SCHEIN, Edgar H., Cultura Organizacional e Liderança. São Paulo Atlas ,2009. 413

:radução da 3il edição norte-americana, Edgar Schein mostra como transformar oo abstrato de cultura em uma ferramenta prática que administradores e estudantes t usar para entender a dinâmica das organizações e da mudança . . pioneiro dos estudos organizacionais, atualiza seu entendimento influente da - o que é, como é criada, como se desenvolve e como pode ser mudada. Focando dades empresariais atuais, o autor utiliza ampla pesquisa contemporânea para re- a cultura, oferece novas informações sobre as culturas ocupacionais e demon stra crucial que os líderes exercem na aplicação bem-sucedida dos princípios da cul- ra atingir metas organizacionais. Também enfrenta a questão comp lexa de como 1ltura existente pode ser mudada - um dos desafios mais difíceis da liderança. O do é um recurso vital para entender e praticar a eficácia organizacional. AÇÃO exto para a disciplina Cultura Organizacional dos cursos de gradu ação e pós-gra- em Administração. Obra de relevante interesse para profi ssionais de admini s- envolvidos com cultura organizacion al, estilos de liderança e relacionamento CJ uo-organização. 658 S523c ~ RN SISTEMA OE BIBLIOTECAS DA UFRN 1.ed. li Ili li 111111111111111 A 2015014110 -- Edit oraAtlas.com.br l.. , """ . Inc. -. publicada por Jossey-Bass. A violação dos direitos de autor (Lei nº 9. revisão técnica Humberto Mariotti. Brasil) Schein. Título original: Organizational culture and leadership. Liderança I. 1 Conceito de cultura organizacional: por que se preocupar?. 177 . Cultura organizacional 3.br 13 Como os líderes fixam e transmitem a cultura.1. Parte I . vii 1. 1 II. 139 Impresso no Brasil/Printed in Brazil 9 Suposições sobre a natureza. ISBN 978-85-224-5497-6 Prefácio. Rua Conselheiro Nébias.O papel da liderança na construção. Schein. 1)Q-nden-s "e0í0f'<Q © 2007 by Editora Atlas S. Edgar H.É proibida a reprodução total ou parcial. 23 3 Culturas nas organizações: dois estudos de caso. 57 1. Comportamento organizacional 2.com. 6 Suposições sobre o gerenciamento da integração interna. de qualquer forma ou por qualquer meio. Série. 229 .gqo/1ct 1. inserção e evolução da cultura. a atividad e e os relacionamentos h umanos. m3. 2009. Cultura organizacional e liderança/ Edgar H. 211 www. 103 7 Suposições cu lturais m ais profundas sobre realidade e verd ade. ed.São Paulo: Atlas.: (011) 3357-9144 12 Com o os líderes iniciam a criação da cultura. 81 belecido pelo artigo 184 do Código Penal.610/98) é crime esta. Cultura organizacional e liderança : Administração de empresas 658.A. SUMÁRIO Capa: Leonardo Hermano Composição: Set-up Time Artes Gráficas Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) (Câmara Brasileira do Livro.001 Parte II . 5 Suposições sobre questões de adaptação externa.994. 127 Depósito legal na Biblioteca Nacional conforme Lei nº 10. 2009 (5 impressões) Tradução autorizada da edição no idioma inglês. li li lllll lli li li llIli llll SIGAA 2015014110 11 Decifrando a cult ura.EditoraAtlas. Bibliografia. Third Edition de Edgar H. SP. 159 uFRN SISTEMA DE BIBLIOTECAS OA UFRN 1O Tipologias culturais. Parte III . 35 Índice para catálogo sistemático: 4 Como a cultura emerge ~m novos grupos. by J ohn Wiley & Sons. 1384 (Campos ElísiosJ 209 01203-904 São Paulo (SP) Te!. 79 TODOS OS DIREITOS RESERVADOS . A Wiley Imprint de : Organizational Culture and Leadership.Dimensões da cultura. de 14 rlP rlPzPmhrn . Ali Rights Reserved.001 2 Níveis de cultura. Schein Copyright © 2004. tradução Ailton Bomfim Brandão.Definição de cultura organizacional e de liderança. Título. 3 09-02676 CDD-658. 189 Editora Atlas S.A. 'JNM 8 Suposições sobre a natureza do tempo e do espaço. poderoso. 2003). no final. 341 PREFÁCIO 19 A cultura de aprendizagem e o líder de aprendizagem. mas. A cultura no plano nacional está mais importante do que n unca para ajudar-nos a entender o conflito intergrupal. a cultura é essencial para entender o conflito intergrupal também em nível organizacional. 3 15 18 Um caso de mudança (cultural?) organizacional. 367 Referências bibliográficas. 297 17 Avaliando as dimensões culturais: uma intervenção em dez etapas. Mas foi apenas mediante minha tentativa de entender plenamente por que a DEC foi bem-sucedida no início . 255 15 O que os líderes precisam saber sobre como a cultura muda. fracassos de liderança. Não apenas o conceito se tornou fl.vi Cultura organizacional e liderança • Schein 14 Mudança do papel da liderança na "meia-idade" organizacional. mas passou a ser ampliado às culturas ocupacionais e culturas comunitárias. Em uma era em que a liderança é cada vez mais considerada uma variável crítica para definir o sucesso ou o fracasso das organizações. ela torna-se ainda mais importante para examinar o outro lado da liderança: com o os líderes criam a cultura e como a cultura define e cria os líderes. 393 Índice remissivo. Meus anos de experiência em consultoria na Digital Equipments Corporation (DEC) proporcionaram estudos de casos úteis (como o Action Company) nas edições anteriores deste livro. no esforço de entender por que tais coisas ocorrem. fracassou como empresa-. a cultura como conceito é apropriadamente reconhecida (Schein. 271 16 Modelo conceituai para a mudança cultural gerenciada. arrogância baseada em sucessos passados etc. miopia em marketing. por exemplo. que passei a perceber a verdadeira impor- tância da cultura organizacional como conceito explanatório. À medida que se torna conhe- cida. A p rimeira e a segunda edições .. 407 A cultura organizacional chega à maturidade. O que ocorre nas organizações é muito fácil d e observar.e. Se não entendermos a operação d essas forças. fiz muitas sugestões sobre como ouvir melhor. Se os líderes forem atender a esse desafio. conhecer os efeitos negativos potenciais da emoção excessiva e do conflito e a necessidade de reduzir o nível de frustração. dê-lhe o seu devido valor e pergunte a si mesmo quão bem pode começar a entender a cultura em que está envolvido. a liderança entra mais CONCEITO DE CULTURA ORGANIZACIONAL: uma vez em ação. Se esse grupo é bem-sucedido e as suposições mostram-se verdadeiras. Para ilustrar com o o conceito cultura e que serão usados no decorrer do livro. Agora. (2) excessiva emoção nos cursos de ação propostos. Após comparecer a várias reuniões. a cultura define a liderança. o d a Digital Equipment Corporation (DEC). voltamos ao conteúdo da cultura e. No Capítulo 4. Nessa parte. de cultura ajuda a clarear situações organizacionais. (3) grande frustração na d ificul- dade de se obter um ponto de vista e (4) um senso de que cada membro do grupo desejava vencer sempre. Portanto. Agora. inicio o Capítulo 1 com algumas breves ilustrações e uma definição. a mensagem mais importante aos líderes é esta: "tente entender a situações que tenho encontrado em minha experiência como consultor. fui chamado para ajudar um grupo gerencial a melhorar a comunicação. mostro como a cultura surge no processo de interação humana. temos uma cultura que definirá às próximas gerações de membros que tipos de liderança são aceitáveis. aos processos dinâmicos envolvidos na interação da liderança e da cultura. Porém. embora as forças que são criadas em situações so~iais expande o conceito e mostra uma concepção multinível da cultura. (1) níveis elevados de interrupção. Em um período de vários meses. Essa capacidade de perceber as limitações da cultura própria de alguém e de desenvolver adaptativamente a cultura constitui a essência e o desafio final da liderança. cultura. interromper menos. examino em algum detalhe dois casos que ilustram bem a complexidade da C e organizacionais que dela derivam sejam poderosas. No primeiro caso. os relacionamentos interpessoais e a tomada d e decisão. O Capítulo 2 ultura é uma abstração. ilustrações de casos e um modo sugerido de pensar a cultura organizacional. começarei descrevendo várias Nesse ponto. Os membros do grupo disseram que as sugestões foram úteis ." QUATRO BREVES EXEMPLOS Na Parte II deste livro. à medida que 1 o grupo passa por dificuldades de adaptação. entre ou tras coisas. nossa jornada começa com um foco nas definições.2 Cultura organizacional e liderança • Schein um grupo. nos tornamos suas vítimas. liderança é a habilidade de ficar à margem da cultura POR QUE SE PREOCUPAR? que criou o líder e de iniciar os processos de mudança evolucionária que forem mais adaptativos. confrontação e debate. que seu ambiente muda ao ponto em que algumas de suas suposições não serem mais válidas. cumprir a ordem dos itens agendados. observei. No Capítulo 3. devem primeiro entender a dinâmica da cultura. na Parte III. e. Entreguei os memorandos à todos os funcionários passariam a adotar um novo conceito de responsabilidade pessoa de meu contato na empresa. o padrão básico não mudou. Não importa o que fiz. localizada em Basel. Suíça-. Se alguém fosse interrompi- tiram violentamente e muitos ameaçaram sair da organização. como parte de sob a alegação de não informar a presença de asbestos em uma unidade local que um projeto de consultoria mais amplo. fui solicitado. Os eletricitários. Tornei-me mais útil ao grupo quando percebi isso e fui ao fiip chart para serviços aos clientes que seriam cobrados por esses serviços. unidades geográficas e grupos funcionais. empresa de utilidade pública de eletri- o mesmo. Passei a testar se minhas suposições aj ustavam-se contato na organização. todos concordaram. por exemplo. não o passaram adiante. mesmo se isso viesse a implicar colegas . se tais relatórios prejudicassem o grupo. uma suposição era compartilhada pelos gerentes e geográficas. e de segurança. em que a inovação seniores e a maioria de outros membros da organização: ~ e alguém não pode seria estimulada por mais comunicações laterais e me encorajaram a continuar determinar se algo é "verdadeiro" ou "válido". A organização consistia em norma de que ninguém comentaria vazamentos e outros problemas ambientais muitas diferentes unidades de negócios. às que operavam em meus sistemas de clientes. escrever as várias ideias que eles estavam apresentando.exame das suposições tes para estimular a comunicação lateral. Os engenheiros resis. O grupo . que apenas as ideias que sobreviverem No terceiro exemplo. grande empresa petrolífera que posteriormente a tal debate valem a pena e apenas as que sobreviverem a tal escrutínio serão imple- fundiu-se com a British Petroleum (BP). faziam parte regular dos projetos. a menos q ue se sujeite à ideia ou "ajudando". O grupo assumiu que o que eles estavam fazendo era descobrir a verdade. Todavia. Redigi vários memorandos que descreviam essas inovações e apresentei à segurança. também assumiram a forte a seu ambiente de negócio crescentemente dinâmico. em princípio. nesse contexto. os problemas de segurança ficar conscientes dessas ideias. da empresa. mas não encontrei nenhum apoio a tais compartilhadas na organização ou em um grupo com que se está lidando e com- reuniões. que se orgulhavam d e sua autoimagem uma organização que sentia a necessidade de tornar-se mais flexível para responder "heroicà' de levar a eletricidade não importa onde.ou chefes. Enquanto os engenheiros. o estilo básico do grupo permaneceu No quarto exemplo. Não importa que tipo de intervenção tentei. pedia-lhe para repetir em vez de punir quem estava interrompendo. Fomos inábeis em do. descobri que os gerentes aos quais pessoalmente havia Realmente não entendi as forças que operavam em qualquer u m desses ca- entregado o memorando o consideraram útil e objetivo. Supunha-se que algumas ideias decorrentes de minha experiência. cidade e gás que atende a grande área urbana. Todavia. de engenharia em uma única unidade de serviços. na DEC. de equipe de trabalho e de abertura da comunicação. fluindo. e. não importa vários gerentes de unidades de negócios e unidades geográficas que precisavam a clareza com que a nova orientação foi elaborada. mas raramente. aAmoco. com a solicitação de que os distribuísse aos pessoal. se é que sos. Essa etapa . estava enfrentando o desafio de No segundo caso. Entretanto. observei um projeto de vários anos para mudar essa autoimagem de alguém cujo modelo que algumas coisas muito inovadoras estavam ocorrendo em muitos locais da "heroico" passaria a ser o relato de todos os vazamentos ambientais e de ameaças empresa. decidiu centralizar todas as suas funções mentadas.4 Cultura organizacional e liderança • Schein Conceito de cultura organ izacional: por que se p reocupar? 5 e modificaram certos aspectos de seu procedimento. e nenhum foi distribuído pela pessoa de meu funcionar nessas organizações. funcionais Constatei que. continuavam sempre que relações de grupo de colegas estivessem envolvid as. programaram reorganizar a unidade de negócios de engenharia para atender às novas exigências mais tempo para algumas das reuniões. a ajudar a criar um clima para inovação em havia sofrido um acidente. a Alpha Power. Após alguns meses. Eu estava envolvido em À medida que passei a conhecer mais essas unidades e seus problemas. passaram agora a vender seus outros. não tive a impressão de que a informação estava parando-as entre si. especialmente de modo lateral entre as fronteiras divisionais.conduz a uma análise cultural e será o foco daqui em diante. até que passei a examinar minhas suposições sobre como as coisas deveriam ocorreu. era relativamente sem importância serem educados uns com os anteriormente. proposta ao debate intensivo. Sugeri também reuniões de gerentes de unidades diferen. além disso. o da C iba-Geigy Company-grande empresa multinacional tornar-se mais ambientalmente responsável após ter enfrentado processos criminais química e farmacêutica. tornar-se competente em sugerir que há. químicos e eletricitários. enquanto as tarefas de relatar vazamentos ambientais e suas reparações envolviam Os pesquisadores têm apoiado algumas dessas visões ao relatar constatações novas habilidades que os trabalhadores estavam dispostos a aprender e a colaborar. Como veremos. Está também implícita nisso a suposição de que há culturas melhores ou piores e culturas mais fortes ou mais fracas.ou melhor.. aprendi que todas as unidades de serviço tinham normas cultura influenciará o quão eficaz será uma organização. porque eu gerentes. que em sua cultura ocupacional havia fortes suposições de que "o bom trabalho uma "cultura de qualidad e" ou uma "cultura de serviço ao cliente". estavam dispostos a confiar. porque minhas suposições básicas sobre verdade. Aceitariam o documento. sobrepujavam as novas há. não . ---- 6 Cultura organizacional e liderança • Schein Conceito de cultu ra o rganizaci ona l: por que se preocupar ? 7 passou a focar os itens anotados no flip chart. enquanto as suposições do grupo refletiam em parte suas ocupações como diferentes das que comentarei aqui. Inicialmente elas eram misteriosas. o que representa um insulto potencial. ou aos valores expostos e ao credo de uma organização. descobri na Ciba-Geigy que se compartilhava a forte suposição de que o trabalho de cada gerente pertencia a ele e não deveria ser infringido.-mo quando dizemos elas não sabem o que está escrito. Os do. para se referir ao clima e às práticas que as organizações desenvolvem ao era um consultor e especialista pago pela empresa. e que o tipo "correto" de Na Alpha Power. sugerindo devia falar por si p róprio" e "os engenheiros não precisavam sair para vender seus que cultura tem a ver com certos valores que eles estão tentando inculcar em serviços". organizações e ocupações. Mas esses anúncios são baseados em definições de cultura muito cional. entendi e entrei ver o mundo por meio d e lentes culturais. suas organizações. a implicação de que ter uma cultura é necessário para o de- exigências impostas à empresa pelos tribunais. seja a cultura "boa" ou "má''. quanto mais forte a cultura.eios advogados como uma palavra pa~car sofisticação. Tem sido usada pelos antropólogos para referir-se organização. lidar com pessoas. constatando que isso realmente os que operam nos grupos. ser capaz de perceber e decifrar as forças culturais bém veremos. Comunicava- CULTURA: UMA ABSTRAÇÃO EMPIRICAMENTE BASEADA se a forte impressão de que o trabalho de alguém era como a sua própria casa e. Sorensen. Como tam- análise cultural . se alguém desse alguma informação não solicitada. mais eficaz é a organização. muitos desses usos da palavra engenheiros eletricistas. frustrantes ou aparentemente estúpidas. Os grupos tinham uma base pró- pria de experiência sobre o que era ou não seguro. 1992. Na Amoco. Minhas melhorar o desempenho organizacional ao ajudar as organizações a criar certos suposições refletiam minha ocupação como psicólogo social e consultor organiza. 2002). Houvesse eu entendido isso. Finalmente. trabalho. tipos de cultura. Na bibliografia gerencial e valores fortes de autoproteção que. os gerentes falam em d esenvolver o "tipo correto de culturà'. realmente. de que a "forçà' cultural ou certos tipos de culturas estão relacionadas ao desem- Em cada um desses casos. c. tendência perigosa para avaliar culturas específicas de maneira absoluta e para aprender a ver o mundo por meio de lentes culturais. Por fim. seria como entrar na casa de A cultura como conceito tem uma história longa e diversificada. "funcionalmente eficaz" ou não. passei a entender a resistência dos engenheiros quando aprendi Nesse contexto. 1990. sempenho eficaz. Kotter e Heskett. m as também uma Retirar sentido de tais situações requer assumir uma perspectiva cultural. eu inicialmente não entendia o que estava ocorren. território e relações grupais consultores têm divulgado "levantamentos culturais" e anunciado que podem diferiam das suposições compartilhadas pelos membros da organização. tem sido usada por alguns pesquisadores organizacionais e para enviar-lhes diretamente o memorando. penho econômico (Denison. cultura mostram não apenas uma visão superficial e incorreta. Estavam habituados a ter as pessoas solicitando os serviços e não tinham um bom modelo de papel sobre como vender o seu trabalho. sentido. os gerentes orgulhavam-se em saber o que era necessário para fazer seu aos costumes e rituais que as sociedades desenvolvem no curso de sua história. culturas "corretas" para as organizações . Enviar um memorando às pessoas implica que . Uma vez que aprendemos a ajudava em seu processo de comunicação e decisão. frequentemente. frequentemente. Nessa que alguém é muito "culto". todos os tipos de coisas passam a fazer em um elemento essencial da cultura do grupo em vez de impor minha cultura. e que. teria solicitado uma lista com seus nomes Nas últimas décadas. Ela tem sido usada outra pessoa sem ser convidado. na comunidade e na ocupação profissio. por de comunicação e desentendimentos entre membros d e grupos. enigmáticas no plano grupal. os fenômenos que estão abaixo da superfície. Sentimos essas diferenças mesmo quando entramos em diferentes organizações. Quando argumen- indivíduo. culdades para entender e justificar muito do que observamos e experimentamos como restaurantes. às vezes. surpresos pelo grau que são. . à medida que nossa personalidade e caráter orientam e restringem nosso achamos incompreensível que pessoas inteligentes possam fazer coisas estúpidas. percebemos que as empresas dife- A maioria de nós. ou totalmente irracional . Como professores. Como líderes que tentam fazer com que nossas organizações se tornem mais servável. encontramos. Podemos ver os comportamentos resultantes. Para complicar ainda mais a questão. no grupo de colegas. Quando observamos outras organizações. o que não deveria fim. Vemos problemas constante evolução à medida que nos reunimos e criamos novos grupos que. frequentemente. além da razão. política. resistência à mudança em uma extensão que parece família. é comum os que a cultura está para um grupo como que a personalidade ou caráter está para um consideramos líderes de nossas organizações nos desapontarem. como a acumulação de aprendizagem cultural que um indivíduo experimenta na encontramos. a cultura guia e restringe o comportamento dos membros de um Reconhecemos diferenças culturais no plano étnico ou nacional. não entendemos como nossos oponentes não podemos ver as forças internas que causam certos tipos de comportamento. rem fortemente em suas abordagens. frequentemente. Todavia. empregados. Assim. fenômenos misteriosos em que classes diferentes comportam-se d e modo totalmente d iferente entre si. lojas ou linhas aéreas. podemos ver a personalidade e o caráter Como gerentes. ficamos. e que o nível d e conflito entre e complexos da vida de grupos. Nesse sentido. mas do relacionamento da cultura com o ambiente na vida organizacional. criam novas culturas. embora as pessoas continuem a agir como se não nos ouvissem. ele deve ser ob. Como empregados à procura de um novo emprego. organizacional ou ocupacional. às vezes. muito 0 QUE PRECISA SER EXPLICADO? embora nosso material e estilo de treinamento permaneçam os mesmos. além de aumentar nosso entendimento sobre um conjunto d e eventos eficazes face às severas pressões ambientais. frequen- como conceito será mais útil se ajudar-nos a entender melhor os aspectos ocultos temente descobrimos que eles não se comunicam. com frequência. mas ocorrer entre pessoas razoáveis. meu argumento é que devemos evitar os modelos superficiais de cultura e obviamente ineficaz. organizações e ocupações profissionais. a cultura é intrínseca a nós como indivíduos. continuamos a encontrar. cultura como conceito é uma abstração. Observamos departamentos em nossa organização que parecem estar nal. na escola. frequentemente ameaçando a sobrevivência da organização. contrariamente. trabalha e tem de lidar com grupos e organizações de todos os tipos .8 Cultura organizacional e liderança • Schein Co nceito de cultura orga ni zac io nal: por que se preocu par? 9 depende da cultura isolada. mas. que são poderosos em seu impacto Pessoas em posições de autoridade. misteriosos ou não bem entendidos. A cultura À medida q ue tentamos descobrir as coisas que envolvem outros grupos. construir modelos antropologicamente mais profundos e complexos. em nossos papéis como estudantes. podemos obter esse entendimento se usarmos definições superficiais. podem assumir tais posições ridículas. Explicamos em detalhe por que algo diferente deve suas consequências comportamentais e atitudinais são.como nos quatro casos que descrevi no início Talvez o aspecto mais intrigante da cultura como conceito é que ela nos aponta deste capítulo. especialmente nossos chefes imediatos. de fato. quando tentamos mudar o comportamento dos subordinados. tamos ou negociamos com outras pessoas. gerentes. difi. pois não os grupos nas organizações e na comunidade é surpreendentemente alto. até no mesmo setor e localização geográfica. mas as achamos grupo. quase invisível e comportam um grau considerável de inconsciência. além de estar em mais interessados em lutar entre si do que em fazer o trabalho. pesquisadores ou consultores. muito concretas. ser feito. frustram-nos ou agem incompreensivelmente. Nesse sentido. comportamento. bancos. Todavia. Para um conceito abstrato ser útil ao nosso pensamento. surpreendentemente. Desse ponto de em que indivíduos e grupos na organização continuam a se comportar d e modo vista. mediante normas compartilhadas e assumidas nesse grupo. G rande parte disso parece ser de origem burocrática ou em que ela existe. de onde vem e que é apenas parcialmente influenciado pelo com~rtame~o doj íder. Cameron e Quin n. teremos um EM DIREÇÃO A UMA DEFINIÇÃO FORMAL DE CULTURA entendimento mais profundo não apenas de por que vários grupos de pessoas ou organizações podem ser tão diferentes. Deal e Kennedy. Pelo contrário. é. E a força d!ssa cultura depende d a extensão de sua existência. mas também por que é tão difícil mudá-los. melhor entenderemos estamos quase certos de haver uma confusão conceituai e semântica. 2002) . Definir liderança desse modo não quer dizer dificuldades para o acadêmico e o praticante se as definições forem evasivas e os que a cultura seja fácil de criar ou mudar. Entretanto. e há várias abordagens para d efinir tura. vemos que são dois lados das. É nesse lizá-los. Para o propósito d este capítulo introdutório. irritados e ansiosos quando encontrarmos pessoas na organização com comportamento não familiar e aparentemente irracional. mas também a adoção menos maleáveis. ou que os líderes formais são os usos inconsistentes. menos provavelmente ficaremos senti do que liderança e cultura estão conceitualmente entrelaçadas . Se violarmos algumas Cultura é o res ultado d e um complexo procel_S~ de apren~ agem~ ~rupo dessas normas. Se alguém deseja distinguir liderança de gestão ou administração. Ainda mais importante. a cult ura médico. mas. da estabilidade dos ~ bros do CULTURA E LIDERANÇA grupo e da intensid ade emocional das experiências históricas reais comE_artilha- Quando examinamos atentamente cultura e liderança. Schultz. cria administração agem na cultura. f!!guente112. que o Para piorar a questão. Esse debate é um sinal saudável se argumentar q ue a liderança cria e muda as culturas. Temos uma noção d e. 1993.quem será promovido. Mas se a como compreender o fato de que cada profissão considera suas normas e valores ~ ivênci-. é. q uando ela é vista e escud ar a cultura (por exemplo. Usare- quem somos.9!:_da~ gue "ela" ou organizações definem liderança . Trice e Beyer. que refletem os grupos com os quais nos identificamos e aos quais mos como característica de d efinição crítica de um grupo o fato de seus membros desejamos pertencer. 1999. Ao conversar sobre cultura organizacional com co~ e própria. Por outro lado. rável debate acadêmico nos últimos 25 anos. 1991.ente constato que conc. per se. organizações e profissões. pode.ntar que a única coisa ideias completamente diferentes do que "el(. quem chamará a existe e que é importante em seus efeitos. advogado. Ashkanasy. engenheiro. níveis da organização reconhecer e fazer algo em relação a essa situação. Quando aplicamos o conceito de cultura a grupos. nem uma nem a outra pode. tenta!:!!9s defini-1ª' tem os atenção dos seguidores. difíceis de definir sem que haja am biguidade.!!lP-ar_!:ilhad<!_!:erá d~envolvido ~ ma cultura. ------------ perplexos. refere-se aos elemen tos de um grupo ou organização que são mais estáveis e volve não apenas a aprendizagem de habilidades técnicas. Por um lado. as abordagens d e Hofstede. daremos apenas . Se entendermos a dinâmica da cultura. contador ou ser outro tipo de profissional en.melhor entenderemos as forças que agem em nós e que definem unidades sociais são. em última instância. porque tais nós próprios . as normas culturais definem como determinadas nações membros de or~nizações. W ilderom e Peterson.1O Cultura organizacional e lide rança • Schein Conceito de cultura organizac iona l: po r que se preocu par? 11 Como membros de diferentes ocupações. mas quan42. 1995. o conceito de cultura tem sid o assunto de um consid e- talento ú nico dos líderes é sua capacidade de entender e trabalhar com a cul.se fenômeno oriunda do senso comum.:-do grupo estiver ameaçada em razão de elementos de sua cultura os corretos? estarem mal-adaptados. Assim. poderemos ser excluídos da profissão. Qualquer unidade social__gue te n h a ~ tipo d e hist~ 9?. de real importância que os líderes fazem é criar e gerenciar a cultura. pode-se argume. se entendermos melhor a cultura. realmente. 'ao mesmo tempo. como disfuncional. terem uma história compartilhada. 1999. de certos valores e normas que definem nossa ocupação. 2000 e M artin. e que é um ato final de liderança destruir a cultura. função d as lideranças em todos os O conceito de cultura ajuda a explicar todos esses fenômenos e como norma. como veremos. mas é difícil da mesma moeda. ser entendida por si defini-lo abstratamente. estamos conscientes de que ser únicos determinad ores da cultura. enquanto a gestão e a que atesta a importância da cultura como conceito. 1973. é menos tangível e menos visível do que as outras partes . A declara ao tentar atingir. cultura sobrevive mesmo quando alguns membros deixam a organização. "os Profundidade macetes" que um novato deve aprender para tornar-se membro aceito.____J_2orgue os me~ o gru~~~estabili~ grupo em relação a acionistas.. Quando que se difundiu entre os funcionários do Bank Wiring Room nos estudos de Hawthorne (Homans. 1978. 1979a. extensão e padronização ou integração. frequentemente inconsciente.quando temos tantos outros co~ceitos . 1981. 1990. Outros usos e pontos de vista Clima: Sentimento transmitido em um grupo pelo /ayout físico e o modo que os membros da organização interagem entre si .. que podem ou não ser apreciadas conscientemente. 1994). modelos mentais e paradigmas linguísticos: Modelos cognitivos com- Todos esses conceitos relacionam-se à cultura ou refletem a cultura no que partilhados que orientam as percepções. a resposta emocional e estética dos membros à medida que é contrastado com a resposta cog- nitiva ou avaliativa (como em Gagliardi.. Pascale e Athos. Quadro 1. 1987).-. 1979b. tradições etc. Ritti e Funkhouser. Pondy. 1999. 1999). Van Maanen. 1968). Uma ve~ ati!!Sido um sentido de identidade Valores expostos: Princípios e va lores articulados. 1985. Schultz. 1982). 1990. -. com clientes ou outros públicos externos (Ashkanasy. Packard. publicamente anunciados. Smircich. 2000. 1993). 1001. Desse ponto de . Tagiuri e Litwin. Trice e Beyer. . 1979b. 1986. Hábitos de pensar. Schneider. Jones. o pensamento e a linguagem usada pelos membros de um grupo e ensinada aos novos membros no início do processo de socialização (Douglas. Van Maanen e Barley. Wilderom serão posteriormente abordados nos capítulos posteriores. Jayouts de escritórios e outros artefatos materiais do grupo.1 . ~ UJ. como "qualidade de produto" ou "liderança em preço" (Deal e Kennedy.como normas. então. difundidas por toda a organização. não escritas. 1993. ultimamen te. que usam. medida que interagem entre si (como em Geertz. Estabilidade estrutural Normas do grupo: Os padrões e valores implícitos que se desenvolvem em grupos de trabalho. 1990. 1983). clientes e outros stakeholders. à cultura nesse sentido são mostradas no Quadro 1. sem necessariamente estar articuladas por escrito (Argyris e Schõn. 1978. tais como promoção. Hofstede. 1993.-. mas nenhum deles pode. "o jeito que fazemos as coisas aqui" (Schein. profundidade. Senge e outros. Assim. As principais categorias observadas e que estão associadas Henderson e Clark. Van Maanem.:. como o altamente que ela fornece significado e p~vis~bilidade. mas 1950. também estável. 1982. reconhece-se que a palavra cultura senvolvem . .a vário7 ou~ros elementos críticos ao conceito de compartilhamen~ prédios. oferecemos uma definição precisa e formal que faz mais sentido de meu ponto de vista. Morgan e Dandridge.de grupo. Frost.9ssa p rlnci12al ~ a de estabilização não será facilmente abandonada. os costumes e tradições que desenvolvem e os rituais que empregam em ampla variedade de situações (Goffman. Trice e Beyer. como a norma particular de "um dia de trabalho justo por um pagame nto diário justo " Cultura implica algum nível de estabilidade estrutural no gru122.1 Várias categorias usadas para descrever cultura.ª Filosofia formal: Políticas amplas e princípios ideológicos que orientam as ações de um é difícil de ser m ~. 1983. "Metáforas raízes " ou símbolos de integração : As formas pelas quais os grupos se de- de comportamento. Peters e Waterman.12 Cultura organizacional e liderança • Schein Conceito de cu lt ura organ i zacional : por que se preocupar? 13 uma rápida visão desse amplo uso e. • divulgado "HP Way" da Hewlett-Packard (Ouchi. 1968. n. 1979b). 1990. funcionários. afirmamos que não é apenas compartilhado . 1995). porque define o grupo. 1959. Esse nível de cultura reflete estabilidade estrutural.a ideia de que certas coisas nos grupos são compartilhadas ou para realizar certas tarefas. se refere ao que os membros do grupo compartilham ou assumem em comum. conclusão Regularidades comportamentais observadas quando as pessoas interagem : a linguagem de projetos importantes e marcos (como em Deal e Kennedy.-- tura . que o grupo . assumidas em comum. Rituais e celebrações formais: Maneiras pelas quais um grupo celebra eventos-chave que refle- tem valores importantes ou "passagens" importantes dos membros. valores. ser imaginado como "a cultura" de u ma Significados compartilhados : Entendimentos emergentes criados por membros do grupo à organização ou grupo. mas tornam-se inseridos nos acrescen. ?e um grupo. . Kilmann e Saxton. Cultura é a parte mai~ rofunda. fu palavras comumente usadas em relação à cultura enfatizam um de seus Habilidades natas: Competências especiais demonstradas pelos membros de um grupo aspectos críticos . padrões 1984. Hatch. 1988. 1982. Weick. habilidades de fazer certas coisas que passam de geração a geração. Moore e Snyder. e Peterson. ----e--------. dizemos que algo é "cultural". 1995). Se alguém pergunta por que necessitamos da palavra cul. Regras do Jogo: Regras implícitas. Van Maanen. 1967. rituai~. 1983. Cook e Yanow. 1981. 1 995). valores e suposições pessoais sobre como as coisas devem a todas suas operações. um religioso que converte um seguidor. é a ~ nizaç~1Ltlnteg. --- cada vez mais co~ suposições não negociáveis. cultura implica que rituais. Finalmente. Note-se que quando algo está mais profundamente inserido também ganha es- tabilidade. como verdadeiras e se tornam parte da identidade do grupo. ser. passam a ser assumidas abstrato. À med ida que esse processo tem - de onde a cultura vem e como ela evolui. não produz cultura. sentir e agir.::E_erística imelícita no conceito de cultura. e que leva ainda mais automaticamente.14 Cu ltura organizacional e liderança • Sche in Conceito de cultura organizacional: por q ue se preocupa r? 1 5 vista. se continuar a ser bem-sucedido.. e. Padronização ou integração Podemos pensar nessa imposição como J-tO p rin~ f'. Tudo que produz é confiança nos seguidores à estabilidade. O _proc~ so d e formação cultural se desenvolverá em torno des~e novo líckr. até que alguém ten ha Beyer. 4). clima. seus vários ambientes e que assume um novo d epartamento de uma organização. um líder político que o funcionamento de um grupo. um indi- víduo cria o grupo ou torna-se seu líder. Nem todos os grupos têm culturas nesse sentido. Como então devemos pensar sobre a "essêncià' da cultura e. 1993. podemos compreender algo que seja continuidade. os novatos recebem derosas sobre o comportamento desse grupo. mostraremos como a interação ~ontân~ a ~ ~ grupo des~ truturado gradualmente leva a f>adrões e n~ de comportamento que se tom~ a cul! ura desse gr~o .no sentido de que o grupo realiza sua tarefa e os membros sentem-se ~ . o grupo agirá novamente ansiosos. Apenas se o comportamento resultante levar ao J!l~~ ue vincula os vários elementos e que se situa em um nível mais "sucesso" . p. essas suposições gradualmente desaparecem. Pode ser um empreendedor que inicia Uma terceira característica da cultura é que. formalmente. metas.De algum modo. N o Capítulo 4. sentir e agir. essa padronização ou integração é c~mado~ e refgrçado~ e. como outras culturas. mais importante. Se pudermos entender -. finalmente concluirá uma visão mais consistente e previsível de como as coisa~ são e como deveriam que agora tem a forma "corretà' de pensar. A desordem ou a insensibilidade tornam-nos - compartilhados. e~sarão ª. Em grupos mais formais. uma vez que trabalharemos muito para reduzir a ansiedade ao desenvolver sob essas crenças e valores e. ensinamentos sobre como pensar. ----------- A cultura é formada de dois modos. cobre to~o uma nova empresa. o à medida que grupos de pessoas lutam e convivem com seus mundos" (Trice e grupo fracassará e desaparecerá ou buscará outra liderança. crenças. se bem-sucedida. - as crenças e valores que levarão ao sucesso. . referimo-nos visões. ser. Com o reforço continuado. desenvolvem-se Por outro lado. a maioria dos conceitos anteriormente analisados pode ser imaginada como COMO A CULTURA É FORMADA? manifestações culturais. O fundador individual --- suas operações internas.e r ~ ~ ecidos co_::10 a essência do que entendemos por "culturà'. uma vez desenvolvida.:. tal padronização ou integração deriva da necessidade humana de tornar nosso ambiente o mais sensível e ordeiro possível (Weick. imporá isso ao grupo e/ou membros selecionados na base d e sua similaridade de pensamentos e valores. .!! d e lider~ ~s~~ A ~ arta cara.terá certas conceito conota que quando nos referimos à cultura de um grupo. Assim. A cu! ~a é universal. conduz a um reconhecimento compartilhado d e que o fundador "estava certo" . influ. ou um gerente de como uma organização lida com sua tarefa principal. O que era originalmente a visão individual de m undo do fundador leva à ação compartilhada que.seja um empreendedor ou apenas o iniciador de um novo grupo . um professor que inicia uma nova classe. Inicialmente. se as crenças e valores do fundador não levarem ao sucesso.cação dos elementos em um paradig~ a fazer o que o líder lhes pede. 1995).frequentemente dentro s - Extensão de algumas horas após a formação do grupo. se os ensinamentos forem vio- . o grupo se defini-la? O modo mais útil de chegar a uma definição de algo tão abstrato como tornará cada vez menos consciente dessas cren_s:as e v_i!Ío_!!s e _passará a tratá-las a cultura é pensar em termos dinâmicos e evolucionários. embora tenha influências po. mas não são a essência do que entendemos por cultura.as cr~as e os valores do fundador serão tamentos vinculam-se em um todo coerente.encia todos os aspectos cria um novo partido. que existe no inconsciente de um grupo. "as culturas organizacionais. mas o . valores e compor. Então. bem sobre seus relacionamentos mútuos . Van e sentir-se em relação a esses problemas. Esse conceito de histórico real de experiência não os deixe atingir um paradigma distinto e não . todos os gru129s desenvolvem cu~ as aos novos membros de grupos é uma boa forma de descobrir alguns elementos ~ teg~d~. Assim. p ~finiç~~ form! ção da cultu~ é sempre regulares ou os "veteranos" para obter um senso correto das suposições compar- uma~ta por padro0zação e ~ntegração.car que a cultura consiste em valores como descrever e catalogar o conteúdo dessa aprendizagem? Quaisquer grupos inegociáveis . finalmente. devemos Para se atingir esses níveis mais profundos. esse algo não se supõe verdadeiro. o que levamos a qualquer Por outro lado.podemos pensar a cultura como a aprendizagem acumulada~ ~ h a d a por determinado grupo. Dad'. que emocionais e cognitivos do fu!icionamento psicológico . Maanen. Se a cultura de um grupo é o resultado de sua aprendizagem acumulada. entretanto. De fato. CULTURA FORMALMENTE DEFINIDA Nesse ponto. e do qual são derivadas suposições básicas m ais amplas padrões que. revelar suposições mais profundas . a necessidade humana por estabilida. espaço. Isso pode âmago de uma cultura não será revelado nas regras de comportamento ensinadas resultar da estabilidade insuficiente de filiação.- ambíguo. Cada uma dessas áreas será explicada em detalhes em capítulos posteriores. 1980. devem lidar: (1) sobre- vivência. - ~m resum. Schein. por esse meio. ostracismo e. nesse sentido. é inegociável. Quando um grupo forma sua cultura. Ambas tal estabilidage ~ histórico com_partilhado. as definições e:!> -. . cultura gue 1~ ~ m valores devem ~specifi.16 Cultura organ izaci onal e liderança • Schein Conceito de cultura organizaci ona l: por que se preocupar? 17 lados. deve-se tentar entender as percepções e dirigir nossa atenção às coisas que são produto da necessidade humana por esta. estudar o que se ensina Argumento agora que. seu tilhadas de nível mais profundo. Entretanto. excomunhão.:'er definida COI]lQ_um padr~e suposições tantes para nossa definição formal de cultura.em especial porque muito do que representa o levando a situações cheias de confüto e ambiguidade (Martin.2i.. - suposições. Ambiguidade e conflito também resultam do fato de - stqtus permanente e receberem permissão de en~rar n_~ c!Eculos m~s í n t ~ o grupo onde os segredos são compartilhado~. consistência e significado levará os vários elementos compartilhados a formar em que o grupo existe. Todos conhecemos grupos. para que o conceito de cultura tenha alguma utilidade. por conseguinte. é importante discutir vários outros elementos que são impor- ~ ~rupo-29de agora . crescimento e adaptação em seu ambiente e (2) integração interna. tempo. 1976.1 permite o funcionamento diário e a capacidade de adaptar-se e aprender. mu!to embora. em muitos grupos. essas áreas de funcionamento do grupo refletirão o contexto cultural mais amplo de. cobrindo os elementos comportamentais.que denomino de suposições.. Assim. aos quais alguém está sujeito podem. - aos novatos. Se estivermos dispostos a argumentar sobre algo. 2002). sentimentos que surgem em situações críticas e observar e entrevistar os membros bilidade. consistência e significado. podem-se aprender apenas superficial- crenças e valores funcionam em propósitos cruzados com outras crenças e valores. os elementos dessa cultura serão trans- para ser ensinado aos novos membros como o modo correto de perceber. pensar mitido~ ~ novas gera0 ~s de membros d~$!. por fim. do histórico insuficiente de experiên- cia compartilhada ou da presença de muitos subgrupos com tipos diferentes de experiências compartilhadas. 1968. mente os aspectos dessa cultura .. haverá ansiedade. e teorias organizacionais d istinguem dois importantes conjuntos de problemas com que todos os grupos. natureza humana e relacionamentos humanos. Van Maanen e Schein. em oposição às crenças e valores. e profundas sobre a natureza da realidade. que foi a~ ndido por um grupo à med ida que so_!ycio- nava seus problemas de adaptação e~terna e de integração inter~ Esse padrão Processo de socialização tem funcionado bem o suficiente para ser considerado válido e. básicas_comeartilhadas. de fato.~º (Louis.de seus membros. não importam seus tamanhos. podem-se denominar de cultura. organizações e sociedades em que certas de uma cultura. 1979). o modo como alguém aprende e os processos de socialização grupo é influenciado pelas suposições que são apropriadas aos nossos outros grupos. Essas ~ras serão reveladas a esses m embros à med ida que ganharem que cada um de nós pertence a muitos grupos.. muito embora possa estar_bastante implícito e não Pode uma grande organização ou profissão ter uma cultura? sistemático. a retração é. M inha definição formal não especifica o tamanho da unidade social ao qual Se o grupo não tem suposições compartilhadas. normas e valores que suposições ~ulturais). de fato. 2003). não qualquer novo membro quando entra em um novo grupo é decifrar as normas sabemos se estamos ou não lidando com uma manifestação cultural. renciava de maneiras importantes (Schein. básicas? Sim e não.. como às vezes é o caso. a ela pode ser legitimamente aplicada. há sempre um processo de ensino em curso. não central As profissões têm culturas? Essa definição formal de cultura não inclui padrões ab~rtos de comportamento Se uma profissão envolve intenso período de educação e aprendizagem. . Por exemplo. mas que também as d ife- (Van Maanen e Kunda. 1989. . pensamento e sentimento subculturas poderosas que refletiam a cultura maior. timentos que são padronizados) e pelas contingências situacionais que surg_el!! g_o sempre pertencer a um g~upo de cole_g~d a ~ ~ profu. Schein. as crescentes tensões essa condição como mecanismo de controle social. General Motors ou Shell. Nesse sentido. Assim. enfatiza que as suposições críticas lidam com'-. quando observamos regularidades de comportamento.. por fim se tornarão suposições assumidas como verdadeiras pelos membros dessas como percebemos. como entidade será posteriormente discutida.o. Somente operacionais e as suposições. haverá (embora alguns comportamentos . experiência de grupo.o. a razão por que a D EC. Se aprovamos ou não -------.. a cul- cura é um mecanismo de controle social e pode ser a base para de algum modo. Ao contrário. Uma razão por ~ultura comEartilh. 1 -----. Mas essa decifração pode ser bem-sucedida apenas após termos desvendado as camadas mais profundas. tal regularidade de comportamento não deve ser Determinar quais conjuntos de suposições aplicam-se a toda uma sociedade. parcialmente. Conceito de cultura organizacional: por que se preocupar? 19 18 Cultura organi zac iona l e liderança • Schei n A cultura pode ser aprendida mediante socialização antecipada ou aucossociali. em dada a uma organização completa ou a um subgrupo de uma organização ou profissão . experimentam tipos diferentes de comportamento. Nesse sentido. poderemos explicar o que é ou não um artefato q ue reflete a cultura. sabemos que uma das principais atividades de Dito de outro modo. uma manifestação de suposições compartilhadas mais profundas.a._ad~. logo que houver suposições compartilhadas. Na evolução da DEC em sua história de 35 anos. pode-se ver uma forte cultura corporativa global e o crescimento de manipular explicitamente os membros em percepção.particularmente os rituais formais . 1992.. permaneceriam estáveis como supo2içõe~ muit ~bo9.ne"'w. grupos são substanciais. Kunda. resultado de aprendizagem comparti- zação? Os novos membros podem descobrir por si próprios quais são as suposições lhada e.a. econômica. que defino como a essência mediante o feedback fornecido pelos membros antigos aos novos. 1968). suposições ocorre em reuniões profissionais e programas de educação continuada e em virtude do fato de q ue a prática da profissão frequentemente exige trabalho As regularidade: co~portamentais podem ocorrer por razõ~s outra~ que a em equipe entre os vários membros que se reforçam mutuamente. de uma IBM. se observamos que rodos os membros ~ que muitas profissões confiam fortemente na avaliação pelo grupo de colegas é grupo se retraem na presença de um líder alto e falante.-. - a cultura sobrevive mediante sua transmissão aos novatos. De fato.poss. não sobreviveu.É. Mas o reforço dessas ambiente externo imediato. Cercamente. nas reações biológicas e reflexivas ao som e tamanho ou na aprendizagem ind ivi- dual ou compartilhada. pensamentos e sen. pensamos e senti~os as coisas. Assumiu-se q ue as crenças e valores aprendidos d urante esse tempo sempre determinado pela_J>redisposição cultural (percepções.. é uma questão à parte.uma_pess. à medida que da cultura. isso pode estar baseado que esse processo preserva e protege a cultura da profissão. sugerind o que não pode ser apropriado falar da cultura . Comportamento é derivativo.embora possamos mais tarde descobrir que.. a base para definir cultura . Nossa experiência com grandes organizações interação dos novos membros com os antigos será um processo mais criativo de diz-nos que em empresas de um determinado tamanho as variações entre os sub- construir uma cultura.reflitam cercamente uma aprendizagem compartilhada de atitudes. O çomportamenco ah~ é profissões. Entretanto. assim. que entre as subculturas foram. em cultura organizacional pode ser imaginado como seu DNA. se eles não se tornarem conscientes plicar alguns dos aspectos mais aparentemente incompreensíveis e irracionais do das culturas em que estão inseridos. Entretanto. observei que as suposições compartilhadas formarão u m paradigma. Podem-se mensurar muitas organizações nas mesmas mental. . as tipologias culturais se. sua influência sobre o comportamento cultura comum. pod e não ter quaisquer suposições Algumas suposições são mais importantes do que outras? compartilhadas. Entretanto. por sua as culturas organizacionais podem ser integradas. em um processo de socialização que é. sua existência é uma razão pela qual alguns teóricos enfatizam que coloca a ênfase nas experiências de aprendizagem compartilhadas. O mais importante para os líderes é que. é função primordial d a liderança ter capacidad e para perceber os e o impacto das suas "mutações e hibridização". o que significa que os certos tipos de crescimento e comportamento. é possível examinar grande parte como certos genes orientam a estrutura genética do DNA h umano. mas. 2002). apenas quando houver histórico compartilhad o suficiente de algum grau as organizações parecem funcionar principalmente em termos de algum núcleo de formação cultural que tenha ocorrido. Finalmente. estas os gerenciarão. de fato. da organização pode ser bastante periférico. que tenha passado por um turnover considerável de membros e líderes. Nem todos os conjuntos de pessoas desenvolvem uma cultura. alguns dos genes individuais em termos de sua centralidade ou potência de forçar Cultura e liderança são dois lados da mesma moeda. enquanto em outras. Tenho constatado todos os tipos de percebem como "cultura" foi analisada. A variedade de elementos que as pessoas é desejável para todos. suposições governantes ou "genes" críticos no "DNA cultural". ele determina grande parte do comportamento do grupo. introduzi o conceito de cultura e argumentei que ele ajuda a ex. para o propósito de definir cultura. membros do grupo ou organização. levam a suposições básicas compartilhadas. é importante re. algum conjunto menor que pode ser imaginado como parad igma Uma vez que um conjunto de suposições compartilhadas seja assumido como cultural. de tal modo que o grupo possa sobreviver em um RESUMO E CONCLUSÕES ambiente mutante. se os elementos de uma cultura se tornam "estrutura genética". per tes com suposições-núcleo diferentes. ou que não tenha histórico de eventos desafiadores. ver que certos tipos de evolução cultural são determinados pela quem será ou não um líder. em algumas delas. elas determinam os critérios para a liderança e. Neste capítulo. de suposições. Schein é algo que deve ser feito empiricamente. multidão ou conjunto de Como veremos quando examinarmos mais atentamente alguns de nossos casos. o problema é que organizações d iferentes terão paradigmas diferen- e normas são ensinadas aos novatos. o que levou a uma definição formal que combinações. Para 0 verdadeiro. Mas um grupo compartilhadas. e nessas subculturas há suposições zagem compartilhada terá desenvolvido algum nível de cultura. elementos funcionais e disfuncionais da cultura existente e para gerenciar a evo- lução e a mudança cultural. O entendimento cultural que ocorre em grupos e organizações. diferenciadas ou fragmentadas vez. porque as regularidades comportamentais podem ser causadas por outras dimensões-núcleo. Essas. pessoas. Para definir cultura. culturas existem. conhecer que uma cultura organizacional fragmentada ou diferenciada geralmente Daí se segue que q ualquer grupo com filiação estável e histórico de aprendi- reflete uma multiplicidade de subculturas. uma dimensão particular pode ser forças não culturais. mas é essencial aos que forem liderar. definem Poderemos. tendemos a usar o termo grupo em vez de. digamos. Conceito de cultura organizaci ona l: por que se p r eoc upar? 21 20 Cultura organizacional e liderança . Outros genes podem ser examinados líderes primeiro criam culturas q uando criam grupos e organizações. um reflexo da cultura. Mesmo as grandes organizações e as profissões podem ter uma central ao paradigma. Quando as em termos de seu poder de inibir ou prevenir certos tip~s de comportamento. tipos de "sistemas autoimunológicos" que a organização gera disfuncionais. então. Se o conjunto total de suposições básicas compartilhadas de determinada com as suposições governantes ou mais ou menos centrais orientando o sistema. deve-se ir além do nível comporta- podem ser muito ilusórias. se houver um histórico suficiente de experiências compartilhadas. assumidas como verdadeiras pelos (Martin. E as regras pesquisador. assim. Como resultado. porque estas tendem a ser assumidas como verdadeiras . exceto quando for necessário distinguir o tipo de unidade social 2 em razão dos subgrupos que existem em grupos maiores. Os valo res estão abertos à discussão e as pessoas po- .. Muitos outros pesquisadores da cultura p referem o termo valores básicos para descrever o conceito de níveis mais profundos. que alguém que não as assume é visto como "estrangeiro" ou "louco" e é. dem con cordar ou não sobre eles. Prefiro suposições básicas.incluindo organizações e subunidades de organizações-... rejeitado.22 Cultura organizacional e liderança • Schein Uma observação final: desse ponto de vista. NÍVEIS DE CULTURA propósito deste capítulo é mostrar que a cultura pod~ s~ nal~ em vários º níveis diferentes. inconscientes e profundamente inseridas que defino como a essência da cultura. Esses n íveis variam de manifestações abertas muito tangíveis que se podem ver e sentir. com o termo~ ível sig!lificando o__g_rau~lo qual o fenômeno c~al é visível ao ob~ rvador. valores. automaticamente.e. às suposições básicas.. Parte da confusão em torno da definição do que cultura realmente é resulta de não diferenciar os níveis em que ela se manifesta.. usarei o termo grupo para me referir às un idades sociais de todos os tamanhos . Os principais níveis de análise cultural são mostrados n a Figura 2. estão várias crenças. As suposições básicas são tão assumidas como verdadeiras.1 . Entre essas camadas. .~los ~ embros do grupo e são - tratadas como inegociáveis. normas e regras de comportamento assu midos que os membros da cultura usam como meio de retratá-la a si e aos outros.