Clase 5: Sistemas de incentivos. Concepto y tipos de incentivos.Objetivo: Conocer en que consiste un sistema de incentivos. Reconocer las distintas modalidades. Que el alumno interprete la utilidad de un sistema de incentivos, sus beneficios y su implementación. Introducción: Bienvenidos a la quinta clase de este sexto módulo. En la clase anterior hemos estudiado en que consiste la remuneración variable, la implementación de este tipo de remuneración se lleva a cabo mediante el uso de sistemas o planes de incentivos. La mayoría de empresas al querer mejorar la productividad y el compromiso de sus empleados recurre al pago por desempeño, a través de un plan de incentivos. Los motivos para que cada vez más compañías estén adaptando dichos sistemas, es que existen razones tanto económicas como de productividad. Por un lado se busca con estos sistemas reducir costos al no pagar en demasía, a alguien que no esté haciendo bien su trabajo. Así mismo se busca incentivar a los empleados para que se esfuercen más, lo que traerá como consecuencia que se mejoren y se incrementen las labores de dichas personas. Que las personas se encuentren motivadas, se apasionen por sus trabajos y se enfoquen en lograr los objetivos organizacionales, son retos que enfrentan las empresas. La relación pago-rendimiento parece ser una fuente para conseguir trabajadores altamente motivados. Teniendo en cuenta el nivel actual de competitividad en el cual se desenvuelven las organizaciones, aumentar el rendimiento y mantener a las personas motivadas se vuelve indispensable, y dar dinero para conseguir esto, es válido cuando lo que se busca es mejorar. Así mismo, con el salario por desempeño se despierta el compromiso del personal ya que se concientizará que realizando una excelente labor, recibirá su premio merecido y se esforzará por hacerlo bien cada vez más. Son cada vez más las empresas que basan parte de sus sistemas de compensación en el incentivo salarial como vía para alcanzar mayor rendimiento y eficiencia por parte de los empleados. Dichas compañías además de los salarios y prestaciones sociales "básicos", agregan componentes variables a la remuneración, estos últimos son atados a los resultados en cierta área específica o al desempeño general de la organización. 1 Las "recompensas" en dinero parecen ser un factor que realmente genera incrementos de productividad, según un estudio de The Economist Intelligence Unit (EIU),"Motivating and Rewarding Managers", acerca de las formas en que las empresas motivan y compensan a sus directivos. Dicho estudio demostró que las organizaciones líderes que buscan crecer a través de la innovación y de prácticas gerenciales de punta ponen mucha atención a la motivación de su talento humano y en la forma en que se le puede compensar. Dichas empresas están enfocando sus esfuerzos hacia la satisfacción de su personal más que a cuestiones de tipo estratégico o de otra índole, es por esto que desarrollan modelos de compensación que impulsen a los empleados a dar un mayor rendimiento. Tema 1: Concepto de Incentivo. Aspectos más relevantes. Cuando las empresas necesitan orientar sus estrategias hacia la baja de sus costos fijos, los sistemas de incentivos constituyen uno de los elementos de dichas estrategias. Un incentivo es un elemento destinado a lograr y/o mantener una determinada conducta. Viene a constituir una recompensa que se fija para motivar a un tercero o a varios, a actuar de una manera deseada. Los incentivos enfoques de compensación que impulsan logros específicos. Los incentivos establecen estímulos basados en el desempeño y no en la antigüedad o en las horas que se haya laborado. Con frecuencia, se conceden sobre bases individuales, aunque existen incentivos: Grupales Individuales Asimismo existen planes de incentivos a corto y a largo plazo. Las modalidades de incentivos a largo plazo, están dirigidos a motivar y recompensar a la gerencia o dirección por el crecimiento prosperidad de la organización en el largo plazo y dar a las decisiones ejecutivas una perspectiva más amplia. 2 Permanencia: debe ser proyectado en el tiempo. la productividad y la calidad. los costos generales de la compensación de la organización pueden disminuir. Conveniencia: que tanto las personas como la empresa lo evalúen como conveniente. Incrementar el trabajo en equipo y la certidumbre de estar participando en una empresa común. Mejorar el nivel de participación e identificación del empleado. Requisitos para establecer un sistema de incentivos Objetividad: debe establecerse a priori y con claridad bajo que condiciones de percibirá. gracias al incremento en los niveles de productividad. Observemos el siguiente grafico: 3 . Controlable: los participantes deben disponer de la información necesaria para ir controlando la evolución de las condiciones requeridas. del producto y del negocio Efectividad: debe se abonado cuando se logra el resultado buscado. Estos sistemas de compensación tienen el objetivo de: Vincular la compensación con el desempeño. A pesar de que la compensación individual se puede incrementar. para lograr una continuidad en su aplicación. Reducir los costos de compensación.El interés en el área de las compensaciones no tradicionales ha derivado en gran parte de los desafíos de un mayor nivel de competencia. Flexibilidad: se debe poder ir variando de acuerdo a las variaciones del mercado. los incentivos y la participación en las utilidades crean un entorno determinado que es preciso considerar antes de seleccionar una política. el reforzamiento de la conducta es por lo común rápido y frecuente. sin embargo. determinar qué aspectos del desempeño se desea mejorar. Si el sistema motiva a los empleados a incrementar su productividad. Valuar el precio que puedo pagar por el aumento de la productividad Costos / Beneficios Los sistemas de incentivos establecen una relación entre los costos de la compensación y el desempeño de la organización. los gastos de la administración del sistema se compensan con creces. 4 . De manera diferente a como ocurre con los aumentos de sueldo y las promociones. Medir ese aumento 3. En última instancia. Si hubo aumento de la productividad 2. Es importante. Los costos de la compensación y el ingreso que recibe cada trabajador varían de acuerdo con los altibajos de la organización. por lo general acompaña a cada pago quincenal o mensual. Medir los costos visibles y ocultos de ese aumento. porque estas compensaciones se otorgan en relación directa con la productividad y no a través del método indirecto del número de horas que se haya trabajado. Uno de los objetivos más significativos de los incentivos financieros consiste en que se premie el mejor desempeño de manera regular y periódica. el objetivo de los sistemas de incentivos es mejorar el desempeño. La organización se beneficia. Además de permitir mayor flexibilidad en el proceso de vincular los costos al nivel de éxito que obtenga la empresa. Impacto del incentivo en la productividad Ajustado sistema de costos para saber: MEDICION 1. pero premiar el esfuerzo sería. que nos conduzcan a evitar la confusión o a diferentes interpretaciones. los incentivos de grupo y la participación en las utilidades son especialmente eficaces. como las comisiones por ventas. Los especialistas en recursos humanos deben definir la participación y la cobertura con un margen suficientemente amplio para facilitar el trabajo de equipo. ya que afecta la motivación. Cuando se requiere cooperación y coordinación entre las personas que están llevando a cabo una labor. porque alguien que logra los mismos resultados sin esfuerzo. 5 . el esfuerzo y los resultados.Veamos algunos aspectos generales a tener en cuenta sobre los sistemas de incentivos… Tema 2: Aspectos generales de los planes de incentivos ¿A qué personas se dirige un plan de incentivos? El tema es esencial. si se establece un sistema de incentivos basados en el número de unidades producidas se puede especificar que el incentivo se pagará siempre y cuando la unidad producida corresponda a los niveles de calidad estipulados. ya que uno puede obtener un buen resultado con un mínimo de esfuerzo y sería más meritorio valorar el esfuerzo de lograr el resultado pero esto trae aparejado la subestimación de la inteligencia de las personas. obtienen mejores resultados cuando la cooperación y el trabajo de equipo no son un elemento predominante en la labor diaria. También deben determinar el monto de los incentivos y la periodicidad con la que se van a entregar. Los incentivos individuales. están asociados. debería ser una persona inteligente y se merecería el reconocimiento a través de un incentivos. Por ejemplo. más justo. En el caso de los programas de participación en las utilidades suele adoptarse como norma un porcentaje de los costos reducidos o del incremento en utilidades. Es necesario establecer parámetros claros. el espíritu de trabajo en equipo y el sentido que se tenga sobre la justicia del sistema de compensación. pero circunscrito solamente a las personas que tendrán un efecto claro sobre los resultados. en una primera instancia. Otro punto a tener en cuenta es si los incentivos: ¿recompensarán esfuerzos o resultados? En un alto porcentaje. debemos analizar cada caso que se nos presente en particular. El grafico que presentamos a continuación. De acuerdo con los planteamientos de éxito. cuando uno quiere formar y consolidar equipos de trabajo y tal vez la competencia interna por lograr los objetivos. tal vez no pueda eliminar el plan por verse afectado el nivel de ingreso de sus empleados y exista justamente una ley que limita su poder de decisión en este ámbito. La dimensión social del ser humano. Pero para evitar estas situaciones.Por tal motivo. en la manera en que pueden influir los planes de incentivos. se pueden armar planes de incentivos grupales y evitar la competencia interna. no podemos definirlo por uno u otro. En muchos países tienen leyes que protegen el mantenimiento del nivel de compensaciones y si por alguna razón la empresa decidiera no otorgar más ese plan de incentivos por determinada razón que considera necesaria. puede traer alguna complicación. para que el sistema de incentivos tenga efectos en el nivel de motivación laboral es preciso que el trabajador perciba el “éxito” (alcanzar el incentivo como consecuencia del incremento de su esfuerzo que libera) como posible. explica el tema con claridad. 6 . vea empañada la realidad de formar equipos de trabajo. de planteamientos integradores. diseñados para lograr aumentos en la productividad del personal. o que la naturaleza misma del trabajo impida la exactitud absoluta. ya que aceptan el valor de los incentivos económicos al mismo tiempo que reconocen los efectos que en esta variable tienen los programas de desarrollo profesional y personal. Es frecuente que los sindicatos se opongan a los sistemas de incentivos. en todo caso. los más conocidos son: 7 . es necesario establecer parámetros. a que los beneficiados reciban una compensación superior a la de sus supervisores. La administración de un sistema de incentivos puede ser compleja. Otro problema puede surgir cuando se presentan factores que el empleado no controla (como desperfectos y averías del equipo que opera). al mismo tiempo que se determinan objetivos y maneras de medirlos. Las cuestiones que hay que resolver incluyen determinar cómo se obtendrá la información sobre resultados. la relevancia que tiene el que los trabajadores se sientan participes de la adopción de decisiones y del control del curso productivo para que en ellos se generen actitudes favorables hacia la eficiente realización de las tareas y asunción de responsabilidades. Igual que con cualquier sistema de control. ¿Cómo vamos hasta aquí? Los invito a continuar con este tema… Tema 3: Tipos de planes de incentivos Los incentivos clásicos están.Las actuales teorías de recursos humanos parten. para explicar la motivación laboral. cómo se va a efectuar el pago y quién tendrá a su cargo la comprobación periódica del funcionamiento del sistema. quién debe efectuar el cómputo definitivo de resultados. generalmente. Existe una gran cantidad de planes de incentivos. Es posible encontrar que la determinación de parámetros muy exactos puede resultar muy costosa. Las ventajas de los sistemas de incentivos desaparecen cuando las presiones de los grupos de trabajo impiden el mejoramiento de la productividad. por ejemplo. Este factor puede llevar al grupo de trabajo a ejercer presión colectiva para que ninguno de sus componentes exceda los niveles los niveles de productividad del grupo. Un sistema puede conducir. impidiéndole llegar a su objetivo. por temor a que la administración de la empresa varíe más adelante y la situación lleve a los trabajadores a trabajar más arduamente por la misma compensación. Este grupo destaca. La desventaja que presenta es su mala reputación que se funda en el hábito de algunas empresas en elevar arbitrariamente los criterios de producción. ya que se vincula directamente las recompensas con el desempeño. En principio. Prácticamente en todos los casos (por lo menos en el nivel de obreros y técnicos) las legislaciones prescriben que estos sistemas de incentivos deben combinarse con un sistema de retribuciones fijas. que equivale al porcentaje en que su desempeño supero el nivel de producción. En una jornada (8 horas) el ocupante del puesto X produce 200 piezas. PPllaann ddee iinncceennttiivvoo ddee pprroodduucccciióónn ppoorr hhoorraa Es un sistema muy similar al de producción por hora con la diferencia que no se paga por pieza producida sino que se recompensa al empleado por medio de un porcentaje promedio del salario como premio. El pago de un incentivo por unidades de producción no conduce automáticamente a niveles más altos de productividad. los empleados ponen se concentran mas en la cantidad de piezas que producen dejando de lado la calidad de las mismas. tornándolos cada vez más exigentes. De acuerdo con el 8 .IInncceennttiivvooss ssoobbrree uunniiddaaddeess ddee pprroodduucccciióónn oo aa ddeessttaajjoo Los incentivos concedidos con base en el número de unidades producidas suelen compensar al trabajador por el volumen de su rendimiento. muchas empresas abandonas los planes de incentivos de este tipo. Además. Puede intentarse también la variante de que el trabajador reciba una compensación proporcional al exceso de producción que consiga. Los planes de incentivos por trabajo a destajo tiene varias ventajas: son sencillos y fáciles de entender para todo el personal. llamado también plan de destajo garantizado. Por este motivo. sustituyéndolos por planes de incentivos con base en el equipo. en consecuencia. donde los empleados realizan básicamente las mismas tareas minuciosas una y otra vez durante todo el día. Básicamente. o bien 3 minutos por unidad. Son muchas las labores en las que el individuo efectúa tareas difícilmente mensurables como unidades de producción. Un problema de gran relevancia es la medición de la productividad. Los planes a destajo tienden a ser diseñados para puestos relativamente especializados. y también un porcentaje extra de su tarifa base por la producción que excede la norma por hora o día. supongamos que el nivel de producción para el puesto X es de 20 unidades por hora. parecen ser equitativos y su valor como incentivo suele ser poderoso. Veamos un ejemplo: Supongamos que la tarifa base para un puesto X es de 8 euros por hora. debido al efecto que tienen las presiones de grupo sobre las personas que exceden los niveles promedio de desempeño. se paga a un trabajador una tarifa por hora. PPllaanneess ddee iinncceennttiivvooss ppoorr eeqquuiippoo oo ggrruuppoo Son aquellos planes en los cuales se establece un criterio de producción para un grupo de trabajo específico y se pagan incentivos a los miembros si el grupo excede ese criterio. esto le habría tomado al trabajador 10 horas. le pagaran 25% mas por encima de la tarifa base para ese día. todos los miembros reciben el sueldo de quien produce menos 3. 80 euros ese día. el incentivo se expresa en unidades de tiempo y no en términos monetarios. todos los miembros reciben un pago equivalente de acuerdo al nivel con el nivel de piezas determinado para el puesto del grupo.nivel de producción. es sencillamente. Como el nivel es de 8 horas por 20 (unidades por hora) = 160. es decir. con lo cual hay una menor tendencia por parte del trabajador a vincular la recompensa con su desempeño. es decir. este ultimo es el mas utilizado. Un sistema es determinar las normas de trabajo para cada miembro del grupo y llevar un registro de la producción de cada uno de ellos. todos los miembros reciben un pago equivalente al sueldo promedio del grupo Otro sistema consiste en establecer un criterio de producción basado en los resultados finales del grupo en su conjunto. todos los miembros reciben el sueldo obtenido por quien produjo mas 2. El incentivo de grupo se puede determinar según la tarifa por pieza o por plan de producción por horas. Las razones para implementar un sistema grupal son: Refuerzan la planeacion y la solución de problemas del grupo Ayudan a asegurar la colaboración. 200. alentando la sensación de cooperación Reduce los conflictos internos. Se les paga a los empleados con base a una de estas formulas: 1. Este plan al igual que el anterior es sencillo y fácil de comprender para los empleados. Su sueldo base de 8 euros por 8 horas es igual a 64 euros. y el trabajador de hecho produjo 40 mas. es decir. Produjo una velocidad 25% (40 dividido 160) superior al nivel. pero solo requirió 8 horas. Existen varias de maneras de llevar a cabo estas formas de incentivos. seria emplear un criterio general como las el total de horas trabajadas por producto final. Un ejemplo. Sin embargo. elegir un criterio medible de desempeño o productividad del grupo que este mismo pueda controlar. como por ejemplo.25 veces 64. Una tercera opción. así le pagaran 1. la competitividad Facilitan la capacitación en el trabajo 9 . generalmente anual. una suma de dinero llamada bonus o gratificación. A diferencia de los salarios. Generalmente se emplean junto con un ingreso básico fijo. y las recompensas individuales. Por nivel de salario c. los bonos de incentivos a corto plazo pueden producir fácilmente ajustes superior o inferiores al 25% o mas de la compensación total. Es habitual que las compañías otorguen con determinada periodicidad. mejorando la compensación que reciban los trabajadores por hora. Esta dirigido a motivar el desempeño de gerentes y ejecutivos. según los casos son uno o más sueldos extras al año. Debe ser el reflejo del desempeño del trabajador por un período establecido. la determinación de cuanto pagar. el empleado puede recibir una compensación más alta una vez que alcanza determinado número de unidades. más un incentivo por cada unidad producida. Una variante adicional combina los incentivos sobre unidades de producción con los bonos de producción. La elegibilidad se decide de tres maneras: a. Una variante adicional combina los incentivos sobre unidades de producción con los bonos de producción. y al el trabajador no ve reflejado su desempeño. En algunos casos. Cuando se utiliza un sistema de incentivo a corto plazo se debe tener en cuenta elementos claves como: la elegibilidad. mejorando la compensación que reciban los trabajadores por hora. Por grado salarial 10 . Se relacionan con la rentabilidad de la compañía. el premio se relaciona con un resultado o conducta a lograr. el empleado puede recibir una compensación más alta una vez que alcanza determinado número de unidades. En algunos casos. Los bonus están generalmente relacionados con el sueldo. Son incentivos pagados a los empleados por haber excedido determinado nivel de producción. Una variante de este sistema incentiva al empleado por sus ahorros de tiempo. por lo tanto se lo asocia a la variable desempeño. B Boonnuuss oo G Grraattiiffiiccaacciióónn Son incentivos pagados a los empleados por haber excedido determinado nivel de producción. Una variante de este sistema incentiva al empleado por sus ahorros de tiempo.Su principal desventaja es que las recompensas de cada trabajador ya no se basan solo en el propio esfuerzo. Por posición clave b. Generalmente se emplean junto con un ingreso básico fijo. más un incentivo por cada unidad producida. Generalmente se establece un bono meta para cada posición elegible y se realizan ajustes de acuerdo a si el desempeño es superior o inferior a lo proyectado. El ingreso del director de una compañía debe basarse en: el tamaño de la organización. su rentabilidad. el trabajador cobra 2 sueldos. Formula deducible: basada en la suposición de que el fondo de incentivos a corto plazo debe comenzar a acumularse solo después de que la compañía ha obtenido un nivel específico de ingresos. La mayoría de las veces. Cuando estos sistemas no vinculan la compensación a los logros dejan de ser planes de incentivos. por lo general. El tercer elemento es decidir las recompensas individuales que se pagaran. Existen otras formas de incentivos. En la práctica. Formula no deducible: se utiliza un porcentaje fijo (usualmente ingresos netos de la compañía) para crear un fondo de incentivo a corto plazo. si bien no hay reglas fijas. algunas empresas no cuentan con un fondo para pagar el bono. los bonos de los altos ejecutivos estas relacionados a los resultados globales de la compañía. pero si también se alcanzan los objetivos globales. Un punto a tener en cuenta es si los ejecutivos recibirán bonos de acuerdo con el desempeño individual o el de la compañía o bien teniendo en cuenta ambos. y para ello se utilizan varias formulas: a. el trabajador cobra 3 sueldos más. las ganancias que obtengan los tenedores de las 11 . Ejemplifiquemos: si el sector donde se desarrolla un ejecutivo alcanza la meta. debemos calcular la cantidad de dinero disponible. los bonos gerenciales y de nivel ejecutivo deben estar vinculados tanto al desempeño global como individual. Muchas compañías han optado por relacionar los incentivos de tipo ejecutivo con las ganancias que produce la organización a los tenedores de sus acciones. El elemento común a la mayor parte de los paquetes de compensación a ejecutivos consiste en su relación con el desempeño en la organización.Para determinar cuanto pagar. De esta forma se parte el bono en dos secciones: de acuerdo al resultado global y de acuerdo al resultado individual. una alternativa es reservar una cantidad mínima de las utilidades. incluyendo las que permiten a los ejecutivos diseñar su propio paquete de compensaciones. b. No hay criterios claros al respecto. con incentivos ocasionales en forma de bonos.acciones y la complejidad e importancia de la labor que desempeñe. 12 . Lo usual es combinar un salario base y comisiones como forma de retribución para los vendedores. que constituyen ajustes en los niveles superiores de cada categoría de puestos. premios en concursos de ventas y otros. parte de los incentivos se pueden vincular a una cobertura más amplia del mercado: a márgenes de ganancia. los de desempeño bueno pero no sobresaliente un poco más abajo. C Coom miissiioonneess En los puestos de ventas. A fin de proporcionar un incentivo a este tipo de personal algunas compañías han desarrollado curvas de madurez. suele encontrar que sólo un ascenso o una posición directiva es el cambio para continuar progresando. Dependiendo de los indicadores por los que se haya optado. Se paga a los vendedores en proporción directa a sus ventas. Los empleados se clasifican de acuerdo con su productividad y su experiencia. pero el tipo de comisión varia de acuerdo a la industria. el vendedor puede percibir un porcentaje del precio de venta fijado a cada uno de los artículos que venda. Dadas las variaciones del mercado de valores. se corre el peligro de incurrir en ascensos que sólo llevan al empleado a su nivel de incompetencia (principio de Peter). También puede combinarse este plan de comisiones. y así sucesivamente. Dado que por su especialización el empleado no puede razonablemente esperar una promoción a un nivel más alto. Mediante esta técnica los profesionales de alto nivel de desempeño continúan recibiendo incentivos que mantienen sus esfuerzos justificados en tanto no sientan la necesidad de buscar una función de más alta jerarquía en otra organización. en la práctica encuentra bloqueado el camino al progreso. C Cuurrvvaass ddee m maadduurreezz En los casos en que un empleado con calificación profesional y/o científica alcanza un nivel máximo de desarrollo y de pago. es posible que los incentivos resulten de mayor efectividad cuando se vinculan a mejoras en aspectos clave de la organización que los ejecutivos pueden controlar. Los sobresalientes se clasifican en el nivel superior. Además. a retorno sobre la inversión. a flujo de efectivo o a otros indicadores. Los planes de compensación para los vendedores se basan tradicionalmente en la comisión por venta. el desempeño meritorio no recibe reconocimiento. Uno de los mayores problemas estriba en su administración. Este plan. al tiempo que se reduce la necesidad de contratar más personal. Evalúa la importancia de un empleado para la organización. IInncceennttiivvooss nnoo ffiinnaanncciieerrooss Por lo general.PPaaggoo oo A Auum meennttoo ppoorr m méérriittooss ccoom moo iinncceennttiivvoo Constituyen aumentos en el nivel de la compensación concedidos a cada persona de acuerdo a una evaluación de su desempeño. C Coom mppeennssaacciióónn ppoorr ccoonnoocciim miieennttooss eessppeecciiaalliizzaaddooss Constituyen un estímulo al empleado para reconocer el esfuerzo que ha llevado a cabo para adquirir destrezas o conocimientos relacionados con el puesto que desempeña o el ramo de la empresa. suele aplicarse a los empleados profesionales cuyo trabajo incluye la aplicación de conocimiento adquirido a la solución de problemas de la empresa. objetos deportivos o decorativos. A pesar de que los aumentos por méritos estimulan el desempeño superior al promedio. ya que sirven para alentar los esfuerzos adicionales o dirigidos a un objetivo específico. Es posible mantener alta la moral del personal y reducir la tasa de 13 . doctores. junto con los otros supervisores. Este tipo de pago se diferencia del bono ya que representa un aumento continuo. en cambio el bono se paga de una sola vez. Esto puede conducir a una serie de elementos que disminuyen el incentivo de lograr un desempeño notable. ingenieros etc. Estos aumentos se deciden por parte del supervisor inmediato del empleado. los incentivos equivalen a un pago en metálico. Un plan por merito se constituye por cualquier aumento asignado al salario con base al desempeño individual. sino en lo que puede hacer. abogados. placas conmemoratorias. Al contar con personal que consigue un nivel de calificación más alto se acrecienta la calidad de los productos de la empresa. Sin embargo. Estos incentivos son comunes en los departamentos de ventas. certificados. Cuando la distribución de los aumentos se distorsiona debido a otros factores. días especiales de vacaciones). en pocas ocasiones están vinculados a une estándar específico y pueden estar sometidos a factores subjetivos. Los cambios en el puesto o en el entorno laboral pueden servir como incentivo para un mejor desempeño. pueden concederse en otras especies (programas de reconocimiento de méritos. Este incentivo no se basa en lo que hace el empleado. En este sentido contribuyen a la disminución de los costos productivos y a la optimización del uso del equipamiento. transporte e impuestos para su personal en el exterior. a saber. Por lo general representan entre un 10% y un 30 % de la remuneración del trabajador. Es recomendable que los incentivos internacionales se basen en objetivos estratégicos y financieros controlados por el gerente de la sucursal en el exterior. Se deben establecer en un marco básico de flexibilidad. El sistema fue disenado para fomentar la cooperación. para ajustarse a las necesidades individuales así como a las realidades locales. reparto de utilidades. posesión de acciones por parte de empleado. PPllaanneess iinntteerrnnaacciioonnaalleess ddee iinncceennttiivvooss Algunas compañías optan por pagar los costos de alojamiento. participación y reparto de las prestaciones. Intenta sincronizar las metas de la organización con las del personal. PPaaggoo ppoorr pprreesseennttiissm moo yy ppuunnttuuaalliiddaadd El objetivo. constituyendo parte sustancial del ingreso y hacen que los trabajadores no abusen con las ausencias injustificadas y las llegadas tarde. como la rotación de puestos. plan Scanlon. quien dió origen a esta manera de incentivos en 1937. en lugar de cubrir bonos especiales por aceptar responsabilidades en otros países. Entre otros incentivos también se cuentan el aumento en el nivel de responsabilidad. entre otros. como podrán imaginarse. Existen algunos planes de incentivos que se dan a nivel de toda la organización. llamado Joe Scanlon. la autonomía y mejoras en la calidad de la vida laboral del empleado. es bajar los niveles de ausentismo de la empresa. la adición de tareas y el enriquecimiento del puesto pueden considerarse como incentivos que contribuyen a un mejor desempeño.rotación mediante determinados beneficios adicionales. ya que todos los empleados pueden participar. La experiencia condicionó fuertemente la concepción de una modalidad de incentivo que busca conciliar los intereses de la empresa con los de los empleados. Otras prefieren establecer sistemas de motivación basados en el desempeño. Veamos que tratan: PPllaann SSccaannlloonn El nombre proviene de un académico y sindicalista. Los esfuerzos y programas que se lleven a cabo para diseñar los puestos y para rediseñarlos. 14 . los empleados pueden comprometerse a adquirir acciones. En otros casos. como forma de capitalizar a su organización. lo cual deja el control de la empresa en manos de otras personas. Este se calcula de la siguiente manera: Derivación del "Promedio Scanlon" (PS): Una vez al año o cuando las condiciones de producción. visualice que el crecimiento de los ingresos de sus empleados no “sale de sus bolsillos”. En otra variante. Existen varios tipos de reparto de utilidades. pero los más populares son 15 . puede ser una técnica corporativa para retirar capital de una operación que ya no se considera redituable. o de una porción de sus salarios comunes. Constituye un canal para la adquisición de acciones de la empresa por parte de los empleados. Entonces el premio hace que los trabajadores se preocupen por el nivel de ventas de la organización y que ésta a su vez. El resultado consiste en que los empleados que optan por participar poseen de hecho una fracción de la empresa y comparten las ventajas financieras del progreso de la organización. Con frecuencia. Solo se trata de calcular el por ciento que representan los costos previstos y directos de la producción con relación al valor de mercado del producto terminado. pero todas son formas de "financiamiento creativo". PPllaann ddee rreeppaarrttoo ddee uuttiilliiddaaddeess oo ppaarrttiicciippaacciióónn eenn llooss bbeenneeffiicciiooss G GAAIIN N SSH HAAR REE Es el plan mediante el cual la mayoría de los empleados comparten las utilidades de la compañía. pero no todos logran un resultado positivo. PPrrooppiieeddaadd ddee llooss eem mpplleeaaddooss oo PPoosseessiióónn ddee aacccciioonneess:: Muchas empresas incluyen planes de opción de compra de acciones. Las acciones se "venden" a los empleados y éstos pueden "pagarlas" aceptándolas. las ventas de acciones son solamente parciales. Un novedoso enfoque es el PEPAS (Plan de empleados para adquirir acciones). Los PEPAS pueden emplearse de otras maneras. de precios o sueldos cambien significativamente se debe recalcular el PS de la siguiente manera: PS = (Sueldos + Materiales + Depreciación) / Valor Total de la Producción (VTP) Nótese que no se incluyen costos de administración ni de ventas.Al sueldo base hay que sumarle "el bono" representativo del nivel de productividad alcanzado durante el mes en cuestión.Consiste en fijar que una parte de la facturación de la empresa se destinará a los empleados como premio. en vez de recibir incrementos saláriales. Este sistema se distingue de las formas tradicionales de retribución en los siguientes aspectos: Es un incentivo para el grupo. mediante el pago de dividendos en efectivo. La participación en los beneficios surge como consecuencia de la fuerte presión competitiva que afecta a las organizaciones y de un management centrado en los recursos humanos. Participación en los beneficios es un sistema de compensaciones ideado para proporcionar una variable y promover un proceso de compromiso por parte del empleado a través de una gratificación a los miembros de un grupo u organización por el incremento de los rendimientos. Incluso cuando el entorno externo no interfiere en los resultados de la empresa. La efectividad de estos planes puede ser reducida por el hecho de que las ganancias no siempre se relacionan con el desempeño de cada empleado. Porque las bonificaciones se pagan sólo cuando hay ganancias para compartir. Las bonificaciones se basan en el rendimiento de la organización o sector y se distribuyen entre todos los miembros aptos del grupo de manera equitativa. Es un sistema de pago que se autofinancia. es difícil que los empleados adquieran una clara perspectiva de la manera en que su contribución afecta a las utilidades de la empresa. Esto promueve el rendimiento mediante el trabajo en equipo. esto alienta el compromiso del empleado en el mejoramiento del rendimiento. Las ganancias o utilidades se comparten con todos los empleados seleccionados. sin afectar los costos de la compañía. requiere la determinación de una fórmula y de un mecanismo de desembolso. 16 . Es un sistema que se basa en los principios de la gestión participativa La participación en las utilidades establece una relación entre el desempeño de la organización y la distribución de las ganancias entre los empleados. Las organizaciones que adaptan planes de participación tienden a compartir más información de carácter financiero con sus empleados y son muchos los indicadores que apuntan a un mayor desarrollo del sistema. Implica un pago actual y en efectivo.los que se realizan en efectivo. No es un sistema discrecional. Algunas empresas disminuyen la efectividad de este incentivo al aplicar las sumas correspondientes a la participación en las utilidades a los fondos de jubilación. prosperidad del negocio en conjunto. sino también en la. Debe ser poli funcional y tener capacidad para el trabajo en equipo. Sin 17 . La verdadera transformación cultural ocurre cuando se replantean los principios que fundamentan las prácticas y métodos de la organización. los empleados deben conocer la índole del negocio y cuál es el papel que deben jugar dentro del mismo. Deben identificar al consumidor y comprender sus requerimientos.El Council of Profit Sharing lndustries (Consejo de las industrias en que se implantó la participación de utilidades en Estados Unidos) ha definido la participación de utilidades como "un procedimiento según el cual una empresa paga a todos sus trabajadores además de las tasas Salariales convenientes de uso regular. basadas no sólo en la actuación individual o de grupo. que aumenta sólo cuando el rendimiento de la organización es alto. Para esto deben ser provistos de información y entrenamiento. La responsabilidad de la tarea: el trabajador ya no cumple sólo con lo que se le ha asignado. Se debe considerar: El rol de los empleados: se está dejando de ver al trabajador como una prolongación de la máquina para considerarlo un recurso que brinda grandes contribuciones. La participación en los beneficios ha sido ideada para promover una filosofía de alto compromiso. Aplicar la participación en los beneficios surge como necesidad de modificar los sistemas remunerativos para brindar apoyo a las nuevas estrategias comerciales. La planificación de la tarea: los trabajadores deben conocer todo el proceso y cómo se relacionan las tareas entre sí. Al limitar los salarios al rendimiento de la organización. Para incrementar el rendimiento. lo cual representa un cambio significativo para la mayoría de las organizaciones. antes de aplicar este sistema la organización debería evaluar su disposición para el cambio. interpretando los desafíos que enfrenta la empresa y resolviendo problemas. el sistema participativo genera un nivel de compensación variable. Por lo tanto. Los mismos deben ser analizados y observar cómo están cambiando. Las influencia del personal: en la organización tradicional el empleado tenía poca influencia sobre las decisiones que afectan su área de trabajo. sumas especiales de percepción en un tiempo determinado. El suministro de información: tradicionalmente el personal recibía sólo la información que era necesaria para la ejecución de la tarea. sino que son creativos e innovadores. promoviendo la cultura empresarial y la filosofía del management. ya que releja las características propias de la misma. planificar un sistema que responda a las necesidades de la organización es una gran oportunidad. se debe saber a quiénes cubre el plan. es importante que la fórmula refleje las variables comerciales. Las relaciones laborales: se deba por sentado que el management y el personal tenían objetivos incompatibles. Además el sistema debe ser digno de crédito para los empleados. En realidad. Las compañías de avanzada dan mayor libertad a los empleados para determinar cómo se debe proceder en sus áreas de trabajo. esto significa que hay métodos de compromiso. necesitará un régimen salarial no tradicional. El rendimiento máximo se puede lograr a través del trabajo en equipo. como sistema de remuneración tiene influencia sobre la conducta del personal. como la participación en los beneficios. La participación en los beneficios. Las decisiones que se tomen deben ser compatibles con los componentes del plan. Existen equipos autónomos que manejan sus áreas de trabajo. más allá de sus áreas de trabajo. Por lo tanto. Los requerimientos mínimos para la aplicación de un plan de participación en los beneficios son que el management esté comprometido con el cambio y que la gestión sea participativa. se ha intensificado el intercambio de información y se enfrentan los factores que impiden el cambio. de modo que la compensación adicional esté acompañada de benéficos financieros para la compañía. demostrar su equidad y ser flexible a los cambios. Los componentes son los siguientes: Grupo: para tomar decisiones acerca de la fórmula. esta mentalidad orientada al control disminuye la capacidad de la organización para mejorar su rendimiento y adaptarse al cambio. antes de poner en marcha el sistema. embargo. Los medios de control: se suponía que los empleados debían ser vigilados. en la actualidad el personal tiene mayor influencia. La concentración y responsabilidad: tradicionalmente los empleados saben poco de la organización. Si bien es provechoso aprender acerca de los planes estandarizados y de las experiencias de otras compañías se debe considerar que las organizaciones son siempre diferentes. Por lo tanto. Los recursos disponibles deben ser significativos y controlables 18 . lo que lleva a una actitud de cooperación Si una compañía logra aplicar una nueva cultura de trabajo. existen problemas que son de interés común. Frecuencia de pago: intervalos para el pago de dividendos. Hay tres tipos de fórmulas: de productividad física. Este equipo debe estar conformado por un grupo representativo dentro de la organización (directivos. Esta última es la mejor opción. Determina el tipo de incremento que será recompensado. para el grupo. La fórmula es importante para establecer la frecuencia de pago. financiera y múltiple. Puede ser realizado por el management. el equipo mencionado elabora las cláusulas y condiciones del plan. Durante la fase de planeamiento del sistema. Puede ser desde semanal. incluyendo una efectiva estrategia de comunicaciones y los necesarios procedimientos de apoyo administrativo. Distribución de los empleados (el dividendo): el método de distribución de la participación del empleado en los beneficios hace efectiva la compensación monetaria a los empleados. delegados sindicales. La siguiente etapa es la planificación y evaluación de aptitudes. La preparación para el planeamiento implica la selección de tiempo y recursos. Por ser un sistema no tradicional que sirve de apoyo a los cambios dentro de la organización. se llega a la etapa de apoyo e institucionalización. La participación: se debe establecer con cuánto se va a quedar la compañía y cuánto se pagará a los empleados. hasta anual. la variedad de criterios y propuestas y las claves del éxito. El punto de partida es el sondeo o investigación. El planeamiento de un programa de participación en los beneficios se puede llevar a cabo de varias maneras. La fórmula: es la unidad de medida que se usa para cuantificar el rendimiento de la organización y los beneficios a compartir. Por último. un consultor o estar a cargo de un equipo de empleados. que es el valor de la fórmula que debe ser superado para obtener ganancia. ya que el plan debe evolucionar para poder hacer frente a 19 . en la cual el management considera la compatibilidad del sistema con las estrategias comerciales de la compañía y evalúa las aptitudes y capacidad de potenciales áreas piloto para adaptarse al cambio. a través del cual el management se interioriza acerca de los fundamentos del sistema: su filosofía. La participación está influenciada por la fórmula y la línea base. pero los empleados reconocerán el sistema resultante como propio. La composición del grupo también influye sobre la frecuencia de pago y la distribución de los dividendos. la participación en los beneficios requiere una estrategia de implementación sistemática. empleados). Este punto lo hemos desarrollado en la clase anterior La línea de base: la magnitud del beneficio está determinada por la línea base. Esto llevará más tiempo. Estos pagos no se incluyen en los regulares. Por ejemplo. ofrecen más seguridad económica al trabajador que los planes simples de pago directo. En algunos casos es de un mes y en otros. Otro factor de importancia en la selección del tiempo periódico para la repartición de utilidades es el monto del efectivo a repartir. de manera que al retirar o separarse de la compañía. Los planes del tipo diferidos están caracterizados por la inversión periódica de porciones de las utilidades de la empresa a repartir entre los trabajadores. un tercio se tendría en reserva para entregarse 20 . El tipo de plan de reparticipación de utilidades diferido no proporciona obviamente el mismo estímulo que el plan de pago directo. en cierto caso podría tenerse la mitad de las utilidades para su repartición entre los trabajadores. En el primer caso. Pero si se utilizara un tiempo mayor.las condiciones cambiantes en el mundo de los negocios y. Si el periodo es demasiado corto. De esta cantidad. un tercio se podría distribuir entre el personal en forma de un cheque extra de bonificación. En planes combinados se integran algunas de las características de inversión de utilidades para beneficios en caso de retiro y de otra clase. los planes de este tipo tienen la ventaja de ser más fáciles de implantar y administrar. Esto los hace especialmente atractivos para un trabajador estable. Sin embargo hay un acuerdo general en que cuanto más corto sea el periodo. y algunas otras relativas a la distribución en forma recompensas directas Este tipo de plan representa obviamente las ventajas de los dos anteriores. el plan comprende la repartición periódica a los trabajadores de sumas en efectivo provenientes de las utilidades del negocio. la cantidad puede ser tan poco significativa que el plan resulte inoperante. La mayoría de los sistemas de esta clase pueden colocarse en una de las siguientes categorías generales: (1) planes simples. Asimismo. El monto de las sumas repartidas se basa en el grado de éxito financiero de la empresa en el periodo respectivo que varia según las diferentes compañías. finalmente. como de seis meses o un año. sino que se hacen por separado a fin de identificarlos como una recompensa extra originada por las aportaciones individuales y combinadas de todo el personal. Sin embargo. la cantidad será adecuada para alcanzar los fines del sistema de repartición de utilidades. más cercana será la relación entre el esfuerzo laboral de los trabajadores y su recompensa económica. (2) planes con diferidos y (3) planes combinados. de un año. llegar a ser un elemento integrado y permanente de la cultura empresarial. tengan un fondo o fuente de ingresos que les sirva cuando sus necesidades pueden ser más agudas. Por ejemplo.durante un periodo financiero de menor prosperidad. Quizá la principal desventaja del método de puntuación es la 21 . y en consecuencia. El plan de repartición a partes iguales induce un sentimiento de trabajo de equipo y de importancia personal en cada trabajador. El método de distribución usado más comúnmente para la repartición de utilidades es el que se basa en la remuneración normal de los trabajadores. independientemente de cuál sea su puesto en la empresa. El primero y menos usado es el plan de "repartición pareja" en el que cada trabajador independientemente de su clase de trabajo. un constructor de herramientas de una fábrica que percibió $15000 (dólares) en un periodo de seis meses. una organización industrial depende de cada uno de sus empleados para su operación eficiente. por ejemplo. En la misma forma en que un complejo mecanismo puede quedar inoperante por la falta de un pequeño pasador. que se conceden por cada año de antigüedad y. Este método procura tomar en consideración los factores que influyen en las utilidades de la compañía y luego distribuir las ganancias con base en dar a cada trabajador una participación justa. Métodos de distribución a usar en el costo de repartición de utilidades Hay tres métodos de uso común para determinar la suma de dinero para repartir entre los trabajadores de una empresa como parte de las utilidades de ésta. Los propulsores de este método opinan que las tasas base individuales ya han tenido en cuenta la importancia relativa de los distintos trabajadores en lo que respecta a la compañía. Otro sistema usual de participación de utilidades consiste en la asignación de puntos. El puntaje o número de puntos acumulados por cada trabajador en el periodo determina así el monto de su participación en las utilidades. la cooperación del trabajador y los estándares de producción. percibe una cantidad igual a la distribuida entre todo el resto del personal una vez que ha alcanzado el tiempo de servicio prescrito en la empresa. y dejar el restante en depósito para su repartición diferida. La teoría es que a un trabajador al que se le pagó más durante el periodo considerado contribuyen mayor proporción a las ganancias de la compañía. En algunos planes de puntuación se valoran también factores como la asiduidad o asistencia constante y puntual. deberá recibir una participación mayor. recibiría una cantidad mayor de las participaciones que el ayudante encargado de retirar las virutas ya quien se le pagaron sólo $7 000 por eI mismo periodo. por cada $100 (dólares) de remuneración. dificultad de su mantenimiento y administración que requieren registros detallados y complejos. Los trabajadores han de comprender que el acto de la participación no es de simple benevolencia. y que no es algo que ésta imponga a su personal. Los trabajadores deberán estar representados debidamente en el comité que se forme para administrar el plan. 3. 22 . Si se hace resaltar excesivamente la recompensa económica se dificultará conservar la lealtad y el interés en la empresa por parte de los trabajadores en años de poco éxito en el negocio. Esto no significa que la dirección renuncia a sus derechos específicos. Se debe hacer sentir a los trabajadores que el plan a utilizar pertenece a ellos y a la empresa. pasarán a poder de los directores de la empresa y los accionistas. El Council for Profit Sharing Industries ha resumido en 10 principios lo que considera fundamental para el éxito de un plan de participación de utilidades. 2. y tampoco a sus obligaciones. 4. Se debe destacar el aspecto de la colaboración o asociación. El plan debe ser lo bastante amplio o generoso para eliminar o desvanecer la creencia de los trabajadores de considerar que la mayor parte de los productos provenientes del mayor esfuerzo. 5. pues funciona mejor en compañías que trabajan según un sistema democrático. En caso de haber un sindicato. más que la cantidad de dinero efectivo. sino que es una comparición justa de los beneficios que han ayudado a crear. sino más bien que el funcionamiento ésta será dirigido por convencimiento en vez de por mando arbitrario. dentro de la organización. y son los siguientes: 1. La participación de utilidades es incompatible con la dirección autocrática de una empresa. 6. Debe existir el deseo expreso por parte de la compañía para implantar el plan con miras a establecer o impulsar el espíritu de colaboración en sus trabajadores. la cooperación de éste es esencial. Criterios para la implantación de un plan acertado para la participación de utilidades. No hay duda de que la participación de utilidades. En ninguna circunstancia se empleará la participación de utilidades como pretexto para pagar menos que los salarios prevalecientes. 9. Su principal objeción es que son un "procedimiento para escatimar la remuneración en épocas de crisis". y es difícil en algunas compañías establecer una demarcación bien definida. el plan debe ser adaptado a la situación particular. La empresa y los trabajadores. Actitudes hacia los planes de participación de utilidades Por lo común. 10. Ninguna política o plan de relaciones industriales podrá tener éxito a menos que esté bien adaptado a las condiciones particulares. dignidad y responsabilidad de la persona humana. y ponga de manifiesto la confianza de la empresa en la importancia.7. Independientemente de los detalles técnicos. Un programa acertado de participación de utilidades dependerá obviamente de la magnitud de las ganancias de la empresa. Esto es resultado del transcurso de tiempo entre la actuación 23 . tanto en lo que se refiere a su configuración técnica como en lo que respecta a su administración. 8. En tiempos de ganancias reducidas o pérdidas en el negocio. que frecuentemente no están bajo el control directo de la fuerza laboral. no deben perder de vista las formas y medios de mejorarlo. Por consiguiente. reduce al mínimo la necesidad de que exista un sindicato. poder e ingresos. El plan debe ser "dinámico". y ser lo bastante sencillo para que todos puedan comprenderlo fácilmente. a menos que el espíritu del grupo sea sostenido entusiastamente por todos los miembros del personal de supervisión. La dirección del negocio debe reconocer el hecho de que en manera alguna la participación de utilidades es una panacea. los líderes sindicales difícilmente aceptarían sostener y propagar algo que iría en menos cabo de su prestigio. los dirigentes sindicales no han dado su apoyo irrestricto a estas acciones. el plan puede debilitar en vez de fortalecer el ánimo del personal. Así mismo. el plan no proporcionará el incentivo necesario para conservar el empeño continuo característico de los sistemas de pago de salarios con incentivos. personales. a la vista de los trabajadores. cuando se practica en perfecta armonía entre las fuerzas laboral y empresarial. el plan de participación de utilidades fallará absolutamente en el efecto de estímulo deseado. en la próxima clase nos concentraremos en las compensaciones indirectas. J. Recursos Humanos. Participación en los Beneficios. Por estos motivos. reducción de la cantidad de desechos o desperdicios y mejor colaboración del trabajador como resultado de la implantación de un sistema de participación de utilidades. Buenos Aires. BELCHER. Todo esto lo hace sentir que ha sido defraudado. VOLA. 1993. la mayor parte de las empresas esperan 12 meses y utilizan el fin de año para declarar sus utilidades. Si la compañía ha pasado por un mal año y el trabajador se encuentra con que no percibirá la recompensa extra esperada. disminución de los costos. Jorge. veamos algunas pautas a considerar: Asegurar que el esfuerzo y las recompensas estén estrechamente relacionados. Ediciones Macchi. En grandes compañías llega a ser virtualmente imposible infundir la idea de espíritu de grupo en la totalidad de la organización. Es posible que la objeción más seria a la participación de utilidades. 24 .desempeñada y la retribución. Hasta aquí hemos desarrollados los principales modalidades de los planes o sistemas de incentivos. es que origina una creencia invariable en los empleados de que siempre recibirán un pago "extra" a fin de año. Allí los esperamos. Editorial Granica. numerosas compañías en la actualidad han podido lograr una alta eficiencia en los trabajadores. el plan difícilmente podrá tener éxito. a menos que esto se logre en su mayor parte. toda empresa debe ser muy cauta al considerar la implantación de un programa de participación de utilidades. El plan debe ser comprensible y fácil de entender para los empleados Deben establecerse criterios efectivos Garantizar dichos criterios Hemos concluido. Por otra parte. Barcelona. Roberto.G. España. El trabajador da por seguro que lo que recibirá. Fuentes y Bibliografía AQUINO. no ve que haya relación alguna entre su productividad en el año anterior y el hecho de que no recibiera ninguna bonificación. Sin embargo para que estos planes sean efectivos. Segunda Edición. y no fracasen. 1995. Por consiguiente. La remuneración del trabajador. 1984. San Francisco. Jaime.com 25 . Ediciones De Palma.com www. LAWLER. McGraw Hill. DESSLER.gestiopolis. www. 1999. Editorial Edilí. Introducción a la Teoría General de la Administración. 1972. Edward E. Gary. MARISTANY. CA. Evaluación de Tareas y Administración de Remuneraciones. 1996.CHIAVENATO. DE DIEGO. High Involvement Management. Jossey – Boss Publishers. Administración de Personal. Idalberto. 1986. Julian Arturo. México. Prentince Hall. Buenos Aires.monografias. México. Buenos Aires. Sexta Edición.
Report "Sistemas de Incentivos. Concepto y Tipos de Incentivos"