Design Thinking - Uma metodologia poderosa para decretar o fim das velhas idéias.Autor: Tim Brown (CEO da IDEO, a maior e mais respeitada consultoria de design e inovação do mundo) com Barry Katz; Tradução de Cristina Yamagami. Rio de Janeiro : Elsevier, 2010 Máxima do livro (Filosofia da IDEO): “todos nós somos mais inteligentes do que qualquer um de nós” CAPÍTULO 1 – SAINDO DA ZONA DE CONFORTO Falando sobre o ambiente propício para a inovação, Tim Brown começa descrevendo as competências necessárias aos profissionais para que juntos formem equipes colaborativas, que podem se tornar a fonte da inovação dentro da administração de uma empresa. Ele define que os profissionais precisam ser “em forma de T”, ou seja, em um sentido elas precisam saber se relacionar com pessoas de outras áreas, com respeito e com um comportamento colaborativo. Em outro sentido (formando um T), precisam ter profundidade em seu “metier”, isto é, em seu campo de atuação, para que outros possam contar com sua participação, confiando totalmente em suas contribuições. Porém, não ajuda muito identificar os mais brilhantes profissionais, reuni-los em equipes interdisciplinares e colocá-los em rede com outras pessoas/equipes, se eles forem forçados a trabalhar em um ambiente que destrói suas criações desde o início. É preciso ter um espaço de inovação, onde haja espaço e suporte financeiro para a inspiração, ideação e implementação de novas idéias. Tim Brown diferencia equipes interdisciplinares de multidisciplinares. Na interdisciplinar, todos são donos da ideia. Na multi, cada 1 defende a própria ideia, e não adota uma postura colaborativa em relação aos demais do grupo. EQUIPES DE EQUIPES Transformar equipes grandes em várias equipes menores. Equipes de equipes. “boas idéias raramente são geradas de acordo com alguma programação ou cronograma e podem morrer nos intervalos entre reuniões semanais” por isso o livro sugere utilizar sistemas interativos para postar idéias. Para que elas não sejam perdidas nos intervalos. As equipes pequenas podem se unir na hora da execução. ESPAÇOS DE INOVAÇÃO Os espaços de projetos são grandes o suficiente para que os materiais de pesquisa, fotos, storyboards, conceitos e protótipos possam estar disponíveis o tempo todo. ” CULTURA ORGANIZACIONAL DE INOVAÇÃO Uma vez que vivenciarem a cultura de riscos e exploração. ou seja. é necessário desapegar-se das idéias “queridas”. poucas pessoas estarão dispostas a abrirem mão dela. O livro fala que é preciso ter várias idéias primeiro para que depois comece o processo de eliminação das idéias ruins em favor das boas. Lembrar: “matar idéias queridas” . de eliminar idéias. “Para se ter uma boa ideia. mas que não necessariamente são as melhores. você precisa ter muitas idéias”. É o processo de divergência. CULTURA DE HIERARQUIA E EFICIÊNCIA CULTURA DE RISCOS E EXPLORAÇÃO “A próxima geração de designers precisará se sentir tão à vontade na sala do conselho de administração quanto se sentem no estúdio ou na oficina e deverão conversar e começar a analisar todos os problemas como um problema de design”. Espaços padronizados tendem a produzir idéias padronizadas. aquelas que gostamos. e não o obstáculo para a inovação”. no qual se analisa todas as idéias e se faz uma síntese. “O pensamento divergente é o caminho. ANÁLISE DIVERGÊNCIA SÍNTESE CONVERGÊNCIA “A análise e a síntese são igualmente importantes e cada uma desempenha papel essencial no processo de criar opções e fazer escolhas” Na fase de convergência. deixando apenas o que for bom.“A FLEXIBILIDADE desse espaço é o elemento chave do seu sucesso. seguido do de convergência. o livro lista essas que seguem: . “Se a fase convergente da resolução de problemas é o que nos aproxima das soluções.EXPERIMENTAÇÃO Indivíduos. “Ajudar as pessoas a articularem necessidades latentes que podem nem saber que tem. o objetivo do pensamento divergente é multiplicar as opções para criar escolhas” Existem ferramentas que ajudam na geração de idéias. esse é o desafio do designer thinker” CAPÍTULO 3 – UMA MATRIZ MENTAL PENSAMENTO CONVERGENTE E DIVERGENTE Os insights estão em toda parte e são “de graça”. CAPÍTULO 2 – CONVERTENDO NECESSIDADE EM DEMANDA ou colocando as pessoas em primeiro lugar. equipes e organizações que dominaram a matriz mental do design thinking têm em comum uma atitude básica de EXPERIMENTAÇÃO = colocar a ideia “na rua”. Observação e empatia: aprendendo com a vida alheia Análise da relação entre pessoas e produtos Descobertas novas sobre velhos problemas. Empresas como o Google e a 3M são famosas por incentivar cientistas e engenheiros a dedicar até 20% do tempo a experimentos pessoais. Isso ajuda a maximizar a capacidade das equipes de convergir para as melhores soluções. Ele tem regrinhas que o tornam mais produtivo e eficiente. PROTOTIPAGEM DE COISAS INTANGÍVEIS Quando o que se quer testar não é um produto. O TESTE DA BORBOLETA Cada participante recebe um pequeno número de pequenos adesivos coloridos pra serem colados nas idéias que eles acham que deveriam ter continuidade. Adie as críticas 2. Incentive idéias malucas 3. marcando a seqüência de eventos. avaliá-la em relação à outras e melhorá-la”. mas algo intangível. nos permitindo aprender com ela. como uma ideia ou um serviço. São elas: 1. podem ser tomadas de empréstimo técnicas do cinema e outros setores criativos para a criação de protótipos para experiências não concretas. Exemplos: Storyboards Esquetes Lego (representando sistemas) Post its Criação de personagens Vídeos Cenários para observar comportamentos Criar a jornada do cliente .BRAINSTORMING Brainstorming não é só reunir um grupo e ficar anotando um monte de idéias de todo mundo. vivenciada pelo cliente. Tome por base as idéias dos outros STORYBOARD Para ilustrar a história de quem utiliza um serviço. “Os pensadores que exploram idéias opostas para construir uma nova solução tem uma vantagem fundamental sobre aqueles que só levam em consideração um modelo por vez” “A complexidade é a fonte mais confiável de oportunidades criativas” HABILIDADES QUE CONSTITUEM UM EXCELENTE DESIGN THINKER Capacidade de identificar padrões na desordem de informações Sintetizar novas idéias a partir de fragmentos Sentir empatia em relação a pessoas diferentes de nós. É preciso iniciar a fase de convergência dentro de um prazo coerente. CAPÍTULO 4 – PROTOTIPAGEM “A prototipagem dá forma a uma ideia. A prototipagem eficiente significa escolher o que queremos saber e chegar à decisão de fazer isso ser o foco de nossas explorações. ” CAPÍTULO 7 – O ENCONTRO DO DESIGN THINKING E A CORPORAÇÃO Oferecer as mesmas coisas aos mesmos usuários = incremento/administrar Oferecer as mesmas coisas a novos usuários = evolução/adaptação Oferecer novas coisas aos mesmos usuários é estender os produtos. de acordo com Clayton Christensen. Permitir que os clientes escrevam o último capítulo da história é só mais um exemplo do design thinking em ação. Dificultam a vida dos gestores ao lhes apresentar novas escolhas. Se uma ideia for verdadeiramente inovadora. elaboradas com cuidado.” “Os desafios de design não apenas são uma excelente forma de se beneficiar do poder da competição. Inovações desse tipo muitas vezes ameaçam canibalizar sucessos anteriores e fazem dos inovadores de ontem os conservadores de hoje. tem o poder de abalar estruturas. da Harvard.CAPÍTULO 5 – O DESIGN DAS EXPERIÊNCIAS As experiências do cliente em relação a um produto ou serviço precisam ser projetadas.. já é uma evolução. Boas idéias precisam ser bem executadas. Como posso tornar minha empresa mais inovadora? É o que os empresários perguntam. por si sós. A Disney é um belo exemplo de empresas que projetam cuidadosamente a experiência de seus clientes. Elas retiram recursos de outros importantes programas. como também criam histórias em torno de uma ideia. TRANSFORMANDO AS ORGANIZAÇÕES.. Oferecer novas coisas a novos usuários é criar nichos. Qualquer organização complexa deve equilibrar vários interesses conflitantes. CAPÍTULO 6 – A IMPORTÂNCIA DE CONTAR HISTÓRIAS “Mais boas idéias morrem porque não conseguem navegar nas perigosas águas da organização em que são originadas do que devido à rejeição do mercado. deixaram de ser suficientes para atrair clientes ou criar distinção de marca para retê-los. Os produtos ou serviços que se tornaram comodities precisam investir no design de experiência para explorar oportunidades de diferenciação no mercado. A nova abordagem que está se formando em empresas e organizações ao redor do mundo faz o design recuar aos primeiros estágios da concepção de um produto e avançar até os últimos estágios da implementação – e além. . Porém poucos sabem que precisam tranformar a cultura de suas empresas em uma “cultura de inovação”. transformando as pessoas de observadores passivos em participantes envolvidos. (. ela contesta o Status quo. é incrível que novas idéias consigam sobreviver em grandes organizações. Os benefícios funcionais. incluído em um projeto pouco antes de ele ser entregue ao marketing. Considerando todos esses potenciais obstáculos. e novas idéias. cada uma com riscos desconhecidos – incluindo o risco de não fazer nenhuma escolha.) O design não é mais um gesto estilístico independente. É uma evolução. e passa a fazer parte da gestão de uma empresa. CAPÍTULO 8 – O NOVO CONTRATO SOCIAL A TRANSIÇÃO PARA SERVIÇOS As empresas de produtos começaram antes das empresas de serviços a pensar em INOVAÇÃO em seus setores de pesquisa e desenvolvimento. Assim. ISSO SIGNIFICA: Nomear pessoas na empresa para cuidar disso Aumentar a equipe de criadores Estabelecer parcerias com o mundo externo (faculdades. sua “manutenção. Manutenção Conserto Atualização A fronteira entre o produto e os serviços associados a ele está cada vez menos clara. EXEMPLO: KAISER PERMANENTE Se o trabalho não tivesse sido feito com um envolvimento sustentável ou uma abordagem integrada. ela passa a ter mais inovação e passa a ser mais “poderosa”. Ex. Mas as empresas de serviço não estão tão preocupadas com a inovação quanto as de produto. por um trabalho mais criativo e inovador O que é uma abordagem integrada? Se as pessoas não trabalhassem juntas o trabalho não daria em nada. Celulares. porém com o tempo perceberam que “plantar uma célula de conspiradores treinados em design e voltados à inovação dentro de uma grande organização não é a forma mais eficaz de proceder” A INOVAÇÃO PRECISA SER INCORPORADA AO DNA DA EMPRESA.ELES QUEREM A REDE “Eles querem a rede” significa que as empresas querem aprender a inovar. O que é o envolvimento sustentável? Pessoas podiam parar seus projetos para pensar no que podiam melhorar e eram pagos para desenvolver projetos de inovação ou seja. de qualidade. conserto e atualização” também. Hoje percebem que seu produto se extende para a experiência com a empresa que vende. PARA TER IMPACTO DE LONGO PRAZO E GRANDE ESCALA. E alguns produtos deixaram de ser só produtos para serem parte de um grande serviço. Se o design thinking se torna um sistema. como o 5”S”. a IDEO começou a dar workshops de inovação nas empresas. As empresas de serviços. estudantes. . o mesmo salário. como quando consumimos uma passagem ou um serviço de transporte aéreo. às vezes. também são muito tangíveis. Em serviços deveria se pensar da mesma maneira e haver um setor de “pesquisa e desenvolvimento” sempre pensando nos serviços oferecidos. etc) Inovação e design precisam ser estratégias chave da empresa. o empenho inicial poderia ter se perdido nas demandas cotidianas das operações de atendimento médico. para quem tem curiosidade e gosta de novidades. No final ele coloca uma relação de todas as referências de projetos que ele menciona durante o livro. trazendo soluções que viabilizem a produção de alimentos. Criar reuniões produtivas e criar sinergia. não ficar apenas em ambiente colaborativo virtual. etc. É uma vasta lista para pesquisa. .CAPÍTULO 9 – O ATIVISMO NO DESIGN O livro encerra falando sobre oportunidades de inovar em questões realmente relevantes como questões sociais. Criar grupos e até incentivar pessoas a se reunirem em torno da inovação. Fala também sobre inserir o design thinking na administração das empresas. capítulo por capítulo. extração de água.
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