gestión que podemos presentar es el de Werther y Davis en donde se plantea una supuesta dependencia entre las actividades que se encuentran relacionadas con los recursos humanos en una empresa. Con estos elementos. pero no en su operación y dinámica. este modelo de gestión no posee con una proyección estratégica de los recursos humanos pero e importante destacar que el papel inicial mediante el cual recibe todos aquellos fundamentos y desafíos no solo resulta ser positivo si no que también. es el correspondiente a Adalberto Chiavenato. que se encuentra relacionada directamente con la selección y posterior contratación de personal eficiente. Es ahora cuando hemos de preguntarnos. El último de los modelos de gestión más utilizados es el de Beer y sus colaboradores.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 No obstante. Transformarse o morir parece ser la consigna vigente en el mundo empresarial. Prohibida su reproducción. El tercero de los modelos de gestión utilizados en hoy en día. en cuatro campos diferentes pero que poseen las mismas denominaciones en cuanto a las políticas correspondientes. los procesos mencionados se ven influenciados por las condiciones externas e internas correspondientes a la empresa gestionada. Es importante tener en cuenta que en este modelo de gestión empresarial. En este caso de plantea el hecho de que los principales procesos correspondientes a la gestión de una empresa se focalizan en seis vertientes: la admisión de personas. el mismo incluye al entorno laboral como base de apoyo para que se pueda llevar a cabo la estabilización del sistema. . ¿está mi empresa preparada para incorporarlos a su actual modelo de gestión? Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. En este artículo. y en el monitoreo y control de todas aquellas personas mediante diferentes sistemas de información y bases de datos informáticos. reflejando de esta forma a la auditoria como un electo de continuidad en la operación correspondiente a la gestión de recursos humanos. en la retención del personal utilizando en este caso los cursos de capacitación como medio para llevarla a cabo. en donde se abarcan todas aquellas actividades que resultan determinantes en la gestión de los recursos humanos. En este modelo de gestión se explica detalladamente el hecho de que la participación de cada uno de los empelados es fundamental para poder llegar al alcance de los objetivos pertenecientes a la empresa. se pretende exhibir elevada importancia de Gestión de Capital Humano propio de la empresa y aportación de la Consultaría externa como una inversión y no un coste dentro de los nuevos modelos de la gestión empresarial. en la aplicación de dichas personas (para que puedan ayudar en la compensación laboral. en el desarrollo de las actividades que se llevan a cabo incluyendo también el de las personas en sus áreas laborales. mediante la evaluación y el análisis del desempeño. Derechos reservados AIEP. Ya no sirven las estrategias del pasado. Las empresas del siglo XXI tienen que hacer frente a los desafíos de una sociedad en constante cambio y altamente competitiva que exige nuevos modelos de organización y liderazgo. el marcado. obligan evolucionar al modelo de negocio tradicional hacia nuevos modelos de gestión mejorando así la competitividad y los resultados empresariales. los clientes. Por ello. El enfoque al cliente y la innovación están pasando de ser recomendables a ser indispensables. etc. La tecnología bien gestionada puede y debe ser una ventaja de la empresa sobre sus competidores siempre que se tengan en cuenta cuáles son los recursos y necesidades de cada organización. los competidores. De hecho. la globalización. las empresas han funcionado durante muchos años con ellos consiguiendo resultados positivos. Elementos que se van integrando en la gestión empresarial.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 Es cierto que los modelos tradicionales funcionan. donde el liderazgo participativo y la proactividad forman parte de una filosofía de calidad total en el servicio a sus clientes externos e internos. Estos elementos tienen que ser compartidos por todos los individuos de la organización e introducidos en la cultura empresarial. Conceptos que más afectan a la gestión empresarial: Consultoría externa y capital humano propio de la empresa son el mayor activo de las empresas y se han de gestionar como tales. la respuesta es claramente NO. la empresa ha de optimizar la gestión de sus recursos. Pero. el mayor poder en el cliente. se encaminan hacia una descentralización y polivalencia en el trabajo. y los proveedores son más globales. Prohibida su reproducción. las empresas están incorporando nuevos conceptos en los sistemas de dirección y gestión: Consultoría Global (“cuyo todo es mayor que simple suma de las partes”). La cultura empresarial y la capacidad diferencial de una organización en obtener beneficios estables en el tiempo. Las empresas exitosas y competitivas. ¿se podrían mejorar los resultados y la rentabilidad sin incorporar nuevos elementos al modelo de negocio tradicional?. Estos son conceptos que pueden ser especialmente importantes en un momento como el actual en el que. la gestión de recursos humanos y del conocimiento. Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. mediante medios no fácilmente imitables por otro competidor. entendemos como ventaja competitiva. . el cambio constante. ante el más que probable enfriamiento económico. la gestión de la innovación. Derechos reservados AIEP. las Nuevas Tecnologías. La globalización es un elemento de creciente importancia debido a que cada vez. dispositivos móviles. En actual contexto de negocios las empresas necesitan “compañeros de viaje” para mejorar sus modelos de gestión. Prohibida su reproducción. es fundamental consideración del capital humano como una ventaja competitiva básica y real. Derechos reservados AIEP. . Las consultoras de búsqueda y selección de directivos manifiestan la evidente dificultad en “fichar” talentos. Todo esto trae como consecuencia una creciente revalorización del rol de los trabajadores y de la consultoría global externa. retener y desarrollar talento. Estos nuevos conceptos no han de ser vistos como elementos tecnológicos. etc. Por ello. la postura actual ante Internet. eficientes e inteligentes. en tanto que en ellos reside el recurso estratégico más importante el cual permitirá construir organizaciones productivas. aunque es cierto que el uso de los sistemas de información ha crecido considerablemente en los últimos años y que la mayoría de las empresas los utilizan. de aprendizaje y de renovación que harán posible el desarrollo integral de la sociedad. desarrollando esta transición de manera no traumática y consiguiendo mejorar sus resultados desde el primer momento. parte de la simbiosis e interdependencia que existe entre las organizaciones y las personas. comercio electrónico. Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. Necesitan compañeros que les ayuden tanto en el área de dirección como en el área tecnológica para obtener soluciones integrales. sino como importantes oportunidades para mejorar resultados. más allá de los recursos materiales. Para sobrevivir y desarrollarse deben estimular el desarrollo de las personas que las integran. a mejoras tecnológicas y han reconocido la importancia de disponer de “talento humano” a través de consultoría externa para el logro de sus objetivos. En el área de tecnología. es de expectación y de cierta desconfianza. La razón principal por la que puede ser entendido como el recurso más preciado y difícilmente reemplazable. financieros o tecnológicos.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 Las empresas competitivas han logrado aplicar estrategias que pasan por la modernización de sus estructuras. Hoy la mayoría de las empresas empiezan a notar que la competitividad está directamente relacionada con la capacidad que tengan para atraer. La tecnología siempre ha de ser vista como una herramienta para optimizar negocios y no como un fin. Estas concepciones explican que actualmente "la guerra por el talento continua" y que las organizaciones girarán en torno a las personas con talento y sus necesidades y no al contrario. y por tanto sirven a los profesionales para establecer una Visión Operativa y materializar en la organización del día a día las políticas establecidas por la Dirección.. Los Modelos de Excelencia y los Sistemas de Gestión de la Calidad ISO 9000 son complementarios. es decir “QUE” mejorar. Tanto los Sistemas de Calidad como los Modelos de Excelencia han servido para mejorar la gestión y aumentar la competitividad de las organizaciones a nivel mundial. le corresponde un determinado grado de desarrollo en la aplicación tanto de los criterios y Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. es complementaria con la Visión Operativa. alianzas y recursos.) que aparecen en los Modelos de Excelencia. es decir indican “COMO” hay que hacer las cosas en relación con los Sistemas de Gestión de la Calidad.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 La evolución en el campo de la Gestión Organizacional ha marcado las pautas de un desarrollo acelerado. se describe también. basada en requisitos y directrices de actuación que indican las normas ISO 9000. la autoevaluación permite identificar los puntos fuertes y las áreas de mejora. que sirven a la Dirección para establecer una Visión Directiva y de conjunto que aporta coherencia y unidad a todas las actividades de la Organización. establecen requisitos concretos de actuación. Así mismo. Por otro lado las normas ISO 9000 son prescriptivas. como a cada nivel de madurez o estadio organizativo. Derechos reservados AIEP. con los requisitos y directrices de Gestión de la Calidad de las ISO 9000. De esta forma se pueden vincular cada criterio o principio de gestión que sustenta cada Modelo de Excelencia. La Visión Directiva basada en los criterios o principios de gestión (liderazgo. En la figura adjunta. . ya que los Modelos de Excelencia están basados en “criterios” o principios de gestión. Prohibida su reproducción.. Lo que realmente diferencia a una empresa de otra es su modelo de gestión donde encontramos que estos elementos están pasando de ser recomendables a ser indispensables: Consultoría externa Capital humano propio La tecnología La globalización El enfoque al cliente y la innovación Estos elementos tienen que ser compartidos por todos los individuos de la organización e introducidos en la cultura empresarial. Las organizaciones que entiendan este profundo cambio serán los líderes del mañana. sino ¿cómo me puedo aprovechar del uso combinado de las ISO 9000 y de los Modelos de Excelencia? Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. . se benefician también del uso de las normas ISO 9000 (entre otros sistemas) en su gestión diaria.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 principios de gestión de los Modelos de Excelencia. Prohibida su reproducción. Esta situación está evidenciada por el hecho de que prácticamente el 100% de las Organizaciones premiadas con los modelos de Excelencia. como en el de aplicación de los requisitos y directrices de los Sistemas de Gestión de la Calidad ISO 9000. Por todo ello la pregunta no es ¿qué elijo?. Derechos reservados AIEP. 000 de organizaciones en más de 160 países. Implicar a todos los estamentos y niveles de la organización. Fomentar la participación de todos los empleados. 2. Situar la Calidad como objetivo prioritario. La evidencia de su éxito.000. Orientar y evidenciar la coherencia o incoherencia de la organización. un sistema de calidad normalizado se ha convertido en el referente mundial: las normas ISO 9000. Derechos reservados AIEP. Medir la evolución y progreso de la organización. por primera vez en la historia. Marcar las pautas y el camino a seguir hacia la Excelencia Empresarial. y que son utilizadas como la base de los Sistemas de Calidad de sectores tan competitivos como el del automóvil (ISO/TS 16. Estimular al personal para conseguir la mejora continua.4 MODELOS DE GESTION EXCELENTE Cada vez más empresas adoptan nuevos modelos o sistemas de gestión empresarial tomando como referencia los principios o fundamentos de la Excelencia. . lo indica el hecho de que son aplicadas por más de 1. Compararse con otras organizaciones. Prohibida su reproducción. Obtener una visión del conjunto de la organización así como visiones parciales de la misma. Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP.949) o el aeronáutico (EN 9100).5 SISTEMAS DE GESTION: ISO 9000 Aunque han existido y existen multitud de Sistemas de Calidad. Mejorar Continuamente los procesos de la empresa.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 2. La utilización de estos modelos y sistemas para mejorar la gestión persiguen la eficiencia económica de la organización así como alcanzar y sostener resultados en el tiempo. En definitiva las organizaciones que los utilizan buscan: Orientar la gestión a la Satisfacción del Cliente. Las ventajas que las organizaciones obtienen en la implantación de Modelos avanzados de Gestión son: Tener un punto de referencia frente a uno mismo y frente a los demás. Introducir criterios objetivos en la autoevaluación de la organización. la ISO 9004 amplia su objetivo a las partes interesadas. Derechos reservados AIEP. . Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. por lo que poseen una estructura similar. para aquellas organizaciones que deseen avanzar más allá de los requisitos de la ISO 9001. la norma ISO 9004 establece directrices para la mejora continua y la eficiencia global. Prohibida su reproducción. están diseñadas para complementarse entre sí. De esta forma. el llamado “par coherente” de normas ISO 9001+ISO 9004. así como criterios para la autoevaluación basados en 5 niveles de madurez y desarrollados en la norma UNE 66174.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 Dentro de la familia de las ISO 9000. y constituyen un camino estructurado y reconocido internacionalmente de progreso. Mientras que la ISO 9001 establece los requisitos para satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes. . mayor competitividad. La idea principal es generar ganancias con el menor perjuicio a la sociedad en conjunto y las personas en particular y con el mínimo daño al medio ambiente. Gran cantidad de empresas lo utilizan en mayor o menor medida. debido a los importantes beneficios que ya se pueden analizar en los casos de éxito.6 RSE COMO MODELO DE GESTIÓN EMPRESARIAL Para algunos la RSE es una moda pasajera. y posibilidad de ingresar a nuevos mercados por lo que se genera un incremento de las ganancias a mediano y largo plazo. el social y el ambiental. Esta es una herramienta que se basa en el equilibrio entre tres áreas el económico. ya que son más predecibles.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 2. Derechos reservados AIEP. Los más importantes son: . fusiones etc. Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP.Aumentos de productividad. Las empresas con una política sólida de RSE tienen una mayor cotización en el mercado. como muchas otras en el mundo de los negocios. Esta valoración se realiza a la hora de otorgar créditos y subsidios internacionales.Existen cada día mas organismos internacionales y bancos que para determinar el valor de una empresa. Además de un comportamiento transparente y ético en todas sus actividades y políticas. Pero para la mayoría es una tendencia que recién comienza a extenderse su implementación y que tiene muchas posibilidades de desarrollo como modelo de gestión empresarial a largo plazo. o sea para cotizarla no solo utilizan indicadores económicos sino evalúan el capital y comportamiento social. Prohibida su reproducción. compras. . la cual es contraria a las premisas de la RSE.Si la empresa incorpora la RSE al modelo de gestión empresarial el cual es perfectamente compatible con modelos de gestión de calidad o ambiental.Mayor consideración y aceptación del precio de un producto o servicio por parte de los consumidores ya que el mismo fue realizado según pautas socialmente responsables. permite desarrollar un estructura adecuado al desarrollo de políticas de mejora continua de la empresa y el cumplimiento de sus metas y objetivos a mediano y largo plazo. Cuanto mas empresas empleen este tipo de estrategias mas cerca de dejar a tras la frase “ganar dinero a cualquier precio” que se enmarca dentro de una filosofía y concepción en la forma de hacer negocios. ambientales. juicios civiles. Derechos reservados AIEP. En una actividad industrial se adquieren materias primas (función de aprovisionamiento) y otros inputs productivos.7 LA EMPRESA COMO SISTEMA. La empresa podemos definirla como un conjunto de actividades por las que se transforman factores productivos (inputs) en productos o servicios (outputs). como los recursos humanos (función de gestión de personal). La RSE es una herramienta que puede colaborar en reducir los graves problemas sociales existentes a través de realizar actividades para lograr un cambio social desde su función en colaboración con el estado y de esta manera mejorar la realidad.Reducción y prevención de problemas legales asociados a temas laborales.Mejora el clima laboral y por ende se observa un mayor rendimiento y compromiso por parte de los empleados. etc. 2. . Prohibida su reproducción. de sus marcas y productos. Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. . . . .Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 . para incorporarlas a un proceso de fabricación y obtener un producto terminado (función de producción) que será posteriormente vendido en el mercado (función de distribución o función comercial).Permite lograr un fortalecimiento y mejora de la imagen corporativa de la empresa. Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. ya sea propia o de terceros (función de investigación y desarrollo). Prohibida su reproducción. Derechos reservados AIEP. Esta función incluye tanto la función de aprovisionamiento de capital o función financiera estricta como la función de inversión. . Para llevar a cabo el proceso descrito el empresario necesita recursos financieros con los que poder financiar la adquisición de los factores productivos (función financiera).Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 SISTEMA EMPRESA Entradas (Inputs) Actividades de transformación Salidas (Output) Control Tanto en los factores productivos adquiridos como en el proceso de fabricación ha sido necesario aplicar una determinada tecnología. Prohibida su reproducción. .Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 2. Derechos reservados AIEP.8 SUBSISTEMAS DE LA EMPRESA. SISTEMA REAL APROVISIONAMIENTO FABRICACIÓN DISTRIBUCIÓN O COMERCIALIZACIÓN RECURSOS HUMANOS INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO SISTEMA FINANCIERO FINANCIERO INVERSIÓN SISTEMA ADMINISTRATIVO PLANIFICACIÓN ORGANIZACIÓN GESTIÓN CONTROL INFORMACIÓN Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. Podemos considerar el entorno como todo aquello que está fuera de los límites de la empresa o bien como el conjunto de elementos externos a la organización que son relevantes para su actuación. educativo. así. b) El entorno específico. La empresa para desarrollar su actividad debe conocer su entorno. político. Derechos reservados AIEP. es aquél que afecta a la empresa considerada. demográfico. creando su entorno competitivo. englobando a todos los elementos que lo componen.9 TIPOS DE ENTORNO. Las variables de este entorno general son de tipo cultural.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 2. . legal. La empresa es un sistema abierto lo que significa que está en continua interacción con su entorno y de dicha interacción depende que la empresa sobreviva y crezca. podemos hablar de dos tipos de entornos: entorno general o genérico y entorno específico. Prohibida su reproducción. de una forma más directa. etc. sociológico. Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. a) El entorno General es aquél que afecta a todas las empresas en una sociedad dada. económico. éste se puede efectuar atendiendo a una serie de Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. sus formas y efectos están representando en este momento un gran reto para las empresas lo que exige una buena respuesta por parte de estas. si son muchos los factores y componentes en el mismo y no son similares diremos que es complejo. Viene determinado por la intensidad del proceso de cambio de los factores y componentes del entorno. diremos que el entorno es simple. en el caso de que estén en continuo proceso de cambio. nos interesa conocer la naturaleza o tipología del entorno.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 Los cambios en el entorno. entendiendo por amenaza los impactos negativos sobre la empresa. Viene determinada por la cantidad de factores y componentes del entorno que afectan a la empresa. mientras que las segundas se muestran como los efectos positivos. b) Dinamismo. por lo que se transformará en una nueva amenaza para la empresa. Por tanto. Si son básicamente los mismos y no cambian. es estático. Así el buen estratega es el que sabe convertir una amenaza en una oportunidad. que de ser aprovechados pueden generar efectos positivos para crecer o para mejorar los resultados de la entidad. Derechos reservados AIEP. . variables cómo son: a) Complejidad. mientras que el malo es el que deja pasar ésta. Prohibida su reproducción. el entorno es dinámico. representan las fuerzas que amenazan la seguridad y los objetivos de la empresa. Si hay pocos y son bastantes similares. para no dejarse arrastrar por él e intentar influir en el mismo. Ahora bien estos cambios en el entorno pueden ser una amenaza o una oportunidad. Derechos reservados AIEP.Entorno turbulento.10 AREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 c) Incertidumbre. estático y de incertidumbre intermedia. Grado de certidumbre en posibles cambios y en la evolución de los factores del entorno. dinámico y de incertidumbre intermedia.Complejo. Estas tres características son las básicas dando lugar a tres tipos de entorno de carácter muy general que son: 1. estático y de baja incertidumbre. pudiendo ser: .Entorno estable. caracterizándose porque es simple. dinámico y de alta incertidumbre. 2..Entorno intermedio.. Prohibida su reproducción.. Se ve condicionada dicha variable por la complejidad y por el dinamismo. 2. . Organización jerárquica y departamental de una empresa. . Cuanto más complejo y más dinámico sea mayor incertidumbre presenta.Simple. 3. se caracteriza porque es complejo. Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. económicos y materiales (herramientas y maquinaria) necesarios para su elaboración. Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. Entre las principales funciones del área de producción. producto terminado y el control de calidad. responsable y adecuado a los puestos de la empresa. la determinación de empaque. el mantenimiento y reparación de maquinaria o equipo.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 Dentro de una empresa hay varios departamentos o áreas funcionales. ÁREA DE PERSONAL Es el área encargada de la dirección eficiente y efectiva del recurso humano de la empresa. etiqueta y marca. necesarios para alcanzar los objetivos y metas empresariales y al mismo tiempo velar por que los recursos externos requeridos por la empresa sean adquiridos a plazos e intereses favorables. capacitación y evaluación del personal. la motivación. manejo de recursos económicos y financieros de la empresa. Prohibida su reproducción. Una posible división es: Producción y logística Dirección y recursos humanos Comercial (marketing) Finanzas y administración Sistemas de información Ventas Pueden estar juntas o separadas en función del tamaño y modelo de empresa. el plan de mercadeo. ÁREA DE MARKETING Es el área que se encarga de canalizar los bienes y servicios desde el producto hasta el consumidor o usuario final. envase. ÁREA DE FINANZAS Es el área que se encarga del optimo control. Es el área encargada de trasformar la materia prima en productos y servicios terminados. esto incluye la obtención de recursos financieros tanto internos como externos. el almacenamiento de materia prima. el establecimiento de un medio ambiente agradable para el desarrollo de las actividades. producto en proceso. Entre las funciones de mercadeo podemos mencionar: la investigación de mercados. Dentro de las principales funciones de esta área. se pueden mencionar: Reclutamiento y selección de personal capaz. el presupuesto de mercadeo. ÁREA DE PRODUCCIÓN. Derechos reservados AIEP. la determinación del precio de los artículos la publicidad y la promoción. la distribución y venta de los productos. . utilizando los recursos humanos. solía decir lo siguiente: ". insumos.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 La responsabilidad global del desarrollo eficiente de las actividades empresariales en estas cuatro áreas. medios. que busca englobar diversos factores en un elemento mesurable y cuantificable. o manejar. El desempeño es un concepto relativamente nuevo y. enmarcados en condiciones de exigencia particular que le impone el medioambiente a la organización. oportunidad. y que pueden ser medidas en términos de contribución a las metas de la empresa. pero también dos preguntas. De esta frase surgen de manera inmediata dos afirmaciones.” 3. Administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y planificados. tiene como esencia conceptual. etc.“Evaluar la gestión de empresas. entonces se puede medir. traducido deficientemente al castellano como desempeño. Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. o planear. efectividad.. o mejorar. INDICADORES Logro de resultados con base en normas establecidas. nos conduce a un concepto plural. Si el desempeño es un fenómeno real. resultados.. pero lo único real es el desempeño". Prohibida su reproducción. Se puede interpretar el desempeño como una noción estratégica. UNIDAD II: HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS DE GESTIÓN DE EMPRESAS Aprendizaje Esperado: 1. en la que se asocian las metas logradas y los recursos organizativos utilizados para este fin. en principio. las promesas son promesas. productos. variables y datos bajo una estructura de concepción sistémica de estas. . es exclusiva del empresario ya que es el quien tiene que dar el ejemplo y trabajar con responsabilidad y empeño para que se cumplan los objetivos planificados.. Se define desempeño como aquellas acciones que son relevantes para lograr los objetivos de la organización. El "performance". el mítico ex CEO de ITT. la realización de las responsabilidades gerenciales con atributos de calidad. recursos. utilizando indicadores.existe una inmutable ley en el mundo de los negocios: las palabras son palabras. las explicaciones son explicaciones. gastos. eficiencia y productividad. Derechos reservados AIEP. y motivar al personal a participar activamente en el crecimiento y desarrollo empresarial. congruencia y factibilidad en la toma de decisiones Harold Gennen. ingresos. En ese sentido se relaciona con la rentabilidad. Las afirmaciones son: o o El desempeño es un fenómeno real. Entendiendo el logro como una función integrada entre el QUE (objetivos/resultados) y el COMO (competencias/comportamientos)". lograr en el presente y podría lograrse en el futuro. Derechos reservados AIEP. y por ende. y la tercera finalidad es la de explicar los desvíos en el logro de los objetivos a partir de la identificación de los comportamientos disfuncionales de una persona o grupo. el cumplimiento de la metas. Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. ya que los objetivos pueden ser logrados en el corto plazo mediante comportamientos inapropiados perjudicando de ese modo el desempeño organizacional en el futuro. Las competencias tienen tres finalidades: la primera es orientar el desempeño a través de la definición de los comportamientos requeridos por la organización. permitiendo especificar. planearlo y mejorarlo? La respuesta a la primera pregunta induce a decir que "el desempeño de una organización. grupo o persona está definido por una integración sistémica de lo que debió lograrse en el pasado. Los elementos fundamentales de un sistema de administración del desempeño son tres: o o o Objetivos Competencias Indicadores de gestión Los objetivos tienen como finalidad guiar el desempeño hacia el logro de la estrategia organizacional. se necesita evaluarlo a través de indicadores de desempeño. La administración del desempeño (o performance Management. la segunda es controlar riesgos. Estos indicadores deben ayudar a la gerencia para determinar cuan efectiva y eficiente ha sido el logro de los objetivos. grupales e individuales conducentes al logro de la misión empresarial". Prohibida su reproducción. Los indicadores de gestión tienen la finalidad de guiar y controlar el desempeño objetivo y comportamiento requerido para el logro de las estrategias organizacionales. . revisar y mejorar de manera continua los desempeños organizacionales. Para medir el desempeño. ya que son muchas las estrategias y acciones que pueden encarar las organizaciones para manejar el fenómeno del desempeño.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 Las preguntas son: o o ¿Qué es el desempeño? ¿Qué pueden hacer las organizaciones para medirlo. como se conoce en su versión en inglés) "es un sistema complejo de elementos de la gestión organizacional que acopla la administración por objetivos con la gestión por competencias. La respuesta a la segunda pregunta presenta un gran número de opciones. manejarlo. instrumentos o mecanismos para evaluar hasta que punto o en que medida se están logrando los objetivos estratégicos. Los indicadores de acuerdo a sus tipos (o referencias) pueden ser históricos. A partir de las últimas décadas del siglo XX. EL análisis de los indicadores conlleva a generar ALERTAS SOBRE LA ACCIÓN. Derechos reservados AIEP. etc. bajo el supuesto de que la organización está perfectamente alineada con el plan. no se puede controlar y si no se puede controlar. no perder la dirección. objetivos y responsabilidades con los grupos de referencia. de transformaciones constantes del ambiente de negocio hace necesario que las empresas. no se puede dirigir y si no se puede dirigir no se puede mejorar. para mantener e incrementar su participación de mercado en Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. con base en factores o variables claves y tienen un objetivo y cliente predefinido. o o o o 3. Esta situación. pasando de una situación de protección regulada a entornos abiertos altamente competitivos.3 ¿POR QUÉ MEDIR Y PARA QUÉ? Si no se mide lo que se hace. Prohibida su reproducción.2 INDICADORES DE GESTIÓN o Medios.1 ÍNDICE E INDICADOR Indicador: Es una expresión matemática de lo que se quiere medir. por lineamiento político. Representan una unidad de medida gerencial que permite evaluar el desempeño de una organización frente a sus metas.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 3. Índice: Valor que da la expresión matemática (indicador) al introducirle datos y se obtienen para evaluarlos a través de diagnóstico. teóricos. estándar. por requerimiento de los usuarios. las empresas están experimentando un proceso de cambios revolucionarios. Producen información para analizar el desempeño de cualquier área de la organización y verificar el cumplimiento de los objetivos en términos de resultados. 3. . Detectan y prevén desviaciones en el logro de los objetivos. planificado. Para analizar la tendencia histórica y apreciar la productividad a través del tiempo. Por qué se necesita conocer la eficiencia de las empresas (caso contrario. depende de la visión del cuerpo gerencial. Para establecer la relación entre productividad y rentabilidad. Por qué se necesita mejorar en cada área de la empresa. ¿Por qué medir? o o Por qué la empresa debe tomar decisiones. Prohibida su reproducción. ajustar y regular las actividades de una empresa. de la composición y estructura jerárquica y de los sistemas de soporte de la empresa. principalmente en aquellos puntos donde se está más débil. Derechos reservados AIEP. Por qué se requiere saber. . es decir deben tener claro su sistema de medición de desempeño. Para proporcionar las bases del desarrollo estratégico y de la mejora focalizada. Para direccionar o re-direccionar planes financieros. Para relacionar la productividad con el nivel salarial. tomando decisiones sobre suposiciones o intuiciones). La medición del desempeño puede ser definida generalmente. Entonces. evaluar. Para medir la situación de riesgo de la empresa. Para tomar medidas cuando las variables se salen de los limites establecidos.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 estas condiciones. en tiempo real. o o o o o o Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. Por qué se requiere saber si se está en el camino correcto o no en cada área. se marcha "a ciegas". que pasa en la empresa (eficiencia o ineficiencia) o o o ¿Para qué medir? o o o Para poder interpretar lo que esta ocurriendo. en lo posible. Para definir la necesidad de introducir cambios y/o mejoras y poder evaluar sus consecuencias en el menor tiempo posible. su definición no es una tarea fácil dado que este concepto envuelve elementos físicos y lógicos. En la literatura existe una infinidad de definiciones al respecto. como una serie de acciones orientadas a medir. deban tener claro la forma de cómo analizar y evaluar los procesos de su negocio. Derechos reservados AIEP. Los indicadores de eficacia se enfocan en el qué se debe hacer. Controlable: El indicador debe ser controlable dentro de la estructura de la organización. de evaluación. Indica si se hicieron las cosas que se debían hacer. los aspectos correctos del proceso. El indicador de eficacia mide el logro de los resultados propuestos. se concentran en el Cómo se hicieron las cosas y miden el rendimiento de los recursos utilizados por un proceso.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 3.6 CATEGORÍAS DE LOS INDICADORES Se debe saber discernir entre indicadores de cumplimiento. Prohibida su reproducción. un medidor o indicador puede ser de proceso o de resultados. En el primer caso. Esto significa que la característica descrita debe ser cuantificable en términos ya sea del grado o frecuencia de la cantidad. de eficacia e indicadores de gestión. Los indicadores de eficiencia miden el nivel de ejecución del proceso. en el establecimiento de un indicador de eficacia es fundamental conocer y definir operacionalmente los requerimientos del cliente del proceso para comparar lo que entrega el proceso contra lo que él espera. se puede estar logrando una gran eficiencia en aspectos no relevantes para el cliente. o o 3.5 TIPOS DE INDICADORES En el contexto de orientación hacia los procesos. De lo contrario. Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. por tal motivo. Tienen que ver con la productividad. se pretende medir que está sucediendo con las actividades. Como un ejemplo vale más que mil palabras este se realizará teniendo en cuenta los indicadores que se pueden encontrar en la gestión de un pedido.4 ATRIBUTOS DE LOS INDICADORES Y TIPOS DE INDICADORES Cada medidor o indicador debe satisfacer los siguientes criterios o atributos: o Medible: El medidor o indicador debe ser medible. 3. . Entendible: El medidor o indicador debe ser reconocido fácilmente por todos aquellos que lo usan. También se pueden clasificar los indicadores en indicadores de eficacia o de eficiencia. y en segundo se quiere medir las salidas del proceso. de eficiencia. trabajo o proceso. Ejemplo: evaluación del proceso de gestión de pedidos. Ejemplo: administración y/o gestión de los almacenes de productos en proceso de fabricación y de los cuellos de botella. Los indicadores de evaluación están relacionados con las razones y/o los métodos que ayudan a identificar nuestras fortalezas. Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. rotación de inventarios. Derechos reservados AIEP. Los indicadores de cumplimiento están relacionados con las razones que indican el grado de consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: cumplimiento del programa de pedidos. Ejemplo: Tiempo fabricación de un producto. Los indicadores de eficacia están relacionados con las razones que indican capacidad o acierto en la consecución de tareas y/o trabajos. o Indicadores de eficacia: eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o propósito. debilidades y oportunidades de mejora. o Indicadores de eficiencia: teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con la actitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mínimo de recursos.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 o Indicadores de cumplimiento: con base en que el cumplimiento tiene que ver con la conclusión de una tarea. o Indicadores de evaluación: la evaluación tiene que ver con el rendimiento que se obtiene de una tarea. Ejemplo: grado de satisfacción de los clientes con relación a los pedidos. Los indicadores de eficiencia están relacionados con las razones que indican los recursos invertidos en la consecución de tareas y/o trabajos. razón de piezas / hora. o Indicadores de gestión: teniendo en cuenta que gestión tiene que ver con administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y planificados. . Prohibida su reproducción. Los indicadores de gestión están relacionados con las razones que permiten administrar realmente un proceso. Identificar problemas y oportunidades. Esta falta de alineación genera inconsistencia al momento de clarificar. Facilitar la delegación en las personas. Presupuesto (asignación de recursos). los procesos de Evaluación y Compensación son administrados por la organización de Recursos Humanos. Comunicar las metas. Seguimiento (control). Evaluación y Compensación. acciones y resultados de la empresa. Integrar la compensación con la actuación. . mientras que el proceso de Planificación lo ejecuta de forma separada la organización de planificación. Orientar y Compensar la ejecución de las estrategias. Información y Seguimiento los ejecuta la organización de finanzas. Definir responsabilidades. Todo sistema de medición debe satisfacer los siguientes objetivos: o o o o o o o o o o o Comunicar la estrategia. cada uno de estos procesos es "gerencial" por organizaciones distintas. La razón de ser de un sistema de medición es entonces: Comunicar. por responsables distintos. Prohibida su reproducción. Los procesos que comúnmente integran un sistema de medición son: Planificación. Mejorar el control de la empresa. lo que para una organización es urgente para otra no lo es. en fin no hay una integración de todos y cada uno de los componentes de la empresa en pos de un objetivo único o consistente para la empresa. comunicar. Lo que para una organización es importante para otra no lo es. Identificar iniciativas y acciones necesarias. Información. Uno de los problemas más habituales es su alineación. Entender procesos.7 PROPÓSITOS Y BENEFICIOS DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN Podría decirse que el objetivo de los sistemas de medición es aportar a la empresa un camino correcto para que ésta logre cumplir con las metas establecidas. Medir comportamientos. Derechos reservados AIEP.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 3. ejecutar y medir la estrategia. los procesos de Asignación de Recursos. jerarquizar. Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. Diagnosticar problemas. Entender. en muchos casos ninguno de ellos se "hablan". . de capacitación o de información. La estructura asigna las tareas y precisa como se coordinan. que oriente a las personas. Que establezca la relación entre el valor agregado y el costo laboral para definir el tamaño y el valor óptimo del equipo humano. Por otro lado algunos individuos deciden no desempeñar bien lo que se les encarga porque sus objetivos individuales y los de la organización pueden no coincidir perfectamente. el endeudamiento y la liquidez con el fin de garantizar equilibrio.. Un buen sistema de gestión debe estimular la acción. la rentabilidad. Se requiere de un sistema de medición porque no todos son capaces o desean hacer lo mejor para la organización. El sistema de medición debe evitar los comportamientos indeseables y motivar las acciones deseables.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 Implementar una estrategia para lograr el futuro elegido implica una combinación apropiada de estructura y control.. Que facilite la toma de decisiones. que alimente las políticas. Un mayor control y seguimiento de la gestión no siempre es económicamente deseable. o ¿Qué debo esperar de un sistema de indicadores? o o o Que se convierta en un sistema de alertas tempranas "Pre-alarmas" Que determine las tendencias y la causa raíz del comportamiento productivo. Hay una incongruencia de objetivos. Un buen sistema de medición debe considerar las dimensiones significativas de una actividad con objetivos múltiples.. marcando las variaciones significativas respecto al plan original y resaltándolas a las organizaciones que pueden corregirlas. Derechos reservados AIEP. sin embargo no da el suministro de motivación suficiente para que funcione la estructura y surge la necesidad del control. Que relacione la productividad del capital humano. que permita construir conocimiento. Prohibida su reproducción. pueden carecer de algunas habilidades requeridas. o o El seguimiento de la gestión debe estar orientado al futuro. o o Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. la del capital físico. Un tipo importante de problemas que abordan los sistemas de medición pueden llamarse limitaciones personales: Las personas no siempre entiende lo que se espera de ellas. que permita operar procesos productivos. 8 LA PRODUCTIVIDAD Y LOS INDICADORES DE GESTIÓN La palabra productividad. quien trabajaba con la compañía Bell. . se tiene conocimiento que se utilizó por primera vez en 1774. Derechos reservados AIEP. Algunas personas y empresas definen productividad como la sumatoria de productos / servicios en la unidad de tiempo. por el economista francés Francois Quesnay. capital y trabajo) utilizados en la producción de bienes y servicios. Si bien esto es correcto también es limitado. El enfoque sistémico lo define como Relación entre producción final (PF) y factores productivos FP (tierra. En 1930 el Dr. En 1950. Prohibida su reproducción. en París. Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. para explicar los resultados de producción en la agricultura. pues únicamente relaciona la cantidad de productos / servicios obtenidos con la cantidad de insumos empleados.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 3. realizó los primeros estudios y trabajos acerca de la calidad y la productividad. la OCDE (Organización para el Desarrollo Económico) cociente entre la producción y uno de los factores para obtenerla. Walter Shewart. utilidad y rentabilidad. y que el llamado costo – beneficio sea el deseable. Porque conocer la productividad y la rentabilidad servirá para establecer políticas y con ello estimular la cooperación o construcción colectiva. Porque permite evaluar el desempeño. ¿Cómo medir integralmente la productividad de una empresa? Construyendo un sistema de indicadores Inter . o o o Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. . infraestructura. Porque conocer la productividad permitirá visionar políticas empresariales.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 ¿Qué le falta a esta definición?: incluir. qué precio se pagó y qué premio se recibió. velocidad a la que ingresa el dinero Vs velocidad a la que sale el dinero. Invirtiendo en capital físico y capital humano. ¿Por qué medir la productividad? o o o Porque se fortalece la cultura de la productividad dentro de un ambiente mensurable. herramientas. Mejorando y aprovechando la tecnología. las razones financieras. Dando lectura y buena comprensión a los indicadores emitidos por los estados financieros. equipos. de tal manera que no se sacrifiquen unos aspectos al mejorar otros. con lo cual se puede fortalecer las relaciones entre directivos y colaboradores. que el fin no justifique los medios. Derechos reservados AIEP. preparando y exigiendo al Talento humano. Porque se obtienen bases sólidas para la planeación estratégica y sus acciones tácticas. Porque es necesario establecer una política salarial acorde con la productividad laboral. Incorporando mayor valor agregado al producto. cómo se logro.mejores productos – mejores servicios mejores ventas – mejores mercados – mejores clientes – mejores desarrollos -. qué se hizo para obtener el resultado. o o o ¿Cómo se eleva la productividad? o o o o Forjando cultura. Con mejores compras – mejores procesos . Entrenando. la calidad empresarial y la rentabilidad organizacional. definir estrategias y establecer políticas visionarias.relacionados que orienten para elevar holisticamente (el sistema completo se comporta de un modo distinto que la suma de sus partes) los resultados obtenidos. Prohibida su reproducción. Excelentes mecanismos de comercialización. Alta productividad. Una Empresa o o o o o o o o Alta calidad de los productos y servicios. Los elementos que pueden significar signos de competitividad o características para lograr un objetivo. a las inversiones extranjeras. 3. Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. Recursos humanos preparados. Presentación inmejorable de sus productos. Prohibida su reproducción. 9 LA COMPETITIVIDAD La competitividad son las características de un país. . Que agregue valor. una empresa o una persona. al comercio exterior. etc. Actualizado.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 o Aprendiendo a innovar hacia las preferencias del cliente y las mejores formas de producción. Insumos de primera calidad. que le permiten participar ventajosamente en un mercado no controlado. Productivo en la unidad donde se desempeña. Eficiencia. Derechos reservados AIEP. se mencionan a continuación: Un País o o o Infraestructura moderna. Políticas coherentes de estimulo a la empresa privada. Recursos humanos preparados. Buena gerencia. en forma más exitosa que otras organizaciones competidoras. Una Persona o o o o Eficiente. Prohibida su reproducción.10 DISEÑO Y CONSTRUCCIÓN DE INDICADORES Génesis de los indicadores de gestión en la organización 1. o FUCIONES: La función del área es. Indicador de gestión para un área derivados del área misma: Son los considerados típicos o normales para los departamentos y se asocian con los indicadores derivados del plan estratégico como es aumentar la productividad. desempeño y clientes. y tiene que ver con procesos. Siendo competitivos se elevan los ingresos y el empleo sostenible. Las ventajas competitivas se concretan en ventas crecientes y con ello se aumenta el empleo de los recursos productivos y las remuneraciones a tales factores. estructura.1 ¿CÓMO SE ELEVA LA COMPETITIVIDAD? o Productividad es en esencia competitividad y competitividad es consecuencia de productividad. o o 3. Es el fundamento del área y constituye la guía primordial para comprender el papel del área en la gestión global de la organización.9. Los derivados de un plan estratégico: Se establecen desde el nivel estratégico del negocio. mejorar el bienestar de los trabajadores. la razón de ser. 2. mejorar la calidad. generalmente son indicadores que se asocian con los objetivos o proyectos.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 3. . hacia los departamentos. Derechos reservados AIEP. Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. aumentar las ventas. en resumen. Los indicadores para un área tienen su base en los procesos en los cuales ella interviene. todos estos exigen de cada departamento que sus factores claves de éxito tendrá ahora niveles más exigentes en cuanto a su rango de gestión se refiere. mano de obra. Los indicadores deben evitar estar condicionados por factores externos. es decir. tales como la situación del país o accionar a terceros. son para alguien. buen sean bienes. o ESTRUCTURA: más que el organigrama del área. También en este caso deben ser susceptibles de evaluación por un externo. el indicador debe ser relevante para la gestión. la interacción entre los elementos o sub componentes del área. evaluar y tomar decisiones. presenta la forma como están alineados los elementos que la componen para operar. Es la característica de la sensibilidad de un indicador. deben tenerse datos actualizados de utilización del servicio en el momento de toma de decisión). La información debe estar disponible en el momento en que se deben tomar las decisiones (para realizar un proyecto de ampliación de una línea de bus urbano.11 CONDICIONES BÁSICAS QUE DEBEN REUNIR LOS INDICADORES En primer lugar. . con lo que se produce y lo que se espera que esta entregue. materiales. ya que los clientes tienen unas necesidades y expectativas respecto de lo que reciben del área. A su vez. energía. Esta cualidad ha de permitir que los indicadores puedan ser auditables y que se evalúe de forma externa su fiabilidad siempre que sea preciso. o o 3. los puntos de contacto con los clientes. que permita automáticamente identificar cambios en la bondad de los datos. información. La medida del indicador tiene que ser lo suficientemente eficaz para identificar variaciones pequeñas. controlar. Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. DESEMPEÑO: Es la relación que existe entre lo que se entrega al área. servicios o ambos. A esta cualidad debe añadírsele que un indicador debe ser inequívoco.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 o PROCESOS: muestran la manera como el área transforma las entradas (datos. que no permita interpretaciones contrapuestas. ya un cliente interno o externo. capital y otros recursos) en salidas (resultados. ya sean del ámbito público o privado. Prohibida su reproducción. es decir. que aporte información imprescindible para informar. El concepto que expresa el indicador es claro y se mantiene en el tiempo. CLIENTES: Las salidas o productos del área. productos y servicios útiles). que debe construirse con una calidad tal. conocimientos. el cálculo que se realice a partir de las magnitudes observadas no puede dar lugar a ambigüedades. Derechos reservados AIEP. Otra característica deseable es la objetividad. El indicador es adecuado a lo que se pretende medir (pertinencia). Prohibida su reproducción. de tal forma que. que permita priorizar todas las actividades. 2. la información que del sistema se derive no puede presentar ninguna confusión que lleve a interpretaciones equívocas entre los distintos niveles organizativos. de una plantilla con el fin de tenerlas inventariadas con la descripción del resultado que se pretende obtener mediante su ejecución. Por este motivo.12 METODOLOGÍA PARA LA CONSTRUCCIÓN DE LOS INDICADORES Toda propuesta de trabajo requiere del establecimiento de una metodología que ayude a sistematizar el trabajo y que aporte los puntos clave para desarrollar con éxito los objetivos que se persiguen. dado que resulta recomendable centrarse en las tareas que consuman la mayor parte del esfuerzo de la plantilla. ya que los indicadores diferirán sustancialmente en función de quién los ha de utilizar. a ser posible. 3. En esta reflexión puede incluirse una columna en la que conste el porcentaje de tiempo dedicado por el personal de la organización en cada actividad. 3. el indicador debe ser preciso: su margen de error debe ser aceptable. Para ello se trata de establecer una relación valorada (por ejemplo. Derechos reservados AIEP. con la ayuda. el procedimiento debe alcanzar el máximo consenso entre todos los miembros de la organización y la terminología utilizada debe ser comprensible y aceptada por dicho conjunto. Asimismo. Es otras palabras. En resumen. Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. ¿Qué se desea medir? A continuación debe realizarse la selección de aquellas actividades que se consideren prioritarias. ¿Quién utilizará la información? Una vez descritas y valoradas las actividades se deben seleccionar los destinatarios de la información. el indicador debe proporcionar una calidad y una cantidad razonables de información (relevancia) para no distorsionar las conclusiones que de él se puedan extraer (inequívoco). ¿Qué se hace? Con esto se pretende que la organización describa sus actividades principales. A estas cualidades debe añadirse la accesibilidad: su obtención tiene un costo aceptable (que el costo de la obtención sea superados por los beneficios que reporta la información extraída) y es fácil de calcular e interpretar. oportunidad). a la vez que debe estar disponible en el momento adecuado para la toma de decisiones (pertinencia.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 A su vez. . y todo ello. en este apartado analizamos la metodología necesaria para la construcción eficaz de una batería de indicadores. de 0 a 10) según el criterio que se establezca. siempre que los costos de obtención no superen los beneficios potenciales de la información extraíble. Para la elaboración de indicadores hace falta una reflexión profunda de la organización que dé lugar a la formulación de las siguientes preguntas: 1. ya que lo correcto implica que nuestro producto cumple con los requisitos del cliente y de la empresa (eficacia). A su vez. en el lugar convenido y al precio estipulado. como externos a la misma y que servirán para efectuar comparaciones. Es la satisfacción del cliente respecto del producto que se entrega. en torno a las cuatro perspectivas clave de una organización pública: perspectiva de los usuarios. . y la capacidad para aprender. Derechos reservados AIEP. que pueden ser tanto internos a la organización. la capacidad para producir servicios de calidad. Hacer lo correcto: Significa entregar al cliente el producto con las características especificadas. Dependiendo del tipo de actividad y del destinatario de la información. perspectiva de los resultados económicofinancieros. ¿Cada cuánto tiempo? En esta fase de la reflexión debe precisarse la periodicidad con la que se desea obtener la información. Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. Prohibida su reproducción. proceso o resultado. los indicadores habrán de tener una u otra frecuencia temporal en cuanto a su presentación. la capacidad para realizar entregas rápidas y fiables. Correctamente: Significa procurar emplear siempre los mejores métodos. deben establecerse referentes respecto a su estructura. en la cantidad requerida. sino lograrlos con el mejor método y el más económico. Estar en el cuadro de lo correcto correctamente significa que estamos siendo efectivos. de una parte de la organización. Hacer lo correcto correctamente estaremos en la senda de la efectividad y la productividad. cabe remarcar que los indicadores se estructuran. de un proyecto o de la gestión de los individuos "hacer lo correcto correctamente". En el proceso de formulación de los indicadores se identifican asimismo los factores-clave del éxito. perspectiva de los procesos internos y perspectiva de los empleados. 5. en general. y correctamente significa que estamos haciendo un uso adecuado de nuestros recursos.13 ETAPAS PARA DESARROLLO Y ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES DE GESTIÓN Lo fundamental no es solamente lograr los resultados esperados. que son las capacidades controlables por la organización en las que ésta debe sobresalir para alcanzar los objetivos: capacidad de conseguir satisfacción de los usuarios. ¿Con qué o quién se compara? Finalmente. de un proceso. aprovechando de manera óptima los recursos disponibles "ser eficientes". en el tiempo pactado. 3. bien sea que se trate de resultados corporativos.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 4. por consiguiente. es lo no correcto. Estos patrones son: o o o Atributo: Es el que identifica la meta. En está posición la empresa es ineficaz e ineficiente y. el punto de partida. las características del resultado que se espera. Ellos nos dan el punto de llegada. Derechos reservados AIEP. Estamos atendiendo los requisitos del cliente. se muestra a continuación: A. es hacerlo incorrectamente. Status: Es el valor actual de la escala. y es eficaz y eficiente a la vez. La gestión tiene diversos niveles los cuales se asocian a los niveles de la organización tradicionalmente establecidos: o o o Gestión estratégica o corporativa Gestión de unidad estratégica de negocio o táctica. Se entiende por cuantificar un objetivo o estrategia la acción de asociarle patrones que permitan hacerla verificable. pero nuestros recursos no están siendo aprovechados racionalmente y muy seguramente tendremos niveles de productividad muy bajos.CONTAR CON OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS (PLANIFICACIÓN) Es fundamental contar con objetivos claros. Gestión operativa La metodología general para establecimiento de indicadores de gestión. sino que adicionalmente estamos haciendo un empleo inadecuado de los recursos destinados a su fabricación. precisos. cuantificados y tener establecidas las estrategias que se emplearán para Lograr los objetivos.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 Estar en el cuadro de lo no correcto incorrectamente. la productividad debe verse seriamente comprometida y con elle la empresa misma. Lo correcto incorrectamente nos sitúe en una posición de eficacia pero de ineficiencia. . es realmente grave ya que no solamente nuestro producto no es lo que el cliente requiere. La mejor gestión es aquella que logra hacer lo correcto correctamente. O sea que el producto que estamos fabricando con el método mejor y más económico no es el requerido por el cliente. Prohibida su reproducción. Lo incorrecto correctamente quiere decir que aunque estamos siendo eficientes. no somos eficaces. Escala: Corresponde a las unidades de medida en que se especificará la meta. Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. Fecha Iniciación: Cuando se inicia el horizonte. RANGO DE GESTION: Es el espacio comprendido entre los valores mínimo y máximo que el indicador puede tomar. D. estado. B.IDENTIFICAR FACTORES CRITICOS DE ÉXITO Son aquellos aspectos que son necesarios mantener bajo control para lograr el éxito de la gestión.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 o o o o o Umbral: Es el valor de la escala que se desea alcanzar. Horizonte: Hace referencia al período en el cual se espera alcanzar el umbral. PARA CADA INDICADOR. Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. . Fecha Terminación: Finalización de lapso programado para el logro de la meta. umbral y rango de gestión: o o o ESTADO: Valor inicial o actual del indicador. Concepción Monitoreo Evaluación final de la gestión C. frecuencia de medición. UMBRAL: Es el valor del indicador que se requiere lograr o mantener. Prohibida su reproducción. ESTABLECER INDICADORES PARA CADA FACTOR CRÍTICO DE EXITO Por ejemplo: Este indicador mide el grado en el cual las personas captaron y aprehendieron los conceptos teóricos y las metodologías impartidas en la capacitación. el proceso o labor que se pretende adelantar. presentación de la información. ESTADO.DISEÑAR LA MEDICION Consiste en determinar las fuentes de información. Derechos reservados AIEP. E. análisis y presentación de la información. UMBRAL Y RANGO DE GESTION Es necesario determinar para cada indicador. Responsable: Persona que tendrá a su cargo la ejecución de la estrategia o logro de la meta.DETERMINAR. asignar responsables de la recolección. tabulación. documentación. G. es hacerlo cada vez más preciso. Hacer mantenimiento al sistema es básicamente. Destinatario de la información H. estrategias y procesos de las empresas. o Los recursos que se empleen en la medición deben ser parte de los recursos que emplean en el desarrollo del trabajo o del proceso. o o o o o o Pertinencia del indicador. ágil. oportuno. divulgación e inclusión entre los sistemas de operación del negocio de los indicadores de gestión. Mejorar continuamente significa incrementar el valor que el sistema de indicadores de gestión agrega a las personas usuarias. Proceso de toma y presentación de la información. . Prohibida su reproducción. Frecuencia en la toma de la información. Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. Y AJUSTAR EL SISTEMA DE INDICADORES DE GESTION. Fuentes de información seleccionadas. APROBAR. darle continuidad operativa y efectuar los ajustes que se deriven del permanente monitoreo del sistema de la empresa y de su entorno. Es durante esta fase que se desarrollan y quedan definidos y formalizados los manuales de indicadores de gestión del negocio.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 F. sea realizada por quien ejecuta el trabajo y esta persona sea el primer usuario y beneficiario de la información. Este acompañamiento es temporal y tiene como fin apoyar la creación y consolidación de la cultura de la medición y el autocontrol. Valores y rangos establecidos.MANTENER Y MEJORAR CONTINUAMENTE Lo único constante es el cambio y esto genera una dinámica muy especial en los sectores y en las organizaciones. el sistema de indicadores de gestión debe ser revisado a la par con los objetivos.DETERMINAR Y ASIGNAR RECURSOS o La medición se incluye e integra al desarrollo del trabajo. Derechos reservados AIEP. I. confiable y sencillo.MEDIR.ESTANDARIZAR Y FORMALIZAR Es el proceso de especificación completa. para efectos del control. El sistema de indicadores y su control debe obedecer a las opciones organizativas y no a la inversa. Debe contemplarse y conducirse como un cambio y no como un simple cambio de herramienta.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 3.13. tales elementos se muestran a continuación: o o Subestimación de metas.13.2 LECCIONES APRENDIDAS SOBRE LA BASE DE EXPERIENCIAS PREVIAS EN EL USO DE INDICADORES En la elaboración de indicadores siempre se tienen experiencias que deben servir de base para corregir a futuro y no volver a cometer nuevamente errores o incongruencias. No solo se trata de implantar un nuevo sistema o cambio. Debilidad de su articulación con los esquemas de planificación y programación estratégica del gasto. o o o Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. Prohibida su reproducción. sino además de crear procedimientos que en el futuro sirvan para que el sistema evolucione. o o o o o 3. Descoordinaciones para la validación de los indicadores y su difusión al interior de los pliegos.1 REGLAS PRÁCTICAS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UN CONJUNTO O SISTEMA DE INDICADORES Existen algunas reglas prácticas para la implementación de un conjunto de indicadores. Derechos reservados AIEP. . Fuerte implicación y participación de los directivos. Dificultades para el establecimiento de responsabilidades sobre el cumplimiento e incluso seguimiento y reporte de los valores a alcanzar. Debilidad (en toma de decisiones) de equipos técnicos para establecer indicadores y valores a alcanzar. las cuales se muestran a continuación: o Debe hacerse por etapas (tal como se expuso en el punto anterior). Se deben clarificar los papeles de las diferentes áreas funcionales. No pasar a otra etapa sin probar y consolidar la actual. 13. No se percibe el valor agregado de elaborar indicadores. Prohibida su reproducción. tales dificultades potenciales se muestran a continuación: o o o o o ¿Cómo formular objetivos estratégicos y desagregar las metas? ¿Cómo medir los productos cuyos resultados se obtienen a largo plazo? ¿Qué unidades o áreas deben generar indicadores? ¿Cómo construir las formulas? ¿Cómo medir resultados de una gestión de una unidad que dependen de la gestión de otras varias unidades? Disponibilidad de datos históricos. presión por un desempeño inmediato. Dificultad para medir insumos y productos por falta de sistemas contables financieros. lugar del desempeño proveen data menos útil y una lo cual mantendrá la atención en las metas sobrecarga de información. es inconveniente. pueden ocasionar que los indicadores de resultados. pueden para establecer un balance adecuado. esenciales. aun cuando esto no es una tarea fácil gestión sean utilizados deficientemente. Focalización en metas de corto plazo a expensas de Los modelos de control de gestión ayudan a asegurar objetivos de largo plazo.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 3. o o o o 3. Derechos reservados AIEP. debido a la la inclusión de objetivos de corto y largo plazo. por ejemplo. Demasiados indicadores financieros comparados con Los modelos de control de gestión pueden utilizarse los indicadores de calidad. Realizar los indicadores se transforma en una carga burocrática y no se estimula el interés por la evaluación. ocasionar un desempeño no equilibrado y descuidar áreas esenciales. La falta de conocimiento de las medidas de Invertir tiempo en desarrollar buenas medidas de resultados. .3 POTENCIALES DIFICULTADES EN LA ELABORACIÓN DE INDICADORES De igual forma en la elaboración de indicadores se pueden presentar dificultades que debemos tener en cuenta para que no se presenten a futuro. Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP.13.4 ERRORES AL ESTABLECER INDICADORES Y COMO EVITARLOS ERORES COMO EVITARLOS Los indicadores de gestión que miden la actividad en Focalizarse en los objetivos clave de la organización. "castigo" dependen de los indicadores. . identificar donde están las desviaciones. Peligro al especificar los datos.5 PRESENTACIÓN DE LOS INDICADORES Es vital que los indicadores sean administrables. Gráficas Tablas Gráficos con seguimiento Gráficos de control 3.2 INDICADORES BÁSICOS DE UN NEGOCIO Alcance del sistema de indicadores El sistema de gestión. estaría conformado por dos aspectos claves: Los indicadores: Es necesario identificar los indicadores con los cuales la directiva y los administradores de las distintas áreas funcionales de la empresa. acabando con los indicadores de "bonito saberlo" en vez de los "necesario saber". clave. Riesgos de medir procesos de trabajo que son fáciles Focalizarse en los objetivos clave y generar un efecto de controlar. concentrando así la atención de todos los responsables en la toma de decisiones. Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. a fin de que no se convierta su análisis en un proceso engorroso que en lugar de ahorrar tiempo ocupe más de lo necesario. en lugar de aquellos que tienen mayor cascada hacia medidas de mayor valor agregado. Estos se pueden presentar como: o o o o por consenso. 3. valor potencial. tendrían toda la información necesaria para tomar decisiones. Derechos reservados AIEP. sobre todo cuando la recompensa o el estableciendo indicadores de gestión equilibrados. verificando la data involucrada en ellos.13. Prohibida su reproducción. porque puede ser Focalizar los indicadores de gestión en los objetivos interesantes en lugar de necesarios. lo cual puede La calidad de los datos debe ser alta y los principios ocasionar sentimientos de injusticias y falta de para establecer comparaciones deben establecerse confianza en los indicadores de desempeño.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 La manipulación de los datos para mejorar el Los indicadores maliciosos se pueden reducir desempeño. No comparara actividades similares. El sistema de gestión: compuesto por los puntos de información y control. que permitirán en forma visible. etc. riesgo y liquidez. Administración y Finanzas. El esquema de valor de mercado de una empresa está soportado por cuatro (4) grandes macro indicadores: rentabilidad.3 INDICADORES DEL NEGOCIO. la misión y las estrategias de esta. son de signo creciente. en conjunto con el nivel funcional y operativo. . 3. Posteriormente. clave y operativos. de forma tal que les permita tomar decisiones oportunas para mejorar su desempeño. competitividad. es una expresión cuantitativa del comportamiento o desempeño de una o varias variables. conocer en tiempo real la situación de la gestión. definiendo los indicadores claves e importantes en cada una de ellas.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 La definición de un conjunto de indicadores clave. y de esta manera contribuir al logro de las metas de la empresa. que apoyado en un sistema mecanizado. Derechos reservados AIEP. siempre debe hacerse con base en las características de la empresa. excepto el riesgo. se analizarán las limitaciones que tiene la organización para obtener la información y como consecuencia. puede señalar una desviación igual. Personal. permita a la directiva y a los administradores de las distintas áreas funcionales de la empresa (Operaciones. se deben tomar acciones correctivas o preventivas según el caso. es decir mejoran al crecer de valor. Para la identificación de variables e indicadores del negocio se considerará inicialmente el ESQUEMA DE VALOR DE MERCADO. los cuales están asociados generalmente con la misión y sus elementos cuantificables como de las estrategias. CON BASE EN EL ESQUEMA DE VALOR DE MERCADO Lo ideal es que los indicadores sean desarrollados por el nivel superior. se deben desarrollar proyectos para mejorar la confiabilidad y la exactitud de la información que requiere el sistema de indicadores. Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP.). Tal como se mencionó inicialmente un indicador de Gestión. por encima (normalmente positiva) o por debajo (normalmente negativa). la visión. Todos ellos. Cuando la desviación es igual o por encima (normalmente positiva) se debe analizar para establecer que parámetros tuvieron un comportamiento aceptable que permitió el valor del indicador. Prohibida su reproducción. cuando la desviación está por debajo (normalmente negativa). cuya magnitud cuantificada al ser comparada con un nivel de referencia. Comercialización y Ventas. y luego son transformados en indicadores básicos. también es sinónimo de eficacia y se le define como "Capacidad de lograr el efecto que se desea". Derechos reservados AIEP. En este sentido se pueden diseñar los siguientes indicadores de efectividad (no son únicos): Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. Prohibida su reproducción. y están relacionados con el cumplimiento al ciento por ciento de los objetivos planteados.1 INDICADORES DE EFECTIVIDAD La efectividad. tienen que ver con hacer realidad un intento o propósito. Los indicadores de eficacia o efectividad.4 ESQUEMA DE VALOR DE MERCADO 3. significa cuantificación del logro de la meta. .Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 3.4. Entre los indicadores de eficiencia se pueden mencionarlos siguientes: Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. en términos de volumen despachado. La eficiencia es la capacidad administrativa de producir el máximo de resultados con el mínimo de recursos. Eficiencia de los equipos. El indicador es medido porcentualmente (%).2 INDICADORES DE EFICIENCIA EN EL USO DE LAS Variables Fundamentales Disponibilidad de las instalaciones. El indicador es medido porcentualmente (%). el mínimo de energía y en el mínimo de tiempo posible. .Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 Descripción del Indicador EFECTIVIDAD INSTALACIONES Es el grado de cumplimiento del programa de producción. EFECTIVIDAD EN LAS VENTAS Es el grado de cumplimiento del plan de ventas. 3. Este factor puede estar afectado por causas imputadas tanto a los equipos de producción. como a los que administran el proceso. tanto para el mercado nacional como para exportación. Efectividad en el uso de las instalaciones. Eficiencia en la gestión de comercialización y ventas. así como el total. Prohibida su reproducción. Efectividad en la logística y el transporte.4. Derechos reservados AIEP. Derechos reservados AIEP. Capacidad de las instalaciones. El indicador es medido porcentualmente (%). con base en la capacidad nominal o instalada. Variables Fundamentales Disponibilidad de las instalaciones. Prohibida su reproducción. Eficiencia en el uso de los insumos Determinación optima de los niveles de reposición. El indicador es medido porcentualmente (%). Eficiencia en el tiempo de compras. Efectividad en el transporte. .Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 Descripción del Indicador USO DE LA CAPACIDAD INSTALADA Indica el uso racional de las instalaciones productivas. Efectividad en el pago a proveedores. Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. Eficiencia en el mantenimiento. NIVEL DE INVENTARIOS Permite conocer el uso racional del capital invertido en inventarios con relación a las ventas netas. permitiendo detectar las deficiencias en etapas próximas en su origen (en las operaciones). Eficiencia en la gestión de comercialización y ventas. Efectividad en el transporte. El indicador es Variables Fundamentales Disponibilidad de las instalaciones. fundamentalmente. CALIDAD DE USO Mide la calidad de los productos con base en la aceptación por parte de los clientes. Entre los indicadores de eficiencia se pueden mencionarlos siguientes: Descripción del Indicador RENDIMIENTO DE CALIDAD Mide la calidad de los procesos. Derechos reservados AIEP. Prohibida su reproducción. . Hoy en día introduce el concepto de mejora continua en cualquier organización y a todos los niveles de la misma. Eficiencia en el mantenimiento. procesos y resultados. día a día.4.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 3. predominan la preocupación por satisfacer al cliente y por mejorar. Capacidad de las instalaciones. Atención y verificación en los reclamos de los Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP.3 INDICADORES DE CALIDAD El concepto técnico de calidad representa más bien una forma de hacer las cosas en las que. El indicador es medido porcentualmente (%). . clientes. El indicador es medido en toneladas por hrs-trabajadas. 3. Efectividad en el uso de las instalaciones. Es un indicador integral de Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP.4 INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD Descripción del Indicador PRODUCTIVIDAD DE LA MANO DE OBRA Mide la contribución de la mano de obra al volumen de producción.4. Prohibida su reproducción. Cumplimiento en la ejecución presupuestaria. Derechos reservados AIEP. Eficiencia en el uso de los recursos. Eficiencia en la gestión de calidad. Cumplimiento capacitación. Tiempo efectivo de trabajo. plan de desarrollo y COSTO UNITARIO DE PRODUCCIÓN Resume la globalidad de los costos incluidos en el proceso de producción. Eficiencia en la gestión de calidad.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 medido porcentualmente (%). Variables Fundamentales Efectividad en el uso de las instalaciones. PRODUCTIVIDAD DEL CAPITAL Mide la productividad de los activos de la empresa. Control efectivo de los activos. plan de desarrollo y Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. Eficiencia en la gestión de calidad. Eficiencia en el uso de los recursos. . Cumplimiento capacitación. Derechos reservados AIEP.5 INDICADORES DE APALANCAMIENTO Efectividad en el uso de las instalaciones. y se expresa como toneladas producidas conforme por Bolívar de activo. 3. Eficiencia en la gestión de calidad.4.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 productividad. Tiempo efectivo de trabajo. y es medido en Bolívares por tonelada producida conforme. Variables Fundamentales Efectividad en el uso de las instalaciones. Descripción del Indicador RELACIÓN DEUDA / CAPITAL Mide el nivel de apalancamiento del negocio. Administración de los programas de reducción de costos. Eficiencia en la gestión de calidad. con recursos externos con base en el patrimonio. Prohibida su reproducción. El indicador es medido porcentualmente (%). Derechos reservados AIEP. procesos y resultados. predominan la preocupación por satisfacer al cliente y por mejorar.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 3. Control efectivo de los activos y pasivos.4. Eficiencia en el uso de los recursos.6 INDICADORES DE RENTABILIDAD El concepto técnico de calidad representa más bien una forma de hacer las cosas en las que. Entre los indicadores de eficiencia se pueden mencionarlos siguientes: Descripción del Indicador RENTABILIDAD TOTAL Es la rentabilidad medida en términos de la capacidad de generar utilidades con los activos disponibles. MARGEN NETO Mide la rentabilidad en función de las ventas Variables Fundamentales Cumplimiento del Plan de Ventas. Hoy en día introduce el concepto de mejora continua en cualquier organización y a todos los niveles de la misma. día a día. Eficiencia en la gestión de comercialización y ventas. Efectividad en el Plan de Producción. Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. . fundamentalmente. El indicador es medido porcentualmente (%). Prohibida su reproducción. Cumplimiento en la ejecución presupuestaria. ROTACIÓN DEL ACTIVO Mide las veces que en un año se mueve el activo de la empresa y muestra la intensidad con que los activos totales se están utilizando. En este sentido el indicador tiene su base en las Utilidades Antes de Intereses e Impuestos que pueda tener la empresa. Derechos reservados AIEP.4. Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 generadas. entendiendo por este la posibilidad de que la organización no pueda cubrir sus costos de operación y/o financieros. A fin de cubrir sus costos financieros. por supuesto. Prohibida su reproducción. Eficiencia en la gestión de calidad. Sin embargo. Normalmente el riesgo de una empresa se mide fundamentalmente por la variabilidad de sus acciones en el mercado. pero no implica que no tengan riesgos. También mide el peligro de no ganar en las operaciones. El indicador es medido porcentualmente (%). por lo tanto es posible establecer un indicador de riesgo empresarial. El indicador es medido porcentualmente (%). con los datos estadísticos del valor de las acciones en el mercado y se pueden establecer indicadores en este sentido. . MARGEN EN OPERACIONES Mide las ganancias en operaciones en función de las ventas generadas. si la empresa no cotiza en la bolsa y sus acciones no tienen variabilidad estadística. a través de la determinación de la varianza y la covarianza. sin tomar en cuenta la carga financiera y los impuestos. Cuando esto sucede (usualmente la empresa se cotiza en la bolsa de valores) es relativamente fácil calcular el riesgo. 3.7 INDICADORES DE RIESGO Administración de los programas de reducción de costos. a fin de cubrir sus costos de operación (fijos y variables) y las Utilidades Antes de Impuestos. no se tienen los soportes para calcular los indicadores de riesgo. En este sentido se pueden distinguir dos tipos de riesgos: RIESGO OPERATIVO: Posibilidad de no estar en capacidad de cubrir los costos de operación. o sea mide el peligro a que está expuesta la empresa de no pagar sus deudas. Prohibida su reproducción. Efectividad en el Plan de Producción. Derechos reservados AIEP. Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. .Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 RIESGO FINANCIERO: Posibilidad de no estar en condiciones de cubrir los costos de financieros. Descripción del Indicador RIESGO OPERATIVO Posibilidad de no estar en capacidad de cubrir los Variables Fundamentales Cumplimiento del Plan de Ventas. Tal como se expresa en un Estado de Resultados Básico Ingresos por Ventas (Q x Pv) o o Costos Fijos Costos Variables (Q x CVu) UTILIDAD EN OPERACIONES (UAIT) o Costos financieros UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS (UAT) Dado esto se pueden establecer indicadores de riesgo operativo y financiero. Derechos reservados AIEP. de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar. RIESGO FINANCIERO Posibilidad de no estar en condiciones de cubrir los costos de financieros. lucrativa o no. necesita establecer. Prohibida su reproducción.4. La productividad de una organización se logra concentrando sus esfuerzos por elevar sus niveles de eficiencia y eficacia. Cumplimiento en la ejecución presupuestaria. Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. Actualmente la mayoría de los estudios señalan que la empresa para ser competitiva. 3. También mide el peligro de no ganar. Eficiencia en la gestión de calidad. Administración de los programas de reducción de costos.8 INDICADORES DE COMPETITIVIDAD Entendemos por competitividad a la capacidad de una organización pública o privada. o sea mide el peligro a que está expuesta la empresa de no pagar sus deudas. organización. cimentados en un eficaz sistema de información interna y externa que le permita anticipar y profundizar en los cambios que se vienen dando en su medio ambiente. Eficiencia en el uso de los recursos. sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico. . desarrollar y perfeccionar sistemas propios de planeación. dirección y control dirigidos a lograr altos niveles de satisfacción entre los individuos que en ella confluyen.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 costos de operación. Eficiencia en la gestión de comercialización y ventas. En cuanto sea más fácil convertir los recursos del activo que posea la empresa en dinero. Prohibida su reproducción. El indicador se mide porcentual (%). gozará de mayor capacidad de pago para hacer frente a sus deudas y compromisos. Efectividad en el uso de las instalaciones. VARIACIÓN DE LA PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. ventas. Eficiencia en la gestión de comercialización y Define la capacidad de la empresa para incrementar o mantener su participación en el mercado. Cumplimiento programa de Ventas.9 INDICADORES DE LIQUIDEZ Liquidez es Posesión de la empresa de efectivo necesario en el momento oportuno que nos permita hacer el pago de los compromisos anteriormente contraídos. para un producto similar. Eficiencia en la gestión de calidad. Efectividad en el Plan de Producción.4. 3. Administración de los programas de reducción de costos.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 Variables Fundamentales Descripción del Indicador COMPETITIVIDAD EN COSTO UNITARIO DEL PRODUCTO Indica la relación entre el costo de producción de la empresa y los de la competencia. Eficiencia en el uso de los recursos. . El indicador es medido porcentualmente (%). Eficiencia en la gestión de calidad. Cumplimiento en la ejecución presupuestaria. Derechos reservados AIEP. Eficiencia en la gestión de calidad. PRUEBA ÁCIDA Mide la capacidad de la empresa para cubrir los compromisos veces. El indicador es medido en unidades monetarias (Bs. Control efectivo de los activos circulantes: o o o Efectivo Inventarios Cuentas por cobrar Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. El indicador es medido a corto plazo. Derechos reservados AIEP. excluyendo las existencias (sin venderlas). El indicador es medido en veces. excluyendo las existencias y cuentas x cobrar. PRUEBA SÚPER ÁCIDA Mide la capacidad de la empresa para cubrir los compromisos en veces.) SOLVENCIA Mide la capacidad de la empresa para cubrir los compromisos a corto plazo (veces). Control del nivel de endeudamiento a corto plazo. Eficiencia en el uso de los recursos. a corto plazo. El indicador es medido en Variables Fundamentales Cumplimiento del Plan de Ventas.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 Descripción del Indicador CAPITAL DE TRABAJO NETO Mide la reserva potencial de la caja del negocio. Prohibida su reproducción. Efectividad en el Plan de Producción. . Cumplimiento en la ejecución presupuestaria. Eficiencia en la gestión de comercialización y ventas. Plan de compras.5 DISEÑO DE OTROS INDICADORES IMPORTANTES Hay algunos indicadores para el control de gestión. A continuación se presentan otros indicadores importantes. y Tasa de Riesgo Existen otros elementos de atención para la empresa. La ejecución de inversiones. pero que se pueden controlar como proyectos o con énfasis particular.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 3. Planes de reducción de costos. pero que responden a los elementos cuantificables de la misión de la empresa y otros criterios fundamentales de medición para la empresa. . que no están contenidos de forma explícita en el modelo de valor mercado. Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. Prohibida su reproducción. a los cuales se les debe hacer control aparte. tales como: o o o o Rotación de Cuentas por Cobrar Rotación de Cuentas por Pagar Valor Económico Agregado (EVA Indicadores de Seguridad Industrial     Frecuencia Accidentabilidad Severidad. Estos indicadores y proyectos son tan importantes como los expuestos en las páginas anteriores. Entre estos están: o o o o Los propósitos estratégicos contenidos en los planes. Derechos reservados AIEP. ya que tendrán un aporte fundamental para el control de la gestión total de la empresa. ) Variables Fundamentales Cumplimiento del Plan de Ventas. Efectividad en el Plan de Producción. Derechos reservados AIEP. Control efectivo de las cuentas por pagar. Efectividad en el Plan de Producción. por concepto de ventas a crédito.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 Descripción del Indicador ROTACIÓN DE LAS CUENTAS POR COBRAR Mide la velocidad(lentitud) con que se convierten las cuentas por cobrar en efectivo. Eficiencia en la gestión de calidad. Prohibida su reproducción. ) VALOR ECONÓMICO AGREGADO (EVA Se expresa como el margen entre la utilidad neta operativa después de impuestos y lo que se ganaría al invertir el activo neto operativo empleado a el costo de oportunidad del capital ajustado por el riesgo. Efectividad en las cobranzas. este indicador es medido en veces. Administración de los programas de reducción de costos. este indicador es medido en días. Eficiencia en el uso de los recursos. Eficiencia en la gestión de comercialización y ventas. El indicador es medido en unidades monetarias (Bs. este indicador es medido en veces. Control efectivo de las cuentas por cobrar. ROTACIÓN DE CUENTAS POR PAGAR Mide la velocidad (lentitud) con que se mueven las cuentas por pagar del negocio. Nivel de inversiones. El periodo de cobranzas promedio mide la velocidad (lentitud) con la que los clientes pagan sus facturas. Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. Cumplimiento del Plan de Ventas. Control y efectividad en el Plan de compras. . Control en la ejecución presupuestaria. Eficiencia en la gestión de comercialización y ventas. Eficiencia en la gestión de calidad. El periodo de pago promedio (antigüedad de las cuentas por pagar) mide la velocidad (lentitud) con la que se pagan las cuentas por pagar. con base en 100 trabajadores de la empresa. relacionando dicho numero con las horas-hombre trabajadas. con o sin pérdida de tiempo y fatales. Control de la fuerza laboral. con bese en un millón de horas-hombre. SEVERIDAD Está representado por el tiempo perdido. Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. durante un período definido.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 Costo de capital.5.1 INDICADORES DE SEGURIDAD INDUSTRIAL Descripción del Indicador FRECUENCIA Expresa el número de trabajadores con lesiones incapacitantes. relacionando este tiempo perdido con las horas-hombre trabajadas. Variables Fundamentales Control en las Horas hombre trabajadas. Derechos reservados AIEP. Control de los accidentes y de los días perdidos por causa de ellos. durante un período definido. Prohibida su reproducción. 3. con bese en un millón de horas-hombre. . ACCIDENTABILIDAD Incluye el número total de accidentes. expresado en días. y relaciona esta cantidad de accidentes con la fuerza laboral promedio. debido a la creación de medios de transporte eficaces. este ha tenido la necesidad de transformar los elementos de la naturaleza para poder aprovecharse de ellos. las bebidas. lo más libre posible de trabas arancelarias y burocráticas. UNIDAD III: GESTIÓN ESTRATÉGICA DE EMPRESAS. etc. gracias a la utilización de en modo de producción capitalista.” La industria es el conjunto de procesos y actividades que tienen como finalidad transformar las materias primas en productos elaborados. Con la revolución industrial el capitalismo adquiere una nueva dimensión. en sentido estricto ya existía la industria. las conservas. Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. Este cambio se basa. caracterizando empresas según condiciones de la Industria. Para su desarrollo. conformando lo que conoceremos como regiones industriales. pero es hacia finales del siglo XVIII. Aprendizaje Esperado: 1. en la disminución del tiempo de trabajo necesario para transformar un recurso en un producto útil. Derechos reservados AIEP. según sean los productos que fabrican. de forma masiva. Por ejemplo. sobre todo.. Prohibida su reproducción. que se conoce como revolución industrial. Gracias a la revolución industrial las regiones se pueden especializar. los embutidos. como el queso. Desde el origen del hombre. la industria necesita materias primas y maquinarias y equipos para transformarlas. y durante el siglo XIX cuando el proceso de transformación de los Recursos de la naturaleza sufre un cambio radical. y la transformación de la naturaleza alcanza límites insospechados hasta entonces.“Realizar perfiles competitivos. Algunas regiones se van a especializar en la producción industrial. y relaciona esta cantidad de accidentes con la fuerza laboral promedio. básicamente. con base en 100 trabajadores de la empresa. Aplicar enfoque de la visión estratégica de empresas. que pretende la consecución de un beneficio aumentando los ingresos y disminuyendo los gastos. . como consecuencia de accidentes. la industria alimenticia se dedica a la elaboración de productos destinados a la alimentación.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 TASA DE RIESGO Expresa el número de días efectivamente perdidos por reposo. en un mercado nacional y otro mercado internacional. Existen diferentes tipos de industrias. Casi todo lo que usamos es un fruto de este proceso. conservas.6 TIPOS DE INDUSTRIAS INDUSTRIA PESADA: utiliza fábricas enormes en las que se trabaja con grandes cantidades de materia prima y de energía. -Químicas de base: producen ácidos. Prohibida su reproducción. Textil: fabrica tejidos y confecciona ropa a partir de fibras vegetales. Los artesanos también fabrican mercancías. etc. -Metalúrgicas: trabajan con otros metales diferentes al hierro ya sea cobre. panaderías y molinos. como el lino y el algodón. fertilizantes. Hay mercancías que necesitan fabricarse en varias etapas. y fibras animales como la lana y sintéticas como el nailon y el poliéster. empacadoras de alimentos. pinturas y otras sustancias. etc. laboratorios farmacéuticos y fábricas de juguetes). entre otras) hasta grandes conglomerados (armadoras de automóviles. la palabra significa "hacer a mano" pero en economía significa transformar la materia prima en un producto de utilidad concreta. que se construyen con piezas que se han hecho en otras. Industria ligera: transforma materias primas en bruto o semielaboradas en productos que se destinan directamente al consumo de las personas y de las empresas de servicios. embotelladoras de refrescos. aluminio. -Cementeras: fabrican cemento y hormigón a partir de las llamadas rocas industriales. -Siderúrgicas: transforman el hierro en acero. por ejemplo los automóviles. 3. pesqueros y ganaderos para fabricar bebidas. Derechos reservados AIEP. O está constituida por empresas desde muy pequeñas (tortillerías. -Petroquímicas: elabora plásticos y combustibles. garantizaron la disponibilidad de suficiente fuerza de trabajo asalariada y voluntaria. y casi todo lo que se manufactura se elabora en grandes fábricas. Alimentación: utiliza productos agrícolas.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 Una nueva estructura económica. bien solos o en pequeños grupos. explosivos. Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. La manufactura es la forma más elemental de la industria. y la destrucción de la sociedad tradicional. por lo general de otros países y del mismo. . Productos de minerales no metálicos. maquinaria y equipo IX. prendas de vestir e industria del cuero III. Sustancias químicas. Papel. bebidas y tabaco II. Productos metálicos.7 CLASIFICACIÓN DE LA INDUSTRIA La industria se puede clasificar según la cantidad de materia prima que utilizan y los bienes que producen. Productos alimenticios. exceptuando derivados del petróleo y carbón VII. Prohibida su reproducción. Industria de la madera y productos de madera IV. imprentas y editoriales V. Otras industrias manufactureras 3. productos del papel. . derivados del petróleo. ¿Cómo se clasifica la industria? I.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 3. Industrias metálicas básicas VIII.8 INDUSTRIAS PESADAS O DE BASE Refinería de petróleo perteneciente a la industria petroquímica. Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. productos del caucho y plásticos VI. Derechos reservados AIEP. Textiles. Papel y artes gráficas. Biotecnología Textil. .2 INDUSTRIAS LIGERAS O DE USO Y CONSUMO Producen bienes directamente para el consumidor. Algunos tratadistas económicos modernos consideran al sector agrícola como parte de las actividades extractivas 3. Metalúrgicas (todo tipo de metales). Prohibida su reproducción. Electrodomésticos y aparatos eléctricos. Derechos reservados AIEP. Muebles. Petroquímicas (utilizan derivados del petróleo).8. Astilleros.1 INDUSTRIAS DE BIENES DE EQUIPO Producen bienes de producción para otras actividades pero no utilizan tanta energía ni materia prima como las industrias pesadas o de base. Farmacia y química ligera. Informática y telecomunicaciones. Química pesada (elaboran productos químicos indispensables para otras industrias).Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 Utilizan grandes cantidades de materia prima y energía. cuero y calzado. Industria aeronáutica Industria armamentística 3. Materiales de construcción. Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. Maquinaria.8. Producción de vehículos industriales. Extractivas (minería). Siderúrgicas (hierro y acero). Alimentación y bebidas. Producen bienes semielaborados para abastecer a otras industrias. Existen diferentes herramientas y técnicas para abordar la planificación de un proyecto. Prohibida su reproducción.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 4. 4. tal como la administración. El actor que planifica puede en ocasiones tomar todas las decisiones. Si bien la planificación define las acciones a seguir. Por lo anterior cobra una fuerte importancia el poder distinguir los diferentes procesos de la planeación. PLANIFICACIÓN La planificación es un proceso gradual y vital. permitiendo contar en las sociedades con formas más organizadas. Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. que deberá conocer y comprender el nivel de planeación aplicado y al cual debe llegarse. La operación y ejecución de los planes puede realizarla el mismo actor u otro. La planificación se lleva a cabo de manera empírica en muchas situaciones cotidianas. e igual no realizar este tipo de acciones. . y comprender que la planificación operará y hará realidad los planteamientos y herramientas que nos da la planeación. y de manera muy seria y formal en organismos que dependen de una planificación adecuada y sistemática. instituciones y organismos de toda índole. refinar los objetivos que dieron origen al proyecto. dentro de la mayoría de las actividades de las personas. En este proceso permite además.1 FACTORES DE LA PLANIFICACIÓN Los factores involucrados en el proceso de planificación. que será tomado como base durante la ejecución del mismo. Derechos reservados AIEP. los mismos servirán de punto de partida para un nuevo análisis y una nueva planificación de ser requerido. en donde se definen las funciones. durante la ejecución puede existir necesidad de cambios respecto de lo definido originalmente. La planificación se encuentra. las cuales permiten definir el curso de acción a seguir. por el que se establece el esfuerzo necesario para cumplir con los objetivos de un proyecto en un tiempo u horario que se debe cumplir para que la planificación sea exitosa. roles y alcances de los integrantes. Generalmente es establecida una estructura organizacional dentro de toda institución y en ella se establecen las normas y políticas de la organización. son encabezados por los directivos que realizan los planes con los cuales operará una organización. una realidad construida por hombres que no siguen parámetros lineales ni leyes generales. indeterminada y plagada de incertidumbre. actividades. la planificación es un conjunto de decisiones interrelacionadas y en progresión. . se busca el uso de los medios más eficientes. con un conocimiento profundo de la realidad social y la capacidad de flexibilidad ante el cambio. Sin embargo.2 CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DE LA PLANIFICACIÓN Sentido de Proceso: la planificación es una actividad continua. coherencia vista en dos planos: con los objetivos propuestos. así que se debe conciliar la búsqueda de mitigación de incertidumbre. que están determinados por innumerables factores (biológicos. emocionales. la realidad social es compleja.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 4. Actividad preparatoria: la planificación se desarrolla en un escenario previo a la acción. sociales. concretos y definidos es una de las principales metas de la planificación. etc. Sentido de futuro: la planificación siempre es un esfuerzo prospectivo. se debe ser consciente de la imposibilidad de un control completo del entorno. la racionalidad consiste en introducir coherencia a las acciones planteadas como solución frente a un problema. En muchos casos. se busca el logro de objetivos futuristas. La racionalidad en la planificación aparece como el intento de disminuir tal incertidumbre y controlar los eventos.). fines y procedimientos. un reajuste permanente entre medios. que no están condicionados irrenunciablemente. Prohibida su reproducción. Sin embargo. 4. económicos. siempre va dirigida hacia la realización de acciones. más que una decisión única. Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. subordinarlos. y con el medio social vigente. En conclusión. En conclusión. Eficiencia: Para el logro de los objetivos. este vínculo con el medio se efectúa a través de un diagnóstico preliminar. Hay una separación entre el espacio de planificación y el de ejecución. Vínculo con el medio: Tiene en cuenta los diferentes factores sociales y factores contingentes que conforman el escenario donde se desarrolla. Tiende al logro de objetivos: el alcance de objetivos propuestos. Teoría causa-efecto: Relación de causalidad entre lo decidido y los resultados esperados. culturales. El planificador debe estar vinculado con el medio.3 LA PLANIFICACIÓN DENTRO DE LA OPERACIÓN DE LOS PLANES La planificación deberá conocer los diferentes niveles y aptitudes de la planeación. Conjunto de decisiones: Planificar implica la selección de algunas soluciones entre una gama de opciones. Para la acción: A pesar de que la planificación no es ejecución. como fueron definidos dentro de los planes establecidos. se debe ubicar en el terreno de la realidad social. Derechos reservados AIEP. Es importante saber que una planificación es una guía ya que en el campo o área de trabajo pueden existir muchos factores que la modifiquen. Según Stoner. Se debe aprovechar el conocimiento brindado por la experiencia y los errores a la hora de afrontar los retos del futuro. Prohibida su reproducción. 4. e incluso realizar una micro planeación de carácter inmediato. Se necesita prever cuando la predicción es imposible. se deben contemplar una gama de opciones para mitigar. La planificación brinda la oportunidad de pensar más allá del presente y.4 CLASES DE PLANIFICACIÓN Y CARACTERÍSTICAS Existen diversas clasificaciones acerca de la planificación. ya que debe de adecuarse a las necesidades de la población meta. Se necesita coherencia global ante las acciones parciales de los actores sociales. Es perentorio el proceso de reflexión previo a la acción. Derechos reservados AIEP. Se incluirán esquemas de tareas y operaciones debidamente racionalizados y sometidos a un proceso reduccionista típico del enfoque de sistemas cerrado. Se necesita una mediación entre el conocimiento y la acción. que detallará la forma en que las metas deberán ser alcanzadas en sus diferentes niveles organizacionales. Los planes estratégicos y los planes operativos están vinculados a la definición de la misión de una organización. Los argumentos que favorecen la planificación sobre cualquier reflexión apresurada o acción precipitada ante la realidad son. La necesidad de estar preparado para reaccionar veloz y efectivamente ante las sorpresas del futuro. A pesar de que saber el futuro con certeza es imposible. y se basará en numerosos planes. los gerentes usan dos tipos básicos de planificación: La planificación estratégica y la planificación operativa. es necesario una instancia que conduzca y de coherencia a estas acciones para alcanzar el bienestar colectivo. . no actuar tarde frente a los problemas que vendrán. Se necesita una mediación entre el pasado y el futuro.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 Para que realice sus acciones se apoyará en aspectos similares de la planeación operativa. Este proceso de reflexión incluye un análisis profundo de la realidad y del contexto actual y pasado. mientras la planificación operativa muestra cómo se pueden aplicar los planes estratégicos en el que hacer diario. así. La planificación estratégica está diseñada para satisfacer las metas generales de la organización. o aprovechar. Ya que cada actor social realiza sus acciones de acuerdo a su visión y principios. los efectos futuros. Se necesita una mediación entre el futuro y el presente. la meta general que justifica la Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. ¿Qué puede hacerse para alcanzar de una mejor forma los objetivos organizacionales en el futuro? 5. Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. para que una estrategia sea útil debe ser consistente con los objetivos organizacionales. 5. Derechos reservados AIEP. Se utiliza para describir lo que las diversas partes de la organización deben hacer para que la empresa tenga éxito a corto plazo. ¿A dónde se dirige actualmente la organización?. 5. es la respuesta de la organización a su entorno en el transcurso del tiempo. c) cómo formular una estrategia. ESTRATEGIA Es un plan amplio. además es el resultado final de la planificación estratégica.1 ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Es el proceso que se sigue para que una organización realice la planificación estratégica y después actúe de acuerdo con dichos planes.5 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA La planificación estratégica es planificación a largo plazo que enfoca a la organización como un todo. Prohibida su reproducción. 5. unificado e integrado que relaciona las ventajas estratégicas de una firma con los desafíos del ambiente y se le diseña para alcanzar los objetivos de la organización a largo plazo. . En forma general se piensa que el proceso de administración estratégica consiste en cuatro pasos secuenciales continuos: a) formulación de la estrategia. ¿En que tipo de ambiente está la organización?. Estas preguntas son las siguientes: ¿Cuáles son el propósito y los objetivos de la organización?.2 CÓMO FORMULAR UNA ESTRATEGIA Es un proceso que consiste en responder cuatro preguntas básicas. c) medición de los resultados de la estrategia y d) evaluación de la estrategia. b) implantación de la estrategia. Los planes estratégicos difieren de los planes operativos en cuanto a su horizonte de tiempo.3 PLANIFICACIÓN OPERATIVA La planificación operativa consiste en formular planes a corto plazo que pongan de relieve las diversas partes de la organización. 4. Muy vinculados al concepto de planificación estratégica se encuentran los siguientes conceptos: a) estrategia.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 existencia de una organización. b) administración estratégica. alcance y grado de detalles. Asimismo. minerales y la energía eléctrica. b) Planificación Económica y Social.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 Según Wilburg Jiménez Castro la planificación puede clasificarse. b) de Mediano plazo. .4 PLANIFICACIÓN OPERATIVA O ADMINISTRATIVA Se ha definido como el diseño de un estado futuro deseado para una entidad y de las maneras eficaces de alcanzarlo (R. 5. Planificación de mediano plazo: El período que cubre es más de un año y menos de cinco.2 PLANIFICACIÓN ECONÓMICA Y SOCIAL Puede definirse como el inventario de recursos y necesidades y la determinación de metas y de programas que han de ordenar esos recursos para atender dichas necesidades. Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP.4. y explorar los futuros factibles y seleccionar el mas conveniente. c) Planificación Física o Territorial. para el desarrollo de los recursos naturales. Derechos reservados AIEP. dentro de los cuales se incluyen los agropecuarios. según sus propósitos en tres tipos fundamentales no excluyentes. .. que son: a) Planificación Operativa. 1970). Prohibida su reproducción. c) de largo plazo. pero en todos los casos proporciona suficiente documentación y datos para ser revisados por la empresa de comercialización y el punto de vista financiero y que se integren en el conjunto del plan de operaciones corporativas. Montana y Bruce H.1 PLANIFICACIÓN PROSPECTIVA Según Tomas Miklos y Ma Elena Tello. atinentes al desarrollo económico y al mejoramiento social del país. y además para el crecimiento de ciudades y colonizaciones o desarrollo regional rural Según la duración También según Wilbur Jiménez Castro (1982). 5. según el período que abarque la planificación puede ser: a) de corto plazo. Según Patrick J. el plan operativo se diferencia de una organización a otra. 5. Charnov.En la planeación prospectiva se determina el futuro deseado y se le diseña creativa y dinámicamente sin considerar el pasado y el presente como trabas.4. etc. Ackoff. Planificación de corto plazo: El período que cubre es de un año.4. 5.3 PLANIFICACIÓN FÍSICA O TERRITORIAL Podría ser definida como la adopción de programas y normas adecuadas. Derechos reservados AIEP. Los métodos son formas sistemáticas y estructuradas para realizar actividades en forma eficiente. Prohibida su reproducción. Ejemplo: plan de seguridad industrial. con mayor efectividad que la competencia.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 Planificación de largo plazo: El período que cubre es de más de cinco años. guía. cuyo objetivo es alinear los recursos y potencialidades de una empresa para el logro de sus metas y objetivos de expansión y crecimiento. También pueden ser considerados como planes las políticas. Se aplica en distintos contextos: Estrategia empresarial: se refiere al conjunto de acciones planificadas anticipadamente. Estrategia de marketing: está dirigida a generar productos y servicios que satisfagan las necesidades de los clientes. Inter departamentales. los planes se pueden clasificar como: Departamentales. las normas y los métodos de trabajo. Ejemplo: Presupuesto. Clasificación por Área Funcional Según Cortés. Ejemplo: plan de mantenimiento mecánico. si se aplican a un departamento. Las normas son regulaciones estrechas que definen con detalle los pasos y acciones para realizar actividades repetitivas. Proviene del griego ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ Stratos = Ejército y Agein = conductor. a fin de generar en el cliente lealtad hacia Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. si afectan a más de un departamento. Una estrategia es un conjunto de acciones planificadas en el tiempo que se llevan a cabo para lograr un determinado fin. . Institucional o empresarial. los planes se pueden clasificar también de acuerdo al área funcional responsable de su cumplimiento: Plan de Producción Plan de Mantenimiento Plan de mercadeo Plan de Finanzas Plan de Negocios Clasificación según el alcance Según el alcance dentro de una determinada institución o empresa. si cubre toda la organización. los procedimientos. a fin de establecer el uso más eficiente de las potencialidades de las propias tropas. para la definición de una propuesta de valor que direccione las capacidades propias y explote las desventajas del adversario con el fin de obtener la victoria ya sea política. perteneciente a la rama de patrones de comportamiento. determinar y coordinar las actividades operativas Estrategia militar: se denomina de esta forma al direccionamiento de las operaciones de campaña. Derechos reservados AIEP. Estrategia: Es el proceso seleccionado mediante el cual se espera lograr alcanzar un estado futuro. y éstas a su vez lo son con el mercado y su entorno. político y económico posible. Patrón de diseño Estrategia: Un importante patrón de diseño de la ingeniería del software. Juegos de estrategia: género de juegos en los que se tiene en cuenta el análisis de las variables que inciden en la victoria o la derrota. Estrategia de aprendizaje: lo realiza el alumno. humano. que normalmente precede a la implementación de un cuadro de mando integral. dirigidas a lograr la derrota del adversario al menor costo material. Estrategia en el ajedrez: tiene que ver con la evaluación de posiciones de ajedrez y con la elaboración de objetivos y tácticas a largo plazo para los movimientos futuros. terreno y medios de combate. En el ámbito de la administración de empresas es posible referirse a la "consistencia estratégica". militar o económica. Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. Mapa estratégico: es el proceso de elaboración de una visión estratégica macro. Estrategia de enseñanza: lo realiza el profesor. cuando las acciones de una organización son coherentes con las expectativas de la Dirección. Prohibida su reproducción. . que parte de un análisis de las condiciones de enemigo. Es una parte del marketing que contribuye en planear. propuesto por Kaplan y Norton.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 una empresa o una marca. Para algunos es el conjunto de acciones que se desarrollan en el campo de batalla y las medidas tomadas para conducir un enfrentamiento armado. tiempo. Estrategia evolutiva: métodos computacionales que trabajan con una población de individuos que pertenecen al dominio de los números reales. . la exactitud de la información financiera. Derechos reservados AIEP. ¿Qué tenemos? 2. eficaz y efectiva de los recursos. Enfrenta por lo tanto. El control clásico El concepto clásico de CONTROL está orientado a buscar detalles de lo ocurrido en el pasado y tiene una fuerte connotación contable. Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. En el CONTROL ESTRATÉGICO la verificación de lo pasado tiene como propósito fundamental la identificación de los problemas relacionados con el logro de los Objetivos del PLAN ESTRATÉGICO. ¿Cómo y con quiénes lo haremos? Es conveniente que revisemos y establezcamos las diferencias entre el concepto "clásico" del Control y el nuevo concepto de control estratégico. el análisis de sus causas y efectos para diseñar las acciones correctivas que garanticen la buena marcha hacia el futuro. El Sistema de Control Estratégico contesta las tres preguntas claves de la alta gerencia en la vida de cualquier organización tanto en el sector público como en el privado. CONTROL ESTRATÉGICO El Control Estratégico es un sistema que se basa en el Planeamiento Estratégico y que está integrado por un conjunto de dispositivos (con o sin los recursos tecnológicos de la informática) cuyo objetivo es influir en los resultados del Plan. problemas diferentes de acuerdo con el área en donde se ejerce el control y es necesario diseñar estrategias específicas para su aplicación. la utilización eficiente. ¿Qué vamos a hacer? 3. En nuestro medio es el concepto o enfoque más frecuente. recolectando además la información real de la empresa para la subsecuente toma de decisiones que establecerán los ajustes del Plan Táctico o plan operativo (corto plazo) y del Plan Estratégico (largo plazo). Prohibida su reproducción. por cuanto se circunscribe a la salvaguarda de los activos y a la confiabilidad de los reportes financieros. 1. Para ello establece puntos de referencia o certidumbre para medir la congruencia y avance hacia las metas.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 6. Su metodología tiene un enfoque de vigilancia o policial y su efecto más visible y menos deseable es un sentimiento de inseguridad y desconfianza generalizada dentro de la organización. conducción y control de los esfuerzos de un grupo de individuos hacia un objetivo común. Paralelamente. lo que podríamos llamar la parálisis contralora o controladora. p. probablemente por una mala definición de su objetivo fundamental. el diseño de su estructura es muy rígido lo que a su vez genera un sentimiento de temor para el personal.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 La diferencia fundamental entre ambos conceptos o enfoques está en los resultados. Organizar: agrupar las actividades necesarias para desarrollar los planes en unidades directivas y definir las relaciones entre los ejecutivos y los empleados en tales unidades operativas. fijación de programas y campañas. 2. Como consecuencia la organización se torna lenta porque "mide" sus movimientos y se afecta la diligencia y efectividad de las operaciones. Planificar: determinar qué se va a hacer. establecimiento de políticas. está compuesto por un conjunto de funciones complejas en su conformación y funcionamiento. Para Newman (1968. El control clásico desarrolla su esfuerzo en hacer perfecto o perfeccionar el ayer." El trabajo de cualquier directivo puede ser dividido en las siguientes funciones: 1.): "La dirección ha sido definida como la guía. Está fuertemente orientado a la identificación de los errores y como consecuencia el hallazgo de los responsables o culpables. simplemente se documenta. Es siempre "a posteriori". Lo más importante es que. determinación de métodos y procedimientos específicos y fijación de previsiones día a día.1 LOS SISTEMAS DE CONTROL DE GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LAS ORGANIZACIONES Los sistemas de control para la gestión estratégica de las organizaciones. . Derechos reservados AIEP. por cuanto el sistema controla más a las personas que a los procesos mismos y los resultados. por muy distintas que sean sus características o función social. 21. Habitualmente surge una atmósfera de entorpecimiento o entrabamiento general. Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. Tampoco se logra crear una barrera de protección para futuros errores. 6. Decisiones que incluyen el esclarecimiento de objetivos. Prohibida su reproducción. por ello se centra en la investigación del pasado. Todo sistema de dirección. se centra en lo contable. a pesar de todos los esfuerzos de los nuevos controles y del costo por el temor generado NO se recupera lo perdido. complementándose mutuamente y formando un sistema de relaciones de dirección. ya que todos se producen de forma simultánea en un período de tiempo dado. Siempre que se está en presencia de un proceso de dirección. Coordinar los recursos: obtener. muchos autores se plantean la importancia relativa que tiene la planificación por sobre las demás. comparar los resultados actuales con los estándares y poner en práctica la acción correctiva cuando la realidad se desvía de la previsión. Orientarse hacia una idea o necesidad determinada. la dirección y el control. Conocer exactamente. la organización. Prohibida su reproducción. Actuar ante una situación que atentara en contra de lo que se encontraba previsto. estas funciones deben estar implícitas. Dirigir: emitir instrucciones. herramientas. Contar con alimentos. Desde la comunidad primitiva. En cualquier caso. 5. . (Newman. Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. Lo que si resulta indiscutible. para su empleo en la organización. 4. 1968). un instinto de conservación y con el posterior desarrollo bio-psico-social. la coordinación es parte de ellas. 3. Controlar: vigilar si los resultados prácticos se conforman lo más exactamente posible a los programas. es que cada una de estas funciones juega un papel determinado dentro del proceso de dirección. 2. tierra y hasta lugares para la pesca en determinado período del año. conocer la motivación del personal a alcanzar estos estándares.2 LOS SISTEMAS DE CONTROL DE GESTIÓN. En la actualidad. y sin atenerse a este orden predeterminado en el cual se presenta. quién o quiénes eran responsables de una u otra labor. el crédito y los demás elementos necesarios para realizar los programas. el hombre se ha planteado la necesidad de regular sus acciones y recursos en función de su supervivencia como individuo o grupo social organizado.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 3. guiados generalmente por un líder. 4. SU ESTRUCTURA Y FUNCIONAMIENTO. pues se considera que en cualquiera de las restantes. A pesar del papel de cada una. 5. Surgió así un proceso de regulación y definición de actividades que garantizaba: 1. esta subdivisión la conforman solamente la planificación. una conciencia de organización que les permitió administrar sus recursos. Detectar alguna falta y las posibles causas. Incluye el punto vital de asignar los programas a los responsables de llevarlos a cabo y también las relaciones diarias entre el superior y sus subordinados. 6. Derechos reservados AIEP. aunque la subdivisión que se presenta tenga un carácter puramente analítico y metodológico. el personal ejecutivo. el capital. Implica estándares. existió en primer momento. tanto de la actuación real como de lo deseado. Pudiera generalizarse como una forma de alinear los esfuerzos y recursos para alcanzar un fin determinado. por determinar las áreas críticas de la actividad de la organización relacionadas con las acciones necesarias para la consecución de los objetivos y por el establecimiento de criterios cuantitativos de evaluación de las acciones en tales áreas y sus repercusiones en los objetivos marcados. Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. han pasado a formar parte elemental y punto de atención de cualquier organización. el control ha ido reforzando una serie de etapas que lo caracterizan como un proceso en el cual las organizaciones deben definir la información y hacerla fluir e interpretarla acorde con sus necesidades para tomar decisiones. por tanto. Prohibida su reproducción. Los sistemas de gestión han tenido que irse modificando para dar respuesta a la extraordinaria complejidad de los sistemas organizativos que se han ido adoptando. La gestión está caracterizada por una visión más amplia de las posibilidades reales de una organización para resolver determinada situación o arribar a un fin determinado. Derechos reservados AIEP. El proceso de control clásico consta de una serie de elementos que son: "Establecimiento de los criterios de medición. lo que se ha dado en llamar "Control de Gestión". Para lograr definir. adaptados a características concretas y particulares. como la "disposición y organización de los recursos de un individuo o grupo para obtener los resultados esperados". . Esto pasa por la fijación de cuáles son los objetivos y cuantificarlos. Derivados de este proceso surgen ideas y términos como la gestión y todo lo que ella representa. la forma de enfrentar situaciones objetivas ha exigido una mayor profundidad de análisis y conceptos para asumir funciones o desempeñar papeles determinados y mantener al menos un nivel de competencia que permita sobrevivir. hasta convertirse en sistemas que. Con el desarrollo de la sociedad y de los sistemas de producción influenciados por el desarrollo científico técnico y las revoluciones industriales. En todo este desarrollo. Puede asumirse.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 Este proceso que inicialmente era una actividad intuitiva. sería imprescindible la fusión de lo antes expuesto con todo un grupo de consideraciones y análisis correspondientes sobre el control. fue perfeccionándose gradualmente y con el tiempo evolucionó a modelos que reforzarían su carácter racional y por lo tanto han ido profundizando y refinando sus mecanismos de funcionamiento y formas de ejecución. así como a la forma en que el comportamiento del entorno ha ido modificando la manera en que incide sobre las organizaciones. Prohibida su reproducción. características de la organización. en función de un fin. por el hecho de no encontrarse previamente informados y preparados para evitar la posible desviación. carácter sistémico y valoración de aspectos cualitativos los cuales se denominarán en lo adelante factores no formales del control. Uno de los aspectos más importantes que ha de caracterizar al control como proceso. medios y responsables que garanticen. alcanzar el objetivo determinado. por lo que resulta de gran importancia esclarecer los conceptos a él asociados.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 Fijación de los procedimientos de comparación de los resultados alcanzados con respecto a los deseados. Análisis de las causas de las desviaciones y posterior propuesta de acciones correctoras. Además presenta otras limitantes que lo hace poco efectivo ante las necesidades concretas de la organización. Puede hablarse. En una organización. Flexibles. Es preciso comenzar entonces por el concepto de Sistema. Económicos. 245. visto esto como un conjunto de elementos interrelacionadas entre si. solamente esto le permitirá sobrevivir. Derechos reservados AIEP. Cada elemento que conforma un sistema tiene una función específica bien definida y la obligación de cumplirla y contribuir de forma sinérgica al correcto funcionamiento y. que forman un todo único y que posee características nuevas que no están presentes en cada uno de los elementos que lo forman." La principal limitante de este enfoque sobre el control radica en que las acciones correctivas se tomarán una vez ocurrida la desviación (a posteriori). Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. conocer la situación de un aspecto o función de la organización en un momento determinado y tomar decisiones para reaccionar ante ella. de un Sistema de Control. como un conjunto de acciones. Rápidos. lo constituye el hecho de que el mismo se diseñe con un enfoque sistémico. 1986.) deben cumplir con una serie de requisitos para su funcionamiento eficiente: Ser entendibles. en definitiva. . Seguir la forma de organización. p. Los sistemas de control (Menguzzato y Renau. en cuanto a su relación con el entorno. que requieren un análisis más detallado. mediante su interacción. funciones. entonces. Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. pues estará diseñado para pulsar el comportamiento de las distintas partes del sistema en función del cumplimiento de esos objetivos y a la vez aportará información para la toma de decisiones estratégicas. Habría que agregar a la definición brindada dos factores importantes. le otorga un carácter eminentemente estratégico. Un sistema de control con un enfoque estratégico. los cambios externos exigen cambios internos y se hace imprescindible conocer cómo y cuándo cambiar. y reajustar si es necesario. cuantitativos y cualitativos que expresen el nivel y la calidad del cumplimiento de cada objetivo. El proceso de control debe contar con una definición clara de cada centro de información. El seguimiento de la evolución del entorno permite reaccionar. conocer la reacción a esos cambios externos. Estas metas pueden ser asumidas como los objetivos que se ha propuesto alcanzar la organización y que determinan en definitiva su razón de ser. personal y organizacionalmente. Muchas veces. Derechos reservados AIEP. (Centro de responsabilidad). Debe tener bien definido qué información es la necesaria y cómo se recogerá. Prohibida su reproducción. procesará y llevará a la dirección para la toma de decisiones. Para lograrlo es necesario que el Sistema de Control funcione de tal forma que permita obtener la información necesaria y en el momento preciso. . lo que deseamos ser y trabajamos y luchamos por ello. debe ser capaz de medir el grado de cumplimiento de esos objetivos. entonces. Nunca saldremos de lo que somos." De allí la importancia fundamental de la planificación y la efectiva determinación de objetivos estratégicos. al menos como imagen. "El futuro no se puede prever en los términos en los que hasta ahora lo hemos entendido. Se hace necesario.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 Cada parte de este sistema debe estar claramente definida e integrada a una estructura que le permita fluir y obtener de cada una la información necesaria para el posterior análisis con vistas a influir en el comportamiento de la organización. Cada objetivo debe estar debidamente conformado y ajustado a las características del entorno y a las necesidades objetivas y subjetivas de la organización. la forma en que se lograrán esas metas planteadas e incluso replantearlas parcial o totalmente. Debe permitir conocer qué está sucediendo alrededor y tomando como base las vías escogidas para llegar al futuro (Estrategias). El sistema de control debe estar soportado sobre la base de las necesidades o metas que se trace la organización. identificar un grupo de indicadores. sino que es necesario inventárselo. si no visionamos. El hecho de que el sistema de control se defina y oriente por los objetivos estratégicos de una organización. En este punto se incluye la determinación de los objetivos que se traza la organización para su superación pero la poca flexibilidad en el mayor de los casos solo les permite sobrevivir." Este fundamento es muy parecido en general al concepto clásico de control.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 A continuación se presentan algunos de los aportes que se han realizado a los sistemas de control en el mundo organizacional. Medición del desempeño. pero atentan en contra de la innovación.): "…a menudo los directivos tienen una visión muy limitada de en qué consiste el control directivo de un contexto estratégico. Ambos conceptos defienden y fundamentan lo siguiente: El establecimiento de estándares y puntos críticos." Ambos consideran los sistemas de control en dos grandes categorías: 1. se puede medir de forma cuantitativa el comportamiento de los componentes de la organización. 3. . 2. Sistemas que regulan el comportamiento de las personas. Para Harold Koontz y Heinz Weihroh (1994. mediante las cuales se debe expresar el funcionamiento interno y la proyección de la organización. Esta valoración. Sistemas de información y medición: Sistemas financieros. 264. existe una serie de aspectos que son especialmente importantes y de los cuales depende. Corrección de las desviaciones.) todo sistema de control debe atravesar por éstas tres etapas: 1. Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. Según Gerry Johnson y Kevan Acholes (1997. Derechos reservados AIEP. (Véase Indicadores y centros de responsabilidad. etc. Otros autores establecen momentos por los cuales debe atravesar cualquier sistema de control.) En base a estos indicadores. p. permite a la dirección orientarse directamente sobre indicadores que le informen sobre la situación (a priori o a posteriori) de la organización. en última instancia. p. Los planes facilitan la comparación con lo que se ha logrado. permite tener una idea de qué y cuáles son los puntos críticos de la organización. 2. En cada microentorno u organización. lo que se define cómo medición y evaluación del desempeño. Prohibida su reproducción. su posición competitiva. 128. indicadores. "Establecimiento de estándares y puntos críticos. Algunos autores definen estos aspectos cómo variables clave. Después de efectuada la comparación entre los indicadores y el real. . como una serie de técnicas tales como el control interno.). "Variables esenciales: de gran importancia en el funcionamiento del sistema y están ligadas (o representan incluso) a los objetivos del sistema. Variables de acción: pueden ser manipuladas por otro sistema o por un operador y tienen como misión regular el funcionamiento del sistema. Para Menguzzato y Renau (et. No basta con determinar los criterios para hacer una correcta evaluación del desempeño. 6.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 Se considera que la evaluación del desempeño debe hacerse con un enfoque multidimensional. indicadores. estrategias. han modificado la forma de actuar e interactuar de las organizaciones. auditorías internas y externas. para los cuales. y medirse a través de criterios como estabilidad. Estos y otros factores hacen del concepto clásico de control. por reducir gastos y costos. Los procesos de dirección han evolucionado. Derechos reservados AIEP. podría implicar incluso reorientar el rumbo de la gestión. por aumentar la calidad de los productos y servicios. si se toman como referencia estándares normados o planificados. se consideraba el Control de gestión. entonces expresarán el nivel de Competitividad de la organización." Todas estas ideas se cristalizan en sistemas de control diseñados en dependencia de la cultura organizacional o de las características del entorno. 245. eficacia y mejora del valor. expresarán el nivel de Efectividad y si se toma como punto de partida la competencia. se analizan las causas de las desviaciones y se toman medidas para corregir el comportamiento. 2. eficiencia. Esto permite hacer análisis cualitativos y hacerlo en función de los objetivos globales y en los procesos locales para hacer posible el análisis de las causas raíces del nivel de desempeño alcanzado por la organización en general. p. pero el control presupuestario constituía y aún para algunos constituye el elemento fundamental de la gestión. existe un grupo de variables que recogen toda la información necesaria para fijar el valor esperado y compararlo con la salida del sistema. Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. y el colosal desarrollo de las comunicaciones y el transporte. al. Las condiciones en que se compite en la actualidad por acceder a los recursos necesarios. objeto social o simplemente sus necesidades. a un sistema superior. solo un elemento de consulta. Al principio (1978). El Control de Gestión actual es una muestra de ello. análisis de ratios y puntos de equilibrio. también se requiere de una interacción armónica entre objetivos. de igual forma. lo que en organizaciones flexibles y que abiertas al cambio. 1. Prohibida su reproducción.3 EL CONTROL DE GESTIÓN. el control de costos.. 1984. Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 La ambigüedad de este concepto se debe a que ha sido sometido a muchas modificaciones propias de su evolución, con el objetivo de aportarle elementos que lo aparten "de su aspecto esencialmente contable y a corto plazo." Anthony R. (1987, p. 168.) lo considera, acertadamente, "como un proceso mediante el cual los directivos aseguran la obtención de recursos y su utilización eficaz y eficiente en el cumplimiento de los objetivos de la organización." El sistema de control de gestión esta destinado a ayudar a los distintos niveles de decisión a coordinar las acciones, a fin de alcanzar los objetivos de mantenimiento, desempeño y evolución, fijados a distintos plazos, especificando que si los datos contables siguen siendo importantes, está lejos de tener el carácter casi exclusivo que se le concede en muchos sistemas de control de gestión. Para Joan Ma. Amat (1992, p. 35.), el Control de Gestión es: "... el conjunto de mecanismos que puede utilizar la dirección que permiten aumentar la probabilidad de que el comportamiento de las personas que forman parte de la Organización sea coherente con los objetivos de ésta." Este concepto propone una nueva dimensión del control de gestión, pues no solo se centran en el carácter contable y a corto plazo de éste, sino que reconocen la existencia de otros factores e indicadores no financieros que influyen en el proceso de creación de valor, ya sea en productos o servicios, y se enfocan sobre la base de la existencia de objetivos propuestos a alcanzar. Se le incorpora un balance periódico de las Debilidades y Fortalezas, un análisis comparativo e ínter organizaciones, el uso del Cuadro de Mando como mecanismo de control y flujo de información. Otra filosofía de perfeccionamiento del sistema de gestión está destinada a poner de manifiesto las interrelaciones entre los procesos humanos y el sistema de control, utilizando para ello, factores no formales del control, los cuales han cobrado gran importancia en los últimos años. No obstante este desarrollo, aún pueden identificarse un conjunto de limitaciones del Control de Gestión entre las que se pueden mencionar: Acerca de lo que debería ser el contenido de un sistema de control de gestión. La complejidad de la organización y de su entorno no se ve reflejada en la complejidad del sistema del control de gestión. Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. Prohibida su reproducción. Derechos reservados AIEP. Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 El control no establece una relación entre la evaluación de planes y presupuesto y a la evaluación de las estrategias que pueden volverse obsoletas ya que, dada la turbulencia del entorno, el marco de referencia en el cual se inscriben los planes y presupuestos no es inalterable. No tiene en cuenta tanto la dimensión estratégica como la financiera. El equilibrio financiero no siempre garantiza competitividad, lo que significa que es necesario: Tener en cuenta que un control volcado hacia los resultados a corto plazo puede comprometer la competitividad a largo plazo. Que es importante tener un doble presupuesto (uno estratégico y uno operativo). Que el enfoque debe ser anticipador, por lo turbulento que es el entorno. Es así como los diseños más recientes de los procesos y sistemas de Control de Gestión están caracterizados por cinco aspectos, que retoman de los procesos de control precedentes por ser derivado de ellos. El proceso de control de gestión, por tanto, partiendo de la definición clásica del control, retomando criterios de otros autores y ajustado a las necesidades actuales de gestión de información y añadiendo elementos no formales de control pudiera plantearse en cinco puntos: 1. 2. 3. 4. 5. Conjunto de indicadores de control que permitan orientar y evaluar posteriormente el aporte de cada departamento a las variables claves de la organización. Modelo predictivo que permita estimar (a priori) el resultado de la actividad que se espera que realice cada responsable y/o unidad. Objetivos ligados a indicadores y a la estrategia de la organización. Información sobre el comportamiento y resultado de la actuación de los diferentes departamentos. Evaluación del comportamiento y del resultado de cada persona y/o departamento que permita la toma de decisiones correctivas. Para Amat (1992, p. 35.), "en función de la combinación de mecanismos que utilice una organización para adaptarse al entorno y facilitar el control interno, se pueden considerar cuatro tipos de sistemas de control: Familiar (o de Clan), Burocrático (o de formalización del comportamiento), por Resultados (o de mercado) y Ad-hoc (o de Network)." Muchos autores acostumbran a asociar el control por resultados con el control de Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. Prohibida su reproducción. Derechos reservados AIEP. Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 gestión. El hecho de que, por sus características, muchas organizaciones no utilicen este sistema sino otro, no implica que no realicen control de gestión. La preferencia por un sistema u otro estará influenciada por la dimensión de la organización, el grado de centralización de las decisiones, la posibilidad de formalizar la actividad, las características personales y culturales de la organización y el comportamiento y las características del entorno. Cuanto mayor es la centralización se reduce la necesidad de utilizar mecanismos formalizados de control para facilitar el proceso de decisión. A media que la organización sea mayor será necesario especificar los procedimientos para proceder a la delegación de las tareas a los niveles inferiores. A medida que disminuya la centralización, más necesario será tener un sistema de control formalizado. Por otra parte, a medida que la interdependencia entre unidades organizativas es más elevada, ya sea mediante mecanismos formales o informales, la importancia y necesidad de un sistema formalizado, y en particular, de una Contabilidad de gestión como sistema de control se reduce. El proceso de control para la gestión está basado, por tanto, en mecanismos de control relacionados tanto con aspectos cuantificables, derivados de un presupuesto o de un plan, basados en objetivos planteados y en sistemas de controles específicos como control interno, de calidad, etc.; como con aspectos ligados al comportamiento individual e interpersonal. Estos mecanismos son diferenciados y tratados como mecanismos formales (planificación estratégica, estructura organizativa, contabilidad de gestión) y mecanismos no formales de control (mecanismos psicosociales que promueven el auto control y los culturales que promueven la identificación). La estrategia y la estructura de la organización como puntos de partida del funcionamiento de los sistemas de control estratégico para la gestión. Para adecuar su funcionamiento interno a las exigencias del entorno, las organizaciones definen su política organizacional de la manera más conveniente, para aprovechar las oportunidades que les brinda el entorno y de acuerdo con sus capacidades y recursos, mantener su competitividad (estrategia empresarial) para lo cual se estructuran y coordinan sus elementos de una determinada forma (estructura organizativa). Luis Gaj (1993, p. 18.) ofrece una apreciación desde el punto de vista de varios estudiosos de renombre sobre el tema de la estrategia. Henry Mintzberg define la estrategia como: "una forma de pensar en el futuro, integrada al proceso decisorio; un proceso formalizado y articulador de los resultados, una forma de programación." Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. Prohibida su reproducción. Derechos reservados AIEP. Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 A ello. cuándo. Igor Ansoff. la estrategia es un producto influenciado por la estructura preexistente que genera a su vez una nueva estructura. lo que significa que requiere de ingredientes adicionales que la conviertan en un instrumento para evitar el fracaso provocado por la obsolescencia tecnológica o de conocimiento e inadecuación ambiental. ya que si para poner en práctica una estrategia con éxito se supone que la estructura deberá adaptarse a ella. al diseño de su estructura y a los aspectos no formales vinculados a los estilos y métodos de dirección que posibiliten adecuados procesos de toma de decisiones y a la identidad que se logre en la organización. como aspectos formales así como con los aspectos no formales que forman parte del proceso de gestión. Esto podrá garantizar con una mayor probabilidad. Prohibida su reproducción. añaden que la tarea estratégica es principalmente de planeación como forma de ver el todo antes de ver sus partes. entonces toda estructura existente influirá. cómo y con quién hará la empresa su negocio. sin embargo. Otra concepción sitúa a la estrategia como un instrumento de dirección de organizaciones. no necesariamente un plan. La estrategia se aplica igualmente a grandes o pequeñas organizaciones. por su parte. Derechos reservados AIEP. explica la estrategia en: dónde. Como es de suponer existe una estrecha relación entre estrategia y estructura. deben estar ligados a la formulación de la estrategia de la organización. aquellas con fines lucrativos o que tengan un carácter estatal y presupuestado. la cual se produce por una interdependencia. teniendo un aspecto común que es la futuridad de las decisiones corrientes. Por todo lo anterior. Todas estas formas de ver la estrategia son aquí separadas con el propósito de facilitar la comprensión de aspectos relevantes. Snynder y Gluck. sino más bien un comportamiento maduro para mantener la organización en equilibrio con su entorno. estén relacionados y sean consistentes con los objetivos de la organización. De allí que los sistemas de control de gestión que se diseñen. . asimilando instrumentos y mecanismos que le permitan salvar las limitaciones que como sistema de control no le permite cumplir su función con eficiencia y eficacia. conociendo y utilizando los recursos disponibles. se pueden mezclar proporcionando lo que pudiera llamarse una postura consciente de adecuación situacional a los cambios del entorno. en gran medida. o sea. que el funcionamiento y los resultados que se obtienen de las decisiones adoptadas. Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. el diseño de un sistema de control para la gestión de una organización ha de ser coherente con la estrategia y la estructura de ésta. en la estrategia que se diseñará. aunque no es sinónimo de éxito. En primer lugar. 6. cuando mayor sea la descentralización. la formulación de objetivos organizacionales ligada a la estrategia es el punto de partida del proceso de control.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 Producto de que un sistema de control eficaz debe diseñarse en función de la estrategia y la estructura. los sistemas de gestión serán poco o muy formalizados. . más costoso y difícil será ejercer el control y más necesario será tener un sistema de control formalizado. Prohibida su reproducción.4 VÍNCULOS DEL SISTEMA DE CONTROL CON LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA. la planificación financiera debe estar integrada con la estrategia a largo plazo. funcional. Derechos reservados AIEP. etc. La adaptación de sistemas contables a las necesidades de información estratégica puede facilitar la toma de decisiones al permitir cuantificar y seleccionar las diferentes variantes estratégicas. adecuado además para poder controlar las variables concretas en las que puede incidir la gestión descentralizada en los responsables. La definición y claridad de la estructura organizativa es básica para poder diseñar el sistema de control. por lo que los presupuestos anuales serán un reflejo de ella y permitirán orientar tanto la actuación de los centros de responsabilidad como la evaluación del desempeño de los diferentes responsables. etc.) y de estructura (centralizada o descentralizada. las actividades serán rutinarias o no. costos. se necesitará mayor o menor supervisión directa. Así. el grado de formalización y de centralización así como el tipo de estructura organizativa condicionan las características del sistema de control. se valorará en mayor o menor medida la información contable y su papel en el proceso de control.) que tiene una organización condicionan las características de un sistema de control. mayor dificultad existe en la formalización mediante procedimientos. a medida que la incertidumbre y la complejidad de la actividad aumentan. Por último. Por otra parte. En segundo lugar. el tipo de estructura organizativa influirá igualmente en el sistema de control según la organización adopte una estructura funcional. En particular. será muy importante definir claramente el poder de decisión que se transfiere a cada responsable en cada centro y además que el sistema de control esté integrado con la estructura organizativa de forma que los indicadores se definan en función de ella y los presupuestos y la evaluación del desempeño de cada centro se realicen en función de sus responsabilidades. Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. El sistema de control debe diseñarse sobre la base del tipo de estrategia al que se orienta la organización. divisional o matricial. El tipo de estrategia (liderazgo. En tercer lugar. etc. Estimulan la motivación y la iniciativa. Los centros de responsabilidad desde la perspectiva del control: Facilitan la comunicación y negociación de objetivos. Como se planteó anteriormente las variables clave son aspectos de decisiva importancia en el funcionamiento interno y externo de cualquier organización. en su correcta consecución. Al ser determinados y coordinados los centros de responsabilidad. Medir la contribución de cada centro al resultado. relación con otras unidades. Facilitan la evaluación de la actuación de cada responsable y de la identificación de problemas. funciones. Desde la perspectiva del control de cada organización es necesario identificar las características de cada centro de responsabilidad (personas. Apuntan a parámetros determinados. Clarifican las responsabilidades de cada centro en el proceso de decisión. Evaluar la actuación de cada responsable. Medir. los cuales son concebidos a través o en función de ellas y garantizan. grado de descentralización de las decisiones. se pueden establecer indicadores que permitan: Establecer los objetivos iniciales de las diferentes unidades. Prohibida su reproducción. y evaluar a posteriori. mecanismos de coordinación) para realizar su control pues éste debe realizarse en función de su grado de responsabilidad en las variables de decisión que afectan el resultado y que por tanto están bajo su influencia. Diseñar el sistema de información que facilite la toma de decisiones y el control. el comportamiento y el grado de cumplimiento de las actividades y responsabilidades de cada centro. responsabilidades.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 La formulación de la estrategia y del diseño de la estructura permite determinar objetivos específicos para cada uno de los diferentes centros de responsabilidad. Esto se realiza a través de la identificación de las variables claves de cada centro y de la organización en su conjunto. Facilitar la definición de los objetivos al concentrarse en ésta los indicadores. jerarquía. mantener en equilibrio el funcionamiento interno y externo de la organización por lo que en ellas debe centrarse el proceso de control. Esto permite que la dirección pueda delegar las operaciones del día a día y concentrarse en tareas de carácter más estratégico. Derechos reservados AIEP. Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. La descentralización supone dividir la organización en diferentes unidades organizativas y otorgar una mayor responsabilidad a las personas encargadas de gestionar en cada unidad. . iniciativa. por ejemplo. económicamente. De todo lo planteado hasta aquí se infiere que los sistemas de control para garantizar una gestión verdaderamente eficiente y eficaz deben contar con un grupo de características que lo despeguen de su carácter netamente contable y operativo.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 Así. Es muy importante el que estos indicadores sean financieros (ventas. los directores tienen que hacerse preguntas como estas: ¿Qué reflejará mejor las metas de mi departamento? ¿Qué me mostrará mejor cuando no se cumplen estas metas? ¿Qué medirá mejor las desviaciones críticas? ¿Qué me dirá quién es el responsable de cualquier fracaso? ¿Qué estándares costarán menos? ¿Para qué estándares se dispone. tesorería) y no financieros (cuota de mercado. p." La capacidad de seleccionar estos puntos críticos de control es una de las habilidades de la administración.).5 LOS SISTEMAS DE CONTROL PARA UNA GESTIÓN ESTRATÉGICA. 35) asocian la eficiencia a la relación entre recursos asignados y resultados obtenidos. el servicio o la calidad con que se ofrezcan los productos. Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. "Se entiende por variable clave. aquellas áreas o actividades que de realizarse bien garantizan el éxito de una unidad y por tanto la consecución de sus objetivos. magnitudes como la productividad son representativas desde este punto de vista. Prohibida su reproducción. 29. En relación con esto. Este punto de vista obliga al anterior a considerar que la salida se ajusta a lo programado y por tanto la organización es al mismo tiempo eficaz. imagen externa de la organización. Derechos reservados AIEP. Isabel González (1999. etc. pero si lo son el precio de venta. creatividad. Menguzzato y Renau (1986. la competencia no es una variable clave. fidelidad de los clientes. margen beneficio. entre las entradas y salidas de un sistema". y la eficacia a la relación resultados obtenidos y resultados deseados. de información? La definición de las variables claves facilita el diseño del sistema de indicadores de control y su medición. . puesto que de ello depende el control adecuado. Ma. (Véase Los Cuadros de Mando.) 6. define eficiencia como una "…simple relación. Otros autores asocian la eficiencia el hecho de alcanzar sus objetivos optimizando la utilización de sus entradas. endeudamiento. p. El seguimiento de los indicadores se suele realizar a través de una herramienta conocida como Cuadro de Mando. EFICIENTE Y EFICAZ.) para que puedan representar al máximo las características y particularidades del proceso. . Partiendo de la base de objetivos efectivos.  Departamentos o centros de responsabilidad que participen directamente en otras actividades que estén contempladas en los objetivos globales. Prohibida su reproducción. en dependencia de las características de la actividad. Permite focalizar los aspectos esenciales sobre los que hay que actuar. permite actuar sobre los sistemas de información de gestión de los resultados de una organización. predefinidos para un período determinado y que contemplen un verdadero reto para la organización.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 Si se ajustan estas observaciones al sistema. hay que centrarse en el modo de lograr eficiencia y eficacia. Es por ello que el sistema debe plantear la utilización de los diferentes aspectos que completan un sistema de control para que pueda medir verdaderamente la eficiencia y la eficacia de la gestión. por ejemplo. un enfoque estratégico. Derechos reservados AIEP. estará la vía para alcanzar ciertos niveles de efectividad en el proceso al contar con un carácter sistémico. necesitará un control más formalizado. Los aspectos propuestos para otorgarle al sistema medios de medición eficientes y eficaces de la gestión estarán vinculados con los aspectos no formales del control y los cuadros de mando. Estos elementos garantizarán un nivel de descentralización que. asumiendo. como es evidente. pero este proceso dependerá en gran medida. existen varias herramientas que. y los caminos propuestos para llegar a ese futuro planteado. en los aspectos propuestos para superar las limitaciones del control de gestión. En la actualidad. El método OVAR. como se ha descrito.  Agrupar o diferenciar otros departamentos que sirven de apoyo directo a la actividad fundamental. y no sólo alcanzar los aspectos formales sino que se le ofrece un peso significativo a los aspectos no formales del control. desarrollado en Francia en la década del 80. la previa existencia de los aspectos formales del control. Precisamente. Estos centros pueden formar parte o no de los de la actividad fundamental. el sistema de control debe tener su base en una estructura definida para:  Agrupar bajo un criterio de similitud en sus funciones a departamentos que participen directamente en la actividad fundamental. no en la gestión sino en el proceso propio de control de esa gestión. de la estructura organizativa y de los medios con que cuenta la organización pueden ser preferidos en mayor o menor medida. del grado de formalización que permita la actividad fundamental. Este método se concentra básicamente en actividades productivas que generen Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. serán desempeñadas por los niveles medios e inferiores de la pirámide. Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP.  Conjuga las orientaciones operativas y estratégicas.1 LOS CUADROS DE MANDO. monetarias y no monetarias.  Instrumento de acción a corto y largo plazo. El propósito será centrarse en una jerarquía organizacional muy concreta. en lo relativo a la función de Control. tendrán un papel mucho más relevante con respecto a la función de Planificación. otros inmediatamente inferiores que se encuentran estrechamente vinculados a éste y. como niveles más importantes de la estructura jerárquica. Algunas de las ventajas que ofrece esta herramienta son:  Facilitar el proceso de toma de decisiones. como cualitativas. Dicha jerarquía. En este caso. Prohibida su reproducción. Se desarrolla desde la base hasta los niveles más altos de dirección. será la base de lo que se analizará como Pirámide de Cuadro de Mando. Una herramienta que está siendo muy defendida y difundida en el mundo de los controles para la gestión son los Cuadros de Mando. pero su aplicación puede extenderse a otros sectores de la vida económica.  Incluye tanto variables cuantitativas. 6. Esta pirámide. de implantación rápida. estos recorren y se adaptan a la necesidad de información de los distintos niveles superiores hasta llegar a un punto (persona) encargado de clasificar toda la información en dependencia de las necesidades de información de la alta dirección para la toma de decisiones. estará compuesta por un Cuadro de Mando para el nivel de responsabilidad superior. . El Cuadro de Mando o Balanced Scorecard o Tablero de Comando es un método de obtención y clasificación de información que generan los sistemas control de gestión. Derechos reservados AIEP. Todos los departamentos tributan el comportamiento de sus indicadores en tableros de mando particulares. pero ya en este caso con un ámbito temporal no superior al año.5. Direcciones y Subdirecciones Funcionales. la llevará a cabo fundamentalmente desde una perspectiva estratégica. Por otra parte. en los niveles de responsabilidad de menor incidencia. Todo el proceso se desarrolla mediante sistemas automatizados que permiten a la información recorrer todos los puntos donde se necesite utilizarla o enriquecerla. La Dirección General o el Consejo de Administración junto con las Direcciones Funcionales. Las etapas de Ejecución y Control.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 utilidades como resultado de su actividad y para la cual se destina su gestión. Lo más importante es establecer un sistema de señales en forma de Cuadro de Mando que indique la variación de las magnitudes verdaderamente importantes que se busca vigilar. garantizan que la información llegue a la dirección en el momento de ocurrir y actuar de forma inmediata ante una desviación determinada. está orientado en gran medida hacia los niveles directivos de mayor responsabilidad. 3. el Cuadro de Mando estratégico. o de forma positiva. . El apoyo constante en el proceso de toma de decisiones. En sí mismo no es un objetivo. Este mecanismo de información (a corto plazo) permite además obtener información del entorno y adaptar el funcionamiento de la organización a los cambios ocurridos. permite acompañar la puesta en práctica de las diversas estrategias de la organización. La rapidez de ascenso de la información entre los distintos niveles de responsabilidad. Estas limitantes. aquellos aspectos que se están gestionando bien y que hay que reforzar. detectar las deficiencias de gestión que se están llevando a cabo. Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. una vez resueltas. Derechos reservados AIEP. Generalmente. sino un elemento que ha de estar orientado hacia la acción. Hay que destacar tres características fundamentales de los Cuadros de Mando de gestión: 1. El Cuadro de Mando a largo plazo (estratégico). Es una herramienta de ayuda a la gestión. para el tránsito de la información por los distintos niveles de decisión. La naturaleza de las informaciones recogidas en él. en tiempo oportuno y con la periodicidad adecuada Dos de las principales dificultades de este método radican en que:  Se necesita cierta preparación en los encargados de la entrada y procesamiento de la información.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011  Proporciona información normalizada y sistematizada. 2. sobre todo en el menor número posible.  Es imprescindible la existencia de sistema de red automatizada local o de Internet. Claridad y eficiencia en su concepción y utilización. 2. siguiendo su impacto sobre los resultados globales. El Cuadro de Mando tiende especialmente hacia cinco ideas básicas: 1. La selección de los indicadores necesarios para la toma de decisiones. Prohibida su reproducción. marcado por la estrategia llevada a cabo en la organización y sobre todo inmerso en la gestión global desarrollada por el centro. posibilidad de formalización del proceso. Todos estos mecanismos garantizan que el sistema de control esté a la altura de poder. proveerse de nuevas que se ajusten lo mejor posible a las necesidades y prioridades de cada momento. Ser un elemento de estímulo constante a todos los niveles. etc. Máxima viabilidad posible a la hora de tener en cuenta las variables de carácter cualitativo y sobre todo. para poder realizar un diagnóstico de la situación del Sistema de Control de Gestión de una organización. es el Controller o el Contralor de gestión. Fases del Control de Gestión. presupuestos. que por sus características debe ser (después de la dirección) quién mejor conozca e interprete los valores y elementos de la organización. destacar un grupo de aspectos que definen el nivel o grado de complejidad y conformación de los sistemas de control de gestión atendiendo a un grupo de características: Calidad y confiabilidad en la contabilidad. un mayor peso en factores de carácter estratégico como planes. detectar y actuar en consecuencia y con elementos suficientes de conocimiento del entorno. Debe ser además. Prohibida su reproducción. aspectos técnicos del proceso. ante cualquier desviación producida. Resulta importante. Posibilidad de adaptación sucesiva al entorno. Su función es la de seleccionar y jerarquizar la información que recibirá la dirección para la toma de decisiones de gestión. Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 3. comportamiento de otros indicadores y departamentos. El Controller es una "persona". que por ser mencionado de último no deja de tener importancia. Especialización de la actividad y de los centros de responsabilidad. El Controller tendrá acceso a toda la información del sistema a través del Cuadro de mando y la procesará para emitir a la dirección la necesaria y suficiente para brindar un diagnóstico adecuado y completo de la situación de la organización en un momento dado. y es por lo que debe ir adaptando las herramientas con las que puede contar en Contabilidad de Gestión. es el corazón de los Cuadros de Mando. la persona que mejor conozca la fuente de obtención de cada elemento de la información. Un aspecto. Así la Organización se ve obligada a adaptarse a las diversas situaciones que se le presentan. o por el contrario. 4. tipo de estructura. etc. Derechos reservados AIEP. características del entorno. 5. Complejidad de la actividad. . con su ejecución. proyectos. cultura organizativa. o más bien. Enriquecimiento del Cuadro de Mando: 1. Estados Financieros anuales previsionales. Sistemas de evaluación estáticos e informales de los resultados. Fase 2: Acciones simultaneadas. Presupuestos anuales por meses. 1. Resultados analíticos. Indicadores NO financieros de los Centros de Responsabilidad. 3. Retrasos de seis meses desde el cierre del ejercicio. producida anualmente con orientación fiscal. No existe la contabilidad de gestión." Fase 0: Situación inicial. Obtención mensual de resultados (semestral. 2. Se mejora en algo lo existente. Contabilidad General. Fase 3: Puesta en marcha de previsiones a corto plazo. Paso del seguimiento estático al dinámico. Tesorería a corto plazo. 3. Contabilidad operativa. 2. Ésta puesta en marcha supone la de una organización administrativa de cierto nivel. Documentos de gestión puntuales. Cifras de ventas. "el Control de Gestión pasa por distintas fases en su aplicación. 2. Se dispone de datos contables de mayor calidad. en dependencia de las características de cada organización y los objetivos propuestos por éstas. 1. Creación y puesta en marcha de una Contabilidad Analítica. Prohibida su reproducción.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 Según Jordan (1997). 4. . Puesta en marcha de una Contabilidad más orientada a la gestión. Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. Pedidos clientes. Fase 1: Acciones simultaneadas. Creación de un cuadro de mando mínimo basado en indicadores financieros y de la organización (periodicidad: un mes). trimestral y por último mensual). Derechos reservados AIEP. lo que supone la identificación y formalización de Centros de Responsabilidad a la vez que la consideración de los Factores Críticos del Éxito del negocio. Fase 5: Extensión del proceso presupuestario a dos o tres años. Asociación del corto y mediano plazo en un horizonte más amplio. Fase 7: Integración formal. Fase 8: Delegación de responsabilidades de gestión. Sistema de presupuestos más desagregados. Cambio de orientación en los criterios de resultados. 2. Fase 6: Concordancia en el tiempo de los elementos siguientes: 1. Utilización del Cuadro de Mando como detector de desviaciones. esencialmente financiero. Presupuesto: 1 año. Fase 4: Acciones simultaneadas. . El plan operativo se alarga: menos de tres años y mayor de uno. Derechos reservados AIEP. 1. Existen planes de acción con su traducción a términos financieros. por centros de responsabilidad. Plan operativo mayor de 1 año y menor de 3. Integración del presupuesto a un año en el plan estratégico. Integración del seguimiento de resultados al proceso provisional. Integración formal de los resultados presentes en la definición de los planes de acción a mediano y largo plazo (desaparición eventual de la noción de presupuesto anual). Utilización de un sistema de seguimiento provisional integrado bajo el aspecto de delegación de responsabilidades de gestión. Cierta flexibilidad en las fechas de elaboración de planes. Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. Plan estratégico mayor de 5 años. Elaboración de un plan estratégico "deslizante". 2. Consolidación de los Centros de Responsabilidad tanto en el aspecto de resultados (contables o no) como en el de previsiones a corto plazo. 3. Prohibida su reproducción.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 Integración en el Cuadro de Mandos de los presupuestos y análisis de desviaciones. Seguimiento de resultados presupuestario como proceso de aprendizaje. como primer año del plan. y estable en cuanto a su cuota de mercado. ANÁLISIS PORTER DE LAS CINCO FUERZAS El Análisis Porter de las cinco fuerzas es un modelo elaborado por el economista Michael Porter en 1979. y con criterios de maximizar beneficios.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 Es necesario destacar que no todas las organizaciones deben estar en la fase más alta e incluso no tienen necesidad de encontrarse en las de mayor nivel. Derechos reservados AIEP. de pequeño tamaño y con criterios de supervivencia. con una amplia variedad en su producción y muchos competidores. gran diversidad en su estructura. Una organización con determinado grado de centralización. de mediano o gran tamaño. Todo depende de las características de la organización en específico. Esta clasificación posee una notable importancia metodológica. Prohibida su reproducción. de producción única. o algún segmento de éste. Las primeras cuatro fuerzas se combinan con otras variables para crear una quinta fuerza. ya que permite organizar el trabajo analítico a la hora de diagnosticar cual es la situación actual de los sistema s de control de gestión en las organizaciones y establecer cuales serán las principales acciones que de forma inmediata podrán poner a las organizaciones en posibilidades de avanzar a estadios superiores en la ejecución de la función de control con mayores niveles de eficiencia y eficacia. en que se describen las 5 fuerzas que influyen en la estrategia competitiva de una compañía que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado. no tendrá las mismas necesidades de control que una muy descentralizada. el nivel de competencia en una industria. un entorno turbulento. Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. . 7. “Barreras de entrada” es la denominación que se da a los factores que tornan más o menos dificultoso el acceso al mercado de una industria para la empresa que todavía no ha incursionado. Para esa empresa. que si se fracasa en el intento. Ella preferirá que haya barreras de en trada altas. También porque la inversión inicial sea muy elevada en relación a pronósticos inciertos de la porción de mercado que se le puede arrebatar a la marca líder. sino enfocarse a los inevitables nuevos participantes. O la necesidad de alcanzar altas escalas de venta y producción para que el nuevo producto sea rentable. en otro tipo de estudios. o sea que haya una puerta de escape no muy onerosa si el negocio deja de ser rentable. qué costos y dificultades se presentarán para salir de ese mercado: instalaciones y equipos de difícil realización. a través de la solución de las exigencias que antes hemos detallado. analgésicos de venta libre. Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. pérdida de imagen de la empresa (si se la conoce exitosa en sus sectores tradicionales). entonces existirán oportunidades para todos los participantes. tendrá una alta rentabilidad protegida por barreras de entradas altas. o sea. Derechos reservados AIEP. y estabilidad y menores riesgos gracias a las barreras de salida bajas. su tema estratégico no reside solamente en comprender a sus competidores actuales y lograr una ventaja competitiva sobre ellos. Como aclaración adicional conviene saber que. Claro que si se trata de una empresa que quiere entrar como nuevo jugador en un mercado ya dominado por otras. 7. etc.1 AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES Para la empresa que ya ocupa una posición fuerte en una industria. A la vez. . el de evaluación de riesgos. dominante. etc. Prohibida su reproducción. De los que enumeraremos los principales. se analizan las “barreras de salida”. · El crecimiento de la industria: Si la industria crece en forma dinámica y constante.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 7. y protegen a la ya existente. le convendrá que las barreras de salida sean bajas. una barrera de entrada alta es fundamental para sostener un nivel de rentabilidad elevado. que se muestra muy leal a ellas (encontramos ejemplos en bebidas gaseosas. Si logra ambas cosas.). Por ejemplo: si hay marcas con fuerte posicionamiento en el público. la situación se invierte: las barreras de entrada altas serán para ella obstáculos que deberá esforzarse en superar.2 LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES Esta fuerza. automóviles Standard. pérdidas irrecuperables en publicidad si la industria fracasada requirió altas inversiones para posicionarse. está determinada por varios factores. menos rentabilidad). la entrega a domicilio. en un mercado igualmente equilibrado. el primer reflejo de esa empresa será ofrecer condiciones más atractivas para tratar de elevar la demanda. etc. Prohibida su reproducción. · Identidad de la marca: Las empresas gastan muchísimo dinero para mantener sus marcas en el inconsciente colectivo. Esto se da cuando la industria requiere una gran inversión en tecnología. envases funcionales. Esto suele desencadenar una verdadera guerra entre las marcas. las acciones de un competidor pueden significarle beneficios en el corto plazo. En estos casos la rentabilidad ya no es la misma que antes y se hace complicada una declinación ordenada Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. tamaños más económicos. por lo que la decisión del cliente pasa únicamente por el precio. este factor de rivalidad tiene vínculos directos con la amenaza de sustitutos. que con cientos de competidores. La experiencia indica que en este último caso no existe esa homogeneidad. sean como causas o como efectos recíprocos. Derechos reservados AIEP. En el primer caso. lo cual tendrá consecuencias sobre el desempeño general de la industria (mayor rivalidad.). con una filosofía de competidores homogéneos. Esta es una fuente de rivalidades que se suelen reflejan en verdaderas “carreras”. · Concentración o diversidad de competidores: Es mucho más cómodo competir con cuatro grandes empresas que acaparan el 85% del mercado. En nuestra opinión. las empresas acuden a estrategias de diferenciación de sus productos.. pero probablemente produzca las mismas consecuencias para todos en el largo plazo. su punto de equilibrio sube hasta representar un porcentaje elevado de la capacidad plena. el embalaje. conscientes de la importancia que tiene posicionar su marca. por el contrario las perspectivas competitivas son muy diferentes. Pero si no se alcanza el nivel de producción tal que cubra los costos fijos. incorporación de prestaciones adicionales en servicios.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 · Los costos fijos: Si una de las empresas tiene costos fijos elevados. · Diferenciación de productos: Cuando en una industria nadie puede decir que su producto es mejor que el de su competidor. mejores condiciones de pago y plazos de entrega. Y es lógico: si va a ser muy costoso bajar de la “calesita” lo más probable es que antes de subirse una empresa lo piense dos veces. un valor agregado como puede ser el servicio posventa. una imagen ética. y los mercados son maduros o declinantes. · Barreras de salida: Las barreras de salida altas contribuyen al deterioro del atractivo de una industria. tratando de darle al cliente “algo distinto” o “algo más”. . Mientras que es más fácil ver (y contrarrestar) lo que hacen cuatro o cinco competidores que monitorear a doscientos. para lograr el primer lugar en las preferencias de los consumidores. ).. etc. con excepciones.. Se necesitará una estrategia adecuada para que la industria pueda neutralizar estas amenazas. y a ese fin contribuyen otros factores. productos sustitutos disponibles. · Sensibilidad al precio: dada por la relación de éste con las compras totales. que no se ven a los proveedores ni a los clientes como entes a los cuales hay que maniatar y dominar (por supuesto. quién tenga mayor tamaño y mayor fuerza económica y financiera. Hay autores de países desarrollados que. afirman que en el mundo actual de los negocios. como la presencia de insumos sustitutos en el mercado. Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. por la especificidad de los insumos que proveen. podrá imponer sus condiciones a la otra parte. capacidad de integración.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 7. es innegable que lo determinante será la “relación de fuerzas” entre el proveedor y la empresa. a causa del poder de que éstos disponen ya sea por su grado de concentración. el bajo costo del cambio de producto sobre la calidad y desempeño.4 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES Puede verse como la contra cara del poder de negociación de los proveedores.3 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES En el modelo de Porter. la interpretación ya no es la misma. En nuestra opinión. “poder de negociación” se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de los proveedores. . Prohibida su reproducción. por el contrario. además del peso de las cualidades tecnológicas y de las habilidades de negociación. volúmenes de compra. si bien se siguen estudiado estas variables. sino que hay que tratarlos como asociados. 7. la relativización de la identidad de la marca de su proveedor. Una expresión de este pensamiento sería la aplicación práctica del “just in time”. la importancia para el proveedor del volumen que factura a la industria (que puede incluso generar dependencia). negociación para la absorción de costos por parte del proveedor. trabajando en conjunto para lograr un optimo rendimiento. Los determinantes del poder del comprador son de dos tipos: · Palanca negociadora: dada por la concentración de compradores con relación a la concentración de empresas. cambio de productos. por el impacto de estos insumos en el costo de la industria. Derechos reservados AIEP. acceso del comprador a información estratégica. nos obliga a evaluar si la búsqueda de economías de escala en mercados locales nos resta flexibilidad y nos hace vulnerables frente a competidores más ágiles que operan globalmente. Diferenciación del Producto Asume que si la corporación diferencia y posiciona fuertemente su producto. Inversiones de Capital Considera que si la corporación tiene fuertes recursos financieros tendrá una mejor posición competitiva frente a competidores más pequeños.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 7. mediante la protección que le daba ésta ventaja competitiva. 3. la compañía entrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival. por ejemplo. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria. invertir en activos que otras compañías no pueden hacer. Para éste tipo de modelo tradicional. . erosionan ésta barrera. Prohibida su reproducción. obtener utilidades que luego podía utilizar en investigación y desarrollo. Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. Hoy. para financiar una guerra de precios o para invertir en otros negocios. tener un alcance global o ampliar el mercado nacional e influir sobre el poder político de los países o regiones donde operan. Economías de Escala Supone al que las posea. dificultar a un nuevo competidor entrar con precios bajos. Derechos reservados AIEP. 2. Porter identificó seis barreras de entrada que podían usarse para crearle a la corporación una ventaja competitiva: 1. le permitirá sobrevivir más tiempo que éstos en una guerra de desgaste. la caída de las barreras geográficas y la reducción del ciclo de vida de los productos.5 AMENAZA DE INGRESO DE PRODUCTOS SUSTITUTOS Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. debido a que sus altos volúmenes le permiten reducir sus costos. Hoy la velocidad de copia con la que reaccionan los competidores o sus mejoras al producto existente buscando crear la percepción de una calidad más alta. la defensa consistía en construir barreras de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporación y que le permitiera. la compañía entrante adquiere a su costo su propia estructura de distribución y aún puede crear nuevos sistemas de distribución y apropiarse de parte del mercado. Prohibida su reproducción. 8 Acceso a los Canales de Distribución En la medida que los canales de distribución para un producto estén bien atendidos por las firmas establecidas. 7. compartir costos de promoción del distribuidor.6 DESVENTAJA EN COSTOS INDEPENDIENTEMENTE DE LA ESCALA Sería el caso cuando compañías establecidas en el mercado tienen ventajas en costos que no pueden ser emuladas por competidores potenciales independientemente de cual sea su tamaño y sus economías de escala. normas sobre el control del medio ambiente o sobre los requisitos de calidad y seguridad de los productos que exigen grandes inversiones de capital o de sofisticación tecnológica y que además alertan a las compañías existentes sobre la llegada o las intenciones de potenciales contrincantes. Para utilizar ésta barrera la compañía dominante utiliza su ventaja en costos para invertir en campañas promocionales. La creación de barreras competitivas mediante una fuerte concentración de recursos financieros es un arma muy poderosa si la corporación es flexible en la estrategia. lo que reducirá las utilidades de la compañía entrante. a concertar con los influyentes grupos de interés político y económico supranacionales Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. Los gobiernos fijan. los nuevos competidores deben convencer a los distribuidores que acepten sus productos mediante reducción de precios y aumento de márgenes de utilidad para el canal.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 Hoy en día en la mayoría de los países del mundo se han promulgado leyes antimonopólicas tratando por lo menos en teoría de evitar que las fuertes concentraciones de capital destruyan a los competidores más pequeños y más débiles. Derechos reservados AIEP. Esas ventajas podían ser las patentes. los subsidios del gobierno. Cuando no es posible penetrar los canales de distribución existentes. en el rediseño del producto para evitar el ingreso de sustitutos o en nueva tecnología para evitar que la competencia cree un nicho. comprometerse en mayores esfuerzos promocionales en el punto de venta. la localización geográfica. el control sobre fuentes de materias primas. ágil en sus movimientos tácticos y se ajusta a las leyes antimonopólicas. la corporación debe tener en cuenta que los pequeños competidores pueden formar alianzas o recurrir a estrategias de nichos. normas y requisitos. Hoy la tendencia es a la desregularización. etc. a la eliminación de subsidios y de barreras arancelarias. No obstante su fuerza financiera. .. su curva de experiencia. por ejemplo. 9 Política Gubernamental Las políticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos competidores expidiendo leyes. 7. Esta competencia acelerada nos está diciendo que ya no es posible esperar por la acción del competidor para nosotros decidir como vamos a reaccionar. lo que puede reducir el margen de ganancia de la industria. Cada movimiento de la competencia debe enfrentarse con una rápida contramaniobra.  Cuando deseas entender mejor la dinámica que influye en tu industria y/o cual es tu posición en ella. . La estrategia es incrementalmente dinámica. Derechos reservados AIEP. El éxito de la estrategia depende de que tan efectivamente ésta pueda manejar los cambios que se presenten en el ambiente competitivo. Prohibida su reproducción.7 ¿CUÁNDO SE UTILIZA EL ANÁLISIS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER?  Cuando deseas desarrollar una ventaja competitiva respecto a tus rivales.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 y en general a navegar en un mismo océano económico donde los mercados financieros y los productos están cada vez más entrelazados. sino por que tan bien nos anticipamos y enfrentamos a las maniobras y a las reacciones de los competidores y a los cambios en las demandas de los clientes a través del tiempo. La globalización y el cambio tecnológico están creando nuevas formas de competencia. puesto que cualquier ventaja es meramente temporal. los flujos de información en un mundo fuertemente interconectado le están permitiendo a las empresas detectar y reaccionar frente a los competidores mucho más rápidamente. Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. Después de analizar las cinco fuerzas competitivas de Porter que marcan la diferencia entre empresas y les dan ventaja competitiva podemos inferir que: Amenaza de nuevos entrantes: Nuevas empresas en una industria traen nueva capacidad y el deseo de ganar participación de mercado. El nuevo grito de guerra es anticiparse y prepararse para enfrentar cualquier eventualidad. Las barreras tradicionales de entrada al mercado están siendo abatidas por jugadores hábiles y rápidos.  Cuando analizas tu posición estratégica y buscas iniciativas que sean disruptivas y te hagan mejorarla. La fortaleza de una estrategia dada no está determinada por el movimiento inicial. Las fuentes de ventajas tradicionales ya no proporcionan seguridad a largo plazo. los mercados se están volviendo más complejos e impredecibles. la desregularización está cambiando las reglas de la competencia en muchas industrias. Derechos reservados AIEP. garantías. Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. Éstos se caracterizan por realizar la misma función que los productos originales.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 Rivalidad entre competidores existentes: La rivalidad entre los competidores puede tomar las siguientes formas: competencia en precios y/o cantidades. etc. Prohibida su reproducción. por la especificidad de los insumos que proveen. etc. introducción de nuevos productos. a causa del poder de que éstos disponen ya sea por su grado de concentración. . Poder de negociación de los compradores: Los compradores influyen en el margen de ganancia de la industria. Productos Sustitutos: Los productos sustitutos limitan el potencial de una industria fijando un techo de precios. ya que tienden a incrementar la rivalidad entre los vendedores vía disminuciones en precios. Poder de negociación de los proveedores: se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de los proveedores. por el impacto de estos insumos en el costo de la industria. servicio post-venta.