Stocks – Qualidade – OperacionalidadeGestão de Alimentos & Bebidas Paulo Campos Stocks – Qualidade – Operacionalidade Estrutura da acção de formação Stocks – Qualidade – Operacionalidade Estrutura da acção de formação 1. A Operação de F&B 2. O Marketing em F&B 3. Gestão das operações em F&B 4. O Controlo de F&B 5. O circuito das mercadorias 6. Gestão da Produção em F&B 7. Gestão das Vendas em F&B 8. O processo orçamental em F&B Stocks – Qualidade – Operacionalidade 1. A operação de F&B . Stocks – Qualidade – Operacionalidade 1. A operação de F&B A actividade de F&B Alimentação & Bebidas = Food & Beverage . bifes. A operação de F&B A actividade de F&B • A actividade de F&B abrange um enorme espectro de tipos de unidades de restauração. festas…) – Restauração de oferta limitada • (snacks. clubes) .Stocks – Qualidade – Operacionalidade 1. quartéis…) – Catering • (aéreo. – Restaurante a la carte • (conceito tradicional) – Fast food • (restauração rápida) – Restaurante temático • (pizzas. cafés. bares. hospitalar. comida portuguesa…) – Restauração colectiva • (empresas. prisões. . A operação de F&B • O departamento de F&B engloba todas as secções de: – Armazenagem. • O departamento de F&B é constituído por dois pilares operacionais: – Função Produção. – Produção e venda de alimentação e bebidas. – Função Serviço.Stocks – Qualidade – Operacionalidade 1. A operação de F&B Exemplo de Organigrama Repare na estreita relação entre a direcção de f&b e as Direcções de Vendas e Financeira .Stocks – Qualidade – Operacionalidade 1. 8% Energia 2.5% 90% Administração 5. A operação de F&B Receitas (% Total do Hotel) Despesas Lucro Bruto do Departamento Alojamento 50% 85% F&B 40% 25% Salas 2.0% 80% Outros 1.0% Marketing 1.Stocks – Qualidade – Operacionalidade 1.5% .5% 85% Comunicações 6.5% Pessoal 33% Outras Despesas Fonte: USOALI 11. Stocks – Qualidade – Operacionalidade 1. A operação de F&B O ciclo operacional de F&B Manutenção Venda Transformação Compras Recepção Distribuição . A operação de F&B FASE SECÇÃO SUPERVISÃO compras compras vários recepção de mercadorias controle controlador/ecónomo armazenamento armazéns ecónomo distribuição armazéns ecónomo transformação cozinha chefe de cozinha venda restaurante chefe de restaurante venda bar chefe de bar venda room-service vários venda banquetes chefe de banquetes manutenção stwarding chefe-stwarding .Stocks – Qualidade – Operacionalidade 1. A operação de F&B Origem das receitas – Unidade Hoteleira Bebidas 23.60% Alimentos 76.20% Diversos 0.Stocks – Qualidade – Operacionalidade 1.20% Fonte: Grupo Accord . A operação de F&B Custo das mercadorias vendidas 35 30 25 20 Alimentação 15 Bebidas 10 5 0 Custo das Mercadorias Vendidas Fonte: Grupo Accord • Alimentação 31.Stocks – Qualidade – Operacionalidade 1.6 % • Bebidas 6.1 % . 2 % salários 30 25 20 15 10 5 manutenção 0 salários e custos operacionais Fonte: Grupo Accord diversos .7 % promoção • Manutenção 1.8 % • Enc.7 % e.Stocks – Qualidade – Operacionalidade 1.4 % ddo • Animação 0.7 % animação • Promoção 1. • Diversos 2. administrativos 4. admi.4 % • Despesas directas operacionais 5. A operação de F&B Salários e custos operacionais 35 • Salários 30. 6 % .2 % Outras deduções 0. seguros etc. 5. A operação de F&B Custos de Ocupação 6 5 rendas 4 juros 3 • • • • 2 amortizações 1 outras deduções 0 custos de ocupação Fonte: Grupo Accord Rendas.7 % Amortizações 2.Stocks – Qualidade – Operacionalidade 1.7 % Juros 0. O Marketing em F&B .Stocks – Qualidade – Operacionalidade 2. – Clientes Locais (Executivos ou Residentes). O Marketing em F&B Identificação dos segmentos de mercado • Identificação dos principais segmentos de mercado: – Hóspedes Individuais. – Grupos de Passantes (Turismo). . – Serviços Especiais (Banquetes. – Grupos Hospedados.Stocks – Qualidade – Operacionalidade 2. catering…). guardanapos).Stocks – Qualidade – Operacionalidade 2. . circuitos). O Marketing em F&B Desenvolvimento do Produto • Desenvolvimento do produto de acordo com os segmentos de mercado identificados. • Decoração dos espaços e iluminação. • Carta de bebidas. talheres. • Preços. • Outras Ofertas. • Carta de comidas. instalações sanitárias. áreas de serviços. copos). • Atoalhados (Toalhas de mesa. • Conceber o produto no seu todo designadamente: • Instalações (áreas públicas. • Tipos de Serviço a praticar. • Mobiliário (loiças. • Fardamento. – Competência técnica do pessoal. – Capacidades das zonas de produção e de serviço. entradas quentes.Stocks – Qualidade – Operacionalidade 2. sopas e cremes. . queijos. O Marketing em F&B Elaboração de Menus e cartas i • Aspectos a considerar na elaboração de um menu de comidas de um restaurante à la carte: – Perfil do cliente alvo e categoria do estabelecimento hoteleiro. mariscos. – Análise da concorrência. saladas e guarnições. Exemplo: Entradas frias. – Ordenação dos diversos pratos (no menu). ovos e massas. doces e frutas. carnes e aves. – Ratios de custo. peixes. – Informação do tempo de confecção.Stocks – Qualidade – Operacionalidade 2. – Aproveitamento integral dos produtos. . – Alternativas ao modo de confecção. – Facilidade na aquisição dos produtos. O Marketing em F&B Elaboração de Menus ii • Aspectos a considerar na elaboração de um menu de comidas de um restaurante à la carte: – Existências de diversas opções em cada secção do menu. – Ementa do dia. – Apresentação física do menu. – Objectivo (satisfazer a necessidade de comer). O Marketing em F&B Promoção das Vendas • Modelo do processo de decisão do consumidor no consumo de comidas & bebidas: – Desejo ou necessidade (alimentação). – Avaliação das Soluções (escolha.Stocks – Qualidade – Operacionalidade 2. mediante determinados critérios). – Avaliação (grau de satisfação). – Compra/ Consumo. . – Soluções alternativas (universo da oferta de restaurantes). • Preços atractivos para o regime de meia pensão ou de pensão completa. etc.). etc. O Marketing em F&B Promoção Interna das Vendas • Colocação de fotografias apelativas e de menus nos elevadores dos clientes e no hall do hotel. • Menus específicos para a comemoração de datas especiais . Concursos. no check in. • Animação nos diversos outlets .(música ao vivo.). • Premiar a portaria/ recepção pelas reservas nos restaurantes. Dia dos Namorados. Primavera. • Desconto especial no preço das bebidas de bar em determinadas horas do dia.Stocks – Qualidade – Operacionalidade 2. Natal. • Entrega de um voucher de desconto no consumo de F&B.(Páscoa. Carnaval. . nacional. • Oferta de uma refeição numa mesa de 4 pessoas. • Oferta da 3ª garrafa de vinho. • Cartão cliente (a 10º refeição é oferecida).Stocks – Qualidade – Operacionalidade 2. O Marketing em F&B Promoção Externa para clientes individuais • Desconto de 20% para reservas de mesa fora das horas de ponta. • Promoção de refeições temáticas (gastronomia internacional. regional. motivando o answer back para reserva de mesa. etc.) • Menu 1 hora (garantia de rapidez no serviço). • Envio de fax ou e-mail com a informação do prato do dia. . • Oferta de estacionamento. etc. O Marketing em F&B Promoção Externa para clientes individuais • Almoços especiais de família com promoção para a 3ª idade e serviço de baby sitting. • Lições de culinária e de vinhos para os clientes do mercado local. • Oferta de uma brochura com as receitas das especialidades da casa. • Surpreender os melhores clientes com a entrega de um pequeno almoço nos seus locais de trabalho. crianças carenciadas.Stocks – Qualidade – Operacionalidade 2. .). • Patrocínio de refeições para grupos sociais mais desfavorecidos (idosos. Stocks – Qualidade – Operacionalidade 2. . O Marketing em F&B Promoção Externa para clientes individuais • Convite a jornalistas e outros media. • Mailings regulares com informações diversas sobre os restaurantes e respectivas promoções especiais. • Promoção de bebidas não alcoólicas para aqueles que vão conduzir. Stocks – Qualidade – Operacionalidade 3. Gestão das operações de F&B . criativos.Stocks – Qualidade – Operacionalidade Eficácia versus Eficiência • Eficiência é um conceito de pré-optimização. contrariamente está ligada a sistemas abertos. alternativos e inteligentes . • Eficácia. evolutivos. pouco ou nada mutáveis. pressupõe o aperfeiçoamento progressivo dentro de parâmetros controlados e experimentados. Assim o gestor eficaz será aquele que prima pela combinação de um conjunto de recursos mais adequados à obtenção do objectivo traçado. Deste modo um bom gestor em ambiente mecanicista tende a primar pela eficiência. . ou seja tira o máximo partido de um mesmo conjunto de recursos.Stocks – Qualidade – Operacionalidade 1. 2. Stocks – Qualidade – Operacionalidade Equilíbrio da Gestão CLIENTES EMPREGADOS Equilíbrio da gestão DONOS DO NEGÓCIO . . é sobretudo. um estado de espírito.Stocks – Qualidade – Operacionalidade Qualidade • Qualidade não é um mero exercício de sobrevivência. uma verdadeira Filosofia de Gestão. a única forma aceitável de viver os negócios. Stocks – Qualidade – Operacionalidade Como definir qualidade! CONFORMIDADE PARAMETRIZAÇÃO MEDIÇÃO SISTEMA DE INFORMAÇÃO COMUNICAÇÃO PLANO DE PROGRESSO . . EM PERMANENTE REVISÃO PARA QUE SE ENCONTREM EM CADA MOMENTO DINAMICAMENTE AJUSTADOS ÀS SUAS REAIS NECESSIDADES. CONHECIDOS POR TODOS NA EMPRESA E ESTABELECIDOS PELOS CLIENTES.Stocks – Qualidade – Operacionalidade Qualidade QUALIDADE É A CONFORMIDADE EM RELAÇÃO A ESPECIFICAÇÕES E PARÂMETROS DEFINIDOS. Imprevisibilidade do negócio.” • Causas: Rotação de pessoal. .Stocks – Qualidade – Operacionalidade 3. Gestão das operações de F&B Procedimentos operacionais de qualidade • Facto: “Elevada dificuldade em atingir e manter a plena consistência do serviço e do produto ao longo do tempo. Stocks – Qualidade – Operacionalidade 3. – Milhares de estabelecimentos no mundo inteiro. – Imprevisibilidade quanto à evolução diária da operação. Gestão das operações de F&B Procedimentos operacionais de qualidade • A cadeia de fast food McDonald’s é considerada o expoente máximo da consistência operacional. – Elevado índice de rotação de pessoal. . • Serviço. . Gestão das operações de F&B Procedimentos operacionais de qualidade • Soluções: – Estandardização da operação de F&B: • Produção.Stocks – Qualidade – Operacionalidade 3. – Correcção e melhoria contínua. – Avaliação contínua. Stocks – Qualidade – Operacionalidade 4. O controlo de F&B . O controlo de F&B • É um eficaz instrumento de gestão.Stocks – Qualidade – Operacionalidade 4. • Permite que sejam tomadas medidas correctivas. • Permite avaliar o desempenho da operação de F&B. de forma a minorar os desvios existentes entre os resultados estimados e os resultados verificados. . Stocks – Qualidade – Operacionalidade 4. O controlo de F&B • O controlo de F&B permite recolher, organizar, tratar e apresentar a informação, permitindo a adopção de eventuais medidas correctivas para cada situação. Stocks – Qualidade – Operacionalidade 4. O controlo de F&B O ciclo das mercadorias • 1ª Fase: Compra – Verificação das condições de preço; – Verificação da qualidade. • 2ª Fase: Recepção – – – – Controlo da qualidade; Controlo do preço; Controlo da quantidade; Controlo do estado de conservação das mercadorias recebidas. Stocks – Qualidade – Operacionalidade 4. O controlo de F&B O ciclo das mercadorias • 3ª Fase: Armazenamento – – – – Verificação do acondicionamento; Condições de higiene e temperatura; Gestão dos stocks; Valorização das mercadorias. • 4ª Fase: Distribuição – Controlo da distribuição dos produtos no interior da unidade. • 6ª Fase: Venda ou consumo – Análise da oferta de F&B e respectivos preços de venda para os diferentes outlets. O controlo de F&B O ciclo das mercadorias • 5ª Fase: Produção – Verificação da confecção dos pratos conforme padrões de qualidade estabelecidos. – Análise dos ratios de custo. .Stocks – Qualidade – Operacionalidade 4. – Análise dos potenciais de venda e análise da rentabilidade. O controlo no circuito das mercadorias .Stocks – Qualidade – Operacionalidade 5. Stocks – Qualidade – Operacionalidade 5. O circuito das mercadorias Ciclo Clássico dos Produtos Alimentares . 2. Rotação das existências em armazém. 3.Stocks – Qualidade – Operacionalidade 5. Escolha do fornecedor 6. 5. Autorização para a compra. Produtos armazenáveis e de consumo imediato. . Prazos de Pagamento. 7. Quantidades a comprar. • “inventory turnover” 4. Ponto de Encomenda. O circuito das mercadorias Definição da política de compras • Aspectos a considerar na política de compras: 1. O circuito das mercadorias 1 . desde a sua encomenda até à sua entrega em armazém.Stocks – Qualidade – Operacionalidade 5. .Compra dos Produtos – Ponto de Encomenda • É a definição do momento exacto de compra de uma mercadoria. • É estipulado um stock mínimo para cada produto em função do seu consumo médio e tempo de aprovisionamento. = tempo de aprovisionamento • M.) (unid.M.Compra dos Produtos – Ponto de Encomenda • Deste modo o cálculo do stock mínimo é dado pela seguinte fórmula: S.Stocks – Qualidade – Operacionalidade 5.) (unid. O circuito das mercadorias 1 . = margem de segurança (unid.) (unid. = consumo médio diário • T.) + M.M.S.) . • S.M.S.M: = stock mínimo • C. x T. = (C.A.A. Compra dos Produtos – Ponto de Encomenda • Este tipo de análise aplica-se a mercadorias não perecíveis. uma vez que a compra dos produtos frescos ou perecíveis. onde a compra diária é a mais utilizada. .Stocks – Qualidade – Operacionalidade 5. obedece a diferentes políticas. O circuito das mercadorias 1 . que se destinam a ser armazenadas. Compra dos Produtos – Quantidade a comprar • A quantidade a comprar depende: – da previsão de ocupação. O circuito das mercadorias 1 .Stocks – Qualidade – Operacionalidade 5. . – e do histórico de consumo dos produtos. . • Este nível de rotação permite o pagamento aos fornecedores uma vez por mês e a utilização desse dinheiro.Stocks – Qualidade – Operacionalidade 5. equivalente ao número de rotações do produto (mercadoria).Compra dos Produtos – “inventory turnover” • A eficácia no controlo de custo de F&B é a manutenção de um nível de rotatividade o mais elevado possível. O circuito das mercadorias 1 . • Stock Médio = Existência Inicial + Existência Final 2 . • O stock médio é calculado dividindo por dois a soma do stock inicial com o stock final do produto.Stocks – Qualidade – Operacionalidade 5.Compra dos Produtos – “inventory turnover” • TURNOVER = CONSUMO MENSAL STOCK MÉDIO • O número ideal de rotações é de 4 vezes. embora possa ser inferior ou superior consoante os produtos em questão. O circuito das mercadorias 1 . Compra dos Produtos – Prazos de Pagamento • A grande vantagem do pagamento a prazo prende-se simplesmente com o facto da mercadoria ser paga ao fornecedor após a sua utilização.Stocks – Qualidade – Operacionalidade 5. • Isto significa que parte do capital gerado com a venda do produto. . nunca havendo investimento em mercadoria por parte da empresa compradora. O circuito das mercadorias 1 . é posteriormente utilizado no pagamento desse mesmo produto ao fornecedor. . – Manutenção dos “standards” dos produtos pedidos.A selecção dos Fornecedores • Parâmetros para a selecção dos fornecedores: – Qualidade dos produtos. – Frequência das entregas e a sua pontualidade.Stocks – Qualidade – Operacionalidade 5. – As condições higiénicas de transporte dos produtos alimentares e a sua correcta temperatura. – Os métodos de pagamento. – Disponibilidade para entregas em dias festivos e finsde-semana. O circuito das mercadorias 1 . – Relação entre qualidade e preço aplicado.Compra dos Produtos . O circuito das mercadorias 1 .Stocks – Qualidade – Operacionalidade 5.A selecção dos Fornecedores • Todos estes parâmetros devem ser registados e monitorizados numa… Ficha de avaliação dos Fornecedores! .Compra dos Produtos . Ficheiro de fornecedores Nome do fornecedor Nome do vendedor Morada Telefone. E-mail Relação de produtos de interesse para o hotel Prazo de entrega das mercadorias Condições de pagamento .Stocks – Qualidade – Operacionalidade 5.Compra dos Produtos . O circuito das mercadorias 1 . fax. 2. Carros para transporte. 3. 6. Balança de plataforma .Recepção . No mesmo piso das zonas de produção. Cuidados em termos de controlo. 5. Rampa de acesso. O circuito das mercadorias 2 . 4. 7.Stocks – Qualidade – Operacionalidade 5.Recepção de Mercadorias • Localização: 1. Entrada directa do exterior. Balança decimal. 4. Estado de conservação. Quantidade (unidade. 3. Conferência de mercadorias: 1.Normas de Recepção • • Com horário estabelecido para mercadorias perecíveis. . Preço. O circuito das mercadorias 2 . peso ou medida).Recepção .Stocks – Qualidade – Operacionalidade 5. 2. Qualidade ou marca. 3.Ficha de armazenamento frigorífico • Colocar uma ficha junto dos produtos para posterior armazenamento nas câmaras frigoríficas. Perdas de peso do produto. O circuito das mercadorias 3 – Armazenamento . 4. Indica qual o produto armazenada à mais tempo. • Permite prever: 1. Em duplicado e resguardada por uma capa de plástico. Facilita o trabalho de inventário dos frigoríficos. .Stocks – Qualidade – Operacionalidade 5. 2. 6. Preço unitário. Número sequencial. Designação do produto. . Data da recepção.Stocks – Qualidade – Operacionalidade 5. 4. 7. Nome do fornecedor. O circuito das mercadorias 3 – Armazenamento . 5.Itens da ficha 1. 2. Preço total. Peso. 3. devem ser diariamente registadas no mapa criado para o efeito. de forma a permitir um controlo eficaz sobre as entradas diárias. .Mapa diário de entradas 9 Todas as facturas e guias de remessa que acompanham a mercadoria. O circuito das mercadorias 3 – Armazenamento .Stocks – Qualidade – Operacionalidade 5. Tempo excessivo entre a entrega e a armazenagem do produto. 2. 6. Insuficiente ventilação 5. 4. . Falta de condições sanitárias. Excesso de humidade nos locais de armazenagem. Inadequada separação dos alimentos. 7. Períodos excessivos de armazenagem.Stocks – Qualidade – Operacionalidade 5. 3. O circuito das mercadorias 3 – Armazenamento • Causas mais frequentes de deterioração: 1. Temperaturas impróprias. talheres. Reserva de material de exploração. 2. vidros. Artigos de manutenção. 4. O circuito das mercadorias 3 – Armazenamento . Bebidas. roupas e outros equipamentos . Géneros alimentícios. Artigos de higiene e limpeza. 3.Stocks – Qualidade – Operacionalidade 5. Material de escritório. 5. 6.Economato/Armazém 1. 9 Loiças. O circuito das mercadorias 3 – Armazenamento .Câmaras frigoríficas ESTRELAS TEMPERATURAS DURAÇÃO * Não inferior a – 6º Alguns dias ** Não inferior a – 12º 1 mês *** Igual ou inferior a – 18º 3 meses .Stocks – Qualidade – Operacionalidade 5. O circuito das mercadorias 3 – Armazenamento .Câmaras de refrigeração • • • • Frutas e legumes Carnes e aves Peixes e mariscos Leite e legumes 4 a 6 graus 1 a 3 graus 0 a 1 grau 2 a 4 graus .Stocks – Qualidade – Operacionalidade 5. 1.1.Stocks – Qualidade – Operacionalidade 5. Reserva da casa (marca) .1.Codificação dos produtos • Exemplo: 1. O circuito das mercadorias 3 – Armazenamento . VINHOS (família) 1. VINHOS TINTOS (sub-família) 1. O circuito das mercadorias 3 – Armazenamento .Ficha de especificação de produto PRODUTO Whisky Jameson APLICAÇÃO Carta de bar e carta de room-service QUALIDADE Importado ESTADO Stock OBSERVAÇÕES Sem desperdício FORNECEDORES Pernod Ricard .Stocks – Qualidade – Operacionalidade 5. Inventários 9 Efectuado mensalmente o inventário físico de todas as mercadorias armazenadas no economato.Stocks – Qualidade – Operacionalidade 5. O circuito das mercadorias 3 – Armazenamento . . inventário final (físico) = diferença de inventário 10. O circuito das mercadorias 3 – Armazenamento – Inventários -Fórmula inventário inicial (físico) + entradas (compras) .saídas (requisições) = existência total .600 € 11.050 € 10.850 € 200 € .750 € 2.900 € 2.Stocks – Qualidade – Operacionalidade 5. O circuito das mercadorias 3 – Armazenamento – Inventários • Objectivo: Controlar e inventariar todas as mercadorias Controlar custos Apurar desvios .Stocks – Qualidade – Operacionalidade 5. .Stocks – Qualidade – Operacionalidade 5. O circuito das mercadorias 3 – Armazenamento – Reconciliação de inventários • Objectivo Visa corrigir valores calculados contabilisticamente com base nos registos de entradas e saídas de mercadorias. Mapa diário de requisições e resumo diário de exploração 9 Diariamente é elaborado um resumo de todas as requisições efectuadas. . 9 Com a mesma periodicidade é elaborado um mapa com o valor das existências em armazém (resumo diário de exploração). cujos valores são transportados para o mês seguinte (mapa diário de exploração). O circuito das mercadorias 4 – Distribuição .Stocks – Qualidade – Operacionalidade 5. Stocks – Qualidade – Operacionalidade 6. Gestão da Produção em F&B . Stocks – Qualidade – Operacionalidade 6. Gestão da Produção em F&B E assim poderá ser a produção em F&B… . Stocks – Qualidade – Operacionalidade Copas Limpas (circuito) . Stocks – Qualidade – Operacionalidade Os circuitos mais convenientes . Stocks – Qualidade – Operacionalidade Cozinha pequena (circuito) . Stocks – Qualidade – Operacionalidade Cozinha grande (circuito) . • Bancada fria e bancada quente. – Despensa do chefe. grelhadores – é ainda dividida em várias partidas. – Zona de confecção • Onde se encontram os fogões. fritadeiras. fornos. Divisões da cozinha: – Roda ou zona de passe. peixes. • Pequeno armazém dentro da cozinha e escritório. legumes etc.. Gestão da Produção em F&B A Cozinha 1. partidas – Carnes. .Stocks – Qualidade – Operacionalidade 6. • Pastelaria: – Local destinado à confecção de sobremesas • Zona de lavagem. saladas e todos os pratos frios. peixes. legumes. – Local de lavagem de toda a bateria pesada de cozinha. . – Preparam-se carnes. Gestão da Produção em F&B • Zonas de preparação e Garde Manger: – Local onde estão instaladas várias câmaras frigoríficas.Stocks – Qualidade – Operacionalidade 6. Gestão da Produção em F&B Análise de desperdícios • No controlo e gestão da produção a análise do desperdício resultante da preparação e corte de carnes ou peixes é um dado importantíssimo. • Estes produtos comprados em bruto terão de ser valorizados com o liquido a que correspondem.Stocks – Qualidade – Operacionalidade 6. . Stocks – Qualidade – Operacionalidade 6. Gestão da Produção em F&B • Por exemplo uma peça de carne representa preços diferentes de mercado e contudo a mais barata apresenta valores de desperdício maiores. • O peso bruto não reflecte o valor real que se pagou pela mercadoria. . Gestão da Produção em F&B Fórmulas 9 % desperdício = desperdício total : peso bruto x 100 9 preço unitário liquido = preço total : peso liquido .Stocks – Qualidade – Operacionalidade 6. 25 10.48 € € € 366.75 249.5 10.50 4.28 10. Liquido .69 % desperdício = desperdício total : peso bruto x 100 preço unitário liquido = preço total : peso liquido fórmulas TABELA DE DESPERDÍCIOS robalo cherne linguado linguado garoupa pescada lombo de vaca vazia pojadouro borrego lombo de porco posta posta posta filetes posta posta 35% 38% 15% 45% 60% 40% 35% 35% 25% 35% 30% peso liquido preço uni.86 21.52 336.42 112.23 12.98 € 7.40 4.00 35% 38% 15% 7.5 € € € 16.8 15.62 239.47 € 12.Stocks – Qualidade – Operacionalidade ANÁLISE DE DESPERDÍCIO data artigo fornecedor peso bruto preço venda preço total desperdício % total desperdício 1-Out 1-Out 1-Out robalo cherne linguado A A A 12 25 20 € 17.50 35% 35% 30% 22.12 12.75 19.47 € € € 209.20 9.47 € 7.59 10-Out 10-Out 10-Out lombo de vaca vazia lombo de porco C C C 35 30 15 € 10.50 4.5 16 € € € 26.73 15.46 € 13. Permite uma melhor rentabilização valorização dos produtos e 3. 2. Na produção alimentar devem ser correctamente definidas as capitações a utilizar para a confecção de cada prato.Stocks – Qualidade – Operacionalidade 6.) . Gestão da Produção em F&B Tabela de Capitações 1. banquete. É aconselhável a elaboração de uma tabela que mencione as capitações a utilizar em cada tipo de serviço (carta. etc. ementa. elaborado individualmente para cada prato confeccionado com os seguintes pontos. Gestão da Produção em F&B Ficha Técnica de Cozinha 9 É um documento interno. .Stocks – Qualidade – Operacionalidade 6. Valorização unitária do produto. 8. Custo total das doses confeccionadas e custo por dose.º de doses. Aplicação (restaurante.Stocks – Qualidade – Operacionalidade 6. 5. 4.). Forma de servir o prato e indicações relativamente à sua mise-en-place. Nome ou designação do prato. 11. 2. 6.º de doses) % de food cost. 1. banquete etc. Descrição dos produtos que compõem o prato e respectivas capitações. N. 1. (Custo por dose = custo total : n. Gestão da Produção em F&B 1. Preço liquido de venda por cada dose. grill. (% food cost = custo dose : preço liquido venda x 100) Modo de preparação e confecção do prato.. 10. Fotografia do prato. 9. . 7. 3. – Perdas ou deterioração. • Cozinha do pessoal. – Dependendo da unidade esta cozinha pode estar organizada de diferentes formas. transferências entre as diferentes cozinhas.Stocks – Qualidade – Operacionalidade 6. . Gestão da Produção em F&B • Registo de quebras e transferências. – Mapa. • Resumo diário de produção alimentar. Gestão das Vendas em F&B .Stocks – Qualidade – Operacionalidade 7. Gestão das Vendas em F&B Como o preço de venda pode ser importante!!! .Stocks – Qualidade – Operacionalidade 7. . ¾ Consiste em dividir o capital investido num determinado produto pela existência desse mesmo produto.Stocks – Qualidade – Operacionalidade Métodos de Valorização das Existências Custo Médio ¾ É o método mais utilizado em economias relativamente estáveis. Stocks – Qualidade – Operacionalidade Métodos de Valorização das Existências FIFO ¾ Os produtos são valorizados pelo último preço de aquisição e tem vantagens em períodos de inflação acelerada. . Stocks – Qualidade – Operacionalidade Métodos de Valorização das Existências LIFO ¾ São utilizados os preços mais antigos de aquisição dos produtos. . tem vantagens em períodos de deflação. Stocks – Qualidade – Operacionalidade Métodos de Valorização das Existências Custo de Mercado ¾ Independentemente do preço a que foi comprado. . o produto é valorizado ao preço de mercado. este deve ser consistente e a sua alteração constante evitada.Stocks – Qualidade – Operacionalidade Métodos de Valorização das Existências Qualquer que seja o método utilizado. . Smith & Kasavana 1.º de artigos vendidos durante um período (mínimo 2 semanas) . O n. 3. Preços de venda.ª fase 9 Existe a necessidade de se conjugar os diferentes artigos da carta: 1. Gestão das Vendas em F&B Estratégia de Preços da Carta Menu Engineering .Stocks – Qualidade – Operacionalidade 7. Custo das matérias primas por artigo. 2. N.46 € 4.48 € 3.Stocks – Qualidade – Operacionalidade 7.55 44 .P.99 20 Perna de Borrego € 9. Gestão das Vendas em F&B Exemplo Artigos Preço de venda Custo M.º Vendido Bife pimenta € 12.98 € 1.99 € 1.98 40 Frango na Púcara € 5.15 21 Hamburguer € 4. Margem unitária: Preço de venda – Preço da matéria prima . A quantidade vendida em percentagem.ª Fase 9 1.Stocks – Qualidade – Operacionalidade 7. 1. Calcula-se: A contribuição da margem em euros. Gestão das Vendas em F&B 2. 2. ª Fase • A quantidade vendida em percentagem (ou análise de vendas em %) é calculada dividindo a quantidade vendida de cada artigo.Stocks – Qualidade – Operacionalidade 7. Gestão das Vendas em F&B 2. pela quantidade vendida por conjunto de artigos da cada família. . Stocks – Qualidade – Operacionalidade 7.O ponto de referência (Popularidade) Obtém-se considerando 70% da popularidade média dos artigos duma família. . Gestão das Vendas em F&B 3ª Fase . 25 x 0. Gestão das Vendas em F&B Exemplo • No nosso exemplo temos 4 artigos a popularidade média é: 100 / 4 = 25% • O ponto de referência “popularidade” será de: 25 % x 70 % = 17.175 x 100 = 17.70 = 0.5% .Stocks – Qualidade – Operacionalidade 7.5 % 0. º de artigos 125 9 a contribuição média da margem é de € 5.31 € N.31 . Gestão das Vendas em F&B Ponto de referência .Stocks – Qualidade – Operacionalidade 7.“Contribuição da Margem” • Calcula-se da seguinte forma: Margem total da família = 663.29 €= 5. 24 = margem total por artigo € 299.48 3.98 9.99 6.36 € 663.º vnd 40 20 21 44 32% 16% 17% 35% 125 100% .46 5.Stocks – Qualidade – Operacionalidade de cálculo da margem 7.48 4.93 € 151.80 € 132.20 € 79.vnd x margem unitária bife pimenta frango na púcara perna de borrego hamburguer 40 20 21 44 € € € € 7.29 exemplo de cálculo da quantidade vendida em percentagem artigos bife pimenta frango na púcara perna de borrego hamburguer total preço de venda n. Gestão exemplo das Vendas em F&B artigos n.99 % n.33 3.44 = = = = total 125 € 21.º vnd € € € € 12. 5% 5.5% HAMBURGER BIFE PIMENTA B A 17.5% Popularidade > 17.31 € Popularidade < 17.Stocks – Qualidade – Operacionalidade Popularidade % Margem unitária < 5.31 € .31 € Popularidade > 17.5% Popularidade < 17.5% Contribuição da margem PERNA DE BORREGO FRANGO NA PÚCARA D C Margem unitária < 5.31 € Margem unitária > 5.31 € Margem unitária > 5. 2. Promover os C de forma a aumentar as vendas testando assim a sua popularidade baixando o preço. Avançar com os A.Stocks – Qualidade – Operacionalidade 7. 3. Substituir os D será a decisão mais acertada. Os B são populares na carta mas trazem-nos pouca contribuição deverão ser pouco divulgados. . 4. são populares com a maior margem e contribuição. Gestão das Vendas em F&B 1. . 9 B (Plowhorse) conta com uma boa popularidade.Stocks – Qualidade – Operacionalidade 7. 9 C (Puzzle) tem uma fraca popularidade mas uma boa contribuição da margem (em baixo à direita). Gestão das Vendas em F&B Conclusões 9 A (Star)beneficia duma forte popularidade e duma forte contribuição (no alto à direita). 9 D (Dogs) não tem grande sorte. mas com uma contribuição da margem inferior ao ponto de referência (no alto à esquerda). uma fraca popularidade e uma fraca contribuição (em baixo à esquerda). contribuindo de forma decisiva para a rentabilidade do negócio.Stocks – Qualidade – Operacionalidade 7. . Gestão das Vendas em F&B STAR • Pratos que apresentam elevados níveis de popularidade e de lucro. Gestão das Vendas em F&B PLOWHORSE • Pratos que apresentam elevados índices de popularidade. 9 Reduzir custo e aumento do preço de venda. sendo por isso objecto de grande procura. .Stocks – Qualidade – Operacionalidade 7. No entanto revelam baixos níveis de rentabilidade. . 1. Gestão das Vendas em F&B PUZZLE • Pratos que se caracterizam pela baixa popularidade e alta margem de contribuição. são de difícil venda embora bastante rentáveis. ou sugestões verbais do chefe. Se o quiser manter na carta deverá promover a sua venda através da ementa do dia.Stocks – Qualidade – Operacionalidade 7. alteração do nome e por vezes uma ligeira redução de preço. Se não saírem devem ser substituídos por outros. 2. 9 Devem ser imediatamente retirados da carta e substituídos por outros com melhores perspectivas de lucro. tendo como características reduzidos índices de popularidade e de rentabilidade. . Gestão das Vendas em F&B DOG • São os pratos perdedores da carta.Stocks – Qualidade – Operacionalidade 7. Stocks – Qualidade – Operacionalidade 7. Gestão das Vendas em F&B Ratios Standard Alimentação 33 % Cave 22 % Bar 18 % . Stocks – Qualidade – Operacionalidade 7. Gestão das Vendas em F&B Ratio de Custo Preço de venda = preço de custo ratio Preço de venda = preço de custo x f. Factor multiplicador = 100 ratio .m. Stocks – Qualidade – Operacionalidade 7. • Exemplo: Sopa e Bife do Lombo . “lucro”. Gestão das Vendas em F&B Margem de Contribuição • Para cada produto deve ser analisada a sua margem de contribuição. Lucro real 9 Vendas – custos das vendas + encargos gerais + encargos fiscais. . Gestão das Vendas em F&B Encargos gerais 9 Os custos dos produtos e serviços resultantes da exploração. Lucro liquido 9 Vendas – custos das vendas + encargos gerais. 9 Receita (o que se recebe) e custo (o que se paga).Stocks – Qualidade – Operacionalidade 7. Gestão das Vendas em F&B A carta de bar • • • • • • Aperitivos.Stocks – Qualidade – Operacionalidade 7. Vinhos verdes e maduros. Cocktails. . Vinhos de sobremesa. Aguardentes. Licores. ...Stocks – Qualidade – Operacionalidade 7..... – . .. Gestão das Vendas em F&B A carta de mini-bar • Constituída por bebidas miniatura (doses 5 cl) – Refrigerantes.. – Aperitivos. • Cervejas.... • Águas minerais. – Chocolates. 9Maduros brancos. . embora a mais corrente seja: • processo de vinificação e ou regiões demarcadas. Gestão das Vendas em F&B A carta de vinhos • De ordenação arbitrária. 9Verdes brancos. 9Espumantes. 9Verdes tintos.Stocks – Qualidade – Operacionalidade 7. 9Maduros tintos. – Preferências e gostos dos clientes. .Stocks – Qualidade – Operacionalidade 7. – Ir ao encontro das necessidades da clientela. Gestão das Vendas em F&B Estudo de ementas/cartas • A acertada composição dos menus dependem em boa medida. a eficiência e o rendimento do restaurante. – O equilíbrio. – O interesse gastronómico das ementas. Stocks – Qualidade – Operacionalidade 7. • Ementas adequadas à época do ano. clima e tradição (Páscoa. . Natal). Gestão das Vendas em F&B • Disponibilidades de mercado. jantar. Gestão das Vendas em F&B Composição das Ementas • É muito mais de que uma lista de pratos.Stocks – Qualidade – Operacionalidade 7. banquete etc.. • (natureza da refeição). . • Equilíbrio – evitar dois pratos fortes ou dois ligeiros. assim como a repetição do processo culinário. pequeno-almoço. Gestão das Vendas em F&B • Nunca incluir duas vezes o mesmo legume numa refeição. . • Nem dois molhos com a mesma base e a mesma cor.Stocks – Qualidade – Operacionalidade 7. • As necessidades de calorias diárias para uma refeição equilibrada. Stocks – Qualidade – Operacionalidade 7. Gestão das Vendas em F&B Formato das Cartas e Ementas • • • • Deverá ser facilmente legível; De bom gosto; Com um bom design; Material de qualidade. Stocks – Qualidade – Operacionalidade 7. Gestão das Vendas em F&B Ementa (Menu) • O seu formato varia de acordo com a refeição e o tipo de restaurante; • O seu tamanho deverá variar de acordo com o número de pratos, não devendo estar muito cheia; • Bastante legível; • Linguagem expressiva, fazendo sempre referência ao processo culinário. Stocks – Qualidade – Operacionalidade 7. Gestão das Vendas em F&B Carta • Todas as recomendações em relação ao menu é valido para a carta; • Necessidade de mudar a carta com alguma frequência; • Deverá apresentar uma boa variedade de pratos, sem excessos. Stocks – Qualidade – Operacionalidade 7. Gestão das Vendas em F&B Note bem!!! • Quanto maior for a carta, mais necessidade terá haver uma cozinha maior, mais espaço de armazenagem, mais pessoal (mais custos). consommés. Bebidas. etc. . Massas. Gestão das Vendas em F&B Ordem de disposição das iguarias numa carta • • • • • • • • • • • Acepipes. hors d’oeuvre. Ovos. Legumes. Pratos nacionais ou regionais. Peixes. appetizers.Stocks – Qualidade – Operacionalidade 7. cremes. fruta. Carnes. Pastelaria. sorvetes. Queijos. entradas frias. Sopas. Gestão das Vendas em F&B Análise e Planificação de Cartas Leis de Omnes 1.Stocks – Qualidade – Operacionalidade 7. o número de iguarias de valor mais baixo somado ao número de iguarias com o valor mais elevado. . deverá corresponder ao número de iguarias com o valor médio. Numa família de itens de uma carta o preço mais elevado não deverá exceder 2. 2. Numa família de itens.5 a 3 vezes o preço mais baixo. preço médio das vendas < 1 preço médio das ofertas . 4. (só se consegue resolver este quociente depois de termos uma estatísticas das vendas). tendo por princípio vender a imagem do restaurante e não a de criar uma imagem diferente. As promoções. Gestão das Vendas em F&B 3. deverá ser menor do que 1. O valor do ratio entre a média dos valores das porções vendidas e o valor da média das porções oferecidas.Stocks – Qualidade – Operacionalidade 7. devem ser feitas na gama de artigos de preço médio. .Stocks – Qualidade – Operacionalidade 7.. – Consomé Celestino......... – Creme de Aves...35 € 1..10 € 1........ – Bisque de Santola..................... 0................. Gestão das Vendas em F&B 1..89 € 1.............ª Lei de Omnes • Exemplo: – Sopa camponesa.............................................75 e 2.....14 € 2........54 € ...................55 € 1. – Bortsh.. – Oxtail Clair.40 € 1. – Caldo verde.......... – Creme de espargos.... 90 € = 2. Gestão das Vendas em F&B Bisque de santola / Sopa Camponesa = 2.8 2.54 € / 0.8 .Stocks – Qualidade – Operacionalidade 7. 75 € € € € • 2.54 € mínimo 2 médio 4 máximo 2 .14 € • 2.Stocks – Qualidade – Operacionalidade 7.55 1.ª Lei de Omnes • 0.10 € • • • • 1.89 € • 1. Gestão das Vendas em F&B 2.40 1.35 1. .ª Lei de Omnes preço médio das vendas preço médio das ofertas <1 9 Para estes cálculos todos os artigos deverão ser da mesma natureza e do mesmo género de interesse.Stocks – Qualidade – Operacionalidade 7. Gestão das Vendas em F&B 4. Gestão das Vendas em F&B 9 Quando o quociente entre o PMP (Procura) e o PMO (Oferta) é superior a 1 é porque o PMO é muito fraco. 9 Cálculo de preço médio da oferta (PMO): Soma dos preços de venda de uma família =PMO N.º de referências .Stocks – Qualidade – Operacionalidade 7. Gestão das Vendas em F&B Em cada família de iguarias • A média da oferta deverá ser ligeiramente superior à média da procura. • (os artigos mais baratos devem vender-se em maior quantidade do que os mais caros). .Stocks – Qualidade – Operacionalidade 7. Stocks – Qualidade – Operacionalidade 8. O processo Orçamental em F&B . . armazenagem e venda de alimentação e bebidas.Stocks – Qualidade – Operacionalidade 8. O processo Orçamental em F&B Orçamento de F&B 9 O orçamento de F&B consiste na previsão de receitas e custos de todas as secções de produção. 2. Capacidades dos pontos de venda. Tendências do mercado Política de promoção de vendas e marketing. 7.Stocks – Qualidade – Operacionalidade 8. Diversos. 4. Taxa média de ocupação. Vendas registadas nos anos anteriores. 6. Inflação. . 5. 3. 8. Pontos de venda existentes. O processo Orçamental em F&B Previsão de Receitas 1. Custos registados nos anos anteriores (no caso de início de actividade há que fazer uma previsão detalhada de custos). 6. Quadro de pessoal (efectivos e contratados). 4. Diversos.Stocks – Qualidade – Operacionalidade 8. Volume de vendas. . 5. Marketing e publicidade. 7. O processo Orçamental em F&B Previsão de Custos 1. Percentagem de aumento salarial. 3. Investimentos. 2. que posteriormente é integrado no orçamento geral da unidade hoteleira. juntamente com todos os outros departamentos.Stocks – Qualidade – Operacionalidade 8. . O processo Orçamental em F&B Nota final ¾ Depois de definidos o período em análise e definidas as receitas e custos é elaborado um mapa de orçamento de F&B. A operação de F&B Andará assim tão longe da realidade? .Stocks – Qualidade – Operacionalidade 1.