Taller de administración enfocado al procesoadministrativo Contenido Justificación................................................................................................................. 4 4.1 Planeación............................................................................................................. 5 4.1.1 Elementos y principios de la planeación.........................................................5 Elementos............................................................................................................. 5 Principios.............................................................................................................. 8 4.1.2 Estrategias...................................................................................................... 8 4.1.3 Técnicas cuantitativas y cualitativas de planeación........................................9 Técnicas cuantitativas........................................................................................... 9 Técnicas cualitativas........................................................................................... 13 4.1.4 Planeación estratégica, táctica y operativa..................................................18 Planeación estratégica........................................................................................ 18 Planeación táctica............................................................................................... 19 Planeación operativa.......................................................................................... 19 4.1.5 Análisis FODA................................................................................................ 19 Matriz FODA........................................................................................................ 23 4.2 Organización....................................................................................................... 23 4.2.1 Concepto e importancia................................................................................ 23 4.2.2 Proceso de organización, tipos y técnicas de organización...........................24 Proceso de organización..................................................................................... 24 Tipos de organización......................................................................................... 25 Técnicas de organización.................................................................................... 27 5.1 Dirección............................................................................................................. 31 5.1.1 Concepto, importancia y principios...............................................................31 5.1.2 Toma de decisiones....................................................................................... 32 5.1.3 Factor humano.............................................................................................. 33 5.1.4 Relación entre el proceso administrativo y la toma de decisiones................34 5.2 Control................................................................................................................ 36 5.2.1 Concepto, importancia y principios...............................................................36 5.2.2 Proceso de control......................................................................................... 37 5.2.3 Técnicas cuantitativas y cualitativas.............................................................38 5.2 Análisis de costos................................................................................................ 42 6.1 Situación actual del entorno............................................................................... 46 6.2 Fundamentos...................................................................................................... 48 6.3 Etapas de la administración de proyectos...........................................................52 6.4 Metodología de administración de proyectos......................................................54 UNIDAD 4.................................................................................................................. 55 Realizar una investigación sobre el proceso de planeación, resultados y estrategias ............................................................................................................................... 55 Elaborar un cuadro comparativo sobre las técnicas de planeación........................60 Elaborar matrices FODA de diferentes casos.........................................................62 Unidad 5.................................................................................................................... 63 Investigar la relación entre el proceso administrativo y la toma de decisiones.....63 Mediante ejemplos, analizar el impacto del factor humano en la dirección de las empresas............................................................................................................... 65 Realizar una investigación sobre el proceso de control de las empresas...............67 Unidad 6.................................................................................................................... 68 Investigar las etapas de la administración de proyectos.......................................68 Realizar lecturas sobre la metodología de proyectos.............................................71 Investigar programas de computadora (software) para administrar proyectos.....72 Conclusiones............................................................................................................. 74 Justificación Hablar de administración es hablar de una amplia gama de temas de los que se obtiene una cantidad enorme e importante de información, es por ello que el presente trabajo se ha centrado solo en algunos temas relacionados a este, en donde, además, se ha investigado lo más relevante para evitar la saturación de información y de igual manera dejar en claro el punto que se quiere dar a conocer. Una de las partes que componen a la administración es el proceso administrativo, que es sin duda uno de los más relevantes dado que en base a este muchas empresas llevan la diligencia de su empresa. El proceso consta de dos partes: la parte mecánica y la parte dinámica; Estas a su vez constan de dos partes: Planificación y control, y dirección y control, respectivamente. Gracias a esto las empresas logran una mejor estabilidad. Aunado a esto, otros temas a manejar son la administración de proyectos, otra situación relevante dentro de la empresa ya que sin estos, la empresa no crecería y se quedaría estancada. Es importante conocer el funcionamiento de una empresa u organización, familiarizarse con algunos procesos que se llevan a cabo en estas y tener un mínimo conocimiento acerca de ello pues aun si no es una materia directamente encaminada con la carrera, existe la posibilidad de obtener un puesto administrativo. 4 Es la primera etapa del proceso administrativo.1. mas no los elimina. ya que a través de ella se prevén la contingencia y cambios que puede deparar el futuro. La planeación es esencial para el adecuado funcionamiento de cualquier grupo social. en todo sistema social las empresas tienen una función o tarea fundamental que la sociedad les asigna. 4.1 Planeación Planear es fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse. Proporciona los elementos para llevar a cabo el control. 2.4-. la secuencia de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempo y de número necesarios para llevarlo a cabo.Mecánica del proceso administrativo 4. no habrían ocurrido”. sin la cual es imposible continuar con otras. Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro. 1. Equivale a trazar los planes para fijar dentro de ellos nuestra futura acción. es decir. la empresa tiene (o al menos para ser significativo) propósitos o misiones. Los siguientes enunciados explican la justificación de su establecimiento e importancia. y el propósito de un negocio generalmente es la producción de bienes y servicios. de otro modo. y se establecen las medidas necesarias para afrontarlos. estableciendo los principios que habrán de orientarlo. 4. planear es “hacer que ocurran cosas que. Reduce al mínimo los riesgos y aprovecha al máximo las oportunidades.1 Elementos y principios de la planeación Elementos Propósitos Como se sabe. 3. 5 . Permanentes. o Se expresa genéricamente. Las características de los propósitos son: 1. porque están vigentes durante el periodo hasta la organización. establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo específico. Individuales. 6 . siendo una definición formal la siguiente: Los objetivos representan los resultados que la empresa espera obtener. o Toda organización debe establecer los propósitos como base para la reformulación de un plan. 4. o Algunos se modifican al sufrir alteraciones debido a los retos cambiantes que implica la operación de cualquier grupo social. son fines por alcanzar. Semipermanentes porque pueden abarcar un periodo determinado. Genéricos o cualitativos.Los propósitos son aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cuantitativo que persigue en forma permanente o semipermanente un grupo social. o Su determinación es una función reservada de mayor jerarquía. Objetivos Indican los resultados o fines que la empresa desea en un tiempo determinado. los objetivos pueden ser: o o o o Estratégicos o generales. 2. Básicos o trascendentales. o De los principios parte la acción inicial de un organismo social. o La mayoría de los propósitos tienden a existir durante todo el ciclo de vida de la empresa. o Identifican a la empresa ante el personal y la sociedad. Operacionales o específicos. o Orientan a los responsables de la planeación sobre el curso de acción. porque constituyen el fundamento de los demás elementos. En función del área o nivel que abarquen. porque se expresan en término de número. Tácticos o departamentales. con una imagen de responsabilidad. La importancia de los propósitos es que: o Sirven como base para los demás elementos de la planeación. 3. Políticas Este vocablo generalmente se analiza desde dos puntos de vista: uno. son criterios o lineamientos generales a observar en la toma de decisiones sobre problemas que se repiten una y otra vez dentro de una organización. etcétera. en el que se considera como un elemento del proceso de planeación. 2. La elaboración técnica de un programa debe apegarse al siguiente procedimiento: 1. Son aquellos que se establecen en cada una de las unidades o secciones de las que consta un área de actividad. un programa de producción. Identificar y determinar las actividades comprendidas. Ordenar las actividades de acuerdo con su importancia. determinar cuál debe realizarse antes que la otra y cuáles posteriormente. Ordenar lógicamente la realización de las actividades. Las políticas son una guía para orientar la acción. y otro. es decir. Asignar a cada actividad el tiempo de duración. Programas Un esquema en donde se establece la secuencia de actividades específicas que habrían de realizarse para alcanzar los objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecución. 3. Son aquellos que se establecen únicamente para un área de actividad. por ejemplo. de incentivos. Presupuestos 7 . y equipo de transporte. o Operativos. así como los recursos necesarios. que no tiene que ver con las metas de un determinado grupo social. el que se utiliza en la burocracia gubernamental y que se refiere a la red de interacciones por medio de las cuales se adquiere. un programa operativo del mismo sería dar mantenimiento a las instalaciones eléctricas. Tomando como referencia el ejemplo del programa de mantenimiento que es táctico. Se clasifican en: o Tácticos. transfiere y ejerce el poder. de fluidos de gas. 4. Determinar cursos de acción Evaluación Selección de alternativas adecuadas. de calidad. mantenimiento de instalaciones. Principios Cada etapa del proceso administrativo se rige por una serie de principios cuya aplicación es indispensable para lograr una Administración racional. entre otros factores. Principio de Flexibilidad Al elaborar un plan es conveniente establecer márgenes de holgura que permitan afrontar situaciones no previstas. para planear eficientemente es necesario tomar en cuenta los siguientes principios. sino con la mayor precisión posible. sino un juego de azar. Cuando se carece de planes exactos cualquier negocio no es propiamente tal. Principio de precisión Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genéricas. de su estructura organizacional. disponibilidad del equipo y material. parcial o totalmente ineficaces. refiriéndose básicamente al flujo de dinero dentro de la organización. pues de eso se encargan los métodos.En esencia. de los egresos y de las unidades o productos requeridos para lograr los objetivos. los medios que coordinamos serán. Los procedimientos establecen el orden cronológico y la secuencia de actividades que debe seguirse en la realización de un trabajo repetitivo. asuntos de ventas o de cualquier otra entidad que se emplee para determinar el futuro curso de acción. clase de producto. turnos de trabajo. se implantan de acuerdo con la situación de cada empresa. o de ambos. artículos comprados. de los costos. mismos que van implícitos en el procedimiento. personal. Por lo tanto. incentivos. que proporcionen nuevos cursos 8 . por necesidad. mas no la manera de hacerse. De igual forma determinan el orden en que debe realizarse un conjunto de actividades. ya que mientras el fin sea impreciso. Un presupuesto es un plan de ingresos. una aventura. implican una estimación del capital. los presupuestos son programas en donde se asignan cifras a las actividades que. porque van a regir acciones concretas. de dinero. Éstas son verdades fundamentales de aplicación que sirven como guía de conducta a observar en la acción administrativa. de egresos. Procedimientos Establecen la secuencia para efectuar las actividades rutinarias o específicas. y armónicos en cuanto al equilibrio e interrelación que debe existir entre éstos. 3. Es buscar el mayor número de alternativas para lograr cada uno de los objetivos. 9 . Evaluación.de acción que se ajusten fácilmente a las condiciones. Analizar y evaluar cada una de las alternativas. etcétera. Contar con una amplia gama de estrategias o alternativas. auxiliándose de la investigación y de algunas técnicas como: árboles de decisión. 2. pues el no establecer “colchones de seguridad” puede ocasionar resultados desastrosos. tales como programas.1. Determinación de los cursos de acción o alternativas. investigación de operaciones. sin indicar detalladamente cómo emplear los recursos. Evaluación. ayuda a seleccionar la más adecuada para minimizar dificultades en el logro de los objetivos. Considerar las alternativas más idóneas en cuanto a factibilidad y ventajas. de tal manera que sean consistentes en cuanto a su enfoque. 4. Determinar cursos de acción. Selección de alternativas. Establecimiento de estrategias Al establecer estrategia es conveniente seguir tres etapas: 1. Selección de alternativas adecuadas. Principio de unidad Todos los planes específicos de la empresa deben integrarse a un plan general y dirigirse al logro de los propósitos y objetivos generales. seleccionando aquellas que permitan lograr con mayor eficiencia y eficacia los objetivos de la empresa. presupuesto y procedimientos. tomando en consideración las ventajas y desventajas de cada una de ellas. muestran la dirección o camino que debe seguirse.2 Estrategias Las estrategias son cursos de acción general o alternativas que muestran la dirección y el empleo general de los recursos para lograr los objetivos en las condiciones más ventajosas. puesto que esto se efectúa en otras etapas de la planeación. Son cursos de acción general porque se establecen a nivel estratégico. Sin embargo. comparar su posible influencia sobre el 10 . costos. o Para evaluar y comparar los factores intangibles existentes en un problema de planeación y toma de decisiones los administradores primero deben reconocer estos factores y después determinar si se les puede aplicar una medición cuantitativa razonable. como son. también se deben tener en cuenta los factores intangibles o cualitativos. como aspectos humanos.3 Técnicas cuantitativas y cualitativas de planeación Técnicas cuantitativas La ciencia administrativa ha desarrollado métodos de análisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas. Una relación de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales es la siguiente: o o o o o o o o o Matriz de resultados Árboles de decisiones Modelos de tamaños de inventarios Programación lineal Teoría de colas Teoría de redes La programación entera La simulación El análisis de Markov Las herramientas cuantitativas como apoyo para la toma de decisiones tienen ventajas. Es obvia la importancia de estos factores pero el éxito de una empresa no radica solo en estos. o Al comparar alternativas para alcanzar objetivos es más probable que se consideren los factores cuantitativos.1. Estos son factores que se pueden medir en términos numéricos. Si no es así. como el tiempo. poder dividir problemas complejos en fragmentos menores que pueden ser diagnosticados fácilmente. Un factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad. etc. se limita al estudio de elementos tangibles y no permite el análisis de factores cualitativos. quizá clasificarlos en términos de su importancia. se debe averiguar todo lo posible acerca de ellos. no es una fuente de decisiones y respuestas automáticas para todos los problemas que los gerentes enfrentan. que no se pueden cuantificar. ya que así la incertidumbre y el riesgo resultan menores.4. en forma cínica. coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible. plazos y costos mínimos. El proceso se inicia con una decisión primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y así sucesivamente.resultado con la de los factores cuantitativos y después llegar a una decisión. Esta quizá le dé un peso predominante a un solo factor intangible. al ejecutivo exitoso como una persona que adivina correctamente. el uso de esta técnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos. Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas. Todos estos elementos deben articularse. los cuales cuándo están completamente arreglados semejan un árbol. Teoría de redes Permite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos. 11 . la gerencia ve la conducta pasada como un indicador de lo que va a venir. Son programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino crítico estableciendo una relación directa entre los factores de tiempo y costo. Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o “ramas”. El pronosticar es una responsabilidad ineludible de la gerencia. Todo este proceso le permite al administrador tomar decisiones con base en el peso de la evidencia total. Enfrentando a la incertidumbre respecto al futuro. Los árboles de decisión permiten a la dirección evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular. La toma de decisiones rara vez es sencilla y por eso no es del todo injustificado que se halla descrito. varios y diferentes órganos involucrados. Arboles de decisión Un método eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfacción) esperados en la solución de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran número de alternativas. distintos recursos. Incluido en este tópico hay un tratado del análisis de costo – utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo. En la teoría de colas los puntos de interés son: o El tiempo de espera de los clientes. esperan su turno. es decir. de llevar el inventario y de quedarse sin él. En una situación de cola existen los siguientes componentes: o Clientes u operaciones. de las demoras presentadas en algún punto de servicio. es decir forman una cola. Sistema de inventarios Ayudan al control de los costos totales de inventario. 12 . Los otros clientes que llegan mientras el primero está siendo atendido. o Un pasaje o punto de servicio: por donde deben pasar los clientes o las operaciones. Teoría de colas Se refiere a como optimizar una distribución en condiciones de aglomeración y de espera. estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar. o La razón entre el tiempo de espera y el tiempo de prestación del servicio. Esta teoría cuida de los puntos de congestión y de los tiempos de espera. o El número de clientes en la cola. al seguir cursos alternativos de acción (estrategias) en diferentes circunstancias. cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestación de servicio que termina cuando el cliente se retira. Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel óptimo de inventarios.Matriz de resultados Es un instrumento muy utilizado que muestra los posibles resultados que se pueden conseguir. o Un proceso de entrada o Alguna disciplina sobra la cola o Alguna organización de servicio Según la ordenación anterior la situación se presenta cuando los clientes desean la prestación de un servicio. Las técnicas matemáticas que utiliza son extremadamente variadas. Cuando una compañía ordena o recibe un envío el inventario se halla en el punto más alto. renta. las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero. En general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisión buscar el nivel óptimo al ordenar o almacenar sus inventarios. una amplia gama de problemas Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los métodos convencionales. Los costos de pedido disminuyen con pedidos más grandes ya que se paga menores fletes. la programación dinámica y la programación de metas son métodos para escoger entre alternativas en situaciones donde 13 . o Considera ciertos límites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisión: examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos. Se tratan de métodos gráficos y simplex de aplicación de esta técnica. Si se hacen pedidos muy altos estos requieren costos. que cubren costos de mantenimiento de inventario. ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de algún bien. o Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinación apropiada de estas. En una situación normal los niveles de inventarios varían con el tiempo. podemos determinar combinaciones óptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo. Al usar la programación lineal. Programación lineal Es una técnica que se aplica a administrativos y a otros de decisión. Por ejemplo: minimizar costos y maximizar utilidades. intereses e impuestos. Programación entera El método de ramificar y limitar. como los de almacenamiento. Presenta las siguientes características: o Se preocupa por alcanzar una posición óptima con relación a cierto objetivo.No se deben hacer inventarios tan pequeños. mediante una serie de soluciones por tanteos organizados. 14 . donde la decisión que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo más que simples términos numéricos. Simulación Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y después. El líder explica el problema y las reglas del ejercicio: 1. Aunque el uso más conocido de esta técnica es la predicción de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relación a marcas con el tiempo). Análisis de Markov Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la información sobre la conducta de los sistemas es conocida. El procedimiento consiste en que se reúne un grupo de personas interesadas en solucionar un problema en particular. Se prohíben las críticas a las ideas. El lugar ideal para realizar esta técnica es un salón. Sin embargo. el análisis de Markov también tiene un uso considerable en áreas de contabilidad (el movimiento de clientes con crédito de una clasificación de recuperación a otra) y la administración financiera general (el movimiento de compañía de un estado de viabilidad financiera a otro).las respuestas deben hallarse en números enteros. Por lo tanto existen técnicas para comprobar la veracidad de la información: Lluvia de ideas Técnica especialmente efectiva para generar ideas nuevas. Todas estas técnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisión. Técnicas cualitativas Para la toma de decisiones se requiere recoger información sobre un problema dado a consultar expertos en el campo específico y confiar en su experiencia. intenta determinar una mejor solución a ese problema. donde el problema puede escribirse en el tablero para que todos lo vean. La simulación es una de las técnicas cuantitativas más ampliamente usada hoy en día. esta información puede ser o no real. 4. Se lucha por la cantidad y no por la calidad. 2. La sinéctica tiene como aspectos positivos que es posible evaluar un problema mucho más complejo. pero la solución final al problema se obtiene con una metodología más estructurada. Los pasos básicos son: 1. Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evalúe la viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables. Se da la bienvenida a las ideas extravagantes.2. animando a los participantes para que adiciones o modifiquen las sugerencias de los demás. 3. La parte negativa es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios como analogías simbólicas. debido a que el problema se aborda por segmentos. pero es muy difícil generarlas. después se clasifican en categorías de tal forma que muchas ideas puedan combinarse y otras ser eliminadas. La lluvia de ideas es más efectiva cuando el problema se enumera en forma simple y específica. El problema se estudia a fondo. A continuación se escriben todas las ideas en el tablero. Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar ideas sobre el segmento seleccionado. Todos los miembros del grupo deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del problema antes de sugerir una solución. 15 . Sinectica Este método se asemeja a la lluvia de ideas. Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos. 4. El líder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como un segmento para ser analizado. 3. Siempre es más fácil suavizar o descartar las ideas. Posteriormente se recogen y evalúan los cuestionarios. No cambiar de posición simplemente para lograr un acuerdo. 4. las decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de todos los miembros del grupo. Se conforma un grupo de expertos en el campo específico y ellos en forma independiente predicen el futuro. o Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las capacidades del grupo. 2. Evitar las soluciones simplistas. 3. aunque la decisión debe ser aceptable para todos. Al día siguiente se entrega un nuevo cuestionario que muestra la respuesta de cada persona al 16 .Decisiones por consenso Cuando los conocimientos sobre un tema en particular están repartidos entre varias personas. No dejarse atrapar por el síndrome ganar-perder. A cada miembro se le distribuye una serie de preguntas relacionadas con su área de especialización. Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes sugerencias: o o o o o Evitar discutir para defender una posición propia. Todos los miembros del grupo reúnen y aportan su información acerca del problema. En esta técnica se obliga al grupo a seguir todo procedimiento sin saltarse ningún paso. Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que escoja. Una decisión por consenso se obtiene así: 1. o Presentar la información en forma clara y objetiva. El grupo prueba el modelo aplicable al problema dado. Se define el problema en términos que son específicos y razonablemente aceptables para los miembros del grupo. Se desarrolla un modelo para incluir toda la información aportada. Generar diferencias de opinión ya que pueden aparecer una nueva luz sobre el problema. Técnica DELPHI Es un método para predecir el futuro utilizando expertos en el área a la cual pertenece el problema. se le solicita una breve explicación. solo esa persona puede hablar. Con la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres técnicas: 1. quien debe tomar la decisión conoce las respuestas promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas. Este ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas por los expertos sobre cada pregunta formulada. Al analizar los cuestionarios. incluyendo los promedios resultantes del segundo cuestionario y las razones dadas por aquellos que señalaron una respuesta diferente del promedio. Luego se registra en la columna correspondiente un último conjunto de opiniones. Los miembros del grupo pueden preguntar a quien está en el centro. La técnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que requieran más respuestas de las que puedan categorizarse en las columnas. pero no pueden hablar con ningún otro miembro. La pecera En esta técnica el grupo que debe tomar la decisión se sienta en forma de círculo y en el centro de este se coloca una silla. Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dado. para prevenir así posibles conflictos. Cuando alguien se sienta en el centro. se registra un tercer y último conjunto de opiniones. Si la respuesta de un individuo es diferente del promedio del grupo. expresar sus puntos de vista y explicar cómo manejar el problema. ella abandona el lugar y se llama a un segundo 17 . La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados en el área de discusión. Después del segundo cuestionario.cuestionario anterior y también el promedio o consenso general del grupo. para evitar conflictos directos. Todo esto debe llevarse a cabo sin la interacción directa entre los miembros del grupo. Todos los formularios están codificados de tal manera que las personas solo identifiquen el suyo y la posición del grupo. Este nuevo cuestionario puede contener un espacio en el cual se pide señalar la nueva opinión sobre las preguntas. Una vez se ha entendido completamente el punto de vista de esta persona. este puede inclusive proponer una solución. A veces puede presentarse frustración. Un líder único se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema. para recomendar adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayoría de miembros levanta la mano a favor de esta recomendación. Ocasionalmente. cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente entre sí. los miembros del grupo sugieren que la posición del centro sea cedida a otra persona. Al igual que en la primera técnica se reúne un grupo para tomar una decisión. varías facciones. 2. Posteriormente. y a otros la enumeración de todas las desventajas. en forma individual. Este sistema da como resultado que cada miembro. Con esta tercera técnica. Después el líder se pone de pie y se une al grupo. modifica la decisión previa o recomienda que se acepte la solución anterior. lo cual va en contra de las normas. señalan a uno de ellos para que represente sus puntos de vista. El ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro. A través de este 18 . Se le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema.experto para que siga el mismo procedimiento. La pecera consiste en un pequeño grupo de representantes del grupo más grande. Teóricamente esto sucede porque el miembro está actuando de acuerdo con la misma base de datos. quienes se sientan en círculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa. Después de un tiempo los dos grupos se reúnen y discuten los resultados. apoye un curso de acción determinado. Los factores relacionados con la decisión final pueden ser supremamente complejos y su investigación muy amplia. La segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solución. Interacción didáctica Esta técnica se utiliza cuando se requiere una decisión del tipo se hace o no se hace. 3. Porque no es tan fácil tener una mayoría que esté de acuerdo. los investigadores cambian de lado. Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisión y de obtención de información a través de su representante. Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones. En una segunda reunión los participantes encuentras lagunas en sus argumentos originales. Luego. pero después de un tiempo. Para llegar a un acuerdo en un tiempo razonable.intercambio aceptado mutuamente. Cuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posición asignada. la decisión final debe ser manejada por un árbitro imparcial. la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posición que sustenta cada beneficio. cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunión. cada parte efectúa tres propuestas y explica como la aceptación de este punto satisface las necesidades de ambas partes. los participantes se dan cuenta de que la posición contraria tiene algunos aspectos favorables. Cuando los bandos opuestos se reúnen. En este caso se solicita a cada facción que sustente la posición contraria. en la cual antes de mirar las conversaciones. se recomienda que las partes entren en una negociación restringida. es posible llegar a un acuerdo final. por lo general puede encontrarse terreno común en el que estén de acuerdo. Cuando pasa una semana de negociación y no se ha llegado a un acuerdo. cada parte define los problemas que se discutirán en la mesa de negociaciones. en caso contrario es posible el acuerdo. es conocido como la teoría de las necesidades. Uno de los problemas más importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relación con la otra. Negociación colectiva Esta técnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociación. 19 . Existe un método que tiene más oportunidad de ayudar al éxito en la negociación colectiva. Esta desconfianza es justificada. Un uso secundario del concepto básico de este sistema ocurre cuando dos o más facciones están polarizadas en relación con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo. para el problema. ya que cada parte toma una posición diferente de la real para dar la impresión de que están haciendo su oferta final. con un mes de anticipación. La primera reacción será que este cambio no se puede realizar. Si la sustentación de las posiciones coincide. De acuerdo con esta teoría. se fijen límites a las concesiones que van a negociarse. es posible presentar y utilizar la información para solucionar el problema y llegar a una decisión final. Este tipo de planeación se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos de una organización. táctica y operativa Planeación estratégica Es la planeación de tipo general proyectada al logro de los objetivos institucionales de la empresa y tienen como finalidad básica el establecimiento de guías generales de acción de la misma. sobre los recursos que serán utilizados. Características o Procedimiento de planificación por pasos sucesivos o Visualización y documentación permanente de planificación o Enfoque de equipo los pasos de 4. y las políticas generales que orientarán la adquisición y administración de tales recursos.Metodología ZOPP Zopp es la sigla de denominación alemana: •Z iel •O rientierte •P rojekt •P lanning Es decir: planificación de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificación de proyectos orientada a objetivos. en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes específicos subsecuentes. las siguientes: o Es original.1. 20 . o Establece un marco de referencia general para toda la organización. Las características de esta planeación son. o Es conducida o ejecutada por los más altos niveles jerárquicos de dirección.4 Planeación estratégica. entre otras. considerando a la empresa como una entidad total. o Se maneja información fundamentalmente externa. o Está orientada hacia la coordinación de recursos. Planeación operativa Se refiere básicamente a la asignación previa de las tareas específicas que deben realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones. La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los diferentes procesos. Por tanto. será táctica. o Sus parámetros principales son efectividad y eficiencia. o Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisión. o No define lineamientos detallados. una planeación será estratégica si se refiere a toda la empresa.o Afronta mayores niveles de incertidumbre en relación con los otros tipos de planeación. o normalmente cubre períodos reducidos. o Su parámetro principal es la efectividad. Su parámetro principal es la eficiencia. o Se refiere a un área específica de actividad de las que consta la empresa. más estratégica es la planeación. Algunas de las características principales de la planeación táctica son: o Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeación estratégica. mientras más largo es el elemento tiempo. 21 . Las características más sobresalientes de la planeación operacional son: o Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y táctica. o Normalmente cubre amplios períodos. Planeación táctica Parte de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y se refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las principales áreas de actividad de las empresas y al empleo más efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de los objetivos específicos. o Se maneja información externa e interna. o Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio. o Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerárquico. o Trata con actividades normalmente programables. si se refiere a gran parte de la planeación de un producto o de publicidad. así que el análisis externo permite fijar las oportunidades y amenazas que el contexto puede presentarle a una organización.Strengths. también conocido como Matriz o Análisis "DOFA" o también llamado en algunos países "FODA" es una metodología de estudio de la situación competitiva de una empresa en su mercado (situación externa) y de las características internas (situación interna) de la misma. Análisis Externo (también conocido como "Modelo de las cinco fuerzas de Porter") 2. Determinación de la estrategia a emplear Análisis Externo La organización no existe ni puede existir fuera de un ambiente. fuera de ese entorno que le rodea. Oportunidades.5 Análisis FODA El Análisis DAFO (en inglés. a efectos de determinar sus Debilidades. 22 . El objetivo del análisis DAFO es determinar las ventajas competitivas de la empresa bajo análisis y la estrategia genérica a emplear por la misma que más le convenga en función de sus características propias y de las del mercado en que se mueve. Weaknesses. mientras que la situación externa se compone de dos factores no controlables: oportunidades y amenazas. Es la herramienta estratégica por excelencia más utilizada para conocer la situación real en que se encuentra la organización Durante la etapa de planificación estratégica y a partir del análisis DOFA se debe poder contestar cada una de las siguientes preguntas: o o o o ¿Cómo ¿Cómo ¿Cómo ¿Cómo se se se se puede puede puede puede explotar cada fortaleza? aprovechar cada oportunidad? detener cada debilidad? defender de cada amenaza? Este recurso fue creado a principios de la década de los setenta y produjo una revolución en el campo de la estrategia empresarial. Confección de la matriz DAFO 4. Opportunities. El análisis consta de cuatro pasos: 1.1. Fortalezas y Amenazas.4. SWOT . Threats). La situación interna se compone de dos factores controlables: fortalezas y debilidades. Análisis Interno 3. 23 . que se generan en el entorno y que. * De carácter legal: 1. Legislación o Laboral. O sea. o Cambios en los sistemas. positivas. o Sistema de gobierno. o Sistema de salubridad e higiene. Económicas o Deuda pública. o Impuestos sobre utilidades. o Empleo y desempleo. 3. Tendencias fiscales o Impuestos sobre ciertos artículos o servicios. Oportunidades Las Oportunidades son aquellas situaciones externas. o Nivel de salarios. 2. hay circunstancias o hechos presentes en el ambiente que a veces representan una buena OPORTUNIDAD que la organización podría aprovechar. o Descentralización de empresas en las zonas urbanas. o Relaciones internacionales. o Inversión extranjera. o Mejoramiento del ambiente. También puede haber situaciones que más bien representen AMENAZAS para la organización y que puedan hacer más graves sus problemas. * De carácter social: o Crecimiento y distribución demográfica. una vez identificadas. o Restricciones a la importación y exportación. * De carácter tecnológico: o Rapidez de los avances tecnológicos. pueden ser aprovechadas. ya sea para desarrollarse aún más o para resolver un problema. Estos pueden ser: * De carácter político: o Estabilidad política del país. Estableciendo los principales hechos o eventos del ambiente que tiene o podrían tener alguna relación con la organización. Determinando cuáles de esos factores podrían tener influencia sobre la organización en términos de facilitar o restringir el logro de objetivos. b.El proceso para determinar esas oportunidades o amenazas se puede realizar de la siguiente manera: a. o Forma de pago de impuestos. o Nivel de precios. puede ser necesario diseñar una estrategia adecuada para poder sortearla. percepción de los consumidores. personal. activos. 24 . externas al programa o proyecto. entre otros. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son: o o o o ¿A qué obstáculos se enfrenta la empresa? ¿Qué están haciendo los competidores? ¿Se tienen problemas de recursos de capital? ¿Puede algunas de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa? Análisis Interno Los elementos internos que se deben analizar durante el análisis DAFO corresponden a las fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la disponibilidad de recursos de capital. El análisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la organización.Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son: o o o o o ¿A qué buenas oportunidades se enfrenta la empresa? ¿De qué tendencias del mercado se tiene información? ¿Existe una coyuntura en la economía del país? ¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado? ¿Qué cambios en la normatividad legal y/o política se están presentando? o ¿Qué cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se están presentando? Amenazas Las Amenazas son situaciones negativas. Para realizar el análisis interno de una corporación deben aplicarse diferentes técnicas que permitan identificar dentro de la organización qué atributos le permiten generar una ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores. realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y procesos con que cuenta el ente. estructura interna y de mercado. calidad de producto. que pueden atentar contra éste. por lo que llegado al caso. que. habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la organización. pueden y deben eliminarse. Aspectos Financieros. una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia. Aspectos de Mercadeo. recursos. Aspectos Organizacionales. a todos aquellos elementos. Aspectos de Control. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son: o ¿Qué se puede mejorar? o ¿Que se debería evitar? o ¿Qué percibe la gente del mercado como una debilidad? Matriz FODA Análisis Interno Fortalezas Debilidades Capacidades distintas Ventajas naturales Recursos superiores Recursos y capacidades escasas Resistencia al cambio Problemas de motivación del personal Oportunidades Amenazas 25 . También se pueden clasificar: Aspectos del Servicio que se brinda. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son: o o o o o ¿Qué ventajas tiene la empresa? ¿Qué hace la empresa mejor que cualquier otra? ¿A qué recursos de bajo coste o de manera única se tiene acceso? ¿Qué percibe la gente del mercado como una fortaleza? ¿Qué elementos facilitan obtener una venta? Debilidades Las Debilidades se refieren.Fortalezas Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase. Las Debilidades son problemas internos. por el contrario. o Sistematización.2 Organización 4. desde el nivel de altos ejecutivos. o Jerarquía. lo cual es posible a través de la organización.: Es la coordinación de las actividades de todos los individuos que integran una empresa con el propósito de obtener el máximo aprovechamiento posible de los elementos materiales.1 Concepto e importancia Una vez establecido “lo que se quiere hacer”. Concepto de organización por Isaac Guzmán V.Análisis Externo Nuevas tecnologías Debilitamiento de competidores Posicionamiento estratégico Altos riesgos – cambios en el entorno 4. Todas las actividades y recursos de la empresa deben coordinarse racionalmente con el fin de facilitar el trabajo y la eficiencia. los objetivos por alcanzar durante la etapa de planeación. Uno de los objetivos básicos de la organización es establecer los métodos más sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera. es necesario determinar cómo hacerlo y qué medidas utilizar para lograr lo que se desea. técnicos y humanos. Con los elementos anteriores estamos en posición de definir la organización como: 26 . o Agrupación y asignación de actividades y responsabilidades.2. o Simplificación de funciones. Elementos: o Estructura. jamás se puede decir que ha terminado. en la realización de los fines que la propia empresa persigue. Clarificar y determinar las funciones con el objeto de fomentar la especialización. En toda empresa se origina la necesidad de establecer niveles de autoridad y responsabilidad claramente definidos. dado que la empresa y sus recursos están sujetos a cambios constantes. Marco fundamental en el que habrá de operar el grupo social. dicho de otra manera. hasta el más bajo. La organización es de carácter continuo. primero. Detallar todo el trabajo que debe ejecutarse para alcanzar las metas de la organización. Por adecuadamente entendemos. Sus niveles: o Institucional Establecimiento de la Visión y elaboración de Estrategias. Lo que se espere de un proceso de organización es disponer de una estructura organizativa a través de la cual los individuos cooperan sistemáticamente para el logro de objetivos comunes. Interacción entre un componente ligado a la incertidumbre (externa) y un componente orientado a la certeza y a la lógica (nivel operacional) o Operacional Ejecución cotidiana y eficiente de las tareas de la organización. de ahí que el trabajo deba dividirse adecuadamente entre sus miembros.2 Proceso de organización. por consiguiente. con el objetivo de operar con la eficiencia y eficacia requeridas para alcanzar los objetivos. 4. relaciones.La estructura y asociación por la cual un grupo cooperativo de seres humanos asigna las tareas entre sus miembros. o Intermedio Transformación de las estrategias en programas de acción. para que se logren las metas de la organización las tareas deben ser establecidas primero. todas las finalidades se logran en forma diferente. A demás deben figurar los niveles de autoridad y de responsabilidad. Se basa en el establecimiento de métricas para evaluación de resultados. identifica las relaciones e integra actividades hacia objetivos comunes. tipos y técnicas de organización Proceso de organización Un proceso clásico de organización es el establecimiento de roles. 1. En el proceso de organización participan los sistemas. Dividir la carga total de trabajo en actividades que pueden ser ejecutadas en forma lógica. por una persona o grupo de personas.2. que a los individuos se les asignaran las tareas con base a su 27 . mecanismos de coordinación y control de los miembros de la organización. autoridades y responsabilidades. 2. Para realizar un proceso de organización su estructura debe ser de un carácter tal que muestre los cargos. A su vez identifica los criterios de asignación de recursos. para ello vamos a definirlos: Procesos. Toda organización se crea para lograr un conjunto de propósitos. Las organizaciones se crean porque el trabajo que debe realizarse no puede hacerlo una persona. en todos sus niveles. procedimientos y mecanismos de resolución de conflictos. sus relaciones. El objetivo de la estructura es de servir como ayuda en el cumplimiento de los procesos de negocios de la organización. que a ninguna persona. Los gerentes de mercadotecnia de una compañía pueden hacer presión para que se apruebe un presupuesto mayor de publicidad y así estimular la demanda. La división del trabajo es fraccionar una tarea. producción. Vigilar la eficiencia de la organización y hacer ajustes para mantenerla mejorarla. recursos humanos. 3. por consiguiente. 5. se hace necesario agrupar a las personas cuya tarea guarda relación entre sí. sistemas o modelos presentes en la estructura orgánica que pueden llevarse a cabo en una empresa. 28 . A medida que la organización crece y cambia las situaciones hay que evaluar su estructura a fin de asegurarse de que sea compatible por una operación eficaz y eficiente para satisfacer las necesidades presentes. manufactura. A esta agrupación del trabajo suele llamarse departamentacion. se requiere una evaluación periódica de los cuatro pasos precedentes. a los que se añade actualmente el de comités. de modo que cada individuo sea responsable y realice un conjunto de actividades y no toda la tarea. 4. se le puede imponer una carga de trabajo demasiado pesada o ligera. A medida que una organización crece y contrata a más personal para llevar a cabo las actividades. Organización lineal o militar Es aquella en que la autoridad y responsabilidad correlativas se transmiten integralmente por una sola línea para cada persona o grupo. más que de él y a él solo reporta. y segundo. Ventas. Combinar el trabajo de los miembros de la organización de modo lógico y eficiente. no recibe órdenes. mercadotecnia. pueden olvidarse las metas de la organización o bien surgir conflictos entre los miembros.cualidad para ejecutarlas. Tipos de organización Son las diversas combinaciones. En este sistema cada individuo no tiene sino un solo jefe para todos los aspectos. aun cuando el interés general de la compañía convenga más invertir en creces en equipo automatizado reducir los costos. Existen tres sistemas fundamentales. se expresan en las cartas u organigramas y se complementan con la descripción de puestos. Establecer un mecanismo para coordinar el trabajo de los miembros que un poco unitario y armonioso. Dado que organizar es un proceso constante. A medida que los individuos y departamentos realizan sus actividades especializadas. lo que origina la necesidad de ayuda en el manejo de detalles a través de especialistas capaces de proporcionar información experta y de asesoría a los departamentos de línea. 4. Organización Staff Surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la tecnología. Llevar control de la calidad. 6. Este tipo de organización no disfruta de línea o de poder para imponer sus decisiones. ejecute el menor número posible de funciones. 1. al observar que en la organización lineal no se da la “especialización”. 7. Vigilar la disciplina del taller. Cuidar del mantenimiento y reparación. 3. La organización funcional consiste en dividir el trabajo y establecer la especialización de manera que cada hombre. instrumental. Hacer tarjetas de instrucción. advirtió que un mayordomo debía tener conocimientos de ocho campos. Dar adiestramiento. Cuidar el abastecimiento oportuno de etcétera.Organización funcional o de Taylor Este célebre fundador de la Administración Científica. 2. Establecer itinerarios de trabajo. 8. materiales. desde el gerente hasta el obrero. Tomar tiempos y determinar costos. 29 . 5. Los comités más usuales son: 1. indispensable durante el proceso de organización y aplicable de acuerdo con 30 .Organización por comités Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas que se reúnen y se comprometen. para discutir y decidir en común los problemas que se les encomiendan. Personal que se encarga de inspeccionar las labores de los empleados de la empresa. Al igual que el anterior tipo de organización. emiten dictámenes sobre asuntos que les consultan. Representa a los accionistas de una empresa que se encargan de deliberar y resolver los asuntos que surgen en la misma. por sus conocimientos o estudios. 3. Directivo. 4. De vigilancia. ésta generalmente se da en combinación con otros tipos. Consultivo. 2. Ejecutivo. Es nombrado por el comité directivo para que ejecute los acuerdos que ellos toman. Técnicas de organización Son las herramientas necesarias para llevar a cabo una organización racional. Integrado por especialistas que. las necesidades de cada grupo social. 3. las funciones. por ello se recomienda que no contengan un número excesivo de cuadros y de puestos. manuales. Deben ser ante todo muy claros. o Las relaciones existentes entre los diversos puestos de la empresa y en cada departamento o sección. ¿Para qué sirven los organigramas? Son instrumentos de organización muy útiles que nos revelan: o o o o o La división de funciones. ¿Cómo deben elaborarse los organigramas? 1. Las principales son los organigramas. 2. los que se unen mediante líneas que indican los canales de autoridad y responsabilidad. que suele indicarse ya sea por distintos colores o por distintos gruesos de la línea de comunicación. Los niveles jerárquicos. Se elaboran en hojas o cartulinas en las que cada puesto se representa por un cuadro o rectángulo. no de personas. Deben contener nombres de funciones. con el nombre de dicho puesto. No pueden representar un número muy grande de elementos de organización. marcando la autoridad con línea completa y la staff con línea punteada. los organigramas representan gráficamente la estructura organizacional en que pueden observarse las interrelaciones. No deben comprender ordinariamente a los trabajadores o empleados. Las líneas de autoridad y responsabilidad. diagramas de procedimiento o de flujo de distribución o de actividades y el análisis de puestos. Organigrama También llamados cartas o gráficas de organización. o Los jefes de cada grupo de empleados. o bien es la forma más usual. etcétera. trabajadores. Los canales formales de comunicación. 4. La naturaleza lineal o staff del departamento. Los organigramas pueden clasificarse en: 31 . lo más frecuente es hacerlo partiendo del director o gerente general y terminarlos con los jefes o supervisores del último nivel de autoridad. los niveles jerárquicos y la autoridad existentes en una empresa determinada. De bienvenida. pues muestran la organización de la empresa. De procedimientos. pueden ser: o o o o o o o o De políticas. o Son una de las bases para el mejoramiento de sistemas. De contenido múltiple. ¿En qué radica la utilidad de los manuales? o Reducen costos al incrementar la eficiencia. De técnicas. en forma ordenada y sistemática. De organización. o Delimitan actividades. responsabilidades y funciones. Departamentales. Los manuales. de acuerdo con su contenido. información de la organización de la empresa. o Son una fuente de información.Manuales Son documentos detallados que contienen. Diagramas de procedimientos de flujo 32 . De puestos. Perfil. Su objetivo es especificar. Terry los define como la presentación gráfica que muestra la sucesión de los pasos de que consta un procedimiento. Condiciones de trabajo.También se conocen como flujogramas. o Mejorar alguna operación. o Gráfica esquemática de flujo. Responsabilidad. George R. además. 33 . combinada con otra parte del proceso. Etcétera. ¿Qué debe hacerse en el puesto? ¿Qué hace falta para hacerlo bien? En términos generales las partes que componen un análisis de puestos son: o o o o o o o o o o Ubicación del puesto dentro de la estructura organizacional. Existen diversos tipos de diagramas de procedimiento: o Gráfica de flujo de operaciones. Experiencia. o Gráfica de ubicación de formas. Descripción genérica. o Eliminar demoras o Una mejor distribución de planta. Análisis de puestos Es un método de investigación mediante el cual se conocen los elementos que integran un puesto de trabajo. Descripción analítica. Carta de distribución del trabajo o de actividades A través de esta técnica se analizan los puestos que integran un departamento o sección con el objeto de lograr una división de funciones y mejorar la estructura de los grupos de trabajo. Requerimientos: Capacitación. ¿En qué se fundamenta la utilidad de estos diagramas? Permiten: o Una mayor simplificación del trabajo. o Determinar la posibilidad de combinar o readaptar la operación para una mejor circulación física. analiza labores. que es la parte donde se realiza la acción “ver que se haga”. pero quizá por lo mismo. o Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y la organización. Kazmier Conceptos Comprende la influencia interpersonal del administrador a través de la cual logra que sus subordinados obtengan la comunicación y la motivación.1 Dirección 5. Scanlan Leonard J. Buchele Burt K. Autor Robert B. aunque éstas sean accidentales. Principios de dirección De la rama del objetivo o coordinación de intereses 34 . La dirección es la tercera etapa del proceso administrativo que según algunos autores se denomina ejecución. importancia y principios Nos encontramos en el punto central y más importante de la Administración. o Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y la organización.1 Concepto. Consiste en coordinar el esfuerzo común de los subordinados para alcanzar las metas de la organización.5-. La dirección es trascendental porque: o A través de ella se logran las formas de conducta más deseables entre los miembros de la empresa.1. en el que existe mayor número de discrepancias. La guía y supervisión de los esfuerzos de los subordinados para alcanzar las metas de la organización. Dinámica administrativo del proceso 5. subordinados y jefes deben estar conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge como un requerimiento para lograr los objetivos. De la vía jerárquica Postula la importancia de respetar los canales de comunicación establecidos por la organización formal. lo que se facilitará si sus objetivos individuales e intereses personales son satisfechos al conseguir las metas de la organización y si éstas no se contraponen a su autorrealización. 35 . de tal manera que el emitir una orden sea a través de los niveles jerárquicos correspondientes a fin de evitar conflictos. De la supervisión directa Se refiere al apoyo y comunicación que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los planes de tal manera que éstos se realicen con mayor facilidad. debilitamiento de autoridad de los superiores inmediatos. Éste puede ser constructivo porque tiene la virtud de obligar a la mente a buscar soluciones ventajosas en ambos aspectos. Del aprovechamiento del conflicto Emplear útilmente el conflicto para forzar el encuentro de soluciones.La dirección es eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa. Impersonalidad del mando Señala que la autoridad y su ejercicio (el mando) surgen como una necesidad de la organización para obtener ciertos resultados. Por lo tanto. fugas de responsabilidad. evitando que un pequeño problema se convierta en otro de gran magnitud. De la solución de conflictos Se preocupa porque los conflictos se resuelvan “lo más pronto posible” y de manera que no se lesione la disciplina ni que provoque el disgusto de las partes. así como pérdida de tiempo. Éstos sólo podrán alcanzarse si los subordinados se interesan en ellos. y no de su voluntad personal o arbitraria. Analizar el problema. 3. Elegir entre varias alternativas.2 Toma de decisiones Una decisión es la elección de un curso de acción entre varias alternativas. su importancia es tal que en los altos niveles se han desarrollado numerosas técnicas. o El capital humano: Conjunto de conocimientos. para llevarlas a cabo. Evaluar las alternativas. poner en práctica el servicio de comedor no tiene la misma importancia que el lanzamiento de un producto nuevo en el mercado.5. o Los recursos humanos: Es el conjunto de capital humano que está bajo el control de la empresa en una relación directa de empleo.3 Factor humano El concepto de factor humano se ha insertado y evolucionado en el contexto empresarial. Aplicar la decisión. habilidades y aptitudes inherentes a los individuos que forman la organización. para resolver una necesidad o llevar a cabo cualquier actividad en una empresa.1. centrándose en cuatro términos según han ido apareciendo. al tomar decisiones es necesario: 1.1. 5. Aunque inicialmente tomar decisiones dependía de un suceso fortuito. 2. Cabe señalar que el factor humano tiene características que lo distinguen de los otros factores productivos. Por consiguiente. Se entiende que las personas sirven a un puesto. 5. ya que: 36 . fundamentalmente con base en herramientas matemáticas y de investigación. o El talento humano: Es la aptitud intelectual de los hombres de una organización valorada por su capacidad natural o adquirida para su desempeño. en este caso personas. Una decisión puede variar en trascendencia y connotación. sea cual fuera su aplicación. por ejemplo. 4. Definir el problema. estos son: o El personal: Es aquel que aporta de la energía necesaria para realizar las tareas que conforman su puesto. para orientar e incentivar la actuación de los trabajadores para que logren la máxima calidad y productividad a fin de que se pueda responder a la misión y visión que se ha establecido. la exigencia de la calidad.. muy pocas empresas hacen esfuerzos necesarios para invertir en sus empleados y el futuro.4 Relación entre el proceso administrativo y la toma de decisiones La responsabilidad más importante del administrador es la toma de decisiones. solamente se manifiestan a través del comportamiento de las personas en la empresa. mostrando de esa manera la importancia e implicaciones que tienen en el ámbito organizacional y gerencial. las habilidades. la experiencia. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el 37 . No por el hecho de existir un contrato de trabajo la empresa va a contar con el mejor esfuerzo de sus trabajadores. 5. Los miembros de ellas prestan un servicio a cambio de una remuneración económica y afectiva. No sólo debe estar atento a los cambios. debe buscar la forma de lograr una cohesión de grupo. saber manejar todo el legado de conocimiento que genere el personal en la empresa. el desarrollo tecnológico. los conocimientos. debe estar atento al rol que debe desempeñar en favor del factor humano. competitividad. o Las actividades que realizan los trabajadores en la empresa son voluntarias.1. etc.o Los recursos humanos no son propiedad de la empresa. sino también de los cambios que se den dentro de las estructuras de la empresa. El empresario. o Las experiencias. el logro y cumplimiento de un mejoramiento continuo. las habilidades. así como en los procesos de cambio dentro de la empresa. que sean creativos e innovadores y que realicen los esfuerzos necesarios para satisfacer las expectativas del cliente en forma excelente. son parte del patrimonio personal. Los conocimientos. es necesario que identifique el potencial productivo y la buena actitud que muestren sus empleados para aprovecharlos en determinada área laboral. sin embargo. Es importante que las empresas aspiren a tener trabajadores capaces de resolver asertivamente los problemas que se pueden presentar. a diferencia de los otros recursos. hoy más que nunca. motor de los negocios y en efecto de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier organización. Una vez definido el problema. organización. Investigar la situación: para tomar decisiones es necesario. así como la factibilidad de su implementación. debe ser el establecer el pro y el contra de cada alternativa. y los recursos necesarios para llevar acabo de acuerdo con el marco especifico de la organización La toma de decisiones en una organización invade cuatro funciones administrativas que son: planeación. pero no dentro de una alternativa. Hay que valorizar las probabilidades de la alternativa y la solución que plantea. estudiar ventajas y desventajas que implican. así como los componentes del sistema en que se desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas de solución. Así evitamos caer en posiciones extremas sin cubrir la amplitud necesaria. Definir el problema. 2. sino preparar un conjunto de alternativas. dirección y control. o Esfuerzo económico: consiste en juzgar la eficiencia de la solución. 2. Evaluar opción y seleccionar la mejor: la alternativa que se seleccione debe representar la mejor solución al problema. Evaluar las alternativas. Una decisión puede variar en trascendencia y connotación. identificar las causas que produjeron el problema. Consiste en determinar el mayor número posible de alternativas de solución. lo siguiente será decidir lo que constituya una buena solución para no desviarse de los objetivos de la decisión de manera que tenga base para proponer y evaluar soluciones alternativas. El proceso de la toma de decisiones se divide en cuatro fases: 1. Para facilitar la elección de la mejor alternativa es necesario considerar algunos criterios tales como: o Riesgo: deben compararse los riesgos dentro de cada curso de acción posible con los beneficios separados. ventajas y desventajas y comparar unas con otras. 38 . El camino lógico para esto. para conocer así las fuentes del problema y definirlo en función de los objetivos organizacionales. en primer lugar. Una vez determinado el problema es necesario desglosar sus componentes. partiendo de preguntas tales como ¿qué pudo originar el problema?. Desarrollar opciones: una vez analizado el problema se hace necesario buscar la solución. Para tomar una decisión es básico definir perfectamente cuál es el problema que hay que resolver y no confundirlo con los colaterales. 3. 3. Sea cuales la decisión es necesaria: 1. Analizar el problema. que significa el mejor resultado con el menor esfuerzo posible. dirección y control. ¿Cuánta centralización debe existir en la organización? ¿Cómo deben diseñarse los puestos? ¿Quién está mejor calificado para ocupar un puesto vacante? ¿Cuándo debe una organización instrumentar una estructura diferente? Dirección: Esta función requiere que los administradores influyan en los individuos para el cumplimiento de las metas organizacionales y grupales. si la decisión no se hace efectiva mediante la acción. Poner en práctica una decisión requiere de algo más que dar las órdenes correspondientes. realizar los informes de avance y establecer un control y seguimiento de la decisión. Establecer procedimientos. ¿Cuáles son los objetivos de la organización. 4. tanto de orden material como social. Esto implica "Toma de decisión". individual y 39 . De nada vale tomar una decisión. Los gerentes establecen presupuestos y programas para las acciones. Funciones administrativas dentro de la organización al tomar decisiones: Planeación: Selección de misiones y objetivos así como de las acciones para cumplirlas. ¿Qué estrategias son mejores para lograr este objetivo? a largo plazo? ¿Cuáles deben ser los objetivos a corto plazo? ¿Cuán altas deben ser las metas individuales? Organización: Establecimiento de la estructura que desempeñan los individuos dentro de la organización. Deben adquirirse recursos y asignarse conforme sea necesario. organización. ¿Cómo manejo a un grupo de trabajadores que parecen tener una motivación baja? ¿Cuál es el estilo de liderazgo más eficaz para una situación dada? ¿Cómo afectará un cambio específico a la productividad del trabajador? ¿Cuándo es adecuado estimular el conflicto? Control: Es la medición y corrección del desempeño organizacional de manera tal que se puedan lograr los planes.o Limitación de los recursos: es necesario siempre considerar los recursos. La toma de decisiones en una organización invade cuatro funciones administrativas que son: planeación. pues es evidente que estos son comúnmente limitados y por otra parte existen las propias limitaciones del personal para llevar a cabo la decisión. Asignar responsabilidades de las tareas específicas. Poner en práctica la decisión y hacer su seguimiento: esta fase es esencial pues le da valor y contenido a todas las demás. Establece medidas para corregir las actividades. 5. de tal forma que los planes se ejecuten con éxito. 3. el control no es un fin. Es significativo en Administración porque: 1. sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos (figura 30).2 Control 5.1 Concepto. Principio de los objetivos Control existente en función de los objetivos. 2. sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos. Se puede definir el control como: Proceso de medición de las actividades para asegurar que se cumplan conforme a lo planeado y de corrección de cualquier desviación significativa. tomar las medidas necesarias para corregirlas. a las personas y a los actos. a las cosas. Principio de los objetivos Control existente en función de los objetivos. 6. Su aplicación es racional y contribuye al logro de la productividad de todos los recursos de la empresa. Determina y analiza las causas que pueden originar desviaciones. verifica las actividades para asegurar que se llevan a cabo conforme a lo planeado y cuando haya desviaciones significativas. es decir. importancia y principios El control. eslabón final en la cadena funcional de la Administración. Principios de control Principio de equilibrio A cada grupo de delegación conferido debe proporcionársele el grado de control correspondiente. para evitarlas en el futuro. es decir.¿Qué actividades en la organización ¿Cómo deben controlarse estas actividades? necesitan ser controladas? ¿Cuándo es significativa una desviación en el desempeño? ¿Cuándo la organización está desempeñándose de manera efectiva? 5. El valor de la etapa control probablemente queda mejor entendido conectándolo a actividades de planeación y control.2. 4. Principio de la oportunidad 40 . Proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los planes. Se aplica a todo. el control no es un fin. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores. 2. Los estándares representan el estado de ejecución deseado y. Son llamados también históricos y se elaboran con base en el análisis de datos de experiencias pasadas. sino que. 3. Principio de la función controlada La función controladora por ningún motivo debe comprender la función controlada. ya que pierde efectividad el control.Para ser eficaz. con base en la cual se efectúa el control. a fin de reducir costos y tiempos. Este principio es básico. Productividad. de hecho. 4. preferentemente. ya sea de la misma empresa o de la competencia. Se dice que los estándares no deben limitarse a establecer niveles operativos de los trabajadores. 5. Fundamentalmente podemos contar con dos clases de estándares. Principio de las desviaciones Todas las desviaciones o variaciones que se presenten con respecto a los planes deben ser analizadas detalladamente de tal manera que sea posible conocer las causas que las originaron. no son más que los objetivos definidos de la organización.2 Proceso de control Establecimiento de estándares Se define como una unidad de medida que sirve como modelo. Evaluación de la actuación. estadísticos o aleatorios. 2. Calidad del producto. delimitando adecuadamente cuáles funciones estratégicas requieren de control. Clasificación de acuerdo con el método. deben abarcar las funciones básicas y áreas de resultados. aplicarle antes de que se cometa el error. el control debe aplicarse a las actividades excepcionales o representativas. Posición en el mercado. 5. guía o patrón. 41 . Rendimiento de beneficios. Desarrollo de personal. los cuales se aplicarán según sea necesario: 1. a fin de tomar las medidas necesarias para evitarlas en el futuro. a) Estándares estadísticos. Este principio se auxilia de métodos probabilísticos. pues significa que la persona o la función que realiza el control no debe estar involucrado con la actividad a controlar. el control necesita ser oportuno. 1. es decir. 6. Principio de excepción Preferentemente. El establecimiento de medidas correctivas da lugar a la retroalimentación.. b) Cualitativos. Dentro del control implica que después de reunirse y analizarse algunos datos. Son esencialmente juicios de valor. Retroalimentación Este elemento nos permitirá hacer llegar las modificaciones o ajustes en los planes. se regresan los resultados a quien lleva a cabo el proceso que se está controlando de manera que puedan hacerse correcciones. a) Cuantitativos. Se fundamentan en un estudio objetivo y cuantitativo de una situación de trabajo específico. Corrección Es el momento de integrar las desviaciones en relación con los estándares y de tomar acción correctiva. 2. y para representarlos.2. Medición de Resultados Consiste en medir la ejecución de los resultados previstos en el momento de efectuar la planeación (estándares). Cuando se establecen subjetivamente y se evalúan ciertas cualidades. 5. Una vez efectuado esto y obtenido la información es necesario comparar los resultados medidos con respecto a los estándares preestablecidos. pues a través de ella se ajusta la información obtenida al sistema administrativo. discutirlos.3 Técnicas cuantitativas y cualitativas Las técnicas para formular planes. ya sea a nivel directivo. de la calidad de la información dependerá el grado y rapidez con que se retroalimente el sistema. La razón es obvia: hay casi tantas 42 . por consiguiente. Si son susceptibles de medirse numéricamente. explicarlos. etc.b) Estándares fijados por apreciación. c) Estándares técnicamente elaborados. ejecución u operacional. donde se encuentra la relación más estrecha entre planeación y control. resultado de las experiencias pasadas del administrador en áreas en donde la ejecución es muy importante. suelen ser las más abundantes y diversificadas dentro de todas las etapas de la administración. dependiendo del nivel donde se aplicará la corrección. La retroalimentación es básica dentro del control. Éstos se aplican en todas las áreas de la empresa. Clasificación de acuerdo con sus características. concluyendo así con las desviaciones obtenidas. o Programas de muy diversas formas. que sirven para representar. costo. mencionaremos aquí tan solo algunos de los principales: o Manual de objetivos y políticas: Como su nombre lo indica. mejorar y/o explicar un procedimiento. que tiene por objeto controlar la ejecución simultanea de varias actividades que se realizan coordinadamente. carpeta. libro. en los que en una manera fácil de manejar se concentran en forma sistemática. de nada serviría acortar otra secuencia necesaria y colaterales a la primera. clasificados por departamentos. poniendo énfasis principalmente en la duración. Existen muy diversos tipos de manuales. que tienen el mismo fin y el mismo origen. etc. es de suyo empírico. etc. de presupuestos no financieros. reúna un grupo de objetivos propios de la empresa. presupuestos financieros y pronósticos. porque buscan planear y programar en forma gráfica y cuantitativa. Son los que mejor merecen el nombre. reglas. especialmente los que representan bajo la característica explicada otras. y a veces de algunas reglas muy generales que ayudan a aplicar adecuadamente las políticas. las más usadas son las siguientes: o Manuales de objetivos y políticas. CMP (Critical Path Method). de aquella secuencia de operaciones que resulten la más larga y costosa. o Diagramas de proceso y flujo. como diversas de planes. sin embargo. o Los sistemas conocidos con el nombre de PERT (Program evaluation and review technique). con expresión de las políticas correspondientes a esos objetivos. departamentales. variable y fácil de comprender: significa un folleto. Manual El concepto de lo que es un manual. si esta detiene y dificulta el avance general. etc. todo los cuales suelen conocerse con el nombre genérico de técnicas de trayectoria critica.. ya que. una seria de elementos administrativos para un fin concreto: orientar y uniformar la conducta que se presenta entre cada humano en la empresa. o Los manuales departamentales: Son aquellos en que se escogen todas las políticas. 43 . de acuerdo con la definición que hemos dado. analizar. o Gráficas de Ganta. pero.técnicas. una serie de secuencias coordinadas de actividades simultaneas. aplicable en cada departamento determinado. y RAMPS (Resource allocation an multi proyect sheduling). en la oficina se procesan o tramitan las formas. Demora. sobre todo al ingresar a la empresa. se indica con un punto. una síntesis de la descripción de puesto y las reglas de coordinación interdepartamentales. la diferencia fundamental radica en que mientras que en el taller se procesan o transforman materiales. Como llevar una carta a un departamento.o Manuales del empleado o bienvenida: Suelen escoger todo lo que interesa conocer al empleado en generalmente. revisar correspondencia antes de su firma. documentos en espera de su trámite. adicionalmente. Operación. en forma tal. sino que tan solo ayuda ese criterio. Los pasos esenciales en todos procesos son cinco: operación. como lo hace notar un laborista. hacer cálculos. Y existe razón para ello. Transporte. como el diagrama de proceso. Valor de los instrumentos de simplificación No está por demás precisar que los instrumentos de simplificación. no substituyen a criterio humano del administrador. pasar un reporte. Pero en la actualidad. Como documentos en el archivo. Almacenamiento. Inspecciones. Estos instrumentos hacen ver un proceso. etc. 4. sellar. existen también estas mismas etapas. con las necesarias adaptaciones y modificaciones. llevar el archivo ciertas formas. Cuando se realizan trámites administrativos. demora y almacenamiento. principalmente los basados en los estudios de movimientos. Pero dicha ayuda es de valor incalculable. Como cartas dejadas en "Charolas de salida". 2. se emplean con gran amplitud a los trabajos administrativos y de oficina. 5. ya que hay: 1. pues ese criterio es propiamente el que pensara y sugerirá los cambios que deben de hacerse. transporte. Como revisar cuentas. o Manuales de organización: Son como una explicación. porque en ellas es más clara y fácil su aplicación. 3. que pueda apreciarse 44 . Como son escribir documentos. porque. inspección. fueron inicialmente usados en las labores del taller. ampliación y comentarios de las cartas de organización. registrar. Diagrama de Procesos Los sistemas de simplificación del trabajo. analizar un informe. en ocasiones contienen. inspecciones y demora. Además no permite ver gráficamente esos pasos. fecha de elaboración. 5. uniéndolos con una línea bien perceptible. Usamos aquí estos diversos símbolos para ejemplificar otro tipo de modo distinto de representar. se obtienen los totales de las operaciones. Para formular el diagrama de proceso. consta de cinco columnas para los símbolos. para lo cual debamos preguntarnos: o ¿Qué se puede eliminar? o ¿Qué se puede combinar? o ¿Qué se puede redistribuir? o ¿Qué operaciones se pueden mejorar? 45 . transporte. así si notamos que los transportes y almacenamiento son exagerados sobre las operaciones o inspecciones. etc. Demora y Almacenamiento. sección donde se inicia y donde se acaba. El sistema de simplificación del trabajo Forma. Inspección. Hacer la hoja respectiva. y desde luego fácilmente recordable por palabra "OTIDA". tal como el nombre del mismo. departamento. con la sola variable de usar otra manera de simbolizar: las iniciales O-T-I-D-A. otras dos para anotar distancias de transporte y los minutos de demora por almacenamiento y otra finalmente para observaciones. así como los metros recorridos y el tiempo perdido en almacenamiento y demora. 3. Hay todavía necesidad de hacer un análisis más profundo. 2. ante todo. Transporte. la descripción de los diversos pasos que el proceso comprende. 6. se deben seguir los siguientes pasos: 1. Se anota. El cuerpo de esta hoja. Estos totales nos indican ya en cierto modo el tipo de opción que conviene tomar. 4. otra para descripción breve del trámite. Cuando el proceso se ha terminado de describir. tendremos que deducir que esos procesos pueden mejorarse. que equivalen a Operación.separadamente cada uno de sus pasos. y se marcan puntos en las columnas de los símbolos correspondientes. que en su encabezado contendrá datos de identificación del proceso. Costos predeterminados 46 . 2. y ejemplificaremos cada uno de ellos.2 Análisis de costos Los costos pueden ser clasificados de acuerdo con el enfoque que se les dé. 4. debe estudiarse cuidadosamente esta posible eliminación. quien. total o parcial. por Que donde. Costos de distribución o venta. clasificaciones y comportamientos de los costos o De acuerdo con la función en la que se incurren: Costos de producción. Algunas reglas particulares: 1. El método propuesto debe ser analizado bajo las mismas reglas con las que se analizó el método de operación. ¿Existe duplicación. Costos de administración o De acuerdo con su identificación a una actividad. algún 5. Conceptos. 3. Puede mejorarse alguna operación. El mejor instrumental para el análisis. el tiempo total de almacenamiento temporal resulta mayor que el de la operación real. ¿Puede combinarse con la ventaja la localización de almacenamiento parcial o demora? A menudo puede hacerse. A continuación comentaremos los más utilizados. ¿Puede eliminarse totalmente alguna demora? Con frecuencia. No de nada por supuesto: cada detalle debe ser preguntado e investigado. departamento o producto: Costos directos . combinada con otra parte del proceso. En procesos en que lo más importante es la rapidez. o realizándola en otro departamento. es aplicar las seis preguntas: que. Costos indirectos o De acuerdo con el tiempo en que fueron calculados: Costos históricos. de algún esfuerzo? 2. 3. cuando y como.Algunos puntos Reglas generales: para análisis de gráficas de procesos 1. Los costos que intervienen en la transformación de los productos. etcétera. E1 costo de materiales integrados al producto. Los que se incurren en el área que se encarga de llevar el producto. desde la empresa. Por ejemplo. lo cual facilita cualquier análisis que se pretenda realizar de ellas. Por ejemplo. con excepción de la materia prima y la mano de obra directa. Gastos indirectos de fabricación. oficinas generales. c) Costos de administración. Costos diferenciales para un aumento o disminución en la actividades Costos incrementales De acuerdo con la función en la que se incurren: a) Costos de producción. la malta utilizada para producir cerveza. etcétera. Esta clasificación tiene como finalidad agrupar los costos por funciones. Costos del producto o De acuerdo con la autoridad que se tenga sobre la ocurrencia de un costo: Costos controlables y Costos no controlables o De acuerdo con su comportamiento: Costos variables. teléfono. departamento o producto: 47 . depreciación. Costos fijos discrecionales f fijos o Costos semivariables a semifijos o De acuerdo con su importancia para la toma de decisiones: Costos relevantes Costos irrelevantes o De acuerdo con el tipo de sacrificio en que se ha incurrido: Costo desembolsable. Costos de materia prima. Costos de mano de obra. Los que se generan en el proceso de transformar la materia prima en productos terminados. el sueldo del mecánico. etcétera. Se subdividen en: 1. del soldador. El costo que interviene directamente en la transformación del producto. el sueldo del supervisor. Costo de oportunidad o De acuerdo con el cambio originado por un aumento o disminución en la actividad. mantenimiento. hasta el último consumidor. 3. 2. De acuerdo con su identificación con una actividad. el tabaco para producir cigarros. Por ejemplo. como puede ser sueldos. Los que se originan en el área administrativa. b) Costos de distribución o venta.o De acuerdo con el tiempo en que se cargan o se enfrentan a los ingresos : Costos de periodo. energéticos. etcétera. b) Costos predeterminados. a determinado nivel. Es importante hacer notar que. Los que se identifican con Los intervalos de tiempo y no con los productos o servicios. pero indirecto para el producto. en última instancia. al margen de cuándo se venden los productos. es decir. de tal suerte que los costos que no contribuyeron a generar ingresos en un periodo determinado quedarán como inventariados. En este concepto se cuentan el sueldo correspondiente a la secretaria del director de ventas. Los que se identifican plenamente con una actividad. Estos costos son de gran ayuda para predecir el comportamiento de los costos predeterminados. De acuerdo con el tiempo en que fueron calculados: a) Costos históricos. la materia prima es un costo directo para el producto. b) Costo indirecto. son directos e indirectos al mismo tiempo. Los costos de los productos vendidos o los costos de los que se encuentran en proceso. tiene autoridad para realizarlos o no. Algunos costos son duales. b) Costos del producto. que es un costo directo para el departamento de ventas. sin importar el tipo de venta. cuyo costo se lleva en el periodo en que utilizan las oficinas. resulta evidente que a medida que nos referimos a un nivel alto de la organización. el alquiler de las oficinas de la compañía. Como vemos. son los costos de los productos que se han vendido. El que no podemos identificar con una actividad determinada. departamento o producto. es decir. Los que se llevan contra los ingresos únicamente cuando han contribuido a generarlos en forma directa. todo depende de la actividad que se esté analizando. El sueldo del gerente de producción es directo para los costos del área de producción. todos los costos son controlables a uno u otro nivel de la organización. los 48 . Aquellos sobre los cuales una persona. Los que se estiman con base estadística y se utilizan para elaborar presupuestos. De acuerdo con el control que se tenga sobre la ocurrencia de un costo: a) Costos controlables.a) Costos directos. De acuerdo con el tiempo en que se cargan o se enfrentan a los ingresos: a) Costos de periodo. etcétera. Los que se produjeron en determinado periodo. por ejemplo: Los sueldos. Se modifican o cambian dependiendo de la opción que se adopte. la depreciación en línea recta. etcétera. c) Costos semivariables o semifijos. alquiler del edificio. energéticos. En algunas ocasiones no se tiene autoridad sobre los costos en que se incurre. Por ejemplo. Características de Los costos fijos y variables. la mayoría de los costos no son controlables a niveles inferiores. son los de materia prima. b) Costos fijos. Se analizarán con más de-talle Las principales características de Los costos fijos y Los variables. etcétera. Costos fijos discrecionales. Dicha actividad puede ser referida a producción. 2. en este caso los únicos costos que cambian si aceptarnos el pedido. ya que el costo por depreciación fue una decisión tomada por la alto gerencia. alquiler del edificio). el sueldo del director de producción es directo a su área pero no controlable para él. etcétera. Los que no aceptan modificaciones y también son llamados costos sumergidos. por ejemplo:(los sueldo. teléfono. o ventas: la materia prima cambia de acuerdo con la función de producción. también se les conoce como costos diferenciales. Estos costos son el fundamento para diseñar contabilidad par áreas de responsabilidad. Por ejemplo. Costos fijos comprometidos. luz. Están integrados para una parte fija y una variable. fletes. por ejemplo: la depreciación de la maquinaria. Es decir. De acuerdo con su importancia para la toma de decisiones: a) Costos relevantes. De acuerdo con su comportamiento: a) Costos variables: Los que cambian o fluctúan en relación directa a una actividad o volumen dada. Los costos controlables no son necesariamente iguales a los costos directos. Los que permanecen constantes dentro de un determinado tiempo. b) Costos no controlables.costos son más controlables. Los susceptibles de ser modificados. pares es vital conocer y controlar su comportamiento. La depreciación del edificio permanece 49 . Dentro de los costos fijos tenemos dos categorías: 1. o cualquier otro sistema de control administrativo. cuando se produce la demanda de un pedido especial habiendo capacidad ociosa. sin importar si cambia el volumen. tal es el caso de la depreciación del equipo para el supervisor. y las comisiones de acuerdo con las ventas. el ejemplo típico son los servicios públicos. Aquel que se origina al tomar una determinada decisión. reciben el nombre de costos decrementales. sin importar el curse de acción elegido. independientemente del curso de acción que se elija. y provocando la renuncia a otro tipo de alternativa que pudiera ser considerada al llevar a cabo la decisión. no se verán alterados. De acuerdo con el cambio originado par un aumento o disminución en la actividad: a) Costos diferenciales. Aquellos que permanecen inmutables. etcétera. un cambio en los niveles de inventarios.constante. Costos decrementales. b) Costos irrelevantes. van a permanecer inmutables ante cualquier cambio. Los aumentos o disminuciones en el costo total. Costos incrementales. Cuando los costos diferenciales son generados por disminuciones o reducciones en el volumen de operación. los costos desembolsables pueden llegar o no a ser relevantes al tomar decisiones administrativas. a. motivando a que puedan registrarse en la información generada par la contabilidad. Esta clasificación nos ayudará a segmentar las partidas relevantes e irrelevantes en la toma de decisiones. generado par una variación en la operación de la empresa. para lo que los primeros son relevantes. los cuales no se utilizan en la toma de decisiones. un cambio en la composición de líneas. De acuerdo con su relación a una disminución de actividades: 50 . Dichos costos se convertirán más tarde en costos históricos. o el cambio en cualquier elemento del costo. Este concepto tiene relación estrecha con lo que ya se ha explicado acerca de Los costos históricos o pasados. De acuerdo con el tipo de sacrificio en que se ha incurrido: a) Costos desembolsables. Estos costos son importantes en el proceso de la toma de decisiones. Aquellos que. Aquellos que implicaron una salida de efectivo. es decir. y el segundo irrelevante para tomar la decisión. pares son ellos quienes mostrarán los cambios o movimientos sufridos en las utilidades de la empresa ante un pedido especial. b. b) Costos sumergidos. Aquellos en que se incurre cuando las variaciones en los costos son ocasionadas por un aumento en las actividades u operaciones de la empresa. b) Costo de oportunidad. Aquellos que no se suprimen. o Examinar y evaluar en forma apropiada los cambios del medio ambiente. Propósitos fundamentales del análisis de la situación o Identificar y analizar tendencias. fuerzas y fenómenos claves que tienen un impacto potencial en la formulación e implantación de estrategias. dicho costo se suprime. Administración de proyectos 6. 6-. b) Costos inevitables. que proporciona una base para seguir el proceso. pasados.a) Costos evitables. participativo e iterativo en su naturaleza que contribuye a la necesidad de una continua re conceptualización y revisión de la acción estratégica.1 Situación actual del entorno La situación actual del entorno se refiere al análisis de datos. presentes y futuros. Base de datos Análisis de clientes y mercados 51 . aunque el departamento o producto sea eliminado de la empresa. El análisis del contexto es un proceso dinámico. Aquellos plenamente identificables con un producto o un departamento. o Es un foro para compartir y tratar puntos de vista divergentes acerca de cambios ambientales relevantes. de tal forma que si se elimina el producto o el departamento. Hace hincapié en la importancia de la evaluación sistemática de los impactos ambientales. Recursos de la empresa Situación actual 52 . 6. el proyecto pasa a la fase formativa. En consecuencia. Los proyectos son finitos: tienen un comienzo y final bien definidos. y entender que la administración de los nuevos tiempos tiene que saber enfrentar los nuevos retos a medida que se organizan y controlan los proyectos individuales.) y la duración del proyecto. se transforma la propuesta en un plan de proyecto maestro y se elaboran en detalle programas. etc. capital. equipo. Formación: Durante la fase formativa del proyecto se definen con claridad los objetivos. formación. pero es desde hace poco que se han ido analizado por parte de los investigadores operacionales los problemas gerenciales asociados con los mismos. requerimientos de recursos y presupuestos. los paquetes de trabajo. las limitaciones en mano de obra y equipos hacen que la programación sea difícil. los diagramas de red. 53 . los diagrama de Gantt. La estructura desagregada del trabajo. se selecciona el tipo de organización y se asigna al administrador del proyecto. y luego se toma la decisión de “realizarlo” o “no realizarlo”. es lícito pensar que un proyecto tiene un ciclo de vida natural que consta de cuatro fases: concepción. Ciclo de vida de un proyecto. los estimados de los recursos requeridos (personas. y las redes pert/cpm constituyen recursos necesarios para completar la actividad en el menor tiempo posible y con el mínimo de fallas. En muchos proyectos. Si es beneficioso y factible. permite que el gerente manipule ciertas actividades para aliviar estos problemas. debido a que un factor de éxito muy importante para las organizaciones y garantiza que se logren los objetivos del proyecto en el tiempo previsto y con el presupuesto asignado. pero estos métodos nos ayudan a identificar los instantes del proyecto en que estas restricciones causarán problemas y de acuerdo a la flexibilidad permitida por los tiempos de holgura de las actividades no críticas. Cuando se aprueba la propuesta. operación y terminación.2 Fundamentos Hoy en día contamos con innumerables herramientas para la administración de proyectos. Concepción: Durante la fase de concepción se estudia la idea de realizar un proyecto. y en ocasiones parecen tener vida propia. la idea se transforma en una propuesta de proyecto. Luego. En la propuesta deben incluirse los beneficios esperados. Es importante que los nuevos administradores conozcan todos estos aspectos. las técnicas de planeación y control. el proyecto se representa en el vértice de la pirámide y debajo se encuentran los principales componentes del proyecto. Estructura desagregada del trabajo Una estructura de desglose del trabajo separa el proyecto en un conjunto de componentes principales que a su vez se aíslan en componentes cada vez más pequeños. Operación: En la fase operativa ya debe estar conformado el equipo de proyecto. Durante esta fase se analizan los éxitos y fracasos del proyecto (incluida su estructura organizativa). Esta subdivisión se repite hasta cuando se defina el elemento concreto más pequeño o medible del proyecto que llame la atención de los administradores para quienes se realiza la EDT. 54 . un minucioso examen posterior puede ayudar a los administradores a evitar los errores del pasado y aprovechar las formas organizativas mejoradas. actualizar los planes de proyecto y vigilar de cerca el equipo son responsabilidades administrativas clave en esta etapa. De este modo. se prepara un informe detallado para los equipos de proyectos futuros y se les asignan nuevas tareas a los miembros del equipo. Terminación: En la fase de terminación ya se debe haber completado el trabajo en el proyecto (o suspendido prematuramente). Realizar el proceso de seguimiento al progreso del proyecto. la tarea más desafiante de todas. Ocuparse de cambios propuestos en el trabajo por hacer o en los objetivos del proyecto es. en especial si no se explican con claridad los detalles de las tareas que deben ejecutarse. y los diversos estilos de administración ayudan a que las empresas diseñen y administren los equipos con mayor efectividad en el futuro. ser difícil y costosa. la cual puede exigir tiempo. Aunque los proyectos tienden a ser únicos en uno u otro aspecto. En este momento comienza el trabajo en el proyecto. quizá. Las EDT centradas en el producto que aparecen en la sección A del cuadro numero 2 constituyen la forma más útil de estructura de desglose.La planeación del proyecto se realiza con el fin de prever los problemas y asegurar que se cuente con los recursos apropiados en el momento adecuado. Esto significa que todos los interesados en el proyecto deben participar en la etapa de planeación. es posible que los administradores no dejen por fuera ningún componente del proyecto y pueda establecer con más facilidad las relaciones entre esos componentes. esto es esencial para la coordinación y la integración. debe redactarse el manual del usuario y prepararse el material para el entrenamiento. Los paquetes de trabajo no sólo describen el trabajo por hacer. Si existen suficientes recursos disponibles el manual del usuario y el material 55 . En el paquete de trabajo también pueden incluirse plazos o actividades por desarrollar. los planeadores del proyecto desarrollan un programa preliminar. y cuáles deben ejecutarse al mismo tiempo. la deficiente estimación de tiempo es la causa más frecuente de la postergación de la programación. Paquetes de trabajo Un paquete de trabajo es el conjunto de actividades asignadas a un grupo determinado de personas. Diagrama de redes Cuando el proyecto se ha divido en un conjunto de actividades y se han creado los paquetes de trabajo. en vez de elaborar una simple lista de actividades. Con frecuencia las personas asignadas a la actividad o la persona encargada de ella deben realizar los estimados de tiempo. Estas relaciones indican qué actividades deben completarse antes de comenzar otras. Así cada nivel de administración que obtenga éxito tendrá EDT y redes integradas con aquellos que estén por encima o por debajo en la jerarquía administrativa. la persona encargada del trabajo y alguna otra información. Para poder desarrollarlo. sino que también incluyen la duración estimada de las tareas y los recursos (personas. es necesario establecer las relaciones de precedencia entre las actividades del proyecto.Si se analiza el proyecto desde el vértice hasta la base. No puede sobreestimarse la importancia de establecer estimados de tiempo apropiados. Cuando se han desarrollado los programas de computador. equipos y fondos) necesarios para realizar el trabajo en el tiempo previsto. Los administradores subordinados deben unir sus productos y actividades para obtener productos de mayor calidad. En un diagrama de red de actividad en nodo cada actividad se representa mediante un círculo o un nodo. en un DAF. o escala de tiempo definido en términos de la unidad más adecuada al trabajo que se va a ejecutar: hora. Los diagramas de red constan de una serie de círculos o nodos conectados por flechas. En un DAF los nodos se numeran de izquierda a derecha. En el eje Horizontal corresponde al calendario. mes. En estas redes sólo existe un comienzo y un final para el proyecto. En la práctica. Este tipo de actividad se conoce como actividad ficticia. Las actividades ficticias se introducen en los DAF para preservar la lógica de precedencia o asegurar que cada actividad tenga sólo dos nodos: el inicial y el final. Se observa que en los DAF la empresa necesita actividades especiales para mostrar que el material de entrenamiento debe completarse antes de entrenar a los usuarios. puede trazarse un diagrama de red de actividad en flecha (DAF) para el proyecto del libro mayor principal. etc. a cada actividad se le asigna sólo dos nodos: el inicial y el final. Las flechas entre los nodos indican el orden en que deben ejecutarse las actividades. día. pero no necesita completarse antes de instalar el nuevo sistema. Diagramas de Gantt El diagrama de Gantt es un diagrama de barras horizontales en el cual la lista de actividades va debajo del eje vertical y las fechas se colocan a lo largo del eje horizontal. es progresiva. Elaborar un diagrama de red del proyecto puede ayudar a que los administradores del proyecto separen y comprendan estas relaciones. Esto es esencial si se emplea computador para construir la red.para entrenamiento pueden desarrollarse al mismo tiempo. La numeración de los nodos en un diagrama sencillo. Como alternativa. En un diagrama de red de actividad en flecha cada actividad se representa mediante una flecha que conecta dos nodos. En el eje Vertical se colocan las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar. A cada actividad se hace corresponder una línea horizontal cuya longitud es proporcional a su duración en la cual la 56 . semana. Sin embargo. y las que comienzan después se colocan de modo progresivo. pueden ser útiles para representar las diversas tareas en que se descompone la actividad o dar una idea amplia del proyecto.medición efectúa con relación a la escala definida en el eje horizontal conforme se ilustra. Otra desventaja más grave es que no indican cuáles actividades pueden retardarse o dilatarse sin que se afecte la duración del proyecto. Además. Los diagramas de Gantt son herramientas prácticas muy utilizadas en la administración de proyectos porque no sólo son económicas y fáciles de aplicar. sino que también presentan gran cantidad de información. empezando por la que empiece primero. 6. Cinco fases de la administración de proyectos 1.3 Etapas proyectos de la administración de La administración procura siempre el máximo aprovechamiento de los recursos. 3. lo cual explica por qué los diagramas de Gantt también se conocen como diagramas en “cascada”. 4. 2. mediante su utilización eficiente. en el eje vertical. En general. en los grandes proyectos. cuanto más grande sea el proyecto. Las actividades que comienzan más temprano se localizan en la parte superior del diagrama. De este modo. más difícil será desarrollar y mantener actualizados los diagramas de Gantt. organización. 5. Las principales funciones de la administración se engloban en planeación. el flujo desde la parte superior izquierda hacia la parte inferior derecha puede dar la idea de secuencia al colocar el número o la letra de la actividad precedente inmediata a la izquierda del extremo de la barra que representa la actividad. Inicio Planeación Ejecución Control Conclusión 57 . el diagrama parece la vista lateral de una corriente que fluye de una montaña. donde el administrador puede descubrir de inmediato cuáles actividades van adelantadas en la programación y cuáles están atrasadas. dirección y control. o El alcance es el tamaño del proyecto y determina cuántos recursos y tiempo se requieren. la cual sirve comportamiento humano hacia las metas establecidas. Definir las expectativas generales de los clientes. o Listado de tareas y actividades que llevarán al logro de las metas del proyecto. cómo. quién. La meta puede ser la solución de un problema o el logro de un estado o condición diferente al estado actual. Durante la planeación se decide anticipadamente qué. o Conseguir que el plan sea aprobado por los terceros apropiados. o Precisar el alcance general del proyecto. Fase 2: Planeación Es la definición clara y precisa de objetivos (y las actividades que se ejecutarán para lograrlos). 58 . Reunirse con los miembros del equipo. Asegurar los recursos necesarios (dinero. Definir la meta global del proyecto. Resolver los conflictos o problemas que puedan surgir. de la administración o de los interesados. determinar los recursos que se necesitarán.Fase 1: Inicio o o o o Reconocimiento de que un proyecto puede llevarse a cabo. Determinar lo que el proyecto debe lograr. o Perfeccionamiento del alcance del proyecto. pronosticar a futuro. o o o o o Dirigir el equipo. Las tareas más importantes de la planeación son determinar el status actual de la organización. Fase 3: Ejecución El siguiente paso es la ejecución. o Desarrollo de un calendario y presupuesto. para conducir el Aquí se comunican y explican los objetivos a los subordinados. personal. equipo. o Seleccionar los miembros iniciales del equipo. tiempo). cuándo y por qué se hará el proyecto. revisar y ajustar el plan de acuerdo con los resultados de control y coordinar durante todo el proceso de planeación. se asignan estándares. o Secuencia de actividades. Comunicarse con los terceros involucrados. se entrena y guía a los subordinados para llegar a los estándares requeridos. de manera que se logre una meta final. se recompensa el rendimiento y se mantiene un ambiente motivacional. Emprender acciones correctivas. Problemas de la metodología: o Promueva que la gente prepare documentos en lugar de hacer el trabajo. Se debe cuidar el proceso de diseminación. Cambiar el alcance del proyecto. Adaptar los niveles de recursos. 59 .4 Metodología de administración de proyectos La metodología es un enfoque básico conceptual que reside en la mente de la gente y tiene dos partes: una plan y el conjunto de habilidades necesarias para ejecutar las tareas y se va mejorando con la práctica. Cierre de las operaciones y dispersión del equipo. o Responsabilidad: si las cosas fallan. Desventajas de la metodología: o o o o o No hay estandarización documentada. o Menor productividad al aplicarla al pie de la letra.Fase 4: Control Por último se encuentra el control. se determinan las causas y se corrige lo que sea necesario. o o o o o o o Vigilar las desviaciones del plan. Cambiar los calendarios del proyecto. En caso de haber desviaciones.interpretaciones de los conceptos. es culpa de la METODOLOGIA. 6. Aprendizaje de la experiencia del proyecto. Regresar a la etapa de planeación para hacer ajustes. que se encarga de medir el rendimiento obtenido en relación a las metas fijadas. Es una limitación sise desea obtener una certificación. El riesgo de generación de versiones de la metodología. Se deben evitar las mal. o Trata de estandarizar lo que en realidad es diferente. o Motivación: el imponer una METODOLOGIA implica que las personas no saben hacer el trabajo. Redacción del informe final. Revisión del proceso y resultados. Recibir y evaluar cambios en los proyectos solicitados. Fase 5: Conclusión Reconocimiento de logros y resultados. principios que habrán de orientarlo. sensores. comparativos y acciones. Análisis de presentada la información UNIDAD 4 Realizar una investigación sobre el proceso de planeación.Características de una metodología: o o o o o o o Logros medibles: entregables. Adaptable-evolutiva. Premisas De Planeación 60 . Técnicas y Metodologías: Modelación. Participativa-colaborativa. liderazgo y trabajo en equipo. resultados y estrategias Proceso de planeación DEFINICIÓN AGUSTIN REYES PONCE Consiste en fijar estableciendo los operaciones para necesarios para su el curso concreto de acción que ha de seguirse. Planeación: Objetivos. creencias y tradiciones. Mejorable. comunicación. Tiene inicio y término. Control: Estándares. Aplicar el paralelismo. Información: Desempeño. Cultura: Valores. actitudes. la secuencia de realizarlo y la determinación de tiempo y números realización. metas y estrategia. motivación. Los elementos del sistema de administración de proyectos: Humano: Negociación. Fácil de aprender y aplicar. costeo y programación. Organización: Autoridad y responsabilidad. dinero y tiempo. Las estrategias maestras se definen como misiones. son estimulados por las condiciones a las que se enfrenta la empresa en un momento preciso. mientras que las estrategias de programa se relacionan con la adquisición. presentes y futuros -. objetivos y políticas básicas. lo que se establece con anterioridad. Formulación De Planes En cuanto a conceptos y con base en las premisas antes mencionadas. pero también se usan otros términos para denominar esta parte de la planeación. tales como la construcción de una nueva planta en el extranjero. que son de gran importancia para su crecimiento. Ninguna organización. o lo que se declara como introductorio. no importa cuan grande o lucrativa sea. para su distribución general. misiones y 61 . La información acumulada en estas áreas algunas veces es llamada "análisis de situación". necesaria para el desarrollo e implantación de los planes. A diferencia de la programación a mediano plazo no existe un enfoque modelo para planear en esta área.Premisas significa literalmente lo que va antes. Esta guía está incorporada en un plan para planear. los cuales. el siguiente paso en el proceso de planeación estratégica es formular estrategias maestras y de programas. Antes de llevar a cabo un programa estratégico de planeación es importante que las personas involucradas en él tengan un amplio conocimiento de lo que tiene en mente el alto directivo y cómo operará el sistema. postulado o implicado. el cual puede ser oral. y la información sustancial. puede examinar en forma minuciosa todos los elementos que posiblemente están incluidos en el análisis de la situación. las premisas están divididas en dos tipos: plan para planear. Es por este que cada organización debe identificar aquellos elementos – pasados. Otros elementos se pueden considerar en esta parte del proceso de la planeación aunque pueden ser estimados sin ser investigados o sacados de documentos publicados al respecto. propósitos. La programación a mediano plazo es el proceso mediante el cual se prepara y se interrelacionan planes específicos funcionales para mostrar los detalles de cómo se debe llevar a cabo le estrategia para lograr objetivos. a su vez. uso y disposición de los recursos para proyectos específicos. prosperidad y bienestar. aunque usualmente es escrito. y debe concentrar su pensamiento y sus esfuerzos para entenderlos. Lo que se hace depende de los deseos de los directores en un momento dado. Flujos De Información Y Normas De Evaluación Y Decisión Los "flujos de información". Cuando fue desarrollada pro primera vez la planeación formal en la década de los cincuenta. pero existe una tendencia en las compañías más avanzadas en cuanto a tecnología. Las empresas que se enfrentan a ambientes especialmente problemáticos algunas veces reducen la perspectiva de planeación a cuatro o tres años. En algunas organizaciones los números obtenidos durante el primer año de los planes a mediano plazo son los mismos que aquellos logrados con los planes operativos anuales a corto plazo. con el desarrollo de los planes operativos actuales. Este proceso debería contribuir significativamente al mejoramiento de la planeación del siguiente ciclo. Este "flujo" difiere grandemente. Los planes deben ser revisados y evaluados. Los planes operativos serán mucho más detallados que los planes de programación a mediano plazo. en fórmulas de sustitución de inventarios o de rendimientos sobre inversión. No existe mejor manera para producir planes por parte de los subordinados que cuando los altos directivos muestran un interés profundo en éstos y en los resultados que pueden producir. compensación. las normas de decisión se convierten en más cuantitativas. Implementación Y Revisión Una vez que los planes operativos son elaborados deben ser implantados. evaluación directiva y procesos de control. simplemente deben transmitir el punto de que la información "fluye" por todo el proceso de planeación. aunque en otras empresas no existe la misma similitud. 62 . o sea. El siguiente paso es desarrollar los planes a corto plazo con base en los planes a mediano plazo.propósitos de la compañía a largo plazo. las compañías tendían a hacer planes por escrito y no revisarlos hasta que obviamente eran obsoletos. dependiendo de la parte del proceso a la que sirve y del tema de la información. En todo proceso de planeación es necesario aplicar las normas de decisión y evaluación. Por otra parte. En la actualidad. de planear por adelantado de siete a diez años. durante el cual se revisan los planes. El proceso de implantación cubre toda la gama de actividades directivas. El periodo típico de planeación es de cinco años. incluyendo la motivación. la gran mayoría de las empresas pasa por un ciclo anual de planeación. Inventar Existen algunas. Estos modelos no determinan la estrategia sino que solamente sugieren posibilidades. si se sigue un nuevo inventario o una estrategia de servicio al cliente. Las empresas deberían identificar esas características del atractivo y potencial que son los más importantes para ellas y sus productos.Proceso de estrategias Un enfoque más preciso de la identificación de las estrategias. o cuál será el resultado de las utilidades. estrategias mejores que inventar algo que se convierte en un nombre genérico para productos similares. Modelo de Computadoras Existen hoy en día numerosos modelos de computadoras que ayudan a los directores a identificar estrategias. Básicamente involucra un análisis cuidadoso del mercado y la demanda para un nuevo producto o servicio. Claro. pueden determinar qué impacto tendrá el pago de dividendos en el flujo de caja. qué impacto tendrá un gasto dado en las utilidades. se usan por compañías para identificar crecimiento potencial o disminución de mercados. Identificar Factores Estratégicos para el Éxito Comercial 63 . que el éxito no se garantiza automáticamente cuando se descubre una posición conveniente. Examinar los Ciclos Vitalicios del Producto Las estrategias identificadas como valiosas para ser evaluadas posteriormente variarán de acuerdo con la etapa de su ciclo de vida del producto. Los modelos Entradas – Salidas (input – output) de toda la economía. lo que a su vez ayuda a identificar estrategias. Encontrar una Posición Conveniente en el Mercado Una estrategia soberbia es encontrar una posición conveniente en el mercado que nadie haya encontrado y que nuestra compañía pueda satisfacer con un precio para los consumidores que no lo puedan resistir. si es que las hay. Al usar el modelo. dará como resultado un significado más preciso del atractivo y potencial del mercado. Newman ha descrito con detalle una metodología para identificar y explotar posiciones convenientes. No es tan fácil como suena porque el problema generalmente es un conjunto de problemas y el problema clave no es siempre obvio. Intuición Como se mencionó previamente. pueden adoptar la política de seguir al dirigente. Investigación de Adaptación La investigación de adaptación es un término que Ansoff probablemente usó por primera vez. Investigación por Sinergia Este enfoque trata.Un enfoque valioso para identificar estrategias apropiadas es hacer y contestar la pregunta "¿cuáles son los factores estratégicos responsables del éxito de esta compañía?". no existe un enfoque superior para la identificación óptima estratégica de la de una mente intuitiva brillante. Otros Enfoques 64 . una forma para identificar soluciones es un enfoque directo que pregunta: "¿ Cuál es el problema?". Suerte Muchas compañías tienen suerte para ser una fuente de estrategias exitosas. ¿Cuál es el Problema? Si una compañía tiene dificultades. La investigación acerca de esto ha confirmado que ciertos factores estratégicos están relacionados con el éxito de compañías particulares en industrias privadas y que la dirección en compañías similares muestran un consenso sorprendente acerca de lo que son. de combinar elementos de un negocio existente o agregar nuevos elementos que probarán que 2+2=5. ya sea. Seguir al Dirigente Algunas compañías. en especial las más pequeñas pertenecen a una industria dominada por una o más empresas. Este enfoque formula reglas en términos generales y después refina las alternativas mediante etapas al proceder con la generación de una solución. El peligro es diagnosticar los síntomas en vez de la enfermedad básica. ninguno de los dos tiene nada que ver con el éxito estratégico". problemas no estructurados. se puede poner en peligro una carrera. Pruebas para evaluar estrategias 65 . deben ser evaluadas. aquí se tratan unas cuantas simplemente para mencionar el punto.Algunos directores se enfrentan al día conforme llega y piensan acerca de las estrategias solamente en estos términos. Evaluación de Estrategias Una vez que son identificadas las estrategias. La toma de decisiones estratégicas es un arte y como tal es proceso creativo que requiere conocimiento y análisis diferente del involucrado en la toma de decisiones a corto plazo. Existen muchas razones de por qué no son evaluadas e implantadas las estrategias de programas. La prueba y el error han sido usados por varias compañías. La evaluación no siempre viene después de la identificación Los pasos conceptuales en la planeación requieren una evaluación de estrategias de programas una vez que son identificadas. pero esto no siempre pasa en el mundo real. Esto significa que no existe una fórmula sencilla para crear una solución. a lo que el mundo académico llama. Es arriesgado decidir acerca de estrategias de programas ya que si un ejecutivo se decide definitivamente por una estrategia y ésta resulta ser un fracaso. Los sistemas de compensaciones de muchas compañías a menudo inhiben la toma de decisiones estratégicas. Como afirmó Gertsner: "La compensación de incentivos está frecuentemente atada ya sea al desempeño de utilidades a corto plazo o a los movimientos de los precios de las acciones. Las estrategias de programa importantes son en un sentido hipótesis que deben ser probadas y también son. La tormenta de ideas puede ser considerada como una variación del análisis de situación. No sólo se necesita el criterio para tomar la decisión final sino que también para determinar el proceso que se usará al tomar la decisión y el tipo de datos necesarios para guiar la decisión. Una nota acerca del proceso de toma de decisiones estratégicas La toma de decisiones estratégica es muy compleja y está dominada por factores no cuantitativos. 1. Elaborar un cuadro comparativo sobre las técnicas de planeación PLANEACIÓN ESTRATEGICA OPERATIVA 1.. intuición y criterio en la toma de decisiones es significativo observar que los directivos pueden tener una variedad de propósitos en mente cuando buscan y usan el análisis cuantitativo al evaluar estrategias. Intuición y Criterio Al decir que los programas de estrategias seleccionados para la implantación en base a la intuición y criterio directivos. Por supuesto que un propósito generalmente entendido es proporcionar una base sólida para la toma de decisiones.Proceso directivo de reflexión y análisis mediante el cual se identifica la razón de ser de una organización. Y considerándolas en el momento preciso y dándoles la importancia adecuada pueden evitar una decisión desastrosa o asegurar una decisión con un alto prospecto de ser correcta. no significa que las técnicas analíticas y las evaluaciones cuantitativas rigurosa no sean importantes en el proceso de decisión. que guía el establecimiento de los propósitos y vincula la operación de ésta con los objetivos. el proceso de establecer una visión institucional de los más altos directivos como sueño realizable. El problema básico de los directores en la toma de decisiones estratégicas es saber cómo combinar el análisis cuantitativo con su intuición y criterio. Al considerar la combinación de la severidad analítica. en vez de las reglas de decisión cuantitativas.La planeación operativa se refiere básicamente a la asignación previa de las tareas específicas que deben realizar las personas o equipos de trabajo dentro de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y táctica en cada una de sus unidades de operación o 66 . Las pruebas son significativas tanto para evaluar como para identificar estrategias. Combinación de la Severidad Analítica. y son preguntas sencillas.En el análisis final el enfoque universal más efectivo para la toma de decisiones es hacer la pregunta correcta en el momento apropiado. Es decir. y qué valor darle en la decisión final. Deben decidir cuál es el análisis importante y valioso para hacer eso. que se traducen en maniobras que intentan aventajar a los rivales en una situación competitiva o de negociación. dueños.. 2.Las características más sobresalientes de la planeación operacional son: es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerárquico (encargado de líneas de producción...El planeamiento estratégico es un término más específico que se refiere a la serie de actividades que llevan a cabo los administradores de alto nivel (directores generales.áreas de trabajo. mediante la programación de actividades y metas desarrolladas a partir de objetivos y políticas de operación. ya que está constituida por numerosos planes operacionales que proliferan en las diversas áreas y funciones de las empresas..). jefe de cuadrilla. 3.Existen varias fases en el modelo de planeación estratégica aplicada donde puede presentarse el proceso de prever el futuro.. 3. Una de ellas es el proceso de formulación de la misión en qué negocio estará la empresa. etc. distribuidas en periodos máximos de 1 año.). gerentes. socios. de qué manera iniciará sus negocios como 4. líder de equipos de trabajo. etc.. quienes serán sus clientes. trata con actividades 67 . La planeación estratégica solamente produce planes.La planeación operativa se orienta hacia la eficiencia de las empresas. 4.Es la forma de hacer realidad los planes estratégicos y tácticos.Constituye claramente una responsabilidad del nivel máximo de la administración. principalmente para evaluar la situación de la compañía dentro del medio y para determinar cómo podrían asignarse los recursos en la situación actual y en aquella que es posible alcanzar. 2. dirección. 68 .-Características: 1. Es conducida o ejecutada por los 4. o Promueve el desarrollo Debilidades o Falta de motivación y formación del profesorado en esta temática. semanas. constituyen preguntas que deben incluir una visión de la condición futura deseada. Fortalezas o Se trata de un proceso participativo. Sigue procedimientos y reglas 5. 5. Elaborar matrices FODA de diferentes casos En este primer ejemplo de utilización del análisis FODA se pueden observar los factores señalados por centros de educación infantil. Afronta mayores niveles de 6. 2. Diseña escenarios que indique donde estará ubicada la organización y cómo llegar ahí. 2.organización y cuál es su razón de ser. Realiza diagnósticos para detectar su capacidad de respuesta. normalmente programables. Trata con actividades más altos niveles jerárquicos de normalmente programables. meses. 5. primaria y secundaria en relación con la incorporación de las competencias básicas al currículo y las posibles estrategias de actuación surgidas a partir de este análisis.Características: 1. riesgos y fortalezas. otros tipos de planeación. o Falta de tiempo en horario escolar. Normalmente cubre períodos incertidumbre en relación con los reducidos. El grado de libertad es mínimo para realizar las tareas.. Se maneja mucha información definidas con toda precisión – externa. cubre períodos reducidos (días. ejemplos 6. Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y táctica. 4. 5. 3. 3. Puede cambiar de orientación a la organización. o Tenemos experiencias en las que basarnos. sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisión. Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerárquico. máximo 1 año). o Existencia de abundantes materiales. o Dependencia de este proceso de la existencia de un profesorado especialmente interesado. o Es fácil convertirlo en un elemento vacio de la programación. o Puede dar coherencia al curriculum. Unidad 5 Investigar la relación entre el proceso administrativo y la toma de decisiones La responsabilidad más importante del administrador es la toma de decisiones. o Sobrecarga de acciones y proyectos que llegan al instituto. o Se percibe falta de apoyos: aparición de un desencanto generalizado. Oportunidades o Hay instituciones interesadas en su desarrollo. o ¿Es solo una moda más? o Es una imposición de la administración. no el resultado de una decisión del centro. o Falta comunicación entre los centros que desarrollan proyectos similares.personal del alumnado. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los negocios y en efecto de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier organización. Amenazas o Imposición de burocracia. o Es un incentivo para la mejora de la calidad educativa. o Complejidad de la realidad educativa. o Pueden evaluarse los cambios. o Puede generar cambios reales en la gestión diaria del instituto. o Los cambios normativos. o Posibilidad de que otras entidades apoyen el proyecto. o La administración educativa apuesta por ello. o Pueden incluirse en proyectos de mejora. o No existen recursos específicos en el centro. o Está de moda. o Falta de información. o Se puede apoyar en los programas y proyectos. o Se pueden aprovechar grupos cercanos y externos al colegio. 69 . Consiste en determinar el mayor número posible de alternativas de solución. Definir el problema. 2. así como los componentes del sistema en que se desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas de solución. ventajas y desventajas y comparar unas con otras. Evaluar opción y seleccionar la mejor: la alternativa que se seleccione debe representar la mejor solución al problema. Sea cuales la decisión es necesaria: 1. Desarrollar opciones: una vez analizado el problema se hace necesario buscar la solución. Para tomar una decisión es básico definir perfectamente cuál es el problema que hay que resolver y no confundirlo con los colaterales. Una vez determinado el problema es necesario desglosar sus componentes. El camino lógico para esto. así como la factibilidad de su implementación. y los recursos necesarios para llevar acabo de acuerdo con el marco específico de la organización La toma de decisiones en una organización invade cuatro funciones administrativas que son: planeación. Analizar el problema. 3.Una decisión puede variar en trascendencia y connotación. 3. Una vez definido el problema. partiendo de preguntas tales como ¿qué pudo originar el problema?. Evaluar las alternativas. Investigar la situación: para tomar decisiones es necesario. en primer lugar. organización. sino preparar un conjunto de alternativas. debe ser el establecer el pro y el contra de cada alternativa. El proceso de la toma de decisiones se divide en cuatro fases: 1. dirección y control. identificar las causas que produjeron el problema. pero no dentro de una alternativa. Para facilitar la elección de la mejor alternativa es necesario considerar algunos criterios tales como: 70 . estudiar ventajas y desventajas que implican. Así evitamos caer en posiciones extremas sin cubrir la amplitud necesaria. para conocer así las fuentes del problema y definirlo en función de los objetivos organizacionales. 2. lo siguiente será decidir lo que constituya una buena solución para no desviarse de los objetivos de la decisión de manera que tenga base para proponer y evaluar soluciones alternativas. Esto implica "Toma de decisión". Los gerentes establecen presupuestos y programas para las acciones. o Limitación de los recursos: es necesario siempre considerar los recursos. realizar los informes de avance y establecer un control y seguimiento de la decisión. Poner en práctica la decisión y hacer su seguimiento: esta fase es esencial pues le da valor y contenido a todas las demás. Asignar responsabilidades de las tareas específicas. o Esfuerzo económico: consiste en juzgar la eficiencia de la solución. organización. que significa el mejor resultado con el menor esfuerzo posible. Poner en práctica una decisión requiere de algo más que dar las órdenes correspondientes. pues es evidente que estos son comúnmente limitados y por otra parte existen las propias limitaciones del personal para llevar a cabo la decisión. 71 . De nada vale tomar una decisión. Hay que valorizar las probabilidades de la alternativa y la solución que plantea.o Riesgo: deben compararse los riesgos dentro de cada curso de acción posible con los beneficios separados. Funciones administrativa dentro de la organización al tomar decisiones: Planeación: Selección de misiones y objetivos así como de las acciones para cumplirlas. 4. Deben adquirirse recursos y asignarse conforme sea necesario. La toma de decisiones en una organización invade cuatro funciones administrativas que son: planeación. o o o o estructura que desempeñan los ¿Cuánta centralización debe existir en la organización? ¿Cómo deben diseñarse los puestos? ¿Quién está mejor calificado para ocupar un puesto vacante? ¿Cuándo debe una organización instrumentar una estructura diferente? Dirección: Esta función requiere que los administradores influyan en los individuos para el cumplimiento de las metas organizacionales y grupales. si la decisión no se hace efectiva mediante la acción. dirección y control. a largo plazo? ¿Qué estrategias son mejores para lograr este objetivo? ¿Cuáles deben ser los objetivos a corto plazo? ¿Cuán altas deben ser las metas individuales? Organización: Establecimiento de la individuos dentro de la organización. o o o o ¿Cuáles son los objetivos de la organización. Establecer procedimientos. tanto de orden material como social. o ¿Cómo manejo a un grupo de trabajadores que parecen tener una motivación baja? o ¿Cuál es el estilo de liderazgo más eficaz para una situación dada? o ¿Cómo afectará un cambio específico a la productividad del trabajador? o ¿Cuándo es adecuado estimular el conflicto? Control: Es la medición y corrección del desempeño organizacional de manera tal que se puedan lograr los planes. o o o o individual y ¿Qué actividades en la organización necesitan ser controladas? ¿Cómo deben controlarse estas actividades? ¿Cuándo es significativa una desviación en el desempeño? ¿Cuándo la organización está desempeñándose de manera efectiva? Mediante ejemplos, analizar el impacto del factor humano en la dirección de las empresas La administración desde sus orígenes ha estado inclinada hacia la búsqueda de una mayor productividad de los trabajadores. Desde la administración científica, Taylor, que plantea la concepción del humus- economicus, y considera el hecho de que la razón de ser del trabajo, era la remuneración que se percibía a cambio, Fayol con el proceso administrativo, plantea la división del trabajo, llegando a niveles donde se concibe el hombre como máquina Las máquinas han sustituido al hombre en muchas actividades que en la antigüedad este las realizaba en forma manual. Es preciso saber cuáles son las características que disponemos y que las máquinas aunque representen tecnologías, avanzadas, jamás podrán lograr sustituir al hombre. Las organizaciones son como seres vivos, cuando logran el éxito, tienden a crecer o cuando menos a sobrevivir. El crecimiento conlleva una mayor complejidad de los recursos humanos que necesitan para sus operaciones, como aumentar el capital, incrementar la tecnología, las actividades de apoyo, etc. Por otra parte, provoca el aumento en el número de personas y también la necesidad de que éstas apliquen más conocimientos, habilidades y destrezas indispensables para mantener la competitividad del negocio. Todo ello para asegurar que la utilización de los recursos materiales, financieros y tecnológicos sea eficiente y eficaz. Así, las personas serán el diferencial competitivo que propicie y sostenga el éxito de la organización, así, se convierten en la competencia básica de ésta, en su principal ventaja 72 competitiva dentro de un mundo globalizado, inestable y cambiante en el que existe una competencia feroz. Las personas pasan buena parte de su vida trabajando en organizaciones, las cuales dependen de ellas para funcionar y alcanzar el éxito. Por otra parte, el trabajo requiere los esfuerzos y ocupa una buena cantidad del tiempo de las vidas de las personas, quienes dependen de aquél para su subsistencia y éxito personal. Separar la existencia de las personas de su trabajo es muy difícil, por no decir casi imposible, dada la importancia o el efecto que éste tiene para ellas. De modo que las personas dependen de las organizaciones en las que trabajan para alcanzar sus objetivos personales e individuales. La posibilidad de crecer en la vida y de tener éxito depende de que se crezca dentro de las organizaciones. Las personas dentro del ámbito organizacional son sumamente importantes puesto que las organizaciones operan por medio de las personas, quienes la forman, deciden y actúan en su nombre. Se designa con diversos términos a las personas que trabajan en las empresas tal como: trabajadores, empleados, oficinistas, personal, operadores, cuando le dan ese trato las pueden llamar recursos humanos, colaboradores, asociados si son considerados como tales son llamados talento humano, capital humano, o capital intelectual las cuales tienen gran valor para las organizaciones. El nombre que las organizaciones dan a las personas refleja el grado de importancia que tienen para ellas. Por otra parte, las organizaciones también dependen, directa e irremediablemente de las personas, para operar, producir sus bienes y servicios, atender a sus clientes, competir en los mercados y alcanzar sus objetivos globales y estratégicos. Por supuesto las organizaciones jamás existirán sin las personas que les dan vida, dinamismo, energía, inteligencia, creatividad y racionalidad. En realidad, las dos partes dependen de una de la otra. Es una relación de mutua dependencia que proporciona beneficios recíprocos, una larga simbiosis entre las personas y las organizaciones. Con una buena dirección de las personas conseguiremos mejorar los procesos y la rentabilidad sostenida. Es un hecho por todos conocidos que, si la persona está satisfecha, trabaja mejor, rinde más, aporta más ideas, se implica en el proyecto. A la hora de establecer objetivos de mejora, es vital partir de las personas y del valor que pueden aportar a la organización. Podemos concluir que las organizaciones están constituidas por personas y dependen de ellas para alcanzar sus objetivos y cumplir sus misiones, 73 mientras que para las personas constituyen el medio que les permitirá alcanzar diversos objetivos personales, con un costo mínimo de tiempo, esfuerzo y dificultad. Así como también podemos decir que el factor humano ha cobrado importancia en la actualidad a partir del reconocimiento de este como generador de valor en las organizaciones. Es decir es el capital más valioso. Las personas son consideradas impulsores de la organización, capaces de dotarla de inteligencia, talento y aprendizaje para poder hacerla competitiva y por tanto llevarla al éxito. Realizar una investigación sobre el proceso de control de las empresas PROCESO DEL CONTROL Es la función administrativa que consiste en medir y corregir el desempeño individual y organizacional para asegurar que los hechos se ajusten a los planes y objetivos de las empresas. ¿Qué es un estándar? o Un estándar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo, guía o patrón con base en la cual se efectúa el control. El control consiste en tres pasos: 1) Medición del desempeño. 2) Comparación del desempeño con el estándar y comprobación de las diferencias que existen. 3) Corregir las desviaciones desfavorables aplicando las necesarias medidas correctivas. Medición del Desempeño Medición de resultados Consiste en medir la ejecución y los resultados, mediante la aplicación de unidades de medida, que deben ser definidas de acuerdo con los estándares. Comparación del desempeño con el estándar 74 o Cuando hay diferencia entre el desempeño y el estándar, por lo general se necesitan criterios para evaluar su significado. o Establecer una variación rígida absoluta o incluso una gama de los que es satisfactorio o no adecuado Corrección de las Desviaciones o Asegurarse que las operaciones están ajustadas y que se hacen esfuerzos para alcanzar los resultados inicialmente planeados. o Siempre que se descubran variaciones de importancia, es imperativa una acción enérgica e inmediata. La acción correctiva la aplica quien tiene autoridad sobre el desempeño o Para una máxima efectividad, la corrección de una desviación deberá ir acompañada por una responsabilidad fija e individual, hacer responsable a un individuo por su trabajo es uno de los mejores medios de lograr lo esperado o Este último paso en el proceso de control implica más que buscar dificultades y corregirlas. o Debe descubrirse la verdadera causa de la dificultad y hacer esfuerzos para eliminar la fuente de la diferencia. La acción remediadora o este último paso en el proceso de control implica más que buscar dificultades y corregirlas. o Debe descubrirse la verdadera causa de la dificultad y hacer esfuerzos para eliminar la fuente de la diferencia. Unidad 6 Investigar las etapas de la administración de proyectos Fase 1: Inicio o Mecanismos de selección de proyectos o Carta del proyecto 75 Asegurar los recursos necesarios (dinero. etc. equipo. calendarización. tiempo). Reunirse con los miembros del equipo. Comunicarse con los terceros involucrados. Fase 3: Ejecución o o o o o Dirigir el equipo. Reportes de los avances Las metas intermedias son resultados parciales que se van logrando a lo largo del proyecto 76 . personal.o o o o Determinar la meta global del proyecto Precisar el alcance general del proyecto Seleccionar los miembros iniciales del equipo Definir las expectativas de los clientes El proyecto debe cumplir con ciertos puntos como lo son: o o o o o Requerimientos del cliente Necesidades de la Institución Requerimientos legales Avances tecnológicos Necesidades del sector de la industria Carta del proyecto o Formaliza el inicio del proyecto o Permite identificar el proyecto por parte de los involucrados o Proporciona información general Fase 2: Planeación o o o o o o o o Identificación de tareas Secuenciación de actividades Estimación de la duración de las actividades Estimación de las necesidades de los recursos Estimación del coste de las actividades Representación gráfica del costo de las actividades Optimización de la planificación Estructura de descomposición del trabajo En un EDT (estructura de descomposición del trabajo) las tareas se definen con claridad y pueden emplearse con fines de selección de personal. Resolver los conflictos o problemas que puedan surgir. presupuestacion. Fase 5: Conclusión o o o o o Reconocimiento de logros y resultados Cierre de las operaciones y dispersión del equipo Aprendizaje de la experiencia del proyecto Revisión del proceso y resultados Redacción del informe final Cierre administrativo o Reporte final: Presupuesto. o Lecciones Aprendidas. o Económico: el dinero invertido en el proyecto no debe superar el crédito asignado para completar el proyecto. Cierre del contrato o Archivo del Contrato: Manuales. Planos. Reporte de Control de Cambios. Evidencias. Realizar lecturas proyectos sobre la metodología de Los proyectos son ejecutados para cumplir objetivos con limitaciones de costo y tiempo. 77 . Lecciones Aprendidas. Los proyectos son críticos para el éxito de las organizaciones. Bitácoras.Las metas intermedias: o Describen un resultado técnico o Se programan en fechas determinadas o Su duración es cero Fase 4: Control o o o o o o o Vigilar las desviaciones del plan Emprender acciones correctivas Recibir y evaluar cambios en los proyectos Cambiar los calendarios del proyecto Adaptar los niveles de recursos Cambiar el alcance del proyecto Regresar a la etapa de planeación para hacer ajustes Para asegurar la eficacia de la ejecución es necesario que el director del proyecto realice un buen seguimiento: o Técnico: Controlando el avance de las tareas. Comunicados. Programa. La disciplina de administración de proyectos es la aplicación de conceptos. principios y técnicas para hacerlos más previsibles. 2. actividades y tareas a realizar Dependencias y prioridades entre tareas Fechas de inicio y fin de cada tarea Perfiles asociados a la realización de las tareas Estimación del tiempo necesario por tarea Agregación y cálculo de fechas y el esfuerzo total del proyecto Definición de los productos a obtener en las tareas Fase de ejecución y control El objetivo de esta actividad será completar las tareas de acuerdo a la planificación realizada. recursos. etc. agentes externos y proveedores y así mantener el enfoque deseado durante la ejecución del proyecto. Consiste en dos actividades principales: 1. El objetivo de este punto es el uso de las líneas establecidas por el Plan de Proyecto para dirigir de forma correcta a los miembros del equipo. Lanzamiento del proyecto. Fase de cierre del proyecto 78 . Los diferentes aspectos a tratar serán: o o o o o o o Definición de etapas. Asignar paquetes de trabajo a los miembros del equipo. obtener la aprobación del usuario a los productos intermedios realizados y controlar el desarrollo del proyecto desde el punto de vista de horas de dedicación y fechas. Dentro de la metodología utilizada en la gestión de proyectos el desarrollo de éstos se estructura en tres fases diferenciadas: o Fase de Inicio y Planificación o Fase de Ejecución y Control o Fase de Cierre de Proyecto Fase de inicio y planificación Tiene como objetivo fundamental establecer y concretar el ámbito. presupuesto. calendario. del proyecto hasta el nivel que permita al Responsable de Proyecto gestionar eficazmente y articular las actividades que conducen al éxito del proyecto. Moyex v1.El objetivo de la fase final de Cierre del Proyecto es formalizar la aceptación del final del proyecto. entrega (si/no). añadir lista de precios.3. cliente. listado de cuentas y otros reportes.4. 5. marca. cChic v1.3 Esta aplicación te permite controlar lasórdenes de trabajo en cuanto a: fecha.3. generar reporte de existencias y mucho más. modelo). productos.6 Un completo programa para gestionar la contabilidad en tu negocio.1 Es un programa para gestionar inventarios. hay ciertas áreas operativas y procesos que se hacen más difíciles de manejar. producción.7 Software para llevar un completo control sobre los inventarios. 1. El mercado ofrece toda clase de herramientas informáticas. los programas informáticos o software permiten automatizar y sistematizar áreas operativas como la contabilidad. 4. etc. Su interfaz amigable lo convierte en una sencilla y práctica opción para registrar las compras o entradas de productos y las ventas o salidas. desde gratuitas para las pequeñas empresas hasta complejos sistemas para las grandes compañías. 79 . Para fortuna nuestra. Alvendi v1. compras. Investigar programas de computadora (software) para administrar proyectos Cuando tu negocio empieza a crecer. Te permite agregar datos como fecha. así como organizar la salida del equipo de trabajo de una manera ordenada y secuencial. Secop v1. 3. Así mismo se elabora un análisis Final del Proyecto.3. ventas. número de comprobante y anotaciones pertinentes. nombre de quien recibe el dinero.3 Con este práctico y sencillo software podrás llevar el control de gastos y reposiciones de la Caja Chica. finanzas. 2. observaciones. haciendo más fácil la tarea de administrar nuestro negocio. El Cierre del Proyecto implica la celebración de una reunión de cierre con el equipo de proyecto y el análisis del cumplimiento de las expectativas. Puedes registrar ventas. asegurándose de una correcta transmisión del conocimiento al usuario. Contalux v1. libro diario y mayor. datos del objeto del trabajo (por ejemplo: artículo. Te permite exportar en excel balances. cantidad. 0. Mis Clientes 2.6.2. Factool v1. Lleva un completo control sobre los ingresos y egresos de tu empresa. Es un software financiero para llevar el registro de ingresos. 12. Secomat v1. imprimir y consultar facturas emitidas. Cegit v1. 80 . 9.1. Herramienta para registrar. 8.3. 7.1. 10. También es muy útil para manejar nuestras finanzas personales. SingSang v1. portable y fácil de usar.1 Con esta aplicación podrás gestionar los productos. artículos y materiales de una bodega.10 Lleva un registro de los datos e información de tus clientes gracias a esta completísima herramienta. 11. Sencillo.3. Prestacob v1. Moyín v1.4 El control de inventarios ya no será un problema gracias a Moyín. Con este es un programa podrás llevar el control de los préstamos y sus correspondientes amortizaciones. egresos y deudas en nuestro negocio o a nivel personal. Conclusiones El Proceso Administrativo es conjunto de pasos que debe de realizarse para un buen desempeño de la administración. es una técnica que podemos aplicar dentro de una empresa para un buen desarrollo empresarial. sin ella quedaría incompleto el proceso y la organización se encontraría limitada para alcanzar sus objetivos y sus metas. Esta persona es el administrador de proyectos. La administración de proyectos es una respuesta a esta necesidad. En la fase Mecánica podemos examinar el futuro. Mientras que el administrador de proyectos se encarga de propósitos específicos. Añadiendo que se puede observar que las organizaciones actuales. Dinámica. quien es una extensión del administrador general. el administrador general puede delegar responsabilidades y desempeñar mejor su trabajo dentro de toda la organización. debido a su complejidad de operaciones. teniendo como ayuda a una persona encargada de coordinar todo el proceso. fijar los objetivos y misiones de la empresa La fase dinámica constituye un elemento fundamental dentro del proceso administrativo. requieren un tipo de administración un poco más enfocada a metas específicas. recursos y manejo. El Proceso Administrativo tiene dos fases que se denominan Mecánica. 81 .