Riassunto cafferata

“ORGANIZZARE” IN IMPRESASecondo Parsons per organizzazione si intende un insieme sociale strutturato in parti, intenzionalmente ordinato e diretto all’ottenimento di un preciso fine, quello per l'appunto del soggetto economico che ne ha il controllo, questo fine è spesso riconducibile nel guadagno, e indirettamente al soddisfacimento dei bisogni umani. Non parliamo quindi di un semplice aggregato di elementi, ma piuttosto di un sottosistema del sistema sociale dove, l'ordine la finalizzazione e il consapevole orientamento prevalgono. Findamentale è anche definire la complessità dell'organizzazione che permette di ampliare il concetto stesso e definendo quindi le basi dell'organizzazione complessa. BOULDING Boulding ha sintetizzato quali sono le forze creatrici dell’organizzazione nel sistema della società, queste forze sono emergenti come la domanda e forze alimentate dall’offerta. Per quanto riguarda la domanda di organizzazione Boulding crede che essa nasca dal bisogno di soddisfare ineliminabili bisogni umani, soddisfatti solo attraverso uno sforzo di gruppo impossibili da soddisfare attraverso lo sforzo di un solo individuo, formalizza inoltre il ruolo assunto da ciascun membro nel concetto di status. Per quanto riguarda l’offerta, Boulding nota come le organizzazioni già create possono essere veicolo di moltiplicazione dei fenomeni organizzativi, questo fenomeno prende il nome di autogenerazione di organizzazione cioè quel processo per cui da un'organizzazione esistente si possono generare nuovi fenomeni organizzativi. Rileva inoltre come le organizzazioni sono strumenti utili per risolvere problemi sociali diffusi, ma possono anche generare dei limiti alla diffusione dei fenomeni organizzativi, sia per carenza di domanda sia per incapacità endogene dell’offerta. Von bertalanffy: definisce i sistemi come i complessi costituiti di elementi in interazione sia tra loro che con l’ambiente circostante, dunque sono “complessità organizzate”. Complessità significa elevato numero di agenti (variabili umane, tecniche, materiali e immateriali) e di interazioni tra detti agenti. Secondo un altro studioso, Stinchcombe, ci sono anche altre possibili forze ad alimentare la domanda di organizzazione, i “motivi” individuati sono: la Consapevolezza che occorre combinare più risorse e più sforzi che resista nel medio-lungo termine, l'opportunità di conseguire benefici futuri ai costi delle risorse impiegate nel presente l'approvazione e concorrenza per il soddisfacimento di alcuni bisogni e in fine la spinta alla strutturazione delle operazioni necessarie al loro impiego. LA COMPLESSITA' Il concetto di complessità ad oggi non è stato mai pienamente espresso da una singola definizione, ma numerosi sono stati gli studiosi che hanno cercato di definirne al meglio il concetto, per complessità si può definire come un elevato numero di elementi in gioco nel fenomeno organizzativo come le variabili umane, tecniche, materiali e immateriali, oppure come un elevato numero di collegamenti tra questi elementi, cioè una varietà e molteplicità di collegamenti infraorganizzativi. La complessità può auto-alimentarsi, quando ad esempio all’insorgere di un problema, di una disfunzione oppure di una crisi, i meccanismi di regolazione danno origine a processi di ridefinizione che portano al cambiamento all'interno della struttura organizzativa. La complessità si esprime attraverso 3 fattori: differenziazione, interazione e integrazione. La differenziazione comporta la divisione dei compiti e quindi dei ruoli ed il loro ordinamento in struttura, una tipica struttura è quella gerarchia che assume forma piramidale e può avere le seguenti configurazioni: Differenziazione orizzontale, inerente ai diversi ruoli specialistici e professionali che prevede la divisione del lavoro entro uno stesso livello, la Differenziazione verticale, inerente alla profondità gerarchica dei ruoli e ai livelli di autorità e la Dispersione spaziale dove si distingue la sede centrale dai dipartimenti o divisioni operative, centri di vendita da quelli di magazzinaggio etc. Le interazioni danno luogo a scambi di risorse materiali ed immateriali, possiamo distinguere 5 tipi di interazioni. Processi decisionali dei partecipanti all'organizzazione che si qualificano per la loro gerarchia, possono essere di routine se presi da livelli bassi della struttura organizzativa oppure strategici se presi dai livelli alti. Le Funzioni che riguardano le relazioni tra ruoli o tra parti, possono essere verticali se sono relazioni tra membri di diverso livello d’autorità, oppure orizzontali se le interazioni sono tra ruoli e parti entro uno stesso livello. Le relazioni interpersonali, ovvero relazioni faccia a faccia tra individui e partecipanti all'organizzazione. Le relazioni di potere, il cosiddetto comando sul comandato, le Relazioni di leadeship con cui un gruppo di persone viene condotto verso un preciso obiettivo da un componente che assume le caratteristiche del capo (leader) anche se egli non è formalmente investito di tale ruolo. I processi di informazione e comunicazione che trattano dati e le Relazioni interpersonali ovvero faccia a faccia risultano componenti importantissimi per gli studiosi, delle relazioni umane, come Barnard, che sono state descritte come “tessuto informale” che rende ambiguo il “tessuto formale” dell’organizzazione. L’integrazione delle parti, delle persone e dei processi costituenti il sistema è un'altro elemento fondamentale della struttura organizzativa complessa, la complessità di un sistema, quindi, non si determina per sommatoria ma per effetto sinergico di più fattori, quali la divisione del lavoro e l’ordinamento del lavoro diviso in una struttura, le interazioni tra parti e partecipanti, il comportamento degli individui e dei gruppi, e in fine i processi (decisioni, comunicazioni, esercizio del potere, conflitti, contatti faccia-a-faccia) entro e tra i livelli della struttura. L'ORGANIZZAZIONE All'interno del sistema organizzativo, possiamo individuare tre principali livelli di complessità, l'individuo, il gruppo e il sistema nelle sue strutture e nei suoi processi. I 4 fondamentali tipi di analisi cui corrispondono i relativi concetti di organizzazione sono: Organizzazione come sistema incluso nel più vasto sistema sociale, cioè le organizzazioni come sottosistemi per soddisfare bisogni umani Organizzazione come struttura e cioè lo schema ordinato delle posizioni (ruoli, compiti di lavoro) e delle relazioni di autorità tra le stesse posizioni. Si individuano aspetti statici come la gerarchia e cioè l'organigramma e dinamici come i processi decisionali le relazioni di potere, di informazione e comunicazione, che riassettano continuamente l’organizzazione. Organizzazione come specifica attività del general management d’un sistema ovvero come il processo di amministrazione aziendale. Organizzazione come specifica attività di gestione delle risorse umane l’attenzione è sul fattore umano e quindi sulla sua mansione, sui comportamenti dei singoli e dei gruppi, ovvero l’attenzione è sull’organizzazione del lavoro e sulla direzione del personale. CONCLUSIONIl: Livelli diversi di complessità sociale (individuo, gruppo, sistemi, funzioni, strutture e processi) rappresentano altrettanti livelli d’analisi organizzativa, affrontati separatamente o congiuntamente, da uno stesso autore o da diversi autori. LA CONCEZIONE RAZIONALISTA CLASSICA DELL’ORGANIZZAZIONE (razionalizzazione dell'organizzazione) TAYLOR a cavallo tra il 19esimo e ventesimo secolo, ideò la teoria dello scientific management. Il contesto in analisi è quello della grande fabbrica più che sull'azienda industriale, inteso come motore dello sviluppo capitalistico, proprio la grande fabbrica secondo Taylor, risultava alquanto disorganizzata a raggiungere il suo scopo principale, era quindi necessario riuscire a soddisfare specifici bisogni organizzativi. Taylor riteneva necessaria la divisione dei lavori attraverso la progettazione delle mansioni più adatte al tipo di attività da eseguire, risultava infatti fondamentale selezionare i lavoratori in rapporto alle mansioni precedentemente progettate dal management, era importante quindi definire un nuovo rapporto uomo macchina applicando con criterio gli operai in esponenziale crescita agli impianti che si sviluppavano quali-quantitativamente. L' organizzazione e la direzione del lavoro vanno visti come oggetto d’osservazione scientifica, generando quindi un nuovo tipo di direzione del personale basato sull’organizzazione funzionale o per compiti di task management, da qui nasce il principio della specializzazione operaia. La massima produttività secondo Taylor è data quindi dall'organizzazione funzionale e dalla specializzazione delle mansioni, il lavoratore infatti diventa uno strumento del lavoro che và curato non solo al momento della selezione, ma anche al momento dell'addestramento. Ci sono 3 figure professionali emergenti nella fabbrica tayloristica, il caposquadra, l'ispettore e il cronometrista. Il Caposquadra attrezza le macchine, integra il gruppo e insegna i movimenti umani da fare per essere il più rapidi possibile nel lavoro, l'ispettore controlla livello di quantità di prodotto e la qualità del lavoro svolto, mentre il cronometrista prende i tempi sia delle macchine che dei lavoratori. Secondo Taylor inoltre, le mansioni del lavoro devono essere programmate insieme a quelle desiderate per la produzione, la Direzione del personale infatti deve dare un’impostazione scientifica a tutti i lavori definendo regole per i movimenti del corpo e imponendo l’uso di precisi materiali e strumenti. La direzione deve inoltre selezionare, addestrare, istruire e sviluppare i lavoratori con metodi parimenti scientifici al fine di aumentare la produttività e la resa, deve inoltre collaborare cordialmente con tutti i lavoratori per assicurarsi che tutti i compiti siano svolti secondo le regole anche al fine di assegnare retribuzioni premianti. Taylor continua affermando che la ripartizione dei compiti ai lavoratori deve avvenire in modo tale che i carichi di lavoro siano equidistribuiti,e che sia gli operai che capi devono essere maggiormente “responsabilizzati”, per trovare la combinazione perfetta tra subordinati e capi non basta soltanto la responsabilizzazione ma serve anche un cosiddetto “capo ottimista” che sappia generare impegno tra i lavoratori. Anche le comunicazioni dirette risultano importanti, in quanto utili ad evitare malumori e la formazione di sindacati dei lavoratori. Nei suoi studi Taylor ipotizza anche i meccanismi di razionalizzazione del lavoro, è importante infatti la presenza di un Ufficio di programmazione del personale per selezionare, addestrare, istruire e sviluppare i lavoratori, l'utilizzo di Tariffe differenziali, poiché vi sono differenti compiti specialistici la cui esecuzione ottimale comporta l’assegnazione di premi, uno Schema di produzione che programmi il processo produttivo con flusso di materiali in entrata (input) e prodotti in uscita (output) e dei Sistemi mnemonici per classificare i prodotti. Questo ultimo elemento permette ai costi di produzione di essere rilevati con sistemi di calcolo separati da quelli della contabilità generale al fine di poter monitorare la formazione del costo del prodotto attraverso la contabilità analitica. Risparmiare tempo è fondamentale, attraverso l'utilizzo di ogni strumentazione tecnica disponibile, inoltre, ad ogni lavoratore deve corrispondere una scheda personale presso l’ufficio del personale che registri tutti i dati, le mansioni e i turni di lavoro svolti all'interno della fabbrica. Dai principi ai meccanismi sembra profilarsi l’immagine della fabbrica burocratizzata ove tutto converge sul sistema e tutto sembra marginalizzare l’uomo. La formula imprenditoriale vincente per Taylor, denominata one best way si basa su due punti fondamentali, è importante infatti che si verifichino delle condizioni di equilibrio delle relazioni interpersonali endogene, cioè interne alla fabbrica, tali da dare certezza al soggetto economico e delle condizioni di equilibrio delle relazioni interorganizzative esogene,cioè esterne tali da consentire la progettazione interna di un sistema ritenuto tanto perfetto quanto immutabile. Durante il ventesimo secolo l'evoluzione della struttura industriale portò a numerosi problemi, legati innanzitutto alla gestione della complessità aziendale, sia interna che esterna, internamente infatti si assiste alla differenziazione degli stabilimenti e degli uffici, con conseguenti conflitti tra funzioni e tra i capi di queste funzioni, dal lato esterno invece si assiste a una dispersione geografica conseguente alla forte competizione sul mercato. Emergono quindi nuovi bisogni di management, a sostegno della produzione per poter meglio rispondere alle sempre più incalzanti evoluzioni del mercato, come ad esempio le funzione di vendite, di approviggionamenti, ricerca e sviluppo, contabilità e bilancio. Affinchè la gestione della complessità sia efficace e quindi di successo, ed efficiente cioè poco costosa è necessaria la piena separazione delle funzioni dell’imprenditore proprietario rispetto alle funzioni del dirigente che collabora all’impresa. WEBER RAZIONALITà ECONOMICA Allo studioso Weber si deve l’elaborazione del concetto di burocrazia, secondo la sua analisi, il capitalismo determina uno sviluppo della ricchezza ormai non più contenibile nelle forme organizzative preesistenti e non può essere più coordinabile attraverso i classici metodi, c’è bisogno, secondo Weber di una amministrazione regolata e impersonale. Si sviluppa così il concetto della Burocratizzazione intesa come la configurazione ottimale delle strutture di tipo razionale-legale in cui l’obbedienza è prestata alla regola e non alle persone, basata sulla strutturazione verticale del potere e cioè sulla gerarchia. Viene evidenziata la figura del capo che emette gli ordini a cui tutti i suoi subalterni devono obbedire. Così come le teorie di Taylor, anche negli studi di Weber possiamo riscontrare dei principi fondamentali. Innanzitutto Le regole sono considerate un elemento onnipresente all'interno della vita aziendale, sono ovunque e interessano ciascuna parte dell’organizzazione sia meccanica che umana, la Sfera di competenza consiste nella divisione del lavoro e comporta che per ogni gruppo o unità di lavoro vi siano determinati obblighi da assumere con i relativi poteri e mezzi per espletare a tali obblighi aziendali. La Gerarchia è fondamentale nel concetto di burocratizzazione, infatti è necessario un apposito sistema di livelli, dal più alto al più basso. Organismo personale è costituito dall’apparato del personale suddiviso per mansioni e autorità e cioè costituito sia da capi che emettono ordini, che da lavoratori che devono eseguirli. Nel concetto di Burocrazia, sono necessarie delle Procedure ben definite, standardizzate e impersonali che sono per l'appunto alla base della condotta amministrativa. La Formalizzazione degli atti consiste nel fatto che ogni operazione svoltasi all’interno dell’impresa deve essere annotata in appositi registri. Nel concetto di burocrazia, la proprietà dei mezzi, cioè degli strumenti di lavoro, degli attrezzi ecc è ben separata dalle persone che in fabbrica utilizzano tali attrezzature. La persona inoltre è separata dal lavoro, infatti la vita personale dei lavoratori è tenuta distinta dalla dimensione dell’ufficio e della mansione svolta durante il lavoro. L’attività amministrativa è una professione, ogni lavoratore che detiene una posizione qualsiasi di autorità è inserito in una carriera. La superiorità tecnica della forma burocratica sta nella precisione dei confini, nell'univocità dei comportamenti richiesti, nella chiarezza degli atti, nella continuità, nella coesione e discrezione, e nella capacità di limitare i conflitti. CRITICA DI MERTON Lo studioso Merton sosteneva che il concetto di burocrazia applicato all'organizzazione è realmente efficace soltanto se vi è una ferrata disciplina, risulta infatti fondamentale, all'interno dell'apparato una ferrea devozione al compito e alle mansioni assegnate ma anche una autolimitazione del potere di iniziativa intrinseco in ogni essere umano e difficile da inibire. Infatti, innalzare le regole al di sopra di tutto genera il cosiddetto spiazzamento dei fini, dove l'obbiettivo primario diventa il rispetto incondizionato delle regole e non i fini economici cardine del sistema aziendale. Il comportamento regolare del burocrate genera insoddisfazione e reazioni ostili tra i clienti, che spesso danno un significato personale ai propri affari e che possono infastidirsi dall'atteggiamento ligio alle regole del burocrate, l'eccessiva burocratizzazione inoltre non sarà immune a contraddizioni tra regole, che possono sollevare attriti e generale conflitti all'interno degli organi direzionali dell'azienda. FAYOL Direttore d’industria francese, Fayol pose le radici della dottrina del general management. Fayol infatti focalizza quelli che per lui sono i principi flessibili generali di management necessari per raggiungere efficacia che si traduce in maggiore redditività e in successo competitivo, ed efficienza che indica invece maggiore produttività e velocità del processo produttivo. La funzione manageriale è la più importante delle funzioni del sistema aziendale e non è solo un’attività di ausilio alle funzioni degli operai e impiegati, infatti l’imprenditore può essere assenteista ma il direttore deve essere presenzialista. In questo stesso periodo lo studioso URWICK riformula i principi fondamentali di organizzazione e direzione aziendale, affermando che l'autorità e la responsabilità coincidono, infatti se un individuo è stato allocato a svolgere una determinata funzione deve essere consapevole che a tale ruolo corrispondono specifiche competenze fondamentali per l'ottenimento di specifici obiettivi. L'autorità per Urwick parte dal vertice e si diffonde alla base della gerarchia, attraverso un processo detto scalare, i comandi infatti devono seguire un preciso iter burocratico con specifici livelli di responsabilizzazione, ogni livello di autorità infatti è regolato da un capo che si pone come guida e esercita definiti poteri direzionali. La funzione di guida è spesso di carattere psicologico, da qui si esprime il concetto di direzione informale che si acquisisce sul campo che aumenta il potere detenuto in maniera formale. La delega è uno strumento fondamentale che permette di esercitare i poteri inerenti ai livelli di autorità via via decrescenti, un sistema complesso non può essere attivato da un unico centro, bisogna infatti decentralizzare l'autorità. Importante è il principio di eccezione, secondo questo concetto il delegante deve surrogare le funzioni del delegato solo in precisi casi. Una volta data una delega ad operare si deve determinare il numero delle operazioni e degli operatori che possono facilmente coordinare, in fine, i compiti attribuiti dalla delega devono essere chiari e i relativi comportamenti devono essere controllabili al fine di prevenire le lotte intestine che nascono in seguito a ordini imprecisi. Ulteriore merito di Fayol è aver sollecitato la costituzione di una serie di staff in posizione non strettamente gerarchica altamente professionalizzati operanti a supporto delle funzioni di direzione generale e/o delle direzioni di area. Da qui sorge l’idea di struttura organizzativa a line & staff. POST-FORDISMO E' un fenomeno sviluppatosi tra il XX e il XXI secolo, dove assistiamo all'automazione della fabbrica e degli uffici, alla flessibilizzazione delle strutture e delle strategie aziendali. Col post-fordismo assistiamo inolte all'attenta considerazione delle specifiche esigenze del consumatore. Nel periodo del fordismo si verifica il primato dell'elettronica, una lenta innovazione tecnologica, una produzione di massa, un marketing di massa, la presenza di grandi imprese monosettoriali, strutture organizzative gerarchiche, un accentramento decisionale e un taylorismo forte, mentre nel post-fordismo si assiste a un primato dell'elettronica, a una rapida innovazione tecnologica, la nascita di tecnologie flessibili, la produzione in loti ridotti, un marketing di nicchia, strutture organizzative gerarchiche basse, un decentramento decisionale e deleghe dei poteri e un taylorismo debole. LA CONCEZIONE COOPERATIVA DELL’ORGANIZZAZIONE La teoria della cooperazione viene intesa come formula per integrare il dinamismo delle relazioni umane nell’equilibrio di un sistema socio-tecnico. Il fattore umano e le relazioni interpersonali nei sistemi complessi sono state studiate principalmente da tre filoni di pensiero, l'Orientamento psico-dinamico ad esempio considera i processi di elaborazione mentale, gli stati motivazionali e i sentimenti tipici dell'essere umano, l'orientamento strutturale-comportamentale mette in evidenza le determinanti, sia interne che esterne degli stati mentali e motivazionali dell'orientamento psico-dinamico, alla luce dei quali possono interpretarsi sia le aspettative di comportamento che i reali comportamenti nonché le differenze di performance da individuo a individuo. In fine l'orientamento normativo si interessa ai cambiamenti che avvengono nei comportamenti individuali e si propone di delineare le politiche che i supervisori diretti possono o devono seguire per influenzare i loro subordinati gerarchici. Elemento unificante dei tre approcci è la concezione dell’uomo come soggetto altamente disponibile alla collaborazione e quindi adattabile ai fini organizzativi. BARNARD è considerato il primo dei fautori della concezione cooperativa dell'organizzazione. Secondo la sua analisi, gli elementi fondamentali dell’organizzazione, non sono tanto le parole e le attività svolte, ma il complesso delle interazioni che uniscono le attività e le persone che vi partecipano. Queste interazioni se composte in un deliberato ordine prendono il nome di organizzazione formale. Importanza delle funzioni che presiedono al soddisfacimento del bisogno di coerenza e di continuità del sistema aziendale sono alla base del modello “funzionalistico” dove le organizzazioni si definiscono come naturalmente fondate sulla collaborazione. Sono proprio i meccanismi consapevoli d’integrazione fondamentali ad assicurare l’equilibrio sistemico che consiste nell’indissolubile intrecciarsi di formalità e informalità. Barnard ha dato un preciso nome a queste funzioni d’integrazione chiamandole per l'appunto funzioni del dirigente. Le attività direttive costituiscono il sottosistema nervoso del sistema aziendale cioè il tessuto necessario a “mantenere l’organizzazione in funzione” e stanno all’organizzazione delle aziende come il cervello umano lo è al corpo umano, assolve quindi compiti vitali e permette di mantenere il sistema efficiente, ma talune funzioni corporee sono assolutamente indipendenti e da tali a sua volta il cervello è dipendente. Troviamo funzioni ad elevato contenuto tecnico, impersonali come ad esempio il mantenimento di un sistema di comunicazione efficiente, il reclutamento, la selezione del personale, le formulazioni dei fini organizzativi, ma anche dimensioni personali come l'estrinsecazione della capacità di leadership. Secondo Barnard la creatività costituisce una funzione della moralità e rappresenta l’essenza della leadership. EQUILIBRIO ORGANIZZATIVO TRA FORMALE E INFORMALE: E' una tematica affrontata dagli studiosi sin dall'inizio del XX secolo. così come per Taylor e Barnard è quello della massimizzazione della produttività aziendale. però. lo sciopero o rifiuto di talune tecnologie innovative nella produzione. Questo risultato si ottiene assegnando un ruolo critico alla funzione manageriale che deve saper dare spazio agli spontaneismi e ricomporli in via del raggiungimento del fine aziendale. al fattore umano. tuttavia questo gruppo informale contiene in sé enormi potenzialità produttive. La creatività è caratterizzata dalla superiorità. . L’economia dell’organizzazione è fatta di risorse e di tecniche che sono sottoposte ad amministrazione. decisiva a tale scopo è la leadership che può far convogliare queste energie positive nel contesto aziendale. Tale fenomeno è ricondotto secondo Selznick. persone. SELZNICK seguendo il filone barnardiano. La leadership non è intrinseca alla funzione manageriale ma costituisce una caratteristica personale.Non tutti i managers si possono considerare veri e propri leader. ROETHLISBERGER & DICKSON (opera Management and the worker) descrivono come in azienda le relazioni interpersonali siano intense ma spesso disallineate rispetto a quelle programmate per massimizzare produttività. i manager infatti non devono essere soltanto capi. la leadership infatti è la capacità di catalizzare tutte le forze in vista della cooperazione per un fine comune ed è altresì la capacità di “creare fede” attorno a tale fine. Attraverso la cooptazione infatti coloro che controllano l’organizzazione a livello proprietario o manageriale cedono a terzi parte del loro potere assecondandone le istanze. l'assenteismo dal posto di lavoro. Selznick nota particolari difficoltà nell’agire sistemico. Il filone di studi delle cosiddette human relations. ha indagato sui meccanismi attraverso cui i sistemi si orientano all’esterno. non indirizzano la loro attività necessariamente al raggiungimento degli obiettivi aziendali. denominato da Selznick “recalcitranza” si manifesta con specifici“sintomi” come il rallentamento delle attività produttive. la coesione e la stabilità sono infatti condizioni necessarie per la sopravvivenza di un’organizzazione nel tempo. rispetto all’ordine previsto fanno parte di quel processo necessario di adattamento definito “istituzionalizzazione” che coinvolge tutti i fattori dell’organizzazione. essa richiede interventi manageriali ad hoc ovvero di ben determinati stili di direzione. Il punto focale rilevato da Roethlisberger e Dickson. La soluzione a questa problematica si trova nel meccanismo di “cooptazione” che consiste nell'inclusione di uno o più soggetti estranei e “recalcitranti” in un gruppo di lavoro. nell’ambiente economico e sociale. Secondo Selznick infatti le disfunzioni presenti all'interno dell'organizzazione. ma anche leader. imputando questa problematica alla divisione del lavoro. Questo fenomeno. garantendosi così condizioni favorevoli x la sopravvivenza e l'azione futura dell'intero sistema. Obiettivo delle ricerche di Bernard e Roethlisberger e Dickson sul comportamento umano avevano come obiettivo comprendere come gli individui in comunità si autogovernino o possano essere diretti e orientati verso un preciso risultato. ma la durata dipende dalla leadership e questa qualità dipende strettamente dall’ampiezza della moralità su cui si basa. L’integrazione delle diversità in azienda (gruppi. fondata su creatività e sulla moralità. ma principalmente tutto il personale. fisica e intellettuale dell'individuo. Si riscontra un'elevata probabilità che si manifestino processi indesiderati di adattamento all’ambiente organizzativo e che si verifichino conseguenze non volute dal processo decisionale. Un altro fenomeno di rilievo è la nascita delle cosiddette cliques che consistono in gruppi legati reciprocamente da solidarietà ed amicizia che. mentre la moralità consiste nella capacità di non confondere i propri fini personali con quelli aziendali. l'equilibrio. in questo modo la direzione riesce a disinnescare il potenziale distruttivo di una critica o attacco. discussioni e conflitti all'interno dei gruppi di lavoro. lo scopo principale di questi studi è quello di massimizzare la produttività aziendale ma utilizzando uno strumento diverso da quello proposto da Taylor. infatti potrebbero sollevarsi “tensioni” nel rapporto tra partecipanti o tra unità organizzative. si verificano infatti pause. ha individuato un disordine morale nella crescita dell’impresa capitalistica di inizio ‘900. all’assenza di significato nelle mansioni individuali e alla frantumazione delle relazioni sociali in fabbrica. cose) non è una questione solo di organizzazione del lavoro o di bontà di idee. quindi la sua produttività varia. che crea il sistema interno. ne valorizza l’identità. LEADERCHIP E VALORIZZAZIONE DELLE RISORSE UMANE : Questo filone di pensiero si sviluppò negli anni ’50 e prese il nome di teoria “non classica” della direzione. attività e interazioni. Bales affermava la necessità di studiare il diverso grado di “accesso” di ciascun partecipante alle risorse organizzate. il fattore umano deve essere considerato una risorsa da valorizzare ma l’organizzazione scientifica e il modello strutturale gerarchico non sono in grado di farlo. durante gli anni ’60. le interazioni e i sentimenti. ne responsabilizza i membri e li incentiva ad integrarsi con altri. che si fonda sul postulato che i limiti della collaborazione da parte del lavoratore nell'ambiente dell'organizzazione. sentimenti e attività. teorizzò il metodo di analisi delle differenziazioni presenti nelle micro-organizzazioni sociali. dimostra di poter influire sulle decisioni dei superiori gerarchici. avanza una proposta che si fonda sull’importanza dell’osservazione delle variabili definite “intervenienti” nei processi organizzativi. a tal proposito sembra efficace il lavoro del management aziendale che. ma della capacità della direzione aziendale di scoprire e sfruttare tutto il potenziale di cui dispone. TANNENBAUM ad esempio crede che i gruppi possono essere centri di rafforzamento in vista dell’innalzamento dell’efficienza ed efficacia ora. le pressioni dall’ambiente. Tale strategia sarà tanto più facile quanto . Individua 3 elementi che definiscono struttura e processi nei gruppi umani. in vista del perseguimento del fine organizzativo Homans sottolinea che la vita sociale non è sempre totalmente utilitaristica. tecnologia utilizzata e struttura formale. opposta alla classica teoria X. non sono tipici della natura umana. e le forme di “solidarietà” e “identificazione”. ZALEZNIK. prendendo atto della tendenza all’autogoverno dei gruppi. Secondo Homans ogni gruppo tende ad autodefinirsi e autoregolarsi. leader. LIKERT. situazione che si viene a determinare tra mansioni lavorative. La collaborazione sarà tanto più efficace tanto più ciascun capo. in continuità col pensiero homansiano. Homan nota come esista non solo una formale struttura dei ruoli ma anche una spontanea tendenza dei partecipanti ad unirsi in gruppi informali capaci di auto organizzarsi e auto controllarsi. Attenzione di altri studiosi si concentra sul concetto di ruolo occupazionale. Secondo Likert infatti. al di fuori della logica aziendale. TEORIA DELLE RISORSE UMANE MCGREGOR pone enfasi alla valorizzazione di tutte le “risorse” umane ed imputa i risultati eventualmente negativi della gestione aziendale all’incapacità dei capi di scoprire ed esaltare le potenzialità creative dei subordinati. il diverso grado di “controllo” di un membro su un altro. punto d’incontro di forze avverse al raggiungimento degli obiettivi. a tale scopo bisogna dunque cercare di creare un'integrazione dei fini personali con quelli aziendali. ai quali correla i divari di produttività che si rilevano tra azienda e azienda.BALES: appartemente sempre al filone degli studi sulle relazioni umane. il gruppo infatti si definisce e si sviluppa qualitativamente attraverso interazioni e sentimenti.Al fine di poter risolvere questo fondamentale problema dell'organizzazione aziendale è necessario de-cristallizzare i gruppi per limitare o evitare le disfunzioni. le attività. di gerarchie e prestigio. BOULDING adotta il metodo analitico homansiano nello sviluppare la sua teoria dei conflitti organizzativi. Il comportamento del gruppo è la risultante di due tipi di forze. HOMANS appartenente invece alla scuola interazionista che comunque continua a seguire il filone delle Human relations. La sua proposta è quella di elevare il grado di “coinvolgimento” e “partecipazione” dei subordinati gerarchici alle decisioni che più direttamente li riguardano. analizzò la propensione dei lavoratori a cristallizzarsi in gruppi che si regolano e agiscono attraverso proprie norme. La proposta di Mac Gregor consiste nella nuova teoria Y. al contrario. del reparto e dell’ufficio di appartenenza. le differenze di “status”. che creano il sistema esterno e lo sviluppo endogeno. La soluzione intravista da Zaleznik è l’adozione di metodi “non convenzionali” di governo che siano tali da sviluppare le comunicazioni ascendenti dal basso verso l’alto e perciò la partecipazione. la consapevolezza degli obiettivi. Per elevare soddisfazione e produttività secondo Walker e Guest bisogna aumentare la varietà delle operazioni svolte da uno stesso lavoratodi varietà. che consiste nella rimozione di un certo numero di controlli ex capite senza far venire meno la supervisione dei manager. LORSCH dimostra che a più elevata differenziazione delle unità o gruppi in cui è diviso il lavoro corrispondono maggiore bisogno e maggiori difficoltà d’integrazione a livello di sistema aziendale. Walker e Guest ipotizzano che ogni lavoratore trae dalla sua applicazione al lavoro una precisa aspettativa. abbandonando l’idea del modello unico. propone il cosiddetto arricchimento verticale dei compiti. forti vincoli all’adattamento e competitività delle aziende. cioè fare leva sulla aspettativa-aspirazione. ma anche come forza capace di creare maggiori opportunità. Si assiste alla diffusione nuove tecnologie meccaniche all'interno dei processi produttivi. fissa un preciso precetto management. Le reciproche relazioni di sostegno importanti per l’equilibrio del sistema aziendale ruotano attorno a manager intermedi con funzioni di “perno”. non postula un approccio top-down nella progettazione delle mansioni. autonomia. intensificare la comunicazione diretta periodica tra chi dirige e chi esegue. DIFFERENZIAZIONE. SVILUPPO TECNOLOGICO E ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO A partire dagli anni ’60 l’organizzazione del lavoro appare come una scienza sempre meno autosufficiente e sempre più influenzata dalle caratteristiche della tecnologia impiegata. . introdurre percorsi innovativi nell’esecuzione del compito originariamente affidato e in fine assegnazione mansioni ad hoc in modo da consentire una adeguata crescita professionale. quella dell’arricchimento del proprio sistema di personalità e professionalità. ma invita alla cooperazione tra portatori di diversi interessi. l'apprendimento. Il nuovo scientismo. Anche la tecnologia influisce con effetti motivanti o demotivanti. ovvero della “one best way”. Riprendono vigore le indagini sulle esperienze aziendali di organizzazione del lavoro. INTEGRAZIONE E STILI DI LEADERSHIP La tecnologia non và vista solo come fattore che condiziona l'organizzazione del lavoro. BROWN afferma che l’ottimizzazione delle strutture organizzative e il miglioramento della produttività del lavoro devono partire dalla valutazione che danno i diretti interessati dei contenuti delle mansioni da svolgere. invece di renderle più intelligenti e sopportabili. tipiche del linking pin tra gli organi di base e gli organi di vertice. la valorizzazione delle competenze. in parte oscurate dalle riflessioni di orientamento psico-sociologico di Homans e Barnard. Herzberg nella sua analisi. Affronta inoltre la ricerca della giusta struttura organizzativa del lavoro con riferimento a specifici contesti. la responsabilità individuale. diverso da quello tayloristico. concedere ampi margini di discrezionalità a chi svolge un compito o insieme di compiti. E' inoltre necessario affidare il comando ad una sola persona nell’ambito di una “unità naturale di lavoro”. e gli avanzamenti di carriera. Questi elementi caratterizzanti devono necessariamente diventare intrinseche ai compiti affidati ad ogni singolo lavoratore. Herzberg definisce fattori “motivanti” per la risorsa umana.più le mansioni di lavoro assegnate ai subordinati saranno aderenti alle aspirazioni e alle qualificazioni personali. responsabilità. Il punto di partenza della nuova riflessione è la percezione che il lavoratore ha dei contenuti della mansione assegnata. a livello di azienda e a livello di settore. conoscenza e capacità richieste e più numerose sono le opportunità d’interazione con gli altri soggetti nello svolgimento dei compiti assegnati tanto più i lavoratori rispondono positivamente a queste innovazioni (allargamento orizzontale dei compiti) HERZBERG approfondisce ulteriormente il concetto di distinzione tra fattori che sviluppano soddisfazione e fattori che non provocano soddisfazione all'interno del personale. La proposta di Herzberg differisce dall’allargamento orizzontale dei compiti proposto da Walzer e Guest che invece rischiava di sovraccaricare di insipienza le mansioni. Lorsch verifica empiricamente che la divisione del lavoro e le modalità d’integrazione variano notevolmente da azienda ad azienda. generando così un aumento della responsabilità individuale. la divisione del lavoro. cioè quello “razionale” di tipo tayloristico caratterizzato da onniscienza e chiarezza degli obiettivi. in quanto sviato dai numerosi limiti sia di natura cognitiva che di opportunismo. promuove il rafforzamento dei legami interpersonali tra i dipendenti e sviluppa un’organizzazione interna di tipo clanistico. pone enfasi alla funzione che esercita la cultura maturata in impresa nel promuovere l’integrazione e la cooperazione tra i differenti partecipanti al sistema aziendale. ma esiste un intero campo di possibili soluzioni dei problema della leadership e dell’organizzazione del lavoro. Si fa strada la convinzione. durante gli anni ’80. Ouchi infatti propone la cosiddetta teoria Z che. la standardizzazione nello svolgimento delle operazioni. eleva questa teoria. L'istituzionalizzazione consiste nell'assimilazione di valori condivisi e nell'accettazione dell’orientamento culturale del sistema aziendale. da il via al cosiddetto riformismo anti-burocratico. Il comportamento umano è solo nelle intenzioni razionali ma di fatto lo è solo parzialmente. risulta necessario individuare i metodi di governo che consentano il confronto non solo sull’organizzazione del lavoro ma anche sugli obiettivi e sulla valutazione dei risultati della gestione praticata. la cultura e la personalità di ciascun individuo. Pertanto il comportamento umano che è solo intenzionalmente razionale può essere però razionalizzato. stabilendo che esistono altri elementi che determinano l’integrazione del sistema aziendale. creando così un forte legame tra i suoi membri. In azienda avviene tramite la progettazione di regole e strutture. ovvero creando piccoli gruppi di lavoro. OUCHI. Il processo di acculturizzazione comporta quindi dei cambiamenti culturali radicali del modello burocratico al fine di democratizzare delle strutture organizzative aziendali. Per Simon. indipendentemente dal livello gerarchico. Risulta quindi necessario mettere sotto controllo l’ambiente di decisione attraverso l’istituzionalizzazione dei comportamenti. Tipica di questa struttura è la solidarietà organica tra capi e subordinati. Jacques.Lorsch introduce la “teoria situazionistica” che dominerà la letteratura manageriale dagli anni ’70 ai ’90: l’alta direzione non deve seguire approcci universali ma scegliere soluzioni appropriate a problemi contingenti. sviluppata da Elliot Jaques e i suoi seguaci. la cultura aziendale e le caratteristica della personalità dei partecipanti. il leader infatti spesso fallisce o è incapace di assolvere ai propri compiti. Con tutte queste regole la struttura organizzativa diventa un ambiente della decisione. cioè un ambiente nel quale le decisione vengono prese con una razionalità almeno intenzionalmente pura. i valori condivisi ne costituiscono la premessa. Se per Homans l'integrazione era data dalle interazioni. . i comportamenti sono intrisi di “irrazionalità” e orientati dall’intuizione personale. precisamente al Tavistock Institute. Secondo Simon inoltre. detti appunto “clan. Il comportamento di colui che prende decisioni in azienda. che sono la formalità. il processo dirazionalizzazione può esser sostenuto da sistema informativo cioè da strutture e processi automatizzati che aiutano e sostituiscono il fattore umano. Per Jacques il sistema impresa si trova in ogni momento in un equilibrio dinamico che consiste nel rapporto che intercorre tra la struttura formale. nell’ultima parte del XX secolo. elemento tipico dello sviluppo aziendale giapponese. Ferma restando la divisione dei poteri e responsabilità operative. in continuità del filone delle human relations. Questi valori fanno da “premessa” alla decisione e vengono sorretti da una efficiente struttura organizzativa che diventa quindi l'ambiente della decisione. Questa teoria. è ben diverso da quello conosciuto in dottrina. e tra gruppo e gruppo. LA CULTURA AZIENDALE La cultura aziendale è un filone di pensiero sviluppatosi negli anni ’60 in Gran Bretagna. la gerarchizzazione dell’autorità decisoria la fissazione dei canali di comunicazione per decidere e l'addestramento al lavoro e l’indottrinamento. i meccanismi che influenzano e regolarizzano i comportamenti umani sono. che non esistono principi universali. risultando quindi limitato. dai sentimenti e da una capacità di discernimento che procede di caso in caso. dai sentimenti e dalle attività. LIMITI DELLA RAZIONALITà DEL COMPORTAMENTO UMANO NELLE DECISIONI SIMON è sicuramente tra i principali fautori di questo filone di pensiero ed interpreta il sistema aziendale come un tessuto di decisioni che pervadono la gerarchia. il management può programmare di abbassare il livello desiderato di efficienza delle proprie operazioni. per evitare questo intasamento quindi bisogna pensare ad un sistema di decisione decentralizzato sia orizzontalmente che verticalmente e bisogna inoltre ridurre la massa delle informazioni da trattare. Driver e Streufert notano che le performance aziendali dipendono non solo dalla tecnologia impiegata e dalla motivazione del personale ma anche e sopratutto dalle peculiarità e dalle modalità evidenziate da individui. decentrando a unità amministrative autonome. poteri e responsabilità nel decidere. sorge quindi il bisogno di gerarchia ovvero di autorità. Ogni divisione potrà differenziarsi internamente secondo le specifiche funzioni da assolvere e in base alla clientela da servire. allo scopo di ottenere un dato livello di performance esecutiva. Sempre secondo Galbraith. Ogni dato raccolto a livello di base deve essere veicolato verso l’alto. le soluzioni da trovare per differenziare e integrare i sistemi infatti dipendono dalla considerazione del credo di certezza o incertezza sia interna che esterna. LA TEORIA DELLA CONTINGENZA ORGANIZZATIVA: La teoria delle contingenze organizzative è un tema particolarmente caro agli studiosi americani i quali affermano che l’attenzione da rivolgere al fattore umano non deve intendersi come attenzione . L'incertezza quindi si può definire come la differenza tra il totale dell'informazione richiesta per espletare un compito e il totale dell'informazione già posseduta dall'azienda. la gestione dell’informazione è fondamentale nell'ottica del processo emergente di razionalizzazione. oppure si creeranno gruppi di coordinamento del tipo task force o team. Per ottenere tutto questo è necessario far crescere qualitativamente le risorse umane e materiali esistenti e adottare un sistema di allargamento orizzontale della capacità di ricerca ed elaborazione delle informazioni. saranno in seguito elaborati dal manager provvisto delle qualificazioni per decidere. E' inoltre necessario un miglioramento della qualità delle relazioni laterali tra aree gestionali e la collaborazione interdipartimentale. quando si verificano condizioni di assenza di incertezza o “quasi certezza” un primo procedimento per rendere indipendenti parti del sistema aziendale è quello di affidarsi a regole. Le task force sono formate da collaboratori estrapolati da dipartimenti diversi uniti per l’occasione per affrontare uno specifico problema. riducendo il fabbisogno di dati da elaborare. il cosiddetto middle manager che diventerà l’unico interlocutore del top manager. in modo da avere un vertice strategico (holding) del gruppo che si avvarrà della struttura divisionale costruita. piani e procedure. top-down) possono sovraccaricarsi di dati troppo diversi per essere elaborati simultaneamente. mentre il team nasce per risolvere con una riflessione meno condizionata dai tempi. Le forme e le tipologie delle strutture organizzative variano a seconda del modo in cui si deve soddisfare il complessivo fabbisogno informativo. A tale scopo. gruppi e organizzazioni nell’elaborazione delle informazioni. Galbraith spiega che i canali di trasmissione in senso ascendente (dal basso verso l’alto. Se le configurazioni ambientali e i compiti da realizzare variano frequentemente i comportamenti standardizzati e le regole si rivelano insufficienti. GALBRAITH ribadisce che non esiste un unico ottico modo di strutturare le aziende. I manager infatti affronteranno direttamente le decisioni senza rimandarle in alto. Di fatto maggiore è l’incertezza del compito e maggiore è l’ammontare di informazioni che devono essere elaborate da coloro che prendono decisioni durante l’espletamento del compito stesso. un problema di natura organizzativa o gestionale. oppure può predeterminare l’ammontare delle informazioni da elaborare e farle gestire nel modo più efficiente ad unità di business decentrate dotate di specifici organismi amministrativi e direttivi. Questa scelta richiederà adattamenti di struttura organizzativa. se l’incertezza è elevata è necessario aumentare la capacità di utilizzare delle informazioni ovvero la qualità del sistema informativo. Altre volte ancora l’alta direzione sceglierà di affidare ad un’unica persona il ruolo critico dell’integratore.LA RAZIONALIZZAZIONE DELLE ORGANIZZAZIONI ATTRAVERSO IL SISTEMA INFORMATIVO: Secondo questa corrente di pensiero. la responsabilità del raggiungimento di precisi obiettivi di gestione. degli scopi all’interno di quel contesto e dei mezzi particolari per raggiungere tali scopi. L'interdipendenza è un altro fattore da considerare. R&S e produzione in sede di innovazione/introduzione di un nuovo prodotto. l’organizzazione può conseguire agevolmente i suoi obiettivi. ad esempio i vari reparti di uno stabilimento. come premi e remunerazioni. Secondo questa teoria. In fine abbiamo l'addestramento e la formazione che non servono solo per trasmettere conoscenze e migliorare le capacità ma sono anche uno strumento a disposizione del management x comunicare ai membri dell’organizzazione le sue aspettative intorno al loro comportamento sul compito. I compiti. I fattori situazionali che influenzano le scelte di progettazione organizzativa invece sono: L’ambiente. mentre l'interdipendenza reciproca si manifesta fra tutte le unità. ad esempio nel marketing. le ricompense. Grazie a questo senso di competenza. consistono in fattori durevoli relativi alla personalità di un individuo. controllo e valutazione consistono nelle procedure per la definizione degli obiettivi dell’organizzazione e dei metodi per raggiungerli. La strategia dell'organizzazione che consiste nella definizione dell'ambiente o del settore più rilevante per l’organizzazione. Innanzitutto più elevato è il numero delle unità coinvolte maggiore è la difficoltà della collaborazione. Al fine di ottenere l'integrazione è necessario superare alcune problematiche. chiaramente i compiti influenzano la personalità. Compiti differenti sembrano attrarre persone con caratteristiche psicologiche differenti. che vanno corrisposte dal management alle persone coinvolte nelle attività lavorative. PERSONE E ORGANIZZAZIONE Dalla relazione tra queste tre componenti derivano due importanti conseguenze. sequenziale e reciproca.caritatevole ad un bene da preservare in sé. in un’organizzazione i modelli appropriati di comportamento dipendono dall’ambiente nel quale l’organizzazione è inserita e dalla personalità dei membri dell’organizzazione stessa. detti anche task consistono in azioni che i membri dell’organizzazione debbono svolgere per realizzare la strategia stabilita. i criteri di selezione possono influenzare la risposta che le persone danno agli altri elementi che definiscono la progettazione organizzativa. infine. abbiamo infatti l'interdipendenza generica. come la direzione centrale e le divisioni prodotto. costituito da forze e istituzioni esterne all’azienda con le quali i membri dell’azienda devono necessariamente collaborare per raggiungere gli obiettivi dell’azienda. L’ADATTAMENTO FRA COMPITO (TASK). l’esperienza e la capacità dei membri dell’organizzazione. Gli schemi di pianificazione. che rappresenta una ricompensa psicologica per il lavoratore. ma anzi è un’attenzione che và orientata verso lo sviluppo della produttività e delle capacità competitive dell’impresa. La progettazione organizzativa rappresenta un mezzo fondamentale per influenzare i modelli di comportamento in un'organizzazione e ha il compito di determinare: La struttura organizzativa consiste nella definizione dei compiti e delle relazioni fra di essi come risultano dagli organigrammi e dalla descrizione dei compiti. . detta anche situazionale. l'interdipendenza sequenziale consiste nel fatto che ogni unità è interdipendente nei confronti dell’unità che la segue nel flusso di produzione. infatti maggiore è la differenziazione maggiore è la diversità dei punti di vista delle unità coinvolte nelle decisioni e quindi maggiore è la difficoltà di raggiungere l’integrazione necessaria al raggiungimento degli obiettivi dell’organizzazione nel suo complesso. le caratteristiche psicologiche dei membri. La differenziazione comporta dei costi che risultano evidenti se si considerano i rapporti fra differenziazione e integrazione. innanzitutto gli individui sperimentano un senso di competenza che gli permette di svolgere il lavoro in modo efficace. I criteri di selezione cioè le linee utilizzate per selezionare i titolari dei vari compiti. L'interdipendenza generica si manifesta nei confronti di un’unità centrale. Decisiva anche l'influenza dell’importanza rispetto alla strategia dell’organizzazione. I PROBLEMI DI APPLICAZIONE Sorgono però alcuni problemi di applicazione. Altro meccanismo sono i gruppi o comitati interfunzionali in sostituzione o aggiunta ai ruoli e alle unità di integrazione. La risoluzione dei conflitti è più efficace quando la distribuzione effettiva dell’influenza nell’organizzazione è coerente con le conoscenze e la capacità di contribuire alle decisioni. La dialettica tra conservazione e possibili cambiamenti dell'organizzazione di svolge bilanciando la revisione degli aspetti contestuali e la creazione di nuovi contesti. ma comunque si rimanda sempre a due prospettive o dimensioni di analisi del fenomeno dell’apprendimento organizzativo. All'interno dei meccanismi organizzativi troviamo le unità di integrazione. ad esempio se i problemi sono di importanza cruciale per gli obiettivi strategici sarebbe opportuno dedicare all’integrazione uno sforzo maggiore di quello necessario per i problemi di natura marginale. infatti tanto maggiore è la frequenza necessaria tanto maggiore è la difficoltà di raggiungere l’integrazione. Entrambi questi meccanismi spostano l’organizzazione verso una struttura di tipo a matrice dove troviamo un asse responsabile dell’integrazione interfunzionale e una responsabile della direzione delle unità funzionali differenziate. innovazione e strategia aziendale. ORGANIZZAZIONE CHE APPRENDE. innanzitutto è importante analizzare il tipo di comportamento adottato per risolvere i conflitti. regole. ordinano e orientano le dinamiche cognitive degli uomini indirizzando l’apprendimento organizzativo. Se i managers occultano o evitano il conflitto o accettano che chi possiede maggiore potere imponga una soluzione agli altri. è importante anche la combinazione coerente dei vari elementi della progettazione organizzativa. la cosiddetta influenza effettiva. mentre nel . CREA E VALORIZZA LA CONOSCENZA Esistono diversi modi per intendere il concetto di organizzazione. dipendono direttamente dal direttore generale. Coniugando gli aspetti positivi che emergono da entrambe si è giunti a un’interessante prospettiva di sintesi che assumendo una concezione di matrice evoluzionista dell’apprendimento. infatti la qualità dell’integrazione sarà elevata se l'attività dei managers è orientata alla soluzione dei problemi in modo da consentire l’esposizione dei vari punti di vista e ricercando accuratamente la migliore soluzione dal punto di vista generale. Questa ipotesi trova le sue origini nella teoria sistemico-evolutiva di matrice cognitivista di Nelson e Winter. procedure e tecnologie) e il sistema con i propri obiettivi di adattamento all’ambiente. In questa prospettiva esiste una relazione tra l'apprendimento organizzativo. risulta infatti complicato valutare quali sono le reali esigenze dell'ambiente e quali sono i reali bisogni dei potenziali acquirenti. mentre nella prospettiva olistico-sistemica si privilegiano gli aspetti strutturali e sistemici dell’organizzazione. che consistono in unità specifiche con una propria organizzazione interna create per facilitare l’integrazione interfunzionale. Nel primo caso si tratta di routines consolidate che presuppongono lo sfruttamento delle conoscenze esistenti. IL RAGGIUNGIMENTO DELL’INTEGRAZIONE La qualità dell’integrazione raggiunta dipende da due gruppi di fattori: I meccanismi organizzativi volti a promuovere l’integrazione e le modalità di risoluzione dei conflitti.Da considerare anche la frequenza dell’interazione richiesta fra le unità. infatti maggiore è l’incertezza o complessità delle informazioni maggiore è il tempo e lo sforzo che devono essere dedicati per individuare. In fine va considerata la complessità e l'incertezza delle informazioni che debbono essere utilizzate. e la prospettiva olistica-sistemica. la struttura con i propri vincoli formali (ruoli. la prospettiva soggettivistica. i loro sforzi per raggiungere l’integrazione saranno meno efficaci. Nella prospettiva soggettivista è l’uomo con le sue dinamiche cognitive che genera o ostacola l’apprendimento organizzativo. capire e risolvere i punti di vista contrastanti. Un altro meccanismo è costituito dai ruoli di integrazione che differiscono dalle unità di integrazione in quanto i loro titolari. Le modalità di risoluzione dei conflitti invece sono due. qualunque sia la loro denominazione. inoltre si evidenziano problematiche nella valutazione della cultura dell'organizzazione e nello stile di leadership. attribuisce il giusto rilievo sia alle valenze di natura personale sia alle valenze di natura contestuale sia interne che esterne. si parla di nuove routines. Ha un carattere reticolare relativamente dalla pluralità di relazioni tra più soggetti con una pluralità di esperienze passate o presenti. trasmissibile con un linguaggio formale. FIOL E LYLES ordinarono i diversi contributi teorici sull’apprendimento sulla base di due dimensioni: il contenuto e il livello. che presuppongono lo sviluppo di nuove conoscenze attraverso l'esplorazione di nuove possibilità di sviluppo. Altri concetti legati alla conoscenza sono il dato e l'informazione. creando così le cosiddette routines. memorie. Rappresenta il “saper cosa” (knowledge o know-about o know-why) cioè quella conoscenza tecnica che consente al soggetto l’attivazione del patrimonio di risorse (mezzi) a sua disposizione per l’azione. che rappresentino soluzioni da adottare per risolvere i vari problemi ricorrenti nei processi aziendali e quindi risposte meccaniche ai vari problemi di gestione operativa. in quanto riferita al dato e come tale ha natura semplice e rappresenta l'unità elementare del sapere. mediante manuali. per poter funzionare. e si rafforzano a vicenda. fatto o immagine privo di significato. è importante considerare il binomio conoscenza-tempo. Tutte le organizzazioni inoltre. il dato fenomenologico si trasforma in informazione quando a quel simbolo si attribuisce un significato (interpretazione). sistemi informativi. La conoscenza esplicita consiste nella conoscenza codificata. innanzitutto. Numerosi furono gli studiosi che cercarono di approfondire questi concetti. mediante il quale si interpretano le informazioni sul mondo del reale e grazie al quale si comprende il senso dell'azione. dove . procedure. come risultato di un processo di apprendimento. norme. L'informazione risulta quindi il prodotto di una attività cognitiva semplice. da qui emerge il carattere dinamico e reticolare della conoscenza. Possiamo affermare come la conoscenza ha natura dinamica perchè con il passare del tempo perde il suo significato in rapporto ai contesti in evoluzione.secondo caso. e si distingue dall’informazione per il fatto di essere sempre orientata all’azione e alla realizzazione di un determinato fine. LA CONOSCENZA Conoscere vuol dire attribuire significato al flusso di esperienza. si inquadra in un contesto di riferimento (contestualizzazione) e si organizza in relazione con altri dati (sintesi). determinado così un “reticolo” concettuale di schemi. nell'impegno e in uno specifico contesto. esperienze. Ai fini della competitività aziendale. Inoltre la conoscenza rappresenta il prodotto complesso dell’apprendimento mediante un processo di elaborazione cognitiva dell’informazione. che consiste in un insieme di competenze coltivate e conservate dall'organizzazione. risulta quindi indispensabile lo sviluppo di un linguaggio comune che trasferisca le conoscenze tra gli individui di uno stesso gruppo di lavoro. La conoscenza racchiude al suo interno 2 dimensioni. riguardo al contenuto troviamo la distinzione tra cambiamento cognitivo. codici. Tutto questo comporta una visione soggettiva della informazione sia per chi la fornisce sia per chi la recepisce. Questa conoscenza è radicata nell'azione. la generazione della conoscenza organizzativa presuppone la condivisione della seconda. mentre la conoscenza organizzativa si differenzia dalla conoscenza individuale dal fatto che. da questa definizione possiamo definire il concetto dell'apprendimento organizzativo che consiste nell’insieme dei processi cognitivi mediante i quali un’organizzazione acquisisce interpreta e ricorda conoscenza utile alla modificazione del suo comportamento. numero. lettera. La conoscenza tacita e la conoscenza esplicita sono in relazione di interdipendenza tra loro. La conoscenza tacita è una conoscenza prevalentemente personale e più difficile da codificare se non attraverso la dimostrazione pratica. la cosiddetta knowledge base. la conoscenza esplicita e la conoscenza tacita. necessitano di una base di conoscenza collettiva. L’APPRENDIMENTO TRA INDIVIDUO E ORGANIZZAZIONE Innanzitutto dobbiamo definire l’apprendimento come il processo che conduce al sapere. Il dato è un simbolo. coniuga elementi cognitivi e opinioni che ciascuno reca dentro di se e si identifica tanto con il saper fare quanto con il saper essere. detto single loop learning e apprendimento generativo o a circuito doppio detto double loop learning. di gruppo. come nuove conoscenze pratiche o come gli adeguamenti sulle routine. Esteriorizzazione viene intesa come la conversione della conoscenza tacita socializzata in conoscenza esplicita in modo tale che possa circolare e diffondersi anche all’esterno del gruppo di origine. ARGYRIS E SCHON stilarono una fra le più importanti classificazioni sul tema. organizzativo e interorganizzativo. di gruppo. facendo riferimento al processo continuo di trasformazione della conoscenza da tacita ad esplicita e viceversa. La conoscenza di genera e si diffonde mediante un rapporto interattivo sociale tra conoscenza tacita e esplicita definito con il termine “conversione”. la combinazione della conoscenza e l'interiorizzazione. questo può avvenire attraverso l'osservazione. organizzativo e inter-organizzativo) e si forma mediante continui processi di valorizzazione delle conoscenze esistenti (exploiting) e di esplorazione del nuovo (exploring). articola su due dimensioni il processo di creazione della conoscenza delle organizzazioni. abbiamo infatti la socializzazione. L'organizzazione in questo caso deve concentrarsi sulla creazione di un patrimonio di conoscenze comune necessario per l'azione collettiva e deve lasciare spazio alla creatività del singolo individuo. l'esercizio pratico e lo scambio di esperienze tra squadre o campi di interazione. tra organizzazioni. l'esteriorizzazione. si deduce che l’apprendimento è un processo dinamico dell’organizzazione che interessa tutti i livelli (individuale. generando un notevole vantaggio competitivo dell'impresa. coinvolti nel processo di creazione della conoscenza e in essa si coglie il ruolo delle interazioni sociali nello sviluppo di nuove idee tra individui. fondamentale per la rigenerazione della conoscenza collettiva. nella loro analisi troviamo la distinzione tra apprendimento adattativo o a circuito singolo. da cui si individuano quattro modi diversi di conversione della conoscenza tra loro complementari ed interdipendenti. nei suoi studi articolatisi tra il 1991e il 1994. Principale fonte di apprendimento è l’apprendimento dei singoli all’interno dell’organizzazione. Tutto questo avviene attraverso . Il Single loop learning può interessare tutti i livelli di un’organizzazione. l'imitazione. Per socializzazione consiste nel diffondere la conoscenza tacita tra più persone senza modificarne il carattere tacito. Riguardo al livello distinguiamo invece un apprendimento di livello inferiore che coinvolge tutti i livelli dell’organizzazione e un livello superiore che invece coinvolge solo i livelli organizzativi superiori. Il nodo cruciale è rappresentato dal difficile passaggio dalla conoscenza individuale a quella collettiva in termini sia qualitativi che quantitativi. mentre la dimensione ontologica considera i diversi livelli. Dunque. condiviso e trattenuto nel reticolo cognitivo complessivo dell’organizzazione. ma l’apprendimento individuale è una condizione necessaria ma non sufficiente: quanto appreso a livello individuale può determinare apprendimento organizzativo a patto che venga interiorizzato. che condividono la conoscenza. individuale. La dimensione epistemologica si fonda sulla distinzione tra carattere tacito e carattere esplicito della conoscenza. la sua missione e le sue capacità.l'apprendimento influenza schemi concettuali e regole comuni e cambiamento comportamentale dove invece l'apprendimento incide sul comportamento organizzativo e sulle azioni. ricombinandosi e producendo valore aggiunto. la dimensione epistemologica e ontologica. Importante è capire come l'organizzazione apprende. MUMFORD invece prefigura l’esistenza di livelli diversi di apprendimento con ordine gerarchico dal singolo individuo in senso piramidale. gli indirizzi strategici e il sistema stesso. IL PASSAGGIO DALLA CONOSCENZA INDIVIDUALE A QUELLA ORGANIZZATIVA LEARNING ORGANIZATION NONAKA. pertanto può essere definito come un apprendimento di tipo adattivo Double loop learning invece interessa maggiormente i livelli organizzativi più elevati. attraverso il dialogo e soprattutto della metafora e dei linguaggi formali. Nella Combinazione le conoscenze esplicite non solo di più gruppi ma anche di più organizzazioni si integrano fra loro. come la creazione di nuova conoscenza che può portare a modificare quelle stesse conoscenze di base dell’organizzazione. esiste un collegamento tra il tempo e la conoscenza. così l’organizzazione crea conoscenze che sono eccedenti rispetto a ciò che è necessario potendo così utilizzarle in contesti anche diversi. i modelli mentali. Secondo Senge infatti. è il frutto di cambiamenti di ordine sistemico attraverso azioni applicate localmente. costituiscono un elemento essenziale per eseguire dinamiche cognitive che permettono di generare valore. principi. tutto questo attraverso processi di sperimentazione per prove ed errori. utile ad indirizzare la crescita dell'organizzazione in rapporto dialettico sincronizzato con la variabile ambientale. e essenzialità. mezzi di comunicazione sociale. la padronanza personale. quando correttamente integrati tra loro. la visione condivisa. strutture e ambiente. Padronanza personale: imparare a aumentare la propria capacità di raggiungere i risultati che più desideriamo e costruire ambienti in cui tutti i membri sono incoraggiati a sviluppare sé stessi e gli scopi che si sono prefissati. il cosiddetto learning by doing. inclusi i metodi e i principi sulla base dei quali realizzarlo. cioè su quelle relazioni tra persone.formazione. Possiamo quindi dire che è il tempo è un fattore capace di valorizzare in maniera incisiva la dimensione cognitiva sia dell'organizzazione che del patrimonio di conoscenze che ne è alla base. L’indagine sui propri modelli mentali consente di comprendere come questi influenzano le nostre azioni e le nostre decisioni. Visione condivisa: la creazione di un’immagine desiderabile e condivisa del futuro. che. La struttura che si delinea è quindi un vortice della creazione della conoscenza che tende ad auto alimentarsi in quanto in ogni fase la conoscenza muta in termini qualitativi ma anche quantitativi. ma vedere invece interazioni tra tutte variabili in gioco. permette di ricondurre le conoscenze esplicite entro la base di conoscenza tacita di ogni individuo. indagabile attraverso la riflessione continua e il chiarirsi degli obiettivi che si vogliono raggiungere. Interiorizzazione in fine. La concezione dell'apprendimento organizzativo comporta l'esaltazione del concetto di conoscenza. Si tratta di uno schema concettuale il cui maggior pregio è nel carattere di circolarità ed interattività dei processi cognitivi L’ORGANIZZAZIONE: SISTEMA CHE APPRENDE SENGE afferma che esiste una condizione fondamentale affinché l’organizzazione possa apprendere. Pensiero sistemico: sono modalità di pensiero e di linguaggio in grado di descrivere e comprendere il comportamento dei sistemi in termini di forze e di relazioni. che consente lo sviluppo di competenze ed abilità superiori alla somma dei talenti individuali. la cosiddetta co -evoluzione impresa-ambiente. . Fondamentali solo le definizioni delle cinque discipline. Modelli mentali: sono la “mappa” implicita di quanto ci circonda. Senge dunque pone l’accento sul “dialogo” come principio alla base dell’apprendimento di gruppo. Questo legame si manifesta nell'apprendimento. E' appunto “nel fare” che gli individui apprendono la conoscenza combinata che torna così arricchita al suo stato tacito. L’effetto leva delle strutture profonde. ai fini della creazione di valore. Questa disciplina aiuta a comprendere dei sistemi in termini di forze e relazioni. su cui si svolge la socializzazione. sistemi informativi che cristallizzano la conoscenza all’interno di strutture reticolari. dette anche network. In questo modo è possibile comprendere come realizzare i cambiamenti in modo più efficace all’interno dei sistemi APPRENDIMENTO E TEMPO Secondo questo concetto. non bisogna più vedere catene lineari di causa-effetto. permette di potenziare il senso di appartenenza al gruppo Apprendimento di gruppo: realizza l’abilità di pensiero collettivo e dialogico in gruppo. capaci di produrre adeguati cambiamenti organizzativi. l'apprendimento di gruppo e il pensiero sistemico. sono infatti necessarie azioni incentrate sulle relazioni giuste. tempestività e tempismo. L’idea di base è che nessun cambiamento significativo si può realizzare senza che si modifichi al suo interno non solo il modo di pensare dei suoi partecipanti ma anche e soprattutto la strutturazione del suo contesto. la sistematicità. giunge a rappresentare i fattori costitutivi di una learning organizzation di discipline ciascuna delle quali si articola su determinate pratiche. attraverso una tempestiva ricerca volta a consentire applicazioni alternative delle conoscenze. Gestire efficientemente ed efficacemente la conoscenza significa progettare percorsi cognitivi capaci di fronteggiare l’incertezza degli scenari ambientali anche facendo tesoro delle esperienze passate che comunque rimangono di una certa importanza. Per comprenderne a pieno il significato è necessario analizzare altri concetti. I PROCESSI All'elemento statico. mentre il mansionario riporta in modo analitico i compiti e le responsabilità per ciascuna posizione. mentre grazie alle risorse umane è possibile motivare le persone a collaborare attivamente al processo di creazione. appartenenti a una struttura organizzativa che permettono il corretto funzionamento dell'organizzazione. è necessario sviluppare tempestivamente e al momento giusto nuove conoscenze. Tendenzialmente l’estremo della divisione del . Per soddisfare queste condizioni il management deve intervenire su due grandi fronti. e quindi trasformare in valore il suo sapere. IL KNOWLEDGE MANAGEMENT NELLA VALORIZZAZIONE DELLA CONOSCENZA: TRA FORMALE ED INFORMALE Un problema chiave per l'azienda è sicuramente quello di migliorare il rendimento della conoscenza dell’organizzazione sia tacita che esplicita. è importante la diffusione tempestiva della conoscenza. che sono. La divisione del lavoro altro non è che la scelta relativa a quantità di parti e partecipanti a cui si vuole attribuire un ruolo e quindi un compito o una mansione. riscontrabile nella struttura organizzativa. la divisione del lavoro. i settori di attività. troviamo ad esempio gli organi volitivi. manageriali e gli organi operativi. LA PROGETTAZIONE DELLA STRUTTURA ORGANIZZATIVA Nel momento in cui si decide di progettare una determinata struttura organizzativa. si deve fare riferimento a due meccanismi chiave che sono per un certo verso opposti e sono. l'integrazione. per generare nuove capacità e quindi nuove azioni. i processi per l'appunto. Quando si vuole progettare una struttura organizzativa. cioè l'impianto sul quale vengono costruiti una serie di processi tipici dell'elemento dinamico. STRUTTURE ORGANIZZATIVE E RELAZIONI INTERORGANIZZATIVE LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA La struttura organizzativa rappresenta l'elemento statico del sistema organizzativo. I funzionigrammi permettono di individuare quali sono le funzioni tipiche di un determinato organo. che può evidenziare caratteri tipici del leader. si affianca un elemento dinamico. Esempi tipici di processi sono la pianificazione e controllo. è necessario fare riferimento a specifici meccanismi chiave. la capacità della conoscenza organizzativa di rispondere appropriatamente e rapidamente alle variazioni di contesto e la capacità della conoscenza organizzativa di creare nuove e diverse alternative future di sviluppo da attuare al tempo giusto Entrambe queste condizioni sono alla base della creazione di valore dell’impresa e permettono all'organizzazione di rispondere adeguatamente alle attese e sollecitazioni dei suoi stakeholders. Per unità organizzativa si intende il nucleo di persone che svolgono un'attività omogenea sotto la supervisione di un capo. la tecnologia e le risorse umane.la divisione del lavoro e i meccanismi di integrazione. l'area di marketing ecc. che consistono in tutte quelle operazioni. la selezione del personale.Il tempo è quindi una importante leva di cambiamento dell'organizzazione. Grazie alla tecnologia è possibile realizzare sistemi informativi adatti allo scopo. la delega e il line e staff. Per produrre valore bisogna essere efficienti ed efficaci e bisogna integrare efficienza ed efficacia in maniera da creare due condizioni fondamentali. i rapporti gerarchici e i rapporti funzionali consultivi (line e staff) Per organo si intende un centro di attività autonomo per direzione esecuzione e controllo di operazioni di impresa. Importante anche l'attuazione tempestiva della conoscenza in azioni concrete e l'ottimizzazione della conoscenza accumulata. Gli organigrammi ad esempio consistono nella rappresentazione grafica degli organi e delle unità organizzative di una determinata entità sociale che pone in evidenza. condivisione e impiego della conoscenza. al fine di valorizzare questa componente. I principali vantaggi dell’organizzazione lineare sono l’unità di comando. tendenzialmente la delega e il decentramento vengono distribuiti con maggior vigore. cioè non delega e non decentra l’autorità e il potere decisionale. Nelle organizzazione odierne. mentre la direzione orizzontale si ottiene attraverso la divisione del lavoro o la specializzazione. in relazione alla numerosità delle funzioni aziendali. ha spesso indotto i managers a ricorrere all’aiuto di specialisti. sono stabiliti i livelli di autorità e sono fissati gli obiettivi dell’intera organizzazione dei singoli gruppi. la rapidità di esecuzione dei comandi e la definizione chiara e delimitata delle responsabilità e dell’autorità. dove la divisione del lavoro non è così estesa come nella logica e taylorista. tendenzialmente sono organizzazioni dove c’è una base. Va comunque detto che lo staff gode di una certa autonomia. L’integrazione è un concetto fondamentale e fa riferimento ad un ruolo manageriale. se invece non ha una divisione del lavoro accentuata. Questi soggetti costituiscono lo staff e hanno principalmente funzioni consultive ma non esercitano autorità alcuna sulla line. mentre nelle piccole aziende la divisone del lavoro è molto meno estesa con dei ruoli di integrazione molto più fatiscenti. anche i meccanismi di integrazione si riducono. Non sempre però lo staff si trova in una posizione subordinata rispetto ad un capo o direttore. si possono infatti trovare in una relazione diversa da quella di autorità-responsabilità. secondo il principio della continuità dell’autorità. piatte. la cosiddetta autorità di line. Altro concetto fondamentale nella progettazione della struttura organizzativa è accentrare o decentrare l’autorità. . LINE E STAFF: Al fine di costruire le strutture organizzative è fondamentale l'utilizzo dell'organizzazione lineare e l'organizzazione con posizioni di staff. In tutte le organizzazioni è sempre presente un’ampia varietà di tecniche.lavoro si incontra con la logica taylorista. che è la capacità di ricondurre ad unità un lavoro estremamente diviso. la direzione verticale si ottiene attraverso la delega dell’autorità in relazione ai numerosi livelli gerarchici. Nelle grande aziende si può incontrare una grande divisione del lavoro con molti livelli manageriali. il middle manager nelle organizzazioni odierne è poco utilizzato. Una struttura elementare di line si può sviluppare in due direzioni. Organizzazione lineare è una struttura in cui ogni subordinato dipende da una sola autorità superiore attraverso una relazione diretta di autorità-responsabilità. Con l'Organizzazione di line e staff si forma invece di ulteriore sviluppo orizzontale della line. La crescente complessità delle operazioni. Quanto più il lavoro viene diviso tanto più questa abbisogna di essere coordinato ed integrato. sono distribuiti i compiti tra persone e ai gruppi di persone. mentre la continuità di flusso dal vertice verso la base assegna a ciascuna posizione organizzativa autorità completa ed esclusiva sulle persone che si trovano in posizione subordinata e conferisce a ciascuna di queste posizioni subordinate l’obbligo di riferire i risultati ad un solo superiore. come studiosi o esperti di comunicazione o organizzazione del lavoro o a gruppi di collaboratori a cui vengono assegnati compiti come ad esempio raccogliere informazioni tecniche. mediante le quali. L’autorità di line ha quindi il potere di dare ordini ai subordinati. pochi ruoli manageriali e subito dopo la proprietà. lo staff a livello di direzione. ad esempio dove l’organizzazione è ben divisa. Nell’intera organizzazione questa relazione diretta fluisce in modo concatenato dai livelli più alti a quelli più bassi. possiamo definire tre tipi principali. in cui la divisione del lavoro coincideva con la parcellizzazione. È chiaro che quanto è maggiore la divisione del lavoro tanto maggiore dovrà essere la parte integrativa. Relativamente alla posizione dello staff nella struttura organizzativa. Secondo studiosi classici due tecniche sono fondamentali per costruire le strutture organizzative. le organizzazioni sono molto meno differenziate rispetto a come erano un tempo. direzione verticale e la direzione orizzontale. successivamente il loto compito è quello di effettuare una prima analisi al fine di determinare le varie alternative possibili relativamente a una precisa decisione da attuare. perché ci sono molti meccanismi di integrazione. a volte anche molto ampia. l’organizzazione linea lineare e l’organizzazione con posizioni di staff. di solito l’azienda sarà accentrata. Oggi le organizzazioni si dicono flat. di un'area circoscritta e di tutta la line. L’accentramento è la capacità dell’organizzazione di attribuire il potere decisionale ad un solo centro tendenzialmente che è quello più alto nella scala gerarchica o viceversa attribuirlo ad un determinato insieme di centri. potremmo infatti riscontrare uno staff generale che coordina l’attività degli staff minori oppure un tipo di staff che opera sia per la direzione sia per le unità operative. Risulta quindi importante rafforzare l’attività della line mediante l’impiego di specialisti. Tutte le operazioni aventi la stessa natura si raggruppano in una stessa divisione e sotto il controllo dello stesso manager. D’altra parte lo staff ribatte che le autorità di line sono refrattarie alle innovazioni e sono portate a respingere le proposte dei cambiamenti sia perché non desiderano attuarli sia perché hanno idee preconcette sul lavoro dello staff . le vendite. Tra i raggruppamenti più frequenti troviamo quelli per funzione. Il dinamismo quindi aiuta a risolvere questi conflitti in quanto riporta la line a svolgere la funzione per cui è nata. inoltre è portato ad ignorare le relazioni già esistenti tra la soluzione di un singolo problema e la situazione generale dell’impresa. un esempio tipico è lo staff dell’ufficio legale che ha la competenza su tutte le questioni legali dell’intera organizzazione aziendale. ossia struttura fondata su una pluralità di unità relativamente autonome. STRUTTURA ORGANIZZATIVA PER DIPARTIMENTI E DIVISIONI: i principi della specializzazione del lavoro e del coordinamento si riflettono nella struttura organizz. analisi di mercato. tutte le operazioni concernenti le vendite (rifornimenti. Lo Staff a livello di un’area circoscritta in genere si trova all’interno di una funzione o di un preciso reparto fondamentale. la ricerca & sviluppo.) indipendentemente dalla localizzazione dei mercati. le relazioni con il personale. Relativamente a questa tipologia di staff riscontriamo diverse versioni. articolata indipartimenti o in divisioni. per prodotto per area geografica e per classi di clienti. Struttura elementare di line CONFLITTI TRA LINE E STAFF Le autorità di line spesso sostengono che lo staff è portato a suggerire soluzioni astratte o solo teoriche senza prima averne provato la perfetta coerenza con i reali problemi da risolvere. i finanziamenti. Se analizziamo l’organigramma che riproduce questo tipo di struttura si rileva che sotto lo stesso direttore si accorpano funzioni e attività dello stesso tipo. L’equilibrio tra queste 2 funzioni si trova nella fase di sviluppo dell’impresa in cui lo staff deve gestire e coordinare molte informazioni. in una divisione. STRUTTURA ORGANIZZATIVA PER FUNZIONI La ripartizione per funzioni è senz’altro la più diffusa. risulta invece più evidente quando l’impresa rallenta il tasso di sviluppo o entra in una fase di recessione. ad esempio. o della finanza e si occupa di analizzare e effettuare una consulenza specifica verso quel delicato settore. Sotto il controllo del direttore commerciale si raggruppano. ecc. queste operazioni riguardano principalmente la produzione. come ad esempio l'area della produzione. della vendita. pubblicità.Lo staff a livello di direzione svolge funzione di consulenza relativamente a tutta l’organizzazione e si collega ad altri staff dislocati all’interno delle altre unità operative. In fine troviamo lo Staff di tutta la line. per esempio . per ambienti che si modificano sotto il profilo normativo o tecnologico in modo abbastanza lento e la produzione di pochi prodotti o un solo prodotto. 2) assegnando a ciascun manager la responsabilità di tutte le operazioni aventi la stessa natura. Per quanto riguarda gli svantaggi sono: a) tempo di risposta molto lento a fronte di un cambiamento ambientale. e obbiettivi funzionali che sono definiti sulla base delle strategie implementate dalla direzione generale e stabilite dal consiglio di amministrazione. I vantaggi sono sostanzialmente due: 1) raggruppando lo stesso dipartimento tutte le operazioni aventi la medesima natura e raggruppando tutti gli specialisti nello stesso campo. Questa struttura organizzativa facilita l’economia di scala all’interno delle unità funzionali proprio per la specializzazione dei manager sopra citata. ricondurre sotto la responsabilità un solo manager la produzione la vendita e lo sviluppo di un gruppo di prodotti agevola la flessibilità di tutta la struttura organizzativa evitando temporanee recessioni nei mercati di un prodotto o di + prodotti che possono rallentare il ritmo di sviluppo di tutta l’impresa. b) lo sviluppo dell’impresa comporta la moltiplicazione dei livelli gerarchici all’interno di ciascuna funzione e rende quindi più difficile il coordinamento tra le funzioni stesse. innanzitutto.all’interno delle funzione produzione avremo tante attività omogenee dello stesso tipo che riguardano al secondo livello gli stabilimenti produttivi.a ed è pertanto difficile determinare i risultati. così sulla ricerca & sviluppo e sulle vendite. così sotto la funzione finanza la direzione finanziaria si occupa di tutte quelle attività che hanno a che fare con l’attività finanziaria. fatta eccezione per il settore della finanza. STRUTTURA ORGANIZZATIVA PER PRODOTTO E' composta dal raggruppamento in una sola divisione di tutte le operazioni di produzione. d) I manager che maturano la loro esperienza in solo campo e sono inevitabilmente portati a giudicare la propria funzione come la più importante conservando questo preconcetto anche quando raggiungono i livelli più elevati dell’organizzazione. si aumenta l’efficacia della direzione in quanto i manager possono la loro attività su un solo settore. si trova di solito una holding. mentre si collocano in posizione di staff gli esperti delle funzioni fondamentali come la produzione. ad esempio in un ambiente sempre più variabile nel comparto del settore automobilistico il modello Toyota rispetto al modello funzionale Taylorista/Fordista. del personale e della ricerca e sviluppo. Questa struttura organizzativa si riscontra principalmente nelle imprese industriali di grosse dimensioni ma anche nelle banche e nelle imprese di distribuzione. controllata dall’unità di holding. riguardanti un determinato prodotto. di vendita. Ogni divisione prodotto corrisponde ad una unità organizzativa. e più efficace il coordinamento tra le diverse funzioni. in posizione di line. c) Il controllo dei costi è ostacolato dal fatto che una stessa funzione a più prestazioni ad esempio marketing del prodotto A del prodotto B del prodotto C ecc. finanziarie. Al fine di poter realizzare questa tipologia di struttura è necessario che tra i vari prodotti o gruppi di prodotti ci sia una certa autonomia per quanto concerne le attrezzature di produzione. le divisioni prodotto al cui interno si ripresentano le funzioni fondamentali elencate precedentemente. Dalla amministrazione della holding dipendono poi. spesso corrispondente a una spa. ponendo in primo piano i prodotti al posto delle funzioni si agevola la diversificazione. la finanza o il marketing. si rende più rapido. la cui direzione in genere è di esclusiva competenza dello staff centrale. le operazioni di vendita e di controllo. I vantaggi di questa struttura sono numerosi. Al vertice dell’organizzazione. . Questa struttura organizzativa per funzioni si adatta molto bene per ambienti statici. anche in questo caso la funzione finanziaria. al secondo livello. Come per la struttura per prodotti. Anche in questa struttura possiamo riscontrare dei vantaggi. questa struttura è spesso sconsigliata e si preferisce utilizzare altre strutture. STRUTTURA DIVISIONALE PER AREA GEOGRAFICA Questa tipologia di struttura viene spesso adottata quando ci troviamo di fronte a impianti e mercati di vendita distribuiti su territori molto vasti e quando l’impresa specializzata principalmente nella produzione di o prodotti di una singola tipologia o comunque con caratteristiche molto simili tra loro. dalle imprese telefoniche e dalle imprese petrolifere che appunto hanno un limitato portafoglio servizi spesso poco differenziati tra loro. In questa struttura infatti può determinarsi la tendenza di una divisione a prevalere sulle altre. La più frequente fra queste strutture complesse è quella che porta al primo livello. divisioni per prodotto collocate in posizione di line rispetto alla funzione della . Questa struttura è però adottabile solo in presenza di prodotti o servizi di un solo tipo o molto simili. In questa struttura ogni divisione geografica corrisponde ad una unità organizzativa decentrata. nonché la possibilità di adattare i prodotti alle esigenze locali e interpretare più rapidamente il cambiamento dei gusti dei consumatori. con una ampia differenziazione tra loro. una maggiore efficienza della distribuzione. la direzione è a contatto con tutte le unità operative dell’area. Questa struttura viene spesso adottata dalle banche.In fine. dalle imprese di assicurazioni. del personale e di R&S sono gestite preferibilmente dallo staff centrale e raramente vengono dislocate per il territorio. lo stretto coordinamento al quale tutte le operazioni riguardanti il prodotto sono sottoposte. STRUTTURA DIVISIONALE COMPOSITA Per beneficiare dei vantaggi di ciascuna forma. Abbiamo inoltre una riduzione costi trasporto. inoltre possono generarsi conflitti tra lo staff centrale collegato all’amministrazione generale e lo staff delle singole divisioni. le imprese adottano infatti strutture composite che impiegano contemporaneamente le varie alternative. in caso di aziende con un ampio portafoglio prodotti. In questa struttura i managers hanno la possibilità di fare esperienza su una pluralità di funzioni diverse ricreando i vantaggi e l’atmosfera delle imprese di medie dimensioni. in questo caso. generalmente una società azioni controllata in ogni caso direzione di una holding centrale. Si possono riscontrare anche alcuni svantaggi. generando comunicazioni più rapide e analisi più efficienti. e non si presenta quindi il problema se convenga mantenere al centro alcune funzioni piuttosto che altre. Spesso la divisione per area geografica è articolata unicamente rispetto ad una funzione. l’istituzione di divisioni articolate per funzioni. ad esempio le vendite o gli acquisti. genera la possibilità di misurare i risultati di ciascuna divisione e di confrontarli con quelli ottenuti dalle altre divisioni. spesso si assiste alla creazione di un'apposita divisione specializzata. denominata international division. All’impresa operante su settore internazionale si presentano cinque diverse alternative. spesso inoltre risulta difficile definire con chiarezza la posizione all'interno dell'organizzazione di ogni singolo manager impiegato nella struttura. ha operato già dalla sua costituzione. mentre dall’altro lato si affida ad altri managers le responsabilità della conduzione e dei risultati dei singoli progetti. o a vendere in questo o in quel mercato. ottenendo così una risposta più efficiente in quanto chi deve decidere conosce esattamente i termini del problema che si è presentato. Grazie alla struttura a matrice risulta alquanto facile risolvere conflitti a livello basso senza spingerli costantemente verso l’alta direzione.produzione (posta al primo livello) e le divisioni per territorio pure in posizione di line rispetto al marketing (posta anch’essa al primo livello). L’esperienza delle grandi imprese dimostra che la international division rappresenta il primo stadio di un’evoluzione verso una forma finale di struttura organizzativa che per ora non risulta ancora ben definita. che intrecciando appunto le loro competenze e responsabilità creano appunto il caratteristico reticolato. impedendo di conseguenza lo sviluppo di una visione globale della convenienza a produrre su un territorio piuttosto che in un altro. La struttura a matrice è dunque formata da linee orizzontali di autorità e da linee verticali che generano appunto delle intersezioni. relative a ciascun progetto. In questa particolare tipologia di struttura si affidano determinate responsabilità funzionali a precisi manager per l’allocazione delle risorse a ciascun progetto. ad ogni intersezione troviamo un responsabile delle decisioni finanziarie. viene detta anche struttura divisionale a “griglia”. In questa tipologia di struttura è facile comunque riscontrare delle problematiche. genera conflitti tra le varie intersenzioni delle linee. Tutti i progetti sono deliberati dal Consiglio d’Amministrazione e controllati da una direzione generale che gestiscono la loro redditività. Nella struttura a matrice è stato inoltre riscontrato come coloro che hanno maggiore capacità o potere negoziale nella composizione dei conflitti finiscono per prevalere sugli altri organi e se questi appartengono alla stessa funzione o allo stesso indirizzo la matrice potrebbe lentamente muoversi nella direzione dei più influenti abbandonando così l’impostazione originale di certo molto più efficiente. LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA DELL’IMPRESA MULTINAZIONALE: La struttura divisionale è la struttura più adatta a quelle aziende che operano nei mercati stranieri dove in molti casi. . STRUTTURA A MATRICE La struttura a matrice. oppure che le divisioni che operano sul territorio nazionale e la divisione internazionale diventino rivali. risulta infatti difficile da realizzare a livello pratico. In questa struttura non è necessario attendere che qualcuno prenda una decisione in una fascia più alta della gerarchia e quindi la decisione e la soluzione dei conflitti può risultare molto più rapida. produttive e di marketing. La struttura genera così responsabili distinti per funzioni e per progetti. in questi casi. Questa struttura però presenta degli svantaggi. si può verificare infatti che gli specialisti di marketing internazionale non sono in grado di seguire contemporaneamente lo sviluppo di tutti i prodotti su tutti i mercati del mondo. La divisione internazionale nella struttura multidivisionale è una fra le tante divisioni dell’impresa e quindi nell’allocazione delle risorse tra le varie prospettive di sviluppo si trova in posizione di svantaggio rispetto alle divisioni nazionali che possono coalizzarsi contro. quelli della divisione internazionale si troveranno in difficoltà poichè non hanno ne sufficiente dimestichezza con le tecniche adottate di recente. LA DIVISIONE PRODOTTI Nella divisione prodotti si affida la responsabilità globale dello sviluppo di un portafoglio di prodotti ad un solo dirigente in posizione di line. il coordinamento fra le attività internazionali e nazionali. ne hanno sufficiente grado di controllo sui transfer prices. Inoltre si possono creare conflitti con la divisione prodotti. la consulenza alle affiliate e in molti casi. L’attività della divisione internazionale è particolarmente importante quando occorre coordinare l‘integrazione tra le parti di prodotto fabbricate sul territorio nazionale e altre parti che invece vengono fabbricate da aziende sussidiarie dislocate all’estero. il capo e il suo staff. si potrebbe modificare la struttura della divisione prodotti allargandone le responsabilità fino a comprendere tutti i mercati internazionali e ponendo in posizione di staff consulenti per ogni area geografica. mentre alla direzione della divisione internazionale competono il coordinamento delle intere attività internazionali. Questi conflitti si intensificano specie quando non esiste un interscambio di personale tra la divisione prodotti e la divisione internazionale. tutto il peso delle operazioni internazionali. L’alta direzione è sempre portata ad anteporre gli interessi delle divisioni nazionali alle strategie di sviluppo su base internazionale Per le imprese ad alto grado di diversificazione. Relativamente al modello di impresa multinazionale.L'impresa potrebbe inserire la divisione internazionale su una struttura di tipo plurifunzionale oppure su una struttura di tipo multidivisionale. DIVISIONE INTERNAZIONALE Si parla di divisione internazionale quando le attività di produzione. In fine si potrebbe adottare una struttura mista consistente nelle combinazione delle due forme precedenti. innanzitutto abbiamo la divisione internazionale. L'impresa potrebbe costituire grandi unità regionali autonome comprendenti sia gli stabilimenti di produzione sia le reti di distribuzione e porre in posizione di staff i consulenti per ciascun prodotto. e la struttura mista e reticolare. la modifica della struttura di divisione prodotti. mentre nella divisione prodotti operano persone che hanno scarso interesse per le suddette operazioni internazionali. Ai dirigenti delle affiliate vengono assegnate responsabilità operative. l'area geografica e l'area di prodotto oppure impiegare una struttura reticolare del tipo a matrice. Questa struttura comunque presenta alcuni svantaggi. l’adozione della international division comporta minori capacità ad assumere una visione globale nell’utilizzare le risorse poichè la divisione internazionale confina i problemi di sviluppo internazionale in un settore limitato dell’organizzazazione. Se le operazioni internazionali comportano il trasferimento di semilavorati o di assistenza tecnica dalle divisioni nazionali alle subsidiares all’estero. la divisione prodotti è costretta ad inventarsi nuove alternative per ristabilire i volumi di vendita precedenti. è un'impresa che punta anzitutto a difendersi dalla concorrenza sui mercati tradizionali. mentre in posizione di staff troveremo ad operare specialisti ed . inoltre il trasferimento di produzione all’estero riguarda in genere i prodotti con forte mercato. in quanto nella divisione internazionale operano persone valutate sulla base del successo raggiunto dall’impresa sui mercati internazionali. distribuzione e ricerca che si svolgono all’estero in società affiliate sono alle dipendenze di un dirigente che risponde dei profitti conseguiti dalle suddette imprese. in questo caso oltre a perdere i vantaggi derivanti dalla cessione di prodotti con alti margini di guadagno. possiamo individuare alcune alternative strutturali. come l'unione europea o gli usa. le divisioni per area geografica. infatti spesso concentra su poche persone. Con la divisione internazionale in pratica l’impresa multinazionale conserva il suo carattere di impresa orientata verso i mercati nazionali o verso i mercati internazionali. programmato in via consapevole e controllato in funzione di una precisa strategia di adattamento che rapporta l'azienda all'ambiente competitivo esterno. Bisogna però ricordare come questa struttura non è realizzabile quando l’attività internazionale comporta il trasferimento da un’area all’altra di tecnologie di produzione. La divisione prodotti però può presentare degli svantaggi. Nella sequenza del passaggio dalla divisione internazionale. Il rapporto tra questi due elementi viene analizzato da due differenti scuole di pensiero. di vendita e di R&S per tutti i prodotti fabbricati. ogni divisione infatti. oppure quando sono richiesti numerosi e sostanziosi adattamenti del prodotto. è la struttura che agisce. sono principalmente rivolte a risolvere le problematiche esterne. I vantaggi della divisione prodotti per l’impresa multinazionale consistono innanzitutto nella pianificazione. in questo caso allora la ripartizione geografica mirerà ad assegnare a ciascuna area una relativa autonomia di produzione e di vendita. inserendo una vasta gamma di prodotti. si modifica e si migliora seguendo la strategia scelta dagli organi di vertice. e non alle problematiche interne dell'impresa. Secondo Ansoff queste decisioni riguardano ad esempio la scelta del mix dei prodotti che l'impresa deciderà di produrre o la scelta del mercato su cui questi prodotti saranno venduti. L'ampliamento del portafoglio prodotti nei paesi stranieri non viene effettuata fino a quando il processo di fabbricazione non ha raggiunto un certo grado di standardizzazione. infatti i canali di comunicazione tra l’alta direzione e le affiliate all’estero passano necessariamente attraverso i product manager che può richiedere tanti manager con esperienza internazionale quanti sono i raggruppamenti di prodotto. sostenuta da studiosi del calibro di Chandler. IL RAPPORTO TRA STRATEGIA AZIENDALE E STRUTTURA ORGANIZZATIVA Il concetto di strategia riguarda principalmente la relazione fra impresa e ambiente. con la consulenza degli organi di staff operanti a livello di top management.esperti di operazioni internazionali i quali avranno il compito si proporre nuove alternative di sviluppo sia al top management che alle divisioni. se il processo risulta standardizzato vuol dire che anche altre imprese concorrenti sono in grado di realizzarlo. La struttura è infatti un investimento fondamentale. Le decisioni strategiche infatti. La strategia è allo stesso tempo il progetto e il corso d'opera che le imprese intendono seguire affinché possano meglio adattarsi all'ambiente competitivo su cui svolgono la loro attività. I capi delle varie divisioni geografiche sono collocati allo stesso livello gerarchico tra di loro e ciascuna divisione geografica costituisce un profit center. sostenuta da Hall. permettendo così all’alta direzione di valutare i piani di sviluppo del portafoglio in una prospettiva globale sia nazionale che internazionale. Ogni raggruppamento di prodotto costituisce un profit center. montati o esportati nella stessa area. se invece i prodotti sono tra loro fortemente differenziati o è necessario che subiscano notevoli adattamenti. Questa struttura può comunque generare importanti vantaggi a quelle imprese che producono principalmente prodotti standardizzati. Di solito riscontriamo questo tipo di struttura nelle imprese multinazionali con prodotti a bassa densità di ricerca e sviluppo con una modesta differenziazione dei prodotti. in questi casi la concorrenza di baserà principalmente sul prezzo e sulla distribuzione. Saias . secondo la prima. alla fase successiva queste imprese penetrano in un primo tempo all’estero con una varietà limitata di prodotti e dopo espandono la loro produzione. Scott e Channon. LE DIVISIONI PER AREA GEOGRAFICA: Nelle divisioni per area geografica. la ripartizione geografica deve tener conto delle quote di prodotti collocate sui mercati internazionali. mentre nella seconda ipotesi. a quelle che producono su commissione e a quelle che richiedono un'alta specializzazione nella vendita o nella distribuzione. La struttura invece è considerata il fondamento dell'intero sistema aziendale. elabora i piani di sviluppo concernenti i prodotti. in questo caso si rileva di fondamentale importanza una adeguata funzione di marketing. Se questi prodotti si possono considerare abbastanza omogenei. Questa struttura si adatta alle imprese che operano con una gamma di prodotti molto diversificata all’estero. nella struttura infatti si inseriscono la gerarchia aziendale e l'intero processo decisionale aziendale. troviamo la presenza di un solo responsabile per ogni area geografica che risponde a livello di alta direzione per tutte le operazioni di produzione. oppure quando la vendita comporta operazioni altamente specializzate. risulta infatti importante la presenza di un allineamento. METODO DI CHANDLER Il metodo che è stato inaugurato da Alfred Chandler per l’analisi dell’evoluzione del rapporto tra strategia e struttura è il punto di riferimento principale all’interno degli studi che trattano questa tematica. • Sviluppo di nuove linee di prodotto (cioè diverse dal core business) e crescita dimensionale su scala non solo locale e nazionale. Tale scelta strategica conduce alla formazione di gruppi aziendali dotati di struttura multidivisionale.e Fredrickson. con crescita per espansione degli affari su scala “locale”. Decisivi. ricorda alla fine del suo studio. una simmetricità fra il tipo di strategia scelta e il tipo di struttura organizzativa implementata. tra cui la General Motors e la Standard oil e venne rilevata l’esistenza di una correlazione positiva tra adozione di una particolare strategia e adozione di una ben precisa struttura organizzativa. rivedendola anche in modo critico Da un’analisi comparativa di quattro casi aziendali. che in questo caso prende il nome di fit. tale forma di crescita conduce. Secondo Chandler sarebbero quattro le fasi principali di questa evoluzione aziendale • Nascita e avvio dell’impresa. con più clienti e/o fornitori. il quale ha riconosciuto ad Chandler il merito di avere dimostrato con metodo storico. comprendendo un’unità organizzative di vertice. se non rapido declino e al fallimento dell’impresa. alla creazione di un ufficio amministrativo per gestire la produzione e la vendita in un’area di mercato delimitata territorialmente. sono stati riconoscimenti pervenuti a Chandler da teorici come Nelsen e Winter e sopratutto David Teece. a livello di struttura organizzativa. rapportandoli all’evoluzione che. degli stabilimenti e degli uffici. in proposito. dove la ricerca “sul campo” e “dall'interno” delle imprese ha in parte confermato la tesi sul nesso tra cambiamento della strategia e cambiamento della struttura organizzativa. prevede un'organizzazione apicale che coordina e controlla l'attività delle organizzazioni decentrate o divisioni di prodotto o anche divisioni di area geografica. Chandler. che possono anche coincidere con altrettante aziende di produzione di distinti beni o servizi. Notevoli sviluppi dell’analisi di tipo chandleriano si sono avuti anche in Europa e in Italia. strategicamente utilizzate ex-ante e vantate ex-post dall'unità controllante. ad esempio: una holding/capogruppo. • Crescita aziendale per dispersione geografica degli affari. il che implica: a) la concatenazione di più processi produttivi. al fine di evitare l'inefficienza o l'uscita dal mercato competitivo. Il nesso tra cambiamento di strategia e cambiamento di struttura potrebbe definirsi attraverso un modello a stadi: . di un legame. la MD-form. per i risultati economici e finanziari cui ciascuno perverrà. è la strategia che muta e si adatta alla conformazione della struttura. b) la creazione di una struttura organizzativa interna “a dipartimenti”. In ogni caso. vengono approfonditi i profili storici di quattro grandi imprese americane. controllate dall’unità di vertice. ma anche internazionale. nel tempo. e più unità organizzative alla prima subordinate. In ogni caso queste due differenti scuole di pensiero. che sono le organizzazioni di impresa a dare impronta ai mercati e non viceversa e che esiste una relazione inequivoca tra cambiamenti nel modo in cui le imprese cambiano strategia e il modo in cui le stesse imprese cambiano la loro intera organizzazione. in altri casi ha completato la predetta tesi. nell’evolvere secolare delle grandi aziende americane. • Crescita per integrazione verticale di più affari. I dati raccolti da questa storia americana lunga mezzo secolo ha portato Chandler ad affermare che la struttura segue la strategia e che il tipo più complesso di struttura (quello multidivisionale) è il risultato della concatenazione di diverse fondamentali tappe inerenti a una imponente evoluzione aziendale. cioè a un utilizzo relativamente meno profittevole delle risorse. hanno subito le maggiori imprese americane a metà degli anni ’50. tutti coordinati da un ufficio amministrativo centrale e un direttore generale. concordano sul fatto che è importante trovare un punto di intersecazione o di incontro tra queste due variabili. Tale forma organizzativa sarà da taluni autori definita MD-form. che la crescita senza adattamento strutturale può condurre all’inefficienza economica. il che necessita di una direzione centrale per amministrare le diverse unità operanti su più aree. Il secondo stadio rappresenta l'impresa medio grande. ma tale criterio di amministrazione aziendale nella realtà non sempre è condiviso. possiamo notare alcune differenze sostanziali tra questo modello e quello di Chandler. Nel secondo stadio si evidenzia la grande impresa con integrazione verticale dell'attività. in questo caso la manifestazione di cambiamento strategico porta a un espansione sia di volume che delle aree geografiche d'affari. . dentro ai gruppi diversificati. dove riscontriamo una produzione unica. a dipartimenti. quindi. strutture organizzative “semplici” e uno stile personale di governo. ma all'interno di un unico settore produttivo. spingono le imprese verso la differenziazione del prodotto e verso l'abbandono delle preferenze per le strategie di sviluppo monosettoriale. in modo da collocare le risorse in maniera sempre più diversificata. le pressioni competitive relative alla gestione dell'impresa. IL CONTRIBUTO DI SCOTT A partire dalla seconda metà del ventesimo secolo. La struttura organizzativa si impianta su una impresa controllante e più imprese o divisioni di prodotto o area geografica dalla prima controllate. manifesta il suo cambiamento strategico attraverso la crescita del volume del fatturato di più attività produttive in più settori collegati in modo discendente o scendente. coordinati da una direzione generale e da uno stile formalizzato di conduzione aziendale. con unità autonome. dove si manifesta un cambiamento strategico che porta a un'espansione del volume d'affari con una sola funzione operativa emergente. sia data vita a una organizzazione della produzione integrata verticalmente. . non necessariamente verso l’espansione dei ricavi aziendali in ciascun settore industriale o segmento di mercato particolare. distribuzione commerciale. quindi. La divisionalizzazione si riferisce alla scelta di una efficiente tipologia strutturale. . Una volta analizzato il modello di Scott. Unità aziendali integrate verticalmente convivono. Nel terzo stadio l'impresa integrata verticalmente. Per quanto riguarda la struttura organizzativa divisionale Scott sottolinea che la crescita dimensionale implica una decentralizzazione di decisioni dal livello gerarchico della proprietà (shareholder) a distinti livelli di unità organizzative e di direzione (management). distinte per relazioni prodotto.Per Scott la diversificazione è un concetto di strategia dalla natura sempre più finanziaria. Le aziende preferirono puntare invece su più settori di attività economica. strutture organizzative a “divisioni” di prodotto e/o per area geografica. è una strategia orientata verso la crescita e la profittabilità globale. Il quarto stadio riguarda l'impresa diversificata dove la manifestazione del cambiamento strategico si verifica attraverso l'aumento del numero delle produzioni e dei rapporti tra il prodotto e il mercato. ma con funzioni differenziate per area funzionale.mercato. la decentralizzazione si riferisce invece al modo politico di operare all’interno di una data struttura e.Scott trova nelle sue ricerche che l’entrata dell’imprenditore/soggetto economico in settori diversi con distinte attività produttive (3 stadio di sviluppo) non esclude che contemporaneamente in un settore prescelto. . L’evoluzione dell’impresa relativamente alla crescita comprenderebbe tre fondamentali stadi. è possibile anche rilevare un ritorno all’assunzione di modalità di direzione accentrata nello stadio di sviluppo che comprende la crescita per diversificazione produttiva e l’adozione da struttura multidividionale. Si genere una struttura organizzativa a dipartimenti funzionali con unità organizzative coordinate da una unità centrale. rivolta alla redditività del sistema di gruppo piuttosto che alla massimizzazione della singola redditività (nel singolo business). nonché una decentralizzazione delle decisioni strategiche a livello decisionale. infatti.Il primo stadio rappresenta l'impresa molto piccola.Scott afferma che è sbagliato associare l'idea dell'organizzazione per divisioni all'idea della decentralizzazione delle decisioni di maggior importanza politica. all’autonomia strategica da dare alle divisioni. in questo caso troviamo strutture organizzative “complesse”. di tipo funzionale. Il terzo stadio evidenzia un' impresa diversificata caratterizzata da attività produttive distinte per settore di attività economica. Quanto più si avvicina al caso estremo dell'impresa conglomerale. nel primo stadio troviamo l'impresa unipersonale caratterizzata da una sola attività produttiva. correlati tra loro. cioè diversificata in settori del tutto scorrelati l'uno dall'altro ad esempio elettronica. a differenza del modello americano. Channon nota come nell’impresa britannica. l'impresa a prodotto unico. anche Channon nota. sono cadute in numerosità. quindi la multidivisionalizzazione non sembra del tutto specifica delle imprese diversificate. o la legge del ROE. al fine di limitare i costi. Ci sono inoltre evidenti limiti nell’autonomia strategica delle divisioni nei gruppi diversificati che fanno crescere la tendenza a ricentralizzare nella holding “blocchi” di decisioni originariamente decentrate a livello divisionale. l'impresa a prodotto dominante ma con più linee di produzione e l'impresa con produzioni diversificate correlate più o meno positivamente. per cui ci vuole molta partecipazione di capi e subordinati. necessariamente manageriale almeno a livello divisionale. infatti le imprese britanniche appena integrate verticalmente si sono rapidamente diversificate sfruttando i prodotti della lavorazione principale. Al pari di Scott. dimostrando che esistono elementi di vischiosità e resistenze nel passaggio da una strategia e da una scelta organizzativa all’altra. CHANNON E IL CASO BRITANNICO: Channon nei suoi studi analizza principalmente l’evoluzione delle scelte fatte dalle cento maggiori imprese manifatturiere a cavallo della prima metà e della seconda metà del secolo XX nel Regno Unito. le finalità maggiormente riscontrate sono la ricerca dell'innovazione del prodotto in maniera congiunta. conservando tradizioni amministrative radicate nel passato e comportamenti personali inadatti alla novità della situazione ambientale. CONCLUSIONE: Gli studi di Scott e Channon sono importanti perchè hanno fatto emergere le contraddizioni del nesso chandleriano tra strategia e struttura. rappresenta un momento di rottura con la specie dell’impresa dominata da un immutabile soggetto economico. piuttosto che quella della leadership del prodotto e della massima penetrazione commerciale a livello business. ORGANIZZAZIONE PER L’INNOVAZIONE E RAPPORTI TRA IMPRESE LA COOPERAZIONE TRA IMPRESE La rete di impresa è generata dalla cooperazione. Viene confermata la legge Chandleriana. non emerge lo stadio della crescita attraverso l'integrazione verticale. Le imprese britanniche in esame si sono evolute seguendo tre distinte categorie strategiche. cioè soluzioni strutturali compromissorie tra vecchio e nuovo.chimica. nonché una gestione della complessità ambientale di . La cooperazione ha molte finalità che spingono le imprese a cooperare in vista di un obiettivo comune. cioè l’orientamento strategico alla massima redditività a livello di singola divisione. ricercare le risorse e le competenze necessarie allo sviluppo. ma emerge altresì il dato della gradualità dei mutamenti e delle difficoltà dei passaggi da una categoria strategica all’altra. due o più imprese indipendenti si dicono in cooperazione quando assolvono a tre finalità principali. però che la forte influenza della holding sulle divisioni sottrae autonomia alle stesse unità e che le imprese controllate da nuclei famigliari resistono alla diversificazione e alla divisionalizzazione. in questo caso è rimasto stazionario il gruppo delle imprese con attività dominante. innanzitutto quando hanno un obiettivo comune da raggiungere e quando condividono l'utilizzo di risorse anche diverse. attraverso la combinazione di competenze distinte e autonome. tanto più dell'eterogeneità delle produzioni orienta l’alta direzione a seguire la legge saggio di rendimento dell’investimento ROI. E’ cruciale il modo in cui è gestita la transazione da uno stadio di sviluppo all’altro soprattutto nella scelta delle più opportune soluzioni organizzative. che costituiva l'elemento principale del modello Chandler-Scott. invece. E’ diffuso l’instaurarsi di ibridi organizzativi. il cambiamento in impresa incontra spesso resistenze e si svolge in modo lento. La separazione delle attività svolte dalla holding rispetto alle attività svolte dalle divisioni rappresenta un primo momento di superamento della struttura interna monolitica e differenziata per aree funzionali. nonchè da una forma organizzativa all’altra. Channon evidenzia come in Gran Bretagna s’è infoltita la “categoria” delle imprese diversificate in attività strettamente correlate l’una all’altra. le imprese ad unico prodotto. talvolta contraddittorio. anche nelle imprese diversificate. ma complementari. secondo cui la struttura segue una strategia. Channon conclude affermando che il sorgere dell’impresa diversificata. Concludendo. LE relazioni che legano queste aziende sono multiple intense e ripetute nel tempo e significative per le imprese che le attualizzano. che vanno oltre il mercato e la gerarchia. innanzitutto la pluralità dei soggetti. che possono essere differenti tra loro e che hanno spesso caratteristiche differenti tra loro. sia diretti che indiretti. La rete presenta tre fondamentali caratteristiche. la dimensione dei nodi e dei pallini sta a indicare e individuare il grado di simmetricita o asimmetricità della relazione. La cooperazione infatti può essere formalizzata in un accordo scritto o può essere informale. La cooperazione simmetrica prevede un pari potere negoziale di influenza da parte delle imprese. innanzitutto dall'autonomia formale delle aziende partecipanti. In ogni caso. uniti da frecce che evidenziano una durevole e stabile relazione. dove a cooperare sono ad esempio un'impresa e un fornitore. dove a cooperare sono l'impresa e il cliente. in quanto le aziende che fanno parte della rete sono giuridicamente e economicamente autonome. La cooperazione si dice laterale quando a cooperare sono più imprese concorrenti. troviamo una cooperazione a monte. innanzitutto nella cooperazione associata al concetto di specializzazione. LE RETI DI IMPRESE Le reti di imprese costituiscono una forma di cooperazione in cui i rapporti di cooperazione sono durevoli e coordinati. La rappresentazione della rete viene spesso effettuata attraverso dei cerchi. essendo la cooperazione basata su un accordo. Nelle reti si dà particolare rilevanza alla dimensione sociale-interpersonale che si sovrappone alla semplice relazione economica. In base alla natura della cooperazione distinguiamo diverse correlazioni. studiosi come Grandori e Perrone sostengono che la rete sia una forma organizzativa di coordinamento tra imprese che utilizza meccanismi di governance. oppure possiamo avere una cooperazione a valle. la cooperazione reciproca con altre aziende limita i poteri di iniziativa di entrambe. nella rete è inoltre necessaria una relativa stabilità delle transazioni. in questo caso la cooperazione funge da strumento utile a combattere la complessità dell'ambiente. . Per autori come Williamson. Il concetto di forma a rete si presta a molteplici definizioni. La cooperazione asimmetrica invece è una cooperazione in cui gli sforzi sia tangibili sia intangibili delle imprese non sono bilanciati. infatti si ha una rete al momento in cui si hanno due o più imprese che decidono di cooperare. cioè una sorta di ordine e divisione del lavoro tra le imprese.riferimento. che rappresentano l'imprese che decidono di cooperare. La rete è caratterizzata dai seguenti elementi. Nella prima ipotesi la cooperazione può essere ulteriormente divisa in cooperazione equity e non equity. Si instaura tra le imprese in rete una modalità di coordinamento basata sull'aggiustamento reciproco al fine di regolare automaticamente i conflitti che si instaurano. Alcuni. si crea inoltre una convivenza di simmetricità e di asimmetricità dei nodi. La cooperazione equity prevede uno scambio di partecipazioni mentre la cooperazione non equity non prevede scambio di partecipazioni. Un'altra possibile classificazione della natura della cooperazione è la cooperazione simmetrica e asimmetrica. Un altra ulteriore forma di cooperazione è quella che si basa sulla presenza di un accordo formale o informale. altri sostengono che la rete è una forma alternativa a mercato e gerarchia. può anche fare riferimento all'apporto concreto che le organizzazioni mettono a disposizione della cooperazione stessa. nonché una strutturazione dello scambio. la rete consiste in una forma ibrida tra mercato e gerarchia. Questa architettura può essere lo stadio finale di un processo che ha portato l'impresa centrale a modificare il proprio insieme relazionale. Il flusso informativo tra le imprese risulta spesso bidirezionale. si notano infatti azioni autonome da parte delle imprese fornitrici che possono dar luogo a formule più complesse finalizzate alla fornitura di un prodotto o di un servizio completo e finalizzata a entrare nel circuito relazionale di un'impresa maggiore o di un committente significativo. influenza e creazione di condizioni per le interazioni diffuse. è necessaria una legittimazione reciproca delle imprese che vi prendono parte. interpretando un ruolo più soft. La gerarchia invisibile creata da quest'impresa è meno potente rispetto a quella generata dall'impresa centrale in quanto basa la sua attività principalmente sul coordinamento senza limitare l'autonomia decisionale delle imprese membro. la rete infatti anche se stabile nei suoi confini. si otterrà tra l'impresa centrale e le altre imprese una gerarchizzazione delle relazioni che in origine risultavano destrutturate. ma può anche essere asimmetrico. In questa forma reticolare le attività sono caratterizzate da libertà di entrata e uscita dal gruppo. funge da coordinatore degli sforzi di tutti gli altri nodi. e una rete in cui troviamo un'impresa coordinatrice e la rete di mercato. Questa tipologia di rete si affianca principalmente ai distretti industriali che si basano sul concetto di fiducia e alle multinazionali. Per quanto riguarda la prima ipotesi essa viene generata attraverso uno sforzo endogeno. La rete di mercato inoltre si forma spontaneamente e si autoregola nel suo andamento. in questo caso la rete non è formalmente gerarchica ma presenta degli elementi di potere e di influenza dell'impresa centrale. questa influenza prende anche il nome di gerarchia invisibile. proprio perchè essendo centrale instaura relazioni durature e stabili con tutti gli altri nodi della rete.Affinchè una rete sia stabile e significativa. La rete di mercato di distingue per lo scambio di informazioni. può prevedere una rotazione continua dei nodi che la costituiscono. Inoltre attraverso apposite manovre strategiche. La rete di mercato è una strutturazione promossa da imprese nodali dove non emerge un ruolo di guida o di coordinamento. inizialmente strutturando le periferie attraverso un ruolo di guida e successivamente. Il distretto industriale rappresenta un aspetto caratteristico del percorso di sviluppo di molte aree del nostro paese ed è per questo che è diventato un elemento importante anche nelle scelte di politica industriale. Esistono tre tipologie di reti guidate. La rete può anche essere caratterizzata dalla presenza di un'impresa coordinatrice. le transazioni che si verificano seguono le stesse leggi che si riscontrano nel sistema dei prezzi. generando una diminuzione del livello di gerarchizzazione dell'intero sistema. in questo caso alcuni processi riguardanti la divisione del lavoro tra le imprese consentono di apprezzare la dimensione evolutiva degli assetti relazionali per l'organizzazione dei contributi innovativi. MARSHALL . L'impresa centrale funge da fulcro dell'organizzazione a reti ed è proprietaria di competenze chiave. dipendono dalle decisioni dell'impresa centrale. dall'automatismo contrattuale e dall'affidabilità dei comportamenti individuali. inserite in un'apposita architettura. inoltre l'impresa centrale attiva meccanismi di selezione. L'impresa centrale è caratterizzata da un numero maggiore di relazioni rispetto ad altri nodi. unitamente alle relazioni di business per la mobilità delle risorse umane e per la fiducia e solidarietà interpersonale. IL DISTRETTO INDUSTRIALE Il distretto industriale è una particolare rete d'impresa che ha la caratteristica di essere localizzata in un'unica area territoriale o che è territorialmente circoscritta. di coordinamento per l'appunto. la rete in cui è presente un'impresa guida. Si presenta quindi come l'agglomerazione in un'area geografica limitata di un numero molto elevato di imprese che operano all'interno di una stessa filiera produttiva. nonché una compresenza di stabilità e rotazione. il processo innovativo infatti sorge per volontà dell'impresa centrale la quale ne coordina poi il suo svolgimento. elementi che distinguono questa struttura dalla gerarchia e dal mercato in senso stretto. LA RETE GUIDATA Per rete guidata si intende una rete caratterizzata dal fatto di essere creata per iniziativa di un'impresa centrale. mentre le imprese minori. ma viene governata da un'impresa che nonostante non eserciti una leadership potente e sistematica. Questa prima situazione è individuabile nella tendenza delle imprese a rinunciare a un processo innovativo esclusivamente endogeno. in questo caso il ruolo di iniziativa e di leadership non è esercitato da un'impresa che viene eletta o riconosciuta per capacità superiori. inoltre. Innanzitutto è necessaria la presenza di numerose imprese di modesta dimensione unitaria. inoltre si riscontra un soggetto imprenditoriale dai connotati socio-culturali definiti e con un’influenza determinante sulla vita aziendale. orientate da un gruppo di imprenditori puri. cui si . in un ambito territoriale delimitato a elevata specializzazione. è importante la presenza di economie di scala. utile a ridurre i costi economici di reperimento delle informazioni. Da qui Porter affinò il concetto di cluster di imprese. ha delineato quali sono le caratteristiche tipiche del distretto industriale. PORTER Porter aprì una nuova prospettiva di analisi della tematica distrettuale. Nei distretti riscontriamo le relazioni economiche da una parte. caratterizzate dalla competitività e dall’altra i principi cooperativi e di fiducia reciproca. Questa appartenenza alla stessa comunità socioeconomica secondo Dei Ottati è una caratteristica decisiva per l’efficacia del distretto industriale. La regolazione socio-economica scoraggia e sanziona comportamenti opportunistici. Le economie generali sono esterne all'impresa ma interne al distretto. Ai meccanismi “naturali” va aggiunta l’azione regolatrice delle associazioni di categoria e delle autorità economiche locali. mentre le economie diagonali si hanno quando si tratta di attività di servizio per le industrie del distretto. La cooperazione è un concetto più ampio rispetto alla sola veduta economica. BECATTINI Il modello distrettuale diventa una valida alternativa alla grande impresa integrata. L’IMPRESA DISTRETTUALE A differenza del distretto industriale.Tra i principali fautori del concetto di distretto industriale abbiamo inannazitutto Marshall il quale analizzando alcune realtà industriali inglesi. a ridurre il rischio di opportunismo e permette una continua ricollocazione della forza lavoro specializzata. che possono essere verticali. le cosiddette economie di agglomerazione. le economie di scala laterali si hanno quando si opera nella stessa fase di processi simili di lavorazione. raggruppate nello stesso ambito geografico. fino a renderlo molto vicino a quello di distretto industriale marshalliano. permette una riduzione dei costi di transazione e permettono di modificare con notevole flessibilità l’assetto organizzativo. laterali o diagonali. l'impresa distrettuale risulta profondamente segnata dal nascere e dal vivere in un particolare contesto reticolare. In questo ambito troviamo numerose piccole e piccolissime imprese che convivono con le imprese distrettuali più grandi e che spesso assumono il ruolo di capofila o impresa-guida. che favorisce la circolazione delle informazioni e l'apprendimento di tecniche di produzione e formazione. o marca “virtuale”. La struttura industriale dei distretti presenta una caratteristica differente anche solo per ragioni “tecniche” in quanto le imprese svolgono fasi differenti di uno stesso processo produttivo. Nei suoi studi rilevò la presenza di piccole concentrazioni territoriali di piccole imprese che conquistarono il vantaggio competitivo in settori manifatturieri tradizionali malgrado l’iniziale superiorità tecnologica delle grandi imprese e i bassi costi della manodopera di taluni concorrenti. infatti l'interazione degli elementi sopra citati genera quella che viene definita “identità collettiva”. che agevolano la stipulazione degli accordi ovviandoli ad eventuali asimmetrie informative e fungono da arbitro fra i diversi interessi. inoltre rappresenta una peculiare tipologia della struttura e delle relazioni che sono un retaggio della storia della comunità locale stessa. Becattini giunge ad una distinzione tra il concetto di “distretto industriale marshialliano” e “distretto industriale”. mentre il distretto industriale consiste in un’entità socio-territoriale caratterizzata dalla compresenza attiva in un’area territorialmente circoscritta di una comunità di persone e di imprese industriali. la cosiddetta atmosfera industriale. Distretto industriale di Becattini si fonda sulla compresenza ed interazione di una notevole schiera di piccole imprese. Le economie di scala si dicono verticali quando si tratta di fasi differenti di uno stesso processo produttivo. L’atmosfera distrettuale è caratterizzata dalla dimensione dell'impresa distrettuale e dal carattere differenziato delle forme strutturali. Il distretto industriale marshalliano infatti è costituito da una popolazione di piccole e medie imprese indipendenti. Il distretto industriale inoltre è caratterizzato da economie generali e economie specifiche. mentre le economie specifiche sono quelle esterne all'impresa ma interne al settore industriale su cui operano. seguono 3 possibili strategie. caratterizzate da un’elevata incidenza del costo del lavoro. Si sono riscontrante anche difficoltà nel controllo di fattori chiave come la qualità del prodotto e servizi alla clientela. la fragilità dei sistemi di marketing e commercializzazione. ricerca tecnologica. come conoscenze. e logistica.aggiungono differenze legate alla traiettoria di sviluppo perseguita. DINAMICHE COMPETITIVE ED EVOLUTIVE DELLE FORME ORGANIZZATIVE: A partire anni ’80 molti distretti hanno manifestato situazioni di crescita rallentata non imputabili esclusivamente ad andamenti di settore. una gerarchizzazione dei rapporti tra le imprese e la comparsa di imprese leader che assumono un ruolo di guida. Si manifesta inoltre uno sviluppo “intensivo” che prevede l’aumento delle dimensioni medie aziendali e una riduzione del numero complessivo di aziende nel distretto. la finalità della strategia è quella di insediarsi in aree a basso costo di lavoro. relativa alla specializzazione di prodotto o di una fase produttiva. L’avvio di un sistema produttivo locale inteso cm ispessimento localizzato di imprese è contraddistinto dalla specializzazione di prodotto o di fase. In questa situazione. comporta una internalizzazione di fasi produttive che prima si svolgevano all'esterno. ma anche la difficoltà di migliorare le capacità di competizione nelle funzioni di supporto come il design. E' necessaria una “Riarticolazione dei rapporti” che configura architetture organizzative molto diverse tra loro. può avvenire in seguito a processi di decentramento produttivo da parte di grandi imprese alla ricerca di flessibilità o in seguito allo sviluppo ulteriore di un preesistente tessuto produttivo artigianale specializzato. al contempo emergono elementi di erosione della formula organizzativa tradizionale del distretto. riducono il loro legame con il contesto produttivo locale e cominciano a organizzare una nuova rete di fornitura su scala internazionale. Si riscontra in questa fase un'elevata parcellizzazione del processo produttivo e un'elevata specializzazione tecnica. le imprese capofila. nonché un forte individualismo. La gerarchizzazione con crescita per linee interne. al ruolo ricoperto nella divisione del lavoro distrettuale e alle formule imprenditoriali e competitive. Questa strategia risulta efficace per le lavorazioni che non richiedono un know-how specialistico. quello dell’area sistema integrata. CICLO DI VITA DEL DISTRETTO Tutte queste trasformazioni possono essere interpretate come “ciclo di vita del distretto” che si articola dall’epoca della formazione. Si sviluppa inoltre un sistema di interrelazioni sia a monte che a valle della catena produttiva. il modello di sviluppo del distretto è di tipo endogeno basato sull’utilizzo di risorse locali e sul consolidamento del modello di specializzazione. distribuzione. ed infine alla maturità nelle sue molteplici manifestazioni. A fronte delle mutate condizioni della competizione internazionale il carattere tradizionalmente chiuso del distretto è emerso come un limite da superare. ma anche a fattori endogeni. Nella fase della maturità si manifesta il consolidamento dei vantaggi competitivi. competenze e cooperazioni. relativa all'area sistema integrata. in questo caso si riscontra infatti la tendenza ad un “ricentraggio” sulla singola impresa e sulle sue condotte strategiche come motore principale della competitività del sistema locale. La rete aperta rappresenta quindi il superamento della configurazione di distretto industriale marshalliano. . nonché un aggravamento della crisi riscontrabile nell’esigenza di assumere dimensione media aziendale maggiore e la convinzione “distorta” che un distretto goda sempre e comunque di una rendita di posizione che lo preservi da turbolenze esterne. Nella gerarchizzazione con crescita per linee esterne si genera un sistema di accordi strutturati e un processo strategico unitario con imprese terminali che pur essendo di dimensioni ridotte si candidano a svolgere il ruolo di leader e ad assolvere la particolare funzione di interfaccia fra l’aggregato stesso e il contesto competitivo. la scelta dei partners è orientata da criteri di spinta selettiva. Nella delocalizzazione si assiste allo spostamento degli impianti del processo produttivo in aree esterne al distretto. come il ritardo nell'introduzione di nuove tecnologie. All'interno dell'impresa distrettuale ritroviamo la figura dell’imprenditore distrettuale che ha storicamente gestito la costruzione di reti ed ha grandi capacità di essere nodi di reti interpersonali. Nel secondo momento. In questa ipotesi. sia per quanto riguarda il mercato di sblocco dei prodotti. Ulteriore elemento è l'“Internazionalizzazione” dei distretti sia per quanto riguarda il procacciamento delle risorse. a quella di sviluppo. in particolari situazioni di crisi. adeguate risorse finanziarie e costruire rapporti privilegiati con interlocutori esterni. Questa forma distrettuale ha la funzione di “gerarchizzare i rapporti attorno ad istituzioni dette appunto meta-organizzatori. Le sue dimensioni le consentono all'impresa guida di investire. influenza che si concretizza in una modalità di leadership. infatti i confini della rete sono instabili ma la configurazione strutturale è stabile. Le configurazioni che possono assumere i legami tra l’impresa-guida e le imprese è quella definita squadra distrettuale costituita da un’impresa finale e dal complesso delle imprese legate alla prima da rapporti di subfornitura e/o servizio. Questa squadra può cambiare continuamente l’assetto delle collaborazioni e da alla struttura distrettuale una flessibilità notevole. . Il meta-organizzatore fa la governance del sistema. il meta-organizzatore in questo caso si qualifica come trust interface distrettuale ossia come figura deputata a ricercare l’armonia degli interessi degli operatori e la loro canalizzazione verso progetti di importanza collettiva. caratterizzate da una dimensione piuttosto piccola dei lotti.In fine il riposizionamento. in modo da non renderli appetibili per le grandi imprese a causa della loro difficile standardizzazione e programmabilità. Importante risulta l'analisi della core capability. Si caratterizza anche per la sua influenza esercitabile sulle altre imprese. nella realizzazione del prodotto e nella capacità di coordinamento. si genera la possibilità di sfruttare il potere economico dell’impresa-guida. Questo stato di leadership è riconosciuto e legittimato dai risultati conseguiti. L’impresa-guida o impresa leader è come una “unità centrale di una rete di imprese”. i meta-organizzatori assumono la leadership riconosciuta e legittimata dal ruolo di coordinamento che tale organizzazione svolge. dalla grande attenzione riservata alla funzione commerciale e dallo sviluppo della presenza sui mercati nazionali ed internazionali. che si distingue in: Progettazione del prodotto che consiste nella comprensione dei segnali di cambiamento del mercato e nella messa a punto di efficaci risposte e il Coordinamento di fasi produttive diverse e di flussi logistici complessi. Questa strategia si attua generalmente focalizzandosi su produzioni di gamma medio alta. Grande importanza non solo alla dimensione commerciale ma anche a quella progettuale e alla gestione delle imprese di sub-fornitura. porta l'azienda a spostarsi su posizioni di nicchia dove il distretto è in grado ancora di mantenere una certo vantaggio competitivo. Lo stretto rapporto tra le imprese nodali e l’impresa-guida fornisce alle prime una serie di benefici. al limite fatti su misura. L'importanza del ruolo di metamanagement è evidente alla luce dell’apertura del distretto da rete chiusa ad aperta e quando la prossimità geografica delle imprese si attenua. FORMA DISTRETTUALE CON META-ORGANIZZATORI Costituisce la forma evolutiva dell’architettura marshalliana. dalle competenze distintive. Importante è la condivisione del sistema informativo e dei servizi di supporto messi a disposizione dall’impresa-guida e la possibilità di beneficiare del ruolo di “catalizzatore” in progetti innovativi. La leadership di natura socio-istituzionale ha come obiettivo integrare più interessi imprenditoriali verso comuni progetti di lavoro e di innovazione verso soluzioni di problemi di interesse generale e di pubblica utilità. la quale si caratterizza per l’elevato numero di relazioni che instaurano con le imprese e per la sua capacità di collocarsi al “centro” di tali relazioni. LA FORMA DISTRETTUALE CON IMPRESA-GUIDA Con la forma distrettuale con impresa guida si assiste a un'evoluzione dell'impresa attraverso la “gerarchizzazione” dei rapporti in cui il potere economico e le leve strategiche tendono a concentrarsi in imprese di medio-grandi dimensioni. definisce regole. relazioni e produce organizzazione dando ordine e razionalità all’ambiente delle relazioni distrettuali. All'interno della squadra distrettuale c’è stabilità e rotazione. sviluppando sensori di evoluzione dei mercati e delle tecnologie. Le relazioni tra le imprese sono caratterizzate da concorrenzialità e propensione a forme di collaborazione. che consiste in un' elevata capacità di mobilitazione di energie e risorse scelta delle imprese da coinvolgere. All’interno del network creato dall’impresa-guida la relazionalità risulta intensa mentre nei confronti delle altre imprese presenti nel distretto è molto debole. La rotazione delle imprese nodali è sistematica ma il rinnovo è lento. Così come nell'impresa-guida. innanzitutto si garantisce un clima di fiducia e reciprocità delle relazioni più formalizzata rispetto a quella “sociale” del distretto. riscontriamo delle fasi evolutive differenti rispetto a quello tessile di Prato. come i capi di alta moda. Le imprese guida.140/1999). La liberalizzazione dell'accesso al lavoro autonomo dei cittadini extracomunitari. prevalentemente orientato verso il settore calzaturiero. Si assiste a una trasformazione del distretto ad opera di organizzazioni che diventano punti di riferimento del sistema. per cui alcune imprese che non hanno retto la lotta competitiva sono state escluse dalla rete. Uno dei distretti più antichi è sicuramente il distretto tessile di Prato. come ad esempio promuove lo sviluppo dei meccanismi di coordinamento e di controllo. Il cambiamento che ha interessato i distretti italiani può considerarsi soprattutto di natura organizzativa. e un secondo profilo. ha fatto in modo che gli immigrati cinesi potessero creare impresa all'interno di un complesso che originariamente era definito chiuso.Di conseguenza. Organi consultivi istituiti dalla legge Bersani (L. Relativamente al distretto fermano-maceratese. come il tessile. L'evoluzione di questo distretto.Rimane comunque la tendenza al consolidamento cioè nella trasformazione delle forme organizzative distrettuali tramite l’apporto di organizzazioni che diventavano punti di riferimento x l’intero sistema. avvenuto negli anni 2000. In fine va riscontrata la doppia natura delle imprese distrettuali di Prato. un primo profilo riguarda le imprese medio grandi che servono un mercato di fascia medio-alta. risultano inoltre fortemente internazionalizzate e volte a strategie di delocalizzazione produttiva. 1. La comunità cinese presenta un sistema di valori simili a quello distrettuale alle sue origini. Innanzitutto nasce durante gli anni sessanta e sviluppa l'area sistema integrata negli anni 70-80. 1. che ha portato a una selezione competitiva all'interno dell'area.129/2004 è una particolare tipologia di rete esterna e guidata di imprese composta da un’unità centrale denominata impresa guida o impresa . il meta-organizzatore diventa un autonomo centro di costo. che creano prodotti di fascia medio-bassa. ha modificato radicalmente la struttura organizzativa del distretto modificando anche le modalità di appartenenza territoriale delle imprese originarie. effettuare la selezione di nuovi membri dell’aggregato e l’eventuale uscita di altri. che svolge delicate funzioni. che hanno dovuto “rivisitare” le proprie modalità di appartenenza territoriale e radicamento socioculturale. formalizzare le procedure di relazione. co. legge n. il COICO si qualifica come strumento di governance distrettuale a livello politico-istituzionale. in quanto stimolata all'apertura verso la sempre più ferrata concorrenza da parte del mercato cinese. attirata dalle competenze e dalla specializzazione. ma solo tra gli anni 60 e 70 si è assistito vero e proprio sviluppo dell'area sistema integrata. Negli anni novanta anche in questo caso si manifesta l'evoluzione del sistema. Una forte immigrazione all'interno del distretto. il cinese infatti riconosce il lavoro come strumento di riscatto sociale ed economico. relativo alle piccole imprese cinesi. LE RETI IN FRANCHISING Organizzazione in franchising definita dall'Art. ha visto come elemento fondamentale la gerarchizzazione massiccia. con un conseguente consolidamento negli anni 2000. CONCLUSIONI: Passaggio da una fase del ciclo di vita distrettuale ad un’altra è avvenuto in un contesto tecnologico e competitivo instabile con frammentazione tipica dei sistemi distrettuali e con la presenza di imprese sottodimensionate e/o carenti di risorse manageriali finanziarie e tecnologiche. Il distretto di Prato ha avuto origini all'incirca nella prima metà del 1800. ha un'attitudine al rischio e all'apprezzamento per il lavoro autonomo e presenta la propensione alla mobilità nel mercato del lavoro. l'abbigliamento o la meccanica. . individuare forme sanzionatorie nei confronti dei possibili comportamenti opportunistici o di free-ridership e svolgere mansioni di rappresentanza della rete verso l'esterno. queste caratteristiche hanno portato la comunità cinese nel distretto di Prato ad aumentare in maniera significativa nel corso degli anni. I DISTRETTI INDUSTRIALI RICONOSCIUTI DALL'ISTAT Questa analisi svolta nel 1999 evidenzia i distretti industriali districati principalmente nel nord e centro italia che operano in settori molto differenti tra loro. L'evoluzione del distretto di prato risulta molto caratteristica. governano generalmente un marchio proprio e puntano tutto il loro marketing sull'esaltazione del made in italy. Importante ruolo di meta-management all’interno del distretto industriale è quello (giuridicamente previsto e regolato) che può essere svolto dal Comitato di Indirizzo e di Coordinamento (COICO). la teoria delle risorse scarse e la teoria dell'agenzia. sistematiche. Di fronte a queste due alternative l’impresa franchisor opera una scelta confrontando i costi organizzativi. il franchisee infatti coopera ed accetta di conformare i propri comportamenti alle prescrizioni del franchisor e quindi ne riconosce l’autorità. se e nella misura in . Se ci troviamo di fronte a una dispersione geografica il costo connesso al controllo viene notevolmente aggravato. comunemente detto franchisor e da altre imprese nodali i franchisee o unità in franchising legate fra loro ed al franchisor da relazioni multiple. lo scambio consiste nella propensione a cooperare. ed è quindi fondamentale capire se le difficoltà di eventuali inefficienze siano da imputare al comportamento dei manager o a problemi relativi alla domanda. La teoria dell'agenzia invece si basa sui rapporti tra principal e agent e sull'esigenza di adeguati meccanismi di controllo del principal rispetto all'agent. Secondo questa teoria. brevetti. l'azienda necessita di risorse finanziarie. in questo caso si trova a scegliere tra due alternative di crescita. l’espansione attraverso il franchising. Nella teoria delle risorse scarse le imprese soprattutto se giovani e di piccole dimensioni costruiscono organizzazioni in franchising per far fronte alla scarsità di risorse necessarie al proprio sviluppo. LA COOPERAZIONE NELLA RELAZIONE TRA FRANCHISOR E FRANCHISEE Il modello di sintesi della cooperazione organizzativa elaborato da Perrone individua quali strumenti sono utili per influenzare e spingere un altro soggetto a coordinarsi all’interno di un’organizzazione e sono 1) lo scambio. con i relativi marchi. disegni. Se invece il franchisor non può beneficiare della stessa condivisione di obiettivi. 4) la fiducia. Il reddito del franchisor è infatti costituito principalmente dalle royalty legate alle vendite del franchisee. FRANCHISOR Il franchisor crea di propria iniziativa la rete in franchising. conoscenza dei mercati locali. 2) l’autorità. si sviluppa nella seconda metà del XX sec. L’organizzazione del franchising consegue ad una strategia di crescita. quando la competitività delle imprese comincia a fondarsi sull’equilibrio tra flessibilità e grande dimensione.focale. In questa alternativa. A fronte di tale concessione i franchisee si impegnano al pagamento di una fee di ingresso nella rete ed al pagamento periodico di royalty oltre ad assumere specifiche obbligazioni variabili da caso a caso e regolate dal contratto di franchising. di monitoraggio e di integrazione. 5) i valori. infatti in un primo momento il franchising è visto come fonte di capitali a basso costo e risorse manageriali come il ruolo del capitale umano. l'alternativa per cui si preferisce unità di proprietà soffre della propensione da parte dei lavoratori dipendenti a comprimere il livello delle proprie capacità e dei propri sforzi. Si fanno avanti due principali profili teorici che portano all'adesione al franchising. diritti d’autore. 3) la persuasione. con la sottesa esigenza di regolazione del rapporto con manager dipendenti. il franchising massimizza congiuntamente l’utilità del principal e dell'agent in quanto la remunerazione di entrambi è legata alla performance di quest’ultimo. con sottesa esigenza di regolazione del rapporto con il franchisee e l’espansione attraverso unità di proprietà. La prima alternativa risulta più conveniente quando i franchisee sono proprietari di una o più unità dell’organizzazione in franchising per cui i franchisee saranno più motivati rispetto ai manager. know how. L’impresa franchisor principale. cedendo ai franchisee un insieme di diritti di proprietà industriale ed intellettuale. stabili e di lungo termine che scaturiscono e vengono regolate dal contratto di franchising. Le ricerche che analizzano questa prospettiva individuano nel franchisor il principal e nel franchise l'agent e giustificano lo sviluppo del franchising col fatto che esso offre soluzione al problema di agenzia verticale. assistenza tecnica e consulenza tecnica e commerciale. in coincidenza con il declino del Taylorismo. talento manageriale. La seconda fase riguarda lo scambio in continuità del rapporto di franchising quando il franchisee corrisponde annualmente al franchisor le royalty commisurate al proprio fatturato che rappresenta la contropartita per l’assicurazione della contrazione dei rischi e per l’incremento della capacità di profitto del singolo franchisee da parte del franchisor. ottenendo la possibilità di applicare la formula imprenditoriale del franchisor e. Nella prima fase del franchising si manifestano i seguenti aspetti: Innanzitutto un accorciamento della fase iniziale del proprio ciclo di vita che comporta maggiori ricavi. all'accesso ai canali di distribuzione. pur lasciando un necessario spazio d’autonomia al franchisee. alla selezione e addestramento del personale. Il franchisor comunque veglia affinchè sia rispettato il livello della qualità delle prestazioni e scongiura il pericolo di processi di de responsabilizzazione di alcuni franchisee. e la riduzione dei costi da sostenere. Analizzando il rapporto franchisor e l’impresa neocostituita (franchisee) notiamo come in un primo momento l’impresa franchisee è disposta a conferire all’impresa franchisor un contributo economico ed a contribuire alla crescita dimensionale dell’intera organizzazione. alla possibilità di usufruire di economie di scala e di scopo. La persuasione: Per essere persuasivi bisogna sottolineare gli elementi che avvicinano il fine organizzativo ai diversi fini individuali. . bollettini di informazione. Il concetto di fiducia si genera in presenza di determinati fattori. intensificando la comunicazione diretta periodica e sviluppando il senso d’appartenenza all’organizzazione con metodi “non convenzionali” come l'organizzazione di convegni e seminari. cui. al superamento delle barriere governative e legali. nonché a una migliore opportunità di far fronte a possibili ripercussioni dei concorrenti. un notevole tasso di innovazione tale da innalzare o rafforzare barriere all’entrata di possibili imitatori. in ogni caso la fiducia può rivelarsi come una variabile in grado di ridurre i costi di negoziazione degli accordi di franchising. la longevità prevista dalla relazione. L’autorità può essere incorporata nella figura di un capo oppure istituzionalizzata in norme organizzative.cui percepisce l’equità della distribuzione delle risorse e nello scambio dei propri contributi con gli incentivi conseguenti l’affiliazione. L’autorità del franchisor appare legittimata dalla presenza di una “gerarchia invisibile”derivante dalla sua posizione di centralità nella rete e dalle norme fissate nel contratto di franchising. Tali strategie consentono di sviluppare le comunicazioni ascendenti (dal basso verso l’alto) al fine di creare partecipazione. la reputazione delle parti. per mezzo del know how distintivo trasmessole dal franchisor può replicarne l’offerta. in cambio chiede il supporto necessario. La solidità e continuità di un sistema fondato sulla fiducia è sempre fortemente minacciato dalle mutazioni esogene. affidabile e si comporti in modo equo anche quando potrebbe invece opportunisticamente guadagnare a spese di chi si fida. Il franchising infatti genera un aumento di prestigio derivante dallo sviluppo dell’intera organizzazione e dall’incremento del valore del marchio. Ciò comporta una riduzione del rischio d’impresa del franchisee. La fiducia secondo Perrone consiste nell’aspettativa che un individuo nutre nei confronti di un altro soggetto il quale però deve comportarsi in modo predicibile. in quanto si assiste a una diminuzione dei costi di avviamento relativi all’organizzazione. ad economie di apprendimento. un'assistenza continua di ordine gestionale commerciale e giuridico. la numerosità degli scambi e l’equità distributiva e procedurale percepita nella relazione. periodici aziendali e“servizio di post-vendita” ai franchisee. emerge una situazione di convenienza rispetto a quella di un’impresa che non entra in franchising. Il franchisor potrebbe avviare attività logisticamente vicine tra loro. Per far fronte alle rilevate criticità oltre alla cooperazione è necessaria anche un’attenta progettazione della struttura organizzativa del franchisor. come potrebbe essere l’organigramma delle figure professionali della funzione franchising: Direttore franchising Piani di marketing. potrebbe rifiutare o ritardare il pagamento delle royalty oppure non uniformarsi agli standard qualitativi della rete. è la divergenza che può condurre da un lato il franchisor a comportamenti opportunistici. quindi un franchisee potrebbe: Scegliere di nn contribuire agli investimenti pubblicitari e promozionali a sostegno del marchio e beneficiare comunque degli investimenti degli altri oppure potrebbe risparmiare a scapito della qualità dei proprio prodotti. Responsabile sviluppo Ricerca. facendo si che gli investimenti di un franchisee comportano benefici anche per tutti gli altri. dall’altro il franchisee a discostarsi dalle indicazioni del franchisor. si adottano norme ad alto livello gerarchico che configurano la cosidetta cultura flessibile. per cui il know-how organizzativo è difficilmente trasferibile da una unità all’altra. struttura che preveda tutte le funzioni e le figure professionali necessarie alla gestione di una relazione virtuosa con la rete affiliata. vantaggio rappresentato dal risparmio nei costi di monitoraggio e integrazione connessi. selezione e nomina degli affiliati Animatore Consulenza e animazione Responsabile gestione rete Gestione sistema informativo. o potrebbe prevedere clausole contrattuali squilibrate in proprio favore. potrebbe monopolizzare le forniture o sovrastimare il valore della royalty. confidando nei benefici derivanti dalla soddisfazione dei clienti delle altre unità. E’ possibile distinguere in dirette e indirette le criticità. Emergono soprattutto laddove ci sono differenze culturali tra le diverse unità organizzative e. fungendo da forza centripeta contrastante le forze centrifughe della disgregazione facendo leva sul coinvolgimento. Tali problemi possono essere arginati dal franchisor incrementando il monitoraggio sui franchisee il quale potrebbe portare a svilire il vantaggio chiave delle unità in franchising rispetto a quelle di proprietà. ordini e logistica Responsabile formazione Formazione iniziale e formazione continua Responsabile area/area marketing Ispezione sul campo e consulenza ai franchisee . L’origine della natura bivalente della relazione franchisor-franchisee. I sistemi imprenditoriali in franchising devono mirare a diventare globali raffinando la propria cultural sensitivity e cioè salvaguardando le autonomie e le differenze culturali come i valori di intradipendenza. adattabilità. Il franchisee potrebbe invece diffondere le informazioni riservate del franchisor. flessibilità e tolleranza delle opinioni divergenti. perchè fondata sulla dicotomia di interdipendenza-autonomia. tipicamente.I valori costituiscono la componente intangibile. definiscono un modello etico cui far riferimento nell’operatività. potrebbe rifiutarsi di rinnovare il contratto di un franchisee per potersi appropriare del suo mercato. Le problematiche del secondo tipo danneggiano l’immagine dell’organizzazione nel suo insieme. CRITICITA’ QUALIFICANTI LA RELAZIONE TRA FRANCHISOR E FRANCHISEE: Le criticità possono produrre l’affievolimento della forza della relazione tra le parti perchè influenti sulle motivazioni ke spingono all’accordo formalizzato e dunque sulle basi della collaborazione. creatività. Nelle organizzazioni cosiddette culture-free. nel caso di una strategia di sviluppo aziendale in franchising. In questo contesto di diffusione delle forme reticolari hanno trovato sviluppo le organizzazioni in franchising. e come sia necessaria una progettazione congiunta di tecnologia ed organizzazione per garantire l’equilibrio dell’impresa. commerciali e amministrativi. quest’ultimi saranno assistiti dai responsabili di area (area manager) per l’ubicazione del punto vendita/stabilimento e per tutti gli aspetti tecnici. pur con l’enfasi del retroterra psicologico dei lavoratori. motivando i lavoratori. minori si rivelano i costi di monitoraggi e di controllo del valore del capitale immateriale. E’ compito dei dirigenti bilanciare incentivi (retribuzione e premi) e contributi (prestazioni di lavoro). le norme organizzative (autorità istituzionalizzata) e la persuasione sembrano assumere maggior rilievo quali forze da gestire e controllare nel’intento di incrementare la cooperazione tra gli attori. Impostazione definibile di organizzazione e gestione delle risorse umane. in seguito i formatori trasmettono ai franchisee il know how. Dove la fiducia dipende dall’esperienza pregressa (positiva) e nel franchising tale esperienza è spesso nulla. formazione. avviene una trasformazione del lavoro in quanto l’evoluzione tecnologica consente una potenziale qualificazione del lavoro. Il filone delle relazioni umane non deve però essere considerato un superamento del taylorismo. in quanto l’impostazione metodologico e concettuale rimane analoga. per il superamento dell’ “one best way” tayloristica. ne raccolgono i suggerimenti e sviluppano insieme a loro i diversi piani d’azione. 3) Terzo filone comportamentista che trova radici nel contributo di BERNARD che propone modalità più sostanziali di integrazione del lavoratore nell’impresa. la fiducia e i valori. rilevanza dei rapporti informalimirando alla soddisfazione del lavoratore attraverso la creazione di un ambiente di lavoro gradevole e armonico. relazioni interne. Maggiore sono le propensioni cooperative tra le parti. . e un sistema di valori condiviso deriva da una cultura comune e nel franchising la dispersione geografica comporta spesso culture distanti. Gli animatori visitano con regolarità i franchisee. controllo e motivazione. aggiungendo ai fattori economici i fattori di natura psico-sociale. Tra i principi chiave di questa teoria si trovano gli elementi fondamentali della direzione del personale: progettazione delle mansioni. In quest’ambito si colloca il contributo di TAYLOR: scientific management finalizzato a condurre il potere organizzativo nelle mani della direzione aziendale la quale ha il compito di programmare accuratamente la razionalizzazione del lavoro. i sociologi del lavoro. Le reti basate su meccanismi di governance che vanno oltre il mercato e la gerarchia vengono intese come scelta strategica fra le diverse fondamentali opzioni di crescita finalizzata alla ricerca di maggiore flessibilità. TEORIE ORGANIZZATIVE DELLE RISORSE UMANE Con l’aumento dei lavoratori ed esigenze di standardizzazione delle mansioni conseguenti alla produzione di massa sorse la necessità di una razionalizzazione accurata dell’organizzazione del lavoro e dell’utilizzo della manodopera. Taylor inaugura una fase di notevole attenzione alla gestione efficiente ed efficace dei lavoratori che verranno considerati in modo sempre più articolato nella pratica aziendale e in dottrina.Sotto la supervisione del direttore franchisor. la persuasione. Emergono progressivamente alcuni filoni di pensiero: 1) Scuola delle relazioni umane. come ad esempio il lavoro di gruppo. iniziò durante gli anni ’30. selezione.e pose l'attenzione verso i meccanismi utili a stimolare i rendimenti operai. l'autorità. il punto focale è quindi il comportamento individuale nell’ambito lavorativo –fatica. CONCLUSIONI: la cooperazione fra imprese è uno dei più positivi percorsi di sviluppo del capitalismo moderno. sostengono che il taylorismo è semplicemente la risposta organizzativa ad una determinata fase di sviluppo tecnologico dell’impresa. leadership. 4) Nel secondo dopoguerra la tecnologia assume un nuovo ruolo. la supervisione dei superiori. prima e durante il lancio dell’attività. efficienza e massimizzazione nell’utilizzo delle competenze specifiche dei diversi attori partecipanti. la convenienza (scambio). 2) Filone socio-tecnico nel quale si sottolinea come l’organizzazione aziendale sia il risultato del più stretto connubio sistematico tra componenti tecniche (la tecnologie) e sociali (gli uomini). monotonia. il responsabile sviluppo seleziona e nomina i franchisee. come Friedmann. le pause. e si tenta un superamento del taylorismo. Nel modello di sintesi della cooperazione di Perrone troviamo lo scambio. analizzarono i bisogni e le necessità di crescita della personalità sottesi allo svolgimento dell’attività lavorativa. la configurazione e l’articolazione della funzione del personale. Si sviluppa la “direzione del personale”che diventa una funzione di elevate dimensioni in alcune imprese. Spinta alla balcanizzazione di cui possono essere fautori i responsabili della linea intermedia. alla coesione e alla professionalizzazione. Mintzberg privilegia soprattutto la “spinta” alla collaborazione. Durante gli anni 80. Questi studi sono arricchiti d’analisi che cercano di misurare in contributo delle risorse umane al vantaggio competitivo. chiamate a fornire un contributo diretto alla crescita della conoscenza aziendale. che perseguono una crescente autonomia decisionale nella gestione delle proprie unità. Negli anni ’70 emergono nuovi ambiti di competenza aziendale che richiedono professionalità specifiche: la selezione. in termini di motivazione. però. Spinta alla professionalizzazione con la conseguente riduzione dei livelli gerarchici Spinta alla coesione a cui sono specificamente dedicate le unità di indottrinamento o socializzazione Spinta all’atomizzazione che può essere originata dalle coalizioni esterne (sindacati. la valutazione del personale. Beardwell. si diffondono dei contributi che possono essere raccolti sotto il titolo di Human Resource Management. Golden 1997. alle caratteristiche distintive dell’impresa e alla competitività del mercato di riferimento. tale funzione ha lo scopo di contemperare le esigenzedel sistema impresa. clienti. le relazioni sindacali divengono “transazioni di lavoro”. disporre di una funzione specializzata nella gestione delle risorse umane. nella convinzione che le risorse umane si differenziano profondamente dalle altre risorse d’impresa e che bisogna comprenderne le esigenze per ottimizzarne il contributo allo sviluppo aziendale. la collocazione. Friedberg. DENOMINAZIONE . soddisfazione e realizzazione individuale. sarà infatti necessario aspettare molti anni per vedere applicate queste nuove idee. in grado di promuovere una sufficiente mediazione. quale la risorsa umana e del fattore umano. nell’evoluzione dell’impresa. i modelli di organizzazione del lavoro continuano ad essere prevalentemente basati sulle logiche tayloriste.5) Negli anni ’50 e ’60. con gli studi della motivazione di cui Maslow. la formazione. Spinta alla collaborazione di cui sono fautori gli organi di staff che si propongono cm fornitori di servizi alla clientela interna. 6) Nell’ultimo triennio Croizer. ridisegnando l’approccio classico. Spinta alla standardizzazione operata dagli specialisti della tecnostruttura. questo filone di management si occupa in modo strutturato della gestione delle risorse umane. L’ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO E LA GESTIONE DEL PERSONALE NELLE IMPRESE La direzione del personale si configura a seconda di quattro variabili: la denominazione. concorrenti. MINTZBERG illustra come le diverse forze operanti all’interno dell’organizzazione possano agire in sette differenti direzioni: Spinta all’accentramento dal vertice aziendale che tende a non delegare autonomia. Ambrosini 1995). di cui si deve ottimizzare l’efficacia e il valore. L’obiettivo di molte imprese diviene quello di dotarsi di sistemi di sviluppo delle risorse umane che utilizzano una strumentazione più sofisticata rispetto a quella tradizionale. mettendo al centro della teoria organizzativa l’essere umano in quanto può migliorare o peggiorare la cultura organizzativa. la negoziazione ecc. Herzeberg e Likert i più noti esponenti. Di fatto. in termini di ottimizzazione nell’uso di una risorsa peculiare. Conclusioni: è questa la prospettiva che vede la gestione personale soprattutto in chiave di sviluppo di risorse umane. imperniato sulla contrattazione tra controparti organizzate (Beer 1985. dapprima negli Stati Uniti e successivamente in Europa. La formazione diviene “sviluppo” delle risorse umane. la retribuzione si evolve in un “sistema premiante” e nella programmazione delle carriere. gruppi di interesse specifico) L’insieme di queste forze ha reso utile. Schein e Pfeffer analizzarono il ruolo della cultura nel funzionamento delle organizzazioni e studiarono il potere come importante chiave di lettura delle relazioni. coordinamento e coesione nelle relazioni tra attori interni. Nelle prime fasi di evoluzione della DP la sua funzione è strettamente amministrativa e il responsabile del personale ha scarse relazioni con il vertice strategico e con la linea operativa. come ad esempio gli enti locali. in questi casi infatti la politica del personale è prerogativa dell’organo di governo o viene delegata all’esterno. una stretta integrazione tra politiche delle risorse umane e scelte strategiche. La funzione “direzione e sviluppo delle risorse umane” identifica una stretta integrazione tra le politiche delle risorse umane e le scelte strategiche. DIREZIONE E SVILUPPO DELLE RISORSE UMANE La dizione “direzione e sviluppo delle risorse umane” identifica. adempimenti giuridici e amministrativi). invece. Alcune agenzie statali (ad esempio le agenzie fiscali) e tipicamente le imprese medio-grandi. prescritta a livello normativo nella . c) non si è sentita la necessità di uno sviluppo interno dei compiti della funzione. non dipendendo più da un’altra direzione. ricorrendo a supporti esterni. tale funzione avrà una propria autonomia. Tale tipologia di funzione si ritrova. TIPOLOGIA GESTIONE DEL PERSONALE Nella tipologia gestione del personale (GRU gestione risorse umane) troviamo anche un impegno gestionale e non solo amministrativo. Nella tipologia “gestione del personale” invece vi è un impiego anche gestionale delle risorse umane e non solamente amministrativo. cioè risorse fondate sulla conoscenza che sono alla base del vantaggio competitivo delle imprese. che delegano all’esterno la formazione. La funzione personale deve alimentare il vantaggio competitivo attraverso la valorizzazione e lo sviluppo di competenze distintive. questa separazione può dipendere da diverse opzioni: a) la politica del personale è prerogativa dell’imprenditore/proprietario. • Nel settore privato. propone soluzioni ma non interviene nelle scelte strategiche. La funzione ha competenze specialistiche più vaste rispetto alle precedenti. mentre il modello “valorizzazione delle risorse umane” è ricondotto al capitale umano nella prospettiva degli “intangibile assets”. La responsabilità ed i poteri sono dei capi intermedi e non vi è necessità di uno sviluppo interno dei compiti della funzione. La dizione “amministrazione del personale” identifica una separazione della componente di direzione del lavoro da quella più prettamente amministrativo-contabile. la gestione del personale.La scelta della denominazione della funzione può essere utile per comprendere natura ed estensione della direzione del personale . presentano questa tipologia di funzione del personale. tipicamente. ricorrendo a supporti esterni. a livello di pubbliche amministrazioni. L'AMMINISTRAZIONE DEL PERSONALE • La dizione “amministrazione del personale” identifica una separazione della componente di direzione del lavoro da quella più prettamente amministrativo– contabile (riconducibile a paghe e stipendi. formazione in modalità mista o piccole imprese. la direzione. questa tipologia è rinvenibile in imprese nelle prime fasi evolutive del ciclo di vita. lo sviluppo delle risorse umane e la valorizzazione delle risorse umane. b) la responsabilità e i poteri di gestione del personale sono delegati ai capi intermedi. in questo caso troviamo la presenza di diverse tipologie di funzione del personale: l'amministrazione del personale. entrano in funzione. le imprese possono optare per una maggiore o minore estensione dei compiti di cui tale funzione è titolare. • Può essere un’unità specialistica dotata di competenze. al secondo livello (tratteggiato) ci sono le attività che sono presenti nelle maggiori imprese multinazionali. Di seguito una possibile articolazione della direzione del personale. • Può essere una funzione presente esclusivamente in unità organizzative decentrate (divisioni di prodotto o geografiche) CONFIGURAZIONE Attualmente la funzione di gestione del personale può essere considerata come ‘un organo di supporto che fornisce servizi ‘specialistici’ su richiesta e che opera di sua iniziativa per sollecitare. capacità e strumenti di analisi. Da molti anni è oggetto di discussione la prevalenza di una logica di staff piuttosto che di line. progettazione. 2007). sono valutate e ricompensate. COLLOCAZIONE In termini di collocazione organizzativa la direzione del personale può presentarsi in diversi modi: • Può essere una funzione collocata al primo livello funzionale. presidiando la gestione complessiva delle attività inerenti il personale. STRUMENTI E FASI DELLA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE Le risorse uname hanno un particolare ciclo di vita. • Può essere un organo di staff della presidenza o dell’amministratore delegato che coordina le politiche del personale. vengono infatti selezionate. L’attività di coordinamento può anche prevedere il coinvolgimento di professionalità esterne all’impresa ARTICOLAZIONE DELLA FUNZIONE DEL PERSONALE Nell’articola zione della funzione del personale. sostenere e coordinare l’azione delle diverse unità organizzative. e difficilmente troviamo nelle piccole e medie imprese. La funzione del personale è disaggregata in una decina di sotto-unità. la tendenza attuale infatti è che la direzione del personale è un’attività diffusa nell’organizzazione e i singoli capi sono direttamente protagonisti per le risorse umane a loro afferenti.Direttiva 13 dicembre 2001 “Direttiva Frattini” sulla formazione e valorizzazione del personale delle pubbliche amministrazioni. In sintesi alla direzione del personale è attribuita un’autorità e responsabilità funzionale sulla gestione delle risorse umane. responsabili di attività che sono gestite in modo strutturato soltanto dalle imprese di maggiori dimensioni. valutazione. e in fine terminano . con al primo livello le attività ad essa tradizionalmente attribuite. valorizzando pienamente il ruolo della linea. La funzione del personale in questa prospettiva è un organo di supporto che fornisce servizi specialistici “su richiesta” e che opera di propria iniziativa per sollecitare. sostenere e coordinare l’azione delle diverse unità organizzative (Frey. vengono amministrate. Il termine configurazione della funzione del personale può essere utile per designare il grado di decentramento della direzione e la sua natura in termini di organo di staff o di line. hanno un percorso di carriera. Tra i diversi modelli utilizzabili per l’analisi e la valutazione delle caratteristiche qualitative ce né uno molto semplice proposto da Cocco che individua una matrice a 4 quadranti sulla base di 2 variabili: la complessità delle attività e la frequenza delle attività. dell'aggiornamento delle competenze aziendali attraverso sistematici piani di formazione e informazione nonché il rinnovo delle risorse umane attraverso opportuni piani di assunzione e mobilità. Una volta individuato il candidato. che stima la necessità di personale basandosi sulla crescita passata delle risorse umane. Una volta caratterizzato il fabbisogno occorre verificare se esistono già all’interno dell’organizzazione professionalità adeguate alla necessità. . attraverso la ratio analysis. La programmazione deve tenere conto della sostituzione delle figure chiave dell’azienda secondo opportuni piani di successione. che ha come obiettivo la minimizzazione del conflitto e dei costi di uscita. E’ necessaria una capacità di programmazione del personale che sappia integrare in un quadro le diverse opzioni. cioè il numero di risorse umane necessarie sia in termini qualitativi cioè le caratteristiche tipiche del personale. sindacati) che propongono determinati candidati. Tra i molti strumenti si cita lo screening dei curriculum. Viceversa il frequente ricorso al mercato esterno implica un’attenzione all’immissione di risorse e competenze nuove che se da una parte arricchiscono il patrimonio aziendale dall’altro possono abbassare il senso d’appartenenza. avviene l’accoglimento e dunque l’inserimento sul lavoro. le dinamiche di gruppo ecc. università. sollecitando o ricevendo richieste da parte di soggetti privilegiati (dipendenti. Al termine del periodo di permanenza si pone il problema della separazione e dell’uscita che può essere letto da due punti di vista: quello dell’impresa. e quello del lavoratore. La preferenza nel ricorso al mercato internoaziendale del lavoro rispetto a quello esterno dipende dall’impostazione strategica dell’azienda. la quale svolge un ruolo di “contenimento” e “bilanciamento” delle necessità espresse dalla linea. Successivamente abbiamo un’analisi del capitale umano disponibile all'interno e all’esterno dell'azienda con la successiva decisione di selezione/inserimento da parte della direzione del personale. oppure se sia necessario reperire professionalità all’esterno. La valutazione quantitativa del fabbisogno può avvenire attraverso tecniche matematiche o statistiche come l’analisi dei trend. Nella selezione attraverso il mercato interno molte componenti sono già note alle parti. della crescita interna dei quadri e dirigenti tramite specifici piani di sviluppo. strumenti della gestione delle risorse umane. sia il lavoratore hanno precise aspettative nella prosecuzione del rapporto di lavoro.la loro attività. In questo caso sia l’impresa. che si basa su indici opportunamente individuati. SELEZIONE La selezione nasce dall'emersione di un fabbisogno sia in termini quantitativi. e attraverso la simulazione. che ha l’obiettivo della massimizzazione del premio di uscita e delle opportunità di out placement nel mercato del lavoro. attività. Il processo di selezione è finalizzato a ridurre il più possibile l’incertezza legata alla carenza di informazioni precedenti all’assunzione e nell’effettuare la scelta dei candidati adatti all’organizzazione. tutto questo rende più fluido e chiaro il processo di selezione e negoziazione. i test. i colloqui. in cui viene utilizzato il computer per stimare i fabbisogni futuri di personale in funzione del volume atteso di attività. dell'assorbimento dell’obsolescenza del personale attraverso adeguati piani di conversione professionale. del mantenimento della cultura e del senso di appartenenza aziendale con programmi di socializzazione e sensibilizzazione. Una volta verificata invece l'esigenza di reperimento sul mercato del lavoro esterno la segnalazione può essere realizzata in vari modi. ad esempio i canali istituzionali obbligatori che sollecitano candidature attraverso un’informativa sul mercato del personale o incaricando società specializzate nella ricerca di personale. nella logica non solamente della job rotation ma anche del job enlargement. percorso di carriera e forndendo l’impresa mazione Pianificare la mobilità delle risorse umane Formaizone continua. Più si cresce nella collocazione gerarchica più ampio diventa lo spettro di conoscenze delle attività da conoscere per cui è necessario aver avuto esperienze funzionali diverse. permette l’intercambiabilità delle mansioni. Nelle lavorazioni di fabbrica ciò può anche limitarsi al passaggio una fase di lavorazione di pochi secondi ad una lavorazione di qualche minuto contenente più operazioni elementari. come quello di Melfi l’arricchimento delle mansioni riguarda. La job rotation è una tecnica organizzativa finalizzata ad aumentare la polivalenza dei lavoratori. Bisogni dell’organizzazione Processi di “matching” Bisogni individuali Pianificare l’ingresso delle Analisi e progettazione del ruolo. I percorsi di crescita individuabili sono lo sviluppo verticale limitato. Una pratica di job elergement è rinvenibile in alcune situazioni operative in cui un dipendente di area tecnica (produzione o commerciale) si inserisce in una task force per sviluppare ad esempio nuovi percorsi di carriera di tipo tecnico. il capo UTE (unità tecniche elementari). L’ARRICCHIMENTO DELLE MANSIONI (job enrichment) che riguarda la valorizzazione della mansione realizzate attraverso l’attribuzione di compiti di programmazione. aggiornamen. ricollocamento.Iniziare bene la carriera comprepo delle risorse umane tazione. che questa polivalenza sia utilizza sistematicamente. che diventa una figura . cioè l'arricchimento delle mansioni. valutazione al soggetto incaricato dell’esecuzione. nuovo ciclo l’esperienza di inserimento Il matching passa quindi attraverso un insieme di leve proprie che si possono snodare all’interno della programmazione delle carriere. job redesign ed enrichment… diventando esperti Pianificare l’uscita e la sostituzio. Oltre alla job rotation e al job enlargement c’è anche il job enrichment.Continuare bene la carriera to. modificando l'ampiezza delle singole mansioni. Lo sviluppo diagonale consente di contemperare le logiche di crescita verticale con quelle di allargamento orizzontale. ad esempio nella ricerca e sviluppo. ALLARGAMENTO DELLE MANZIONI (job elargement) Presuppone.Aggiornamento della disponibilità Finire bene la carriera sfruttando ne delle risorse umane di RU.DEFINIZIONE DEI PERCORSI DI CARRIERA La carriera è strumento fondamentale per il perseguimento della motivazione del personale. Prendendo ad esempio un caso. Questa soluzione accresce la responsabilizzazione degli attori e la flessibilità del sistema. in particolare. Il dipendente allargherà il raggio delle sue mansioni. auto-controllo. lo sviluppo orizzontale e lo sviluppo diagonale Lo sviluppo verticale limitato riguarda principalmente le attività specialistiche. apprendendo ed usando nuove competenze sui processi di carriera e utilizzando la capacità di leadership e organizzative per contribuire agli obiettivi della task force. Schein illustra questo ruolo di matching tra le due tipologie di istanze: organizzazione e individuo. caratterizzate da elevate specificità e scarsa trasferibilità in un contesto funzionale diverso delle competenze tecnicoprofessionali. ma anche nella funzione del personale. accrescendo la conoscenza di diverse attività presenti nel processo produttivo e aumentando la varietà delle mansioni. Dal punto di vista del datore di lavoro una tipica programmazione delle carriere consente di dilazionare alcuni meccanismi premianti nel futuro a fronte di prestazioni richieste nel presente.Supervisione e affiancamento. Scelta di un lavoro e di un per-risorse umane selezione e socializzazione corso di carriera Pianificare la crescita e lo svilup. Lo sviluppo orizzontale è una prospettiva sempre più auspicata. invece. valu. (Sequenza di posizioni all’interno di una occupazione (membro della facoltà universitaria: da ricercatore a professore associato ad ordinario). cioè quello che l'azienda vuole raggiungere. in quanto la prestazione influenza le decisioni amministrative. nel commercio al dettaglio). l’oggettività e la trasparenza dei percorsi di carriera. i piani di sviluppo e via dicendo. D’altra parte l’esperienza ha evidenziato come la carriera per anzianità riduca l’impegno e il coinvolgimento del personale. dei premi individuali. con una performance che ci avvicina a quelle registrate nei paesi neocomunitari.) . La retribuzione. come la gestione delle retribuzioni. in quanto si crea un collegamento tra le attività svolte dai dipendenti e gli obiettivi aziendali generali. nel turismo.. le politiche di acquisizione delle risorse umane.. della gestione risorse umane. la programmazione delle carriere deve essere legata al merito. . In fine.La media europea delle imprese che hanno offerto formazione ai propri dipendenti è pari al 60%.. troviamo le finalità di sviluppo. LA VALUTAZIONE DELLE RISORSE UMANE La valutazione della prestazione è un’attività propedeutica a molte decisioni di gestione del personale. al fine di raggiungere il tanto sperato vantaggio competitivo. Questi numeri ci collocano al terzultimo posto in Europa. poi diviene specialista. nel tessile. . siano in linea con le direttive e con gli obiettivi che l'azienda si è prefissata. -carriera multiforme. cioè. Le finalità sono innanzitutto strategiche. del rispetto dei tempi per l’utilità a cui è preposto. È ciò che emerge dal Rapporto annuale sulla Formazione Continua presentato dal Ministero del Lavoro della Salute e delle Politiche Sociali e realizzato in collaborazione con l’Isfol. Per esercitare pienamente il proprio ruolo incentivante. i percorsi di carriera. LA PRESTAZIONE Per prestazione si intende un risultato attraverso il quale il manager verifica che le attività svolte dai suoi diretti collaboratori. L’arricchimento delle mansioni rientra nella logica di sviluppo verticale. soprattutto rispetto al resto dell’Europa. mentre in Italia raggiunge appena il 32%. ridurre l’opportunismo e i “costi d’influenza” cioè il costo di mettersi in luce di fronte alla direzione.La formazione continua in Italia è uno strumento ancora poco utilizzato. cioè che cambia continuamente in base ad interessi valori e caratteristiche del contesto-lavorativo. Tra le principali tecniche di valutazione. il merito e il potenziale. i fabbisogni formativi possono essere meglio formulati se preceduti da una analisi di valutazione del lavoro. Nella maggior parte dei casi quindi si tratta di utilizzare congiuntamente tutti e tre i criteri. anche se presuppone il mantenimento di compiti precedentemente svolti. Mobilità interna: ad esempio un ingegnere inizia la carriera come membro di una squadra di progettisti. la capacità di far crescere le persone dal punto di vista professionale al fine di renderle efficaci nell'espletamento della propria mansione.. integrando nella sua figura le responsabilità della qualità. poi esperto ed infine capo progettista. a tal fine si devono introdurre momenti di valutazione e non bisogna limitarsi alla misurazione del risultato ma alla presenza di potenzialità che rispondono ai requisiti delle posizioni di livello più elevato. in corrispondenza di una ridotta struttura dimensionale e di una bassa intensità di innovazione tecnologica ANZIANITA' MERITO E POTENZIALE I percorsi di carriera possono seguire diverse logiche. innanzitutto è necessario definire le attese. Privilegiare un criterio di anzianità significa rafforzare la fedeltà all’azienda.chiave nell’organizzazione della produzione. concetto emergente. le promozioni.Questo dato è determinato in prevalenza dall’assetto che il sistema produttivo nazionale assume in alcuni settori tradizionali (ad esempio. oltre alla job evaluation. che consiste nel risultato della prestazione erogato in una data posizione e all’MBO (managment by objectives). La prestazione viene determinata attraverso più fasi. . Sequenza unica di mansioni posizioni ed esperienze. In altri termini è un percorso tipico nei processi di appiattimento delle strutture organizzative.un dato dal Ministero del lavoro. . come l’anzianità. successivamente si misurano i contributi e i feedback. le finalità sono anche gestionali. all’interno di una scala di merito dettagliata.Troviamo inoltre metodologie di rating che illustrano schemi di valutazione delle capacità del lavoratore. Il metodo Hay. straordinari o in base a criteri quali l’anzianità. le attitudini. premia la fedeltà all’azienda. supportare le scelta in termini di turnover. stimolare modifiche nell’organizzazione del lavoro e individuare i bisogni di formazione. occorre infatti intervenire sui comportamenti degli individui e sulla natura stessa del lavoro. consente di misurare le caratteristiche delle diverse mansioni. TEORIE DELLA MOTIVAZIONE Fondamentale per l'azienda risulta l'adeguata attenzione verso il fattore umano. un’evoluzione della job evaluation. come le aspettative. Motivazione e performance sono due concetti diversi. la motivazione costituisce uno dei principali fattori che sono alla base della . La motivazione può essere definita come un insieme di forze psicologiche nell’individuo. in questi casi si manifesta un rapporto di causa-effetto tra la crescita della personalità dei lavoratori e lo sviluppo organizzativo dell’impresa. E’ possibile individuare 3 elementi che caratterizzano il comportamento nell’ambito lavorativo. superiori e subordinati. la direzione del comportamento che l’individuo sceglie di tenere per raggiungere l’obiettivo. in termini di competenze. Nel sistema premiante possono essere utilizzati diversi strumenti per le premiare e incentivare i lavoratori: ricompense monetarie quali bonus. capacità richieste. per quanto possa discendere da un processo di valutazione. il livello di impegno rappresenta la quantità di energia che una persona impiega per mantenere il comportamento scelto. opportunità di carriera. la performance infatti implica la valutazione dei risultati di un certo comportamento e spesso è vincolata a standard esterni stabiliti dall’organizzazione e verificati dal management. il livello di impegno utilizzato nello svolgimento del lavoro e la persistenza a continuare il lavoro in caso di ostacoli. I risultati delle attività di valutazione possono essere utilizzati per definire la dinamica retributiva individuale. RICOMPENSA – SISTEMA PREMIANTE La definizione del sistema premiante. dotato non solo di “razionalità economica” ma anche di “sentimenti ed emozioni” e di bisogni psicologici e sociali che se adeguatamente soddisfatti non soltanto possono incrementare la performance individuale nello svolgimento dei compiti lavorativi. per articolare itinerari di carriera e definire i tempi di permanenza in determinate posizioni. quando si trova ad affrontare gli ostacoli e i problemi che naturalmente sorgono nel corso dell’attività lavorativa e nell’interazione con colleghi. e quindi di associare ad esse una determinata retribuzione Gli assessment centers nei quali gli individui sono sollecitati a reagire a situazioni tipiche dell’attività lavorativa che svolgono o che dovranno svolgere. ricompense non monetarie possibilità di apprendere. La direzione del comportamento indica quale atteggiamento una persona sceglie di assumere nello svolgimento del proprio compito. maggiori responsabilità organizzativa. mentre il livello di persistenza fa riferimento alla capacità di un individuo di continuare a tenere un certo comportamento. ma possono anche generare lo sviluppo organizzativo. legati alla dimensione umana e sociale che è alla base di ogni comportamento umano. mentre quest’ultimo rappresenta il punto d’arrivo del processo motivazionale ed è qualcosa di visibile e valutabile. i pregiudizi e le percezioni. responsabilità. alla potenzialità e cioè legato a quello che si può fare in futuro. i valori. influenzano la qualità della vita ma non si concretizzano in erogazioni di cassa. premi produttività. Motivazione e comportamento sono due elementi distinti. di merito e cioè un sistema più incentivante collegato ai risultati conseguito nella posizione coperta. Nelle organizzazioni pubbliche spesso il criterio di ricompensa che segue ad una valutazione è quello legato alla anzianità di ruolo. è un momento di sintesi importante nell’ambito della definizione delle retribuzioni lavoro e del conseguente rapporto di scambio contributi-ricompense. La semplice supervisione del lavoro non è sufficiente. in cui per ogni variabile il responsabile diretto deve indicare quale è il livello. la motivazione è uno dei fattori di influenza del comportamento. ma il fatto che i bisogni fisiologici e di sicurezza sono quelli che accomunano tutte le persone. come il bere e mangiare. relativi all’esistenza di un ambiente sociale gradevole e al bisogno di interazione sociale e di amicizia. bisogni di sicurezza. L’idea diffusa è che una persona fortemente motivata esegue bene il proprio lavoro. LA TEORIA ERC ALDERFER La teoria ERC stilata da Alderfer nel 1969. sono bisogni la cui soddisfazione è fondamentale per l’esistenza stessa e perciò hanno la precedenza su tutti gli altri.performance. Abbiamo infatti bisogni fisiologici. legati alla sopravvivenza. una volta che il bisogno è stato soddisfatto perde la sua forza motivante e quindi non è più forte di motivazione. La teoria motivazionale di Maslow si sottopone a diverse critiche nelle quali evidenziano che i bisogni sono differenziati a seconda dei soggetti quindi ogni individuo ha la sua scala inoltre secondo Alderfer la classificazione è considerata troppo rigida (cinque categorie). In questo caso il comportamento viene selezionato in base alle conseguenze che porta. i sistemi di rinforzo di tipo economico e psicologico. innanzitutto i bisogni inferiori possono comunque essere motivati anche se quelli superiori non sono o non possono essere soddisfatti. Regole e presupposti: . Queste cinque categorie sopra raggruppate all'interno di due macro divisioni. nel caso in cui questo consentirà di soddisfare quel bisogno. ma è limitativo considerare solo la motivazione come elemento alla base della performance. infatti il bisogno può essere motivante anche se quello di ordine inferiore non è soddisfatto. consiste in una classificazione dei bisogni in 3 principali categorie. bisogno fisiologico e di sicurezza.Non è possibile saltare da un gruppo di bisogni ad un altro è possibile soddisfare i bisogni di un livello soltanto se si sono soddisfatti quelli del livello inferiore e processo continua fino alla allo stadio della autorealizzazione. quella dei bisogni di ordine inferiore. I dirigenti dovranno prestare attenzione alla scelta dei metodi degli strumenti in grado di motivare i lavoratori. e quelli dei bisogni di ordine superiore. possiamo definirla come un comportamento lavorativo tenuto principalmente per acquisire ricompense economiche e sociali e per evitare qualsiasi tipo di sanzioni o punizioni disciplinari. i feedback e l'identità del compito. i bisogni esistenziali. bisogni sociali. la significatività del compito. concetto approfondito da Silvestrelli. e in fine bisogni di autorealizzazione. In questa classificazione viene meno il concetto di gerarchizzazione. generando quindi un ciclo di motivazione che si autoalimenta. è proprio quel lavoro che costituisce in se una gratificazione interiore per chi lo esegue. . l'autonomia.Un bisogno non soddisfatto rappresenta un elemento motivante e quindi utilizzabile per stimolare un individuo a svolgere un compito. come la varietà delle capacità. La teoria di Alderfer comporta le seguenti implicazioni. mentre sono importanti nell'ambito di questo contesto. inoltre i bisogni soggettivi sono influenzati dalle differenze culturali e . gratificando la dimensione psicologica e spirituale. i bisogni di relazionarsi e di crescita. La motivazione intrinseca è quella che trova nel lavoro stesso una gratificazione personale. a fronte di bisogni emergenti e non ancora soddisfatti. infatti scaturisce come energia interna dell'individuo in funzione del lavoro. Importante fattore da tenere in considerazione è la percezione del lavoratore. Relativamente alla motivazione estrinseca. bisogni dell’ego. come la stabilità del post lavoro e la sicurezza dell’ambiente lavorativo. ovvero la piena realizzazione delle potenzialità individuali. bisogni sociali dell'ego e di autorealizzazione. riguardano la sopravvivenza nel lungo periodo. LA TEORIA DELLA GERARCHIA DEI BISOGNI Maslow (1954) psicologo statunitense parte dal presupposto che gli individui sono motivati da dei bisogni da soddisfare e ci sono dei fattori interni che stimolano il comportamento e classifica i bisogni secondo una scala. I termini inferiore e superiore non stanno a indicare la minore o il maggiore importanza dei bisogni. inoltre l'individuo può nnche essere motivato da più bisogni contemporaneamente. Altra importante distinzione è quella tra la motivazione intrinseca e quella estrinseca. riguardano l’aspirazione a un lavoro che realizzi le potenzialità dell’individuo. legati alla consapevolezza delle proprie capacità e all’aspirazione ad un riconoscimento sociale del proprio status. Hackman e Oldham definiscono delle proprietà distintive del lavoro che permettono di generare della motivazione intrinseca. Dagli studi condotti da Herzberg e colleghi nel 1959. quando gli individui sono orientati a conseguire obiettivi di igiene. di assumere rischi. i pari ed i subordinati. Allargamento dell’area di responsabilità individuale e aumento di consapevolezza dei contenuti discrezionali di tale responsabilità. l’importanza che l’individuo attribuisce allo sviluppo delle proprie potenzialità. che non sono direttamente motivanti. lo status. la crescita professionale. di programmare attività coerentemente con quanto richiesto dalla mansione. cercheranno di concretizzare buoni livelli retributivi. che contribuiscono più direttamente alla motivazione lavorativa e soddisfano bisogni di livello superiore. ma per ottenere una motivazione più durevole bisogna agire su quelli che Herzberg chiama fattori motivanti come le opportunità di carriera. 5. il contenuto del lavoro. buone condizioni fisiche di lavoro e coerenti relazioni interpersonali. il riconoscimento. le relazioni con i superiori. le responsabilità.individuali e possono variare nel tempo in base alle circostanze esterne ed allo stadio di vita dell'individuo. stipendio). TEORIA DELLA MOTIVAZIONE IGIENE HERZBERG Herzberg si ricollega indirettamente a Maslow nel tentativo di individuare i legami esistenti tra lavoro e motivazione al lavoro. Quando le persone si pongono obiettivi di motivazione. L’organizzazione orientata allo sviluppo delle persone si pone come obiettivo anche il miglioramento di quegli elementi che più contribuiscono alla motivazione individuale. . la sicurezza del lavoro e gli effetti sulla propria vita personale. riconoscimento personale e miglioramento nella gestione di responsabilità. Rientrano in questo gruppo la supervisione tecnica da parte dei superiori. 3. si evidenzia che vi sono due tipi di fattori che incidono sull’insoddisfazione e sulla soddisfazione del lavoratore. E’ evidente che permane il problema di individuare correttamente da un lato i bisogni specifici delle persone e. di attuare le condizioni organizzative che favoriscono il soddisfacimento di tali bisogni. Sottolinea. in particolare. la soddisfazione. le condizioni di lavoro o le relazioni interpersonali. I fattori igienici sono in grado di ridurre l’insoddisfazione. Condizioni organizzative ideali per questo obiettivo. le politiche e l'amministrazione dell'azienda. le condizioni di lavoro (orario. Diversamente. sono: 1) Il continuo aggiornamento e allargamento delle conoscenze legate ai contenuti di lavoro di ciascuno. 2. affiliazione (affiliation). ecc. LA TEORIA DELLA MOTIVAZIONE AL SUCCESSO MCCLELLAND McClelland (1985) postula la presenza di tre bisogni fondamentali. il successo (achievement). anche se uno dei tre è particolarmente rilevante rispetto agli altri. attivano processi di effettiva crescita psicologica volta alla ricerca di realizzazione. I fattori detti igienici come la retribuzione. volti ad indagare il modo in cui si sviluppano i bisogni di stima e di autorealizzazione. riposo settimanale. ma se restano insoddisfatti inducono malcontento e demotivazione. che operano contestualmente in ogni persona. il potere (power). dall’altro. Creazione di un clima atto a conseguire una reale crescita psicologica al di là dei legami che ciascuno ha con i gruppi di lavoro e con l’organizzazione nel suo complesso. 4. Aumento della capacità di prendere. Accettazione degli aspetti creativi e innovativi dei diversi comportamenti legati al raggiungimento degli obiettivi.riconoscimento. secondo Herzberg. La Teoria Y.” LA TEORIA DELLA CRESCITA Secondo D. il compito principale della direzione aziendale. inteso come caratteristica stabile dell’ambiente in grado di attivare emozioni negative o positive. detto Teoria X. L’intensità di una tendenza all’avvicinamento dipende anche dalla percezione della raggiungibilità dell’incentivo connesso. l’accettazione di moderati livelli di rischio. Da qui la necessità di forme di controllo. “Quando una varietà di segnali è costantemente associata ed attiva una specifica classe di incentivi. ma delega agli altri quelle meno rilevanti. CHRIS ARGYRIS Un'ulteriore elaborazione fu prodotta da Chris Argyris che definì la coesistenza all'interno del lavoro di bisogni personali dei lavoratori e di bisogni dell'organizzazione e che i lavoratori danno la preminenza al . La conseguenza inevitabile è che. Quindi. è quello di realizzare le condizioni organizzative che permettono ai dipendenti di raggiungere gli obiettivi dell'impresa e incoraggiare la loro crescita. McClelland poi evidenzia il valore delle esperienze passate nella determinazione del comportamento di avvicinamento/allontanamento da uno stimolo specifico. corrisponde alla visione tradizionale della natura umana secondo cui l'uomo è fondamentalmente pigro. addirittura ostile nei confronti delle esigenze dell'impresa. può spingere ad impegnarsi sempre più nel conseguimento degli obiettivi dell'impresa. adeguatamente motivate. ma esprimono il diverso comportamento che il lavoratore può avere a seconda dell'ambiente di lavoro e delle scelte del management. Il bisogno di affiliazione sollecita comportamenti di accettazione e amicizia e di cooperazione e contribuisce a sviluppare il senso di appartenenza. di punizione e di meccanismi di incentivazione. anche indirettamente. McGregor esistono due gruppi di individui a cui corrispondono due diversi tipi di management che prendono il nome di Teoria X e Teoria Y. si può considerare formato un motivo. appaiono tra loro contrapposte. nell'impresa c’è bisogno di un management che assuma le decisioni e che controlli i propri subalterni. poco incline al lavoro. ma costituisce spesso uno strumento di evoluzione dell’organizzazione. possono essere inclini al lavoro. Spetta al management riuscire a motivare. Le due teorie. Il conseguimento di una ricompensa. Le persone in cui emerge questo bisogno preferiscono il lavoro di gruppo e mostrano un moderato interesse ai riconoscimenti professionali e sono più attente al processo di lavoro e poco al risultato. Lo stile di leadership da adottare è quello democratico: il manager si riserva l'assunzione delle decisioni di maggiore importanza. Le persone. a volte. capaci di autonomia e di autocontrollo. può anche coinvolgere il personale incitandolo a proporre idee e soluzioni anche per le decisioni di maggior rilievo. condiziona le performance individuali. facilmente stimola la competizione. è caratterizzato da una forte spinta verso la riuscita. Per questo. contribuiscono alla soddisfazione del medesimo bisogno.Il bisogno di successo. quella X e quella Y. in termini di gratificazione e autorealizzazione. parallelamente. irresponsabile e avverso ai cambiamenti. la preferenza per il lavoro individuale ed il bisogno di feedback e valutazione delle prestazioni. l’assunzione di responsabilità personali. secondo McGregor l'ambiente è estremamente importante poiché esso ha un ruolo decisivo sulle persone. In un simile contesto lo stile di leadership da adottare è di tipo autoritario. tenderà ad attribuire valore a situazioni che. Il bisogno di potere si manifesta con esigenze di controllo ed influenza. dove il manager prende tutte le decisioni e fa un ampio ricorso alla coercizione. La rilevanza di uno dei bisogni spinge la persona ad attuare comportamenti adeguati al soddisfacimento del suo bisogno e. disposte ad assumersi responsabilità e a ricercarle. ritiene che le persone non sono per natura passive o addirittura ostili all'impresa: quando ciò accade spesso è la conseguenza delle esperienze vissute in azienda. invece. privo di ambizioni e di iniziativa. Il primo gruppo. Senza tale intervento gli individui avrebbero un atteggiamento passivo o. responsabilizzare gli individui. dirigere il loro comportamento verso i fini aziendali e favorire in essi il riconoscimento e lo sviluppo delle proprie caratteristiche positive. infatti si rischia di scivolare nel caos. l'aspettativa. Vroom inoltre sostiene come la motivazione non è altro che la scelta da parte del lavoratore della quantità di energia da impiegare in una determinata situazione lavorativa. . In fine abbiamo la performance. la strumentalità. o sono addirittura in contrasto. si creano situazioni di conflitto. si deve però fare attenzione. La scelta occupazionale consiste nella forza che spinge un individuo a scegliere un'occupazione. La soddisfazione del lavoro consiste nella propensione nel rimanere nello stesso posto di lavoro. infatti. Secondo questa teoria. affinchè permetta all'organizzazione di evolversi nel modo migliore. le conseguenze nel caso in cui in presenza di lavoratori con personalità mature. è necessario quindi gestire l'innovazione. gli interessi e le abilità: solo così la crescita della persona si coniuga ad un aumento della produttività del lavoratore e anche l'organizzazione ne trae beneficio. riferita al rapporto tra causa e effetto tra prestazione e risultato. tale valore viene definito dalla moltiplicazione tra valenza del lavoro per la probabilità soggettiva di mantenerlo per più tempo possibile. di insoddisfazione. e le competenze. In questo caso risulta fondamentale la percezione del lavoratore tra la sua proporzione e quella invece di un altro suo collega. Nelle situazioni in cui i due ordini di bisogni non coincidono. questo valore si ottiene quindi moltiplicando la valenza dell'occupazione per la probabilità di ottenere tale occupazione. alla frustrazione ed alla insoddisfazione professionale. corrisponde alla moltiplicazione tra la valenza dei diversi livelli di performance per le diverse probabilità di conseguire tali performances. un'iniquità positiva e una negativa. questi studi fanno riferimento alla capacità dell'individuo di anticipare le possibile conseguenze del proprio comportamento in ambito lavorativo. La motivazione del lavoratore. Per questo motivo occorre coniugare lo stile direttivo alle caratteristiche del lavoratore valorizzandone i talenti. denominati giustizia organizzativa. Cropanzano e Colquitt in seguito. autoritario. che consiste nella forza necessaria ad eseguire un determinato lavoro o una particolare mansione. che riguarda la convinzione che un certo sforzo possa portare a un determinato livello di prestazione. Per questo motivo secondo Argyris occorre che l'organizzazione sostenga la possibilità per i lavoratori di soddisfare i propri bisogni di ordine superiore e che sia realizzata una direzione ispirata alla teoria Y. In seguito. LA TEORIA DELL'ASPETTATIVA E DEL VALORE VROOM La teoria sull'aspettativa e il valore venne stilata dallo studioso Vroom nel 1964. alla soddisfazione del lavoro e alla performance. Possiamo quindi dire che la motivazione è data dalla moltiplicazione tra aspettativa e incentivo.soddisfacimento dei propri bisogni. si possono generare due tipi di iniquità. le conoscenze e l'impegno che infonde nel suo lavoro. poiché è l'unico modo per promuovere la crescita professionale ed umana del lavoratore. fosse realizzata una direzione di carattere prescrittivo. LA TEORIA DELL'EQUITA' ADAMS In questa teoria si studia la relazione tra i risultati che il lavoratore vorrebbe ottenere con l'attività lavorativa. L'ORGANIZZAZIONE INNOVATIVA Da sempre al concetto di innovazione si associa la critica all'eccessiva burocratizzazione o alla lentezza e inadeguatezza delle strutture e delle procedure. e il valore che può essere positivo o negativo in base ai risultati. approfondirono questi studi. rigido e punitivo. Gravi sarebbero. la motivazione al lavoro quindi si aziona in base agli obiettivi che il lavoratore si è prefissato di raggiungere. riuscendo a distinguere una equità distributiva. L'iniquità positiva si ha quando il rapporto personale tra i lavoratori percepito dal lavoratore risulta migliore rispetto alla percezione del proprio collega di lavoro. di tensione. Un ulteriore contributo a questa teoria venne dato dallo studioso Fontana che nel 1997 definì tre assiomi relativi alla scelta occupazionale. in quanto porterebbe alla passività. un'equità procedurale e un'equità di interazione. mentre l'iniquità è negativa quando il rapporto personale percepito dal lavoratore risulta peggiore di quello invece percepito da un suo collega. secondo Vroom è generata da tre fattori scatenanti. in relazione a quello che si potrebbe ottenere con lo svolgimento di quella particolare mansione. alla dipendenza. che rappresenta il grado di soddisfazione soggettiva relativa alla scala dei bisogni dell'individuo. capace anche di risolvere le varie problematiche legate al processo innovativo intrapreso. Burn e Stalker ad esempio hanno delineato le caratteristiche di quelle che possono essere definite come organizzazioni organiche e organizzazioni meccanicistiche. costosa e rischiosa. affermando che per essere un'organizzazione di successo. questo in parte spiega perchè alcuni settori a crescita veloce sono spesso caratterizzati da forme organizzative più organiche. ma in ogni caso deve necessariamente crede fermamente nel progetto. Le organizzazioni organiche sono ambienti adatti alle situazioni in rapido cambiamento. il bilanciamento tra la strategia e la struttura è una condizione utile alla realizzazione efficace ed efficiente dell'obiettivo innovativo. numerosi sono stati gli studiosi che hanno cercato di individuare la struttura organizzativa più appropriata al fine di rendere l'innovazione un successo. le industrie mature. Un esempio di figura chiave ci viene dal Giappone. L'addestramento e lo sviluppo sono anche componenti essenziali per mettere le persone in grado di assumersi maggiori responsabilità e di dimostrare maggiore iniziativa. ma che non necessariamente ha una conoscenza tecnica dell'operazione. Per avere un'innovazione di successo infatti l'alta direzione deve notevolmente impegnarsi. mentre le organizzazioni meccanicistiche sono più adatte a situazioni stabili. Il ruolo dell'organizzazione è fondamentale. dipende in larga parte dalla conoscenza e dalle abilità di coloro che sono coinvolti nell'attuazione di queste innovazioni. ADDESTRAMENTO E SVILUPPO La capacità di un'organizzazione di fare un miglior uso di una nuova tecnologia o di realizzare prodotti innovativi. da questo principio emerge il secondo ruolo chiave. maggiore è il bisogno di strutture e processi gestionali flessibili. con l'energia e l'entusiasmo necessari per diffonderla all'interno dell'organizzazione. o caposquadra che ha l'autorità di passare per quei progetti. Fondamentale per una corretta innovazione è il ruolo della leadership. Concludendo. a tale scopo nasce la figura del guardiano della tecnologia. spesso infatti si presentano problemi di natura non tecnica. Fondamentale in questo processo è che le informazioni e le comunicazioni tra i vari settori del progetto avvengano in maniera efficiente. INDIVIDUI CHIAVE L'individuo chiave è colui che è disposto a sostenere l'idea innovativa. come quelle del settore alimentare devono disporre di strutture sufficientemente differenziate e integrate. anche sopra le scelte del direttore generale. i . accettando anche il rischio derivante dalle sue scelte. L'innovazione ha infatti bisogno di energia per superare questa inerzia e di determinazione per appunto cambiare determinate situazioni. lo sponsor organizzativo. come la raccolta dei fondi necessari alla realizzazione del progetto innovativo. che deve essere in grado di attuare strategie e fare opportune scelte al fine di cambiare la visione dell'organizzazione in positivo. in quanto strategie sbagliate potrebbero far si che l'innovazione generi un insuccesso. ha una certa influenza ed è capace di tirare i fili dell'organizzazione. precisamente dall'Honda dove troviamo lo shusha. Gli studi effettuati da Lawrence e Lorsch hanno preso in analisi l'innovazione di prodotto. nessuna strategia volta all'innovazione può funzionare se non è supportata da un'idonea struttura organizzativa. mentre le industrie mature spesso indicano strutture più meccanicistiche. innanzitutto è necessario creare un contesto organizzativo circostante che permetta alla strategia di applicarsi in maniera efficace e di portare quindi il giusto grado di innovazione nel sistema. che ha appunto il compito di permettere un facile scambio di informazioni. Spesso a famose innovazioni sono state affiancate delle figure chiave che possono essere la fonte della conoscenza critica. LA STRUTTURA APPROPRIATA La struttura è un altro elemento determinante per il successo dell'innovazione. Altre ricerche indicano che maggiore è l'incertezza e la complessità dell'ambiente. Grazie alla sua attività lo sponsor è in grado di rimuovere gran parte dei problemi e degli ostacoli differenti da quelli prettamente tecnici. cioè l'inventore o il capo team responsabile dell'operazione. A tal proposito.LA VISIONE CONDIVISA E LEADERSHIP L'innovazione riguarda principalmente l'apprendimento e il cambiamento ed è spesso destabilizzante. Il ruolo dello sponsor organizzativo è spesso ricoperto da una persona che di solito detiene il potere. al fine di aumentare la soddisfazione del settore. infatti è grazie al suo operato che l'innovazione può progredire. permettono di innalzare notevolmente la qualità del prodotto finale. da risorse limitate ecc. un esempio tipico di cambiamento incrementale è la creazione di un team di vendita all'interno dell'unità di marketing. Nel concetto di leadership si evidenzia una relazione tra due soggetti. Altre aziende invece raccolgono i suggerimenti provenienti dai collaboratori. Relativamente al tqm. IL CLIMA CREATIVO Un'organizzazione per dirsi innovativa deve necessariamente aver sviluppato un'apposita cultura. Anche se l'innovazione spesso è vista come una materia di competenza di esperti. Un esempio tipico è quello della boeing che ha impiegato circa 250 team per realizzare il modello 777. diminuire i costi e gli errori e semplificare la produzione. attraverso opinioni o suggerimenti. dipende anche dall'attività dei soggetti che fanno parte dell'intera organizzazione. riesce a influenzare un altro soggetto. permette alle innovazioni di essere accettate in maniera più facile e con meno problematiche possibili. uno detto leader e uno detto follower. ricevendo un suggerimento da ognuno di loro ogni settimana e attribuendo un premio ai collaboratori con rendimenti più elevati e costanti. L'addestramento risulta fondamentale per permettere all'innovazione di essere recepita anche da quegli individui che non sono particolarmente propensi ai cambiamenti. che consiste in un insieme di idee credenze e valori che permettono all'azienda di attuare in maniera corretta il processo innovativo. L'oobeya. Il bpr sta per ridisegno dei processi di business. alcuni team sono stati creati per particolari parti dell'aereo. il . il leader è quel soggetto che applica un processo di influenza modificando il comportamento di un altro individuo. LA LEADERSHIP LA FUNZIONE DI INTEGRAZIONE Per leadership si intende il processo mediante il quale un soggetto. utilizza determinate leve tecnologiche per migliorare notevolmente la performace attraverso un'integrazione trasversale tra sistemi informativi e risorse umane e organizzative. La learning organizzation ha proprio il compito di permettere ai dipendenti di sapere il modo migliore per apprendere. ad esempio quando si innova all'interno del processo produttivo inserendo un calcolatore. i motori. ma anche nell'addestramento. infatti la cultura è limitata quando l'organizzazione è predominata da relazioni verticali restrittive. Il clima creativo però può essere ostacolato da diversi fattori. un esempio tipico di innovazione è il passaggio da una struttura verticale a una orizzontale. permette una maggiore comunicazione dei soggetti che riescono a comunicare in modo più efficace e a condividere più facilmente le idee. L'intervento di soggetti esterni al progetto. è fondamentale effettuare un adeguato piano di addestramento proprio per evitare malumori e attriti tra il personale. ma che aiutano i dipendenti a individuare il modo più idoneo per imparare. che significa ufficio aperto permette di mettere insieme persone che provengono da tutta l'azienda una volta al mese per due anni. assistiamo a un miglioramento di tipo incrementale cioè a piccoli passi relativi all'emersione di piccoli aspetti del processo che non aggiungono valore e che vanno quindi eliminati. mentre il Tqm rappresenta la capacità di gestire tali processi e innovarli non in modo radicale ma in modo incrementale. anche di coloro che all'apparenza non sembrano utili al progetto. utilizzato dalla toyota. IL COINVOLGIMENTO Un altro elemento che caratterizza un'organizzazione innovativa è il coinvolgimento nell'innovazione. anche attraverso corsi non prettamente inerenti all'ambito lavorativo. Il soggetto può essere individuale o un gruppo. è necessario quindi investire nell'innovazione e quindi nel nuovo macchinario. come la cabina. o sono stati creati per servire specifici clienti. La scoperta e la condivisione continua di nuova conoscenza. in realtà il successo di una innovazione. BPR TQM Il bpr rappresenta la capacità dell'organizzazione di innovare radicalmente i suoi processi. affinchè si possano condividere le informazioni e discutere su come poter migliorare il prodotto. attraverso particolari caratteristiche e doti. Un esempio di coinvolgimento ci viene dato dal sistema per lo sviluppo prodotti chiamato oobeya. IL LAVORO IN TEAM Il lavoro in squadra facilita sia l'efficienza che l'innovazione. da scarse comunicazioni trasversali. ingegneri e progettisti.cosiddetti esercizi di empowerment. con dipendenti che operano su particolari processi in gruppi anziché essere separati in unità separate e autonome. FATTORI PERSONALI: L'APPROCCIO COMPORTAMENTISTA STILI DI LEADERSHIP In questa teoria rientrante sempre nella categoria del fattore umano. l'onestà e l'integrità. sono tutte capacità innate cioè che appartengono a quel soggetto per natura. si identifica l'uomo come un soggetto pigro che per dare dei risultati ha bisogno di incentivi da parte del leader.follower per l'appunto. Studiosi come Lewin. identifica i diversi stili di leadership. Gli studiosi Blake e Mouton. caratteristiche tipiche del leader sono la moralità e la creatività. Gli stili di leadership più importanti sono lo stile autoritario. Sempre con riferimento al pensiero Barnardiano. Mcgregor invece attraverso la teoria x e la teoria y. La dimensione impersonale non dipende dal soggetto deputato ad essere leader proprio perchè impersonale. che si ottiene attraverso le regole. Partendo da una visione Barnardiana del concetto di leadership si evidenza la funzione dell'integrazione che ha il compito di coordinare le parti sistemiche differenziate. mentre la teoria y viceversa afferma che il leader non deve ordinare e elargire ricompense. Questa funzione inoltre controlla che le stesse parti non disperdano le loro energie. Nello stile autoritario. e il bisogno di ottenere dei risultati. Gli studi relativi al concetto di leadership si dividono principalmente in tre filoni. concentrarono i loro studi su gli stili di leadership in grado di influenzare il comportamento dei follower o comunque delle persone che nella loro mansione hanno a che fare con il leader. creando una situazione di non leadership. favorendo il raggiungimento degli obiettivi inerenti al fine generale da perseguire. concentrandosi solo sulla figura del leader rappresenta il limite principale a questo approccio. e fa riferimento alla creazione di un sistema complesso di comunicazioni efficienti. FATTORI PERSONALI: L'APPROCCIO INNATISTA Secondo questa teoria. le caratteristiche intrinseche che rendono un soggetto il leader. mentre lo stile di lassez faire il leader non gestisce nessuna situazione. Questo approccio si basa sulla teoria del grande uomo. la dimensione impersonale e la dimensione personale. possiamo individuare in questa prospettiva due dimensioni. non fissa gli obiettivi e non impartisce ordini. infatti escludere il carattere ambientale. abbiamo degli studi riconducibili ai fattori personali. in questo approccio infatti si riscontra una scarsa attenzione alle caratteristiche dei follower e del contesto in cui la leadership viene espressa. siano cioè produttive relativamente agli standard. nella teoria x. evidenziarono come il comportamento del leader deve essere analizzato anche in relazione alla sua efficacia . si pone l'attenzione sui comportamenti del leader che a differenza delle qualità personali possono essere oggettivamente osservabili. mentre la creatività è la capacità di creare consenso attorno a un determinato fine. l'energia. altri che si rifanno ai fattori ambientali. la progettazione dell'architettura e dei meccanismi di burocratizzazione nonché una maggiore fluidificazione delle comunicazioni. la dominanza. e un ultimo raggruppamento relativo ai fattori di cambiamento. il leader prende le decisioni senza ascoltare il parere dei suoi collaboratori. come ad esempio l'intelligenza. Lippitt e White. Il sistema personale fa invece riferimento alla figura del leader e consiste nella capacità di aggregare le variabili umane. La moralità consiste nella capacità di distinguere i fini personali dai fini aziendali. ma deve collaborare per raggiungere lo stesso obiettivo. lo stile democratico e lo stile lassez faire. Esistono diversi tratti della personalità che se posseduti da un individuo possono generare un leader. nello stile democratico invece avviene uno scambio equilibrato di informazioni tra il leader e i followers. quindi la leadership si può esprimere solo in quanto una persona possiede precise qualità legate appunto alla sua personalità. la stabilità emotiva. Esistono comunque dei limiti. convogliandole verso il fine comune dell'azienda. l'uno negativo e l'altro positivo. in questo caso si genera una premurosa attenzione dei bisogni relazionali in modo da generare un'atmosfera cordiale e una alta qualità del lavoro. A tal proposito Blake e Mouton proposero uno schema a forma di griglia dove venivano evidenziate le varie tipologie di leadership.nel portare a termine un determinato compito o progetto e in base alla qualità delle relazioni che intreccia con i followers o comunque con i suoi collaboratori. FATTORE AMBIENTALI: L'APPROCCIO SITUAZIONALE Nata dagli studi effettuati da grandi esperti in materia. del supporto sociale. Questo schema è composto da due assi. il successo infatti dipende anche dalle condizioni del gruppo e dagli atteggiamenti dei collaboratori. di persone e gruppo in cui il leader si esprime. incrociando queste due assi si formeranno quattro quadranti dove all'interno ho diversi aspetti riguardanti gli stili di leadership. in questa ipotesi. dalle caratteristiche del compito da svolgere e dalla posizione ricoperta dal leader. con un comune interesse allo scopo dell'organizzazione che genera rapporti di fiducia e di rispetto. In alto a destra troviamo la gestione del team. dove il conseguimento dei risultati è opera di persone impegnate. questi tre aspetti possono comunque limitare l'efficacia della leadership. Questo processo si autogenera in particolari situazioni di crisi e di incertezza. infatti porre troppa enfasi al contesto potrebbe sminuire l'importanza delle caratteristiche personali del leader. Ulteriori studi affrontati da Danserau. mettendoli in relazione con lo stile di leadership autoritario e partecipativo. L'interesse potrà essere più o meno rivolto alle persone e più o meno rivolto alla produzione. composta da una maggiore attenzione sia all'aspetto personale che di produzione. Per migliorare le performance di leadership. Gli stili di leadership secondo l'approccio transazionale. in basso a destra troviamo una maggior propensione verso la produzione e una minore propensione al personale. tutte le teorie appena analizzate hanno il pregio di far risaltare la necessità del leader di rispondere in maniera adeguata alle varie situazioni che si troverà ad affrontare. a prescindere dal leader stesso. dove il leader viene generato da un processo di costruzione sociale da parte dei seguaci. Stodgill e Cattell. In alto a sinistra avremo la gestione del Club. adattandolo ai diversi momenti e situazioni che deve affrontare durante la realizzazione del progetto. nell'asse verticale troviamo l'intestazione “interesse per le persone” che è un aspetto che predilige la figura del leader mentre nell'asse orizzontale troviamo la dicitura “interesse per la produzione” che invece enfatizza l'efficienza dell'organizzazione. l'efficienza infatti deriva da condizioni di lavoro che non consentono all'elemento umano di interferire. con un maggiore interesse per le persone e un minimo interesse per la produzione. risulta fondamentale personalizzare la leadership il più possibile. come French. quali il tempo che si passa con il superiore. il leader deve creare un rapporto preciso con ogni singolo follower alimentando così un circolo virtuoso. del gruppo e dell'ambiente. l'interazione diretta e singola. FATTORI AMBIENTALI: APPROCCIO TRANSAZIONALE L'approccio transazionale. ma vi sono comunque dei limiti. Vroom si focalizza invece su alcuni fattori del contesto relative alle caratteristiche decisionali che il leader affronta. si evidenzia così la cosiddetta leadership personalizzata. dove il processo che porta all'emergere della leadership parte da un singolo individuo. in questo caso il leader deve utilizzare uno stile di leadership ben definito e in linea con gli obiettivi aziendali. Concludendo. In fine. L'attivazione di questo processo implica la considerazione di alcuni elementi. in relazione all'orientamento del leader alla produzione e o alle persone. specificarono come il fattore situazionale più rilevante è il singolo follower e non l'intero gruppo. l'approccio situazionale. aumentando anche la flessibilità del leader. in questo caso troviamo un leader indifferente o apatico che ha pochi contatti con il suo staff e che esegue quel minimo sforzo richiesto necessario a non perdere il suo status nell'organizzazione. la ricerca di aiuto. Il primo quadrante in basso a sinistra. Secondo l'approccio situazionale. la difficoltà di veder soddisfatti bisogni particolari da parte del leader e le differenze con il leader. risultano dalla combinazione di due possibili atteggiamenti del leader. in questo caso. Meindl invece enfatizza il concetto del mito della leadership. in questo caso si parla di accondiscendenza all'autorità. venne ideato da Hersey e Blanchard deriva dalla prospettiva situazionale e pone in evidenza l'interazione dinamica tra il leader e la situazione nel suo complesso e quindi la situazione delle persone. ma anche il contesto. mette in evidenza come non sono soltanto i tratti tipici del leader a condizionare l'organizzazione e la sua evoluzione. cioè la guida e il . il leader è esigente e rigoroso. combinando anche vari stili. prende il nome di gestione povera e prospetta un basso interesse per le persone e un basso interesse per la produzione. L'efficacia della leadership è quindi influenzata dal rapporto tra leader e follower. vendere. Nadler e Tushman pongono invece l'accento sull'istituzionalizzazione del cambiamento nel team direzionale quindi a un livello più elevato rispetto a quello operativo. L'ambiente più consono al leader carismatico è senza dubbio quello con una elevata incertezza. Di conseguenza i followers devono essere remissivi e dipendenti. competente ma riluttante. Questa teoria venne ulteriormente approfondita da Bass il quale colloca la leadership trasformazionale. il quale affermava che il leader è colui che opera sulla motivazione dei suoi followers al fine di raggiungere gli obiettivi comuni. devono seguire gli stessi obiettivi del leader e devono dimostrare un orientamento normativo e non pragmatico. cercando un legame tale da far aumentare il livello di motivazione e di moralità dei suoi followers. i followers come materiale infiammabile e l'ambiente favorevole come l'ossigeno. in relazione al grado di maturità dello staff. che significa mettere il sistema in regime e quindi creare quel nuovo meccanismo per far entrare l'organizzazione in una modalità ordinaria. caratterizzato da un alto sostegno e bassa guida. Quando all'interno del team. nella prima fase abbiamo un riconoscimento dell'esigenza di rivitalizzazione. dove si afferma la condivisione delle decisioni. FATTORI DI CAMBIAMENTO: APPROCCIO CARISMATICO Tra i principali fautori della leadership carismatica abbiamo certamente Weber. sarà importante applicare lo stile del prescrivere. la leadership trasformazionale eleva ed elabora gli obiettivi facendoli aumentare di livello e non puntando al loro semplice conseguimento così come nella seconda leva.sostegno. coinvolgere e delegare. Inoltre La leadership trasformazionale attua solo piccole modifiche nelle organizzazioni. Se invece il leader è incapace. Da questa relazione possiamo individuare quattro diversi stili di leadership. si vanno a creare quindi processi in linea con le previsioni della prima fase. La seconda fase consiste nella creazione di una visione. cioè la necessità nella modifica dell'assetto organizzativo perchè ad esempio i nostri competitors hanno innovato le tecnologie e operano in modo più efficiente. deve elaborare finalità etiche e deve coinvolgere verso gli obiettivi collettivi. Da queste metafore si evince come il leader deve agire come una persona competente. FATTORI DI CAMBIAMENTO: LA LEADERSHIP TRASFORMAZIONALE Il concetto di leadership traformazionale fu coniato dallo studioso Downton . mentre la seconda permette mutamenti importanti nelle organizzazioni. mentre Tichi e Devanna nel 1990 videro il cambiamento di un'organizzazione come un dramma sviluppatosi in tre fasi. Secondo Downton il termine trasformazionale fa riferimento alla capacità del leader di mettersi in collegamento con gli altri. prescrivere. A differenza della leadership transazionale. DIFFERENZA TRA MANAGER E LEADER . cioè non direttivo ma a sostegno psicologico. Nel 1976 si sviluppò un nuovo concetto: la new leadership paradigma ideata da House. che significa creare un modo di vedere la proiezione organizzativa in un contesto di cambiamento. cioè il processo di cambiamento diventa istituzionalizzato. con un'alta guida e un basso sostegno. Se il livello di maturità risulta invece medio alto. cioè con un leader capace. Solo la giusta combinazione di tutti questi elementi può rendere efficiente l'intero processo. con un'elevata direzione e poche relazioni. incompetente e riluttante. Lo studioso Etzioni nel 1961 invece aggiunge nuovi elementi alla teoria precedentemente illustrata. transazionale e del laissez faire in un continuum. il quale affermava che i leader carismatici hanno delle caratteristiche uniche che influenzano i followers i quali accettano in maniera incondizionata la supremazia del leader e obbediscono in maniera assoluta alle sue direttive. Il carisma del leader ha anche una forte influenza sul coinvolgimento dei followers verso gli obiettivi da lui selezionati. L'ultima fase è l'istituzionalizzazione del cambiamento. deve sacrificarsi e correre eventuali rischi e deve avere elevate aspettative rispetto ai suoi collaboratori. House individua metaforicamente il carisma come il fuoco. il quale nel 1947 definì il carisma come un lato speciale della personalità posseduto solo da pochi soggetti che conferisce poteri eccezionali al di fuori dell'istituzione e spesso anzi in opposizione ad essa. nonché un alta guida e un alto sostegno. il leader come la scintilla. lo stile più adeguato sarà quello del coinvolgere. troviamo un leader incapace. secondo questo studioso infatti la leadership carismatica si può sviluppare anche all'interno delle organizzazioni e afferma che questa fa riferimento all'abilità di un soggetto ad esercitare una diffusa e intensa influenza sugli orientamenti normativi di altri soggetti. ma disponibile lo stile più adeguato è quello del vendere. cura gli aspetti interpersonali del lavoro e ha il compito di orientare e motivare le persone verso il fine stabilito dell'organizzazione. può esistere anche nei livelli inferiori della piramide organizzativa. . infatti il manager assume un ruolo di comando non necessariamente di guida. usa il potere gerarchico che deriva dal ruolo e dalla posizione occupata. svolge attività di direzione aziendale mediante il coordinamento e la supervisione. svolge attività di integrazione tra i partecipanti e le parti. Il leader invece non è legato da particolari posizioni gerarchiche. si occupa del funzionamento operativo delle attività e dei processi.Questi due ruoli non sempre coincidono. ha una visione ampia del proprio operato. persegue gli obiettivi aziendali e garantisce la complessità delle attività economico-aziendali.