Reestructuración organizativa dentro dela Royal Dutch Shell Group Robert M.Grant A principios del año 2000, la Royal Dutch Shell Group of Companies (Shell) emergía de una de las reestructuraciones organizativas más ambiciosas y de mayor alcance de sus 93 añosde historia. La reestructuración implicaba el cambio de una estructura divisional por zonas geográficas a otra basada en divisiones sectoriales, la eliminación de más de 1.000 puestos corporativos, la venta de gran parte de su sede en Londres, y el rediseño de sus sistemas de coordinación y control. La reestructuración había sido precipitada por la constatación de que Shell tendría que cambiar la forma de realizar sus negocios si quería mantener su posición como mayor compañía petrolífera a nivel mundial y ofrecer una rentabilidad adecuada a sus accionistas, en un entorno medioambiental cada vez más turbulento. A finales de 1999, estaba claro que los cambios estaban dando sus frutos. Los costes de la oficina central se habíanreducido y el mayor grado de coordinación y control que la nueva estructura sectorial ofrecíapermitieron a Shell controlar los costos, centrarse en inversiones de capital, y reducir la cartera de negocios. La rentabilidad sobre activos (ROA) y la rentabilidad sobre recursos propios (ROE) para el año 1999 fueron los más altos en diez años. Sin embargo, gran parte de la mejora en el rendimiento fue el resultado de la recuperación en los precios del petróleo durante el año. Una vez que los beneficios derivados de los altos precios del petróleo se habían eliminado, las mejoras en el rendimiento financiero de Shell se veían mucho más modestos. Al mismo tiempo, los competidores de Shell no permanecían parados. BP, que había sido de propiedad estatal y altamente burocratizada, se había convertido en una de las compañías petroleras más dinámicas, rentables y ampliamente admiradas del mundo. Su fusión con Amoco seguido de una rápida adquisición de Atlántico Richfield habían creado un gigante internacional de tamaño casi idéntico al de Shell. Mientras tanto,el antiguo rival de Shell, Exxon, se fusionó con Mobil. Shell ya no era la mayor empresa de energía a nivel mundial - sus ingresos por ventas se habían quedado detrás de las de Exxon Mobil. Otras grandes compañías de petróleo y gas también estaban atrapadas en la ola de fusiones y reestructuraciones. En particular, los una vez lentos rivales europeos de Shell habían sido revitalizados. La fusión de Total, Fina y Elf Aquitaine en septiembre de 1999 había creado el cuarto "Súper-gigante" (después de Exxon Mobil, Shell y BP). También aparecía en escena la recientemente privatizada ENI SpA de Italia. La reorganización que se había iniciado en 1994 bajo el Presidente del Comité de Dirección, Cor Herkstroter, y que continuó con su sucesor, Mark Moody-Stuart, había transformado la estructura organizativa de Shell. Se pasó de una confederación descentralizada de más de 200 empresas que operaban a lo largo de todo el mundo, a un grupo con divisiones con líneas claras de autoridad y liderazgo ejecutivos más eficaces. Sin embargo, Shell seguía siendo unaorganización grande y compleja prisionera de su ilustre historia propia y donde la autoridad corporativa seguía dividido entre La Haya, Londres y Houston. Se había hecho mucho para transformar un imperio multinacional en expansión en una empresa capaz de desplegar sus enormesrecursos con la rapidez y decisión necesarias para hacer frente a un entorno internacional cada vez más volátil. 1 y absorber su creciente negocio de petróleo. Samuel invirtió en un nuevopetrolero. Brunei y Omán. de un total mundial de 5. La expansión de ambas compañías fue apoyada por la creciente demanda de petróleo resultantede la introducción del automóvil y los barcos que utilizaban como combustible el fuel. Canadá. Shell. la joint venture Shell / Exxon descubrió uno de los mayores campos de gas natural del mundo en Groningen. En 1959. Ambas empresas tenían su origen en el Lejano Oriente de la década de 1890.Es la joint venture más grande y antigua del mundo. Durante la década de 1970. Shell comenzó a comprar Crudo de Texas. comenzó a diversificar fuera del petróleo: 2 . al igual que los otros grandes. Irak. el Murexllevaba 4. en las Indias Orientales Holandesas. En 1892. Marcus Samuel heredó la mitad del negocio de su padre de comercio de conchas marinas. y en 1933 los intereses de Shell en los EE. El grupo creció rápidamente. Samuel y Deterding (que había sucedido con éxito como presidente de Royal Dutch a Kessler) comenzaron a cooperar. Se formó a partir de la unión en 1907 de los activos y operaciones de The Royal Dutch Shell Petroleum Group con sede en los Países Bajos y la Shell Transport and Trading Company con sede en Gran Bretaña. se consolidaron en la Shell Union Oil Corporation. expandiendo la producción de Indias Orientales y la adquisición de los puntos de producción en Rumanía (1906).UU.UU. Shell entró en el negocio de productos químicos.72 millones. y en 1907 los intereses comerciales de las dos compañías se unieron en un solo grupo. Ante el poderío de la Standard Oil. y pronto las dos empresas mantenían una feroz competencia con John D. (1912). el Murex. el Sáhara. Colombia. Standard Oil de Rockefeller. Al mismo tiempo. y Trinidad (1914). Samuel formó la Shell Transport and Trading Company. Kessler estaba dirigiendo una compañía holandesa para desarrollar un campo petrolero enSumatra. En 1896 Henri Deterding se unió a Kessler y los dos comenzaron la construcción de instalaciones de almacenamiento y transporte y una red de distribución con el fin de llevar su petróleo al mercado. Rusia (1910). En 1929. Egipto (1911). en los Países Bajos. En 1938. la producción de crudo de Shell se situó en casi 580.000 toneladas de queroseno de Rusia a Bangkok y Singapur. los EE. Al ver la oportunidad de exportar queroseno del Mar Negroa través del recién inaugurado Canal de Súez hacia el Lejano Oriente. Gabón. Nigeria. En1901. con una participación del 60% por parte de Royal Dutch y del 40% para Shell Transport and Trading (una proporción que ha permanecido constante hasta nuestros días). Venezuela (1913). El período de la posguerra comenzó con la reconstrucción de lo devastado por la guerra y las refinerías de la flota petrolera. Esto fue seguido por varios hallazgos de gas en el sur del Mar del Norteentre 1971 y 1976. utilizando el nombre de Shell(concha) como nueva marca.HISTORIA DE LA ROYAL DUTCH SHELL GROUP La Royal Dutch Shell Group es única entre las grandes petroleras del mundo. y continuó con el descubrimiento de nuevos yacimientos petrolíferos en Venezuela. En 1897.000 barriles por día. Susvisitas de negocio hasta el Lejano Oriente le hicieron tomar conciencia de las posibilidades de suministrar queroseno de los recién desarrollados campos petrolíferos rusos de Bakú a los grandes mercados de China y el Lejano Oriente para la iluminación y la cocción. ¿cómo está Royal Dutch Shell gestionada en realidad?.en especial aguas arriba. Tras adquirir Belridge Oil de California. realizó su mayor inversión dela década al comprar las participaciones minoritarias de su filial de EE. la Royal Dutch Shell Group of Companies estabacompuesta por cuatro tipos de empresa: • Las empresas matrices.UU. • Las empresas de servicios. Shell Oil Company. y la estructura real de gestión del Grupo no se corresponde exactamentecon la estructura formal.La estructura del grupo también puede ser vista desde una perspectiva de gestión. su estructura organizativa es más compleja que cualquiera de las otras dos organizaciones. • En 1977 adquirió la división de polibutileno de Witco Chemical.Shell Internationale Petroleum Maatschappij BV. a las cuales Shell se refiere comoresponsabilidades de gobierno. de silvicultura en Chile y Nueva Zelanda. Shell Petroleum NV era también lapropietaria de las acciones de la Shell Petroleum Inc. Durante la década de 1990.Shell Internationale Chemie Maatschappij BV. –la matriz de la empresa de explotación de EE. Sin embargo.Shell Oil por 5.que ha sido descrita como una de las tres organizaciones más internacionales del mundo. • En 1973 formó una joint venture con Gulf para construir reactores nucleares. Uno de los mayores aciertos de Shellfue aumentar su presencia dentro de los EEUU.La RoyalDutch Petroleum Company NV de los Países Bajos y la Shell Transport and Trading Company plc del Reino Unido eran propietarias de las acciones del grupo (de lascuales recibían dividendos) en la proporción del 60% y el 40% respectivamente.UU. junto con la Iglesia Católica Romana y las Naciones Unidas. Cada compañía teníaregistradas por separado sus acciones en los mercados de valores de Europa y los EE.UU. 3 . .4 mil millones de dólares USA. Shell Petroleum NV de los Países Bajos y la Shell Petroleum Company Ltd del Reino Unido tenían acciones tanto en las empresas de servicios como en las compañías de explotación del Grupo. ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN DE SHELL ANTES DE 1995 La singularidad de Shell radica en su estructura como una joint venture y de su grado de internacionalización . La estructura del grupo puede ser vista en términos de las diferentes empresas que componen Royal Dutch Shell y sus vínculos de propiedad y control. Shell había construido empresas de metales y carbón a nivel mundial y estableció varias empresas más pequeñas. una compañía internacional de minería de metales.• En 1970 adquirió Billiton. Además. y cada una tenía una junta directiva independiente. a las cuales Shell se refiere comoresponsabilidades ejecutivas. • Las empresas del grupo holding. de los EE.Shell International Petroleum Company Limited.UU. A comienzos de la década de 1980. con varias desinversiones en negocios "no estratégicos" y una concentración en el petróleo y el gas .UU. y Canadá.UU. por 123 millones de dólares. La estructura formal Desde la perspectiva de propiedad y legalidad. había nueve empresas de servicios localizados tanto en Londres como en La Haya. En la década de 1980 se produjo un cambio de estrategia de diversificación de Shell. • En 1976-77 adquirió varias empresas de carbón de EE. El día a día de las actividades de gestión del Grupo. de cultivo de flores en Los Países Bajos. . Éstas eran: .. son complejas. y de biotecnología en Europa y los EE. Algunas empresas tenían actividades dentro de un solo sector (exploración y producción (E & P). Sin embargo. las realidades técnica y económicadel negocio del petróleo limitaban la autonomía de cada compañía operativa: la interdependencia derivada de los vínculos entre las empresas aguas arriba y aguas abajo. entre las refinerías y los químicos. Coordinación y Control El control de la gestión del Grupo era ejercido por el Comité de Dirección General (CMD).. Variaban en tamaño desde Shell Oil Company. una estructura matricial dentro de las empresas de servicio para gestionar las compañías operativas. regionales y funcionales. refinamiento. Shell creó. en comparación con todas las otras petroleras. Shell estaba muy descentralizada.UU.Shell International Gas Limited. pero no eran responsables de sus operaciones.Shell Coal International Limited. Esta estructura era vista como un ingrediente fundamental de la capacidad de Shell para conciliar la independencia de sus compañías operativas con una coordinación efectiva de los negocios. Shell carecía de líderes individuales fuertes como caracterizaban a otros grandes (por ejemplo.1 muestra la estructura formal del Grupo. La presidencia del CMD rotaba entre el Presidente de Royal Dutch Petroleum y el Director General de Shell Transport and Trading. El CMD también unía entre sí a las dos empresas matrices y las sociedades del grupo. y Jennings se convirtió en Vicepresidente del CMD. carbón o gas) y otras operaban en múltiples sectores (como Shell UK. con la ayuda de McKinsey & Company. . . tales como Shell Bahamas y Shell Cambodia. La figura 8. Esta estructura matricial continuó en la década de los 90 (ver figura 7. El CMD era el vínculo principal entre la estructura formal (o gobernanza) y la estructura de gestión (o ejecutiva) del Grupo. y las necesidades financieras y tecnológicas comunes. Casi todas las empresas operaban en un solo país.Shell International Research Maatschappij BV. 4 . Así. La combinación del poder ejecutivo.Shell International Chemical Company Limited. Debido aque el poder ejecutivo se depositaba en un comité en lugar de en un ejecutivo único. difundido en la parte superior junto con la autoridadejecutiva y la responsabilidad financiera dispersa a través de 244 empresas de explotación significa que. Era trabajo de las empresas de servicios el asegurar la coordinación necesaria. • Lascompañías operativas: eran más de 200 compañías en más de 100 países (en el informe anual de 1993 figuraban 244 empresas en las que Shell tenía el 50 por ciento o más de participación). el equipo de Alta Dirección del Grupo. tres de los cuales eran miembrosdel Consejo de Administración de la Royal Dutch Petroleum y los Presidente y Vicepresidente de Shell Transport and Trading. Lee Raymond en Exxon y John Browne.Shell International Marine Limited. a pequeñas empresas de marketing. comercialización. El Comité estaba compuesto por cinco Directores Ejecutivos. una de las mayores empresas petroleras de los EE. en BP). A principios de los 60. . en 1993. Shell Canadá y Shell Norske).. Cor Herkstroter (Presidente de la Royal Dutch) sucedió al cargo a JS Jennings (Director General de Shell Transport and Trading) como Presidente del CMD. .BHP International Metals BV. . Las empresas de servicios prestaban asesoramiento y servicios a las empresas de explotación.2). El hecho de que las compañías de explotación fueran filiales nacionales otorgaba importancia a la dimensión geográfica en la toma de decisiones operativas y financieras.Coordinador de Químicos .Oriente y Australasia • Coordinadores de Sector: -Coordinador E&P .Europa .Director de la Oficina de Londres Planificación Estratégica en Shell Dentro de esta matriz de tres ejes.Oriente Medio.Coordinador de Investigación del Grupo . y sur de Asia . que puso el énfasis en la planificación a nivel nacional y regional.Tesorero del Grupo .Coordinador dePlanificación del Grupo .Hemisferio Occidental y África . la dimensión geográfica era tradicionalmente la más importante.Coordinador de Actividades Públicas del Grupo . que fueron designados "coordinadores".Coordinador Jurídico .Coordinador de Fabricación -Coordinador de Recursos Humanos y de Organización .Las tres dimensiones de esta matriz fueron representadas por los principales directivos de las empresas de servicios. el equipo directivo aprincipios de 1995 estaba formado por: Comité de Directores: • Presidente • Vicepresidente • tres Directores Ejecutivos Principales ejecutivos de las empresas de servicios: • Coordinadores regionales: .Director de Finanzas .Shell International Trading .Coordinador de Carbón y Gas Natural -Coordinador de Metales . Fue ampliamente analizado e imitado.Presidente .Coordinador de Marina -Coordinador de Suministro y Marketing • Coordinadores funcionales: . Esto fue reforzado a través del proceso de planificación estratégica.Director de la Oficina de La Haya . África francófona. Fue considerado como uno de los más sofisticados y eficaces de entre las grandes multinacionales. Sus principales características eran las siguientes: 5 . El sistema de planificación de Shell está en el corazón de su sistema de gestión. Así. ENI (Italia). la planificación de las unidades de negocio. mientras que en América del Norte y el Mar del Norte. que permitía a los gerentes considerar diferentes respuestas estratégicas ante diferentes realidades posibles en el futuro.El horizonte de planificación de Shell se extendía 20 años en el futuro. la lista de los mayores 20 productores de petróleo y gas del mundo estaba encabezado por empresas estatales como Saudi Aramco. Irán NationalOil Company. Shell fue pionera en muchas nuevas técnicas de gestión. y Gasprom y Lukoil de Rusia. los precios se convirtieron en mucho más volátiles.sinolos escenarios . A diferencia de la mayoría de las empresas. y facilitar la adaptación de la organización a un mundo cambiante.En la década de los 90. la mayoría de las decisiones estratégicas e iniciativas se iniciaban en las compañías operativas. los precios del crudo cayeron 6 . más allá de la planificación de cuatro o cinco años que la mayoría de las empresas se planteaban. Neste (Finlandia). desarrollar la capacidad de aprendizaje organizativo. Nippon Oil (Japón). y el departamento de planificación formulaba los escenarios. pero sobre todo en la nacionalización de las reservas de petróleo de las principales compañías internacionales. las grandes compañías tradicionales se enfrentaban a competencia de otras fuentes. empresas como Enterprise Oil. Pemex (México). • Una amplitud de miras y el énfasis en la generación y aplicación de ideas en lugar de un enfoque centrado en el desempeño financiero. fijaba la dirección de la estrategia y aprobaba proyectos importantes. las compañías petroleras integradas. la industria mundial del petróleo se transformó debido a una serie de cambios fundamentales. la bioquímica.toda su estrategia de integración vertical se había basado en controlar los riesgos a través de ser dueños de las instalaciones aguas abajo necesarias para dar salida segura a su crudo. y la aplicación de los conceptos de aprendizaje organizativo en los procesos de planificación. la psicología. El departamento de planificación de Shell fue receptivo a conceptos e ideas extraídas de la economía. Petróleos de Venezuela. La planificación de Shell fue principalmente de abajo hacia arriba. la proporción de la producción mundial de petróleo de las "Siete Hermanas" se redujo del 31%al 7%.visiones alternativas del futuro. Además. la biología. mapas cognitivos. Triton. El creciente poder de los países productores se vio en el gran aumento de los precios del crudo durante la primera crisis del petróleo de 1973. incluyendo el análisis de escenarios múltiples. la promoción del diálogo en la organización.• Un fuerte énfasis en la reflexión estratégica a largo plazo. y Repsol (España). Las "nuevas grandes". las matemáticas. la base de estos planes estratégicos no eran las previsiones. Entre 1970 y 1990. Como consecuencia. El CMD identificaba cuestiones clave. Entre 1981 y 1986. se expandían rápidamente. Kuwait Oil. la antropología y la ecología. tales como Elf Aquitania (Francia). A medida que las transacciones de mercado para el petróleo crudo y los productos de refinería se hicieron cada vez más importantes. • En general. La pérdida de control sobre sus fuentes de crudo fue un golpe devastador para las grandes. FUERZAS PARA EL CAMBIO Entre los años 1970 y principios de 1990. Total (Francia). El papel del departamento de planificación y los coordinadores regionales y de sector era coordinar los planes estratégicos de las compañías operativas. Shell estaba en la vanguardia de la transición del papel de la estrategia como función centrada en la planificación hacia otro donde el rol principal de la estrategia esfomentar el pensamiento sobre el futuro. y Apache se estaban convirtiendo en importantes actores mundiales. Sin embargo. en el movimiento de gas natural. Jim Kinnear en Texaco. incluyendo la desinversión en negocios no rentables. Las principales características de la reestructuración de las principales compañías petrolíferas fueron: • La reorientación de sus objetivos en torno a la maximización del valor para el accionista. Shell fue mucho menos capaz de iniciar la clase de reestructuración de arriba hacia abajoque poderosos Directores Generales como Larry Rawl en Exxon. Shell había sido un líder en la racionalización de exceso de capacidad de refinamiento y el transporte marítimo. para luego reanudar su camino descendente. • Desplazamiento de la base de la estructura organizativa por zonas geográficas en torno a países y regiones. 7 . • Reducir el exceso de capacidad a través de cierres de refinerías y estaciones de servicio. en la actualización de sus refinerías con crackers catalíticos. Por ejemplo.1 muestra los cambios en el número de empleados entre las grandes). Entre 1985 y 1993. especialmente a nivel corporativo (tabla 8. Amoco eliminó sus tres divisiones principales (aguas arriba. aguas abajo y productos químicos) y tuvo 17 grupos empresariales que informaban directamente al centro corporativo. Por ejemplo. la ausencia de un director general con poderes autocráticos. en particular.) SHELL A PRINCIPIOS DE LOS 90 Shell fue la única compañía petrolera que no se sometió a una reestructuración radical entre los años 1985 y 1993. La reestructuración implicó simultáneamente cambios radicales en la estrategia y la estructura organizativa en poco tiempo. yla externalización de las actividades que podrían llevarse a cabo de manera más eficiente por proveedores externos. • Debido a la estructura de gestión de Shell. a raíz de la invasión iraquí de Kuwait. La ausencia de la reestructuración de Shell se debía a dos factores: • La flexibilidad de Shell le había permitido adaptarse a un sector petrolero cambiante sin la necesidad de un cambio discontinuo.1se muestra la estructura organizativa de alguna de las Grandes. Serge Tchuruk en Total.de 42 dólares el barril a 9 dólares USA recuperándose al poco a 38 dólares. y creó 13 grupos empresariales(en el anexo8. •Una selección más rigurosa de estrategias. casi todas las grandes petroleras del mundo sufrierongrandesreestructuraciones. • La descentralización en la toma de decisiones de lascorporaciones a nivel de división y de nivel de división a nivel de unidad de negocio. • El recorte de personal. en el establecimiento de relaciones en condiciones de plena competencia entre sus unidades de producción y sus refinerías.dando al mismo tiempo a las divisiones y a las unidades de negocio la responsabilidad total sobre la cuenta de pérdidas y ganancias. centrándose en el negocio básico del petróleo y del gas. y en el aprovechamiento de oportunidades para la exploración en aguas profundas. • "Desjerarquización" a través de la eliminación de las capas administrativas dentro de las estructuras jerárquicas. o Franco Bernabé en el ENI llevaron a cabo. a una estructura divisionalpor productos a nivel mundial (muchas de las grandes formaron divisiones mundiales para las actividades aguas arriba y aguas abajo y productos químicos). la desinversión en países en los que las inversiones no se justifican por los beneficios obtenidos. Mobil también rompió su estructura divisional. Sudáfrica. ysubcontratación para obtener importantes ahorros de costes y mejoras en la productividad. Realizando una comparación.aguas arriba . varias compañías operativas de Shell (en particular las de Canadá. El CMD se vio obligado a cambiar su atención de desarrollo a largo plazo a resultados financieros a corto plazo.800 personas entre su central corporativa (en Londres y La Haya) y su centro de investigación y apoyo empresarial.UU. Aun teniendo en cuenta las diferencias en la estructura de la organización entre Shell y sus competidores. Los ejecutivos de las compañíasoperativas que habían estado en la vanguardia de la reducción de costes se veían cada vez más afectados por la estructura corporativa. los márgenes y la productividad de Shell eran inferiores a los desus principales competidores. el refinamiento y los productos químicos sufrieron un exceso de capacidad generalizada y una guerra de precios. el rediseño de procesos.Sin embargo.. La falta de coordinación en Europa dio lugar a que las refinerías del Reino Unido vendieran en España y Portugal. empezaron a criticara uncentro corporativo demasiado hinchado que ofrecía servicios de apoyo con discutible valor. La alta dirección se preguntó: "¿Qué tasa de rendimiento es necesario para proporcionar el flujo de efectivo necesario para pagar dividendos y reponer los activos y reservas?. una combinación de fuerzas estaba empujando al CMD a optar por cambios de arriba hacia abajo más radicales. En 1994. Al mismo tiempo. Malasia y Francia) mostraron el potencial parala reestructuración de la organización. el rendimiento de Shell parecía inadecuado: • El costo de capital fue el más importante de ellas. que la refinería de Marsella suministraraa Bélgica."Los rendimientos de 1990-94 estuvieron un poco por debajo de esta cifra. El más influyente de estas presiones fue la insatisfacción sobre el desempeño financiero. Durante la década de los 90 Shell obtuvo un rendimiento sobre el capital que apenas cubría el costo del capital. Reino Unido. que unidades geográficas naturales comoEscandinavia se dividiera entre distintas compañías operativas.se estrechó. que el apoyo y la 8 . La tabla 8. la de Shell era más grande que la administración corporativa y las divisiones de cualquier otra compañía petrolífera. durante la década de los 90.2 muestra los resultados financieros de Shell en la década de los 90. La evidencia sobre el potencial de mejora del rendimiento a través de la reestructuración estaba disponible tanto en el interior como en el exterior del grupo. y quese encontraran con problemas en el lanzamiento de iniciativas a nivel europeo tales como la tarjeta de crédito Shell. • La estabilidad a largo plazo era un objetivo importante. Alemania. A finales de los 80 y principios de los 90. La caída delos precios del petróleo a la mitad significó que los rendimientos de la fuente tradicional de ganancias . Cor Herkstroter señaló: “ Muchas compañías operativas nos están enviando señales claras de que se sienten limitados por los procesos de gestión de las empresas de servicios. Como las compañías de explotación tenían dificultades para reducir sus propios costos y mejorar sus rendimientos. EE. los inversores y la comunidad financiera fueron aumentando la presión a las empresas pidiendo una mayor rentabilidad a los accionistas. Shell empleaba 6. Una queja importante era el fracaso de la estructura de la matriz dadapor Shell para facilitar la coordinación efectiva de las compañías operativas. Como presidente. Mientras tanto. Los primeros años de los90 fueron años difíciles para la industria. • Los ratios de rentabilidad. y con acceso a una fuente mundial de conocimientos especializados. El Centro Corporativo fue castigado por tardar meses en aprobar presupuestos de compañías operativas y por la laxitud de los controles financieros en general. El coordinador de E & P Robert Sprague lanzó una transparencia en blanco sobre el retroproyector y comentó: "No sé sobre qué informar. satisfechos de nosotros mismos. Herkstroter no eraprobablemente el pionero del cambio. Además. nos mirábamos hacia dentro. estábamos satisfechos. Éramos tecnócratase insuficientemente emprendedores". arrogantes” observó el entonces vicepresidente John Jennings. y que los servicios son demasiado caros. "Habíamos tolerado nuestro bajo rendimiento. Ellos no ven reflejado en el centro el afán en la reducción de costos de las compañías operativas.el DepartamentoFinanciero y el Grupo de Planificación.” La cuestión esencial. Frente a la creciente evidencia de unos resultados financieros mejorables y una estructura organizativa muy complejaque miraba más hacia dentro que a su entorno.El resultado fue el nombramiento de un grupo de alto nivel para estudiar la organización interna de Shell y ofrecer opciones para el rediseño. Un contable holandés. en mayo de 1994. habían tenido poco éxito en convencer al Comité de Dirección General de la necesidad de un cambio a gran escala. Herkstroter convocó a una reunión a 50 altos directivos de Shell en Hartwell House. Colegas ejecutivos lo describían como una personalidad reservada. “ El Proceso de Cambio En Shell. no habrá tregua entre todos los actores de la industria por luchar por una mayor productividad. fue la preparación de Shell para competir en un negocio con un entorno competitivo cada vez más difícil: “Aunque nuestra actual organización y las prácticas actuales nos han servido muy bien durante muchos años. Herkstroter era muy respetado por su inteligencia y coraje. Sin embargo. "Es Gorbachov Shell". sin embargo. La solicitud de un debate franco sobre las razones del débil rendimiento de capital propiciaron una serie de ataques hacia la Alta Dirección y duras críticas de los servicios de apoyo de la organización. Nosotros pronosticamos unacompetencia cada vez mayor. La reunión fue un shock para el CMD. En mayo de 1993. un consultor que trabaja con Noel Tichy en Shell. Nuestra visión del futuro es un entorno cada vez más competitivo y discontinuo. Muchos de ustedes lo notan en el día a día. fueron diseñados para un entorno diferente. sin mucho carisma. y con una preferencia por la comunicación escrita. "La reunión tuvo un fuerte impacto en el CMD: "Éramos burocráticos. que había desarrollado toda su carrera en Shell. con cambios cada vez mayores y la demanda de mayor diferenciación en las habilidades necesarias para tener éxito. 9 . una casa de campo inglesa. con márgenes estrechos y bajos precios del petróleo continuarán en el futuro. Cor Herkstroter asumió el cargo de Presidente del CMD. y con creciente demanda por parte de nuestra gente en primera línea de un marco de objetivos de negocio claros. Vemos que las condiciones de negocios de hoy. la calidad de la innovación y la eficacia. este asunto es realmente un desastre. A lo largo de los años. incluyendo a los directores de varias compañías operativas. del Viejo Mundo. los defensores de los cambios organizativos.orientación que ofrecen son ineficaces o ineficientes. dijo Philip Mirvis. se han ido produciendo duplicidades y confusión de roles en los distintos niveles de la organización. el Director de Recursos Humanos. El papel de los consultores de McKinsey fue ofrecer una perspectiva. el informe se distribuyó entre los jefes ejecutivos de las principales compañías operativas y los coordinadores dentro de las empresas de servicios con una solicitud de reacciones a finales de enero. En diciembre de 1994. el presidente Herkstroter dio un discurso dirigido a todos los empleados del Grupo.lo crítico era el desarrollo y la aplicación de nuevas tecnologías y el intercambio de mejores prácticas. A principios de enero. También se necesitaba mejorar en la coordinación entre las compañías operativas. aguas abajo y de productos químicos. desafiar las ideas del equipo de Shell. Los resultados de este ejercicio fueron escritos hacia finales de noviembre. estaba compuesto por Ernst van Mourik Broekman. un ejecutivo de Shell de Francia. Para octubre de 1994. proporcionar los datos y la investigación necesarios para refinar y poner a prueba ideas y conceptos. El punto de partida para el equipo interno fue un programa de entrevistas con 40-50 gerentes de diferentes niveles dentro del grupo. Stephen Hodge el Tesorero del grupo. el informe fue aprobado por el CMD durante el fin de semana de Navidad. 10 . se llevaron a cabo una serie de talleres. La globalización de la economía mundial y la ruptura de la integración vertical dentro de las grandes empresas petroleras supuso que la mayoría de las Grandes se habían reorganizado alrededor de divisiones de negocio a nivel mundial. Para Shell. para explorar con mayor detalle las dimensiones específicas del cambio y para aclarar y evaluar las opciones disponibles.El equipo. El equipo interno estuvo acompañado por tres consultores senior de McKinsey & Company: dos de la oficina de Amsterdam y uno de la oficina de Londres. mostrar las experiencias de otras grandes multinacionales (ABB por ejemplo). El resultado fue un proyecto que el equipo escribió a mediados de diciembre. La fuerza impulsora detrás del nuevo diseño era el deseo de tener una estructura más sencilla con relaciones de dependencia más claras y que permitiese alCentro Corporativo ejercer más influencia y control efectivos sobre las compañías operativas. Esto sirvió de base tanto para la evaluación de la estructura existente como para la generación de ideas para el cambio. Por ejemplo. En el mismo se identificaron las áreas de cambio y las opciones. Una estructura más simple ayudaría a eliminar algunos de los costos y las inercias burocráticas que se habían construido en torno alas oficinas centrales de Shell. en exploración y producción. el lograrla integración entre los distintos negocios en un país o una región era menos importante que lograrlo dentro de un negocio que operaba en diferentes países y regiones. la búsqueda de eficiencias operativas. Después de seis o siete borradores. principalmente en Londres. y el jefe del negocio de gas de Shell en los Países Bajos. y se presentaron en un informe al CMD. los puntos críticos estaban relacionados con la racionalización de la capacidad. y organizar el programa de trabajo y consulta. Cada equipo de trabajo contribuyó en un área específica del cambio. Mientras tanto. creado en julio de 1994. Durante octubre y noviembre. Basilio South del Departamento de Planificación. el equipo pasó dos días fuera con el CMD para identificar los elementos del cambio y las consecuencias de los mismos. Aguas abajo. el grupo había preparado un diagnóstico de la estructura vigenteen Shell junto a distintas opciones para la reorganización. Como se señaló anteriormente. y la promoción de la marca Shell. la mayoría de las Grandes formaron divisiones con responsabilidad mundial aguas arriba. Se consideró más oportuno que esta coordinación se basara en los sectores de actividad en lugar de las regiones geográficas. a fin de prepararlos para el cambio. pero sin ningún tipo de detalle en cuanto a los cambios que se producirían. se reafirmaron los principios básicos de la estructura organizativa de Shell: • La estructura descentralizada basada en la autonomía de las compañías operativas frenteal Grupo debía mantenerse. Cor Herkstroter. En sulugar.se obteníauncálido recibimiento.Shellse encontródesprevenidoe ineptoen el manejo desus relaciones públicasante el incidente.El manejo de laBrent Spary los incidentesde Nigeriaconvencieron a muchos de quelos altos directivos de Shelleran unos irresponsables y faltos de tacto. En unos meses. proporcionando una línea clara de mando a las unidades de negocio y posteriormente. y fraccionar las funciones del staff en un Centro Corporativo y en una unidad de servicios profesionales. La primera se proponía apoyar la función ejecutivadel CMD. un prominente autor nigeriano quehabía protestadosobre el pobrehistorial medioambientalde Shell ensu país.La Figura 8. ofreció un discurso a todos los empleados del Grupo Shell donde se perfilaban los principales aspectos de la radical reestructuración que el Grupo iba a implementar a comienzos del año 1996.Al mismo tiempo. " LA ESTRUCTURA DEL NUEVO SHELL La característica central del plan de reorganización de 1995. En algunas partesdel mundoesto ha cambiadoun poco. la seguridady el medio ambientey enresponder a las expectativasmás ampliasde la sociedad. Mientras tanto. '¿Lo hemos hecho bien?' ". En febrero."Tuvimos que mirarnos bien anosotros mismosy decir.dos acontecimientostotalmente inesperadosaumentaronel impulsointerno paraelcambio.incluyendoGreenpeace. La aprobación final se produjo por parte de las dos compañías matrices. en la gestión dela salud. Boicots de los consumidoreshacia los productos deShellse tradujeron enpérdidas deventas masivas. Una vezmás. Shell se vio obligada aunaretiradavergonzosa de su decisión. se crearon cuatro unidades de negocio para lograr una mayor integración dentro de cadasector empresarial a lo largo de todo el mundo. se celebró un seminario de dos días que reunió al mismo grupo de 50 altos directivos de Shell que habían iniciado elprocesodiez meses antes. se había recibido un amplio respaldo.Luego vinoel incidente deBrentSpar. eliminara gran parte dela alta y pesada burocracia que había impuesto una pesada carga sobre el Grupo. Unos mesesmás tarde. Se pretendía que la nueva estructura permitiera una mayorplanificación y control dentro de cada una de las empresas. dijo Mark Moody-Stuart. Presidente del Comité de Dirección. El 29 de marzo de 1995. y eliminar el poder de losfeudos regionales."Anteriormente. entonces Director General. sobre todo en Alemania. fue el desmantelamiento de las tres líneas de la matriz a través delas cuales las compañías operativas se habían coordinado desde la década de 1960. Un plancuidadosamente evaluado paradisponerde una giganteplataforma de petróleo en las profundidadesdel Atlánticoen el Mar del Norte produjoprotestasde grupos medio ambientales. a las compañías operativas. Mientras que Shell pensaba ensu capacidad de generaruna rentabilidad de capital suficiente paracompetir con losnivelesde sus competidoresmás eficientes. El resultado fue un alto nivel de apoyo y una sorprendente escasa disidencia.A finales de enero. 11 . pudiendo este último ofrecer servicios profesionales a empresas del Grupo.3 muestra la nueva estructura. La nueva estructura reforzaría la autoridad ejecutiva del Comitéde Dirección General. si usted iba asu club de golfo a la iglesiay decía:"Yo trabajo paraShell". se considerabaa sí mismo ellíder de la manada. elrégimen militar nigerianoejecutó a KenSaro-Wiwa. Director Regional de E & P para Oriente Medio y África. Colligan. Roels. en 1998.4 muestra la relación entre la nueva estructura de gestión y la estructura legal formal de Shell. el nuevoCentro Corporativo y la Organización de Servicios Profesionales se instalaron dentro de Shell InternationalLtd (en Londres) y Shell International BV (La Haya). la cumplimentación de las obligaciones legales de las empresas. incluyendo el ejercicio de los derechos de los accionistas.Director Regional de E & P para Asia-Pacífico y América del Sur. Ltd. especialmente en lascompañías de servicios. Perejil. Fue en la estructura de gestión donde los cambios más importantes se produjeron. Algunas de las compañías operativas eran tan importantes que sus Directores Generaleseran también Directores de Negocio. La figura 8. Director RegionalE & P para Europa. productos químicos. El principal cambio en la estructura formal fueron los cambios relativos a la identidad y funciones de las compañías de servicios en cuanto a la alineación más estrecha con la nueva estructura de gestión. el Comité de Negocio de E & P incluyóa A. el presidente de Shell Europe Oil Products BV. productos derivados del petróleo("aguas abajo"). Turberville. Las unidades de negocio estaban dirigidas porComités de Negocio formados por un número de Directores de Negocio designados por el CMD. Por ejemplo. Las unidades de negocio Los puntos centrales de la nueva estructura de organización fueron las nuevas unidades de negocio. E&P ("aguas arriba"). Un Director de Negocio de Estrategia y Servicios a Negocios. mientras que el Comité de negocio deOil Products incluíaa M. y el nombramiento y supervisión de responsabilidades ejecutivas de los directivos. EstosDirectores de Negocioincluían: • Director General con la responsabilidad en determinados segmentos de negocio. Otras empresas de servicios alojarona las nuevasunidades de negocio.• La nueva estructura siguió con la distinción entre el gobierno y la responsabilidad ejecutiva que se ha descrito anteriormente. H. y R. el Centro Corporativo. La estructura formal Como se ha señalado. sociedades de cartera.1 se cambió poco. Un Director de Negocio de Servicios de Investigación y Servicios Técnicos. junto con las dos unidades de organización que venían de la anterior estructura. y a P.entre los miembros del Comité de Negocio de E & P en 1998 estaban J. la estructura formal de lasempresas matrices. Así. Por Ejemplo. y el gas y el carbón. Warwick. presidente de Shell International Trading and Shipping Co. • • • Los Comités de Negocio tenían que rendir cuentas al CMD sobre: 12 . las compañías operativas y el Comité de Directores Ejecutivos. Sobre los directivos de estas compañías se descargaban las funciones de gobierno del Grupo. Por lo tanto. ElCMD fue apoyado por cuatro unidades de negocio: Exploración y Producción. Servicios Profesionales. compañías operativas y empresas de servicios se mantuvo sin cambios significativos. la estructura formal de la corporación mostrada en la figura 8. La Estructura de gestión La nueva estructura organizativa puede ser descrita en términos de los cuatro elementos organizativos: lasunidades de negocio. y las Unidades Operativas. Sprague. director general de Shell E & P International Venture BV. al Jefe de Propiedad Intelectual. el Director de Planificación. Ellos ofrecían sus servicios en condiciones de mercado y competían conproveedores de servicios externos por el negocio de las compañías operativas. las políticas y procesos. E & P reportaba al Director General P. y permitir la comunicación interna y externa. Tesorero del Grupo. fiscal y de asuntos corporativos. • • • • Además de estas direcciones. Medio Ambiente y Relaciones Exteriores. Productos Derivados al Director GeneralSL Miller. Por Otra Parte. mejorar el rendimiento de los activos del Grupo.• • • • la estrategia de su área de negocio. y Gas y Carbón al Director General M. Productos QuímicosalVicepresidente M. actuar como custodio de la reputación del Grupo. Los servicios prestados incluían: 13 . Así. Recursos Humanos. Servicios profesionales Estas nuevas unidades proporcionaban apoyo funcional a las compañías operativas y empresas de serviciosdentro del Grupo. Los presidentes de cada uno de los Comités de Negocio eran miembros del CMD. al Jefe de Información. el Centro Corporativo asesorabaa las Compañías Matricesy a las Empresas del Grupo Holding en su gestión financiera. Seguridad y Medio Ambiente. Seguridad. Aparte de apoyar el trabajo del CMD. y a la Secretaría del CMD. Watts. desarrollo y configuración de la cartera de inversiones y los recursos del Grupo. Moody-Stuart. El centro corporativo Apoyaba al CMD en su función de: • • • • • ajuste de la dirección y la estrategia del Grupo. al Jefe deContrataciones y Adquisiciones. aprobar el gasto de capital y los planes financieros de las compañías operativas ysegmentos de negocio dentro de su área de negocio.B. y La disponibilidad de servicios técnicos. El Centro Corporativo representaba a las otras dos dimensiones de la antigua matriz de Shell. a principios de 1998. al Jefe de Seguridad del Grupo. funcionales y de negocio en las compañías operativas dentro de su sector empresarial.el Director de Asesoramiento Corporativo llevó a cabo evaluacionesad hoc de países.así como la responsabilidad de TI.El Centro Corporativo estaba compuesto por seis direcciones: • • Planificación. Controller del Grupo. También fueron capaces deprestar servicios a terceros ajenos al Grupo. Contratación y Adquisición). al Jefe de Aprendizaje. Legal. Por ejemplo. Medio Ambiente y Relaciones Exteriores presidíalas reuniones del Consejo de Tecnología y el Consejo de Salud. el Centro Corporativo incluía también al Jefe de Fiscalidad del Grupo. valoración de compañías operativasy el desempeño del segmento de negocio. Asesoramiento Corporativo (apoyando a cada uno de los Directores Generales en sus funciones regionales. van den Bergh. El Consejero Delegado de lacompañía operativaera el responsable de suJunta y de su Director Generaly de la gestión eficaz de la compañía operativa. contratación. varias de las compañías operativas. Servicios de Propiedad Intelectual y Legalfue dirigido por el Director Jurídico. • Seguridad del Grupo (consejos de seguridad). • Contratación y adquisiciones. • ofrecer liderazgo para la puesta en marcha de los objetivos estratégicos e inculcar unacultura empresarial de innovación. 14 . • Servicios de Oficina (por ejemplo.Por ejemplo. Recursos Humanos fue dirigido por el Director de Recursos Humanos. alojamiento. las compañías operativasconservaban su papel como entidades comerciales de Shell. • Shell Aircraft Ltd (jets privados). tales como Shell Reino Unido yShell Australia. •Salud (servicios médicos. la Unidad Operativa se refiere a las actividades en uno de los negocios del Grupo. • Legal. cuando una compañíaoperativase centraba en un único negocio. servicios de salud ambiental y ocupacional). y las empresas de gas. formación). Una unidad operativa puedecoincidir con una compañíaoperativa. para lograrel alineamiento deseado entre las nuevas unidades de negocio y las actividades operativas del Grupo. Cada una de estas unidades de operación era dirigida por un director conresponsabilidades ejecutivas que informaba al Director de Negocio. sedividían en unidades operativas independientes a fin de alinear las actividades de explotación con las nuevas unidades de negocio. Cada unidad de servicios profesionales estaba encabezada por el director pertinente del Centro Corporativo. aguas abajo. Las unidades operativas La superposición de las unidades de negociosobre lascompañías operativas creabaproblemas para Shell dado que las compañías operativas se habían definido por país en lugar depor sector empresarial y había compañías que desarrollaban actividades en diferentes sectores empresariales.•Finanzas (por ejemplo. • establecer objetivos financieros y operativos y supervisar su cumplimiento. ser parte de una compañía operativa o superponerse sobre una parte de varias o todaslas compañías operativas. asesoramiento fiscal). Cada compañía era administrada por un Consejo de Administracióny un Consejero Delegado.fueron creadas las unidades operativas: “En el contexto de la estructura organizativa del Grupo. servicios de tesorería. contabilidad. que incluían aguas arriba. • Recursos Humanos (por ejemplo. productos químicos. que funcionan como una sola entidad económica. Las Compañías Operativas En la nueva estructura organizativa. • supervisar la gestión de la empresa y el establecimiento de prioridades.” Así pues. licencias). Por lo tanto. • comunicación eficiente sobre las actividades de la compañía y los resultados del Grupo. la compañía operativa era unaUnidad Operativa.Las responsabilidades del Consejero Delegado eran las siguientes: • fijación de objetivos estratégicos de la compañía en el marco de las directrices establecidaspor el Comité de Dirección. • Propiedad intelectual (protección de la propiedad intelectual. personal de servicio). Sin embargo. China. Boston ConsultingGrup. arrastrándoselos unos a los otros a través de las telas de araña de la cuerda. yayudándose los unos a los otros a pasar por encima de las paredes de 20 pies de alto. una herramienta de gestión ampliamente utilizada que clasifica a las personas de acuerdo a 16 perfiles psicológicos. una frase que se ha registrado como marca y que significa moverel punto en un gráfico de crecimiento y rentabilidad hacia el norte-este. A principios de febrero. incluyendo a Noel Tichy de la Escuela de Negocios de Michigan. "En un ejercicio particularmente revelador. el Director General responsable de esa región en particular nombraba a uno de ellos como "presidente del país"paracumplir con las responsabilidades a nivel de país (con respecto a las cuestiones tributarias. el desarrollo administrativo de Shell adquirió una mayor velocidad:desarrollo organizativo y un cambio de consultores. relaciones gubernamentales.entonces el cambio era necesario que fuera más allá de las estructuras formales. y Coopers & Lybrand. Larry Selden de Columbia. Las críticas dirigidas a Shell por serburocrática. Durante 1996 y 1997. "Es la primera vez que he visto una relación entre loconceptual y lo práctico. enEuropa había un deseo de organizarlas áreas de productos químicos y derivados del petróleo como unidades de negocio únicas. y falta de respuesta. Así. Además. mirar hacia el interior. En cualquier cambio organizativo. el 86% eran "pensadores". se practicó el test de personalidad de Myers-Briggs a los 100 primeros ejecutivos de Shell en Mayo. algunas unidades operativas operabanen varios países. y similares). el 60% estaban en la escala opuesta. los equipos decomercio al por menor de gasolina de Tailandia. McKinsey & Company. Y me di cuenta que estaba usando mi tiempo muy mal. setendió a formar unidades operativas que combinaban negocios en varios países. dice LucMinguet. A los directivos de Shell les gustó especialmente Larry Selden. Él enseña a la gente a hacer un seguimiento de su tiempo yaveriguar si lo que están haciendo contribuye directamente al crecimiento de los rendimientos y márgenes brutos. Si Shell iba a mejorar su rendimiento operativo y financiero ymejorar su capacidad de respuesta a la multitud de fuerzas externas que afectaron sus muchos negocios. una nueva estructuraproporciona el contexto adecuado. El resultado fue un considerableaumento en el desarrollo de la gestión de Shell y actividades de desarrollo organizativo. conocido como LEAP (Liderazgo y Rendimiento de Operaciones). Eran"Cenestésicos" que toman decisiones basados en los valores y la evaluación subjetiva. De los seis hombres del CMD. pero en última instancia son el comportamiento individual y de grupo los queson críticos. Curiosamente. no se referían a la estructura organizativa. La revista Fortune publicó: “Este ejército ha idopasando a directivos de Shell a través de una serie de talleres. Cambiando la cultura y el comportamiento organizativo Cambios en la estructura formal de la organización fueron sólo una dimensión de los cambios organizativos de este período. Escandinavia y Francia pasaron seis horas bajo untremendo chaparrón holandés construyendo puentes de cuerda.Donde varias unidades operativasoperaban en un país bajo diferentes jefes ejecutivos. "El modelo es muy poderoso". director de ventas de Shell en Francia. lenta. No era de extrañar que todos los"Pensadores" tuvieran tantas 15 . Selden llama a esto "el movimiento de puntos". personas que toman decisiones basadasen la lógica y el análisis objetivo. A fin de lograruna integración más efectiva entre los países y para ahorrar en costos administrativos y operativos. de sus 100 directivos. Éstos se sumaron al equipo degestión del cambio interno de Shell. conformidad con la legislación nacional.sino que se debían a su comportamiento y sus actitudes. En septiembre. Alemania. Hace dos años la plantase habría puesto automáticamente en el feudo del Reino Unido. permitió a Shell poner una nueva planta de polímeros cerca de los clientes enGeismar.” LOS NUEVOS ACONTECIMIENTOS. Y noera de extrañar que el CMD se sintiera frustrado ante la incapacidad de los rangos inferiores de captar la necesidad de cambio. por ejemplo. La reestructuración en otros negocios de Shell incluía un intercambio de propiedades de petróleo y gas conOccidental y la creación de un único negocio mundial de productos químicos. y entre 1994 y 1997. Mark Moody-Stuart sucedió a Cor Herkstroter como presidente del CMD en unescenario de disminución de los precios del petróleo y el gas y un debilitamiento de los márgenes en el refinamiento y productos químicos. Además del ahorro de costes dealrededor del 7 por ciento al año. Shell se embarcó en tres importantes Joint Ventures: • La fusión de los activos de aguas abajo de Shell Oil en el Oeste de E. El negocio de productos químicos habíademostrado con especial claridad los beneficios de la integración global. una de las dos torres en el LondonShell Centre se vendió y se convirtió en apartamentos residenciales. los costos unitarios se redujeron en un 17 por ciento entérminos reales. Una prioridad para el Grupo era la racionalización de la capacidad y la reducción de costes operativos en su negocio de aguas abajo. en Francia. la reducción de los servicios centrales y las funciones administrativasen estos centros se aceleraron.dificultades para entender la emoción detrás de los casos de Nigeria y el Brent Spar. Hacia finales de 1995. Louisiana. 16 . quedó claroqueaún más cambios organizativos y de reducción de costes serían esenciales. mientras reafirmaba el compromiso de Shell por conseguir un 15% de ROE para el año 2001.Con un beneficio operativo de Shell y un ROE muy por debajo de las proyecciones para el año 1998. Países Bajos. Durante ese mismo año. en lugar de ponerla cerca de la planta existente en Gran Bretaña. Durante 1996.las oficinas centrales nacionales en el Reino Unido. Entre 1995 y 1997. Shell comenzó la reducción de sus oficinas centrales en Londres yLa Haya a la espera del establecimiento de la nueva estructura organizativa a principios de 1996. La búsqueda de la reducción de costes no se detuvo en las empresas de servicios sino que se extendió a las compañías operativas. Para facilitar esto. • La fusión de los activos aguas abajo de Shell Australia con los de Mobil. los ahorros en los costos de adquisición ascendieron a 600 millones de dólares al año.recortes de refinerías incluyendo el cierre de la refinería de Shellhaven y el cierre parcial de la refinería de Berre.UU.y Francia se cerrarían.anunció una serie de medidas de reestructuración destinados a reducir los costes de Shell. • La fusión de los activos aguas abajo de Shell Europa con los de Texaco. "El completocontrol del Centro sobre los productos químicos. con los de Texaco. las decisiones de inversión se coordinaron mucho mejor. 1996-1999 La reducción de costes y la reestructuración El impacto más evidente a corto plazo de la reorganización fue una reducción sustancial en el staff de Empresas de Servicios del Grupo. " Otros cambios de organización con Moody-Stuart En junio de 1998. Hemosentrado en una nueva etapa donde las decisiones ejecutivas tienen que adoptarse con rapidez y responsabilidad empresarial y debe quedar absolutamente claro. los Comités de Negocio que habían sido creados paragestionar los nuevos sectores de actividad fueron reemplazados por los Jefes Ejecutivos: “A partir de hoy tenemos Presidentes y Comités Ejecutivos en funcionamiento a lo largo de todos nuestros negocios. La figura 8. así como en Shell Services International. MoodyStuart reformó el CMD más como un comité ejecutivo donde cada miembro teníaclaramente definidas las responsabilidades ejecutivas. y el cierre de algunas de las sedes nacionalesmás grandes no sólo redujo costos. El principal cambio que hemos anunciado es el establecimiento de las estructuras ejecutivas. Inc. Ahora estamos estructurados para progresar rápidamente hacialos objetivos en cada uno de nuestros negocios. Por eso hemos cambiado nuestra estructura.Un elemento clave de los cambios organizativos impulsados por Moody-Stuart fue el deseo dereemplazar la tradicional toma de decisiones basada en el consenso por un mayor liderazgo y responsabilidad individual. Shell Oil Inc. HACIA UN SEGUNDO SIGLO Royal Royal Dutch Shell se enfrentó a su segundo siglo de vida corporativa. la eliminación del personal de coordinación regional. Con este fin. Hay Presidentes en nuestros otros negocios: Gas y Carbón. La eliminación de parte de la estructura administrativa en las oficinas centrales del Grupo en Londres yLa Haya. Impuestos. Los Comités de Negocio nos han servido positivamente en un período de transición. Durante 1999. pero vamos a tomar decisiones de negocios rápidamente. con un claro consenso dentro de la misma en relación a que los cambios organizativos realizados durante 1995-99 habían creadouna estructura que era mucho más capaz de responder a las incertidumbres y cambios discontinuosque afectaban a la industria del petróleo. En lugar del tradicional "comité de iguales". Aún tendremos debates. Legal y Asuntos Corporativos se integraron consus homólogos en Londres.5 muestra la estructura de gestión de Shell bajo la dirección de Mark Moody-Stuart. el sector de Productos Químicos era una división verdaderamente global y para principios de 1999 las operaciones aguas arriba en los EE. A finales de 1998. Así. mientras que Finanzas.UU. se convirtió en un nuevomiembro del CMD. sino que parecía dirigir aShellhacia una gestión más rápida y de estilo más directo. Moody-Stuart también aceleró la integración de la filial de Shell en EE.UU. las históricamente separadas oficinas corporativas de Shell Oilen Houstonse integraron dentro del Centro Corporativo de Shell y la organización de Servicios Profesionales.” La tendencia hacia el poder ejecutivo y la responsabilidad personal también fue evidente en elComité de Dirección. el departamento de Recursos Humanos de Shell Oil pasó a formar parte del nuevoServicio de Personal a nivel Mundial de Shell..Productos químicos y las energías renovables. en suestructura global. pero a partir de hoy es cosa del pasado. La 17 . Fuera de la empresa. con Presidentes en las áreas de Productos Derivados y Exploración y Producción (E&P).. El Presidente y Director Ejecutivo de Shell Oil. se habían integrado en la exploración global yla producción del sector. tanto los inversorescomo las otras compañías petroleras tenían pocas dudas acerca de que la reorganización de 1996 habíacontribuido sustancialmente a la gestión eficiente y eficaz del Grupo. Esto ha dado como resultado una situación significativamente mejorada. Cuando se puso en marcha . Como consecuencia.pero permitieron crecimientos desenfrenados de inversión. básicamente coningresos estables. encabezados por presidentes personalmente responsables. Se tomaron decisiones difíciles. se realizaron amortizaciones y se aceleró todo el proceso. Como se puede ver aquí hubo resultados. El capital se ha alejado de los escenarios pobres y las áreas en declive hacia las nuevas oportunidades“.sin estarestrictamente relacionada con la actuación. La producción de petróleo esalta. A principios de los años noventa teníamos 30 plantas químicas esparcidas por todo el mundo con 7 plantas en Europa. había llegado definitivamente sufecha de caducidad. Se utilizaron tasas mínimas de rentabilidad–buenas guías . pero realmente no tan rápido como debían haber crecido. El otro es el de lograr una rentabilidad delcapital empleado del 15% en 2001.en 1958 .. Pero. Los empleos permanecíande por vida en el antiguo Shell yprácticamente todo el reclutamiento era interno.fue un excelente sistema.. y 17 en Estados Unidos. A comienzos de los 90 teníamos un problema. Entonces.Las líneas de comunicación son directas. enel año 1999 nos encontramos en un entorno muy difícil. Hemos ido cerrando o vendiendo las refinerías. hoy tenemos negocios globales. Las ganancias sonaltas. El pago de incentivos y las opciones sobre acciones son la norma. químicos y productos petrolíferos. 7 en Asia y el Pacífico. sin complicaciones. Uno esreducir nuestra cobertura de refinería a un rango de 65% -70% en 2001. las cosas estaban mejorando. El ex vicepresidente del CMD señaló la forma en que los cambios organizativos habían impactado en la cartera de negocios de Shell y su gestión estratégica: “Teníamos un sistema de matrices regionales complejo con líneas de comunicación múltiples. La rendición de cuentas era difusa a través del sistema matricial. lo que contribuyó a agudizar la debilidad de las carteras. al igual que las ventas de gas. Cadaproyecto tiene que competir a nivel mundial por el capital. A mediados de los 90 se instituyó algo que llamamos 'transformación'. No había crisis . Nuestro objetivo en este esfuerzo es doble. No era un mal sistema. La mano de obranecesaria ha disminuido. La nueva organización permitió la reestructuración de largo alcance de los negocios aguas abajo yproductos químicos de Shell: “En la década de los 90 teníamos refinerías por todo el mundo y nuestra cobertura de refinación fue de másde un 80%. Nuestros negocios estaban vinculados estrechamente con los mercados nacionales y luego con lasregiones. Todos en la organización pueden competir por cualquier trabajoy también subcontratamos activamente desde el exterior. Se producían ascensos anuales relativamente modestos – muchas veces sin esperarlos. que nos forzó a concluir rápidamente elproceso de transformación.reestructuración de la unidad de Productos Químicos y empresas aguas abajopuso de manifiesto una mentalidad fuerte y una decisión que pocos habían asociado conla Shell de antaño.que en cierto modo era parte delproblema. Las 18 . en los años 90. Pero el ROE no era suficientemente bueno y era obvio que algo había que hacer. ¿Se había quedado Shell fuera del boom de fusiones y adquisiciones de las grandes empresas del petróleo?.Por otra parte. como publicó la columna Lex del Financial Times. Probablemente. Por ejemplo. Para todos aquéllos que estaban orgullos de Shellcomo pionero de las ideas modernas de gestión –análisis de escenarios y aprendizaje organizativo– resulta que Shell había creado en el año 2000 una organización basada en divisiones sectoriales del tipo que la mayoría de las empresas multinacionales diversificadas habían creado décadasatrás. otras compañías se habíantransformado a través de fusiones y adquisiciones.BP . pero si la Royal Dutch Shell se tenía que tomar en seriolas fusiones. 6 en Asia y Pacífico y 4 en América y los productos se venderán a través de 12 grupos de productos. Por otra parte. Hoy estamosconcentrados en unos pocos. El principio de la rotaciónde liderazgo entre las dos empresas matrices respecto al cargo de Presidente del CMD seguía intacta. cada una con su cuenta de pérdidas y ganancias.plantas producen productos que se vendena través de unos 22 grupos de productos diferentes. con plantas a escala mundial y líneas de productos mucho más limitadas. algunos de los principales competidores de Shell se alejaron de tales estructuras.considerado por muchos como el más dinámico y flexible de cualquiera de las Grandes -había abandonado su estructura operativa tradicional en favor de una estructura más horizontal en la quelas unidades de negocio dependían directamente del centro corporativo. Mientras que Shell había sido consumido por su reestructuración interna. 19 .” La pregunta que tenía en mente la mayoría de la gente era si Shell se movía por delante de la manada o para ponerse al día. Shell todavía era una joint venture en lugar de una sola corporación. Su Comité de Directores seguíacompuesto por miembros de la junta de sus empresas matrices. Tendremos 7plantas en Europa. Shell aún conservaba algunos vestigios de la antigua estructura que podría poner en peligro la nueva filosofía de la capacidad de respuesta y rendición de cuentas de un solo punto. la primera prioridad debía ser la fusión consigo misma.