Sistemas de Informação - Manuel Meireles

Manuel Meireles SISTEMAS DE INFORMAÇÃO Quesitos de excelência dos sistemas de informações operativos e estratégicos. Série: Indicadores Gerenciais Volume 1 Primeira Edição 2001 Arte & Ciência . Série: Indicadores Gerenciais Volume 1 Primeira Edição 2001 Arte & Ciência .Manuel Meireles SISTEMAS DE INFORMAÇÃO Quesitos de excelência dos sistemas de informações operativos e estratégicos. Medidas de desempenho 3. Manuel.Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) (Câmara Brasileira do Livro. 2001. Quesitos dos sistemas de informações 5. Brasil) MEIRELES. MEIRELES. SP.Indicadores gerenciais 2. São Paulo: Arte & Ciência. 1. 1949Sistemas de Informação: quesitos de excelência dos sistemas de informações operativos e estratégicos. Manuel. Volume 1 da Série: Indicadores Gerenciais / Manuel António Meireles da Costa.562) M 455 a .5 (658. Sistema de informações 4. Administração de sistemas de informações CDU: 658. .................................................................................................................................................................................................................................................................. 135 Índice remissivo........... 139 7 ...........45 Capítulo 4: O SI como fonte de VC ...............................................................................................105 Capítulo 8: Análise crítica do desempenho global....................................................Índice Introdução ..........................29 Capítulo 3: Informação estratégica-II............................... 83 Capítulo 6: Gestão do capital intelectual ..............................15 Capítulo 2: Informação estratégica-I............................................................................123 Bibliografia..............................................................................................................61 Capítulo 5: Quesitos de excelência de um SI.........................................................11 Capítulo 1: Cultura da informação ..........95 Capítulo 7: Monitoração ambiental ............. . que escreveu o capítulo 4: O sistema de informações como fonte de vantagem competitiva.O autor agradece a valiosa colaboração de: Umberto Nanini. Sérgio . e Eudes L de Castro. A Baptista Zaccarelli e José Celso Contador que produziram a mais coerente e sinérgica teoria da estratégia competitiva. que escreveu o capítulo 6: Gestão do capital intelectual. . Uso e abrangência das obras 2.Introdução ao curso Sumário: 2.2 .focam-se nos critérios de Gestão do Conhecimento e Análise do PNQ e nos indicadores referentes aos Resultados da organização.consideradas básicas para a disciplina Administração de Sistemas de Informação . Cada grande tópico constitui uma divisão da obra. o desdobramento considera a existência de 36 capítulos . Cada volume cobre matéria que pode ser dada em um bimestre. atualizados e ampliados. permitir o estabelecimento de um conjunto de indicadores de desempenho da organização.Ementa das obras 2. em capítulos. de sua gestão e de seus produtos. a busca e uso de referenciação interna e externa para entendimento dos níveis dos resultados obtidos e desejados. a análise crítica dos resultados 11 .Uso e abrangência das obras Este é o primeiro volume da série Indicadores gerenciais. depois. Parte-se do princípio que a gestão da informação deve contribuir para o estabelecimento de metas desafiadoras para os principais resultados. conjunto de quatro obras que se constituem em textos de apoio. desdobrados. cada capítulo. que podem ser usados como textos básicos para a disciplina de ASI . 2 .Objetivos Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a definir os objetivos gerais do curso que se inicia com este volume. dos cursos de Administração e de Administração com ênfase em Análise de Sistemas.introdução 1 . em média.Objetivos das obras 2.3 .Administração de Sistemas de Informação. O programa destas obras estrutura-se em grandes tópicos que são.1 .1 . Em princípio. pode ser discutido em cerca de duas horas-aula. Estas obras .suficientes e necessários para um curso anual. do mercado de trabalho e do ambiente legal e social. das necessidades do cliente. 12 .2 . 2.na fase de desdobramento das estratégias para a definição de: a)indicadores de desempenho utilizados para acompanhar e avaliar o êxito das estratégias. 4.para o estabelecimento de planos de ação.no desenvolvimento de sistema de indicadores de desempenho da organização.métodos de acompanhamento do progresso da implementação dos planos de ação.na seleção dos principais tipos de informação relacionados aos principais processos e metas da organização. c) modos de assegurar que o desdobramento dos planos seja eficaz e coerente por meio de indicadores consistentes e integrados 2.na forma de disponibilização e disseminação da informação aos usuários para assegurar a consecução das metas da organização. 3. selecionar. e transforme as informações levantadas em parâmetros úteis para dirigir os planos. em especial: 1.Objetivos das obras São objetivos gerais da presente série de obras capacitar o leitor a identificar. considera-se que a Administração de Sistemas de Informação deve contribuir para o desenvolvimento do processo de planejamento que acompanha tendências da economia. A Administração do Sistema de Informações deve levar em conta as exigências da gestão das Informações da organização. levando-se em conta a integração das informações (sistema de informações executivas considerando conceitos como o Balanced Scorecard). da atuação da concorrência. No que diz respeito aos processos de Gestão do Conhecimento e Análise dentro da organização. b) . capacitar o leitor a: Conhecer e apreender os princípios inerentes à gestão das informações da organização. das tecnologias. que se constituem um desdobramento natural dos objetivos gerais. 5. comunicar e utilizar as informações necessárias ao processo de gestão empresarial. da gestão das informações comparativas e da análise crítica do desempenho dos resultados. São objetivos específicos.na seleção e utilização de informações necessárias para apoiar os projetos da organização. do mercado. e relativos ao produto e aos processos organizacionais. financeiros. 2. processos e projetos organizacionais. 3. Compreender a importância da tecnologia da Informação para a disseminação e acesso das informações. 13 . Compreender e entender a importância e uso de relatórios gerenciais adequados à organização. relativos aos fornecedores e parceiros. dentro e fora do ramo de atividade e dos mercados da organização.o modo de selecionar e utilizar informações necessárias para apoiar os principais processos e melhoria do desempenho. finanças.o processo de integração e correlação dos indicadores de desempenho referentes à satisfação dos clientes e ao mercado. processos e metas da organização.o estabelecimento de diretrizes e métodos para a busca de informações comparativas adequadas.a existência de um processo estruturado de benchmarking.a definição dos principais tipos de informações comparativas utilizadas e como cada tipo se relaciona com os principais projetos. em especial: 1. contemplando: 1.existência de referenciais comparativos de excelência (para apoio à formulação de estratégias) Compreender os quesitos de uma análise crítica do desempenho da organização. pessoas.Conhecer e apreender os princípios da gestão das informações comparativas. Compreender a importância da existência de Indicadores dos resultados da organização possibilitando o uso de cinco áreas principais de resultados: relativos à satisfação dos clientes e do mercado. fornecedores e parceiros e produtos.a forma como a alta direção participa na análise crítica do desempenho global e na utilização dessa análise para reforço dos valores e revalidação das estratégias da organização. com ênfase: na seleção e utilização de informações comparativas com vistas a promover a melhoria do desempenho global da organização.o processo de análise crítica do desempenho e uso da análise para estabelecer prioridades de melhoria. 3. 4. 4. relativos às pessoas. 2. 3 .Ementa das obras Volume 1: Sistemas de Informação ¨ Cultura da informação ¨ Quesitos de excelência de um sistema de informações Volume 2: Sistemas de indicadores ¨ Identificação e seleção de indicadores ¨ Especificação de indicadores Volume 3: Relatórios Gerenciais ¨ Gerenciamento de Projetos ¨ Relatórios de desempenho ¨ Análise crítica do desempenho da organização Volume 4: Tecnologia da informação ¨ Tecnologia da informação.2. 14 . 3 .4 . produz o Plano Diretor de Informática. 1.4 . O Plano Diretor de Informática é.1 . b)conceituar cultura da informação e suas principais características.capítulo 1 Cultura da informação 1.Cultura da informação 1. Por sua vez. que a expressão de uma meta de sobrevivência vital da organização.Glossário 1. o desdobramento do Planejamento Estratégico da Informação e.2 .O papel do administrador de sistemas de informação 1.Resumo. no tempo. c)-determinar o modo de se especificar a tipo de cultura da informação adequada para uma empresa. que exige informação ótima. Geralmente ocupa-se da expansão. isto é: informação certa. ampliação.2 . O PEI nada mais é. na sua essência.Objetivos Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a: a) descrever o papel do administrador do sistemas de informação. O PEI é o resultado do desdobramento da meta de sobrevivência.3 .Planejamento Estratégico da Informação.1 .2. idealmente. conduz à existência de um Sistema de Informações que.2. deve operar com efetividade.2.2. modernização ou do planejamento e implantação do Sistema de Informações. no lugar e na forma desejada.Veja se sabe responder. 15 .Cultura da informação Sumário: 1.Cultura da informação adequada à empresa 1. assim. ao ser desdobrado o PEI. O Plano Diretor de Informática contém os elementos que expressam a estratégia da Informação.5 . 1. 1.2.O papel do administrador de sistemas de informação A administração de sistemas de informação é uma ação administrativa que obedece a um escopo maior. escopo esse contido no PEI .1 .Primeira regra da cultura da informação 1. uma vez realizado. assim. qual é.quando apoiam a realização de ações imediatamente executáveis por operadores. o objetivo de tais atividades. para o termo sistema de informação. uma ação de cunho gerencial. diretor. Para que as pessoas executem as suas ações operacionais. Por extensão. Daqui podemos derivar duas coisas: o operador executa atividades previamente planejadas. Dentro destes dois tipos básicos de sistemas de informação.quando se destinam ao apoio para tomada de decisões administrativas. vice-presidente. que uma corporação basicamente tem dois grandes tipos de sistemas de informação: os que se destinam à decisão e os que se destinam à operação. e só tem sentido como ação coerente e contributiva para as metas de sobrevivência da organização. O administrador (qualquer que seja seu nível dentro da organização[ presidente. executadas pelos operadores e previamente planejadas pelo administrador? O objetivo é assegurar a sobrevivência contínua da organização maximizando determinados valores. Mas. etc] não opera: ele lidera e coordena pessoas conduzindo o esforço destas para um mesmo fim. numa organização temos tantos sistemas de informação quantos processos tivermos estabelecidos. e aquele não pode ser concebido sem este último. é necessário que tais ações tenham sido previamente planejadas. devemos ter em conta este conceito. como dissemos. a expressão tática do Planejamento Estratégico da Informação. essencialmente. Quando falamos em administração ou em administrador. O conceito de administrador opõe-se ao de operador .aquele que opera.Portanto o Plano Estratégico da Informação é subordinado ao Plano Estratégico da Organização. Vimos que o papel do Administrador é liderar e coordenar 16 . Tal ação deve estar intimamente ligada ao Plano Diretor de Informática que é. Até hoje não temos uma definição que possa ter uma aceitação universal pacífica. aquele que executa atividades. ações imediatamente realizáveis. Para entender o papel do Administrador de Sistemas de Informações precisamos ter em mente estes dois conceitos: o conceito de administrador e o conceito de sistema de informações. A ação de administrar Sistemas de Informação é. afinal. Desta forma podemos afirmar que. o administrador planeja as atividades que o operador deve realizar. Nota-se. podemos dizer que os sistemas de informação dentro de uma organização são estratégicos . isto é. ou são operativos ou operacionais . Uma definição é a de que se trata de um esforço organizado para prover informações que permitam à empresa decidir e operar. podemos classificar os sistemas de informação pelo processo ao qual eles primordialmente atendem. O administrador lida com pessoas fazendo-as fazer. gerente. isto é: a forma do relatório. quaisquer que sejam eles. por que se deve proceder à informação. (contramedidas ou metas de sobrevivência) e. está a necessidade de informação ótima: informação certa. Toda empresa. constituem o Planejamento Estratégico Corporativo Uma dessas metas de sobrevivência usualmente é a de informação ótima. ele precisa conhecer o que quer dizer informação ótima para cada um dos clientes da organização: os operadores que requerem informações para atender as necessidades de seus clientes [funcionários.pessoas conduzindo o esforço destas para um mesmo fim. a síntese dos dados originais. O desdobramento da meta de sobrevivência informação ótima em ações que expressem essa característica. uma vez explicitadas. em qualquer momento da sua existência. sabe que os objetivos dos seus esforços de liderança e coordenação de pessoas devem satisfazer a necessidade de informação de inúmeros clientes [internos. planejadas para terem seus efeitos durante alguns anos. isto é. A esse conjunto de contramedidas. no lugar e na forma desejada. Ou seja: para que a sobrevivência da empresa seja assegurada. damos o nome de metas de sobrevivência e que. Este é o fim da sua ação administrativa: prover os diversos clientes da empresa com informação ótima. Isto implica decidir: o que deve ser informado. externos] da organização. ações imediatamente realizáveis pelos operadores da corporação. E que fim é este. É preciso um longo caminho de desdobramento da meta de sobrevivência. de forma a que esta tornese realizável. A continuidade temporal de qualquer organização está sempre sendo posta à prova. consumidores. como deve ser informado. entre estas. é uma ação administrativa de planejamento. no que se refere à questão da informação? É garantir meta de sobrevivência que requer informação ótima. no tempo. e tal ação cabe ao administrador. quem informa ou deve ser informado. está sob a ameaça real ou potencial de não sobreviver. a Alta Administração da empresa elabora um conjunto de contramedidas que anulam ou reduzem a intensidade da ameaça. Desta forma. é necessário um grande conjunto de causas. Não basta definir a meta de informação ótima para que a existência de informação ótima passe a ser observada na organização. Para fazer frente a essa ameaça. A meta de sobrevivência que requer informação ótima deve ser realizada através de um certo conjunto de ações operacionais. qualquer empresa. e quando o usuário deve ser informado: a especificação temporal a partir da qual a informação deve estar disponível ou entregue. O administrador que se ocupa da informação. ou seja. fornece17 . Máquinas.2. Meio Ambiente: salas de trabalho. Matéria Prima: dados. 1. Vimos que cabe ao Administrador de Sistemas de Informação decifrar o intrincado quebra-cabeças de determinar quais informações o sistema requer e como elas devem fluir e se articular. o administrador da informação deve prover a informação ótima que a empresa requer para a sua sobrevivência. cujo fim é prover informação ótima. Métodos: processo para planejar.Cultura da informação Não basta falar do papel do Administrador do Sistema de Informações. . Matéria Prima. e os administradores [alta administração e gerência] que requerem informações para atender as necessidades dos acionistas. Tais meios usualmente constituem: Mão de Obra: analistas de sistemas. dentro da empresa exerça atividade de liderança e coordenação de pessoas]. programas [=Base Lógica de Dados]. programadores. Tal administrador não é uma pessoa isolada do meio onde atua: ele faz parte do meio. programas (software). espaço físico. e Medidas: indicadores que adequadamente aplicados mostrem o nível de efetividade da informação. Tais meios usualmente pode ser divididos em algumas categorias: Mão-de-Obra. operadores/digitadores (isto é: peopleware). Fazendo uso de meios específicos. O administrador de informação que gerencia as causas que contribuem para tal fim. em vez de administrador. tecnologia informática (isto é: hardware). Neste caso devemos entender qualquer indivíduo que. Para prover a informação ótima o administrador que se ocupa da informação deve ter ao seu dispor alguns meios sobre os quais possui autoridade e pelo uso adequado dos quais responde (responsabilidade). portanto.2 . rede.dores. governos]. ele faz parte de 18 . [Muitas vezes se usa o termo gerente. designa-se Administrador de Sistemas de Informações. A este conjunto de meios ou causas damos o nome de Sistema de Informação. sindicatos. Máquinas: equipamentos. Em suma: o papel do administrador de Sistemas de Informação é criar e manter o sistema de informações vitais que maximizem a eficácia da ação gerencial. Métodos e Medidas. terminais. do ambiente e. implementar e assegurar continuamente a informação ótima. adequadamente arranjados. Meio-Ambiente. A escola sistêmica afirma que administrar é tomar decisões (Simon.referentes à própria empresa. e para tomar decisões é preciso dispor de informações. etc. assim. do mesmo mercado.requer a idéia de como o mercado será no futuro. na tomada das decisões necessária à realização dos objetivos. às demais empresas concorrentes. dentro da organização. processam. Para tal a informação deve ser planejada de forma a facilitar a tomada de decisões. como as pessoas lidam ou encaram a informação. atitudes e comportamentos que influenciam na forma como as pessoas. especialmente aquelas que querem vencer os desafios impostos pelo mercado. conclui-se que a organiza19 . Neste sentido a cultura da informação . É a forma. para a empresa que quer ajustar-se para superar ameaças reais ou potenciais. 1965:20). de valores. Ou seja: para que a empresa se possa adequar. Como as decisões dependem das informações e estas das comunicações.é um conjunto muito específico dessa cultura organizacional. E toda e qualquer organização possui o que se denomina cultura . E isto só é possível se as pessoas. A concepção sistêmica de organização está centralizada.passa a ser relevante para as empresas. referentes a tecnologia. Marchand afirma. Para tanto a empresa necessita da assimilação de diversas fontes de informação . de princípios geralmente comuns à maioria das pessoas que nela trabalham. que a cultura da informação é algo importante para as organizações. a aspectos sociais. comunicam e utilizam a informação. às empresas do mesmo setor. internas ou externas. se possa ajustar ao mercado. dentro da organização.um conjunto de crenças. a importância que atribuem a ela E adverte: a cultura da informação não é apenas uma parte da cultura organizacional . para a empresa que quer adequar-se aos novos mercados. aos desafios da economia. avaliam. políticos. aprendem. portanto. portanto.um todo maior que é a organização. organizam. recolhem.a valorização da informação e uma postura pró-ativa para com a informação . isto é. possuirem uma cultura da informação que valorize ou leve em conta tais aspectos. Marchand (1997:6) afirma que a cultura da informação é vital para a empresa que quer mudar. Logo: a administração consiste na capacidade de utilizar informações para a tomada de decisões. Esta concepção não é nova: a escola de pensadores associados à Teoria dos Sistemas deu uma relevante atenção à informação. Adequar a empresa aos mercados nas quais ela se insere requer planejamento . Mas o que é a cultura da informação? Marchand dá a resposta: é o conjunto de valores. de forma eficaz. ela precisa antever o futuro e isso requer uma série de informações informações essas procedentes de diversas fontes que necessitam de ser sintetizadas para serem apreendidas. 3 .mas. O’Shaugnessy afirma que o planejamento da organização é desenvolvido observando-se as seguintes fases: * Especificação dos objetivos com apoio nas informações sobre as tendências econômicas. a falta de uma visão comum da importância da informação para a empresa. Uma questão se impõe agora: . etc. é o modo como as pessoas utilizam a informação.2. As redes de computadores e os recursos de multimídia possibilitam a partilha da informação . processam. A falta de uma cultura da informação adequada. Para responder a esta questão há inúmeros autores.Há alguma regra fundamental para uma cultura da informação? A resposta a esta questão é dada por Sashkin e Kiser na seção seguinte. sociais e tecnológicas. * Determinação dos subsistemas de decisões e dos principais problemas que normalmente caracterizam o empreendimento. * Projeto dos canais de comunicação para facilitar o fluxo de informações e a coordenação. importante: não garantem o uso inteligente da informação. bem como para invalidar os conflitos. E dificuldades com a informação significa não saber utilizar adequadamente a informação. bem como na disponibilidade de recursos. 1. políticas. mas privilegiamos Sashkin e Kiser. * Análise das medidas e dos critérios de decisões e especificações das necessidades de informações exatas e oportunas. significa ter dúvidas quanto à forma de obter resultados por meio da informação. A cultura da informação. ou seja: deve estar bem claro quais são os elementos de uma cultura organizacional. comunicam e utilizam a informação. * Agrupamento dos centros de decisão com o fim de reduzir ou eliminar os problemas de comunicação e de melhorar a comunicação. 20 .Primeira regra da cultura da informação Quando se fala em cultura organizacional deve estar implícito o que faz parte de tal cultura e o que não faz parte. organizam. informação esta difundida por tecnologia.ção é construída a partir da análise das necessidades de informações e das redes de comunicações. recolhem. Estes dois autores preocuparam-se com as questões ine-rentes à cultura das organizações com foco no cliente. Marshall Sashkin realizou e aplicou pesquisas sobre liderança. dificulta a forma como as pessoas analisam. de uma forma simplificada. as distorções de sentido das palavras. Deve haver um clima de justiça.Os funcionários devem ter estabilidade no emprego. * Elemento da cultura 5 . É autor de Leader Behavior Questionnaire (The Visionary Leader) amplamente usado em pesquisas e desenvolvimento de executivos. * Elemento da cultura 3 . b) O segundo fator concentra-se no cliente como foco da Qualidade Total. Segundo Sashkin e Kiser (1994:71). oito são os elementos cruciais da cultura de TQM: * Elemento da cultura 1 . Fez doutorado na Universidade Estadual de Ohio.A cooperação. Vale a pena repetir as palavras destes autores: As informações devem ser usadas para aperfeiçoar processos.Autoridade deve ser igual a responsabilidade. Ambos são co-autores de Putting Total Quality Management to Work. onde abordam os alicerces da Qualidade Total. foi professor de Psico-logia Industrial e Organizacional na Universidade de Maryland. e não para julgar nem controlar as pessoas.A remuneração deve ser justa. deve ser a base para o trabalho conjunto. Formou-se bacharel em ciências políticas e economia e fez mestrado em sociologia na Universidade Estadual de Oklahoma. * Elemento da cultura 7. * Elemento da cultura 2 . Nos últimos anos seu trabalho concentrou-se na liderança de alto nível. e não para jul21 . Kenneth Kiser passou mais de uma década trabalhando com a alta gerência de uma grande variedade de organizações a fim de melhorar a qualidade e o desempenho organizacional. não a competição. * Elemento da cultura 6 .Os funcionários devem ter participação no capital da empresa. De 1979 a 1985. A obra analisa três alicerces importantes da Qualidade Total: a) O primeiro diz respeito às ferramentas técnicas. c) O terceiro fator é a cultura da organização. * Elemento da cultura 4 . É autor e co-autor de sete livros e monografias e de mais de 50 relatórios de pesquisa. Dentre seus trabalhos de consultoria estão projetos sobre a avaliação da excelência organizacional através da liderança.Deve haver recompensas pelos resultados. que se baseia em determinados valores e na visão da liderança. É também professor adjunto de psicologia e administração da Universidade George Washington. * Elemento da cultura 8 .participação e mudança organizacional durante mais de 20 anos.As informações devem ser usadas para aperfeiçoar processos. Cultura da informação adequada à empresa Uma outra questão surge: . Desta forma. e · Habilidade para articular. organizar e comunicar informações às demais pessoas da empresa de modo apropriado. para se estabelecer a cultura da informação mais adequada a uma organização é preciso responder a estas duas questões: -Qual é o grau de incerteza da informação sobre o mercado dos nossos produtos ou serviços? É alto? É baixo? -Qual é o grau de complexidade da informação sobre os nossos produtos e nossos processos? É alto? É baixo? Dependendo das respostas é possível encontrar a cultura da informação mais adequada à organização. neste caso. possuam os seguintes conhecimentos ou habilidades: · Conhecimento sobre as fontes de informações existentes (formais ou informais). de forma a garantir a sobrevivência dela.Há diferentes tipos de cultura da informação? A resposta a esta questão é afirmativa: para cada tipo de organização há uma cultura da informação mais adequada.4 . A cultura da organização adequada à empresa é definida por meio de dois critérios importantes: * O grau de incerteza da informação sobre o mercado. Cultura mais adequada. · Habilidade para saber identificar os problemas e as informações que são necessárias para resolvê-lo. significa que a 22 . quanto à sua confiabilidade. 1. é a primeira regra de uma cultura da informação. * O grau de complexidade da informação sobre produtos e processos. não para controlar pessoas. etc.2. precisão. · Capacidade para utilizar tais fontes. A informação é para aperfeiçoar processos. segundo Taylor (1993). atualidade. Além desta primeira regra. · Preparo para avaliar a qualidade das informações. a cultura organizacional torna-se mais forte se a organização dispuser de pessoas que. · Habilidade para aplicar as informações obtidas na solução de probelmas. sabendo interagir com pessoas ou sistemas de informações. Esta é a primeira regra de uma cultura organizacional com foco nos clientes (internos e externos). · Capacidade para identificar e acessar as informações necessárias para encontrar soluções para os problemas. Este é o primeiro elemento crucial de uma cultura organizacional.gar nem controlar as pessoas. organizam. em síntese. e tal cultura reflete a importância que os 23 . é a mais apropriada às metas da empresa. Figura 1.adequada a empresas com alto grau de incerteza da informação sobre o mercado e alta complexidade da informação sobre produtos e processos. A figura 1. para corrigir erros e problemas .com baixa incerteza da informação sobre o mercado e alta complexidade de produtos e processos. A cultura da informação.1: Matriz para definição da cultura da informação adequada a uma organização em função do grau de incerteza da informação sobre o mercado e da complexidade da informação sobre produtos e processos. isto é. para evitar erros e problemas . recolhem. processam.adequada para empresas com baixa incerteza da informação sobre o mercado e baixa complexidade de produtos e processos. * Cultura da informação para ADAPTAR. comunicam e utilizam a informação é a mais apropriada à estratégia global da empresa. empresa de propaganda ou de pesquisa sobre novos produtos e tecnologias. para monitorar erros e problemas . para redefinir novas condições de sucesso. é o modo como as pessoas usam a informação. * Cultura da informação para ANTECIPAR.forma como as pessoas analisam.adequada a empresas com alta incerteza da informação sobre o mercado e baixa complexidade da informação sobre seus produtos e processos. Por exemplo. Por exemplo: uma fábrica de calçados. Por exemplo uma empresa do setor químico-farmacêutico. isto é. para enfrentar ameaças e oportunidades . uma empresa distribuidora de valores que negocie moedas (Câmbio) * Cultura da informação para CRIAR. Por exemplo.1 mostra que dependendo das respostas dadas se encontra uma das quatro culturas típicas: * Cultura da informação para CONTROLAR. As empresas com uma cultura da informação voltada para criar. recolhem. no lugar e na forma desejada.com sólida cultura da informação baseada no controle e na “necessidade de saber”. Cada um destes tipos caracteriza uma específica cultura da informação. Nas organizações em que a cultura da informação é para adaptar . um dos elementos cruciais de uma cultura organizacional refere-se ao uso da informação. procuram informações para tomar decisões que ajudem a antever o futuro e mudar as próprias atitudes. Qualquer organização tem. dentro da organização. antecipar e criar. quem informa ou deve ser informado. usam a informação para redefinir novas oportunidades.as informações sobre fracassos e êxitos são importantes para provocar mudanças desejáveis. Obviamente as organizações podem ter predominantemente um destes tipos ou a mistura de dois deles com mais intensidade.administradores atribuem à informação. no tempo. comunicam e utilizam a informação. É uma cultura típica das empresas tipo máquina . como as pessoas lidam ou encaram a informação. avaliam. quer esteja consciente ou não disso. Os resultados possíveis podem ser simplificadamente divididos em 4 tipos: controlar. por que se deve proceder à informação. ou seja. portanto. a importância que atribuem a ela. processam. Segundo Sashkin e Kiser (1994:71).3 . que pode ser definida como o conjunto de valores. isto é: informação certa. para a organização informação ótima. organizam. adaptar. extremos. As empresas com uma cultura da informação voltada para antecipar. a síntese dos dados originais. Numa abordagem mais ampla o uso da informação tende para um dado resultado. e quando o usuário deve ser informado: a especificação temporal a partir da qual a informação deve estar disponível ou entregue. isto é: a forma do relatório. a informação é usada como meio de exercer influência ou poder sobre outros.ajustar. Mas são tipos puros. Isto implica que o Administrador de Sistemas de informação deve decidir o que deve ser informado. aprendem.no dizer de Gareth Morgan (1996) . como deve ser informado. Para estes autores as informações devem ser usadas para aperfeiçoar. 1.Resumo O papel do Administrador de Sistemas de Informação prover. ou seja: é a forma. Nas organizações em que a cultura da informação está voltada para controlar. uma cultura da informação. afinar ou reparar processos . atitudes e comportamentos que influenciam na forma como as pessoas. e 24 . IstoÉ. iria cair. Considere essa empresa.Resuma o papel do administrador de sistemas de informação. Para cada tipo de organização há uma cultura da informação mais adequada. Ao investir é ele quem determina quanto vai aplicar e em que ações vai aplicar.Dada uma empresa qualquer. Ele aplica o dinheiro dos clientes em ações e recebe deles em função dos resultados que obtiver. Que tipo de cultura da informação acha mais adequada a ela? Trace a matriz para definição da cultura da informação adequada a tal empresa em função do grau de incerteza da informação sobre o mercado e da complexidade da informação sobre produtos e processos. O que se espera que ele faça dentro de uma organização? 2 .não para julgar nem controlar as pessoas.Selecione de uma revista qualquer (Exame. Quanto mais rentáveis forem suas operações melhor. certamente você não deixaria de considerar? 4 . 6 . António é administrador de carteiras de ações. que ele tinha em carteira. trabalhando para um conjunto de clientes. Ele tinha muita experiência com a ação e conhecia bem quando ela iria 25 . Certo dia ele comentou com a sua secretária que a ação Paranapanema. pois o lucro das operações certas é bem superior ao prejuízo das erradas. veja se sabe responder adequadamente às seguintes questões: 1. Veja.Se você estivesse incumbido de redigir algumas normas referentes à cultura da informação de uma empresa. 1.4 . Isto é tão importante que pode ser considerado como a primeira regra de uma cultura da informação. etc) uma página de anúncio referente a uma empresa qualquer.Estudo de caso. que pode ser definida por meio de dois critérios importantes: pelo grau de incerteza da informação sobre o mercado e pelo grau de complexidade da informação sobre produtos e processos. Obviamente 30% das vezes ocorre o contrário.Conceitue cultura da informação.Veja se sabe responder Se você pretende ter mestria no assunto. Mas António considera o software eficiente. fazendo uso de um software que ele mesmo criou. isto é: 70% das vezes as ações são compradas a um preço e vendidas a um preço maior. que regra. O software 70% das vezes dá ordens corretas de operação. como você procederia para estabelecer a cultura da informação mais adequada a ela? 5 . 3 . uma coisa. para que ficar esperando ordem do sistema? António não vendeu a Paranapenema.subir ou cair.10 para R$9. um lugar ou outra pessoa) de maneira positiva ou negativa (Bowdith e Buono. aquilo que alcança o objetivo visado. -Mas você não acha que ela vai cair? -Acho. de um resultado indesejável. Ele agiu certo? Deveria ter dado ouvidos à sua intuição? 1. * Contramedidas: ações destinadas a remover total ou parcialmente causas de um problema. sintetizála (resumi-la) e apreender seu conteúdo fundamental. de padrões de comportamento e atitudes que caracteriza uma organização (Dicionário de sociologia.que veio três dias depois . A secretária respondeu: -Por que não vende. 1967:44). 1961:88) * Desdobramento: processo de dividir um projeto em subprojetos. estes em planos de ação e estes. 2. Mas o software não me avisou que devo vender. dirigir e controlar os esforços de um grupo de indivíduos para um objetivo comum (Newman. * Corporação: organização.80. técnicas e artefatos. 1975:15) * Arranjo: disposição de meios. uma percepção. 1992:71). -Mas você não acha que a Paranapanema vai cair de preço? -Acho. Mas o sistema não deu a informação para vender a Paranapanema. Eficácia refere-se à capacidade de atingir os objetivos 26 . então? -O sistema não disse para vender. empresa. * Cultura organizacional: sistema de idéias.5 . * Assimilar: recolher informação diferenciada. * Atitude: pré disposição para reagir a um estímulo (algo no ambiente de uma pessoa. Mas era uma intuição. Esperou a ordem de venda do sistema . -Não acredito no que estou ouvindo: se você acha que ela vai cair de preço. * Eficaz: 1. por sua vez em ações operacionais. de tal forma que. Considerando os conceitos da cultura da informação. como um acontecimento.quando a ação já tinha caído de R$12. Pode-se alcançar o objetivo visado de forma eficiente ou não. (Moitinho. para alcançar um dado objetivo se tem um rol de todas as ações operacionais necessárias para tal. conhecimentos. comente a ação de António. um feeling.Glossário * Ação administrativa: ato de orientar. organização de meios. ou seja. por exemplo. integradas em um todo funcionalmente indivisível. por exemplo. 3 anos e 1 ano. 2001) * Efetividade: eficácia e eficiencia simultâneas. (PNQ. (PNQ. * Processo: conjunto ordenado de atividades que concorrem para um dado fim. São autores desta escola: Bertalanffy. no prazo determinado e com o melhor aproveitamento dos recursos disponíveis. de forma correta. “É fazer certo a coisa”. financeiros. Ver: Eficácia e Eficiência. “É fazer a coisa certa”. utilitários ou aplicativos utilizados por computadores para processar dados. mas que chegou até ao campo da Administração através do inglês efficiency. humanos e outros necessários para o alcance de um dado objetivo (efeito ou resultado). placas. * Hardware: componentes eletrônicos. Herbert Simon e O’ Shaugnessy entre outros. é executar aquilo que se espera. de 5 anos. periféricos e outros equipamentos que formam um computador ou conjunto de computadores.desejados com eficiência. Ao conjunto de objetivos que a empresa deve alcançar até ao próximo ano se dá o nome de meta de sobrevivência. 2001) * Eficiência: 1. no prazo determinado e com o maior aproveitamento (otimização) dos recursos disponíveis. Num plano plurianual. com o mínimo de dispêncio. 27 . ou de satisfação. * Meta de sobrevivência: objetivos ou metas de curto prazo. os objetivos são desdobrados para períodos menores. Conquista de um objetivo com eficácia e eficiência. 1967:43) 2. Método 3. animação e texto. som. Refere-se à capacidade de executar corretamente uma determinada tarefa.(Moitinho. palavra de raiz latina (efficientia). * Peopleware: pessoas associadas a um sistema de informações. passando a significar obtenção do máximo de rendimento útil. geralmente de um ano. * Teoria dos Sistemas: escola que encara a organização como um conjunto de unidades internas e externas. * Multimidia: apresentação de informações no computador usando recursos gráficos. Oposto de hardware: a parte lógica ou processual do sistema de informação. Daniel Katz e Robert Kahn. 2. * Meios: recursos materiais. compreendendo técnicos e usuários. * Redes de computadores: conjunto de computadores interligados entre si por meio de sinais transmitidos por meio de cabos ou por outra via. * Software: 1. Programas básicos. inclusive de tempo. . 1.Resumo.1.capítulo 2 Informação estratégica-I 2.1.2.2. composto por base de dados que contém a informação necessária para alcançar um determinado 29 .1 .Informação estratégica Sumário: 2.5 .Veja se sabe responder 2.2.2 .2. b) .2 .Objetivos Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a: a) entender a importância da informação para a vantagem competitiva da organização. O sistema de informação competitiva concentra-se em três pontos: a) na vantagem competitiva que requer certos b) fatores-chave de sucesso (fontes da vantagem competitiva).1 . e * de informação competitiva. 2. cada um deles apoiado por um c) grupo de informação.Fontes de vantagens competitivas 2.2.1 .Conceito de sistemas de informação eficientes 2. professor de Administração do IMD.Informação e vantagem competitiva Gilbert (1997:9).3 .conceituar o que é um sistema de informação eficiente e c) .4 . necessária para auxiliar a criar e manter uma vantagem competitiva sobre a concorrência.Tipos de vantagens competitivas 2. no artigo intitulado “O que vale é a estratégia” aborda os sistemas de informação.1 .2.3 .Informação estratégica como processo 2.2.2 . classificando-os em dois tipos: * de informação operativa que ajuda as diversas funções a executar algumas tarefas especializadas.indicar as etapas associadas ao processo de informação competitiva.Informação e vantagem competitiva 2.Vantagem competitiva 2.3 . 2.Glossário 2. E o que é uma vantagem competitiva? O conceito de vantagem competitiva foi desenvolvido com precisão por Zaccarelli (1996:67): “é qualquer característica do produto ou serviço da empresa que os clientes reconhecem como um diferenciador positivo em relação a outras empresas e.pretende salientar que não é indispensável que a característica.fator-chave de sucesso. Ou seja: a aplicação de um sistema de informação competitiva deve estar associada à vantagem competitiva que a empresa possui.atrair ainda mais os clientes .1 . por não ser reconhecível pelos clientes. a vantagem competitiva é um fator decisivo para o sucesso da empresa sobre os concorrentes. porém o cliente não está disposto a pagar por ela. Diz o autor que a aplicação de um sistema de informação competitiva deve iniciar-se a partir da fórmula competitiva (vantagem competitiva). pretende conquistar ou manter. a fórmula competitiva não dá resultado. porém não é obrigatório.diz Zaccarelli(1996) . Sem essas relações.também pode parecer dispensável. Esta última depende não da grande força de uma. mais especificamente.especialmente o sistema de informações estratégicas . função. A última condição . Essas relações são fatores-chave de sucesso da fórmula. não é vantagem competitiva De uma forma geral.2. Ter custo de produção baixo. as causas da vantagem competitiva. isto é. são atraídos para comprar da empresa”. aos fatoreschave dessa vantagem competitiva. ou outra. O acréscimo de valor é sempre desejável. mas das relações efetivas entre funções diversas. dê um acréscimo de valor para o cliente. e por aplicativos destinados a distribuir a informação. não dá vantagem competitiva todos os aspectos internos da empresa que não refletem no relacionamento com os clientes. A condição de reconhecimento pelos clientes exclui da estratégia aspectos considerados usualmente como da máxima importância. A palavra qualquer . que é a vantagem competitiva. mas existem situações em que a diferenciação é percebida e reconhecida. por isso. 2. e. No entender de Zaccarelli.deve derivar da vantagem competitiva. Foram destacadas três palavras dada a importância que possuem para o conceito.Vantagem competitiva Quer dizer isto que o sistema de informação . e uma vantagem competitiva firme e duradoura é suficiente para garantir o 30 .O exemplo mais chocante é o custo baixo de produção com preço de venda alto.1. existe em função da vantagem competitiva de hoje e do futuro.já que não surgem no produto. O que impacta é ter ou não uma vantagem competitiva. (p71) Toda a estratégia moderna. pouco tangíveis (serviços). 2. se a vantagem competitiva “é qualquer característica do produto ou serviço da empresa que os clientes reconhecem” a vantagem competitiva só pode residir no produto ou no serviço. Por seu turno. já que serviço é um produto pouco tangível.sapatos) a escolha recai no par de sapatos que.Tipos de vantagens competitivas Mas. ou pouco concretos.2 . Que critérios podem ser relevantes para um consumidor. muito tangíveis.1. As empresas têm como output produtos. São. já que não podem ser reconhecidas pelos consumidores não são vantagens competitivas. que podem ser muito concretos. apresenta vantagem sob a ótica de um ou mais critérios.2. ou . que ganhou a preferência desse consumidor obteve vantagem competitiva.só pode residir no produto”.no roduto.O correto seria afirmar: . ao comparar e escolher produtos? Obviamente critérios de interesse imediato do consumidor e presentes . Desta forma são errôneas expressões do tipo: “ -A empresa tem vantagem competitiva porque está localizada perto das fontes de suprimento. e pouco importa se seu valor absoluto for grande ou pequeno”. (p. Quando um consumidor compara produtos oriundos de fornecedores distintos (por exemplo . Obviamente o local da fábrica (perto ou longe das fontes de suprimentos) e a tecnologia de produção (inovadora ou não) não entram no julgamento do consumidor. no máximo fontes de vantagens competitivas.A empresa tem grande vantagem competitiva porque possui tecnologia de produção inovadora”. para ele. A empresa fabricante dos sapatos.sucesso da empresa.direta ou indiretamente . Fontes de suprimento próximas e tecnologia de produção inovadora . Que critérios podem ser esses? 31 .. Ou seja: o locus da vantagem competitiva é o produto ou o serviço. “A lógica da competição tem coisas estranhas: estamos habituados à lógica com valores absolutos. uma desvantagem competitiva também é suficiente para o fracasso.69).. e a lógica da competição é eminentemente do comparativo. para Zaccarelli (1996:76). Contador (1996) dá a esses critérios o nomes de campos da competição1. Campo da competição nada mais é, portanto, do que o locus onde a empresa busca vantagem competitiva; nada mais é do que possível critério para comparação e escolha dos produtos pelos consumidores. Os possíveis critérios de escolha por parte dos consumidores (vantagens competitivas) ou os macrocampos nos quais uma empresa pode competir com outras, segundo Contador, são: * competição em preço; * competição em produto; * competição em prazo; * competição em assistência; e * competição em imagem. Pela ótica das empresas, os macrocampos da competição podem ser desdobrados em 16 campos2 da competição, a saber: * competição em preço: (1)em menor preço; (2) em guerra de preço; (3) em promoção; (4) maior prazo de pagamento; * competição em produto: (5) em projeto do produto; (6) em qualidade do produto; (7) em variedade de modelos; (8) em novos produtos; * competição em prazo: (9) menor prazo de cotação e negociação; (10) menor prazo de entrega; * competição em assistência: (11) assistência antes da venda; (12) durante a venda; (13) após a venda * competição em imagem; (14) imagem do produto, da marca e da empresa; (15) imagem preservacionista; (16) imagem cívica. Mas Contador vai mais longe na sua obra: ele afirma que, para uma empresa ter vantagem competitiva num dado campo - por exemplo: menor preço- ele precisa ter fontes dessa vantagem competitiva. A empresa não pode competir em menor preço se ela não se constituir em uma máquina poderosa para gerar produtos com custos menores. Para tal a empresa precisa possuir tudo aquilo que contribui para ela competir e vencer em menor preço. São as fontes da vantagem competitiva; são os fatores críticos de sucesso para a vantagem competitiva; são - nas palavras de Contador - as armas da competição. Obviamente sob a ótica das empresas: o que para a empresa é campo de competição, para o consumidor é um critério de escolha. 2 Aos 15 campos originariamente elencados na sua obra Modelo para aumentar a competitividade industrial, Contador agregou mais um: imagem cívica. Ver A empresa do futuro. São Paulo: UNIP, 1998. p.26 1 32 Se uma empresa pretende competir no campo da competição menor preço deve possuir um conjunto específico de armas; se quer competir em menor prazo de entrega deve possuir outro conjunto de armas. O sistema de informações não é - nem nunca poderá ser para as empresas uma vantagem competitiva , mas sim, fonte de vantagem competitiva, origem de vantagem competitiva. Mas o sistema de informações só será fonte de vantagem competitiva se contribuir para aprimorar as características da vantagem competitiva. A empresa compete ou pretende contribuir em menor preço? O sistema de informações deve ajudar a empresa a reduzir custos. A empresa compete ou pretende competir em menor prazo de entrega? O sistema de informações deve ajudar a reduzir prazos. 2.2.1.3 - Fontes de vantagens competitivas Dada uma determinada vantagem competitiva a alcançar, como, por exemplo, menor preço, a empresa deve ter fontes ou armas adequadas para obter tal vantagem competitiva. Contador (1996) na sua obra inumera centenas de armas da competição que foram sintetizadas para 54, por Meireles(1999). Para uma empresa de produto fortemente tangível3 as 54 armas são as mostradas na figura 2.1. Contador(1996) afirma que cada arma da competição tem uma relevância maior ou menor na busca da vantagem competitiva. E, dessa forma associou cada arma ao campo ou campos da competição, de acordo com a importância da arma para o mesmo. Isso pode ser observado nas figuras 2.2 a 2.4. Observe a arma 39, Sistema de informações eficientes, e veja como ela impacta em quase todos os campos da competição. Mas, o que quer dizer Sistema de informações eficientes? 3 Para empresas de produtos intangíveis (serviços) existem outras armas. 33 Figura 2.1: Rol das 54 armas de uma empresa com output altamente tangível. Esta lista de armas foram apontadas por Contador como principais para empresas de produtos tangíveis. Contador, porém, considera esta lista passível de ser ampliada pelas organizações. Mais importante do que o rol de armas é o conceito apresentado. Uma empresa necessita estabelecer as armas que deve ter considerando a vantagem competitiva a alcançar. 34 35 . deve possuir excelência nas armas relacionadas..2: Armas da competição e sua relação com os campos da competição. Figura 2. Se uma empresa deseja competir em menor preço. Dos 16 campos. Na figura acima.Figura 2. observe-se que Empowerment (28) é uma arma necessária para qualquer campo. que Círculos de Controle da Qualidade (31) é uma arma importante para as empresas que competem em menor preço. Observe. qualidade do produto. 36 . por outro lado.3: Algumas armas da competição são comuns à maioria dos campos da competição. variedade de modelos de produto e em novos produtos. apenas estão relacionados os dez mais importantes. baseado em Kaplan e Norton (1997) e em Hronec (1994).2. estabeleceu o conceito de sistemas de informação eficientes pretendido por Contador: 37 .Figura 2.4: A arma da competição “Sistemas de informação eficientes” (39) é importante para a maioria dos campos da competição.Conceito de sistemas de informação eficientes Meireles(1999). 2.2 . Uma empresa pode avaliar o grau de excelência dos seus sistemas de informações. estimulam a melhoria contínua. comunicam os resultados das ações realizadas (projetos e processos). Figura 2. (Kaplan e Norton. informam às pessoas como elas estão se saindo. isto é. expressam o que deve ser feito.Sistemas de informação eficientes=>O sistema de informação da empresa é provido de indicadores que: induzem a estratégia em toda a organização e são. induzem os comportamentos desejados nos funcionários ou outros prestadios da empresa. NA=Não aplicável. top/down. 1997:9-20. portanto. reduzem a dissonância de focos. não havendo medida da satisfação dos clientes internos ou externos. como mostrado na figura 2. sem preocupação da existência de um conjunto de indicadores associados à visão da empresa. A maioria dos indicadores é de cunho financeiro. 1994:1-20). os desentendimentos quanto a objetivos. 38 . Hronec. fazendo uma análise dos sistemas de informação que possui e situando-os numa escala tipo Likert de 1 a 5. Observar que atribuir nota 1 significa que · o sistema de informação no máximo constitui-se das informações fornecidas por softwares adquiridos no mercado. individualmente e em grupo. são adequados para responder ao gestor se ele está ou não atingindo suas metas.5. e disseminam o uso universal de conceitos por meio de uma linguagem comum.5: Questionário tipo Likert para avaliar grau de excelência dos sistemas de informações de uma organização. 39 . 5 IRM = Information Resource Management ou GRI= Gestão dos Recursos da Informação. produzir e transmitir. Tal processo abrange as seis fases mostradas de forma esquemática na figura 2. os desentendimentos quanto a objetivos. portanto.3 . baseada na certeza de que a informação deveria receber mais atenção por parte das empresas. * processo de construir e questionar a infraestrutura tecnológica da empresa e dessiminar a informação mediante hardware (Synnott.Gestão de Recursos de Informação. de Lausanne. top/ down. Posteriormente.opportunities and strategies for 1980).6: 4 Apud Cornella (1994). estimulam a melhoria contínua.A nota 5 seria dada no caso de · o sistema de informação da empresa é provido de indicadores que: induzem a estratégia em toda a organização e são. 1987). Marchand. professor de Gestão e Estratégia da Informação no IMD. 1986). e disseminam o uso universal de conceitos por meio de uma linguagem comum. conceito que começou a se constituir a partir da década de 80 a partir dos estudos de Synot e Gruber4. informam às pessoas como elas estão se saindo.Informação estratégica como processo Donald A. isto é. * gestão integrada da informação (interna e externa e das tecnologias da informação) aplicada a áreas estratégicas e aos fatores críticos de competitividade da organização (Olaisen. individualmente e em grupo. Tais estudos originaram uma nova linha de pensamento.2. Synot e Gruber são autores de Information Resource Management . induzem os comportamentos desejados nos funcionários e outros prestadios da empresa. muitos autores expandiram o conceito de IRM5: * conjunto de mecanismos que permitem à organização adquirir. são adequadas para responder ao gestor se ele está ou não atingindo suas metas. 1990). num artigo intitulado Informações Estratégicas afirma que a informação estratégica é um processo que converte modelos intelectuais e dados em informação e conhecimento. ao menor custo possível. reduzem a dissonância de focos. expressam o que deve ser feito. O conceito de sistemas de informação eficientes amplia e incorpora o conceito de GRI . comunicam os resultados das ações realizadas (projetos e processos). 2. dados e informações atualizadas com qualidade e precisão suficientes para servir aos objetivos da organização (Taylor. a construção de uma administração.1. em vez de ter como objetivo . 3.no caso de uma abordagem descentralizada . podendo envolver uma combinação de diferentes pessoas especialistas em determinadas funções. 4. Marchand afirma que “não existe uma maneira ideal de organizar o processo de informação estratégica” e que há duas formas de abordar a construção desse processo: centralizada ou descentralizada. 5. Processamento: envolve a análise da informação através de métodos e instrumentos apropriados. 2. Percepção: (sensibilidade) envolve a identificação de indicadores externos de mudança mais adequados. com Gilbert (1997:9) que a informação operativa é aquela que ajuda as diversas funções a executar algumas tarefas especializadas e que a informação competitiva é a que auxilia a criar e manter uma vantagem competitiva sobre a concorrência.1.6: Cada etapa agrega valor à informação. Organização: ajuda a estruturar a informação recolhida em meios e formatos corretos. Marchand chamou a atenção para o fato de que a informação estratégica é um processo que converte modelos intelectuais e dados em 40 . 6. Figura 2. Utilização: concentra-se na aplicação de informação em ações e decisões. Vimos no item 2. Comunicação: concentra-se em acumular e simplificar o acesso à informação para os usuários. A organização da informação estratégica numa abordagem centralizada é orientada quase exclusivamente para as necessidades do administrador sênior. de aprendizagem e competência para toda a empresa. Coleta: centra-se na forma de reunir informação relevante e potencialmente importante. Um sistema de informações competitivas deve ser definido a partir da vantagem competitiva que a empresa possui. relevantes para o sucesso da organização. erroneamente. Se você pretende ter mestria no assunto. O sistema de informações só será fonte de vantagem competitiva se contribuir para aprimorar as características da vantagem competitiva que a empresa busca. as informações pertinentes a eles são estratégicas e relevantes para o sucesso ou insucesso da organização. veja se sabe responder adequadamente às seguintes questões: 41 . E.Veja se sabe responder. que informações referentes a processos produtivos são apenas informações operacionais.Resumo A informação competitiva. 2. é necessária para auxiliar a criar e manter uma vantagem competitiva sobre a concorrência. manter. portanto.3 . e. Considerando-se que a informação estratégica é a relevante para conquistar. pretende conquistar ou manter. corporativa. proteger e ampliar o grau de excelência das armas que asseguram a vantagem competitiva. mais especificamente. 2. manter. nas causas da vantagem competitiva. muitas vezes considera-se. isto é. de posicionamento e competitiva. a empresa deve ter fontes ou armas adequadas para obter tal vantagem competitiva. a partir dos fatores-chave dessa vantagem competitiva. Relevantes.4 . é fácil entender que a informação estratégica não é apenas a referente às estratégias globais da empresa mas também aquela necessária para conquistar. para a Alta Administração. Dada uma determinada vantagem competitiva a alcançar.informação e conhecimento e que a organização da informação estratégica deve ser estruturada de forma a permitir a aprendizagem e competência para toda a empresa. proteger e ampliar a vantagem competitiva e tendo em conta que a vantagem competitiva é um efeito de um conjunto de armas da competição. ou informação estratégica. Elabora em erro quem cuida que a informação estratégica é apenas aquela que se refere às estratégias. Nada mais falso: se tais processos são fonte de vantagem competitiva. As informações pertinentes a tais armas da competição são essencialmente estratégicas. Recorte um anúncio de um produto tangível qualquer. -A empresa já sabe qual é a vantagem competitiva que busca para os seus produtos? -Sem sombra de dúvida: estamos competindo e vamos competir em preço baixo.Controle da Qualidade Total. ajudando a implantar o Controle da Qualidade Total .Que tipos de vantagens competitivas Contador apontou? Quais os grandes 5 grupos desses tipos? 4 .1 . etc). Veja. -Queremos simplesmente implantar o melhor controle de qualidade total.Como a vantagem competitiva pode ser conceituada? 2 . -Não me levem a mal. com a sua ajuda.Quais as fontes (armas) de vantagem competitiva em preço baixo. mas não seria ético.Aponte três características de um sistema de informação eficiente. 6 .Onde reside a vantagem competitiva? 3 . Vocês não precisam disso.5 . Que resposta você daria. e sabemos que.Glossário * Administrador sênior: gerente de nível superior. no papel do consultor Sérgio Batista? Por quê? 2. Estudo de caso. IstoÉ. incluindo diretor. de uma revista (Exame. Eu poderia ganhar algum dinheiro com vocês. então. Sérgio Batista é consultor de empresas.Qual das etapas desse processo você valoriza ou privilegia? Por que? 8 . É o menor preço? É o menor prazo? Qualidade? Imagem de quem usa tal produto? Qual é a vantagem competitiva do produto? Que armas da competição tal empresa deve ter? (Liste-as). de uma empresa de produtos predominantemente tangíveis? 5 .. -Não precisamos de ter Controle de Qualidade Total? Mas todas as empresas têm ou pretendem ter CQT.. Recentemente dois diretores de uma empresa contataram-no para que ele ajudasse a empresa a instituir o CQT . Veja qual a vantagem competitiva que a empresa destaca n anúncio. 10. 42 .O que significa dizer que a informação estratégica é um processo? 7 . isso é possível.. -.A informação estratégica pode estar associada a processos operacionais? Se sim: por quê? Se não: por quê? 9 .. tais como: processadores de texto. proporcionando. Função de transformação de um conjunto de dados brutos sobre algo ou alguém (Feliciano e Shimizu. A configuração dos cargos leva em consideração as tarefas coerentes e completas que proporcionam aos seus ocupantes uma sensação de realização. aos quais 43 .* Aplicativos: designação genérica de programas destinados a uma atividade (aplicação) específica. programas gerenciais. regido pelo princípio básico de produzir e fornecer produtos ou serviços que atendam concretamente às necessidades dos clientes. 1988) 2. (Campos. um maior controle sobre as ações no trabalho. 1994: p. 1996) * Escala: Instrumento científico de observação e mensuração de fenômenos sociais. organizados. Dados dotados de relevância e propósito (Drucker. * Dados: caracterização ou quantificação de elementos conhecidos (Feliciano e Shimizu. Uma das mais aplicadas é a Escala Likert. Sashkin e Kiser. * Emporwerment: Aspecto da cultura organizacional que dota os funcionários da empresa com autoridade igual à responsabilidade que lhes é designada. Dados coletados. caso não se consolidem. planilhas.19. ordenados. garantindo a sobrevivência da empresa através do lucro contínuo adquirido pelo domínio da qualidade. constituída por um ou mais bancos de dados. semelhantes ou substitutos disputam o mesmo mercado * Concorrente: Empresa que disputa o mesmo consumidor ou o mesmo segmento de mercado numa cadeia de fornecimento * Controle da Qualidade Total: sistema de controle da qualidade total. * Concorrência: Aspectos negativos que uma empresa deve anular ou superar com relação a outras empresas que. 1997) * Informação: 1. * Fatores-chave de sucesso: As poucas coisas que devem ocorrer de modo correto (mesmo em detrimento de outras) para que sejam alcançados os objetivos. p. certamente impossibilitarão a consecução dos objetivos (Furlan. fatores que. Emissão de juízo de valor. * Banco de dados: conjunto de informações com formato definido. Programas para análise de custos. ou. a partir de dados organizados e tratados (Furtado. 1997) 4. também. 1992:15). 1994. etc. idealizada com a finalidade de medir a intensidade das atitudes e opiniões na forma mais objetiva possível. organizadas sob as regras de um ou mais critérios. * Base de dados: (database) conjunto de dados organizados para uma aplicação específica.110). com produtos iguais. 1996) 3. (Tracy. geralmente detalhados. desaprovação incompleta. custo. completa aprovação). aprovação. 1994) * Informação operativa: dados dotados de relevância para os níveis operacionais da organização. saldo do cliente José Dias numa determinada data. numa escala de 1 a 5: (desaprovação. * Prestadios: pessoas e organizações que prestam serviços à organização. caracterizado por uma seqüência clara e lógica de eventos. com soma total de pontos alta e baixa. recursos envolvidos e qualidade (Vargas. (2) Cada pessoa recebe uma nota global. 1998:5) * Top/down: de cima para baixo. os itens respondidos de igual forma pelos indivíduos de alta e baixa contagem são eliminados. por isso. da gerência para o nível operacional. funcionários e fornecedores. * Vantagem competitiva: Qualquer característica do produto ou serviço da empresa que os clientes reconhecem como um diferenciador positivo em relação a outras empresas e. são atraídos para comprar da empresa. * Informação estratégica: dados dotados de relevância para os níveis gerenciais da organização. * Likert. em fevereiro. com início. (2) Apresentam-se tais proposições aos pesquisados que apontarão as suas reações. 44 . Por exemplo: média dos prazos de entrega do produto SColor77 em fevereiro. * Projeto: empreendimento não repetitivo. (3) Analisam-se as respostas de modo que se determinem quais as proposições que alcançaram valores diferentes para as pessoas. que é o resultado da soma dos pontos individuais obtidos. da alta administração para a gerência. meio e fim. geralmente agrupados e analisados. neutralidade ou indiferença. com mais de 30 dias de atraso.são atribuídos significado e contexto (MCGee e Prusak. sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros pré-definidos de tempo. Por exemplo: data de entrega do pedido 12456. que se destina a atingir um objetivo claro e definido. Escala tipo: Instrumento (questionário) para medior opiniões e atitudes fundamentada nos seguintes passos: (1) Elabora-se um grande número de proposições consideradas importantes em relação a atitudes ou opiniões relacionadas direta ou indiretamente com o objeto de estudo. valores a receber. 2.1 .1 .2 .2. Este conceito precisa ser discutido.2.2 .6 .Objetivos Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a: a)-explicitar o conceito de informação estratégica. 3.Glossário 3.4 .Informação estratégica Sumário: 3. b)expor o conceito de visão de futuro.Resumo.Conceito ampliado de informação estratégica Muitos autores consideram.Veja se sabe responder.2.6 . c)-caracterizar alguns elementos constituintes da visão de futuro.2.2. considerando os vários aspectos relevantes para a vantagem competitiva.Conceito ampliado de informação estratégica 3. sociais e políticas que podem influenciar as perspectivas da empresa com relação a risco e sucesso futuro. 3. Vimos que este é um conceito limitado.5 .A visão e os autores de estratégia 3.num conceito mais amplo -é aquela associada e derivada das estratégias contidas na visão de futuro da organização.Visão de futuro: um perfil organizacional antecipado 3.2. A informação estratégica .1 . num conceito limitado 1 .A estratégia na visão 3. incluindo a discussão da forma como este conceito é discutido na literatura.3 . que a informação estratégica é apenas a que possibilita à Alta Administração a contínua avaliação das tendências econômicas. Informação estratégica é muito mais do que a informação que a empresa precisa para obter sucesso sobre o seu ambiente operacional para poder mudar e desenvolver ações adequadas capazes de agregar valor para os clientes. 3. e sua discussão co 1 Já abordado no capítulo anterior.Funcionalidade interna 3.Anexo: Perfil organizacional 3.Gestão sistêmica 3.5 .4 . 45 .3 .capítulo 3 Informação estratégica-II 3. Isto é típico das disciplinas sociais. em pigmentos para tintas metálicas. um indivíduo. e os quantitativos . ao fim de algum tempo. no Brasil. Visões deste tipo pouco auxiliam o Administrador.que valorizam parâmetros descritivos e passíveis de serem medidos.2 . isto é. A visão não é um texto que denota intenções . É o que as empresas desejam ser”. Conceituar algo como visão ou estratégia parece ser erro sério.que se prendem às características gerais e difusas da visão. postos em prática. varia. as lentes pelas quais percebe. os kaleckianos ou outros economistas estão errados porque olham a origem do lucro de forma diferente: apenas significa que possuem referenciais teóricos distintos. fazem com que a empresa atinja. Em administração. adotado por um pesquisador. entende e questiona a realidade. o conceito de visão de futuro de longo alcance.meça pelo polêmico conceito denominado visão de futuro. autor de Crescimento e ciclo das economias capitalistas. E podemos estabelecer que há duas grandes correntes quanto à forma de conceituar visão: os qualitativos . expressando a sua forma especial de “ver o mundo”. dependendo do referencial adotado. De KALECKI. parte do lucro. Tregoe et alli (1993:14) definem “visão ou estratégia4 como a estrutura que orienta as escolhas determinadas da natureza e do rumo da organização. Num estudo sobre o lucro. ou simplesmente visão. O referencial teórico é o marco teórico de referência. dentro de cinco anos. Por exemplo. Muitas das expressões qualitativas de visão são do tipo: -Queremos ser líderes de mercado em pigmentos para tintas metálicas. O que é isto? 3. a origem do lucro (O que é que produz o lucro?) também não é pacífica. 4 Visão é uma coisa e estratégia é outra. autor de O Capital e Teorias da Mais-Valia. um autor.2. seu objetivo.mas um grande conjunto de projetos que. 2 3 De MARX. percebese que os autores não possuem todos um conceito unificado.Visão de futuro: um perfil organizacional antecipado Quando se lê sobre visão de futuro de longo alcance. os autores marxistas2 afirmam que o lucro advém da exploração do trabalhador. provém da inovação tecnológica. Isto não significa que os marxistas. pesquisa e interpretação de fatos.mais ou menos claras . pois não são instrumentais. Outros autores explicam que o lucro é proveniente da cobertura do risco do empreendimento. Algumas são um pouco mais cautelosas e precisas: -Queremos ser líderes de mercado. 46 . é o paradigma para leitura. já os autores kaleckianos3 afirmam que. A visão é a especificação do estágio que a empresa pretende ter num determinado momento futuro. Por isso ela não deve ser expressa por palavras que denotem apenas um desejo - mas sim por um conjunto de objetivos e de projetos que mostrem como se alcançam tais objetivos. Desta forma a visão não pode ser expressa através de 50 palavras de um parágrafo. Uma visão do tipo: -Pretendemos ser a empresa líder em qualidade no setor, nada diz - enuncia apenas um desejo. Uma visão quantitativa está estruturada em perfis organizacionais5 temporais - isto é, que evoluem ao longo do tempo. Se quisermos descrever como é HOJE uma organização, podemos fazer isso por meio do seu perfil, considerando entre outras coisas: a linha de produtos e serviços e o faturamento anual com eles; a quantidade de instalações, área e seu valor (ativo imobilizado); a carteira de clientes; o quadro de pessoal (quantidade, nível médio de instrução, segurança); as tecnologias instaladas; o atendimento aos requisitos dos clientes (prazos médios de entrega; segurança, etc); a situação no ramo perante a concorrência (porte relativo, ritmo de crescimento), as vantagens competitivas focadas em relação ao principal concorrente e as fontes de tais vantagens competitivas (grau de excelência das armas da competição, produtividade, etc). E muitas outras coisas. Fazendo uso destes elementos do perfil, podemos quantificá-los, com relação a HOJE, como mostra a figura 3.1 Figura 3.1: Alguns elementos do perfil de uma empresa. 5 Ver, ao término deste capítulo, Perfil de uma Organização. 47 É óbvio que poderia ser feita uma comparação com um perfil anterior, por exemplo, de cinco anos atrás. A figura 3.2 mostra um exemplo disso. Olhando tal figura é possível ver as diferenças ocorridas entre os dois perfis organizacionais, com cinco anos de diferença. Figura 3.2: Uma comparação entre os perfis organizacionais possibilita visualizar a evolução da empresa. Considerou-se alguns elementos do perfil, apenas. A estrutura da visão quantitativa é exatamente a mesma: requer apenas que se trace o perfil alguns anos para a frente - normalmente cinco anos, embora, obviamente, empresas precisem traçar perfis ainda mais distantes - de 10 a 15 anos, como é o caso de mineradoras, fábricas de papel, fábricas de cimento e semelhantes, que estão sempre preocupadas com suas fontes de insumos. A esse perfil desejado, no futuro, chamamos de visão. É o que mostra a figura 3.3. 48 Figura 3.3: A visão de futuro de longo alcance, quando quantitativa, expressa os valores desejados para o perfil organizacional. 3.2.3 - A visão e os autores de estratégia Já sabemos que a informação estratégica - num conceito mais amplo - é aquela associada e derivada das estratégias contidas na visão de futuro da organização, e que esta visão simplificadamente pode ser descrita como um perfil organizacional, futuro que a empresa deseja ter. Embora o conceito de visão quantitativa possa ser assim definido, a visão geralmente é um pouco mais elaborada, isto é: considera inúmeros itens. É como se fosse um perfil organizacional completo e complexo. Nos exemplos das figuras 3.1. a 3.3, considerou-se 16 elementos - mas uma visão típica é mais complexa6 e abarca mais de 200 itens, se se considerar uma empresa de médio porte. 6 A visão de futuro será considerada no volume seguinte da presente série. 49 etc). I: Alternativas estratégicas. 2. D: Raciocínio estratégico. Kenichi Ohmae: a visão funciona como um impulso inicial e deve ter naturezas diferentes para empresas equilibradas e empresas em declínio. finanças. Craig & Grant: quando à missão e visão não apresentam quaisquer unidades. Missão. E: Análise estratégica. relativos a cada função: produção. Sérgio Zaccarelli: considera ser necessária. N: Abordagem da lucratividade. F: Contexto ambiental. apenas. G: Contexto organizacional. Propõem a seguinte seqüência de gerenciamento estratégico: 1. C: Responsabilidade pelas estratégias. 1 A visão de futuro será considerada no volume seguinte da presente série. 3. que seja melhor que a dos concorrentes. J: Decisões estratégicas. uma visão de curto prazo. mas não explora esta questão. marketing. 2 A: Modelo para desenvolvimento de estratégia. E: Análise estratégica. D: Raciocínio estratégico. Objetivos. L: Desdobramento da estratégia/ implementação. H: Estratégia vigente. sugere o uso de cenários apenas para as indústrias emergentes. N: Abordagem da lucratividade. 50 . nem tampouco a sua importância é reconhecida pelos autores de estratégia. G: Contexto organizacional. mas apresentam 3 níveis de estratégia: Corporativa (em quais setores deveríamos estar). K: Validação das decisões estratégicas. quanto à visão: Michael Porter: considera que uma visão pode ajudar a pensar nas áreas de mudança. Borgatti Neto (2000) analisou renomados autores sobre estratégia quanto à presença de certos temas7 e destacou. I: Alternativas estratégicas. K: Validação das decisões estratégicas. C: Responsabilidade pelas estratégias. J: Decisões estratégicas. Estratégia e 4. 7 A: Modelo para desenvolvimento de estratégia. O: A questão da visão e missão e P: A questão dos valores e filosofia organizacional. M: Acompanhamento e ajuste da estratégia. O: A questão da visão e missão e P: A questão dos valores e filosofia organizacional. Tática. Igor Ansoff: parece sugerir que deveria haver uma declaração de qual seria o papel da empresa e seus objetivos em relação à sociedade. “A estratégia não pode ser formulada sem uma previsão explícita ou implícita de como a indústria vai evoluir”.Não se consegue unanimidade quanto ao conceito de visão. B: Definições e finalidades estabelecidas para a estratégia. M: Acompanhamento e ajuste da estratégia. empresarial (como deveríamos competir) e funcional (por quais meios nossa estratégia será implementada. L: Desdobramento da estratégia/ implementação. F: Contexto ambiental. H: Estratégia vigente. B: Definições e finalidades estabelecidas para a estratégia. Mas o que significa estratégia? Os autores sobre estratégia nem sempre são felizes ao conceituar estratégia empresarial. constituindo as estratégias eleitas. A figura 3. Figura 3. dado um certo objetivo. esquematicamente. Portanto. estratégia de posicionamento e estratégia competitiva. alternativa. é necessário conhecer o conteúdo de tais estratégias. via. e havendo diversas maneiras para o alcançar (estratégias) deve-se escolher uma ou mais maneiras.2. Desses modos possíveis um ou mais deles podem ser implementados. Modo quer dizer: maneira.3.4: Componentes mínimos de uma visão. forma particular. os elementos básicos de uma visão. jeito. 51 .4 mostra.A estratégia na visão Já que a informação estratégica está associada e deriva das estratégias contidas na visão de futuro. A seguir implementam-se tais maneiras de forma que o objetivo seja alcançado.4 . caminho. método. Três dos componentes da visão referem-se a estratégias: estratégia corporativa. Estratégias são modos possíveis para se atingir um dado objetivo. otimizá-lo vendendo imóveis ou áreas sem uso. para uma empresa que quer crescer. isto é. etc. Para cada estratégia considerada. *Ação / reação *Caracterização dos oponentes ESTRATÉGIA CORPORATIVA: Indispensável a participação do “dono” ou seu representante *Temas das decisões: Redefinição do mix (quantitativo e qualitativo) das bases para o sucesso ou da entrada ou saída de certos negócios *Ação / reação: -orienta outros tipos de estratégia -define o caminho escolhido para o sucesso -manobras para ser entrante em novo negócio -retaliação contra a entrada de nova empresa no negócio *Caracterização dos oponentes grande variedade de oponentes: da cadeia de valor. diminuir o denominador ou fazer as duas coisas ao mesmo tempo. reduzir o PL. Desta forma. para o objetivo de elevar o RSI há três estratégias possíveis: · Elevar as receitas · Reduzir as despesas · Reduzir o patrimônio líquido A opção por uma ou mais de uma das estratégias é feita considerando restrições ambientais ou a adequabilidade da estratégia com outros objetivos.Despesas Patrimônio Líquido Para se elevar o valor RSI é necessário elevar o numerador.Exemplo simplificado: a empresa tem como objetivo elevar o retorno sobre o investimento (RSI) que é de 4% ao ano para 10% ao ano. E que estratégias devem estar presentes na visão? E o que elas abrangem? Para responder a estas questões vamos fazer uso de Zaccarelli (1996). vendendo máquinas praticamente sucateadas. Para elevar o numerador é necessário elevar as receitas ou reduzir as despesas. pode ser que a empresa descarte a redução do patrimônio líquido por não ser conveniente. Assim. Zaccarelli definiu: *Tipos de estratégias e estrategistas *Temas das decisões. Quando muito pode adequá-lo. de grupos 52 . A fórmula do retorno sobre o investimento é: RSI = Receitas . de empresas, de associações, de “lobbies”, etc ESTRATÉGIA DE POSIÇÃO: É a estratégia de participação na cadeia de valor, para a qual é indispensável a participação da alta administração *Temas das decisões; Busca de qualquer diferença na atuação na cadeia de valor que resulte em maior participação na distribuição do valor adicionado pela cadeia de valor *Ação / reação -ações e reações geralmente não percebidas pelos clientes / consumidores -Define a vantagem na divisão do valor total acrescido na cadeia de fornecimento *Caracterização dos oponentes Os oponentes são fornecedores ou fornecidos na cadeia de suprimentos que irão perder participação no valor acrescido ESTRATÉGIA COMPETITIVA: Indispensável a participação de conhecedores das operações de produção e marketing *Temas das decisões; -Busca de qualquer diferençiação no produto / serviço que possa ser aproveitada para ter “de fato” a preferência dos clientes / consumidores -Define a vantagem na competição com todas suas conseqüências *Ação / reação -as ações e reações têm como “juízes” os clientes / consumidores *Caracterização dos oponentes Os oponentes são os competidores procurando anular, suplantar, ou equilibrar as vantagens competitivas 3.2.4.1-Objetivos da Estratégia O objetivo das estratégias da empresa - de todas as estratégias: corporativa, de posicionamento e competitiva - é dar vantagem à empresa, para que ela se diferencie dos concorrentes, ficando com a parte melhor e maior do mercado pelo qual compete. A estratégia de uma empresa, segundo Zaccarelli, não deve objetivar liquidar com os concorrentes, embora isso possa, eventualmente acontecer. Ela objetiva ter mais sucesso do que os concorrentes - embora erros estratégicos possam produzir insucessos. 53 É uma ferramenta dentre várias possíveis cujo uso pode resultar em sucesso (ou insucesso) da empresa e insucesso (ou sucesso) dos nossos concorrentes. A moderna estratégia é muito diferente do tradicional planejamento estratégico. Hoje, não é só a alta administração quem se envolve com problemas estratégicos: empregados sem nenhuma função de chefia freqüentemente participam da discussão da forma de obter vantagens competitivas; operadores de crédito pedem às empresas a descrição de sua estratégia, compradores são treinados na interpretação da estratégia dos fornecedores para melhor negociar com eles, etc. A estratégia da empresa está relacionada basicamente, com as ações para criar um diferencial de sucesso, com relação às outras empresas concorrentes. Não deve ser confundida com a política do negócio. Por isso a estratégia só aborda os aspectos do relacionamento da empresa com o seu exterior. 3.2.4.2 - Conceito de Estratégia A dificuldade de ter uma definição rápida e boa de estratégia, para Zaccarelli(1996), deve-se à amplitude de seu conceito que impede a condensação em uma única frase. Ele apresenta o conceito de estratégia como um guia para decisões sobre ações interativas em problemas de passagem, isto é, em problemas relacionados à passagem de uma situação atual para uma outra desejável - expressa pela visão de futuro. Assim, estratégia pode ser conceituada como a definição de caminhos para se alcançar vantagem competitiva junto aos consumidores e diferenciais mercadológicos que melhorem o posicionamento da empresa frente aos concorrentes. Três tipos fundamentais de estratégias podem ser consideradas: · Estratégia corporativa; · Estratégia de posicionamento; e · Estratégia competitiva. 3.2.4.3 - Estratégia corporativa A estratégia corporativa, para Zaccarelli, cuida de criar condições para viabilizar vantagens competitivas no longo prazo. Se for prejudicada a estratégia corporativa, só no longo prazo haverá queda da competitividade. A estratégia corporativa fica com as decisões relacionadas com o longo prazo, e com as questões que são mais pertinentes aos donos da empresa ou seus representantes. 54 3.2.4.4 - Estratégia de posicionamento no setor A estratégia de posicionamento no setor tenta obter uma diferenciação de produto ou de mercado - e o posicionamento é “reconhecido” pelos concorrentes. Busca a conquista de diferenciais mercadológicos. O posicionamento envolve apenas uma relação com os demais concorrentes ou com outros elementos da cadeia de negócios. O consumidor não percebe o fato. A estratégia de posicionamento obrigatoriamente envolve mudanças na cadeia de fornecimento, afetando fornecedores ou clientes. 3.2.4.5 - Estratégia competitiva A estratégia competitiva busca uma valorização da empresa junto aos consumidores. Os consumidores reconhecem alguma vantagem que a empresa lhes fornece. Conseqüentemente tal vantagem só pode ser nos campos de competição apontados por Contador (1996): custo, produto, prazo, assistência e imagem. 3.2.5 - Funcionalidade interna A funcionalidade interna objetiva prover a organização de eficiência e eficácia. Ter uma maior funcionalidade interna que os concorrentes evita que o sucesso seja dificultado pelos desperdícios internos à empresa. A funcionalidade interna requer que dia-a-dia a produtividade e a qualidade sejam maiores em cada departamento da organização. Ter maior funcionalidade interna que os concorrentes é ter custos mais baixos que os concorrentes. 3.2.6 - Gestão sistêmica A gestão sistêmica requer que se olhe a empresa como um todo. Neste sentido aspectos muitas vezes não relevantes, como relacionamento com a comunidade, imagem cívica e outros são considerados. 3.3 - Resumo A informação estratégica - num conceito mais amplo - é aquela associada e derivada das estratégias contidas na visão de futuro da organização. Visão de futuro, simplificadamente pode ser descrita como um perfil organizacional, futuro que a empresa deseja ter. Embora de 55 e com as questões que são mais pertinentes aos donos da empresa ou seus representantes. O que é uma visão de futuro quantitativa? Por que ela pode ser considerada um perfil organizacional antecipado? 3. a estratégia competitiva busca uma valorização da empresa junto aos consumidores.. Que tipos de estratégias devem ser consideradas ao se elaborar uma visão de futuro de longo alcance? Qual o objetivo associado a da estratégia? 4. assistência e imagem. constituindo as estratégias eleitas. O que é a funcionalidade interna? 5. cuida de criar condições para viabilizar vantagens competitivas no longo prazo. Estratégias são modos possíveis para se atingir um dado objetivo. prazo.5 . assim com as decisões relacionadas com o longo prazo.Glossário8 * Ação estratégica: Tipo intermediário entre a ação interativa e a ação lógica. a estratégia de posicionamento no setor tenta obter uma diferenciação de produto ou de mercado — e o posicionamento é “reconhecido” pelos concorrentes.4 . Qual a importância da gestão sistêmica na constituição de uma visão de futuro? 3. produto. Desses modos possíveis um ou mais deles podem ser implementados. ficando. Exemplo: se uma empresa monopolista baixar os preços é certo que o volume dos produtos vendidos aumentará. a Estratégia de posicionamento. Qual é o conceito ampliado de informação estratégica? E o conceito reduzido? 2. 8 Os conceitos sobre estratégia foram extraídos ou derivados de Zaccarelli (1996). A estratégia corporativa. isto é: considera inúmeros itens. mas não se sabe exata mente de quanto. ela é geralmente é um pouco mais elaborada. geralmente num dos possíveis campos de competição apontados por Contador (1996): preço.Veja se sabe responder. 56 . Três tipos fundamentais de estratégias podem ser consideradas: a Estratégia corporativa. e a Estratégia competitiva. Se você pretende ter mestria no assunto.forma quantitativa a visão possa ser assim definida. 3. Conhece-se o sentido da reação do oponente mas desconhece-se a intensidade da reação. veja se sabe responder adequadamente às seguintes questões: 1. fusões e novas alianças ou parcerias. um inovador no mercado e/ou um provedor de serviços exclusivos e individualizados.* Concorrência: Palavra mais usada para salientar o negativo. individualização. novos mercados. redução de custos. Ele sintetiza toda a posição competitiva da empresa em um determinado momento. inovação rápida. um produtor de baixo custo. rede de relacionamentos. crescimento das receitas. As decisões estratégicas guiam ações interativas. A existência de risco é fundamental para a decisão ser qualificada de estratégica. dependendo da reação ou ação simultânea dos concorrentes. alavancagem de ativos e gestão da informação. tais como. Existem outros dois perfis: o perfil competitivo desejável a curto prazo e o desejável a longo prazo. Se o risco for nulo a decisão passa a ser lógica. manufatura enxuta ou virtual. 57 . * Diferencial mercadológico: diferença que implica em conseguir um perfil competitivo vantajoso naquele segmento escolhido. ou seja. ou deles se aproximar. agilidade de resposta. porque no momento de decidir não se trem todas as informações. A decisão estratégica existe. e deixa num segundo plano a possibilidade de competir nos demais segmentos de mercado. Atributo que distingue a empresa em relação aos concorrentes — mas seu intuito final é facilitar a vantagem competiva. As estratégias podem ser construídas ou conduzir a novos produtos. a desvantagem competitiva. enquanto vantagem competitiva é mais adequada para salientar aspectos positivos. perfil: conjunto de notas da empresa para todos os fatores de competitividade. É o produto do processo de planejamento estratégico. prognósticos e conhecimentos para fazer decisões lógicas. Fundamentam-se num tipo próprio de racionalidade que não é lógica pura. tendo um oposto bem claro. compreensão do mercado. * Estratégia (strategy) (PNQ: 2001): O caminho escolhido para se alcançar os objetivos da organização. As estratégias podem ser dirigidas a tornar a organização um fornecedor preferencial. As estratégias podem depender ou exigir que a organização desenvolva diferentes tipos de capacidades. Esses dois perfis desejáveis são muito importantes para a estratégia corporativa e do negócio. * Decisões estratégicas: Decisões que antecedem ações interativas cujo resultado é incerto. É um conjunto de decisões que orientam a definição das ações a serem tomadas pela organização. Robert: Autores de Gerenciamento Estratégico (1999). os conjuntos imaginados de eventos que se pretende alcançar em alguma época futura. aquisições. gestão tecnológica. James e Grant. * Competitivo. * Craig. * Levitt. distribuição e vendas. Hoje estratégia de marketing é colocada como parte da estratégia de nível operacional. relacionados aos clientes mais significativos. os resultados econômicos da empresa mostrarão queda imediata. 58 . embora há muito tempo existissem livros sobre as outras estratégias não do presidente como. aos produtos ou oportunidades e desafios tecnológicos. A estratégia de negócio fica preferencialmente com as decisões relacionadas com o curto prazo e com aquelas que necessitam de informações frescas do ambiente externo da empresa. * Estratégia. A estratégia operacional é apenas a mais urgente. Os objetivos estratégicos são geralmente focados no ambiente externo. Foi reconhecida então como indispensável a chamada estratégia operacional que está centrada nas operações de compra.* Estratégia de negócio: Cuida de criar condições para viabilizar vantagens competitivas a curto prazo. Os objetivos estratégicos estabelecem as direções de longo prazo da organização e orientam as alocações e redistribuições de recursos. como um chamado aos homens da área. os livros sobre estratégia de Marketing. aos mercados. * Estratégia operacional: Cuida diretamente das ações para conseguir ou melhorar as vantagens competitivas viáveis ou já existentes. para conseguir vantagem competitiva e um conveniente perfil competitivo. para conseguir vantagem competitiva e um conveniente perfil competitivo. produção. O planejamento estratégico cedeu lugar à moderna estratégia que enfatiza agora as vantagens competitivas. produção. também não haverá a longo prazo. O que não era estratégia corporativa passou a ser chamado de estratégia de negócio (business strategy) e era vista como a estratégia das pessoas que cuidavam apenas de uma UEN (unidade estratégica de negócio). agora. Se for prejudicada a estratégia operacional. por exemplo. Objetivos (strategic objectives): (PNQ:2001) Referem-se às principais oportunidades de mudança e/ ou aos desafios fundamentais que uma organização se defronta. A chamada estratégia operacional está centrada nas operações de compra. * Estratégicos. distribuição e vendas. eles são o que uma organização deve mudar ou melhorar para se tornar ou permanecer competitiva. Theodor: Em 1960 escreveu o célebre artigo Miopia em Marketing. pois se não houver sucesso todos os dias. Só por volta de 1990 é que ficou reconhecida a existência de três níveis de estratégia nas empresas. Níveis de: O primeiro nível de estratégia que se diferenciou foi a chamada estratégia corporativa (corporate stategy). * ISO: Conjunto de normas da International Organization for Standardization A ISO série 9000 (No Brasil NBR 19000) é uma série de normas para garantia da qualidade. De maneira geral. * Porter. Uma vantagem competitiva firme e duradoura é suficiente para garantir o sucesso da empresa. Estratégia Moderna nas Empresas (1996) e Estratégia e sucesso nas empresas (2000) 3.Pensar em termos de vantagem [competitiva] demonstrou ser mais potente do que pensar em termos de custo/benefício. Note-se que este artigo de Levitt é anterior ao de Ansoff de 1965 considerado pioneiro da estratégia nas empresas. * Zaccarelli. As vantagens competitivas tornaram-se a base do pensamento estratégico. Um roteiro típico para a sua elaboração é dado abaixo: 1. a verem marketing com total amplitude. DESCRIÇÃO BÁSICA · Natureza do negócio: produtos e serviços. (Estratégia Competitiva. (Mesma versão da NBR ISO 14004) * Visão: 1. o primeiro livro notável com desenvolvimento de conceitos próprios de estratégia. Em 1990 editou Vantagem Competitiva das Nações (editora Campus). A visão tem a intenção de propiciar o direcionamento dos rumos de uma organização. Uma desvantagem competitiva também é suficiente para o fracasso.práticos e teóricos. O papel do perfil da empresa é revelar aquilo que é pertinente e importante para a empresa. É considerado um dos pensadores da área de administração de maior influência nos últimos anos. * Ohmae. Deve ser sucinto e objetivo. * Visão (vision) (PNQ: 2001) Estado que a organização deseja atingir no futuro. regional. · Porte das instalações. Editou. Kenichi: Autor de O estrategista em ação (The mind of the strategist) lançado nos estados Unidos em 1982. Sérgio B.: Autor de Estratégia da produção (1990). Assim surgiu a estratégia de marketing. M.6 . nacional ou internacional). em 1980. 59 . · Principais mercados (local. que ampliou os conceitos de estratégia para problemas macro-econômicos. * Vantagem competitiva: A vantagem competitiva é um fator decisivo para o sucesso da empresa sobre os concorrentes. perfil organizacional projetado para o futuro (geralmente 5 ou mais anos) que a empresa deseja ter . editora Campus).(ANEXO) Perfil de uma empresa O Perfil da Empresa .uma espécie de fotografia 3 x 4 mostrando as suas principais características. ritmo de crescimento). ASPECTOS COMPETITIVOS · Situação no ramo perante a concorrência (porte relativo. · Fatores críticos de sucesso como produtividade.). nível etc. redução de custo e inovação. RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES · Tipos e quantidade. 6. · Principais processos. 2.). baixa toxidade. isto é. 60 . 4. · Quadro de pessoal (quantidade. segurança. · Aspectos específicos da empresa. instalações e tecnologias utilizados. Mudanças que estão ocorrendo no ramo e que afetam o mercado. · Quantidade e tipos de concorrentes. 3. REQUISITOS DOS CLIENTES · Principais requisitos dos clientes (prazos. · Principais fornecedores de bens e serviços e sua importância. · Requisitos legais e regulamentares que sua empresa está sujeita (saúde ocupacional. por exemplo). segurança. 5. · Principais equipamentos. OUTROS ASPECTOS IMPORTANTES · Principais desafios como introdução de novas tecnologias.· Principais clientes e requisitos especiais. HISTÓRICO DA QUALIDADE NA EMPRESA · Seqüência cronológica dos eventos mais significativos do desenvolvimento da Qualidade na organização. ao desenvolvimento operacional e financeiro. etc. a sua jornada em busca da excelência em relação aos clientes. novos mercados. proteção ambiental. · Mudanças na estratégia. novas alianças surgindo no mercado etc. 2. b) .5 .3 . e) . c) . visão construída com estratégias (corporativa.2.2.dissertar sobre a evolução dos sistemas integrados de gestão.Informações gerenciais e operacionais No capítulo precedente foi dado destaque à necessidade do sistema de informações estar associado e derivar da visão de futuro da organização.2 .2.Resumo. SAE.Tipos de sistemas de informações gerenciais 4.2.1 .Importância do ERP para as organizações? 4.6 .3 .Sistema de informações como fonte de VC Sumário: 4.A evolução dos sistemas integrados de gestão 4.4 . SRG. SAD.2 .Objetivos Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a: a) apontar os tipos de sistemas de informações gerenciais mais comuns e as características principais de cada um deles (SIG. 4. 4. com elementos da funcionalidade in61 .ERP como fonte de vantagem competitiva 4.capítulo 4 O sistema de informações como fonte de vantagem competitiva Por: Umberto Nanini 4.2.enunciar alguns modos de como o ERP se constitui em fonte de vantagem competitiva para a organização. d) .2.7 . de posicionamento e competitiva).Glossário 4.5 .Características de um SIG 4.indicar as características dos softwares de gestão empresarial (ERP) e a sua importância para as organizações.2.4 .Veja se sabe responder. *Ferramentas CASE 4.1 . 4.).dissertar sobre as fases de desenvolvimento e implantação de um sistema de informação.Desenvolvimento e implantação de sistema de informação.Informações gerenciais e operacionais 4.1 . Cada nível gerencial. Sistemas desse tipo.2 . tem necessidade de informações de natureza ampla e de cunho essencialmente estratégico.Tipos de Sistemas de informações gerenciais O sistema de informações gerenciais provê a integração de todas as funções. Esse SIG tem foco tanto interna quanto externamente. O nível mais alto da administração. Um operador geralmente requer informações detalhadas sobre as operações do dia-a-dia e não a informação ampla e estratégica. cada função. que é responsável pela formulação e implementação da visão de longo alcance. já que fornece informações de dentro da organização (por exemplo. Antes de examinar os componentes de hardware e de software do sistema de informações gerenciais e os critérios de seleção que operam em seu projeto. processam e disponibilizam informações para todos os níveis organizacionais são denominados sistemas de informações gerenciais (SIG). e uma perspectiva de informação como um sistema dinâmico permite esses vários tipos de informação. 4. totais semanais de produção) ou de fora (mudanças no Índice de Preços ao Consumidor). Dentro de uma organização gerentes diferentes têm tipos diversos de necessidades de informações. procedimentos.terna e elementos da gestão sistêmica. 62 . intimamente articulado com os objetivos futuros da organização.contrapondo-se ao sistema de informações operacionais. Este nível de informação não é apropriado para o nível operacional.2. que coletam. O sistema de informações deve estar. é necessário delinear as características da informação em si. armazenam. requer um tipo específico de informação e a norma da eficiência exige que a informação fornecida deva ser igual à requerida pelo solicitante. assim. dados e equipamentos da corporação em um sistema abrangente de forma a produzir as informações necessárias para todos os níveis dentro da organização. Mas quando se fala em sistema de informações estratégicas destaca-se o sistema de informações gerenciais . Um sistema de informações deve prover tanto a informação de cunho estratégico quanto a de cunho operacional. Desta forma a visão de futuro tem uma característica essencialmente quantitativa assemelhandose a um perfil organizacional complexo desejável no futuro para a organização. essencialmen63 . B) . Os dados sobre estas transações não estão diretamente envolvidos no processo de tomada de decisão. a informação deve ser completa. por exemplo. os (ST) Sistemas Transacionais. A informação fornecida deve se equiparar à necessária para a tomada de decisão. ainda. Para decisões rotineiras que se repetem dentro da organização. cobrança de clientes e depósitos bancários.isto é. Essas transações normais. esse componente do SIG não envolve a tomada de decisão.Sistema de Processamento de Dados ou Sistema Transacional Denomina-se transação a qualquer evento que ocorre dentro da organização de negócios ou entre a organização e o ambiente externo. precisa e apropriada para a tarefa e a pessoa destinada. existem certas similaridades em todas as situações: · É preciso haver um grande volume de transações para justificar sua criação. precisam ser resumidos de alguma forma para serem de utilidade máxima para a administração. · As transações precisam ser repetitivas . às vezes requerem cálculos e. finalmente. Estes sistemas são necessários em todos os níveis de uma organização. mas são necessários para a administração.Vimos que um Sistema de Informações Gerenciais (SIG) é abrangente e produz todas as informações necessárias para todos os níveis dentro da organização. e embora a natureza exata do sistema empregado seja diferente em cada caso. Existe. um Sistema de Relatórios Gerenciais (SRG) é criado. Precisam ser compilados e classificados. Para ser uma ferramenta útil. Cada uma dessas decisões requer formas diferentes de informação. incluem o pedido regular de matéria-prima. e deve ser entregue com pontualidade.Subsistemas do SIG É sabido que os gerentes precisam tomar decisões rotineiras e não-rotineiras. e sistemas de informação diferentes são criados para auxiliar a administração em suas tomadas de decisão. um sistema de apoio a decisões (SAD) é utilizado. O sistema de processamento de dados é a parte mais básica do SIG. A) . Para decisões não-rotineiras. (SE) Sistemas Especialistas e/ou (SAE) Sistema de Apoio aos Executivos. o agrupamento e a organização de dados sobre transações básicas de negócios. Por serem bem entendidas. e está sempre sujeito a avaliação e melhoria. processada e apresentada deve ser bem entendida. O computador se adapta de forma ideal ao sistema. Ficar para trás é brincar com o fracasso. enquanto as necessidades de informação mudam em resposta aos desafios das tomadas de decisão gerencial em ambientes de negócios que freqüentemente estão passando por mudanças rápidas. O sistema de processamento de dados é caracterizado pela extrema rotina.SRG : Sistemas de Relatórios Gerenciais A maioria das decisões de negócios é de natureza rotineira. O projeto e a execução de um SRG bem-sucedido é um processo de desenvolvimento lento que focaliza as informações em um formato útil para auxiliar gerentes nas tomadas de decisão. e tomar 64 . Ele faz uso da informação processada pelo computador para gerar relatórios padronizados que são utilizados por gerentes para tomarem decisões rotineiras e repetitivas. O ritmo rápido dos negócios contemporâneos exige uma atenção constante. A parte específica desse SIG organizacional que gera essa informação é chamada de Sistema de Relatórios Gerenciais – SRG. Essa informação se encaixa em um formato predeterminado que é usado no processo normal de relatórios.te a mesma coisa todas as vezes. essas decisões freqüentemente são chamadas de decisões estruturadas. o SRG também precisa mudar. já que é capaz do grau necessário de precisão. Tais rotinas também são chamadas de ST – Sistemas Transacionais e podem incluir transações tanto Batch quanto OnLine. pode trabalhar com um volume muito grande de transações e não se cansa com a tarefa repetitiva. freqüentemente são chamadas de procedimentos padrões de operação. · A maneira pela qual a informação é reunida. com nenhuma ou poucas exceções. Já que as etapas de reunir e processar dados são bem conhecidas. Elas se distinguem não apenas porque se repetem com regularidade mas também porque os parâmetros para as tomadas de decisão são bem entendidos. Gerentes que não avaliam seus sistemas de informação periodicamente põem em risco não apenas o sistema mas a empresa como um todo. Sem dúvida. e a informação necessária para tomar essas decisões também é dominada informação estruturada. C) . também podem ser pedidas. Esses sistemas fornecem ao executivo novas informações ou oferecem as existentes mais rapidamente e/ou 65 .Sistema de Apoio ao Executivo Na prática. encontramos três tipos de usos de sistemas computacionais nos níveis da alta administração: *Aperfeiçoamento dos Sistemas de Escritórios – Aplicações voltadas para a eficiência. Já que os tipos e a quantidade de informação necessária para tomar uma decisão gerencial em uma situação não-estruturada não são prontamente aparentes. sendo a mais significativa delas a de Correio Eletrônico.decisões críticas baseadas em dados ruins pode assegurar um fraco desempenho em um mercado que considera totalmente imperdoável esse tipo de desempenho. O entrevistador ou o departamento de Recursos Humanos solicita a informação necessária para cada caso.SAD : Sistema de Apoio a Decisões O segundo tipo de decisões tomadas pela administração é aquele que não é repetitivo nem rotineiro. E) . O tipo e a quantidade exata de informação não são conhecidos antes do evento. cada decisão de recrutamento é singular. *Redesenvolvimento dos Sistemas de Planejamento de Controle – A maior categoria de SAEs – Sistemas de Apoio ao Executivo com sucesso é a projetada para aperfeiçoar os processos de planejamento e controle. e quando informações adicionais são necessárias para a decisão de contratar. Em grande parte. Como vimos anteriormente. A chave para se projetar um SAD bem-sucedido é a flexibilidade. Devido à falta da predeterminação do tipo e da quantidade de informação necessária no processo de tomada de decisão gerencial. Podem até ser decisões que serão tomadas uma única vez e são caracterizadas por sua singularidade. e suas necessidades com relação à informação não são bem conhecidas. Um exemplo de decisão não-estruturada é o ato de contratar um gerente novo. mas não é impossível. esse SAD requer gerentes flexíveis e que se sintam à vontade em um ambiente incerto. geralmente relacionadas com automação de escritório. esses problemas e suas decisões são conhecidos como não estruturados. e informações diferentes são consideradas importantes em cada caso. é difícil projetar um sistema para fornecer a informação. D) . A evolução dos Sistemas Integrados de Gestão A recente história dos sistemas integrados de gestão corporativa (SIG) parece repetir mais uma vez o ciclo das modas e modismos gerenciais. Os executivos lhe dedicam horas e horas de reuniões e de sono. A vanguarda tecnológica nesta época incluiu minicomputadores com pacotes de aplicações 66 . Informação é um poderoso motivador quando está sendo visivelmente utilizado pela alta administração. tem sido chamado de EIS – Executive Information System (SIE – Sistema de Informação para Executivos). O objetivo desses modelos é a simplificação do processo de decisão com base no conhecimento e na experiência acumulada.num formato mais útil. Seus atributos despertam devaneios futuristas. *Enriquecimento dos Modelos Mentais – Os executivos têm necessidade de assegurar-se de que sua concepção do ambiente dos negócios está próxima da realidade. Eles parecem ter conquistado corações e mentes e se tomado idéia fixa para gerentes e empresários. Usuários declaram suas virtudes e mostram os milhões economizados com sua implementação. mais recentemente. identificando as variáveis importantes. revolucionando o fluxo de informações. abstrações dos contextos complexos das decisões. os executivos usam modelos implícitos e intuitivos. que os executivos utilizam para simplificar seu processo de decisão.2. Os SAEs mais conhecidos estão baseados em idéias simples e diretas: altos executivos precisam de informação que os ajude a ter acesso aos indicadores do sucesso de sua organização e ao desempenho de indivíduos críticos para esse sucesso. As revistas e jornais de negócios lhe dedicam capas e matérias especiais. A maioria já entende que informação é um recurso corporativo. Pode ser o catalisador para aumento da produtividade. 4. Em tal contexto tais sistemas também ser chamados de SE – Sistema Especialistas. São representações mentais da realidade.3 . gerando e avaliando as alternativas. A descentralização na área da tecnologia da informação começou a acontecer no final da década de 70. Para planejamento e controle. O termo SAE corresponde ao termo em inglês ESS – Executive Support System que. precisa ser sob medida para as necessidades e estilo. Em um mundo de múltiplos sistemas e bancos de dados. Como os minis e micros saturaram as companhias. adicionados com um senso mais claro do impacto de tecnologia nas suas operações empresariais. a qualquer empresa. o mercado dos sistemas integrados estava estimado em 10 bilhões de dólares. O planejamento de sistemas empresariais também mudou substancialmente. Foram acrescentadas mais fases e uma nova curva de aprendizagem deu lugar à visão original.dedicados a mecanizar funções empresariais especializados. 0 ganho de escala traz uma vantagem de custo importante sobre as soluções 67 . e até 10 bilhões em negócios com equipamentos e acessórios (Business Week. e como responsabilidades de sistemas aparecem agora nas funções de trabalho de cada vez mais empregados. Sistema integrados podem ser aplicados. a aprendizagem organizacional continua acontecendo variando muito de uma parte da organização para outra e o uso de fases de crescimento da tecnologia da informação reaparece como uma base proativa de planejamento. nenhuma destas perspectivas de planejamento provou ser completamente satisfatória. definidos por Sullivan (1985). A computação pessoal e caseira apressaram a tendência. revisando. condensando. interpretando e apresentando informação de muitas fontes para numerosos destinos. uma pergunta característica que os gerentes fazem aos profissionais de sistemas de informação è “Onde está aquilo que eu necessito?”. No final de 1997. Não obstante. até mesmo com atualizações. A administração de recurso de informação foca informações no processo de planejamento e da administração de mudança organizacional. e o planejamento de dados foi substituído pela noção mais larga de administração de recurso de informação. Os sistemas integrados compõem um fenômeno razoavelmente recente no panorama empresarial. Estimava-se ainda negócios de 20 bilhões de dólares em consultoria e fornecimento de softwares complementares. Experiências bem sucedidas com informática entre os gerentes das empresas. Hoje. ocasionou um controle mais direto em cima de atividades de sistemas. como a informática cresce não só em tamanho e importância mas também incrementa a descentralização. Combinando a orientação de dados com a perspectiva de administração dos melhores aspectos de fases de crescimento e planejamento. 1998). Tecnologias emergentes como automatização de escritório. o apoio à decisão se tornou uma tarefa complexa de ir buscar. assim como a espera por telefones inteligentes. com pequenas adaptações. ajuntando. Ajustes foram necessários em ambas as metodologias para refletir as mudanças da tecnologia e dos caminhos de desdobramento e administração. robótica e CAD/CAM também contribuíram no processo. analistas de negócios e consultores com capacitação em redesenho de processos. A implantação de um sistema integrado pode durar 12 a 18 meses e deve envolver equipes multidisciplinares compostas por especialistas em tecnologia da informação. 0 problema é que as decisões sobre a implementação de tais sistemas tem sido tomadas em uma atmosfera de urgência. muitas empresas tem tomado decisões precipitadas sobre a implantação de tais sistemas. Alguns já fazem prognósticos sombrios sobre o futuro destes sistemas. na melhor das hipóteses. Porém. A implementação destes sistemas tem caracter estratégico e provoca impactos sobre o modelo de gestão. as pessoas. sem avaliar cuidadosamente a estratégia e a visão de futuro da empresa e identificar as necessidades de informação. a estrutura organizacional. Porém. As opções acabam limitando-se aos líderes de mercado (SAP. Price Waterhouse Coopers e outras similares). muitas empresas ainda não perceberam a amplitude e a profundidade das questões envolvidas na escolha e implantação de um sistema integrado. terá valido a pena? Talvez. BAAN e outros poucos) e às grandes empresas de consultorias (Andersen Consulting. e com boas razões. McGee & Pruzak (1997) reconhecem que hoje o gerenciamento da 68 . a questão é que o assunto está na agenda do dia e os investimentos envolvidos são astronômicos. Exageros a parte. formada em tomo do assunto. Porém. com impactos sobre o modelo de gestão. alimentada pelas máquinas promocionais dos fornecedores e baseadas nas agendas políticas dos executivos. Quem chega com sucesso ao final desta maratona costuma comemorar. Mas as dificuldades não terminam com a escolha do software e do implementador. O orçamento de algumas empresas brasileiras para a implantação chega a duas dezenas de milhões de dólares e algumas transnacionais já divulgaram investimentos na casa de centenas de milhões de dólares. Muitas empresas estão colocando tempo. Muito do que é declarado e escrito não passa. o estilo gerencial e. A etapa mais complexa é a própria implantação. Permitem também que o desempenho da empresa seja monitorado em tempo real. As expectativas sobre seu impacto nas empresas são enormes e os investimentos envolvidos gigantescos. agilizando o processo de tomada de decisão.desenvolvidas especialmente para as necessidades de cada empresa. principalmente. a arquitetura organizacional e os processos de negócios. um amplo processo de transformação organizacional. muitos consultores e professores de administração já procuram romper a unanimidade pouco esclarecedora. dinheiro e energia em projetos mal elaborados. Infelizmente. de wishfull thinking. Sistemas integrados são (teoricamente) capazes de integrar toda a gestão da empresa. a solução de um ERP não é uma exclusividade das grandes corporações. muito pouco disso foi concretizado. . em geral. Como se sabe. empresas como American Airlines e Federal Express devem parte de seu sucesso ao uso inteligente da informação. investimentos maciços em tecnologia da informação não tem tido como contrapartida a realização de seu potencial transformador e a geração de lucros adicionais. competitividade e vantagem competitiva. em especial. atendendo aos requisitos de agilidade e segurança do processamento da comunicação corporativa. deve ser uma fonte de informação segura e eficiente para gestão de seus negócios. provêm soluções para todos os males. A empresa ou negócio que deseja possuir uma informática competitiva. De fato.Características de um SIG Um software de gestão empresarial mais conhecido pela si-gla ERP (Planejamento dos Recursos Empresariais). preparado para garantir uma implantação sem traumas e a manutenção contínua do siste-ma. que estão sendo exigidos pela competitividade econômica atual. Mas nem todos os exemplos são claros e parece difícil esclarecer a relação entre tecnologia de informação. Ela é acessível também as empresas de médio e pequeno portes. No cerne da questão parece estar uma crença quase irracional que a tecnologia. Contador (1996:101) afirma que a informática competitiva é aquela que se inspira na tecnologia e transpira negócios.O que é o software de gestão empresarial? Um ERP é uma ferramenta de trabalho.4 . tem um plano estratégico vinculado ao planejamento estratégico de informação. O segredo consiste apenas em saber escolher o software indicado às suas necessidades e ao seu ramo de atividades e optar por um fornecedor com solidez no mercado. 4. Ao contrário do que é muita vezes difundido no mercado. Segundo os dois especialistas. Trata-se de sistema de 69 . A verdade é que muito pouco se sabe sobre a correlação entre tecnologia de informação.2. e a tecnologia de informação. Nenhuma ação de negócio está isolada do suporte que algum recurso de tecnologia possa oferecer.informação é um fator de competitividade. Todos os recursos da tecnologia estão afeitos aos negócios da empresa. competitividade e vantagem competitiva. A idéia que problemas complexos possam ser rapidamente solucionados por investimentos em equipamentos sofisticados é sedutora. Integração é a capacidade de software de derivar. normas. Exemplos: controle de rebanhos. ou em que as diversas tecnologias não trabalham integrada e cooperativamente. com a eliminação de papéis. Conforme Contador (1997:104): Pouco efeito se obtém na implantação de novos sistema se não forem planejados e desenvolvidos considerando. através da automação de processos. a partir de um fato novo. 70 . por exemplo. escala de professores. processando e devolvendo os dados sobre fatos que ocorrem na empresa. Suas vantagens: adequar o software às necessidades atuais da empresa e permitir a sua evolução futura. Fazer isso é fazer parametrização. A abrangência do software é o universo de funcionalidades que ele pode tratar. fabricação de autopeças etc. processos etc. decisões imediatistas e acréscimo de planejamento. Isso é vital para fazer a compra certa. o software de gestão vem atender a uma condição básica da administração da empresa moderna: integração total entre as áreas. desde o ini-cio. controle e segurança de pro-cessos. Tais módulos são divididos em subsistemas que exe-cutam uma ou mais tarefas dentro de um determinado departamento da empresa. Os programas interagem com os usuários do sistema receben-do. gestão hospi-talar. velocidade e segurança. Cada subsistema é composto de um ou mais progra-mas de computador escritos numa linguagem própria de computa-dor. agilidade. Ambos apli-cam-se ao escopo de atividades empresariais contemplado pelo software. Numa empresa em que as informações e siste-mas referentes a atividades cotidianas e rotineiras não estejam interligados aos sistemas de gestão. Consequentemente eli-mina retrabalhos. entre outras. Portanto. Os princípios básicos de funcionamento de um software de gestão empresarial são a integração e parametrização. poupa tempo e dinheiro sem burocracia.computador (software) composto de vários módulos que se integram com o objetivo de tratar ou processar os dados transformando-os em informações decorrentes. Como as decorrências de um mesmo fato novo serão dife-rentes para cada empresa deve-se poder informar ao software como são as suas políticas. A ferramenta software de gestão empresarial estimula a qualidade da alimentação dos fatos novos. Sua im-portância: pesquisar detalhadamente se a abrangência atende a todos os processos da empresa. Suas vantagens: redução de trabalho. as necessidades de integração. a sua abrangência. pode-se afirmar que não está sendo utilizada a maior contribuição da TI. todas as decorrências. ela resulta de simples investimento na pesquisa de mercado ou pesquisa e desenvolvimento de produtos. matérias-primas ou ma-teriais auxiliares) a partir de planos de venda e de produção ou de políticas de estoques reguladores. Por vezes. 4. A transmissão de dados por parte da produção e do financeiro para a equipe de vendas. quadro de funcionários e terceirização de serviços. re-curso vital para a rotina de trabalho em companhias de diferentes segmentos e portes. estoques. por exemplo. entre outras. · Simulações de custos e margens de lucros. · Emissão de notas fiscais. hoje o sistema de ERP é para o empresário ou executivo o que o Word e o Excel são há alguns anos para a secre-tária e para a área de contabilidade. as médias empresas podem automatizar. cumprimento de obrigações trabalhistas tributárias. produção. · Definição e acompanhamento de tabelas de preços.5 . · Análise de clientes. os seguintes procedimentos: 1.2. o software de gestão automatiza as operações diárias de uma empresa e o planejamento de suas metas e resultados. Enfim. para que esta tenha condições de planejar as suas metas. Portanto. Informações sobre as projeções das gerência comercial e finan-ceira para a área industrial.Com o ERP. · Controle de prazos de entrega de produtos e serviços de fornecedores. respectivamente. quando deverá estabelecer prazo e local de entrega de produtos e demais condições comerciais. Ressuprimento de materiais (produtos. informação à disposição de outros que é interpretada de novas maneiras. antes que esta preencha um pedido de um cliente. Ou seja. oferecendo base atualizada e confiável para a tomada de decisão nos níveis operacionais e estratégicos: · Controle de capital de giro. qualidade.Importância do ERP para as organizações Porter (1990:60) afirma que a informação desempenha grande papel no processo de inovação-informação que não é buscada pelos competidores ou não está ao seu alcance. 3. 2. · Controle de custos x faturamento.” 71 . · Desempenho de vendas. permite a elevação do grau de excelência das armas usadas pela empresa dentre aquelas armas que o ERP pode contemplar. A Datasul. 2000:227). supõem-se que a média do grau de excelência das armas da competição influenciadas por ele deva ser significativamente maior do que nas empresas que não o possuem. Por hipótese. uma das grandes preocupações dos profissionais de TI na hora de justificar a aquisição de produto. Essa métrica tem entrado nos custos de pré-venda das empresas fornecedoras. 72 . Nas empresas que possuem o sistema de ERP. tanto de forma direta quanto de forma indireta. as empresas apontam a necessidade de ter sistemas de informações compatíveis com a crescente complexidade do ambiente de negócios como a principal razão para a implantação de SIG. criou o Canal ROI para atender futuros clientes. Também.Também Nolan & Croson (1996:227) concordam que a tecnologia da informação possibilitou. aperfeiçoado e estudado ao longo de três décadas. seja significativamente maior nas empresas que possuem tal sistema do que nas empresas que não o possuem. por sua vez. torna a empresa mais competitiva. por exemplo. receita liquida. De início. Em sua maioria. seu papel não era óbvio. e a SAP está desenvolvendo uma metodologia chamada ValueSAP. Pode-se desta forma acreditar que o uso do sistema de ERP eleva o grau de excelência de um conjunto de armas da competição que. mas foi descoberto. a transformação das empresas. como forma de diminuir o tempo de avaliação do produto e incentivar a compra. 4. Já a Symnetics Benchmarking Partners faz pesquisa continuada (atualizada trimestralmente) sobre qual é o retorno obtido pelas empresas brasileiras com o investimento em ERP. As empresas cujas armas da competição são alinhadas aos campos da competição declarados adquirem vantagens competitivas também em outros campos (Meireles.2. Metodologias facilitam a análise de retorno do investimento em ERP. Grandes consultorias e fornecedores de ERP estão investindo no desenvolvimento de metodologias que avaliam o retorno do investimento (ROI) dos pacotes de gestão empresarial.6 . acredita-se que a média do grau de competitividade avaliado pela variação positiva do indicador financeiro.ERP como fonte de vantagem competitiva O sistema de ERP pode ser visto como um reforço para a concentração de esforços nas armas adequadas aos campos da competição. 2. ao desenvolverem seus sistemas de informação geralmente cumprem um conjunto de fases. 4. As principais fases para desenvolvimento e implantação de um Sistema de Informação numa organização: 1. Com isto a empresa obtém maior funcionalidade interna e melhores fontes das vantagens competitivas. ÇÃO 3. 2.1: Armas da competição que podem ser positivamente influenciadas pelo ERP.Desenvolvimento e implantação de sistema de informação As organizações.7 . ANÁLISE DA ÁREA DE NEGÓCIO 73 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA EMPRESA PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE INFORMA- .Figura 4. ou seja. Quais os indicadores internos e externos devem ser considerados . partindo da visão e do seu desdobramento: 1. 3. PROJETO DO SISTEMA CONSTRUÇÃO DO SISTEMA IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA MANUTENÇÃO DO SISTEMA Fase 1: Planejamento estratégico da empresa A alta administração deve ter já definidas a missão da empresa (seu propósito mais amplo) e a visão de longo prazo. Um maior detalhamento. Como a informação será estruturada: como será recolhida. Que informações são relevantes e potencialmente importantes para possibilitar tais indicadores. 2.4. com os objetivos (metas) e os projetos associados a tais objetivos1. Isto é: definem-se os indicadores e relatórios que o sistema de informações deve gerar. em comum acordo com a alta administração. as diretrizes para o uso estratégico da informação e da tecnologia. resultados quantificados que se espera atingir para cada um dos objetivos. planos de ação até ao nível de ações operacionais. 5. 5. processamento e comunicação das informações. bem como a tecnologia de informação necessária ao armazenamento. . O detalhamento dessas metas define os desafios a serem buscados pelos colaboradores no plano operacional.em subprojetos. define as metas de cada área funcional. 1 2 Ver Volume 2 da Série Sistemas de Informação Ver Capítulo 2. item 2. 6. De uma forma geral o Planejamento Estratégico da Informação2 deve definir. Como a informação será armazenada e acessada pelos usuários. Como será feito o processamento da informação. 4. Fase 2: Planejamento estratégico da informação Os analistas de sistemas baseiam-se na visão e no desdobramento desta e estabelecem. em que meios e em que formatos corretos. 7.3 ¾ A informação estratégica como processo 74 . Esses projetos são desdobrados para as áreas funcionais da empresa . isto é: quais os métodos e os instrumentos apropriados. definem como esses processos se interrelacionam e que dados são necessários. Pessoas) de maneira gradual e sistemática. que é a base para toda a estruturação dos serviços do sistema. A solução final é fruto de um processo de refinamentos sucessivos de cada um desses elementos. 75 . Software. É desenvolvido separadamente em cada área. dados e procedimentos. estabelecendo passos seguros para a sua integral operação no ambiente do usuário. como será o sistema em termos de arquitetura. no início das atividades de desenvolvimento do SI.6. Fase 4: Projeto do sistema Os analistas de sistemas definem uma solução conceitual para o sistema a ser implementado. Nesta atividade exerce um papel preponderante a modelagem dos dados. Como a informação poderá ser aplicada em ações e tomada de decisões São também definidas prioridades no desenvolvimento de sistemas. A implantação final é fruto de um planejamento realizado antecipadamente. Trata-se da criação de um modelo do sistema que será implementado. Fase 6: Implantação do sistema É feita a reunião dos diversos componentes do sistema (Equipamentos. Fase 3: Análise da área de negócios Os analistas de sistemas definem e modelam os processos necessários para operar uma área específica de negócios. Nesta atividade definese o que é e o que faz o sistema. A prototipação pode ser utilizada. Fase 5: Construção do sistema Os analistas de sistemas com programadores implementam o sistema em linguagem de computador para que possa ser colocado em operação. Serve para que os usuários avaliem as decisões já tomadas e contribuam para seu detalhamento. ou seja. e · Bugs. mudança de interfaces. etc. este requer uma contínua manutenção. A manutenção reúne todas as atividades relacionadas a mudanças no SI. pôr exemplo. em critérios corporativos ou ainda na estrutura organizacional). com a vantagem de poder criar um ambiente integrado de informações que se desdobra durante todo o projeto. As principais causas de mudanças são: · Correção de erros. · Aperfeiçoamento do sistema (inclusão de novas funções. Existem várias ferramentas automatizadas que auxiliam os analistas de sistemas e programadores na execução das atividades de diversas fases.). As ferramentas CASE (Computer Aided Software Engineering – Engenharia de Software Auxiliada por Computador) permitem desenvolver as atividades de análise e projeto com auxílio computadorizado.a palavra chave. alteram e introduzem dados e informações. INTEGRAÇÃO . desde o início. FERRAMENTAS CASE A automação do processo de desenvolvimento de SI é uma necessidade. Clive Finkelstein define essas ferramentas da seguinte forma: 76 . Numa empresa em que as informações e sistemas referentes a atividades cotidianas e rotineiras não estejam interligados aos sistemas de gestão. · Adaptação ( a novos ambientes operacionais ou devidas a mudanças em legislação. especialmente na forma como estes acessam. as necessidades de integração. Pouco efeito se obtém na implantação de novos sistema se não forem planejados e desenvolvidos considerando. pode-se afirmar que não está sendo utilizada a maior contribuição da TI.A implantação do sistema exige o treinamento dos usuários. Fase 7: Manutenção do sistema Uma vez implantado o sistema. São as ferramentas CASE. ou em que as diversas tecnologias não trabalham integrada e cooperativamente. Sistemas desse tipo.CASE é um termo genérico que se refere à automação do desenvolvimento de software. Entre as ferramentas automatizadas modernas encontram-se os geradores automáticos e as linguagens de 4ª geração. Um software de gestão empresarial mais conhecido pela si-gla ERP (Planejamento dos Recursos Empresariais). os (ST) Sistemas Transacionais. (SE) Sistemas Especialistas e/ou (SAE) Sistema de Apoio aos Executivos. é uma ferra-menta de trabalho. com ferramentas de software para automatizar a aplicação dessa metodologia pelos desenvolvedores e usuários. 0 ganho de escala traz uma vantagem de custo importante sobre as soluções desenvolvidas especialmente para as necessidades de cada empresa. um sistema de apoio a decisões (SAD) é utilizado. ainda. Sistema integrados podem ser aplicados. com pequenas adaptações. um Sistema de Relatórios Gerenciais (SRG) é criado. agilizando o processo de tomada de decisão. que coletam.3 . Sistemas integrados são (teoricamente) capazes de integrar toda a gestão da empresa. Existe. Os sistemas integrados compõem um fenômeno razoavelmente recente no panorama empresarial. Para decisões não-rotineiras. a qualquer empresa. pois geram o código dos programas a partir das definições da análise e projeto.Resumo Um sistema de informações deve prover tanto a informação de cunho estratégico quanto a de cunho operacional. esse componente do SIG não envolve a tomada de decisão. armazenam. processam e disponibilizam informações para todos os níveis organizacionais são denominados sistemas de informações gerenciais (SIG). Segue todos os estágios do ciclo de vida do desenvolvimento de software. 4. o agrupamento e a organização de dados sobre transações básicas de negócios. É baseado numa metodologia rigorosa. Trata-se de sistema de computador (software) composto de vários módulos que se integram com o objetivo de tratar ou processar os dados transformando-os em informações decorrentes. 77 . Para decisões rotineiras que se repetem dentro da organização. Os geradores automáticos de código permitem reduzir o trabalho da fase de construção do sistema. O sistema de processamento de dados é a parte mais básica do SIG. As linguagens de 4ª geração permitem reduzir a carga de programação tradicional pois boa parte do código é gerada a partir de definições de alto nível. Os analistas de sistemas começam a elaborar o projeto do sistema e partem. Porque a integração é um aspecto importante quendo se fala de ERP? 10. Qual a função principal de SAD . Por hipótese. Qual a função de um Sistema de Apoio ao Executivo? Parte 2: 6. Qual a diferença qualitativa existente entre as informações requeridas pela alta administração e os operadores? 2. permite a elevação do grau de excelência das armas usadas pela empresa dentre aquelas armas que o ERP pode contemplar. Partindo do planejamento estratégico da empresa (especialmente da visão de longo prazo) os analistas fazem o planejamento estratégico de informação. Como o ERP pode contribuir para a vantagem competitiva de uma organização? 78 . entretanto. veja se sabe responder adequadamente às questões abaixo. O sistema.Veja se sabe responder. passando a servir aos usuários. Quais as principais características de um software de gestão empresarial (ERP)? 8. Se você pretende ter mestria no assunto. Parte 1: 1. O que é um módulo. Depois o sistema é implantado. requer uma contínua manutenção. para a construção do sistema fazendo uso de ferramentas CASE. O sistema de informações gerenciais possui alguns subsistemas: quais são eles? 3.O sistema de ERP pode ser visto como um reforço para a concentração de esforços nas armas adequadas aos campos da competição. enfocando a análise das áreas de negócios inicialmente e integrando todas elas. Qual o objetivo primordial do Sistema de Relatórios Gerenciais? 4.Sistema de Apoio a Decisões? Quem faz uso dele? Como? 5. 7. Aponte alguns fornecedrores de sistemas integrados de gestão (Se necessário busque informações em revistas de informática ou semelhantes).4 . a seguir. 4. quando se fala em ERP? 9. depois. 11. no que se refere aos usuários? Por que é necessário fazer a manutenção contínuo de sistemas de informação? 20. processamento em: batch processing Processamento em lote. Conjunto de dados processados de uma só vez. CNC. sua recuperação e introdução de modificações. Ver CNC e DNC.Parte 3: Considere nas questões abaixo a figura 4.5 .Glossário Nota: Os verbetes assinalados com PNQ expressam o conceito emitido pelo PNQ. * CAD: (computer aided design . Quem faz o planejamento estratégico da informação? De onde deriva tal planejamento? 18. O que deve ser considerado na implantação do sistema. 2001 * Batch.manufatura auxiliada por computador): sistema de produção por meio de máquinas (operatrizes NC. independentemente da sua complexidade. Como o ERP pode melhorar o grau de excelência do fornecimento no prazo? 13.projeto auxiliado por computador): software que permite dar suporte à função de projeto. Como o ERP pode melhorar o grau de excelência na pesquisa concorrencial. DNC) executem suas operações seguindo instruções de um computador. Como o ERP pode melhorar o grau de excelência das cálulas de manufatura numa organização? 12. Desenhos feitos em CAD geralmente alimentam computadores que controlam máquinas CNC e DNC. O que são ferramentas CASE? Quem as usa? Com que objetivo? 4. Quais são as principais fases para o desenvolvimento e implantação de um sistema de informação? 17. Como o ERP pode melhorar o grau de excelência do telemarketing? Parte 4: 16. Qual o conteúdo mínimo de um plano estratégico de informação? 19. qualidade e prazo? 15.1. quanto a preço. permite o arquivo de desenhos. Como o ERP pode melhorar o grau de excelência do desenvolvimento de fornecedores? 14. * CNC: computer numerically controled: Máquinas que 79 . * CAM: (computer aided manufacturing . 80 . Processamento em linha. dados amostrais. 1990:1) * Sistemas transacionais: conjunto de processos do sistema de informação que cuidam do registro e recuperação da informação * SGB (Sistemas de Informações Gerenciais Básicas) conjunto de processos do sistema de informações destinados a produzir relatórios gerenciais. posição de caixa. gerenciadores de bancos de dados. cobrança. identificar erros e omissões.operam seguindo instruções armazenadas em chips ou outro meio eletrônico. Tipos principais: planilhas eletrônicas. Os instrumentos analíticos mais comuns são: t de Student. Estas máquinas podem ser programadas e reprogramadas de acordo com as necessidades do momento. * Linguagem de Quarta geração ou programa de altíssimo nível: linguagem orientada para problemas. * Ferramentas analíticas: Recursos estatísticos para trabalhar. como resumos de vendas. (Melendez Filho. processamento dos dados no momento em que o operador introduz a variável e pressiona <ENTER>.. processadores de gráficos e gerenciadores de comunicação. * Parametrização: adequação do sistema às características predominantes na empresa. * Pacote de sistema ou software: Sistema de informação elaborado por uma software-house. Pode possuir certa flexibilidade para que seja adaptado a determinados processos de cada empresa. * Prototipação: conjunto de técnicas e ferramentas de software para o desenvolvimento de modelos de sistemas com o principal objetivo de antecipar ao usuário final uma versão (modelo) do sistema. especialmente. porém não pode ser alterado em seu conceito ou ser adaptado a processos específicos de cada empresa. para ser utilizado por diversas empresas ou usuários. para ser operada. ANOVA e r de Pearson. etc. Ver CAD. * ERP (Enterprise Resource Planning): Software ou sistema de Planejamento dos Recursos Empresariais. c2 (Qui-quadrado). que requer pouco conhecimento do usuário. mediante sua utilização. já que cada uma dispõe de um processador. customização do sistema. processadores de texto. com o objetívo de verificar se as amostras provêm de populações distintas. * Processamento on-line: interactive processing. sistema de informação integrado que permite a informatização de todos ou departamentos da empresa. estruturados. para que ele possa avaliar sua funcionalidade. * DNC: direct numerically controled: Máquinas controladas por um computador central e não individual. * Tecnologia da informação (TI): conjunto de sistemas (software) e equipamentos de computadores (hardware). * SSE (Sistema de Suporte a Executivos) conjunto de processos do sistema de informação que possibilitam o acesso às bases de informação. de forma a produzir relatórios específicos. Eventualmente esta rede de comunicação pode estar ligada a fornecedores. incluindo. incluindo a rede de comunicação interna e externa à empresa (utilizando ou não transmissão de dados por cabeamento. rede telefônica. geralmente. 81 . que necessitam de acesso às informações para executar suas atividades. com ferramentas de pesquisa.* SSD (Sistemas de Suporte a Decisões) conjunto de processos do sistema de informações que provê subsídios para a tomada de deci’sões. estatísticas e simulações. cabo submarino etc. satélite. * UsuárioPNQ (user): Pessoa ou área de uma organização a quem se destina determinado produto. * Usuários da informaçãoPNQ (information users): Representantes das partes interessadas. de forma livre e flexível.). ferramentas analíticas*. dentro e fora da organização. microondas. sistema de análise e projeção. . 3 -Excelência em Gestão do conhecimento e Análise 5. quais os quesitos que um sistema de informações deve ter para ser considerado excelente? A resposta a esta questão exige que se defina o que é “ser excelente” em relação a aspectos administrativos. Há diversas formas de se responder a esta questão.1 .capítulo 5 Quesitos de excelência de um sistema de informação 5. 5.5 . em operativos ou competitivos.3 . Mas.Gestão das informações 5.2.2 -PNQ: Fundamentos de excelência 5.2 .Sistema de informações excelente Sumário: 5.2. estão associados à funcionalidade interna. 5.Glossário 5.Objetivos Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a: a) expor por que o PNQ pode ser considerado como um referencial de excelência. manter e ampliar vantagens competitivas. até aqui. são ditos competitivos (ou estratégicos) quando associados à vantagem competitiva.Resumo. São ditos operativos quando as informações ajudam as diversas funções da empresa a executar algumas tarefas especializadas.1.2.1 .4 . b) apontar os fundamentos de excelência do PNQ. as organizações precisam de excelentes sistemas de informações para que possam ter adequada funcionalidade interna e consigam conquistar.Veja se sabe responder. que os sistemas de informações podem ser divididos. Uma das mais simples é adotar um padrão.2. Assim.4 .2.PNQ como referencial de Excelência Vimos. c) descrever a estrutura de critérios do PNQ e d) citar os sub-critérios ou itens do critério Gestão do conhecimento e Análise. Um dos padrões notavelmente considerado. isto é. 5.PNQ Como referencial de excelência 5. é o padrão 83 . segundo o tipo predominante de usuários. diagnóstico e orientação de qualquer tipo de organização. diante da necessidade de se melhorar a qualidade dos produtos e de se aumentar a produtividade das empresas americanas.de excelência do PNQ. 2001. em 1987. desde a sua origem em 1991. O Modelo de Excelência do Prêmio Nacional da Qualidade . Estratégias e Planos de ação 3. sendo praticados pelas pessoas que as compunham. principalmente.PNQ foi desenvolvido. Gestão dos Clientes e Sociedade 1 Fonte: PNQ .PNQ-Fundamentos de excelência1 Os critérios de excelência do PNQ foram fundamentados nos do prêmio Malcolm Baldrige.Critérios de excelência. de forma ampla. Naquela ocasião. O PNQ faz uso de um conjunto de critérios para quantificar a excelência administrativa de uma organização. Porém. Tal modelo faz uso de sete critérios para avaliar a excelência administrativa de uma organização.2. Esses sete critérios referem-se a: 1. Estas características foram por eles identificadas e eram compostas por princípios de gestão e valores organizacionais que podiam ser facilmente percebidos como parte da cultura das organizações. Dentre tais critérios está o que se refere a gestão do conhecimento e análise. por não prescrever ferramentas e práticas de gestão. alicerçado naquele mesmo conjunto de fundamentos. antes de olharmos para os aspectos referentes à gestão do conhecimento e análise vamos abordar. da simplicidade da linguagem utilizada e. desde os líderes de maiores níveis de responsabilidade até os empregados dos escalões inferiores. Em meados dos anos 80. os fundamentos de excelência do PNQ.2 . em busca de características comuns que as diferenciassem das demais. em função da sua flexibilidade. 5. um grupo de especialistas analisou uma série de organizações bem sucedidas. no setor público ou privado. dos Estados Unidos. médio ou grande. Liderança e Gestão das Finanças 2. O PNQ possui um modelo que é útil para avaliação. consideradas até então como “ilhas de excelência”.Prêmio Nacional de Qualidade. com ou sem finalidade de lucro e de porte pequeno. 84 . o conjunto de princípios e valores identificados nas organizações de sucesso foram considerados como os fundamentos para a formação de uma cultura de gestão voltada para resultados e deram origem aos critérios de avaliação e à estrutura sistêmica e orientada para resultados do Malcolm Baldrige National Quality Award. Esta exigência certamente norteou o PNQ ao adequado ajuste de não mais se enfocar apenas a gestão da informação. 3 Antes da edição 2001. 6. não é adequadamente coberto pelos apontados aci2 Obviamente trata-se de uma condensação de Gestão do conhecimento e análise do desempenho global da organização. Por exemplo o Critério Gestão do Conhecimento e Análise é dividido em sub-critérios ou itens. na organização. E esta diferença deve ser ressaltada. num processo semelhante ao da adaptação dos organismos vivos ao ambiente em que vivem. Deming (1997) afirma que os melhores esforços e trabalho árduo podem ser inócuos na tentativa de se organizar uma empresa para alcançar o sucesso. mas fatais para as organizações. Para o PNQ. uma significativa mudança de Informação e análise para Gestão do conhecimento e Análise. cada critério é subdividido em subcritérios ou itens e cada item é analisado considerando-se alguns aspectos ou tópicos. ou seja. as pessoas tenham acesso à informação e aprendam com ela e com a sua experiência. assim. Gestão do Conhecimento e Análise2 Gestão das Pessoas Gestão dos Processos e Fornecedores Resultados da Organização. Conhecimento requer que. Houve. a saber: · Gestão das informações (internas e comparativas) · Capital intelectual · Análise crítica do desempenho global Achamos necessário destacar um outro sub-critério que. segundo McGee e Prusak (1994:244) representa o processo por meio do qual uma organização se adapta ao meio ambiente. se não houver orientação para um novo conhecimento.o conhecimento. 4 Apud Somerville e Mroz (1997) 85 . O quarto critério do PNQ.4. as que são incapazes de aprender. Desta forma é necessário que a organização possua “estruturas administrativas de conhecimento formal” para captar e gerenciar o conhecimento como um ativo estratégico (Tom Peters4). 5. complexo e. no nosso entender. podem sucumbir facilmente. As que são incapazes de se adaptar às mudanças e transformações do ambiente. decisivamente. mas sim em algo mais amplo. 7. designava-se anteriormente3 Informação e análise. importante . O aprendizado. Deming não falou em informação -mas em conhecimento. Peter Senge(1990) afirma que as deficiências de aprendizado são trágicas para as crianças. 3 . aqui. os insumos necessários e os produtos resultantes dos processos.ma: é o da monitoração ambiental. bem como os exemplos das principais ações corretivas e preventivas tomadas em decorrência das análises do desempenho dos processos.Gestão das informações. b) Ciclo de Controle: onde são solicitados os métodos de medição e de análise do desempenho dos processos.Análise crítica do desempenho global. 2) . os graus de aplicação dos processos em todas as áreas. Ver figura 5. níveis e produtos aplicáveis. 5. c) Ciclo de Aprendizado: onde são solicitados os métodos de avaliação dos padrões de desempenho (quantificação dos indicadores. 3) . quanto à Gestão do Conhecimento e Análise consideraremos quatro sub-critérios ou itens.Monitoração ambiental e 4) . em quatro sub-critérios ou itens: 1) . cuja justificativa será dada abaixo.2. e os padrões de desempenho dos processos. Implementação e Padrão de Desempenho: onde são solicitados os principais processos relacionados ao Item (procedimentos ou fluxogramas dos processos).Excelência em gestão do conhecimento e análise O critério Gestão do conhecimento e análise é dividido.a maneira como são projetados e administrados: 86 . Para se observar o grau de excelência da Gestão do Conhecimento e análise dentro de uma organização é necessárioconsiderar: 1) .1 o diagrama referente à gestão de processos. processos e práticas de gestão) e os exemplos das inovações e das ações de melhoria tomadas em decorrência da avaliação dos padrões de desempenho e das informações comparativas pertinentes. a saber: · Gestão das informações (internas e comparativas) · Capital intelectual · Monitoração ambiental · Análise crítica do desempenho global Por sua vez a análise de cada um dos sub-critérios ou itens é feita considerando-se : a) Arquitetura.Capital intelectual. Assim. 3) . 87 . 2) .1: O ciclo de controle refere-se à parte do processo que mede o desempenho do processo e toma ações corretivas caso o desempenho seja abaixo dos padrões de desempenho. Na seção seguinte vamos ver quais os quesitos que o PNQ exige que sejam atendidos para que se considere a gestão das informações (internas e comparativas).as formas de proteção do capital intelectual da organização. Figura 5. o ciclo de aprendizado cuida da implementação de inovações e de melhorias contínuas (que alterarão a arquitetura do processo).a forma como é analisada criticamente o desempenho global da organização.· os sistemas de informações internas · os sistemas de informações comparativas pertinentes. excelente. Mas de onde vieram tais metas? A primeira pode ter vindo de experiência anterior da empresa. inferior ao custo atual de R$0. Portanto ela necessita assegurar os três aspectos que caracterizam a preservação da informação. A empresa também pode basear-se em informações de outras empresas. Por que não tentar fazer com o mesmo custo? As informações comparativas pertinentes incluem práticas de gestão e resultados de concorrentes.2. a integridade. Para que uma organização possa estabelecer metas ou algum padrão de desempenho ela faz uso de informações comparativas. entre o sucesso e o fracasso. isto é. Para uma empresa ter a informação correta e no tempo certo pode fazer a diferença entre o lucro e o prejuízo. Uma concorrente consegue distribuir seus produtos a um custo médio de R$0. Considere os seguintes exemplos: -O tempo deste processo deve ser de 30 minutos ±2 minutos. Ela hoje tem o processo demorando em média 33 minutos e sabe que pode melhorar o processo. podem ser internas ou externas.05 por quilometro.05 por quilômetro As duas proposições acima são metas de objetivos que a organização pretende alcançar.4-Gestão das informações O sub-critério Gestão das informações aborda a forma como é feita: · a gestão das informações internas · a gestão das informações comparativas pertinentes utilizadas para apoiar os principais processos. -A entrega dos nossos itens deve ser a um custo médio de R$0.075. isto é: leva em consideração informações referentes ao objetivo que pretende alcançar. e a disponibilidade. de referenciais de excelência e/ ou de organizações de outros ramos de atividades. ou seja: a confidencialidade. bem como de exclusões ou acessos não autorizados. e · a tomada de decisão e a melhoria do desempenho da organização.5. Tais informações comparativas podem ser da própria organização ou de outras organizações. 88 . Tais aspectos ajudam a organização no controle e na proteção contra mudanças inadvertidas ou mal intencionadas. garantindo que ela seja confiável. f) enviadas por correio eletrônico. tendo como resultado final outputs a custos menores (Zaccarelli. Integridade da informação5 (information integrity): é um dos aspectos relacionados à segurança das informações que trata da proteção da informação contra modificações não autorizadas. e g) trocadas em conversas telefônicas.Confidencialidade da informação (information confidentiality): é um dos aspectos relacionados à segurança das informações que trata das garantias necessárias para que a informação seja acessada somente pelas pessoas que estejam autorizadas. é uma das bases para o sucesso da empresa e consiste na capacidade do conjunto das diversas funções da empresa de fazer as coisas corretamente.Quanto à arquitetura e implementação da gestão das informações Informações internas: · Como são determinadas as necessidades das informações in ternas e comparativas? 5 Conceito do PNQ 2001. com velocidade. Para que a gestão das informações. em função do perfil da organização e do seu nível requerido de segurança. ela deve responder adequadamente e em níveis elevados ao seguinte conjunto de questões: A) . d) enviadas por facsímile. A funcionalidade interna. A funcionalidade interna. c) impressas em meio físico. Obviamente o grau de excelência destas tem impacto direto na funcionalidade interna. e) armazenadas em fitas ou discos. desta forma. sempre que necessário. completa e exata. podem ser citadas as: a) armazenadas em computadores. Disponibilidade da informação5 (information availability): é um dos aspectos relativos à segurança das informações que assegura que os usuários autorizados terão acesso às informações. está associada à gestão das informações internas. produzindo mais com menos recursos. Como exemplos de informações passíveis de proteção. 1996). seja considerada excelente. numa organização. em tempo. 89 . b) transmitidas através de redes. dentro e fora dos ramos de atividades e dos mercados de atuação da organização? · Como as informações comparativas apoiam a avaliação dos padrões de desempenho e as ações de melhoria e inovação? · Quais são os principais tipos de informações comparativas utilizadas? · Como cada tipo de informação comparativa se relaciona aos principais processos e objetivos estratégicos da organização? B) .Quanto ao ciclo de controle da gestão das informações · Quais são os principais padrões de desempenho adotados nos processos de informação e análise? · Quais são os métodos de medição e análise do desempenho dos processos de informação e análise? · Quais os indicadores de desempenho.· Quais são os critérios de seleção e os métodos de obtenção das informações internas à organização? · Como as informações internas são utilizadas nas operações diárias? · Como são os procedimentos e quais as tecnologias utilizadas para satisfazer as necessidades dos usuários das informações. disponibilidade e ao nível de atualização? · Quais são os principais tipos de informações internas utilizadas? · Como cada tipo de informação interna se relaciona aos principais processos e objetivos estratégicos da organização? Informações comparativas: · Como são determinadas as necessidades das informações comparativas? · Quais são os critérios de seleção das informações comparativas? · Que métodos utilizados para a obtenção das informações selecionadas. no que se refere a confidencialidade.Quanto ao ciclo de aprendizado da gestão das informações · Como é feita a avaliação das práticas e dos padrões de desem90 . integridade. a freqüência e os responsáveis pela medição e pela análise? · Como é assegurada a integridade das informações obtidas? · Quais foram as principais ações corretivas e preventivas implementadas em decorrência das análises do desempenho? C) . Ciclo de Controle. quanto três aspectsos: 1) Arquitetura. A gestão das informações deve assegurar a confidencialidade. Dada a sua importância. 2)-Capital intelectual. em quatro sub-critérios ou itens.3 . foi destacado tal sub-critério. O sub-critério Gestão das informações aborda a forma como é feita: 1) . sua operação e padrões de desemepenho considerados.a tomada de decisão e a melhoria do desempenho da organização. diagnóstico e orientação de qualquer tipo de organização. Implementação e Padrão de Desempenho. a integridade e a disponibilidade da informação. Se você pretende ter mestria no assunto. a freqüência e os responsáveis pela avaliação? · Quais foram as principais ações de melhoria e inovações introduzidas em decorrência das avaliações e do uso de informações comparativas pertinentes? 5.a gestão das informações comparativas pertinentes utilizadas para apoiar os principais processos. incluído nos restantes sub-critérios. veja se sabe responder adequadamente às seguintes questões: 6 O PNQ não faz uso do sub-critério Monitoração Ambiental.a gestão das informações internas. O critério Gestão do Conhecimento e Análise é dividido.4 . Cada sub-critério é considerado.penho de informação e análise? · Quais os indicadores de desempenho e/ou outras informações qualitativas. a saber: 1)-Gestão das informações (internas e comparativas). e 3) . isto é: sua estrutura. Dentre esses sete critérios está o que se refere à Gestão do conhecimento e Análise. 5. 2) .Resumo O PNQ possui um modelo que é útil para avaliação. que faz uso de sete critérios para avaliar a excelência administrativa de uma organização. 91 . aqui6. 2) .Veja se sabe responder. no que respeita à avaliação do seu grau de excelência organizacional. 3)-Monitoração ambiental e 4)-Análise crítica do desempenho global. referente às corretivas e preventivas tomadas em decorrência das análises do desempenho dos processos e 3) Ciclo de Aprendizado que considera as inovações e as ações de melhoria tomadas em decorrência da avaliação dos padrões de desempenho e das informações comparativas pertinentes. que pode incluir a comparação de estratégias. 1997) 92 . 2001 · Comparação com as melhores práticasPNQ: (benchmarking) Trata-se de um processo contínuo de comparação de práticas de gestão. · ControlePNQ (control) Refere-se aos métodos utilizados para medir o desempenho atual. · Conhecimento: herança cognitiva (memória). operações.1. O que é a arquitetura de um processo? 6. processos. Qual a relação entre o Malcolm Baldrige National Quality Award. Quais os sete critérios que o PNQ faz uso para avaliar a excelência administrativa de uma organização? 3.5 . expressa por meio de idéias. inclusive com líderes de ramos de atividade diferentes da organização. Por que é necessário que a organização possua estruturas administrativas de conhecimento formal para captar e gerenciar o conhecimento? 4. sistemas. · ConhecimentoPNQ (knowledge): É constituído pela tecnologia. O que é o ciclo de controle de um processo? 8. O que é o ciclo de aprendizado de um processo? 9. procedimentos. pelas bases de dados e documentos. Destaque dois aspectos que considere importante para a excelência da gestão das informações comparativas. O que é o padrão de desempenho de um processo? 7. bem como pelo conjunto de experiências e habilidades da força de trabalho.Glossário Nota: Os verbetes assinalados com PNQ expressam o conceito emitido pelo PNQ. e o Prêmio Nacional da Qualidade . noção ou saber a respeito de determinado assunto (Furtado.PNQ? 2. 10. compará-lo com o padrão de desempenho do processo. Que tipos de elementos devem ser considerados para se avaliar o grau de excelência da Gestão do Conhecimento e análise dentro de uma organização? 5. Essa comparação é feita com organizações líderes reconhecidas no mercado. pelos procedimentos. Destaque dois aspectos que considere importante para a excelência da gestão das informações internas. planejando e implementando ações de correção. para identificar as oportunidades para melhoria do desempenho. 5. pelas políticas. de proteção e/ou de prevenção. É gerado como resultado da análise das informações coletadas pela organização. estabelecendo prioridades. produtos e serviços. permitindo uma tomada de ações de caráter pró-ativo. após análise. produzindo mais com menos recursos. É o desempenho planejado pela estratégia da organização. · Indicadores direcionadoresPNQ (drivers / leading) Indicadores que mostram o desempenho de um sistema ou processo que. Estratégia competitiva Administração da Inovação e Funcionalidade interna. num determinado período de tempo. Estratégia de Posição. com velocidade. alcançada por meio da prática continuada dos fundamentos do modelo sistêmico. permite antecipar ou prever o desempenho final (antes do fato). e que são: Política do negócio. · Fatores de sucesso: Conjunto de causas críticas para o sucesso de ume empresa. Podem ser simples (decorrentes de uma única medição) ou compostos. das estratégias e das prioridades considerando o perfil da organização. saídas (produtos) e o desempenho de processos. · Informações comparativas pertinentesPNQ (appropriate comparative data): Práticas de gestão ou resultados de concorrentes. devido à sua influência. · ExcelênciaPNQ (excellence): Situação excepcional da gestão e dos resultados obtidos pela organização. · Funcionalidade interna: Uma das bases para o sucesso da empresa e que consiste na capacidade do conjunto das diversas funções da empresa de fazer as coisas corretamente. bem como específicos (atividades ou processos específicos) ou globais (resultados pretendidos pela organização) e são utilizados para acompanhar e melhorar os resultados ao longo do tempo. Quando os resultados destes indicadores são conhecidos é possível determinar com exatidão se a organização atingiu seus objetivos. 93 . apontadas por Zaccarelli. em tempo. · Indicadores resultantes PNQ (outcomes / lagging): Indicadores que mostram o desempenho final da organização (após o fato) numa determinada perspectiva. porém as ações a serem tomadas terão um caráter reativo. referenciais de excelência. produtos e da organização como um todo. · Informações qualitativas PNQ (qualitative information) Fatos ocorridos interna ou externamente à organização que. Quando os resultados destes indicadores são conhecidos pode-se estimar se a organização atingirá seus objetivos. e diretos ou indiretos em relação à característica medida. melhor do setor e/ou outros referenciais que possam ser utilizados para fins de comparação pela semelhança na natureza da atividade.· Desempenho GlobalPNQ (global performance): Refere-se à síntese dos resultados relevantes para a organização como um todo. tendo como resultado final outputs a custos menores · IndicadoresPNQ (indicators): Dados ou informações numéricas que quantificam as entradas (recursos ou insumos). levando-se em consideração todas as partes interessadas. no País. utilizado para efeito de comparação de desempenho.se transformam em informações não quantificáveis e que servem de base para a tomada de decisões sobre as práticas de gestão organizacionais. O termo também pode ser utilizado para designar uma prática ou um resultado que seja considerado o melhor da classe. · UsuárioPNQ (user) Pessoa ou área de uma organização a quem se destina determinado produto. 94 . · Referencial de excelênciaPNQ (benchmark) Líder reconhecido mundialmente. na região e/ou no setor. · Usuários da informaçãoPNQ (information users) Representantes das partes interessadas. que necessitam de acesso às informações para executar suas atividades. dentro e fora da organização. Capital intelectual Quanto à Gestão do Conhecimento e Análise consideraremos quatro sub-critérios ou itens.Resumo.2.2.5 . 6.Veja se sabe responder. de Castro 6.3 . 95 .capítulo 6 Gestão do capital intelectual Por Eudes L.2. b) . 6.2 . excelente. 6.Capital intelectual 6.1 .Objetivos Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a: a) conceituar capital intelectual. a saber: · Gestão das informações (internas e comparativas) · Capital intelectual · Monitoração ambiental · Análise crítica do desempenho global No capítulo precedente discutimos a gestão das informações (internas e comparativas).Glossário 6.mencionar a forma como o capital intelectual pode ser gerido.4 .Gestão do capital intelectual Sumário: 6.Nesta seção vamos ver quais os quesitos que o PNQ exige que sejam atendidos para que se considere a gestão do capital intelectual.1 .situar a importância da gestão de marcas e patentes para a organização. suas características e importância para a organização.1 .2 . dando destaque à monitoração de marcas e patentes. c) .A gestão de marcas e patentes 6. Zaccarelli (1996) considera a Administração das invenções como um dos fatores de sucesso de uma organização. de maneira organizada. · pelos processos ou pelas características específicas de uma organização. · Administração das invenções. como forma de incrementar o acervo de experiências e a cultura da organização. · pela tecnologia. A análise da informação produz o conhecimento. Os dados trabalhados se transformam em informação. O conceito restrito de inovação é um dos fatores de sucesso das empresas e consiste em coisa nova criada. Processo de gestão do capital intelectual A gestão dos direitos e deveres das marcas e patentes de in 1 Conforme PNQ 2001 96 . desenvolve e protege o conhecimento e o acervo tecnológico para desenvolver o capital intelectual. A gestão do capital intelectual ocupa-se da forma como a organização estimula. e · Funcionalidade interna A gestão do capital intelectual nas organizações preocupa-se muito com a gestão dos direitos e deveres relacionados com inovações. se constitui em capital intelectual.Capital intelectual O capital Intelectual1 (intellectual capital) é o valor agregado aos produtos da organização por meio de informação e conhecimento. O autor considera como fatores de sucesso: · Política do negócio. com patentes de invenção e direitos de marcas. identifica. O conhecimento utilizado. descoberta ou concebida no campo da ciência ou da tecnologia para alcançar um dado fim e sobre a qual determinada empresa exerce temporariamente o monopólio da exploração. · Estratégia de Posição. É composto: · pelas habilidades e conhecimentos das pessoas. É muito importante a gestão do capital intelectual. especialmente aquele que garante o monopólio temporário decorrente de invenções. · Estratégia competitiva. seja considerada excelente. incluindo novas e descartando as obsoletas? · Como pode ser evidenciado o grau de aplicação dos principais processos referentes ao capital intelectual? · Quais são os principais padrões de desempenho adotados nos processos referentes ao capital intelectual? B) . às tecnologias de produto e de processo. às bases de dados e aos procedimentos de gestão? · Como a organização gerencia seu portfólio de tecnologias. criando valor para os clientes e para a organização? · Como a organização identifica e/ou desenvolve o capital intelectual. numa organização.Quanto ao ciclo de controle da gestão do capital intelectual · Quais são os métodos de medição e análise do desempenho dos processos referentes ao capital intelectual? · Quais os indicadores de desempenho. a tecnologia e/ou os especialistas necessários para aproveitar as novas oportunidades e criar valor para os clientes? · Quais são as formas utilizadas pela organização para compartilhar as inovações tecnológicas e os conhecimentos adquiridos? · Como a organização protege o seu capital intelectual? · Qual o tratamento que é dado aos direitos autorais.venções consiste na administração da gestão dos direitos oriundos do portfólio das invenções e marcas detidas pela empresa com intuitos estratégicos A gestão dos direitos e deveres das marcas e patentes de invenções também se ocupa da busca e seleção de informações não espontâneas referentes às ações e reações dos concorrentes no que concerne aos assuntos pertinentes a marcas e a invenções Para que a gestão do capital intelectual. a freqüência e os responsáveis pela medição e pela análise? · Como é assegurada a integridade das informações obtidas? · Quais foram as principais ações corretivas e preventivas 97 .Quanto à arquitetura e implementação da gestão do capital intelectual · Quais são as facilidades colocadas à disposição das pessoas para que possam transformar informações em conhecimento e o conhecimento em produtos e processos. ela deve responder adequadamente e em níveis elevados ao seguinte conjunto de questões: A) . às patentes. baseado num estudo do Financial Word mostra que marcas como Coca-Cola. ou empresa de serviço qualificada para tal responsabilidade. a freqüência e os responsáveis pela avaliação? · Quais foram as principais ações de melhoria e inovações introduzidas em decorrência das avaliações e do uso de informações comparativas pertinentes? 6. a necessidade de se fazer um acompanhamento das marcas ou patentes da empresa e dos concorrentes. Ciência e Tecnologia.implementadas em decorrência das análises do desempenho? C) . IBM. Exemplo clássico disso é a marca “Coca-Cola”. que seja o responsável pela monitoração de marcas e patentes. Tal profissional será o Agente da Propriedade Industrial. Daí a necessidade de ter um profissional ou departamento. assim. Há. que está subordinado ao Ministério da Indústria. credenciado e com registro profissional no INPI . HP. ou seja: uma marca pode valer mais que todo o ativo tangível da empresa ou até mesmo ser a única razão de existência dela. em muitos casos. Ambos estarão cuidando do que é.A gestão de marcas e patentes A importância de gerir corretamente as Marcas e as Patentes da empresa está ligada diretamente ao conhecimento ou ao valor que elas recebem ou possuem para a empresa. Comércio. Tal acompanhamento requer um processo semanal que pesquise e processe as alterações ocorridas e destacadas por revista especializada: a RPI .Instituto Nacional de Propriedade Industrial. Esta revista contém matérias 98 .2.Quanto ao ciclo de aprendizado da gestão do capital intelectual · Como é feita a avaliação das práticas e dos padrões de desempenho do capital intelectual? · Quais os indicadores de desempenho e/ou outras informações qualitativas. órgão governamental para cuidar administrativamente desta matéria. Microsoft valem bilhões de dólares. o maior patrimônio da empresa.2 . Marlboro.Revista da Propriedade Industrial. O que seria desta fábrica de refrigerantes se ela perdesse o direito de uso exclusivo desta marca que é seu principal produto com conhecimento no mundo todo? Zaccarelli(1996:81). Uma marca pode ser o bem mais valioso dentre os imobilizados de uma empresa. que é editada pelo INPI Instituto Nacional da Propriedade Industrial. Motorola. Essa identificação pode ser obtida por várias formas significantes: · o nome da empresa.dizendo-se.figurativo em emblemático (marca-símbolo). pelo símbolo e pelo logotipo . de uma instituição. Patentes A patente é um documento legal que exprime o vínculo de criação ou de aperfeiçoamento entre um autor (o inventor) e um objeto. numa só composição gráfica. medidas administrativas e até mesmo judiciais com vistas a coibir a invasão do seu mercado com produtos de marca semelhante ou idênticas. Rabaça e Barbosa (1987:383) conceituam marca (trade mark. neste caso.o que envolve.pertinentes às áreas de marcas e de patentes. As marcas dos produtos ou serviços de uma empresa são o meio pelo qual o público pode diferenciar tais produtos ou serviços. O sistema de monitoração de marcas e patentes deverá prover informações decorrentes de leituras detalhadas da RPI. de forma que permita à administração tomar as providências cabíveis. em letras de traçado específico. o responsável pela sua gestão. em inglês) como sendo o símbolo que funciona como elemento identificador e representativo de uma empresa. necessita possuir conhecimento profundo. muitas vezes.representação gráfica do nome. É veiculada de forma impressa e por disquete ou semelhante. de um produto. especialmente os quesitos e características de cada uma das fases. permanente e característica constituída pelo nome. de forma a proteger o capital intelectual da empresa requer que o responsável saiba implementar as providências a serem tomadas em pontos específicos do processo . Marcas Podemos definir marca como sendo o sinal colocado no produto ou serviço para diferencia-lo dos demais. · o logotipo . dos demais. Patente de Invenção: bem imaterial. Uma vez tendo perdido tal direito de exclusividade de uso a empresa perdeu mercado e conseqüentemente o seu valor no mercado. da instituição ou do produto (em inglês: brand name). No caso das marcas. com vistas a encontrar referências às marcas ou patentes da empresa ou colidências com elas. As patentes estão divididas em 3 (três) grupos 1. em sua forma gráfica (escrita ou sonora (falada) · o símbolo visual . Acompanhar uma marca. marca corporativa ( também chamada de logomarca). resultante da ati99 . · o conjunto desses símbolos. fico e característico. acompanhar e adquirir invenções de interesse do seu negócio. Modelo de utilidade: É patenteável como modelo de utilidade. uma empresa não necessita ter seu laboratório de pesquisas. até então não utilizado ou desconhecido pelo homem. Pode ser atribuída a um novo produto. mediante uma remuneração. e entre os países que não encontramos destacamos a Suíça. Vinte anos depois da data do depósito. saindo do campo da imaterialidade para o campo da aplicação prática. o qual resulta em algo. tapetes. Privilégio assegurado por 10 anos a contar da data de depósito. isto é. ou processo de industrialização desse produto. de modo que este produto possa ser reconhecido pelo comprador. uma invenção pode ser conhecida em qualquer parte do planeta em poucos minutos. Desenho industrial: No mundo globalizado. ou embalagens descartáveis de bebidas. mais tão somente a forma plástica é passível de proteção. renovável por mais três períodos consecutivos de 5 anos. Desta forma. bastando para tal. A patente confere ao inventor uma exclusividade temporária sobre aquilo que ele inventou ou sobre aquilo que ele aperfeiçoou. da entrega ao INPI de uma descrição do que inventou ou do que aperfeiçoou. a patente cai em domínio público e pode ser reproduzida livremente. até que se extinga o privilégio. Um exemplo são os modelo dos diversos tipos de máquinas de lavar roupa. 2. Privilégio assegurado por 15 anos a contar da data de depósito. 3. concede uma inovação estética ao produto. 100 . Comprando a patente a empresa fica com o direito de produzir com exclusividade o objeto. que pode estar distribuidos nos mais diversos campos da técnica.vidade inventiva. Uma vez patenteado ninguém pode produzir o objeto inventado ou introduzir os aperfeiçomentos. com uma precisão milimétrica e o objeto desenhado pode ser industrializado aos milhões. O prazo de exclusividade temporária começa a contar da data em que o inventor faz o depósito da patente. O inventor faz isso. O desenho industrial. Os puxadores de móveis. Privilégio assegurado por 20 anos a contar da data de depósito. liqüidificadores. encontramos este dispositivo de proteção na Alemanha. resultante do trabalho intelectual do seu criador e que resulte em melhoria funcional. geralmente. Nem todas as nações adotam esta classificação em seu código de Propriedade Industrial. Estes objetos podem serem reconhecidos pelo público comprador. todo o objeto de uso prático e que seja suscetível de aplicação industrial. sem que o inventor autorize. modelos de solados de chinelos e até mesmo as configurações dos pneus de automóveis são exemplos de desenho industrial. Desta forma um desenho que anteriormente se fazia de forma artesanal pode ser feito de forma industrial. o bem maior e invisível de uma empresa. por exemplo. algum concorrente. Mas só o registro não é o suficiente. ampliando mercado 6.como queda em domínio público por extinção do prazo ou por irregularidade no processo. isto é: passe para uma situação que qualquer empresa pode reproduzir o objeto patenteado. o produto dos seus esforços seria nulo. O sistema de monitoração de patentes deve acompanhar a 101 . A patente é. já que só o registro de patentes pode demonstrar e provar ser ela a detentora da invenção. ter um sistema de acompanhamento das suas invenções e das invenções dos concorrentes.Resumo A gestão do capital intelectual ocupa-se da forma como a organização estimula. Em muitos casos é o seu o seu único patrimônio. pois. É o caso. deste modo que a monitoração de patentes requer que se: · verifique o depósito de novas invenções de interesse da empresa. a empresa permite que o seu concorrente lance produto similar. muitas vezes. Um acompanhamento falho do processo pode fazer com que a patente caia em domínio público. de um laboratório de pesquisa que não comercializa nenhum produto que tenha o consumidor final como o seu público alvo imediato.Percebe-se facilmente. Assim a empresa necessita acompanhar o processo de registro das suas patentes. tirando do seu mercado clientes. identifica. também. Se faz se necessário. com efeito.3 . ao deixar cair em domínio público uma patente. · acompanhe a evolução do know-how dos empregados da empresa quanto ao uso e domínio da tecnologia desenvolvida ou adquirida. desenvolve e protege o conhecimento e o acervo tecnológico para desenvolver o capital intelectual. possibilitará que a empresa lance produto similar. Deve ser dada uma importância especial à administração das invenções (próprias ou adquiridas) que Zaccarelli (1996) considera um dos fatores de sucesso da organização. por ineficiência de acompanhamento de processo. Se esta empresa não tiver um sistema de registro e controle de patentes. O inverso também é correto. Ao deixar cair em domínio público qualquer patente sobre as quais detenha direito. · acompanhe as patentes adquiridas pela empresa · acompanhe eventos especiais das patentes dos concorrentes . Veja se sabe responder Se você pretende ter mestria no assunto. Pesquisa de campo.5 . Conceitue marca. Recorte um anúncio de um jornal ou revista que contenha uma marca usada por uma empresa. objetivando saber mais sobre a importância da monitoração de marcas e patentes para uma organização. Indique o nome e endereço de três empresas que poderiam ajudar a sua empresa a proteger suas marcas e patentes. 2. Conceitue patente de invenção. as patentes adquiridas pela empresa. 7. mesmo por telefone.ocorrência de depósitos de novas invenções de interesse da empresa. sua patente tenha caído em domínio público. possivelmente. Indique um produto corrente no mercado que. 6. esteja protegido por patente de invenção. veja se sabe responder adequadamente às seguintes questões: 1.Glossário Nota: Os verbetes assinalados com PNQ expressam o conceito emitido pelo PNQ. Formule o conceito de capital intelectual. Tal agente pode ilustrar. os eventos especiais das patentes dos concorrentes . Inquira antes se há alguma objeção à divulgação do nome da empresa em questão. Indique um produto corrente no mercado que. e a evolução do know-how dos empregados da empresa quanto ao uso e domínio da tecnologia desenvolvida ou adquirida. O sistema de monitoração de marcas deverá prover informações referentes às marcas próprias ou de concorrentes impedindo o uso inadequado das marcas detidas pela organização 6. por suas próprias palavras. Ela está associada à empresa ou ao produto? 4. um Agente da Propriedade Industrial. 6.como queda em domínio público por extinção do prazo ou por irregularidade no processo. 2001 102 . Por que para Zaccarelli a administração das invenções detidas pela empresa é um fator de sucesso para ela? 3. 5. possivelmente. Escolha uma dessas empresas e entreviste. Analise a marca.4 . com um caso concreto o prejuízo que uma monitoração deficiente causou a uma empresa? Identifique o respondente e transcreva as respostas. · Logotipo: símbolo constituído por palavra ou grupo de letras. A cruz. realizável.uma imagem. E outros. · INPI: Instituto Nacional de Propriedade Industrial..como a suástica. de uma instituição. exeqüível. um brasão. um sinal. É gerado como resultado da análise das informações coletadas pela organização. A bandeira é símbolo de um pais. de um produto. O credenciamento é conferido após curso feito na Escola de Magistrados do Rio de Janeiro. um 103 . · Direito autoral: direito que o criador de obra intelectual tem de gozar dos produtos resultantes da reprodução. Eles extraem seus significados de causas boas ou más. pelas políticas. etc..· Agente da propriedade indistrial: pessoa credenciada pelo INPI para transitar junto ao órgão. 1989:6) · Invenção: Conceito restrito de inovação e um dos fatores de sucesso das empresas e que consiste em coisa nova criada. da execução ou da representação de suas próprias criações (Afonso. · Invenção. é um símbolo.. destinado a funcionar como elemento de identidade visual de uma empresa. · Invenção. · Marca: “Uma marca é uma figura. vencendo as restrições técnicas e as dos ambientes social e empresarial · Invenção. em assuntos pertinentes a marcas e patentes. descoberta ou concebida no campo da ciência ou da tecnologia para alcançar um dado fim e sobre a qual determinada empresa exerce temporariamente o monopólio da exploração.como a cruz. bem como pelo conjunto de experiências e habilidades da força de trabalho. Há nos símbolos uma certa dualidade. um emblema. Monitoração da: subconjunto da monitoração do ambiente empresarial e ocupa-se da busca e seleção de informações não espontâneas referentes às ações e reações dos concorrentes no que concerne aos assuntos pertinentes às invenções · Inovação: Mudança qualitativa geralmente de natureza tecnológica que produz melhoria geralmente na função produção conduzindo a vantagem competitiva pelo surgimento de novos tipos de produtos ou serviços. pelas bases de dados e documentos. · ConhecimentoPNQ (knowledge):É constituído pela tecnologia. Existem bons símbolos. É a realidade que lhes dá sentido. Viabilidade de uma: Capacidade da invenção ser executável. pelos procedimentos. apresentadas em desenho característico... Administração da: Gestão dos direitos oriundos do portfólio das invenções detidas pela empresa com intuitos estratégicos · Invenção desejada: Invenção que o público consumidor almeja.. resultante da atividade inventiva. 1987) 104 . 1987). que pode estar distribuídos nos mais diversos campos da técnica. · Signo: Tudo aquilo que. · RPI: Revista da propriedade Insdustrial · Significação: Processo ou ato que une o significado ao significante.símbolo da religião. sob certos aspectos e em alguma medida. substitui alguma outra coisa . representando-a para alguém (Charles Peirce apud Rabaça e Barbosa. o qual resulta em algo.” (Paul Rand apud Rabaça e Barbosa. Pelo processo de significação é possível atribuir à imagem de um cigarro aceso cortado por uma faixa o significado de “É proíbido fumar”. até então não utilizado ou desconhecido pelo homem. · Patente de Invenção: bem imaterial. 4 .2.5 .Monitoração ambiental: conceito e importância 7.2.Objetivos Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a descrever a importância e as características da monitoração ambiental.5 . governos. 105 .Monitoração da estratégia competitiva 7.Monitoração ambiental: conceito e importância Nos capítulos precedentes.Resumo. excelente.Glossário 7. sociedades. 7.1 .2 .capítulo 7 Monitoração ambiental 7.2 .Monitoração ambiental Sumário: 7.Veja se sabe responder. quanto ao critério Gestão do conhecimento e Análise.1 . A monitoração ambiental pode ser conceituada como o levantamento de informações provenientes do ambiente com a qual a organização interage: clientes.2.2.3 . na próxima vamos ver quais os quesitos que devem ser atendidos para que se considere a monitoração ambiental. concorrentes.Gestão da monitoração ambiental 7. 7. e.3 .4 .2. 7.2. a saber: · Gestão das informações (internas e comparativas) · Capital intelectual · Monitoração ambiental · Análise crítica do desempenho global Nesta seção vamos abordar o conceito e a importância da monitoração ambiental para as organizações.Monitoração da qualidade do negócio 7.Monitoração da estratégia de posicionamento 7.1 . consideraremos quatro sub-critérios ou itens. dentro do mesmo negócio . o mesmo consumidor. portanto. o mercado foco de atuação. entre outras. Pertence ao escopo da estratégia de posicionamento tudo aquilo que . Moura (1999:31 denomina-a de informação ambiental e considera-a um recurso estratégico de grande importância. etc. isto é. a busca e seleção de informações. referentes às ações e reações dos concorrentes no que concerne aos assuntos pertinentes à qualidade do negócio 7. a busca e seleção de informações não espontâneas. o modo como a empresa se deve relacionar com o mercado. as ações da concorrência. geralmente não espontâneas.afete oponentes ou concorrentes: Concorrente é toda e qualquer empresa que dispute o mesmo consumidor ou o mesmo segmento de mercado numa cadeia de fornecimento. geralmente não espontâneas. Zaccarelli (1996) considera que uma organização deve: · Fazer a monitoração da estratégia de posicionamento. E acrescenta que este tipo de informação é o insumo do processo de planejamento estratégico e a base para definição da estratégia de negócio dos objetivos empresariais e das políticas e diretrizes a serem seguidas. referentes às ações e reações dos concorrentes no que concerne aos assuntos pertinentes às sub-estratégias de posicionamento. A organização. através da estratégia de posicionamento muda sua relação com as demais empresas do negócio. O diferencial mercadológico ou de posicionamento marca o modo de ação da organização na cadeia de valor e. estadual e municipal) e as pressões da sociedade. porém. isto é.2 . Oponente é toda a e empresa que opera na mesma cadeia de fornecimento não disputando.Monitoração da estratétia de posicionamento A estratégia de posicionamento tem por objetivo a busca de qualquer diferença na atuação na cadeia de valor que resulte em maior participação na distribuição do valor adicionado pela cadeia de valor. isto é. na medida em que permite à empresa definir a direção a ser seguida. tecnológicas. referentes às ações e reações dos concorrentes no que concerne aos assuntos pertinentes às estratégias competitivas · Fazer a monitoração da qualidade do negócio. deve ocupar-se da busca e seleção de informações. as restrições impostas pelos governos (federal. os desejos dos clientes. não é 106 .2.mudanças culturais. · Fazer a monitoração da estratégia competitiva. (neste exemplo $30) representa sempre o total de salários. A monitoração da estratégia de posicionamento requer o domínio de alguns conceitos. Se (do ponto de vista das empresas) se denominar de custos adicionados as somas de salários e impostos. -Como tais lucros estão distribuídos? Esta é uma importante questão que a monitoração da estratégia de posicionamento deve responder.geralmente percebida pelos clientes. em especial quanto à distribuição de lucros. Em outras palavras: Estratégia de Posicionamento é a forma distinta. Esta é uma informação valioas que o sistema de informações necessita disponibilizar. dentre eles: Cadeia de fornecimento A cadeia de fornecimento é o conjunto de empresas ligadas pela sucessão ou seriação de produtos ou serviços. a diferença constitui os lucros das empresas na cadeia. A figura 7. Mas a estratégia de posição só tem sentido se ela contribuir para qualquer vantagem competitiva. de uma empresa ocupar determinado segmento de mercado. Fonte: Zaccarelli(1996).1: O valor pago pelo consumidor.1 mostra como o valor agregado ocorre ao longo da cadeia. onde os produtos produzidos por uma empresa são insumos da empresa seguinte na cadeia. Na cadeia de fornecimento (ou cadeia de valor) os produtos vão-se transformando. Figura 7. O produtor pode passar a ser 107 . Importa levar em conta a POSIÇÃO que a empresa ocupa dentro da cadeia. com vistas a facilitar vantagem competitiva. A estratégia de posição (ou estratégia de participação na cadeia de valor) é relevante e exige a indispensável participação da alta administração. ganhando valor maior. em relação aos concorrentes. lucros e impostos. Observar que uma mudança na estratégia de posicionamento pode implicar em ampliar as atividades ficando com os custos e lucros decorrentes da nova estratégia. Através da Estratégia de Posicionamento a empresa foge das condições-padrão do negócio.2 mostra o posicionamento de um produtor de leite na Cadeia de Fornecimento para o leite. Figura 7.e sai das condições-padrão. também. entregando diretamente os produtos ao consumidor. Fonte: Zaccarelli (1996).também intermediário transportador. passando a entregar seu produto ao atacadista. Daqui se deriva o conceito de Negócio sub-padrão: Estrutura de negócio de um pequeno grupo de empresas de uma determinada indústria que difere do negócio padrão em um ou mais aspectos. o conceito de Negócio Padrão: Estrutura de negócio típica ou dominante de um grupo de empresas ou de uma determinada indústria. Esta mudança afeta sobretudo seu OPONEN108 . o atacadista pode passar a fazer a função do varejista. O exemplo da figura 7. Se o produtor de leite em vez de vender para a grande empresa vender diretamente para o varejo. O produtor de leite pode modificar a sua estratégia de posicionamento vendendo diretamente para produtor de queijos e para indústria de derivados do leite. No exemplo acima no negócio padrão o produtor de leite vende para uma grande empresa de leite. melhora a sua posição na cadeia .2: Cadeia de suprimento para o leite. Para entender a estratégia de posicionamento é preciso levar em conta. O objetivo desta integração não é o de reduzir custos . A integração vertical consiste na compra de empresas fornecedoras ou empresas clientes. isto é. Observe-se que o Consumidor não reconhece esta “guerra”. intensa disputa. Zaccarelli afirma que o “oponente é o intermediário que deixou de ser servido”. aproveitamento de subprodutos. 8. administração dinâmica e moderna. defasagem tecnológica uniforme Zaccarelli (1996:98) aponta que a grande maioria dos tipos de empresas forma cluster e vão. melhorar a qualidade do negócio. A integração horizontal consiste na ampliação das atividades dentro do mesmo ramo. caracterizado por atenderem total ou parcialmente dez condições: 1.mas o de obter regularidade. 2. Um outro conceito a ter em conta é o de cluster. cal e cimento e adquire uma outra que vende pedras e uma outra que vende materiais diversos.a competição dentro do cluster entre suas empresas e B) . cooperação entre empresas e seus fornecedores. alta especialização. É possível que tal oponente retalie.a competição das empresas do cluster com empresas fora deste. muitas empresas do mesmo tipo. concentração geográfica. ocorrer duas competições de tipos diferentes. porque são baseadas em diferentes vantagens competitivas: A) . 9. Porter conceitua cluster como sendo um conjunto de muitas empresas do mesmo tipo. então. uma pedreira e uma mina de areia. Por exemplo: empresa varejista de material de construção que vende areia.a grande empresa de leite. reciclagem de materiais. 7.TE . 5. A integração vertical é toda aquela que envolve a aquisição (ou abertura) de empresa compradora ou fornecedora de insumos/produtos. 4. Exemplo disto: fábrica de blocos que adquire fábrica de cimento. O monitoramento da estratégia de posicionamento é um subconjunto da monitoração do ambiente empresarial e ocupa-se da busca e seleção de informações não espontâneas referentes às ações 109 .embora isso possa ocorrer . vários tipos de empresas e instituições de apoio na região. e 10. 3. 6. As modificações na cadeia de posicionamento podem representar integração de insumos/produtos que são de dois tipos: vertical e horizontal. na estratégia Competitiva são MERCADO e CONSUMIDORES.Perfil competitivo que é o conjunto dos fatores de competitividade de uma empresa. 4. 6. 7. e que sintetiza sua posição competitiva. integrações verticais. em especial ao estudo do Perfil Competitivo da própria empresa e dos perfis dos concorrentes. Zaccarelli (1996:87) afirma que um Perfil Competitivo pode conter meia centena de fatores de competitividade. controle da cadeia de suprimentos.3 . 8. tais como . 7. alianças estratégicas 2.2.Segmento do mercado que é a parte do mercado onde se realiza o conjunto das relações de demanda e oferta de um conjunto determinado de produtos ou de serviços Observar que enquanto na de Posicionamento os termos dominantes são NEGÓCIO e CONCORRENTES. incluindo informações sobre: 1.e reações dos concorrentes no que concerne aos assuntos pertinentes à estratégia de posicionamento. cooperação. 5. adaptação. mas aproximada110 . A monitoração da estratégia competitiva requer a busca e seleção de informações não espontâneas referentes às ações e reações dos concorrentes no que concerne aos assuntos pertinentes às estratégias competitivas. reação. integrações horizontais. Ao analisar a estratégia competitiva a Alta Administração deve considerar alguns elementos.Monitoração da estratégia competitiva A estratégia competitiva tem por objetivo obter uma Posição Competitiva melhor do que os concorrentes junto aos consumidores. Os conceitos mínimos associados à estratégia competitiva já foram formulados em capítulos anteriores. . isto é melhorar a situação da empresa. agressão. despistamento. 3. em um determinado momento. 9. imitação. em relação a seus concorrentes decorrente da análise do perfil competitivo. e 10. saguões.demora do pedido. 8) .Estacionamento. 9) . 5) disponibilidade dos recepcionistas. 5) .mente vinte fatores podem contribuir para as vantagens competitivas. 6) .higiene. e 9) . 6) . 3) . Kin e Mauborgne (2000) fazem uso do Perfil Competitivo para ilustrar a busca de um novo valor por um hotel1.instalações de alimentação.3. 2 . O Perfil Competitivo da própria empresa e das empresas concorrentes. 1 Os autores discutem a estratégia competitiva da Accor que lançou a Formule 1.qualidade da cama.qualidade da pizza. 7) . 111 .silêncio do quarto.mobília e amenidade nos quartos. geralmente tem a forma mostrada na figura 7.tamanho dos quartos. Fonte: Kim e Mauborgne (adaptado).ambiente. usando os seguintes elementos do produto ou serviço: 1) . São listados os elementos do produto/serviço que podem produzir vantagem competitiva.atendimento dos garçons.3: Exemplo de Perfil Competitivo ou curva de valor. Cabe ao sistema de informações a obtenção e constante atualização dos perfis competitivos (da própria empresa e dos principais concorrentes) de forma a poder subsidiar a tomada de decisões da Alta Administração. 7) .variedade do cardápio. 2) . Figura 7. 10) preço.localização. 3) .preço. 4) .estética arquitetônica. E ilustra o conceito de Perfil Competitivo com um exemplo de uma Pizzaria que considera 1) . uma linha de hotéis econômicos. 4) .conservação e limpeza. 8) . Esta análise é um procedimento destinado a diagnosticar a qualidade de um negócio.7.2. devem ser analisadas em profundidade as causas de cada força. deve prover um conjunto de informações que podem ser estruturadas em torno de cada um adas cinco forças apontadas por Porter. Existe uma tendência para que todas as empresas de um negócio tenham o mesmo nível de sucesso. todas as 112 . 5. altas barreiras para a entrada. inexistência de produtos substitutos. O sistema de informações. 4.4 . Para se fazer cuidadosamente uma análise estrutural do negócio deve-se avaliar os possíveis componentes de cada uma das cinco forças ou determinantes do sucesso (ou insucesso) do negócio. inexistência de barreiras para a saída. 3. Porter (1991) identificou cinco forças determinantes. cuja atuação. em conjunto. com base em cinco forças determinantes que mensuram os componentes de sucesso e de insucesso de um negócio de uma empresa e dos seus concorrentes. O benefício da análise é conhecer quais são os componentes do sucesso ou insucesso do nosso negócio a empresa e para todos os concorrentes. pequeno grau de rivalidade. O conceito de negócio está intimamente relacionado com a indústria onde tal negócio se situa. e. para possibilitar a análise ambiental quanto à qualidade do negócio. maior poder de negociação que os clientes e fornecedores À análise para verificar a “qualidade de um negócio” Porter deu o nome de Análise Estrutural da Indústria. Todas as cervejarias de um país. 2. Borgatti Neto (2000:43) chama atenção para o fato de que a análise das cinco forças deve ser independente de fatores de curto prazo. para tal. Um negócio ideal seria aquele que apresentasse: 1. de forma a qualificar o negócio numa escala cujos pontos terminais são definidos por mau negócio e bom negócio. determinado pela análise estrutural da indústria. Um bom negócio possibilita que todas as empresas que estejam nele sejam bem sucedidas.Monitoração da qualidade do negócio A qualidade do negócio é nível da potencialidade de sucesso ou de insucesso de uma empresa. resulta em uma mesma base para o nível de lucratividade (baixa. média ou alta) das empresas no negócio. C) identidade da marca. têm lucratividade semelhante entre si. são decisivas num mercado em crise (Zaccarelli. deixando as remanescentes com a maior fatia do mercado. A inexistência de barreiras para a saída. A monitoração da qualidade dos negócios. A existência de barreiras para a entrada dificultam o surgimento de novos competidores para dividir o mercado. tornam o “negócio bom”. F) fontes de insumos. B) sofisticação tecnológica. produtos substitutos. I) dificuldades para os clientes mudarem de fornecedor 113 . 1996) Barreiras de entrada. E) complexidade da distribuição. etc. H) retaliação esperada.franquias de fast-food. mas apenas apontar os inúmeros indicadores pertinentes à mesma e que o sistema de informações deve continuamente prover. facilitam o fechamento de empresas. todas as editoras de livros. especialmente nos momentos de crise. tais como: A) tamanho mínimo do empreendimento. as últimas. O fechamento de um concorrente facilita a sobrevivência e o sucesso das empresas que resistiram às dificuldades do mercado Importância das barreiras As barreiras de entrada têm uma importância alternativa em relação às de saída. poder de negociação (com clientes e com fornecedores) Barreiras Barreiras são dificuldades que qualquer empresa encontra para o ingresso ou saída de uma determinada indústria. D) reputação da empresa. G) normas governamentais. já que as primeiras são mais importantes num mercado em crescimento e. portanto. são as dificuldades para o ingresso de empresas em uma determinada indústria. Isso indica que existem determinantes para o sucesso (ou insucesso) que são comuns a todas as empresas do negócio ou ramo industrial. Eles afetam simultaneamente todas as empresas de um mesmo negócio. e. nas quais a empresa opera ou nos quais pretende entrar. Não se pretende discutir aqui a análise da qualidade do negócio. requer informações quanto a: barreiras (de entrada e de saída) grau de rivalidade. Confiabilidade do substituto 4. F) Barreiras emocionais e G) Alternativas de outros negócios Rivalidade É mais difícil ter sucesso quando os concorrentes disputam palmo a palmo sua posição no mercado atual e futuro. pelas características da indústria. Concorrentes todos equilibrados 2. Custos fixos relativos 4. São os seguintes os fatores da rivalidade: Fatores impessoais: 1. D) restrições legais e sociais. dando outras opções aos clientes. tais como: A) número de concorrentes no mercado. principalmente. São fatores de substituibilidade: 1. que diminuem o tamanho e a natureza do mercado. C) despesas com fechamento. B) recuperação de investimentos. 1996). Propensões emotivas 114 . O grau de rivalidade é determinado. 6. Preço relativo / Benefício relativo 2. Prestígio das pessoas Produtos/Serviços Substitutos O negócio ideal não possui produtos/serviços substitutos. E) Inter-relações estratégicas. Custo da mudança 3. Módulo de acréscimo da capacidade Fatores pessoais 7. Excesso crônico de capacidade instalada para o mercado 5. em menor grau.Barreiras de saída são as dificuldades para o encerramento da empresa em uma determinada indústria. Diferenciação de produto ou marca. Taxa de crescimento do negócio 3. que não se adaptarem no devido prazo. Um bom produto/serviço substituto pode significar a extinção de todas as empresas. e. pela personalidade dos executivos (Zaccarelli. A rivalidade praticamente não envolve “fatores pessoais” dos executivos que comandam as organizações. Poder de Negociação Um maior poder de negociação que os clientes.5 . resulta em bons preços de venda. de posicionamento e à qualidade do 115 . São fontes de poder de negociação na compra e na venda: 1. numa organização. ela deve responder adequadamente e em níveis elevados ao seguinte conjunto de questões: A) . 2. o lucro que poderiam gerar por sua atividade vai ser transferido para os clientes ou para os fornecedores. de posicionamento e à qualidade do negócio são utilizadas no planejamento estratégico (construção da visão de longo alcance)? · Como são os procedimentos e quais as tecnologias utilizadas para satisfazer as necessidades dos usuários das informações referentes às estratégias competitiva.Quanto à arquitetura e implementação da monitoração ambiental · Como são determinadas as necessidades das informações referentes às estratégias competitiva. de posicionamento e à qualidade do negócio? · Como as informações referentes às estratégias competitiva.2. seja considerada excelente. 4. 3.Gestão da monitoração ambiental Para que a monitoração ambiental. resulta em bons preços de compra (Zaccarelli. 8. ou para ambos. 5. Alternativas para fornecer (para comprar) Volume relativo Perecibilidade Custos de estocagem Custos de mudança de fornecedor (ou cliente) Disposição para negociar Possibilidade de “blefe” Margem de negociação na cadeia de valor 7. Um maior poder de negociação que os fornecedores. 7. 1996) Se as empresas de uma indústria não tiverem maior poder de negociação na cadeia de suprimentos. 6. de posicionamento e à qualidade do negócio? · Quais são os critérios de seleção e os métodos de obtenção das informações referentes às estratégias competitiva. governos. disponibilidade e ao nível de atualização? B) . tecnológicas Zaccarelli (1996) considera que uma organização deve fazer a monitoração da estratégia de posicionamento. de posicionamento e à qualidade do negócio? · Quais são os métodos de medição e análise do desempenho dos processos de informações referentes às estratégias competitiva.Resumo A monitoração ambiental pode ser conceituada como o levantamento de informações provenientes do ambiente com a qual a organização interage: clientes. a freqüência e os responsáveis pelas informações referentes às estratégias competitiva. mudanças culturais. a freqüência e os responsáveis pela avaliação das informações referentes às estratégias competitiva. de posicionamento e à qualidade do negócio? · Quais os indicadores de desempenho. integridade. de posicionamento e à qualidade do negócio? · Como é assegurada a integridade das informações obtidas? C) . da estratégia competitiva e da qualidade do negócio. O monitoramento da estratégia de posicionamento ocupa-se da busca e seleção de informações não espontâneas referentes às ações e reações dos concorrentes no que concerne aos assuntos pertinen116 . concorrentes.Quanto ao ciclo de aprendizado da monitoração ambiental · Como é feita a avaliação das práticas e dos padrões de desempenho de informações referentes às estratégias competitiva. de posicionamento e à qualidade do negócio? · Quais foram as principais ações de melhoria e inovações introduzidas em decorrência das avaliações e do uso de informações de informações referentes às estratégias competitiva. de posicionamento e à qualidade do negócio? 7. de posicionamento e à qualidade do negócio? · Quais os indicadores de desempenho e/ou outras informações qualitativas.3 . no que se refere a confidencialidade.negócio.Quanto ao ciclo de controle da monitoração ambiental · Quais são os principais padrões de desempenho adotados nos processos de informações referentes às estratégias competitiva. sociedades. despistamento. 4) .Veja se sabe responder. veja se sabe responder adequadamente às seguintes questões: Parte 1: 1. 4) . 2). A monitoração da estratégia competitiva requer a busca e seleção de informações não espontâneas referentes às ações e reações dos concorrentes no que concerne aos assuntos pertinentes às estratégias competitivas. 5) . 7. 2) . nas quais a empresa opera ou nos quais pretende entrar. A monitoração da qualidade dos negócios. Se você pretende ter mestria no assunto. incluindo informações sobre:1) alianças estratégicas. 7) .reação. O que deve ser monitorado referente a integrações horizontais? Parte 2: 6. 3) -produtos substitutos. O que se monitora em relação a controle da cadeia de suprimentos? Parte 3: 11. Qual o objetivo do monitoramento da estratégia de posicionamento? 3. requer informações quanto a: 1)barreiras (de entrada e de saída).imitação.integrações horizontais.grau de rivalidade. 8) . E em relação a imitação? 9. O que deve ser monitorado em relação a cooperação? 8. Qual o objetivo da monitoração da qualidade dos negócios? 117 . O que se monitora em relação a despistamento? 12. O que se monitora com relação a agressão? 13. O que deve ser monitorado com relação a adaptação? 7. O que deve ser monitorado em relação a reação? 10. em especial ao estudo do Perfil Competitivo da própria empresa e dos perfis dos concorrentes. 6) .adaptação. e 10) agressão. O que deve ser monitorado no que se refere alianças estratégicas? 4.4 .cooperação. 3) .Conceitue monitoração ambiental (incluindo os aspectos que ela abrange). 2. 9) .tes à estratégia de posicionamento.poder de negociação (com clientes e com fornecedores).integrações verticais. O que deve ser monitorado no que se refere a integrações verticais? 5.controle da cadeia de suprimentos. chegou ao Brasil exatamente como fora “prevista” que chegaria.5 . coincidindo com a inauguração de uma grande planta para engarrafar água. 2001 · Adaptação: Sub-estratégia de posicionamento por meio da qual a empresa busca modificar sua forma de atuação para conseguir ficar em equilíbrio mais confortável com o ambiente empresarial pela redução ou eliminação de pontos fracos. O que é monitorado quanto a produtos substitutos? 17. de posicionamento e competitiva) de forma a facilitar o planejamento e a construção de condições para viabilizar e sustentar vantagens competitivas e diferenciais mercadológicos futuros. Evidentemente a empresa agressora não surge como a autora da agressão. 118 . em outra região. que é uma praga para a pecuária. · Análise qualitativa do Perfil Competitivo: Exame das diferenças dos fatores de competitividade entre duas ou mais empresas. sendo só possível “falar em coincidências” Em certa época apareceram coliformes fecais em algumas marcas de água mineral engarrafadas numa região. Frequentemente passa pela cópia de tecnologias e técnicas de gestão usadas pelos concorrentes melhor sucedidos. A mosca do chifre. O que é monitorado quanto a barreiras (de entrada e de saída)? 15. O que é monitorado quanto a rivalidade? 16.Glossário · Nota: Os verbetes assinalados com PNQ expressam o conceito emitido pelo PNQ.14. · Agressão: Sub-estratégia de posicionamento geralmente antiética e ilícita que visa prejudicar os competidores para beneficiar-se. Adotando esta sub-estratégia a organização despreza a possibilidade da empresa ser inovadora ou permanentemente utilizada. Zaccarelli(1996) afirma ser difícil dar exemplos. A monitoração da estratégia de posicionamento deve estar atentas a tais coincidências. O que é monitorado quanto a poder de negociação (com clientes e com fornecedores)? 7. “A empresa busca copiar as inovações dos concorrentes para redução ou eliminação de desvantagens competitivas” diz Zaccarelli(1996). levando em conta a sua diversidade e espécie · Análise quantitativa do Perfil Competitivo: Exame da magnitude dos fatores de competitividade comuns a duas ou mais empresas · Arquitetura estratégica: Articulação entre os três níveis de estratégia (corporativa. A preocupação da empresa é evitar que concorrentes ou oponentes melhorem seu posicionamento no setor. · Espionagem industrial: forma de obter informações não espontâneas sobre estratégias de concorrentes. de despistamento ou de agressão. novos serviços. especialmente as ligadas às de posicionamento e competitivas (novos produtos. · Estratégias anti-éticas: As estratégias tais como a de Controle da Cadeia de Suprimentos. Porém nenhum executivo experiente as ignora. · Despistamento: Sub-estratégia de posicionamento que é praticamente oposta à sub-estratégia de reação dos concorrentes. · Competitivo. Análise do Perfil Competitivo: Exame das diferenças qualitativas e quantitativas dos fatores de competitividade de duas ou mais empresas · Controle da Cadeia de Suprimentos: Sub-estratégia da Estratégia de Posicionamento que busca o controle da cadeia de suprimentos. semelhantes ou substitutos disputam o mesmo mercado.São exemplos desta sub-estratégia a compra ou a venda com exclusividade para reduzir a liberdade. As ações que necessitem ser feitas devem ser circunscritas a um número reduzido e seleto de pessoas. que. Tais sub-estratégias geralmente não são tratadas em livros. Na sub-estratégia de despistamento as ferramentas básicas são a contra-espionagem. · Estratégia de posicionamento: Subconjunto da estratégia e constitui-se na formulação e construção de caminhos para a busca de diferenciais mercadológicos que melhorem o posicionamento da empresa frente à concorrência. salvo por Zaccarelli. Embora não sejam “escritas” devem ser conhecidas pelos administradores. Cabe ao sistema de monitoração ambiental dar atenção especial a indícios que possam significar possíveis práticas de estratégicas anti-éticas pelos concorrentes ou oponentes. É uma sub-estratégia anti-ética. A ação é aparentemente altruísta e ilógica para quem pensa apenas em competição e lucros imediatos. · Estratégia competitiva: busca de uma posição favorável em 119 . pelas suas características violam princípios éticos universalmente aceitos ou mesmo aspectos legais. novas instalações). Uma postura contrária seria ingênua. mas com algum ganho provável e não mensurável.· Concorrência: Empresas que com produtos iguais. Zaccarelli (1996) afirma que recentemente a sub-estratégia de cooperação entrou em evidência pelo crescimento da terceirização e da compreensão da natureza e da importância dos clusters. · Cooperação: Sub-estratégia de posicionamento por meio da qual a empresa age para ajudar outras empresas. sem preocupação com retorno financeiro. a ação sigilosa e o blefe. Espaço fisicamente indeterminado caracteri-zado por nele se realizar o conjunto das relações de demanda e oferta de produtos e serviços. referentes às ações e reações dos concorrentes no que concerne aos assuntos pertinentes aos fatores de sucesso. geralmente não espontâneas. geralmente não espontâneas. É típico desta sub-estratégia a preocupação permanente em saber o que os concorrentes estão fazendo de novo com sucesso. · Mercado: 1. · Monitoração da estratégia de posicionamento: subconjunto da monitoração do ambiente empresarial e ocupa-se da busca e seleção de informações. 2. · Monitoração da estratégia competitiva: subconjunto da monitoração do ambiente empresarial que se ocupa da busca e seleção de informações. Segmento de: Mercado onde se realiza o conjunto das relações de demanda e oferta de um conjunto determinado de produtos ou de serviços · Monitoração ambiental: Busca e seleção de informações. Estrutura de: Componentes positivos e negativos que afetam a qualidade do negócio e que são genericamente pertinentes às empresas que constituem tal negócio · Negócio padrão: Estrutura de negócio típica ou dominante de um grupo de empresas ou de uma determinada indústria · Negócio sub-padrão: Estrutura de negócio de um pequeno 120 . referentes às ações e reações dos concorrentes no que concerne aos assuntos pertinentes às estratégias competitivas. com vistas a estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a concorrêmcia na indústria. a empresa passa a estar entre os primeiros a identificar as inovações bem sucedidas e entre os primeiros a copiá-las para não ficar com desvantagens competitivas. Por meio da monitoração do que os concorrentes fazem e imitando-os no que couber. mas não queira ficar alheia às inovações introduzidas pelos concorrentes. geralmente não espontâneas. referentes às ações e reações dos concorrentes no que concerne aos assuntos pertinentes às estratégias de posicionamento · Monitoração da qualidade do negócio: Subconjunto da monitoração do ambiente empresarial e ocupa-se da busca e seleção de informações não espontâneas referentes às ações e reações dos concorrentes no que concerne aos assuntos pertinentes à qualidade do negócio · Negócio: Conjunto de empresas que constituem um mesmo ramo industrial ou comercial · Negócio.uma indústria (a arena fundamental onde ocorre a concorrência). (Porter. 1991) · Imitação: sub-estratégia de posicionamento que requer uma atividade organizada de monitoração caso a empresa não pretenda ser inovadora. Ganho derivado das estratégias corporativa. · Negócio. · Negócios parentes: Negócios que têm em comum as mesmas fontes de vantagens competitivas · Perfil competitivo: Conjunto dos fatores de competitividade de uma empresa. que torna a empresa mais forte ou menos fraca do que os concorrentes. positivo ou negativo. determinado pela análise estrutural da indústria. da funcionalidade interna. esta subestratégia necessita contar com uma intensa e eficiente espionagem empresarial para perceber a estratégia de qualquer competidor. para reagir. Qualidade do: Nível da potencialidade de sucesso ou de insucesso de uma empresa. que a empresa tem em relação ao negócio padrão. frente aos concorrentes e oponentes. · Posição. que não a competitiva. · Negócio. desenvolvida por órgãos representantes da índústria ou do setor. e que sintetiza sua posição competitiva. Benefício ou ganho derivado de qualquer outra estratégia. de forma a qualificar o negócio numa escala cujos pontos terminais são definidos por mau negócio e bom negócio. · Segmento de Mercado: Mercado onde se realiza o conjunto das relações de demanda e oferta de um conjunto determinado de produtos ou de serviços · Vantagem organizacional: 1. 3. essas empresas colocam-se como vigilantes dos movimentos estratégicos das concorrentes. · Posicionamento: Diferencial mercadológico. Qualquer tipo de vantagem. que não seja. Zaccarelli (1996) afirma que ela é típica das empresas que têm uma posição muito boa em relação à concorrência. o mais cedo possível. da política do negócio. meio ambiente. reconhecida pelos clientes ou consumidores 121 . obtida pela empresa. decorrente de posicionamento estratégico. 2. Basicamente. · Reação: sub-estratégia de posicionamento fundamentada na pré-decisão de agir em função do que os competidores fazem ou têm planos de fazer. geralmente de cunho político.grupo de empresas de uma determinada indústria que difere do negócio padrão em um ou mais aspectos. Política do: Um dos fatores de sucesso que busca melhorar a estrutura do negócio através da atuação. entretanto. qualidade. Por isso. · Políticas: regras claras a respeito de critérios usados nas decisões da empresa sobre assuntos como: finanças. Vantagem de: Benefício. O líder deve seguir o segundo colocado. pessoal. de posicionamento. anulando ou compensando os efeitos da estratégia dos adversários. e que determina a posição competitiva da empresa. que beneficia qualquer parte interessada exceto o consumidor. . capítulo 8 Análise crítica do desempenho global 8. 8.2.2 .3 .2.Sistema de indicadores 8.Resumo.2 . 8. Este sub-critério considera a análise do desempenho global da organização e não o acompanhamento das atividades. a saber: · Gestão das informações (internas e comparativas) · Capital intelectual · Monitoração ambiental · Análise crítica do desempenho global Nesta seção vamos abordar a análise crítica do desempenho global e fazer uma abordagem prelimiinar a conjuntos de indicadores.2. 8.Análise crítica do desempenho global da organização Nos capítulos precedentes.Resultados da organização 8.1 .4 .5 .Objetivos Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a apontar os aspectos mais relevantes associados à análise crítica do desempenho global da organização e a descrever as etapas principais para a construção de um sistema de indicadores.1 . processos e sistemas rotineiros.1 .Análise crítica do desempenho global da organização 8. de apoio e de gestão não fazem parte do escopo do presente subcritério.2.Veja se sabe responder.Análise crítica do desempenho global Sumário: 8.3 . quanto ao critério Gestão do conhecimento e Análise. As análises do desempenho dos processos relativos ao produto. consideraremos quatro sub-critérios ou itens. Este sub-critério ocupa-se da forma como é analisado critica123 .Glossário 8. mente o desempenho global da organização. são comunicados às partes interessadas? · Como pode ser evidenciado o grau de aplicação dos principais processos da análise crítica do desempenho? · Quais são os principais padrões de desempenho adotados nos processos referentes à análise de desempenho global da organização? B) . ela deve responder adequadamente e em níveis elevados ao seguinte conjunto de questões: A) . aos objetivos e aos planos? · Quais são os indicadores de desempenho. a freqüência e os responsáveis pela medição e pela análise? · Quais foram as principais ações corretivas e preventivas implementadas em decorrência das análises do desempenho? C) . as informações comparativas e/ou as variáveis do ambiente externo que fazem parte da análise crítica do desempenho global? · Como os fatores que afetam o desempenho global são investigados? · Como são elaborados os planos de ações corretivas e preventivas? · Como as conclusões da análise do desempenho global. seja considerada excelente. as informações qualitativas. planos e metas. apoiar a tomada de decisão e permitir a correção de rumos e a identificação de oportunidades para melhoria ou inovação. incluindo-se os planos de ação e de melhoria.Quanto ao ciclo de controle da análise crítica do desempenho global da organização · Quais são os métodos de medição e análise do desempenho dos processos referentes à análise crítica do desempenho? · Quais são os indicadores de desempenho.Quanto à arquitetura e implementação da análise crítica do desempenho global da organização · Como é analisado criticamente o desempenho global da organização em relação às estratégias. isto é a avaliação do progresso em relação às estratégias. Para que a análise crítica do desempenho global da organização.Quanto ao ciclo de aprendizado da análise crítica do desempenho global da organização 124 . Gestão dos Processos e Fornecedores 7. Isto é: o critério. Tal observação é feita por meio da evolução de indicadores. aos clientes. aos fornecedores. Gestão das Pessoas 6. 125 . às pessoas e ao ambiente organizacional.Resultados da organização1 Já vimos que o PNQ possui um modelo que é útil para avaliação. de interesse do sistema de informações.· Como é feita a avaliação das práticas e dos padrões de desempenho referentes ao ciclo de aprendizado? · Quais foram as principais ações de melhoria e inovações introduzidas em decorrência das avaliações e do uso de informações comparativas pertinentes? 8. Para o PNQ o critério Resultados da Organização examina a evolução do desempenho da organização em relação à situação financeira.2 . Resultados da Organização. O quarto critério de excelência (Gestão do Conhecimento e Análise) já foi objeto de estudo nesta obra. Considerando que a maioria das organizações possuem fins lucrativos. diagnóstico e orientação de qualquer tipo de organização.mas sim. à sociedade. aos processos. Nesta seção vamos abordar os tipos de indicadores que uma organização deve ter e que devem ser. Gestão do Conhecimento e Análise 5. Liderança e Gestão das Finanças 2. Estratégias e Planos de ação 3. Gestão dos Clientes e Sociedade 4. Nesta seção serão abordados alguns aspectos referentes ao sétimo critério que possui relação muito estreita e direta com a gestão do conhecimento e análise. 1 Texto elaborado com base no PNQ 2001. portanto. dados e informações que possibilitem a análise crítica do desempenho da organização. Vimos que tal modelo faz uso de sete critérios para avaliar a excelência administrativa de uma organização: 1. de prover métodos. verifica se a organização produziu resultados. O sistema de informações não cuida intrinsicamente da análise dos resultados da organização . indicadores pertinentes aos resultados econômicos são abordados aqui.2. na sua essência. Resultados financeiros O sistema de informações deve prover os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos à situação financeira da organização. incluindo os indicadores resultantes e direcionadores.Resultados relativos aos clientes e à sociedade O sistema de informações deve considerar indicadores referentes aos resultados relativos aos clientes. No caso de unidade autônoma cuja apresentação dos resultados financeiros é feita somente no nível corporativo.2 . a sua contribuição individual para o resultado da corporação deve ser demonstrada. Os relatórios podem ser estratificados por resultados por grupos de clientes.1 . O sistema de informações deve prover indicadores direcionadores. Liquidez Corrente e Crescimento da Receita.Resultados relativos aos clientes e aos mercados Os indicadores relativos aos clientes e aos mercados devem possibilitar que se estabeleçam os níveis correntes e as tendências dos principais indicadores relativos aos clientes e aos mercados. Valor Econômico Agregado (EVA). tais como: Margem Bruta e Geração de Caixa e os indicadores resultantes. o sistema de informações deve considerar cada unidade separadamente e o conjunto de todas. segmentos de mercado e/ou tipos de produtos. as metas estabelecidas. tais como: Rentabilidade sobre o Patrimônio Líquido.2. incluindo as metas estabelecidas e as informações comparativas pertinentes.2. Tais indicadores devem permitir que seja possível explicar resu126 .2.2. as informações comparativas pertinentes e os indicadores utilizados para avaliar as práticas de gestão e os padrões de desempenho. Caso a organização possua duas ou mais unidades. Especialmente devem ser considerados os seguintes tópicos: A) . incluindo as metas estabelecidas e as informações comparativas pertinentes. aos mercados e à sociedade. 8. consolidando os resultados.8. 8. Custo Ambiental e Custo social. tais como: Reclamações. Tais indicadores devem permitir que sejam explicados resumidamente os resultados apresentados e esclarecidas eventuais tendências adversas. No que se refere à sociedade. pelo menos. as falhas na obtenção das metas e os níveis de desempenho abaixo dos referenciais escolhidos. tais como: Investimento em atividades sociais.2. devem ser incluídos os indicadores direcionadores. tais como: Participação no Mercado. Fidelidade dos Clientes. os seguintes tópicos: 127 . Conhecimento da Marca. Devoluções.midamente os resultados dos indicadores apresentados. aos processos e aos fornecedores. as falhas na obtenção das metas e os níveis de desempenho abaixo dos referenciais escolhidos. devendo conter. B) .3 . incluindo os indicadores resultantes e direcionadores. Investimento em gestão ambiental e Passivo ambiental e os indicadores resultantes. Imagem. as informações comparativas pertinentes e os indicadores utilizados para avaliar as práticas de gestão e os padrões de desempenho. incluindo as metas estabelecidas e as informações comparativas pertinentes. Número de Clientes Visitados e Número de Inserções na Mídia e os indicadores resultantes. esclarecendo as eventuais tendências adversas. as metas estabelecidas. no que se refere aos clientes e aos mercados.Resultados relativos à sociedade Os indicadores relativos à sociedade devem permitir estabelecer os níveis correntes e as tendências de parâmetros referentes à sociedade. os indicadores direcionadores.2.Resultados relativos aos processos e fornecedores Os indicadores relativos aos processos e aos fornecedores devem permitir a análise dos desempenhos relativos aos produtos. Desta forma devem ser incluídos neste item. Insatisfação do Cliente e Satisfação dos Clientes. tais como: Imagem pública. Valor Relativo do Produto. aos processos relativos ao produto e aos processos de apoio. incluindo os indicadores resultantes e direcionadores. incluindo os indicadores resultantes e direcionadores. 128 . tais como: Qualidade dos produtos e serviços fornecidos e Produtividade das aquisições. Geração de idéias de novos produtos. as falhas na obtenção das metas e os níveis de desempenho abaixo dos referenciais escolhidos.Resultados relativos aos fornecedores Os indicadores referentes aos fornecedores devem permitir estabelecer os níveis atuais e as tendências relativos aos fornecedores. Homologação de novos produtos. Tais indicadores devem possibilitar que se explique resumidamente os resultados dos indicadores apresentados. tais como: Conformidade dos produtos.Resultados relativos aos produtos e aos processos Indicadores capazes de proporcionar uma análise dos níveis atuais e as tendências dos produtos e dos processos. as metas estabelecidas. tais como: Conformidade de projeto. B) . No que se refere aos processos relativos aos fornecedores. incluindo os indicadores direcionadores. tais como: Eficácia do sistema de avaliação de fornecedores e relacionamento com fornecedores e os indicadores resultantes. devem ser incluídos os indicadores direcionadores. Tal conjunto de indicadores deve possibilitar que se explique resumidamente os resultados apresentados. Confiabilidade dos produtos. desperdício e flexibilidade e os indicadores resultantes. esclarecendo as eventuais tendências adversas. Devem ser apresentados indicadores que se refiram aos resultados dos produtos. as informações comparativas pertinentes e os indicadores utilizados para avaliar as práticas de gestão e os padrões de desempenho. as metas estabelecidas. as informações comparativas pertinentes e os indicadores utilizados para avaliar as práticas de gestão e os padrões de desempenho. as falhas na obtenção das metas e os níveis de desempenho abaixo dos referenciais escolhidos.A) . Tempo para recuperar o investimento em novos produtos e Receita proveniente de novos produtos. conformidade dos processos. esclarecendo as eventuais tendências adversas. as falhas na obtenção das metas e os níveis de desempenho abaixo dos referenciais escolhidos. No que se refere ao ambiente organizacional.2. Os seguintes tópicos devem ser considerados: A) . as informações comparativas pertinentes e os indicadores utilizados para avaliar as práticas de gestão e os padrões de desempenho. devem ser inclu129 . Avanço na carreira.Resultados relativos às pessoas Indicadores capazes de se estabelecer os níveis atuais e as tendências relativos às pessoas. tais como: Eficácia do treinamento. as metas estabelecidas.2. B) . Os indicadores devem permitir que se explique resumidamente os resultados apresentados. incluindo os indicadores resultantes e direcionadores. Competências do pessoal e Nível de retenção de talentos. esclarecendo as eventuais tendências adversas. as informações comparativas pertinentes e os indicadores utilizados para avaliar as práticas de gestão e os padrões de desempenho. Devem ser considerados indicadores direcionadores. Segurança no trabalho e Rotatividade e os indicadores resultantes. tais como: Satisfação das pessoas. esclarecendo as eventuais tendências adversas. as metas estabelecidas. as falhas na obtenção das metas e os níveis de desempenho abaixo dos referenciais escolhidos.8. Tais indicadores devem possibilitar que se explique os resultados dos indicadores apresentados.Resultados relativos ao ambiente organizacional O conjunto de indicadores referentes ao ambiente organizacional deve permitir que se estabeleçam os níveis atuais e as tendências relativos ao ambiente organizacional.Resultados relativos às pessoas e ao ambiente organizacional Os indicadores relativos às pessoas e ao ambiente organizacional devem permitir a análise de desempenho relativos às pessoas e ao ambiente organizacional. incluindo as metas estabelecidas e as informações comparativas pertinentes. incluindo os indicadores resultantes e direcionadores.4 . Volume de treinamento. 2 Destacamos para ressaltar mais uma vez o vínculo do sistema de informações com a visão de futuro. 2. como objetivos e metas mudam no tempo.2. Em síntese. (Após esta fase. ter bom resultado para que a estratégia competitiva seja eficaz5. 5 Os fatores críticos de sucesso podem ser consideradas as fontes fundamentais ou as armas principais para que a vantagem competitiva seja obtida. como lucro e fatia do mercado. (Tais variáveis constituem os indicadores básicos para a organização) 6. tais como: Satisfação com a liderança e Grau de implementação das estratégias. 5. da análise das competências existentes na organização e tendo em consideração o estilo empresarial3) 3. necessariamente. Definir os fatores críticos de sucesso -os aspectos em que a empresa deverá.3 . Os indicadores básicos são em seguida desdobrados para serem considerados pela organização toda de forma alinhada. tais como: Habilidade dos líderes e os indicadores resultantes. 4. 130 . estará projetado o sistema). cada empresa terá que realizar as medidas mais adequadas à sua situação e à sua visão de futuro2 . 4 Trata-se de um desdobramento da vantagem competitiva.ídos os indicadores direcionadores. pode ser necessário redefinir o conjunto de indicadores quando o contexto de operação se altera. caracterizando um certo estilo gerencial. Muscat (1994) afirma que é preciso identificar quais são as medidas mais importantes a serem feitas. Identificar as variáveis que permitam medir os resultados em termos dos fatores críticos do sucesso. 8. E continua: E. Fixar as características fundamentais que o produto da empresa deve apresentar para ter sucesso na competição com outros produtos4. E isso depende de objetivos e metas.Sistema de indicadores Embora o sistema de informações deve prover indicadores. 3 Administração mais proativa ou mais reativa. Para projetar um sistema de indicadores Muscat(1994) recomenda as seguintes etapas: 1. Conhecer os objetivos que a empresa pretende atingir em certo prazo. Conhecer a estratégia competitiva (definida após o estudo do ambiente competitivo. 1994) 131 . a longo prazo são expressos adequadamente pela visão de futuro. Isso será objeto de estudo nos próximos volumes. Cabe observar que um sistema de indicadores coerente deriva dos objetivos que a organização pretende atingir .e tais objetivos. expressa de forma quantitativa ou num formato que se aproxime de um perfil organizacional. Assim.1. Infelizmente a visão de futuro nem sempre é. como projetar um sistema de indicadores coerente se se não souber derivar os mesmos da visão de futuro.Um projeto para projetar e implantar o sistema de indicadores. em muitas organizações.1: Etapas principais requeridas para a implantação de um sistema de indicadores (adaptado de Muscat. Figura 8. conforme Muscat. Não há. pode ser visto na figura 8. é vital que o Administrador do Sistema de Informações ou responsável pela Gestão do Conhecimento estruture a visão do futuro da organização de forma adequada a dela poder derivar e construir o adequado sistema de indicadores. portanto. na análise crítica do desempenho global da organização. Mencione quatro indicadores relativos aos fornecedores 8. e e) aos produtos e aos processos organizacionais. quanto ao ciclo de aprendizado. Desta forma o sistema de informações deve produzir indicadores que possibilitem a análise dos resultados da organização. Se você pretende ter mestria no assunto. Indique dois pontos que considera importante. ressaltando-se que o sistema de informações não cuida intrinsicamente da análise dos resultados da organização . 2.8. O projeto de um sistema de indicadores leva em conta um conjunto de etapas que se iniciam com a visão de futuro da organizacão. dados e informações que possibilitem a análise crítica do desempenho da organização. na análise crítica do desempenho global da organização.4 . Qual a importância de se conhecer a estratégia competitiva para se definir o sistema de indicadores? 132 . Indique dois pontos que considera importante. 3.Veja se sabe responder. na análise crítica do desempenho global da organização. Neste capítulo foram apresentadas algumas características associadas à análise crítica do desempenho global da organização. quanto ao ciclo de controle. quanto à arquitetura e implementação. Mencione quatro indicadores relativos aos produtos e aos processos organizacionais.Resumo. Por que ao se projetar um sistema de indicadores é necessário conhecer os objetivos que a empresa pretende atingir em certo prazo? 10. Mencione quatro indicadores relativos aos resultados financeiros 6.mas sim. 9. Mencione quatro indicadores relativos à satisfação dos clientes e do mercado 5. c) às pessoas. d) aos fornecedores. Tais indicadores são relativos: a) à satisfação dos clientes e do mercado. veja se sabe responder adequadamente às seguintes questões: 1. Indique dois pontos que considera importante. 4. 8. Mencione quatro indicadores relativos às pessoas 7. b) aos resultados financeiros.3 . de prover métodos. · Eficiência. representados por seus objetivos. quantificação dos resultados esperados. desafios e metas. Muscat(1994) recomenda uma etapa na construção do sistema de indicadores. · Processo: conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas que transformam insumos em produtos. O que Muscat considera como sendo indicadores básicos? 8.5 . na qual se deve fixar as características fundamentais que o produto da empresa deve apresentar para ter sucesso na competição com outros produtos.Glossário · Eficácia. Indicadores de: indicadores que medem o nível de recursos empregados em um processo para atender aos requisitos dos clientes.11. · Estratégia: caminho ou maneira estabelecida e adequada para alcançar os resultados da empresa. O que são fatores críticos de sucesso? 13. · Fatores críticos de sucesso: os poucos fatores que devem ser atendidos (mesmo em detrimento de outros) para que os objetivos empresariais sejam alcançados (Rockart. Indicadores de: indicadores que medem o grau em que as exigências dos clientes estão sendo atendidas pelos processos. Por quê? 12. 1979) · Metas: quantificação dos objetivos. · Requisitos: necessidades básicas dos clientes 133 . . 1997. CAMPOS. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. Elementos de comportamento Organizacional. Anthony F.1992. CONTADOR. São Paulo: Edgard Blücher. São Paulo: UNIP. James L. João S. Ricardo. SHIMIZU. Eduard. o governo e a educação. A nova economia para a indústria. jan/fev 1988 FELICIANO. 1996 FURLAN. ______________________. 1997.a transição para a gestão participativa.Controle da qualidade total (no estilo japonês). 135 . Vicente Falconi. FURTADO. Informações para a empresa. DRUCKER. DICIONÁRIO de sociologia. Modelo para aumentar a competitividade industrial . Belo Horizonte: FCO. DEMING. 2000 (dissertação de mestrado em Administração) BOWDITCH. 1992. 1989. 1994. José Davi. Acácio Neto. Rio de Janeiro: Globo.bibliografia AFONSO. São Paulo: Edgard-Blücher. Belo Horizonte: FCO. 1997.) Manuel de direito autoral. Proposição de um método apara análise de modelos de estratégia empresarial. A empresa do futuro. BORGATTI NETO. Rio de Janeiro: Qualitymark. ____________________. The coming of the new organization. Octávio (Org. 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A Quinta disciplina . São Paulo: PNQ. Gerenciamento de projetos com o MS Project 98: estratégia. Estratégia competitiva . 10 passos para o empowerment. Estratégia moderna nas empresas. William R. 1994. TREGOE. SYNNOTT. In: A organização do futuro¾ como preparar hoje as empresas de amanhã. 1994 SENGE. Ronald e TOBIA. 137 . TAYLOR. Organização de empresas.16:18. 1996. SIMON. SMITH. Nova York: John Willy. J. Peter.arte. BARBOSA. John. change and the future in the information profession. Benjamim. M. RACY. jan/dez. 1997. Rio de Janeiro: FGV. 1965. Sérgio B. São Paulo: Nova Cultura. Rio de Janeiro: Campus.técnicas para análise de indústria e da concorrência. Comportamento Administrativo. ZIMMERMAN. São Paulo: Atlas. Dicionário de comunicação. E. The information weapon. Gustavo. São Paulo: Ática. Gestão da Qualidade Total na Prática. teoria e prática da organização da aprendizagem. 1993. 1968 PNQ. SOMERVILLE. I. 1987. Kenneth J. Marshall e KISER. 1993 VARGAS. 1990. Robert S.E. 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Igor aplicativos aprendizado armas da competição arquitetura arquitetura do processo arquitetura estratégica arranjo assimilar assistência atitude atualidade automatização de escritórios autoridade Balanced Scorecard banco de dados barreiras barreiras de entrada base de dados benchmarking Bertalanffy Borgatti Neto Bowdith e Buono 139 18 56 111 16 76.42 18 98.24 40.56 26 22 67 18.30. 83-84 33.43 12 43 112 113 29 13.85.94 27 50.índice remissivo ação administrativa ação estratégica Accor ações operacionais adaptação Administrador de sistemas administrador sênior administradores Agente da propriedade industrial agressão análise crítica do desempenho global análise da informação análise das cinco forças análise estrutural da indústria analistas de negócios analistas de sistemas Ansoff.118 13.92.111 15.55.16.43 33-34.35.117.86.123 40 112 112 68 78 50 27. 90.54 comunicação 20.80.43.24 cultura da informação adequada à empresa 15 140 .101.90.29.92 cooperação 109. 95 causas 17 centros de decisão 20 ciclo de aprendizado 87.brand name 99 CAD 79 cadeia de valor 53.98. ferramentas 75 Castro.20.117.92.119 Cornella 32 corporação 62 correio eletrônico 89 Craig e Grant 50 critérios de escolha 32 cultura 15 cultura da informação 15.113 confiabilidade 22 confidencialidade 88 conhecimento 39.88.106.55 concorrência 12.96.124.40.124.84.132 ciclo de controle 87.19.42.83.115 CAM 79 campos da competição 33.66.95 CASE.70.41 concorrente 47.66.125 consumidor 31. Eudes L.72 canais de comunicação 20 capital intelectual 87.101 Contador 32 contramedidas 17 controle 24.98.92.41.116. IV.116.40 comunicações 20 comunidade 18.132 círculos de controle da qualidade 36 cliente 12 cluster 109 CNC 79 código de programas 77 Código de propriedade Industrial 100 coincidências 118 coleta 40 comparação com as melhores práticas 92 competitividade 39. 121 espionagem industrial 119 ESS.40.63. tipos da 14 cultura de TQM 21 cultura organizacional 19.81.112.55.116 estratégia funcional 50 estratégia operacional 58 estratégia.88 DNC 79 donos da empresa 54 efetividade 15.106. Ver ERP ERP 61.93.55 EIS.cultura da informação. conceito de 45 estudo de caso 25.20.67.44.18 eficácia 55 eficaz 19 eficiência 27.56.43.50.55.27.55.72.119 diferencial mercadológico 102 direito autoral 103 disseminar a informação 12 disponibilidade 20.69.107.95. Ver SIE empowerment 36 Enterprise Resource Planning.43 curva de aprendizagem 67 custo 30.55.56 estratégia de marketing 59 estratégia de negócio 58 estratégia de posicionamento 51.106 estratégia anti-ética 119 estratégia competitiva 51.39 dados 18.38.106 estratégia corporativa 51.24.96 Datasul 72 decisões estratégicas 57 decisões estruturadas 64 Deming 85 desdobramento de metas 15 desempenho 66 desempenho global 91.42 141 .79 escala 38.123 Desenho industrial 100 despistamento 110. Ver SAE estilo empresarial 130 estratégia 30. 83.61. Clive 77 flexibilidade 65 foco no cliente 20 fontes da vantagem competitiva 29 fontes de informação 19 fórmula competitiva 30 Formule 1 111 fracassos e êxitos.133 fatores de competitividade 57.95 Gestão de Recursos de Informação.117 impacto da tecnologia 67 implementação do processo 87 indicadores 66.55 imitação 110.89.121 ganhos de escala 67 gestão das informações 88. Ver GRI gestão do conhecimento e análise 86 gestão integrada da informação 39 gestão sistêmica 55 Gilbert 29.126 indicadores específicos 93 indicadores globais 93 142 .110 fatores de sucesso 96.73.56.130.98 indicadores compostos 133 indicadores de eficácia 133 indicadores de eficiência 133 indicadores direcionadores 93.103 imagem cívica 32.40 GRI 39 grupo de informação 29 hardware 18 Hronec 37 identidade da marca 113 identificar problemas 22 imagem 55.excelência 84.86 fatores críticos de sucesso 32.93. aprender com 24 funcionalidade interna 55.103 fatores impessoais 114 fatores pessoais 114 fatores-chave de sucesso 29 Feliciano e Shimizu 43 ferramentas analíticas 81 ferramentas técnicas 21 Finkelstein.86. 103 43 . Viabilidade de uma invenções invenções. portfólio das inventor IRM Kahn. Ver IRM inovação INPI integração integração horizontal integração vertical integridade das informações invenção desejada invenção. Administração da invenção.76 109 109 90. escala tipo linguagem de computador linguagens de quarta geração lobbies locus da vantagem competitiva logomarca logotipo lucro 143 93 93 108. Daniel Kin e Mauborgne Levitt. Robert Kalecki Kaplan e Norton Katz. Theodor líder Likert.87.91 61 91 67 69 96.112 93 29 106 29.40.41 64 29.indicadores resultantes indicadores simples indústria influência informação informação ambiental informação competitiva informação estruturada informação operativa informação ótima informações comparativas informações gerenciais e operacionais informações qualitativas informática informática competitiva Information Resource Managemento.30.100.116 103 103 103 96 97 99 32 27 46 37 27 111 58 121 44 75 77 53 31 99 99.44 15 86.124 98 70. Manuel mercado meta de sobrevivência metas missão modelagem de dados modelo de utilidade modelos intelectuais modelos mentais módulos Moitinho monitoração ambiental monitoração da estratégia competitiva monitoração da estratégia de posicionamento monitoração da invenção monitoração da qualidade do negócio monopólio temporário Morgan.105.37.39 46 44 18 18 33. necessidade de informações negócio negócio ideal negócio padrão negócio sub-padrão negócio. qualidade do negócios parentes níveis de estratégia Nolan e Croson normas 144 32 84 74 99 99 99 19.110 105 86 106 96 24 106 20 130 61 17.62 100 112. Gareth Moura multimidia Muscat Nanini.macrocampos Malcolm Baldrige. Umberto IV.115 105.120 120 121 121 121 50 72 70 .126 15 126 50 75 100 39 66 70 27 86.114 108. Prêmio manutenção do sistema de informações marca marca corporativa marcas e patentes Marchand Marx McGee e Prusak meio-ambiente meios Meireles.72 106. política do negócio. Michael 50 posição.57. Kenichi 50 operador 16 oponentes 52. Ver PDI Plano estrtégico corporativo 17 PNQ 11.79.22.49 Peters. Tom 85 planejamento estratégico 58.83.27.106 organização de dados 63 O’Shaugnessy 20 pacote de sistema 80 pacotes de gestão empresarial 72 parametrização 70. vantagem de 121 posicionamento 110 prazo 54 precisão 22 prestadios 38 princípios de gestão 84 problemas estratégicos 54 processamento 63 processamento em batch 79 processamento on-line 80 processo de informação estratégica 40 processos 12. Ver PEI Plano Diretor de Informática. Charles 104 peopleware 18 percepção 26 perfil competitivo 57.95.41 produto 53 145 . Análise do 118 perfil organizacional 46.47.novo negócio 52 objetivos 11 objetivos estratégicos 58 Ohmae.78 planejamento estratégico da informação 78 Planejamento estratégico da informação.110 perfil competitivo.71 patente de invenção 99 PDI 15 PEI 15 Peirce.125 poder de negociação 112 política do negócio 54 políticas 68 Porter.118. 113 risco 45.62.32.73.66.128 prototipação 75 qualidade total 21.74 remuneração 21 requisitos dos clientes 133 responsabilidade 18 resultados da organização 125 resultados financeiros 126 resultados relativos aos clientes e à sociedade 126 resultados relativos aos processos e fornecedores 127 resultados relativos às pessoas e ao ambiente organizacional 129 retaliação 52.57 rivalidade 112 robótica 67 Rockart 133 rol das 54 armas 34 RPI 98 RSI 52 SAD 61 SAE 61 SAP 68 Sashkin e Kiser 21 SE 63 segmento do mercado 110 Senge. Herbert 27 146 .63 significação 104 signo 104 Simon.42 Rabaça e Barbosa 99 Rand. Paul 99 reação 121 realidade 46 redes de computadores 20 referelcial teórico 46 referencial de excelência 83 relatórios 64.projeções 71 projeto 26. Peter 85 SGB 80 SI 18.76 SI. tipos de 16 SIE 66 SIG 61. Ver SAE sistemas de escritórios sistemas de planejamento de controle Sistemas de Relatórios Gerenciais. Ver SE sistemas integrados sistemas operativos Sistemas transacionais. Ver SRG Sistemas Especialistas.81 38 63 71 46 58 11 .72.sistema sistema de indicadores Sistema de Informação. Ver SIG sistema de informações internas sistema de processamento de dados sistemas competitivos Sistemas de Apoio a Decisões.88. Ver SI sistema de informações comparativas Sistema de Informações gerenciais. Synnott Synot e Gruber Taylor tecnologia tecnologia da informação. Ver TI tendências econômicas teoria dos sistemas tética TI top/down transação transmissão de dados Tregoe UEN uso da informação 147 62 130 87 87 63 83 65 65 66 83 15 15 18 84 63 81 81 63 20 45. Ver ST sobrevivência sobrevivência.114 67 72 39 39 22.39 12 45 19 45 70. metas de software Somerville e Mroz SRG SSD SSE ST subsistema de decisões sucesso Sullivan Symnetics B. Ver SAD Sistemas de Apoio a Executivos.P. 116.103.11 visão 38.131 visão de futuro.74.45.54.51.33.50. Ver visão Zaccarelli 30.98.118.89.78.72.52.115.59.96.31.30.61.48.54.108.41.102.121 148 .113.61.42.107.59.usuários 24 usuários da informação 81 utilização da informação 34 valume de transações 63 Vantagem competitiva. Ver VC vantagem organizacional 121 VC 29.