Université Abdelmalek Essaâdi Faculté polydisciplinaire de Tetouan Licence professionnelle : Management des OrganisationsMémoire de fin d’études Thème : STRATEGIE D’EXTERNALISATION DE LA LOGISTIQUE Choix - critères - conditions Pour l’obtention de la licence professionnelle réalisé par :Mlle.YAHYAOUI IMANE Encadrée par : M. MOHAMMED RAJAA Année Universitaire : 2011/2012 1 SOMMAIRE INTRODUCTION GENERALE……………………..………………...8 Premier chapitre : Cadre conceptuel…..……………………………….10 Section 1 : La logistique, concepts et enjeux …………………………....13 Section 2 : l’externalisation de la chaine logistique……………………..30 Deuxième chapitre : ETUDE DE CAS ……………………………......47 Section 1 : l’externalisation : motivations, choix & conditions………….49 Section 2 : Etude de cas………………………………………….………57 CONCLUSION GENERALE……… …………….………………..….70 Bibliographie………………………………………………………..…..72 ANNEXES……………………………………………..………………74 2 DEDICACES A Mes chers parents en témoignage de ma reconnaissance envers le soutien, les sacrifies et tous les efforts qu’ils ont fait pour mon éducation ainsi que ma formation A Mes chers frères pour leur affection, compréhension et patience tous ceux qui ont une relation de proche ou de loin avec la réalisation du présent rapport. 3 Finalement. mon Encadrant pédagogique. empreintes d’expérience. pour sa disponibilité. management et la gestion. mes grands remerciements sont adressés à toutes les personnes qui ont contribué de prés ou de loin dans la réussite de ce travail.REMERCIEMENTS Je tiens à présenter ma vive gratitude à monsieur Mohammed Rajaa. en m’aidant à réorienter ma problématique.Rachid Elfelahi. J’exprime exerçant également toute ma reconnaissance au corps professoral à La des faculté polydisciplinaire/ qui ma licence ouvert les professionnelle yeux sur le « management organisations ». que ce soit sur le fond. pour ses remarques pertinentes. 4 . Je témoigne ainsi ma sincère reconnaissance à mon professeur professionnel M. et chef de département pour s’être toujours rendu disponible et avoir été de bon conseil. ce qui a poussé les entreprises à chercher des méthodes qui les aident à réaliser leurs objectifs facilement d’une manière efficace. l’optimisation des couts ains i que plein d’autres contraintes. Le présent travail propose d’analyser les pratiques de l’externalisation ainsi que ses enjeux. d’opter pour une première démarche de logistique. pour permettre aux entreprises dès la période de l’après guerre. des manufacturiers et des fournisseurs. La conception moderne de la logistique ne se limite pas dans la gestion des flux matériels. la concurrence. Aujourd’hui. l’environnement des entreprises évolue différemment par rapport aux dernières décennies. l’externalisation logistique était un moyen parmi d’autres qui ont concouru. avec l’objectif de contrôler et maîtriser correctement les flux. Ces mutations profondes sont accentuées par des différentes contraintes. C’est qu’à partir du XIXe siècle que la logistique civile est apparue dans le secteur civil. 5 . de production liées entre et des d’approvisionnement reposant transactions distributeurs.Résumé Il est bien connu que l’idée logistique naît d’une pensée militaire. Par contre elle s’occupe de gérer les activités de distribution sur des physique. Il est donc indispensable de réguler d’aval en amont le flux de marchandises par un flux d’informations associées. the business environment evolves changes are to look differently than in suppliers. This work their proposes to optimization and many for methods that among the goals easily in analyze efficient. to enable companies from the period after the war modern concept of opting not for a first approach to logistics. 6 . Today. production and supply are distributors. prompting companies them achieve contributed. logistics outsourcing was one means outsourcing and its challenges. manufacturers and based is on transactions between flow of related information. with the objective to properly monitor and control flows. It was only in the nineteenth century that civil logistics appeared in the civilian sector. Against it by is responsible for distribution. These profound accentuated by various help an others that practices of constraints. It therefore essential to regulate downstream to upstream flow of goods by a recent decades. cost ther constraints.Abstract It is well known that the idea arises from a logistical military thinking. The managing the physical logistics is limited in the management of material flows. competition. 7 . logistic services provider. conditions de recours à l’externalisation.Mots clés Management de la chaîne Logistique Externalisation logistique. Logistic outsourcing. conditions of resort to the outsourcing. prestataire de services logistiques Key Words Supply Chain Management. Elle avait comme mission la mise à disposition des ressources pour les activités principales et le partage des risques avec le prestataire de services. Enfin. L’externalisation est donc devenue une décision stratégique au sein des entreprises. plus le processus d ’externalisation devient complexe. coûteux et long. En revanche. tels que la logistique intégrée et le supply chain. sur fond de crise économique. Ce phénomène était principalement motivé par des raisons de réduction des coûts. A cet égard Les prestataires de services ont en contrepartie essayé de s’adapter et proposer des offres de plus en plus poussées et élaborées. l’externalisation a atteint les fonctions de base. Cette réorientation de la logistique a donné naissance à plusieurs concepts dans les années 90. Plus ces fonctions externalisées se rapprochent du cœur de l’activité de l’entreprise. Par la suite L’externalisation a touché les services fonctionnels de l'entreprise notamment la logistique. à partir de la fin des années 1980. des charges salariales et le manque de capacités internes. jusqu’à ce que les entreprises aient démontré qu’ils ont du mal à maitriser les 8 . la mutation des attentes des clients et l’évolution des technologies industrielles ont rendu le management de la chaîne logistique plus complexe.INTRODUCTION GENERALE L es entreprises ont commencé d’externaliser des activités périphériques. nous étudierons les conditions qui rendent l’externalisation profitable. Dans un deuxième temps. plusieurs stratégies ont été développées pour résoudre à ces difficultés. les raisons qui poussent une entreprise à externaliser sa logistique en tenant compte l’environnement et les acteurs économiques. les avantages que les entreprises peuvent en tirer mais aussi ses limites. Tout en restant dans le cadre de notre problématique principale qui aura comme objet de s’interesser : Comment déterminer l’intérêt de l’externalisation de la supply chain pour l’entreprise ?quels sont les critères et les conditions d’externalisation ? et quel type d’externalisation choisir ? 9 . Nous verrons donc dans un premier temps. Ainsi. Dans un troisième temps.coûts et l’amélioration des services. nous confronterons nos réflexions aux réalités du terrain dans une démarche méthodique. Premier chapitre : Cadre conceptuel 10 . afin de cadrer cette définition nous présenterons l’externalisation en question dans cette mémoire. en passant par les raisons qui poussent les entreprises à externaliser leur 11 . cet historique sera suivi par la présentation de l’évolution qui décortiquera les multiples étapes .à cet égard nous présenterons les différents défis du pays . L’externalisation est une évolution majeure pour les entreprises. mettant l’accent sur l’évolution de la définition de ces concepts . à ce propos nous présenterons préalablement les racines de ce terme . est de mettre en claire l’univers logistique. notamment comment .Introduction du chapitre L’objectif de ce chapitre. la logistique . ce concept s’est transférée du domaine militaire au monde professionnel des entreprises . et comment ce dernier essaye de s’améliorer sur ce niveau . nous allons expliquer que la logistique a plusieurs dimensions. ou plutôt de distribution. nous entamerons dans un deuxième temps l’historique de la logistique . dans un premier temps . Dans la deuxième section nous décrivons les différentes définitions attribues à l’externalisation. et pour mieux comprendre cette dernière . tout en .nous nous sommes interrogés sur la situation de la logistique au Maroc . nous définirons ainsi que la chaine logistique . ainsi que les caractéristique de chaque période. par lesquelles a passé la logistique . cette présentation sera renforcée par des données officielles. plus précisément plusieurs stratégies logistiques. sont disponibles. et les conditions ou la logistique s’est développée . elle représente une véritable avancée dans la recherche de la baisse des coûts et de l’amélioration de savoir-faire. Six stratégies seront présentées dans ce chapitre. enfin pour limiter la logistique dans un contexte bien précis . « l’externalisation de la logistique ». Dans un troisième niveau. chaine logistique. notamment l’entreprise et le prestataire logistique. 12 . Enfin et avant de commencer nous mettons l’accent sur les risques et les avantages que représente ce phénomène pour les parties en question. ainsi que les fonctions qu’une entreprise peut externaliser en totalité ou partiellement. Une externalisation logistique ne peut pas se réaliser sans la présence de certains acteurs principaux. nous décrivons les multiples types des prestataires en faisant une comparaison superficielle. Cette définition reste limitée puisqu’ elle traite seulement le caractère physique des flux gérés par la logistique. le choix des emplacements d’usines et d’entrepôts. l’entreposage.Section I : La logistique. la manutention. Hervé Mathe et Jacques Colin ont donné 13 . le traitement des commandes. Pour éclairer d’avantage le concept de la logistique . National Council of Physical Distribution Management (NCPDM) lors de sa création en 1962. depuis leurs sources d'approvisionnent jusqu'à leur point de consommation ». Une liste des activités que doit prendre en charge la logistique est ajoutée : le transport des marchandises. Cette définition correspond bien toujours à l'image de la logistique communément répandue encore aujourd'hui. Définitions et contenu Plusieurs définitions ont été admises par la littérature depuis son apparition jusqu'à nos jours. concepts et enjeux I. et qui dans quelques cas inclut le mouvement des matières premières depuis leurs fournisseurs jusqu’au début des chaînes de fabrication. les prévisions de marché et le service offert aux clients. » Parmi les premières définitions qui ont clairement englobé les flux d'approvisionnement dans la logist ique c’est celle de Magee en 1968 : « Technique de contrôle et de gestion des flux des matières et de produits. le contrôle des stocks. l’emballage. La première définition sous le nom de logistique remonte à 1948 grâce à le comité des définitions de l'American Marketing Association qui a proposé : « mouvement et manutention de marchandises du point de production au point de consommation ou d'utilisation ». raison pour laquelle Daniel Tixier. a proposé une définition la logistique de la manière suivante : « Terme employé dans l’industrie et le commerce pour décrire le vaste spectre d’activités nécessaires pour obtenir un mouvement efficient de produits finis depuis la sortie des chaînes de fabrication jusqu’au consommateur. une définition orientée vers des aspects immatériels (les flux d'information). Pendant 1 www. en particulier la Chaîne Logistique qui va des fournisseurs aux clients ».afnor. de Les biens besoins et de sont de nature pour interne le (approvisionnement services assurer fonctionnement de l'entreprise) ou externe (satisfaction des clients). tant interne qu'externe. aux meilleures conditions économiques pour l'entreprise et pour un niveau de service déterminé. elle est appelée à gérer en ce sens les tensions à leurs interfaces du fait de la non identité de leur objectif propre ». 1 La logistique a fortement évolué au cours du temps et de nombreuses définitions ont été proposées. De nombreux processus de l'entreprise impliquent donc des facettes logistiques. la définition comme suit : « La logistique est le processus stratégique par lequel l'entreprise organise et soutien son activité. La logistique fait appel à plusieurs métiers et savoir-faire qui concourent à la gestion et à la maîtrise des flux physiques et d'informations ainsi que des moyens". La norme AFNOR NF X 50-600 (1999) a mis en place une définition récente et officielle de la logistique : « la logistique est une fonction "dont la finalité est la satisfaction des besoins exprimés ou latents. Dans le cadre de la poursuite des objectifs généraux à laquelle elle concourt sa mission consiste à permettre l'élaboration de l'offre de l'entreprise et en réaliser la rencontre avec la demande du marché tout en recherchant systématiquement les conditions d'optimalité dans l'exécution. Sa mise en œuvre procédant de différents acteurs.com . A ce titre on peut déterminer et gérer les flux matériels et informationnels afférents. Sous le couvert de la logistique se englobe désormais un large éventail d'activités. NF X50-600 Mars 2006 14 . en amont qu'en aval. Mais il faut aussi prendre en compte les chaînes locales. Cette chaîne est très large et forcément ouverte car. Certes la logistique se définit différemment. en partant du premier des fournisseurs pour terminer au client ultime : le consommateur. Figure 1 – Une chaîne locale 15 . mais nul ne peut nier que cette dernière est le processus stratégique qui a pour compétence la gestion et la maitrise des flux matériels et immatériels au sein d’une organisation. surtout si on va au-delà de l’acte de consommer en pensant au flux de recyclage. entre les différents secteurs d’une même entreprise chacun étant client ou fournisseur d’un autre (figure 1). avec le développement des technologies de l'information.. les besoins des clients exprimés ou prévisibles. -La chaine logistique La notion de chaîne logistique correspond à la globalité du flux des produits. elle s'est limitée à ne prendre en compte que les seuls flux externes notamment le transport et la distribution. afin de répondre à une liste d’objectifs interne et externe. de l’autre. d’un côté. Cependant.. Cela intègre ce que certains nomment supply chain (chaîne de l’approvisionnement) mais aussi la d emand chain (flux d’information sur la demande). les fournisseurs ont presque toujours des fournisseurs et.longtemps. on peut aller loin. la gestion de la logistique bouleverse de manière significative la façon dont les entreprises gèrent aujourd'hui leurs activités. pp 3 16 . qualité de service (figure 2).Le concept de chaîne logistique permet un regard sur l’activité qui ne se contente pas d’apprécier les choses à l’intérieur du seul périmètre d’une usine. 2 Enjeux de la logistique. le secteur de la logistique s'est fortement développé. il est devenu un secteur d'activité à part entière. mais qui prend également en compte les clients et les fournisseurs pour trouver des solutions plus optimales du point de vue de l’ensemble de la chaîne logistique : meilleurs coûts.2 Figure 2 – Entreprise « virtuelle » ou étendue Aujourd'hui. flexibilité. Cet essor robuste est principalement dû aux phénomènes d'externalisation de la logistique par les entreprises.Pascal EYMERY . délais. par exemple. Enfin le troisième mode correspondant à celui apparu vers les années 1870 et s’appuyant sur une industrialisation des app rovisionnements à partir des bases arrières de plus en plus lointaines. De part cette réflexion.II. Au IV° siècle avant JC. brûla tous ses chariots de denrées afin de rendre moins pesante la mobilité de ses troupes. Ainsi Jules César en créant la fonction « logista » chargeait un officier de s’occuper des mouvements des légions romaines pour organiser les campements de nuit et constituer les dépôts d’approvisionnements dans les villes soumises. Sun Tzu met en avant la nécessité de disposer de chariots d’approvisionnement de denrées alors qu’Alexandre Le Grand (356 – 323 avant JC. Le premier mode est associé aux armées principalement statiques avec un approvisionnement issu des magasins.. les denrées nécessaires à l’approvisionnement des armées. Le second mode correspond à la démarche napoléonienne cherchant essentiellement sur les pays envahis ou les pays de passage. L’institution militaire a utilisé ce terme pour définir l’activité qui réussit à combiner deux facteurs nécessaires dans la gestion des flux : l’espace et le temps. 17 . Alexandre Le Grand avait pensé faire précéder le mouvement de ces armées par l’organisation du ravitaillement. trois étapes principales sont considérées dans le mode de traitement de la logistique dans les armées modernes. A partir du XVIII° siècle. Historique de la logistique Logistique a comme racine grecque « logisteuo » signifiant avant tout administré. La logistique a donc été un sujet de réflexion intensif pour les grands chefs militaires.) avant de se lancer dans son périple en Asie. univ-lille1. la création d’un service. Dans chaque étape de son évolution. L’institution militaire a aussi constituée un premier corps de connaissance dans ce domaine de la gestion de flux. Cependant les problèmes de base restent les mêmes.fr – document sans titre. si la perception de maîtriser correctement les flux a toujours été claire. le service des Essences. Pour approvisionner les armées. Au cours des siècles. fût nécessaire pour prendre en charge la logistique des carburants. La pensé e de la logistique civile s’est donc construite en parallèle à la pensée de la logistique militaire du fait de finalités différentes. le carburant devient la ressource sensible. C’est donc naturellement que la logistique a pris une place croissante dans la pensée militaire au cours de l’histoire. A partir de 1917.3 3 http://pfeda. Ainsi Vauban a utilisé le rôle vital de la logistique en affirmant que « l’art de la guerre c’est l’art de subsister ». L’institution militaire a insufflé de façon périodique des avancées significatives en logistique qu’elle soit militaire ou civile.De nombreux facteurs viennent expliquer cette évolution : des facteurs technologiques comme l’apparition du chemin de fer. l’automobile et le poids lourd font apparaî tre une alternative beaucoup plus souple au chemin de fer et la traction motorisée se substitue rapidement à la traction hippomobile. les travaux structurant la recherche opérationnelle se sont développées permettant ainsi aux entreprises dés la période de l’après guerre. nous devons voir des réponses aux contraintes imposées par la complexité de la gestion des flux et par les moyens de déplacement des armées. mars 2012 18 . Mais dés lors. Au cours de la Seconde Guerre Mondiale. la façon de l’aborder a été très variée. d’adopter un prem ier traitement de la logistique par la voie quantitative. des spécialistes militaires en logistique.La logistique d’entreprise a vu le jour après la fin de la seconde guerre mondiale. 19 . Le concept de logistique a évolué depuis. avec les évolutions des marchés et des systèmes industriels. notamment avec l reconversion dans les entreprises. ). Ces évolutions sont à l’origine des différ entes philosophies (Total Quality Management. Juste à Temps. 20 . Computer Integrated Manufacturing. etc. L’évolution de la logistique Jusqu’à maintenant. plusieurs schémas ont été développés pour expliquer l'évolution du marché.III. Les années Rapport Offre/demande Connaissance de la demande Priorité du producteur Cycle de vie du produit Choix du client Domaine du marché Relation entre producteur et client Avant 1975 Demande > offre La quantité à produire est déterminée Quantité Après 1975 Demande= offre Les années 90 Demande < Offre Prévisible avec erreur acceptable -qualité -flexibilité Moyen diversité continental Incertaine Vitesse de réponse Long Limité national Court Personnalisé Mondialisé Coopération forte entre client (donneur d’ordre et producteur (fournisseur) -zéro temps de réponse -ingénierie simultanée -chaine logistique Le producteur est roi Le client est roi Philosophie de management -production de masse -zéro temps d’inoccupation -zéro défaut -zéro stock Figure 3 : Les caractéristiques des trois périodes du marché. Les caractéristiques de chacune de ces 3 périodes ont été très souvent décrites et elles sont résumées sur la figure1 [Akbari Jokar1998]. le producteur n’avait pas de motif pour raccourcir ses délais de livraison. Un des moyens pour diminuer le coût global des produits était de diminuer les coûts de stockage (une des raisons de la philosophie du J. le responsable de chaque sous partie de la chaîne logistique (approvisionnement. accroît l’offre et exacerbe la concurrence et la compétition entre elles. le client devient "roi" pour le producteur. mais avec une grande diversité (présence de la technologie F.). tout en gardant des coûts compétitifs. tous les services (conception.Cette analyse fait ressortir trois périodes que nous appelons période de « logistique séparée ».M.M. Période de logistique séparée (avant 1975) C’est la période où la demande était supérieure à l’offre.T. distribution. Période de logistique intégrée (1975 . Pour augmenter le niveau de satisfaction du client. Chaque service (conception.). etc. distribution) essayait de diminuer les coûts de son service.I.M. Les produits étant attendus par les clients. production. l’apparition de nombreuses entreprises pour un même segment de marché. sans s’occuper des répercussions de ses décisions sur l’ensemble des activités de l’entreprise. etc. arriver à produire en petites séries. Pour augmenter le profit. Pour garder les clients. On avait donc une suite d’optimisations locales.). production.1990) Dans cette période.). et non une recherche d’optimisation globale. Les clients avaient donc peu d’influence sur les producteurs.) de l’entreprise travaillait indépendamment des autres. Dans cette période.A.Q. Pour diminuer les coûts 21 . production. Le souci principal du producteur était la production. distribution. améliorer la qualité ou aller au devant des nouveaux besoins.S. de « logistique intégrée » et de « logistique coopérée ». il faut augmenter la qualité des produits (présence de la philosophie T.) doivent collaborer et échanger des données techniques (présence de technologie de C. De leur côté. les responsables des services logistiques essayaient de profiter de cet environnement d’intégration des données pour diminuer au maximum les coûts logistiques. 10 et 11 mai 2000 22 . les clients adoptent des comportements de consommation difficiles à prévoir. Trois-Rivières. 9. La figure 3 compare les caractéristiques des problèmes logistiques dans ces trois périodes.4 4 sur l’évolution du concept de logistique . En conséquence. l’incertitude sur la demande est une caractéristique importante du marché [Fisher 1997 . en tenant compte des contraintes à la fois des sites de production et des centres de stockage/distribution. (les années 90) Nous entrons dans la période où la capacité globale de production (l'offre potentielle) est supérieure à la demande. à développer des modèles mathématiques pour déterminer les quantités à produire.logistiques (afin de satisfaire le client). Ceci a conduit. par exemple. d’où une compétition plus forte qu’avant.Mohammad Reza AKBARI JOKAR & Yannick FREIN & Lionel DUPONT. Période de logistique coopérée. Période Les années Priorité de directeur du système logistique Approche de management Nombre de fournisseurs Séparation entre les membres de la chaine logistique Intégration des données des stades logistique Durée des relations entre membres de chaine logistique Besoin d’un responsable de la chaine logistique Vitesse des flux produits (de l’approvisionnement jusqu’à la distribution Réseaux informatiques Logistique séparée Avant 1975 Diminuer le coût logistique Logistique intégrée 1975-1990 Diminuer le coût logistique Logistique coopérée Les années 90 Diminuer le coût logistique et le temps de réponse coopérée Petit pour coopération Séparée intégrée grand grand aucune Un peu beaucoup aucune beaucoup beaucoup court court long non non oui Perturbé par les stockages Rapide en éliminant les stocks Rapide par les coopérations des membres de la chaine logistique séparés Intégrés coopérés Figure 4: les caractéristiques de logistique dans trois périodes du marché 23 . des coûts de stockage et des coûts d’opérations intermédiaires.5 Figure 5 : plate forme de cross-docking Optimisation des séquences d’opération dans une pla teforme de crossdocking: Rim Larbi. il offre une amélioration du service en réduisant les délais de livraison. Laboratoire de Sciences pour la Conception. l’Optimisation et la Production. cross-docking Le cross-docking est défini comme une technique de logistique qui consiste à dégrouper de marchandises reçues de différents fournisseurs et à les regrouper selon leurs destinations pour les envoyer aux clients le plus rapidement possible. Une plateforme de crossdocking ressemble à un entrepôt avec des portes de chargement et de déchargement tout autour de son périmètre. Typiquement. De plus. Les avantages du cross-docking sont une réduction des coûts de transport. un produit arrivant dans une plate forme de cross-docking y reste moins de 24 heures. Les stratégies de la logistique 1. G-SCOP 5 24 .IV. la stratégie Quick Response Programs Les premières applications de cette stratégie ont été repérées dans les industries de produits de luxe qui sont très sensible à la saisonnalité et aux progrès technologiques. Ces informations sont rapidement injectées dans toute la chaîne logistique pour permettre à tous les acteurs de coordonner leurs efforts en matière de réponse à la demande future.R est d’anticiper la demande des clients finaux et de réduire les coûts de stockage des points de vente de sorte à ne satisfaire que la demande réelle. Le Postponement déplace le risque de possession des produits d’un membre à l’autre d’un même réseau de distribution.6 3.Alexandre K. les clients peuvent postposer leur achat vers les détaillants capables d’un approvisionnement ou d’une disponibilité plus grands. supply chain management . 6 Stratégie logistique . c'est -à-dire que le producteur peut refuser de produire avant que la commande ne soit définitivement confirmée . Plusieurs entreprises utilisent des codes à barres dans les points de vente scannés à chaque visite pour les associer aux informations recueillies.Samii 25 .2. La collecte des informations en temps réel est le principal gage de réussite du Q. Le Postponement permet le choix stratégique de produire « après la Le Postponement commande » ( produce to order) plutôt que de produire « avant la commande » et devoir stocker avant de vendre (produce to stock) . Le principe du Q.R. l’intermédiaire peut postposer ses achats et les placer auprès de fournisseurs plus rapides dans leur achats au moment ou une vente est devenue ferme . les clients mobilisent-t-ils leurs espaces de stockage ainsi que leurs liquidités pour écouler les mêmes produits. pour permettre au producteur de ne fabriquer que les besoins de son client. 26 .4. les fabricants subissent une demande exceptionnelle pendant la période des promotions commerciales ce qui les obligent à démultiplier les équipes de travail et donc à supporter des frais additionnels. En fait. beaucoup d’entreprises des Etats-Unis et d’Europe ont mis en place le principe de l’ ECR. sur stockent leurs magasins. cette stratégie génère des coûts de stockage pour les points de vente qui. ce dernier lui communique sa base de données des stocks partageant ainsi ses inventaires avec son fournisseur. Cette stratégie s’inscrit dans un cadre de partenariat client. Le point de vente n’a pas intérêt à stocker les produits tant qu’il devrait demain acheter à un prix plus bas. De même. 5. Pour pallier à ces problèmes. Dans la plupart du temps. Or. c’était des ventes anticipées ! Aussi. La stratégie ECR (Efficient Consumer Response) La pratique courante des producteurs surtout dans le domaine de la grande consommation était d’offrir des remises pour pousser leur s produits dans la chaîne logistique jusqu’au client final.fournisseur et nécessite généralement l’utilisation d’un dispositif de communication et de gestion informatique poussé. La stratégie Vendor Managed Inventory La VMI repose sur le principe d’anticiper la demande du client suivant dans la chaîne logistique. Cette stratégie est pratiquée par le fabricant qui gère indirectement l’espace de stockage de ses distributeurs en proposant des prix dégressifs dans le temps. les ventes des producteurs baissent après la période des remises . alléchés par les réductions. des coûts logistiques de l’ordre de 15 à 17% du PIB. la logistique et les est un facteur important puisque. la logistique est devenu un parmi les moteurs de l’économie marocaine et un domaine clé d’amélioration de compétitivité . Un exemple illustrant cette stratégie est celui des points de vente spécialisés dans la location des voitures ou des filmes.6. Le Maroc possède ainsi un potentiel de gain de plusieurs points de PIB qui proviendrait d’une logistique plus performante. et dans un cadre très concurrentiel sans précédent. coûts logistiques totaux représentent 50 % à deux tiers du coût du travail au 27 . quant à eux. le Brésil et la Chine ont. branches industrielles électronique). De grands pays émergents comme le Mexique. Du moment que ces produits sont rapidement renouvelés. ils sont offerts à des prix relativement bas pour permettre aux clients de les amortir rapidement. V. ce ratio est supérieur à celui des pays de l’Union Européenne y compris ceux qui l’ont rejointe en 2004 (dont le ratio se situe entre 10 et 16%). Les coûts logistiques totaux du Maroc s’élèvent à environ 20% du PIB. Le Maroc profite aujourd’hui des potentialités très importantes au niveau de développement des réseaux de logistique de transports et d’acheminement des marchandises . La stratégie Revenue Sharing (partage du revenu) Comme son nom l’indique. Or. En contrepartie. automobile. selon les entreprises (textile. D’après étudiées les données disponibles. La stratégie de la logistique au Maroc Grace à une position très stratégique en carrefour des échanges . les bénéfices réalisés par ces clients sont partagés avec leurs fournisseurs suivant un prorata conventionnel. cette stratégie consiste à partager le gain du détaillant entre celui-ci et son fournisseur pour pouvoir bénéficier de réductions importantes sur les achats. Maroc. les navires porte-conteneurs vont de plus en plus vite et le coût unitaire de transport d’un conteneur est de plus en plus faible. malgré tout. Leur part dans la valeur ajoutée totale créée au Maroc varie entre 25% et 60%. un conteneur Shangaï-Anvers Singapour- Hambourg coûte environ 1300 euros mais seulement de 500 à 600 euros de Hambourg à Casablanca ou d’Anvers à Tanger. sur les grandes lignes maritimes. le Maroc conserve. L’avantage comparatif du Maroc sur le marché européen réside tout de même dans sa capacité à s’intégrer dans des cycles courts de production. fiable et pas trop onéreux. un avantage effectuant par le rapport trajet à l’Asie.7 7 Ministère de l’Equipement et du Transport & banque mondiale 28 . En ou effet. A l’heure où. La proximité physique de l’Union Européenne est un atout unique pour le Maroc qui doit être mis pleinement à profit. D’un point de vue logistique. le Maroc se reposera ainsi de plus en plus sur le transport international routier qui doit être rapide. La petite taille de nombreux chargeurs les empêchant de supporter les coûts de l’externalisation de leur logistique. Agadir. 8 Fiche relative à la logistique au maroc. La presque totalité des entreprises qui offrent une palette complète de services logistiques sont des filiales de groupes européens ayant une clientèle composée d’entreprises multinationales . de plus. la modélisation de la logistique semble nécessaire. La messagerie qui reste dominée par les filiales d’entreprises multinationales (DHL. Les méfiances des chargeurs pour communiquer les stocks. La faiblesse de l’offre de prestations logistiques qui. ) Cependant.fidération de transport 29 . est peu diversifiée . le Maroc contribue avec des multiples efforts dans le développement de ce secteur en faisant des analyses et des enquêtes sur le terrain et en mettant en place des plans d’actions qui vises à résoudre les problématiques. FEDEX etc. La faiblesse de la main d’œuvre compétente dans ce domaine . Meknès et Nador. UPS. Chronopost. le Maroc entant qu’un pays sousdéveloppé. se trouve devant une multitude d’obstacles qui se résume ainsi 8 : Le coût portuaire est supérieur de prés de 30% par rapport à la concurrence régionale Le coût prohibitif du foncier pour la mise en place des platesformes logistiques notamment à Casablanca. les cadences de production et leur clientèle . L’absence d’une stratégie globale au niveau nationale .Malgrés toutes ces opportunités. Revue française de gestion. organisationnels comptables. puisque la majorité des entreprises. puisque avoir recours à l’externalisation entraine. etc… peuvent être retenus dans la décision de recourir. 10 SAINT AMANT G. une modification de son périmètre d’activité. « Les activités imparties et les raisons de l’impartition informatique dans les grandes entreprises au Canada ». De façon encore plus marquée que pour la sous-traitance. à base forfaitaire. Ainsi. humains. ou non. peuvent être concernés. 12 FIMBEL Eric (2003). Association française de normalisation. Cahiers CIRANO. pour l’entreprise. la décision de s’inscrire dans un processus de décision doit se faire dans la durée. Montréal 11 BARTHELEMY Jérôme (1999). techniques. « Nature et enjeux stratégiques de l’externalisation ». L’externalisation consiste donc en une « cession d’une partie ou de la totalité des activités d’une firme à un contract ant externe spécialisé10». C’est une technique à dissocier de la sous traitance. à l’externalisation. On peut également définir l’externalisation comme l’activité qui « consiste à se procurer auprès d’un prestataire un service qui était auparavant fourni par les services internes de l’entreprise 11 » Les éléments rentrant en compte dans ce type de décision sont donc assez variés. communication à l’Association Internationale de Management Stratégique. Définition de l’externalisation « L’externalisation est un service défini comme le résultat de l’intégration d’un ensemble de services élémen taires. 30 . des critères à caractères économiques. visant à confier à un prestataire spécialisé tout ou partie d’une fonction de l’entreprise « client » dans le cadre d’un contrat pluriannuel.Section 2 : l’externalisation de la chaine logistique I. avec un niveau de service et une durée définis9 ». « L’externalisation : une forme organisationnelle nouvelle ». LEQUIN G (1997) . et ce pour deux raisons12 : 9 Définition de l’AFNOR. La mise en place d’une stratégie d’externalisation est donc très complexe et très consommatrice en matière de temps. d’autant plus pour les grands groupes. La durée de la préparation et de la mise en œuvre. Ce type de décision est donc le fruit d’une mûre réflexion . Avoir recours à l’externalisation c’est aussi faire confiance à une entreprise extérieure. techniques et humaines ‘L’externalisation s’appuie sur une coopération contractualisée entre les deux parties. d’argent et de perte ou d’acquisition de savoir faire. 31 . a insi que l’engagement de ressources financières. avec tout ce que cela implique. où la stratégie et la prise de décision sont beaucoup plus centralisées. L’externalisation logistique. beaucoup plus exigeant et de fait beaucoup plus sensibles à l’innovation. avec un transfert éventuel de ressources. de même que l’externalisation de façon générale. On y retrouve ainsi les notions de long terme et d’objectifs de performance données par l’AFNOR dans sa définition de l’externalisation. Revue d’économie industrielle. En conséquence. permet à l’entreprise de transformer ses coûts fixes en coûts variables. Cahier de Recherche n°2006-03. 14 SAUVAGE Thierry (2004). 13 IVANAJ Vera. on pourrait également évoquer le changement du comportement du consommateur de façon générale. « Quelles relations contractuelles pour l’externalisation logistique ? ». Université Nancy 2.II. L’externalisation logistique se justifie d’autant plus aujourd’hui que le climat industriel est assez morose : baisse de la demande et de la productivité mondiale. Ainsi. MASSON-FRANZIL Yvette (2006). dans un objectif de performance13». Ainsi. assurée préalablement à l’interne. Volume 106. La récession économique actuelle n’est pas la seule justification à cette incertitude commerciale. créant un taux de rotation des produits chez les consommateurs finaux bien plus important. Externalisation de la chaine logistique Généralement la définition collée à l’externalisation logistique est assez similaire à celle que l’on attribue à l’externalisation de façon générale. Numéro 1. pour les entreprises. l’externalisation logistique a pour but de diminuer. pour les entreprises. sur une durée de long terme. l’externalisation logistique peut être concerné comme l’acte de « confier tout ou partie d’une chaîne logistique. l’incertitude commerciale devient de plus en plus présente. « Externalisation des activités logistiques : analyse conceptuelle et propositions testables dérivées de la théorie des coûts de transaction ». permettant ainsi de concentrer ses propres ressources (financières et humaines notamment) sur sa production et son propre savoir faire. à un prestataire extérieur. L’ob jectif serait donc « d’accroître la flexibilité de la firme face aux aléas du marché »14. les effets de cette incertitude commerciale. celui-ci étant devenu beaucoup plus expert. 32 . En effet aujourd’hui en terme de transport. Commentaire L’externalisation en terme simple. 33 . consiste à transférer des taches ou des activités traditionnellement réalisées par l’entreprise à des prestataires plus spécialisés. en plus d’augmenté la productivité du personnel dans ces activités principales en évitant la complexité de celles qui ne sont pas essentielles. ou dans tous les cas celle qui vient en priorité à l’esprit est la fonction transport.Dans le contexte de la mondialisation. La motivation de cette pratique est de se concentrer sur des activités qui demeurent principales et porteuses de valeur pour l’entreprise. situés généralement dans des zones géographiques bien plus diverses que ce que pouvait connaitre une entreprise il y a encore de cela quelques décennies. très peu d’industr iels ayant encore recours au transport en propre. avoir recours à l’externalisation logistique est également un moyen de se rapprocher physiquement de ses clients. c’est la prestation pour compte d’autrui qui prédomine. Toutes les activités d’une entreprise en rapport avec la gestion de sa chaîne logistique peuvent être externalisées. La plus connue. Le transport s’étend jusqu’aux activités de transitaire et des traitements administratifs d’import et d’export. le plus souvent adaptées aux secteurs d’activités de leurs grands types de clients.III. en confiant à un tiers la gestion de l’entreposage et des expéditions. la 15 Enjeux de la logistique. Le sous -traitant s’occupe alors des opérations de manutention et d’entreposage. les entreprises industrielles et commerciales pour confier l’organisation des affrètements à une ou quelques sociétés spécialisées. bien que ce soit plus rare. de la gestion des magasins voire de la gestion des commandes au sous-traitant. La distribution et approvisionnement Toujours dans la continuité de l’externalisation de fonctions qui sont au seuil de l’entreprise. Pascal EYMERY 34 . se situe naturellement le stockage des stocks avant ou après l’acheminement. dans un local qui lui appartient ou non. etc. D’une manière symétrique à la distribution. Le transport Les sociétés de transport sont nombreuses. Cela peut inclure des prestations annexes comme. par exemple. diverses. Le magasinage Dans le prolongement de l’activité de transport. Il importe naturellement que le système d’information soit bien maîtrisé. la gestion des emballages : l’achat. certains vont plus loin. l’implémentation. on donne dans ce cas la responsabilité des réceptions. y compris de réception et d’expédition. La gestion du système d’information Avec le développement de progiciels standards et de compétences techniques pointues chez beaucoup de consultants. Les fonctions logistiques externalisées15 Les principales fonctions externalisées habituellement sont les suivantes. Depuis longtemps. les réparations. en y incluant ou non la prise de commande des clients. le renouvellement. le nettoyage. En outre. sont souvent confiées à des entreprises spécialisées.maintenance et le développement du système de gestion logistique se fait avec des partenaires hors de l’entreprise. on peut citer des opérations dites de postmanufacturing. assemblages simples. parfois identifiées comme difficiles à gérer efficacement en interne. La figure 7 situe les tendances de l’externalisation logistique : Figure 6 : Externalisation des fonctions logistiques 35 . avec qui une étroite coopération est vitale pour un progrès continu et performant. qui sont parfois externalisées en étant intégrées aux opérations de distribution pour permettre une différentiation retardée des produits et par là baisser les stocks de produits finis. La production elle-même La tendance à la « délocalisation » plus ou moins loin crée des flux plus complexes à gérer. configurations personnalisées (d’ordinateurs par exemple). Le service après-vente et la distribution des pièces détachées Ces opérations. du moins dans la majorité des cas. auquel le site FM Logistic de Château-Thierry dans l’Aisne est totalement dédié. Les différents acteurs Il ya deux types d’acteurs concernés par l’externalisation logistique : Les clients : les industriels Les prestataires de services Cette partie va permettre de présenter l’ensemble de ces acteurs. 36 . Il faut donc inclure dans cette catégorie d’acteurs la grande distribution. Ainsi la flexibilité n’est plus endurée par l’entreprise externalisatrice mais par le prestataire de service. c’est à dire que c’est eux qui en émettent dans un premier temps la demande. C’est le cas par exemple de Carrefour. puisque ce sont eux qui en sont à l’origine. en détaillant les différents types de prestations présentes sur le marché à l’heure actuelle.IV. Ici les industriels désignent de façon générales les clients. qui fluctue énormément. des industriels aux prestataires de services logistiques. les entreprises ayant recours à l’externalisation logistique. les entreprises ont commencé à externaliser cette fonction afin d’augmenter leur flexibilité vis-à-vis de l’activité mondiale. 1) Les clients Les industriels sont les partenaires clés de l’externalisation logistique. pour qui cette flexibilité est moindre puisqu’il a l’avantage de ne pas avoir un seul industriel comme client. Comme cela a été précisé précédemment dans l’explication du contexte de l’apparition du phénomène et du besoin d’externaliser sa logistique. qui dans sa grande majorité fait appel à des prestataires de services logistiques. Il s’agit de la première fonction logistique qui été effectuée par autrui. Second Party Logistics (2PL) Il s’agit ici de la première forme d’externalisation apparue. la plus classique d’externalisation. celle-ci allant du Second Party Logistics (2PL) classique (c'est-à-dire un prestataire effectuant une simple opération de transport). 37 . On pourrait le schématiser de la façon suivante : Figure 7 : schéma du Second Party Logistics Il s’agit donc ici de la forme la plus ancienne. avec le transport effectué par un tiers. On l’a nommée 2PL. Le Premier L correspondant à l’in dustriel. ou en tout cas à l’entreprise faisant appel à un prestataire pour réaliser une fonction auparavant réalisée en propre. au Fourth Party Logistics (4PL). le transport étant l’activité logistique la plus externalisée. Le 1PL est plus communément appelé le chargeur. pour second partenaire logistique. pilote de la chaîne logistique globale.2) Les prestataires de services Les prestataires logistiques offrent des prestations de différents types. avec tous les services liés et associés (picking. les pays Anglos saxons étant généralement bien plus avancés que la France de façon générale en matière d’externalisation. pour une entreprise. d’en établir le lien avec les autres activités logistiques de l’entreprise. Le 3PL effectue sa prestation aves ses moyens en propre. traçabilité. ultérieurement. sans faire appel à l’aide de prestataire extérieurs. sinon il ne correspond plus à une prestation de type un 3PL. Third Party Logistics (3PL) La prestation de type 3PL consiste. co-packing. à sous-traiter une partie de sa logistique. mais également de la planifier. autre mais type devient de une forme qui plus poussée d’externalisation. Les activités le plus souvent externalisées dans le cadre de ce type de prestation sont généralement le transport et la gestion d’entrepôt. etc…) La prestation de 3PL pourrait être schématisée de la façon suivante : prestation sera développé figure 8 : schéma de 3PL 38 . auprès d’un prestataire qui ne se contente pas uniquement de réaliser cette fonction. Cette notion de 3PL est apparue dans les années 80 aux Etats-Unis. Le 4PL est donc un pilote de la chaîne logistique globale. Le cabinet Accenture définit pour sa part les 4PL comme « un intégrateur qui assemble ses propres ressources. The Evolution of Supply Chain Outsourcing. capacités et technologies et celles d’autres prestataires pour concevoir et piloter des Supply Chains complexes17 ». mais qui effectue ces opérations non pas en propre. Miller. engendrées en partie par l’apparition et le développement du E-Commerce. pour faire face à la complexification des chaînes logistiques. des capacités et des technologies au sein de son organisation avec les infrastructures de partenaires tiers. mais avec les infrastructures de partenaires tiers. Fourth Party Logistics (4PL) Les prestations de type 4PL sont apparues assez récemment. afin de proposer à son client la solution logistique la mieux adaptée 16». Cette forme de prestation pourrait être schématisée sous la forme suivante : figure 9 : schéma de Fourth Party Logistics 16 Dow N. Le 4PL est de fait un « intégrateur de Supply Chain. Bauknight. John R. en manageant donc différents prestataires. 1996 39 . qui assemble et manage des ressources. 1999 17 Définition par le Cabinet Accenture. sauf que dans les infrastructures à manager il faudrait intégrer les structures en propres de ce prestataire. Pour conclure . Le schéma sous lequel il serait possible de représenter ce type de prestation serait donc le même que celui d’un 4PL. le LLP propose une solution de Sup ply Chain intégrée.Le 4PL a donc à manager différents types de prestataire (2 PL ou 3PL) afin de proposer au client la meilleure prestation possible. à la différence qu’il utilise tout ou partie de ses infrastructures pour la mener à bien. et les caractéristiques qui y sont attachées. voici un tableau récapitulatif des différents types de prestations présentes sur le marché. Lead Logistics Provider Sur la base d’un modèle 4PL. Type de prestataire Type de prestation offerte Infrastructures utilisées Second Part Logistics 2PL) Transport En propre Third Part Logistics (3PL) Transport + entreposage En propre + préparation de commande essentiellement Lead Logistics provider Pilotage globale de la En propre + Prestataires (LLP) chaîne logistique externes Fourth Part Logistics (4PL) Pilotage globale de la Prestataires externes chaîne logistique 40 . les avantages et les risques pour eux sont donc faciles à déterminer. ses détracteurs (de moins en moins nombreux certes) les mettant régulièrement en avant. version 2. juillet 2008 41 . L’un des premiers risques évoqué par les entreprises est la perte de savoir faire. puisqu’il s’agit du cœur d’activité de l’entreprise. le corriger d’abord ! Ne pas perdre le savoir faire L’externalisation doit apporter une valeur ajoutée à l ’entreprise Ce sont trois critères qui peuvent paraitre somme toute assez simples. R274. Physical Logistcs. d’autant plus si la prestation réalisée auparavant en interne était 18 Nestlé. voici les trois éléments clés donnés par Nestlé dans sa revue logistique à bien comprendre en compte avant d’envisager un recours à l’externalisation 18: Ne pas externaliser un problème. Pour les prestataires de services ce risque est somme toute assez simple à exprimer. Afin d’introduire les notions d’avantages et de risques pour les industriels. à savoir les industriels et la grande distribution entre autres.0. la notion d’avantages et de risques liés à ce type de prestation est bien évidemment beaucoup plus présente chez les clients.V. mais qui résument assez bien les avantages et surtout les inconvénients et les dérives qui peuvent être engendrés par le recours l’externalisation logistique. Sans externalisation les prestataires de services n ’auraient pas lieu d’être. Risques et avantages pour les acteurs Si cette partie concerne bien tous les acteurs de l’externalisation présentés précédemment. et donc sa principale source de revenue. 1) Risques Les risques de l’externalisation logistique sont somme toute assez connus et assez évidents. au moins de façon partielle. en terme de qualité et de coût notamment. de perdre. mais avec le prestataire de service. Pour le fournisseur. 2) Avantages Les avantages de l’externalisation sont nombreux pour les industriels.globalement optimisée. l’industriel limite ses interfaces avec son client. à savoir la production de biens ou de services pour l’industriel. En effet. Externaliser sa logistique peut également avoir pour effet. c'est -à-dire développer une relation de partenariat avec une autre entreprise. sinon très peu d’entreprises auraient recours à ce type de prestation. l’impression de ne plus traiter en direct avec son fournisseur. ou en tout cas la perception que se ferait son client de celle-ci. pour l’industriel principalement. en perdant à terme le contrôle de ses processus logistiques. et des entreprises de type 3PL ou 4PL ne connaitraient pas le succès qui est le leur depuis plusieurs années déjà maintenant. pourrait s’en retrouver affectées. Cette limite va dans les deux sens. ou en tout cas une mauvaise perception de l’image de marque que souhaite donner l’industriel. afin de se concentrer principalement sur son cœur de métier. L’image et la qualité de service. ou la vente de façon 42 . Dans ce cas précis externaliser ce type d’activité représente un risque important pour l’entreprise. celui-ci perdra en matière d’échange avec son client. notamment ses retours de satisfaction et de non satisfaction. qui pourrait avoir des objectifs divergents. la notion de contact direct avec son client. Ce phénomène sera d’autant plus marqué que le niveau d’externalisation sera poussé (comme par exemple si l’administration des ventes est également réalisée par un partenaire extérieur). Un dernier risque enfin est de s’ouvrir à une entreprise tierce. si toutes les prestations de transports et d’entreposage sont effectuées par un tiers. avec du côté du client final. et pourrait ainsi à terme perdre en qualité de service. Ainsi l’une des principales raisons de recours à l’externalisation logistique est de permettre à l’entreprise de se décharger de ce type de tâches. une expertise du métier. sous réserve que sa relation avec le prestataire soit suffisamment poussée et aboutie. Un dernier avantage. L’entreprise peut de ce fait concentrer ses ressources financières et humaines notamment sur d’autres activités que la logistique de façon globale ou partielle. à utiliser selon ses besoins. Reporter la flexibilité de la demande. 43 . en réduisant le volume de ses immobilisations. surtout dans période de récession économique comme peut le connaitre l’activité mondiale aujourd’hui. L’entreprise bénéficie ainsi de ressources supplémentaires. en tout cas pour ses activités les logistiques. est de permettre les économies d’échelle. Un autre avantage clé de l’externalisation est de permettre de passer les coûts de la logistique auparavant réalisée en interne de fixes à variables. sans en dénaturer la nature de la prestation et l’image de l’entreprise auprès de ce client final. L’important est de s’assurer que le prestataire de service réalise les activités de logistique externalisées par l’entreprise en respectant les objectifs initiaux de l’entreprise. et les impératifs qui y sont liés. Cela apporte une plus value comptable et financière indéniable à l’entreprise. en fonction du degré d’externalisation adopté par cette dernière. Cela permettrait à l’entreprise de fournir à son client final une prestation de meilleu re qualité. en gérant de façon efficace ses coûts fixes. les fluctuations de la demande de ses clients. un taux de service supérieur. pour le prestataire notamment. L’entreprise n’a donc plus à subir. Un autre avantage pour l’entreprise est d’aller chercher chez un prestataire un savoir faire. En augmentant les volumes gérés par le prestataire. Cela peut également permettre à l’industriel d’obtenir un prix plus avantageux. celui-ci lui permet ainsi de réaliser une marge supérieure.générale pour la grande distribution. selon ses souhaits. est un autre véritable argument en faveur de l’externalisation logistique. commençant de l'achat de la matière première au transport jusqu'au client final. Donc externaliser est la solution qui peut assurer la réalisation de ces objectifs. 44 . il est primordial d'avoir une compétence et un expertise sur la totalité des différentes fonctions qui la compose.Commentaire Souvent les entreprises se trouvent devant la même problématique vis à vis de leur chaîne logistique : afin d’optimiser l'ensemble du processus. L’entreprise qui décide d’externaliser totalement ou partiellement sa chaine logistique . visant à confier à un prestataire spécialisé tout ou partie d’une fonction de l’entreprise. l’externalisation avait comme but principale la réduction des couts. le concept de la logistique a connu plusieurs évolutions selon les mutations qu’a connu le marché et la demande. nous avons traité la situation de la logistique au Maroc. L’externalisation se présente comme le service qui es t le résultat de l’intégration d’un ensemble de services élémentaires. principalement le risque de perte de 45 . est obligée d’accepter les enjeux de cette décision .Conclusion du chapitre Le chapitre en cours était la station ou nous avons présenté les différentes définitions. des risques et des problèmes sont imposés . dont on peut distinguer quatre grandes étapes. actuellement c’est une décision stratégique qui compte réaliser des objectifs à long terme. qui demeure secondaire. Dans la fin de la première section. la logistique est le processus par lequel une entreprise gère ses flux matériels et d’informations en commençant par l’approvisionnement et en arrivant jusqu’à la satisfaction client. en contre partie le pays met en place des plans d’actions pour améliorer la logistique. Le Maroc est devenu conscient que le développement de ce secteur est capital et cela dans le but d’augmenter la valeur ajoutée apportée par les autres services. Nous pouvons considérer l’externalisation comme une source de valeur. Elles sont appliquées à choix selon les besoins et les politiques d’approvisionnement. ainsi que les défis que représente ce secteur. mais qui expriment le même concept. dans une entreprise qui souhaite concentrer tous ses efforts et ressources dans son core business. quand elle concerne une activité secondaire consommatrice de ressources. Dans son démarrage. Plusieurs stratégies de la chaîne logistiques ont été développées par les entreprises. savoir-faire . pour cela une chaine d’étapes doit être suivie . dans le chapitre qui suit nous allons essayer de détailler ces étapes . afin de détecter la bonne fonction à externaliser et surtout choisir le meilleur prestataire logistique . et encore pour accomplir la compréhension : nous allons traiter une étude de cas très intéressante . 46 . notamment l’entreprise doit sérieusement étudier ce projet . Deuxième chapitre ETUDE DE CAS 47 . qui réalise son objectif majeur. tous ces éléments serons plus détaillés dans ce troisième chapitre.dans interviews réalisés avec cette partie nous présenterons des responsable logistique amont M. en revanche une externalisation logistique. doit être mise en place et surement respectée . le savoir. chez « PSA » . nous allons par la suite répondre à la question « comment gérer l’externalisation de la logistique ». Ronan Leray. nécessite la prise en considération de plusieurs critères ou conditions qui s’avèrent obligatoires pour la réussite de cette externalisation . et avec M. qui externalise une partie de sa chaine logistique. l’objectif principale de ces interviews était de répondre aux questions suivantes : Quelles sont les raisons de l’externalisation de la logistique ? Quelles sont les conditions de la réussite de l’externalisation de la logistique ? Pour commencer nous présenterons dans un premier temps les motivations capitales qui excitent les entreprises. raison pour laquelle . directeur et gérant de la société « CGS » Celtic Global Services. ou la compétence. des études de cas ont été faits pour illustrer le plan de développement théorique .. 48 . nous décrivons les étapes de cette méthodologie.Rousseau . et comme nous avons mentionné nous présenterons les étapes de cette dernière. Les parties antérieures ont développé théoriquement les différentes aspects de l’externalisation de la chaine logistique . un prestataire de services logistiques . ainsi une méthodologie bien précis . essentiellement le cout. souvent la théorie ne reflète pas parfaitement ce qui se passe réellement sur le terrain . un industriel de secteur automobile.Introduction du chapitre L’externalisation de la logistique est une décision stratégique qui tourne autour plusieurs motivations. ainsi que le secteur d'activité et les personnes interviewées. Et enfin le traitement d’une étude de cas qui sera précédée par la présentation des différentes sociétés en question. le capitale. Philippe-Pierre DORNIER & Michel FENDER . choix & conditions I. au début. Les motivations de l’externalisation Comme nous l’avons déjà défini l’externalisation est un concept plus complexe. Les motivations de l’externalisation ont changé. c’est-à-dire une compétence de base qu’il est possible de partager avec des concurrents. l’externalisation avait pour objectif primordial la diminution des coûts. et de la façon la plus simple c’est confier la réalisation d’une activité à un prestataire extérieur pour se concentrer sur le « cœur du métier ». l’externalisation est utilisée pour agréer aux entreprises de concentrer leurs ressources financières et managériales sur les activités créatrices de valeur . 4e tirage 2010 49 .EYrolles édition d’organisation . Enjeux stratégiques : un certain nombre d’entreprises reconnaissen t le facteur 19 supply chain comme étant un élément-clef de leur la logistique globale et le supply chain Management . L’entreprise se désengage d’activités considérées comme non stratégiques pour lesquelles il n’est plus pertinent d’investir au niveau d’actifs spécifiques….Section 1 : l’externalisation : motivations. le recours à des opérations extérieures pour prendre en charge leurs activités logistiques opérationnelles répond à six types de préoccupations 19 : Enjeux économiques : dés lors que la logistique représente une commodité. maintenant l’obligation de créer de la valeur pour l’actionnaire incite les entreprises à transférer hommes et équipements vers des prestataires spécialisés afin d’alléger leur bilan et d’améliorer leur rentabilité. 2e édition . En d’autres termes. les entreprises n’hésitent as à sous traiter leurs opérations logistique pour bénéficier d’économies d’échelle et d’une variabilisation des coûts. mais en général. Qu’il s’agisse de producteurs ou distributeurs. Intégration des innovations technologiques et réactivité : le choix de sous-traiter.nom seulement au niveau du coût . de la maitrise différenciée des délais de livraison en fonction des marchés . est fortement conditionné par la capacité du prestataire à introduire de nouvelles techniques ou technologies (cross-docking . en parallèle. Advanced Planning and Scheduling Systems. les salariés dépendent de conventions collectives mal adaptées aux nouveaux enjeux que sont la flexibilité. Accroissement de la performance : le recours à un prestataire logistique extérieur permet de rendre transparents les coûts et de mesurer plus aisément la performance. la gestion optimale des ressources financières conduit ces entreprises à ne pas investir en propre dans des outils logistiques fixes. tant en volume qu’au niveau des gammes de produits .Par ailleurs.Cela est vrai . ce sont des Rolls monoproduit et mono fournisseurs (les yaourts ou les crèmes fraiches) multifournisseurs (l’ensemble de la gamme des yaourts référencés par un hypermarché donné) d’un fournisseur donné . La sous-traitance logistique permet une meilleure gestion de ces problèmes . organisation des tournées de livraison . la disponibilité et la réactivité. puis celui du sous-traitant .Yoplait et Nestlé et la préparation des commandes d’une quinzaine d’hypermarchés est un excellent moyen de massifier les flux par consolidation des références. la main -d’œuvre des entrepôts est mal reconnue. RFID ) et à en faire 50 .La conséquence est une réduction de temps de déplacement dans les magasins et de chargement des linéaires . Facteurs sociaux : pour beaucoup d’entreprises. Désormais. marginalisée et génère de la nonproductivité .compétitivité . mais d’investir plutôt dans la compétence de prestataire afin que celui-ci anticipe les évolutions des marchés . La plate-forme prés de Lyon sous-traitée par Auchan à Stef TFE pour gérer l’approvisionnement des trois principaux producteurs Danone . mais de la qualité de la gestion des stocks qui optimise la disponibilité des produits. également prestataire Whirlpool . L’accroissement de la contribution de l’activité externalisée à la performance de l’entreprise : toute entreprise qui externalise recherche l’efficacité du prestataire à comprendre l’activité externalisée. C’est le cas Pepsi Co la qui a vaincu son prestataire logistique américain Ryder . Home Depot . de l’accompagner en Pologne pour ouvrir ce nouveau marché. L’exploitation commerciale de l’activité externalisée : c’est le profit que peut produire une telle externalisation à la faveur e l’entreprise. faire preuve d’innovation pour devancer des besoins non exprimés l’est plus encore .Xerox .bénéficier ses clients . et tous les liens avec l’activité principale qui crée de la vale ur . et au même temps une qualité de service bien meilleur . Souvent l’objectif visé dans une externalisation est de réaliser soit : L’amélioration de la progression de l’activité externalisée : généralement dans toute opération d’externalisation. Développement de nouveaux marchés : le développement mondial des entreprises industrielles et commerciales ne peut se faire sans une logistique appropriée qui soutient les opérations commerciales d’introduction de produits. Chrysler Jeep .Répondre à des besoins exprimés et s’adapter à des variations du marché est essentiel . la boite qui externalise recherche une diminution des coûts. 51 . Paris 2004 52 . si un changement non prévu a lieu. En effet. Gestion efficace d’externalisation Tout logisticien qui a dirigé ou participé de transition durant la mise en œuvre d’une externalisation.Alexandre K. les communications entre prestataires et commanditaires doivent idéalement s’opérer en temps réel avec une visibilité totale des processus et des activités de telle sorte que. supply chain management . Il est important que toute communication tienne compte de certaines exigences telles que : Des conversations journalières et régulières entre personnels opérationnels et une conférence mensuelle entre personnels chargés des relations clientèles des deux entreprises .. Les communications : Fréquentes et dans les deux sens. capable de négocier et de faciliter la mise en œuvre d’une externalisation . 20 : 20 Stratégie logistique . un tel gestionnaire doit être à la fois capable de résoudre des problèmes de logistique et aussi d’être accessible. reconnait l’importance d’établir trois composantes d’une gestion efficace de l’externalisation Un gestionnaire de la relation Ce n’est pas toujours un logisticien qui est le mieux à même de gérer une relation d’externalisation.II. 3e édition . Faire participer le prestataire à la planification de la logistique. Les opérations externalisées doivent être traitées de la même manière que les opérations internes . la réactivité du prestataire soit mise en cause avec réalisme. Le suivi de l’intégration des opérations L’entreprise qui externalise doit considérer son partenaire comme une extension de ses propres processus. DUNOD.Sami. le contact entre l’entreprise et le client.Club Logistique de L’Yonne 24 septembre 2008 53 . et situer l’organisation interne et sa performance. se reverser le temps d’analyser avec d’autres le problème et les solutions possibles. les quantifier et enfin les hiérarchiser. l’efficacité e t la performance du ou encore l’entreprise externalise sa chaine logistique dans le but d’améliorer la qualité de ses 21 L'externalisation de la logistique. C’est une étape primordiale qu’il ne faut jamais négliger mais l’entreprise doit la prendre en compte en essayant de classer les risques par priorité. l’entreprise doit chercher les facteurs et les raisons de ces risques : qualité du service. cela pour savoir est ce qu’il s’agit de diminuer les couts ou d’élargir les parts de marché de l’entreprise produits ou services. vérifier l’adaptation du message commercial avec la délivrance des produits. Après avoir déterminé les risques. éviter les réactions émotionnelles et personnelles. - III. performance commerciale.Définir les objectifs de l'externalisation Déterminer la qualité des services souhaitée par les clients. le danger consistant à exagérer les problèmes ou embellir les performances. Si une réponse immédiate est demandée. par rapport au coût de fonctionnement. Etape 2 . afin de ne pas agir impulsivement sans avoir confronté la perception et la réalité des choses. Lorsqu’un problème se pose.Identifier les risques La décision d'externaliser sa chaine logistique n’est pas une simp le décision mais cela suppose plusieurs risques que l’entreprise doit prévoir et prendre en considération. Méthodologie d'une externalisation réussie21 Etape 1 .- Etablir des indicateurs de performance mutuellement acceptés et suffisamment fréquents pour permettre une amélioration constante . problèmes sociaux hypothétiques. l’image de marque de l’entreprise. 54 .prestataire. le risque de perte commerciale. Définir le périmètre de l'externalisation Cette opération comprend la répartition les tâches entre le prestataire et l'entreprise. les besoins des clients. L’entreprise distincte les flux. pour ensuite procéder à une sélection selon des critères qui dépendent largement du domaine à externaliser Parmi les critères. les traitements.Rédiger un cahier des charges Rédiger un cahier des charges est Le meilleur outil pour définir le périmètre. ce qui donne à l’entreprise une forte chance de trouver le prestataire adéquat qui répond à ses besoins. on peut citer : le savoir faire dans un domaine ou secteur spécifique l’expérience de prestataire dans le domaine la proximité géographique le réseau logistique du prestataire et ses implantations géographiques les références de l’entreprise prestataire 55 . l’entreprise sélectionne différents prestataires. les spécificités des opérations. Et elle met en claire son plan d’opérations et les résultats ciblés donc ce qu’il attend de son prestataire logistique Etape 5 – Sélectionner des prestataires Il existe plusieurs prestataires logistiques sur le marché. pour les trouver et les contacter plusieurs moyens sont disponibles . soit par les annuaires professionnels ou par recherche sur internet. En déterminant la tache. leurs évolutions prévisibles. la méthode de fonctionnement et le délai autorisé pour les deux parties Etape 4 . Etape 3 . l’entreprise peut former une « short list » de 3 à 4 prestataires pour assurer la prestation . Etape 6 – Lancer l’appel d'offres Après avoir préparé un cahier de charges. dans le but de choisir le meilleur prestataire qui répond adéquatement aux besoins de l’entreprise. L’entreprise organise des réunions dans le but de répondre aux différentes questions des prestataires et enfin fixe une date limite de retour des offres en rester dans des délais raisonnables. Etape 7 – Dépouiller les réponses à l’appel d’offres Pour évaluer les offres des prestataires. afin d’être diffusé auprès des prestataires sélectionnés. .. matériels. Ce qui permet à l’entreprise de faire une comparaison entre les différentes offres proposées par les prestataires. variation et révision du prix). l’entreprise concourut à la réalisation d’un dépouillement via un questionnaire. La visite de site(s) donné(s) en référence est un moyen de se rendre compte de la réalité des services que peut réellement rendre le prestataire et comment envisager un éventuel partenariat Les visites permettent d’ajuster les notes données et de hiérarchiser les réponses. Etape 9 – Choisir le meilleur prestataire L’entreprise fait son choix en fonction des critères retenus. substitution. Etape 8 – Visiter des clients Constater de visu sur le terrain Sur la base des réponses des prestataires.. conditions d'exécution. qui contient un certain nombre d’informations.Reprise éventuelle du contrat : cession de contrat. Celui-ci précise les obligations de chacun des partenaires -Durée du contrat. dans lequel le prestataire répond aux questions de couts. les mesures et les risques.Clause litiges -Transferts de personnels. prix (condition de facturation. réversibilité -Conditions de sortie 56 . logiciels et progiciels . Etape 10 – Etablir le contrat de prestation Il est indispensable d'établir un contrat de coopération commerciale. processus spécifique et systèmes d’informations -Transferts éventuels de personnels effectués.Systèmes d’informations en place dans les deux entreprises testés et recettes pour chaque type de message (recette unitaire et globale de chaque processus) Personnel formés aux produits. Un plan de gestion de crise doit être élaboré en collaboration avec le prestataire et une bonne information des clients et des interlocuteurs commerciaux permettra de limiter fortement les effets négatifs. Il s’agit de mettre en œuvre très précisément les moyens prévus au contrat pour que la prestation se déroule dans les meilleures conditions possibles Pour cela. Etape 12 – Démarrer et assurer la maîtrise d’œuvre la prestation Il est raisonnable d'imaginer une période de dysfonctionnement et d'apprentissage. La mise en oeuvre avec le prestataire doit faire l'objet d'un planning précis définissant toutes les actions à réaliser avant démarrage. l’entreprise et le prestataire suivent mensuellement dans le cadre d’un Comité de pilotage structuré le déroulement et le niveau de qualité de la prestation Indicateurs de mesure des résultats et d'évolution 57 . différents aspects doivent être traités préalablement au démarrage .Installations et matériels nécessaires en place . Une fois la prestation stabilisée. Etape 11 – Préparer le démarrage La préparation du démarrage est extrêmement importante. Le challenge pour l’unité industrielle se présente dans la capacité de produire des véhicules personnalisés le plus tard possible. la diversification et la personnalisation des voitures. Par exemple. ce qui rend la concurrence crue dans le marché . donc les opérateurs se trouvent obligés de suivre les évolutions technologiques pour pouvoir proposer des produits avec un rapport qualité/prix compétitif et des prestations logistiques annexes plus importantes. Présentation du secteur automobile L’industrie automobile connait des évolutions successives et rapides . pas mal de fournisseurs ont essayé d’optimiser la proximité avec leurs fournisseurs mais le risque d’interruption des contrats se pose toujours. Cette logique synchrone est complexifiée d’avantage par la qualité. Il s’agit de répondre aux commandes des constructeurs en temps réel.Section 2 : Etude de cas I. lui-même. a connu des développements pour donner naissance à nouveau concept : ‘Flux Synchrones’. la rapidité des chargements. la communication des informations. Pour satisfaire le plus possible les besoins de leurs clients. chose qui peut être compromise par la personnalisation des véhicules ainsi que les coûts inhérents à la détention de ces stocks. l’expertise et la polyvalence du personnel et la réactivité des planifications. Ces pressions ont influencé les équipementiers qui sont appelés plus qu’avant à réduire leurs délais de livraison et à augmenter leur réactivité en matière de disponibilité des composants demandés dans une filière fonctionnant suivant la logique des flux tirés. 58 . ainsi. le fournisseur est informé dès la préparation des programmes de production sur les ordres de fabrications et donc doit réagir dans un délai très restreint pour charger ses camions de livraisons et décharger les composants demandés directement sur la ligne de production du client. ils essaient de constituer des stocks de produits. L’industrie automobile s'est massivement tournée vers les sociétés de services pour satisfaire son besoin de flexibilité. Le principe des flux tirés. Figure 10: Modélisation du schéma logistique de PEUGEOT Elaboration personnelle 59 . PRESENTATION DES SOCIETES INTERVIEWEES Dans cette partie. Nous savons que le secteur automobile est relativement avancé en externalisation logistique ce qui explique le choix de PSA Citroën La production de véhicules sur le site de Rennes regroupe essentiellement la Citroën C5 (berline et break) et les Peugeot 407 (berline et SW).II. PSA Peugeot Citroën : Un constructeur automobile PSA Citroën est un constructeur automobile français coté en bourse. les secteurs d'activité et les personnes rencontrées. 1. Le site a été choisi par le groupe pour produire les futurs modèles Peugeot et Citroën des segments moyen-supérieur et haut de gamme. dont la famille Peugeot reste le principal actionnaire (environ 30 %) et qui possède les marques automobiles Peugeot et Citroën. qui externalise une partie de ses flux logistiques. nous présenterons les différentes entreprises interviewées. préparation. d'après M. Un prestataire de services logistiques basé sur le port de commerce à Brest.A. Elle se développe petit à petit en s’appuyant sur ses partenaires et actionnaires. livraison de modules ou composants 4 : Livraison en flux synchrones de modules ou composants 4' : Enlèvement. une solution logistique globale. ancien cadre dirigeant des services transport et logistique des groupes NESTLE France puis SDMO (2ème exportateur mondial de groupes électrogènes). préparation de commandes 4'' : Livraison en juste-à-temps 5 : Ordre d'enlèvement de véhicules 6 et 6' : Enlèvement et livraison des véhicules 2. Leray . réception. CGS est implanté dans d’autres pays : . stockage.A Shangaï en Chine avec une filiale récemment créée . Elle travaille surtout pour les secteurs industriels et scientifiques. La forte croissance de la société l'a conduite à déménager en novembre 2006 à Saint-Thonan dans de nouveaux bâtiments dotés d'une surface de plus de 5 000 m² d'entrepôt. L’objectif de Ronan Leray est de proposer aux entreprises exportatrices et importatrices. principalement bretonnes. Il prend en charge un maximum de prestations avec un service de qualité à un prix optimal". est née en juin 1999 à Landerneau sous la houlette de Ronan LERAY. C’est une jeune société puisqu’elle a été créée en 1999CGS exerce son activité de commissionnaire de transport à la pépinière d’entreprises à Landerneau jusqu'en 2001.Légende : 1 : Commande des concessionnaires 2 : Commande à l'équipementier 3 : Ordre d'enlèvement. 60 . . Celtic Global Services : Un prestataire de services logistiques CELTIC GLOBAL SERVICES S. CGS fait partie d’un réseau international d’entreprises indépendantes : le WPG (World Project Group). L’arbitrage est réalisé par un comité de pilotage. aux Emirats Arabes Unis avec un joint-venture . Ils partagent certaines méthodes comme le tracking et également certaines pratiques comme le marketing. Dans un souci de cohérence.A Miami..A Dubaï. un interlocuteur unique est désigné pour un pays ou une zone géographique. . Figure 11 :Modélisation du schéma logistique de Celtic Global Services Légende : 1 : demande de devis prestation 2 : demande de devis au fournisseur 3 : cotation fournisseur 4 : cotation pour le client 5 : commande du client 6 : ordre de prestation au fournisseur 7 : réalisation prestation 61 . aux USA avec un joint-venture . Sa stratégie consiste à assurer son développement en interne en s’appuyant sur les compétences de chacun de ses partenaires. qui pousse une entreprise à externaliser sa chaine logistique. » Confirment PSA Peugeot et Celtic Global Services Dans le cas de PSA. il semblerait que l'externalisation logistique joue véritablement un rôle organisationnel et stratégique puisqu'elle engage le futur de l'entreprise. GEFCO23 pour pallier sa position excentrée. la firme doit donc être capable de se reposer sur d'autres acteurs pour gérer des activités hors de son cœur de métier. Les raisons de l’externalisation logistique Les motivations Généralement les motifs de l'externalisation sont pareils au départ aux différents secteurs d'activité. implanté à Sochaux (Doubs) groupe et prestataire logistique 23 62 . afin de réaliser des économies d'échelle et d'assurer les approvisionnements de l'usine de production de Sochaux 22 . mais chacun l’adopte d’une manière adéquate à ses besoins . « la raison majeure. Le secteur automobile est extrêmement rationalisé et optimisé (mise en place de méthodes juste-à-temps. flux synchrones). est la recherche de rentabilité. on a posé les questions suivantes au cours des entretiens avec les entreprises A PSA "Quelles sont les prestations logistiques que vous assurez?" A CGS "quelles prestations logistiques externalisez-vous ?" Les réponses étaient comme suit : il créa 22 L'usine PSA de Sochaux est le site industriel historique symbolique de Peugeot.1.Pendant les entretiens avec PSA Peugeot et Celtic Global Services . Les prestations externalisées Afin de détecter les prestations qui intéressent les entreprises donc qui sont consommatrices de ressources. Au delà de l'aspect purement économique. à cet égard pour améliorer l’efficience. Distribution pour CGS. Gestion de stock pour CGS et PSA . Aujourd’hui25. Stockage pour CGS. Logistique de retour pour CGS. CGS continue par ailleurs d’élargir ses offres de prestations. se situe à l'annexe I. Le prestataire augmentera sa gamme. Les prestataires logistiques GEFCO pour la logistique des composants et pièces. PSA . M. VEOLIA pour la gestion des emballages. Transport pour CGS. En fonction de la demande exprimée par ses clients . Préparation de commande pour CGS. Approvisionnement pour CGS . 24 www. PSA . GEFCO est le prestataire logistique principal de PSA. Leray affirme que certaines prestations telles que « le contrôle qualité » sont assez coûteuses raison pour laquelle seuls les grands groupes ont la possibilité de les externaliser. GEFCO est détenu à 100% par PSA. Maintenance pour PSA .com 25 A partir du 2010 63 . C’est un gage d’écoute vis à vis du client. PSA . Conditionnement pour CGS. Se sont des prestataires logistiques par les six prestataires avec lesquels travaille Le constructeur automobile PSA. PSA a créé en 1949 sa filiale Groupement Express de Franche Comté pour l'approvisionnement des composants et la distribution de ses véhicules24. SAMETO pour l’entretien des conditionnements. PSA . PSA . Concernant Celtic Global Services . Un lien historique les unis.psa-peugeot-citroen. Et cela constitue un facteur de différenciation. En effet. Le détail des prestations fournies par GEFCO Rennes. PSA . Aujourd’hui Celtic Global Services opte pour une stratégie d’internationalisation en élargissant son réseau. En février 2009. .la pérennité des coûts : les contrats avec les prestataires sont signés pour 3 ans avec reconduction tacite. la concurrence. Malgré tous les développements et les évolutions que connaissent les prestataires et les prestations. Il aide notamment les PME à développer leur démarches et ventes à l’export et à l’import.la disponibilité problèmes.la garantie de qualité des prestations qui est indispensable . ce dernier a étendu ses offres. Concernant PSA . Implantée sur une base logistique à Dubai. GEFCO y compris : . Les prix sont rétablis annuellement. une filiale dédiée à la location de groupes électrogènes et la distribution de matériel de contrôle sur le Moyen-Orient.et c’est du aux exigences du marché. la demande des consommateurs. Il accompagne aussi PSA dans sa croissance externe et dans son développement à l’international. Ce prestataire a développé son offre en fonction des demandes de prestations des clients. Les principales dimensions sur lesquels s'est développé CGS sont l'interlocuteur unique et le concept de logistique globale demandés par ses clients. Ceci explicite normalement une diminution des coûts chaque année pour PSA. les clients expriment leur insatisfaction. mais les prestataires ne recherchent pas la meilleure productivité en permanente et augmentent leurs coûts . Il est aujourd’hui un intégrateur logistique.En plus des services logistiques offerts par GEFCO . CELTIC RENTAL SERVICES est le fruit des informations et une réelle anticipation en cas de 64 . Rousseau attend de ses prestataires. M. . il crée CELTIC RENTAL SERVICES. Dans le cas Celtic Global Services s’est lancé en tant qu’entreprise de conseil en commerce international et est devenu naturellement un prestataire logistique en exploitant les opportunités présentées par le marché. du partenariat entre CGS et l’un de ses plus fidèles clients. prestations fournies par CGS sont présentées en Annexe II 26 De même, les CGS qui a débuté comme société de conseils en commerce international est devenu prestataire logistique et élargit ses prestations à la demande de ses clients. Il assure de prestations très particulières telles que le conditionnement, le co-packing et le contrôle qualité. Il assume de plus la coordination de la chaîne logistique (contrôle qualité, conditionnement, préacheminement, douane export, transport, douane import, postacheminement, Reverse logistics). Ce qui marque CGS c’est qu’il propose des solutions logicielles à ses clients. D’après CGS Les principales exigences de ses clients sont : - le coût de la prestation ; - la possession d’un client dans le secteur du prospect. C’est un gage de compétence (posséder les compétences et les outils techniques d’un métier) ; - l’intégration des complexités du métier, avoir les moyens et le savoir -faire, la technicité d’un métier. A l’exception de la notion de coût, du côté client ou du coté prestataire, la perception est dissemblable. Ceci est inhérent au fait que le prix est le premier critère de sélection d'un prestataire. Il semble que la perception de CGS est encore plus particulière du fait de la relation avec ses clients. Il faut savoir qu'il opère sur des marchés de niche. Donc Les attentes en termes d'offre varient selon l’entreprise et le secteur d’activité. 26 http://www.cgs-international.com 65 2. L’externalisation logistique est-elle profitable ? réduction des coûts L’objectif majeur de chaque entreprise est de diminuer ses coûts ; concernant PSA, M. Rousseau explique qu’actuellement le manque d'efficacité de certains prestataires, encombre la réalisation de cet objectif. En principe, ces derniers devraient se retirer du jeu en massifiant les flux pour faire des économies d’échelle. Qualité des prestations Pour assurer le client et prouver la qualité de ses services, les prestataires font recoure à la certification de leur sociétés, à cet égard M. Rousseau confirme que cela n’implique pas forcement une bonne qualité des prestations, les causes sont multiples ; le non respect des cahiers des charges est une cause parmi d’autre. En conséquence, il fallait gérer des dysfonctionnements aussi variés que complexes. Aucun remplacement ne peut être, à ce jour, envisagé au vu de l'offre existante sur le marché. La solution possible c’est évoluer ses prestataires en matière de qualité. PSA avait pris la décision de réinternaliser certains flux synchrones. Pour des problèmes de qualité de prestation, certains d'entre eux, sont réintégrés par PSA. Perte de contrôle de l'activité Certes que l’externalisation de la logistique a des avantages considérables, les expériences montrent que cette décision impose des risques pour l’entreprise ; La perte de maîtrise de l'activité est un parmi les inconvénients que M. Rousseau a mentionné. Ce qui corrobore Cette crainte c’est l'irréversibilité de l'externalisation de la chaine logistique. 66 A titre d’exemple, PSA a externalisé la gestion de son parc à véhicul es. Raison pour laquelle, certains salariés ont été déplacés vers le prestataire. Cette opération fut un échec exprimé par la qualité de la prestation et par l’implication du personnel. PSA était obligé d'une part d’annuler cette prestation et internaliser la gestion de son parc et d'autre part de réintégrer ces actifs. 3. Les conditions de profitabilité Contrôle du prestataire Selon M. Rousseau "L'externalisation est obligatoire et nécessaire. Il faut se donner les moyens de ses objectifs" Sachant que le suivi est obligatoire, il garantit ainsi la performance du prestataire logistique. Revenant à PSA, ce constructeur automobile a concouru à l’embauche du personnel, rien que pour contrôler des factures et suivre des indicateurs de performance. Pour cela Il a mis en place une organisation consacrée au contrôle des prestations : une personne dédiée à la facturation et une autre aux relations extérieures. Hebdomadairement le prestataire et l’entreprise effectuent un point sur les performances de la période. Et se réunissent mensuellement et bimensuellement avec la direction de production. « Afin d’évaluer les prestations physiques, un moyen facile est disponible, c’est par la mesure des défauts et des échecs, Les critères sont induits par une démarche qualité » confirme M. Leray La performance est facilement évaluable, en cas des prestations logistiques liées directement à un flux, dans le cas contraire, le contrôle s'avère plus difficile. Généralement le client effectue l’évaluation, qui juge ses prestataires en fonction de réactivité, rapidité et de disponibilité. Cette évaluation n’est pas communiquée au prestataire. 67 Rousseau et effectivement. Pour le cas de CGS. M. Relation partenariale Une relation partenariale réussite constitue un facteur clé d’une relation gagnant-gagnant à long terme avec le prestataire. Le client exige d'être mis au courant car après tout c'est l'un des principaux maillons de la Supply Chain. Il semblerait que chez PSA. concernant le cas de PSA. Selon M. Alors que PSA ne saisie pas cette opportunité. Les 68 . M. Or aujourd'hui il dérange l'optimisation de l'externalisation. Ce point était débordé avec M. Il semble que tout le monde croit qu'il s'agit d'un problème d'ordre culturel. il n'a pas tenté d’impliquer le prestataire dans sa stratégie. Quel que soit l'information. Leray a confié que le retour sur information fait parti du service. Néanmoins. il est conscient de l’importance de la collaboration et la confiance que doit nouer l’entreprise avec son prestataire. si elle était donnée en temps réelle. Leray affirme que ce critère permet la bonne gestion de la chaîne logistique. à la base des résultats obtenus. l’externalisation logistique est partielle. l’externalisation doit s'inscrire dans un plan rentable durable. chacune des parties pourrait réagir rapidement en cas de problème et donc mettre en place des solutions. Généralement les constructeurs automobiles tendent à externaliser la plupart de leurs activités logistiques aux prestataires et leur déléguer le pilotage de la chaîne. Retour d'information en temps réel En parlant des conditions de l’externalisation. En tant que prestataire logistique M. Leray. Il s'agit d'un d’un facteur clé de la satisfaction client. Rousseau. il a confirmé que les prestataires ont souvent du mal à informer correctement sur la situation des produits à un moment déterminé. le retour de l’information en temps réel s’avère primordiale . une intégration plus poussée sera capable de responsabiliser le prestataire et d'obtenir de meilleurs résultats. PSA préfère gérer ses principales activités logistiques (transport. les entreprises tendent à confier la gestion de leur chaine logistique à plusieurs. C'est la synergie crée par cette relation qui contribue à l'apport de la valeur ajoutée. Rousseau additionne qu’une comparaison entre les offres des prestataires sera importante. distribution) avec GEFCO. Cette attitude est appliquée aussi bien à ses fournisseurs qu'à ses clients. car cela ne permet pas de saisir des opportunités offerts par le facteur de la concurrence. le contrôle s'avère plus difficile. Par contre. il n’externalise sa logistique au mê me prestataire. M. rapidité et de disponibilité . Dans le cas contraire. Aucun cadre formel n’est présent pour l’évaluation de ses prestations. donc ne pas profiter du meilleur prix pour diminuer les coûts et répondre au objectif majeur de l’externalisation de logistique. une partie de la gestion d'emballage ou d’entretien des conditionnements est déléguée à d'autres prestataires. plus précisément.Souvent le client ne communique pas ses résultats au prestataire. M. la solution qui s’impose c’est l’évaluation via le client qui note ses prestataires en termes de réactivité. la plupart gère sa relation et évalue sa proximité avec leur clients par un simple appel téléphonique. Leray affirme que leur société évalue les prestations physiques à la base des défauts et des échecs. Mono ou multi prestataire Afin d’optimiser l’efficacité des prestataires. Pour le cas de CGS. Du coté prestataire. ce qui ne permet pas à ce dernier à s’évaluer et donc s’améliorer 69 . ainsi que l’absence des indicateurs définis contractuellement.partenaires ont à partager leur expertise stratégique commune. Le notion de partenariat est présente jusqu'au partage des profits. Notamment il n’est pas conseillé de pratiquer du "mono source". cela implique une facile évaluation de performance qui concerne les prestations logistiques directement liées à un flux. c’est le cas de PSA . stockage. Conclusion du chapitre Arrivé à ce stade de réflexion. nous avons entamé principalement les motivations de l’externalisations communes entre les entreprises. grâce aux différentes connaissances que nous avons appris tout au long du présent mémoire et la réalité du terrain que traité dans le ce chapitre. et d’après l’interview réalisé avec cette société nous avons conclu que la motivation capitale c’est la diminution des couts . Contrôle du prestataire. Mono ou multi prestataire. Toutefois la théorie ne représente qu’un idéal qui doit s’adapter aux contraintes du marché. que l’externalisation est une décision n’est pas véritablement facile. qui a choisi d’externaliser sa chaine logistique . Relation partenariale. En revanche. elle nécessite une bonne connaissance théorique. Retour d'information en temps réel. nous avons analysé l’exemple de PSA Peugeot Citroën . Durant ce chapitre. les conditions de réussite sont multiples. notamment le motif économique. Nous avons mentionné que la profitabilité de l’externalisation exige plusieurs conditions. stratégique. le constructeur automobile . 70 . social … Dans notre cas . les entreprises doivent les prendre en considération et les analyser selon ses besoins et ses situations. nous pouvons conclure. serait pertinent en terme de coûts. et se trouve ainsi obligé d’accepter un certain nombre de limites. mais malgré tous les efforts. le secteur des prestataires logistique s’est amélioré et évolué pour offrir une palette plus tendue et des solutions plus avancées.Conclusion générale A ujourd’hui l’externalisation logistique est devenue une source de valeur. notamment la perte de savoir-faire. sur les segments des clients les plus exigeants. Actuellement. Ce choix plus qu’économique doit s’adhérer dans une démarche stratégique pour l’entreprise. les clients se trouvent parfois devant une offre insuffisante qui ne s’adapte pas à leurs besoins. toute entreprise a décidé un jour d’externaliser sa logistique . La difficulté qui s’impose pour la direction générale dans l’identification du cœur de métier et des activités support. Génératrice de gain. Dans ce contexte. Toutefois. elle génère également un lourd investissement et est le produit d’une démarche décisionnelle assez longue. l’externalisation logistique représente une problématique capitale pour les entreprises. en réaction. 71 . De plus en plus Les clients des services logistiques recherchent souvent une fiabilité accrue doublée d’une réduction du coût total. de qualité de service … Le point à retenir de ce mémoire est que le processus d’externalisation n’est pas une décision à prendre à la légère. Figures Figure 1 – Une chaîne locale Figure 2 – Entreprise « virtuelle » ou étendue Figure 3 : Les caractéristiques des trois périodes du marché. Figure 4: les caractéristiques de logistique dans trois périodes du marché Figure 5 : plate forme de cross-docking Figure 6 : Externalisation des fonctions logistiques Figure 7 : schéma du Second Party Logistics figure 8 : schéma de 3PL figure 9 : schéma de Fourth Party Logistics Figure 10: Modélisation du schéma logistique de PEUGEOT Figure 11 : Modélisation du schéma logistique de Celtic Global Services 72 . Miller. Linacre House. John R. 10 et 11 mai 2000. The Evolution of Supply Chain Outsourcing. la logistique globale et le supply chain Management .2010. Institut National. Gartner Inc. Pascal EYMERY.. Enjeux de la logistique. Logistique globale-supply chain.Optimisation des séquences d’opération dans une plateforme de crossdocking:.. G-SCOP Thomas M..Bibliographie Ouvrages BARTHELEMY Jérôme . Koulopoulos & Tom Roloff . 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Volume 106.univ-lille1.com www. juillet 2008. MASSON-FRANZIL Yvette (2006). Montréal Site web www.fr www. Revue française de gestion. Physical Logistcs.Club Logistique de L’Yonne 24 septembre 2008 Nestlé.pfeda.cgs-international.L'externalisation de la logistique. « Les activités imparties et les raisons de l’impartition informatique dans les grandes entreprises au Canada ». Articles Fiche relative à la logistique au maroc. SAINT AMANT G. Cahier de Recherche n°2006-03. . ANNEXES 75 . Prestations assurées par GEFCO RENNES Gefco assure aujourd’hui pour PSA les prestations suivantes : . pour libérer de l’espace à son poste de travail.La distribution de véhicules finis.Annexe I. Gefco stocke ces petits colis dans ses propres locaux en face de l ’usine PSA. Il s’agit d’un approvisionnement accéléré de pièces conditionnées en petits colis afin de les mettre dans le pas de l’opérateur. Ceci lorsque les zones de stockage de PSA sont saturées et pour les productions à l’étranger. . . Gefco prépare les commandes de PSA et les livre à l’usine. Gefco est chargé du transport des flux d’approvisionnement (pièces et composa nts) de chez les fournisseurs de PSA jusqu’à ses locaux pour du stockage ou directement chez PSA. Gefco transporte les véhicules finis depuis les zones de stockage aux concessionnaires.Stockage de véhicules finis.Transport et stockage de pièces et composants. Il gère aussi les flux synchrones. 76 . Ceci requiert une grande réactivité. Un temps maximal de 1h30 est requis entre l’ordre d’ordonnancement donné par PSA et le montage sur la ligne. Préparation de commandes et approvisionnement des lignes de production. Gefco assure le stockage de véhicules finis. maritime. assurance et certification Envois standard ou hors normes Emballages industriels spéciaux Transfert industriel SOURCING & CONTROLE QUALITE 1. ferroviaire et routier Dédouanement. 2. DISTRIBUTION ET ORGANISATION DE FLUX 1.Annexe II. Contrôle qualité aux normes AQL 77 . Entrepôt sous douane Préparation de commandes Conditionnement à façon Logistique des retours Organisation des crossdocking Agencement de point de vente TRANSPORT. Prestations assurées par Celtic Global Services ENTREPOSAGE. 3. 3. 2. 5. 5. Recherches de fournisseurs 2. GESTION DE PROJETS ET EMBALLAGES 1. Transport aérien. 4. 4. 6. .................................................................................................................. V..................................... concepts et enjeux .............. IV.... 30 Externalisation de la chaine logistique ...... 10 Cadre conceptuel .............................................................................................................. II..................................................................Table des matières SOMMAIRE .................................................................................................................. 32 Les fonctions logistiques externalisées ........................................................................................................ 30 I..... 17 L’évolution de la logistique ................................................................................................................. 10 Introduction du chapitre ........................................................................................................................................................................ IV.......................................................................... Définition de l’externalisation ................6 INTRODUCTION GENERALE .................. V.......................... 34 Les différents acteurs ........................................................ III....................................................5 Abstract .................... 20 Les stratégies de la logistique ...................................................................................................... 11 Section I : La logistique............................................................................................................................ 36 Risques et avantages pour les acteurs ................................................................................................ Définitions et contenu......................... 41 Conclusion du chapitre ............................................................................................................................................ 47 78 ........................................................ II....................... 13 I..................................................................................................... 27 Section 2 : l’externalisation de la chaine logistique ........................................................... 24 La stratégie de la logistique au Maroc....................................... 45 Deuxième chapitre ........................................................... 47 ETUDE DE CAS ........................2 DEDICACES ......3 REMERCIEMENTS ..................4 Résumé............. 13 Historique de la logistique ..................................... III........................................8 Premier chapitre : ................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ ......................................................... III..................................... 62 L’externalisation logistique est-elle profitable ? ............................................................................................................................................................... 58 I......... 48 Section 1 : l’externalisation : motivations..... 1............................ 70 Conclusion générale .............................................................................................. 75 Table des matières ........... 59 Les raisons de l’externalisation logistique .............................................................................................................................................. II................... 72 Bibliographie............................................................................................................................................................................................... 52 Méthodologie d'une externalisation réussie ........................ 73 ANNEXES.. 71 Figures ................................................................................ II................... Présentation du secteur automobile ................... 67 Conclusion du chapitre ................................................. 49 Gestion efficace d’externalisation.................................................................................................................. 78 79 ........................................................................................................................................................................... 58 PRESENTATION DES SOCIETES INTERVIEWEES .................................................................................................................................... Les motivations de l’externalisation ...................................... 2............... 3............................................ 66 Les conditions de profitabilité .................................. 53 Section 2 : Etude de cas.......................Introduction du chapitre ............................ 49 I............................. choix & conditions ............................................................................
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