COMPETÊNCIAS GERENCIAIS (GST0615/1761866) 9025Aula 1: Comunicação Competência Gerenciais Dicas: Autogerenciamento: observe seus próprios comportamentos. Modifique seu ambiente de trabalho: potencialize atividades construtivas. Estabeleça metas: tanto para as tarefas imediatas quanto para os objetivos de longo prazo. A comunicação é a condição necessária para o convívio e colaboração entre indivíduos. 1- Explícito: dados brutos, procedimentos codificados, princípios universais. 2- Tácido: conhecimento pessoal implícito baseado na experiência individual. Processo de comunicação: Podemos defini-lo como a troca de informação entre um emissor e um receptor, e a percepção de significado que procede dessa troca de informação. Desta forma, existem quatro componentes que definem comunicação: Fonte de informação, Mensagem, Receptor e Interpretação. O que é comunicação interpessoal? A comunicação entre pessoas é um processo interativo pelo qual indivíduos trocam símbolos verbais e não verbais que contém significados e expectativas alimentadas por suas experiências de vida. 5 funções básicas da comunicação interpessoal: Controle: estabelecer responsabilidade e autoridade, fixar padrões e esclarecer deveres. Informação: dar base para tomada de decisões. Motivação: influenciar pessoas a se comprometerem à cooperação e a atingir metas e objetivos. Emoção: expressar sentimentos e emoções. Desenvolvimento: compartilhamento e aprendizagem. Tipos de comunicação: Comunicação oral: é utilizada em palestras, conversas entre duas pessoas ou em grupo, dentre outros. Comunicação escrita: consiste na utilização da linguagem escrita para transmitir informações. Comunicação não verbal: mensagens não verbais: movimentos do corpo, distância entre quem fala e quem ouve, modulação dada às palavras (ênfase e entonação). Aprimorando a comunicação interpessoal Capacidade de transmissão: habilidade de se fazer entender. Escuta ativa: habilidade de compreender os outros. Empatia: ele se coloca na posição do outro indivíduo e tenta entende-lo. Reflexão: ele reformula cuidadosamente a mensagem recebida do emissor, evitando trazer à tona a postura defensiva. Feedback: Retorno de uma informação prestada ou desempenho de alguma atividade sendo este retorno positivo ou negativo Aula 2: Processos Grupais De acordo com Zajonc existem 3 conceitos que surgem da influência de pessoas sobre outra, que são: Facilitação social, Indolência social e Desindividuação. Por supor-se que um indivíduo isolado pode estar sujeito a todo tipo de caprichos e preconceitos, a decisão grupal se baseia na crença corrente de que duas ou mais cabeças são melhores do que uma para tomar de decisões. Diferentes tipos de tarefas: Aditiva: Desempenho semelhante. Conjuntiva: Desempenho do mais fraco. Disjuntiva: Desempenho do mais forte 2006). Aula 4: Gerenciamento de Desempenho Uma das mais críticas práticas de gestão de pessoas. sinalizam aos participantes do grupo o que deve ou não deve ser feito em determinadas circunstâncias. Detecta lacunas de competências e permite o desenvolvimento de competências latentes nos colaboradores (SOUZA et al. . facilitam a sobrevivência do grupo. Distribuir recompensas e punições com justiça. numa relação de longa duração visando ao desenvolvimento global do protegido através da experiência e tutela do mentor O Ciclo de Gerenciamento do Desempenho (Performance Management Cycle . Mede a contribuição individual e de uma equipe para o alcance dos objetivos organizacionais. Membros do grupo estão tão preocupados em conseguir unanimidade/consenso.esforços não são coordenados entre si..esforços individuais resultam em nível de desempenho maior do que a soma das entradas individuais. Estabelecer metas mensuráveis e responsabilizar as pessoas por essas metas. Coordenação – foca o desenvolvimento no trabalho dos aspectos de comportamento que influenciam a rotina nas organizações. Administrar o conflito de forma a aumentar os efeitos construtivos. as tarefas do coordenador se fecham em um ciclo onde o coordenador: Escolhe a pessoa certa para o trabalho certo. Mentoreação – pressupõe um mentor e um protegido.Mas há fatores que podem fazer com que o trabalho de grupos seja inferior ao de indivíduo em tarefas disjuntivas. resistência dos avaliados e diversidade de percepções. GRUPO . Não há avaliação realista das alternativas de ação e da possibilidade de expressão dos pontos de vista minoritários.PMC) Segundo esse modelo. Tais como: Perda de processo – Quando algum aspecto de interação do grupo impede a boa solução do problema. inclusão de todas as partes interessadas e feedback coletivo Desvantagens: complexidade do processo. de maneira que o sucesso da organização e de sua carreira esteja diretamente ligado à performance dos seus subordinados. Dá retorno sobre o desempenho. Pensamento GRUPAL: Pressão à conformidade impede que o grupo avalie criticamente propostas incomuns. minoritárias ou impopulares. Avalia o desempenho. aumentam a previsibilidade do comportamento de seus membros. “O pensamento grupal pode levar as pessoas a realizar um processo de tomada de decisão de qualidade inferior. Estabelece expectativas de desempenho. melhora a qualidade e a produtividade. Aula 3: Gerenciamento de Desempenho Os gerentes são responsáveis por garantir que suas equipes alcancem resultados. não prepara um plano de contingência e não examina os riscos da escolha preferida” EQUIPE . porque não leva em consideração toda a faixa de alternativas. Monitorar e avaliar com precisão o desempenho no trabalho. Avaliações 360° Vantagens: qualidade das informações. Por que é importante realizar a avaliação de desempenho? A realização da avaliação de desempenho é importante porque sua implementação garante a satisfação dos funcionários com metas claras e perspectiva transparente do que é esperado deles. Fornecer claro retorno sobre o desempenho e melhoria. Falha na transmissão de informações exclusivas – Quando nenhum membro do grupo é especialista em todos os aspectos do problema e o grupo precisa conjugar os recursos. reduzem problemas interpessoais. Bons gerentes precisam de cinco aspectos básicos para realizar um bom trabalho: Fazer declarações claras de desempenho. não há sinergia entre os empregados para o alcance das metas e objetivos Grupos são organizados por NORMAS: padrões aceitáveis de comportamento. Buscar uma solução criativa e escolher estratégias de resolução caso a caso. Rapidez nas soluções. revise as expectativas de desempenho. apesar de repetidas intervenções de retorno. gerando a melhoria dos resultados e motivando o indivíduo que recebe. Organizar uma discussão de melhoria de desempenho. Competição: Concorrência globalizada. Forças impulsionadoras da mudança: Tecnologia: Democratização . apesar da subjetividade inerente. Métodos de avaliação . As avaliações são separadas em: Avaliação objetiva: Onde os dados são quantificáveis ou imparciais. Preferência por trabalhar com recompensa pelo desempenho individual e onde haja reconhecimento por esforços. Cooperação. Atendimento ao cliente. Abertura de novos mercados (China e Índia). Metas e resultados: Quantidade de trabalho. que compara um modelo definido no contrato de desempenho. Hábitos de segurança. Essas razões podem ir desde impossibilidade até falta de desejo de melhoria. Compartilhamento intenso de arquivos. Para identificá-lo deve-se evitar o julgamento de valor e dar ênfase às razões pelas quais o desempenho não é alcançado.acesso aos computadores. O propósito do retorno é alinhar o comportamento do empregado com as metas da empresa. Métodos comportamentais: informações orientadas para a ação dos colaboradores facilitando as ações de desenvolvimento. Relacionamento humano. Preferência por ambientes em que os gerentes recrutam apenas os melhores de cada área. Coordenar quando necessário E o empregado-estrela. Expansão das grandes redes varejistas. você sabe o que é? Consegue identifica-lo? Organização para o aprendizado e desafio. Mercado instável. algumas ações devem ser realizadas para corrigir a situação. Você sabe o que é um empregado problema? Sabe como identificá-lo? Empregado-problema é aquele que mantém desempenho abaixo do esperado e combinado. Criatividade. Espírito de equipe. Critérios de avaliação: Habilidades / Capacidades / Necessidades / Traços: Conhecimento do cargo. A avaliação é subdividida em duas: Subjetiva absoluta. Caso não seja possível. com busca de ambientes onde possa desenvolver suas habilidades e aprendizagem. Fusões e aquisições em ritmo acelerado.Tipos de avaliação.Classificação Métodos de traços de personalidade: correspondem aos métodos mais utilizados. que compara o desempenho de empregados. Honestidade. Intenso fluxo de informações. para aperfeiçoar os processos organizacionais. Responsabilidade. Política internacional: Guerras locais. Subjetiva relativa. Assiduidade. . Qualidade do trabalho. Mudanças planejadas: decorrem de ações deliberadas dos gerentes. A estrutura de ação nesse caso consiste em: Diagnosticar o problema. Liderança. Quando se identifica um empregado-problema. Comportamentos: Desempenho da tarefa. Redução de custos. O empregado sabe que seu desempenho pode ser melhorado? Em caso de resposta negativa: explique ao funcionário que há espaço para melhora do desempenho O empregado enfrenta obstáculos que estão fora do seu controle? Em caso de resposta afirmativa: retire os obstáculos. Foco em resultados. Pontualidade. Métodos de avaliação de resultados: contribuições mensuráveis dos colaboradores da empresa. Choques econômicos: Ascensão e queda de empresas. dentre outros. Lealdade. Analisar problemas de desempenho: O empregado sabe o que é esperado dele? Em caso de resposta negativa: reforce as expectativas e busque um entendimento mútuo dessas expectativas. Atendimento a prazos. Conhecimento do negócio. Avaliação subjetiva: Onde o resultado depende do julgamento parcial que o coordenador faz. Globalização de crises. Aula 5: Gerenciamento de Mudanças Mudanças não planejadas: resultam de influências externas que exigem alguma forma de adaptação ou reação da organização. Reduzir as forças restritivas. recompense aqueles que inspiram a equipe e que são otimistas. Recongelamento: Quando a mudança é efetivamente implementada.“peso” que impede a mudança. Exteriorização de ameaças e inimigos. Aumente a urgência. Inércia de grupo: ainda que os indivíduos queiram modificar seu comportamento. Revisão . Desvantagem: dificulta a adaptação da empresa ao meio ambiente. Como minimizar a resistência à mudança? Empregados temem mudanças! Vantagem: gera consistência nos padrões da empresa. pois o escopo do problema. Modelo de Kotter: John Kotter. Ameaça às alocações de recursos: grupos que detêm grandes recursos frequentemente veem as mudanças como negativas porque temem perdê-los. ou seja. é necessário definir quem será afetado assim como as atividades e os setores que sofrerão a mudança para se estruturar um problema. Comunique para conseguir adeptos. para conseguir o apoio de membros poderosos da organização. Formule uma visão. em grande parte. Crie vitórias em curto prazo. emperra o progresso. A estruturação de um problema requer a definição do que é necessário mudar e de como tornar o problema público. Reforce a confiança. Definição de metas como resultados. tire as pessoas de sua zona de conforto. Fator financeiro: medo de perder fonte de renda. formule perspectivas que levem às pessoas a visualizar uma nova direção. cultura) . ajudando-os a compreender as causas da mudança. Crie grupo de defensores da mudança. .Aula 1 a 5 Comunicação: Transformar a ideia em código – para que o destinatário da mensagem possa fazer o segundo movimento – transformar o código em ideia – Codificação e decodificação. leve o grupo a confiança de que as atribuições podem ser realizadas. treinamento do funcionário em novas habilidades ou pequenas férias. Ameaça às relações de poder: ameaça aos grupos internos estabelecidos Como minimizar a resistência à mudança? Participação: funcionários. Modelo de Lewin: Etapas propostas para as mudanças bem. é o que o problema representa em si. Facilitação e apoio: gestores podem oferecer uma série de suportes para que o empregado minimize sua resistência: terapia. Descongelamento: Medo: perda do status quo. Etapas de estruturação: Chamada para ação. resistência é minimizada. as normas do grupo são limitantes. Fontes de resistência individual Hábitos: criados para lidar melhor com as situações. negociar vantagens. Modelo de Kotter. Funções da comunicação – empresa Controle: a comunicação influencia o comportamento (orientações e hierarquias). Fazer com que a mudança passe a ser a nova norma na organização.Algumas mudanças falham – modificações são levadas de forma acidental. Educação e comunicação: aumentar a comunicação com os funcionários.sucedidas. Acompanhamento dos procedimentos deve ser muito criterioso. Negociação: o agente de mudança pode. treinamento. Não bastam relatórios e planilhas. estabelecidas as metas. Fontes de resistência organizacional Inércia estrutural: organizações possuem mecanismos internos (seleção. é preciso instilar ações que mostrem às pessoas a importância da mudança. principal autoridade do tema: Instilar sentimento de urgência é a mais importante etapa em mudanças exitosas. são recompensadoras afetivas para os empregados que realizam suas tarefas com dedicação e ímpeto. Descongelar o status quo. comunique para promover a compreensão mútua e entendimento. quando envolvidos no processo decisório. Estimular forças que dirigem o comportamento no sentido contrário ao status quo. Movimento: Gestor deve efetivamente implementar as mudanças e tomar atitudes que reforcem as perspectivas futuras. cabe ao gestor estabilizar a situação. Insegurança. Modelos permitem organizar o processo: Modelo de Lewin. atenção ao que acontece no ambiente sócio-econômico. Autonomia. participantes podem decidir procedimentos de trabalho. EQUIPE . envolve estabelecer confiança de que os resultados podem ser alcançados e de que as barreiras para a mudança serão removidas é chamado de: Fortalecer a ação. Acaba confiando nos registros de desempenho dos subordinados. Por quê avaliar o desempenho? Justificar aumentos salariais. GRUPO . transferências e desligamentos. definição do cronograma de atividades. não há sinergia entre os empregados para o alcance das metas e objetivos. dentre outros. tradicionalmente a cargo do gestor: planejamento e avaliação de desempenho. participantes são interdependentes.responsáveis por diversas tarefas. Melhor compreender seu mercado e acompanhar as ações de concorrentes estabelecidos e potenciais. Equipes tradicionais: lideradas por gerentes.esforços não são coordenados entre si. . fatos e mudança.desenvolvimento competências. Desvantagens: complexidade do processo. Mudanças não planejadas: resultam de influências externas que exigem alguma forma de adaptação ou reação da organização. a eficácia do processo avaliativo. Promove a transparência e permite tenham conhecimento sobre as percepções e expectativas dos superiores. Evita que a avaliação seja feita de modo superficial e unilateral. Equipe autogerenciadas: participantes . qual seu nível de desempenho e como pode incrementá-lo. Mudança organizacional Empresas . Quais são os quatro mitos relacionados ao gerenciamento de mudança? Tempo de trabalho. Avaliação 360º: Envolve uma avaliação por escrito de superiores. desenvolvimento de competências. Pares podem identificar aspectos como liderança e habilidades interpessoais e apontar pontos fortes e oportunidades de melhoria. segundo Kotter. Cada participante deve notar de que forma contribui para o alcance das metas comuns. Mudanças planejadas: decorrem de ações deliberadas dos gerentes. Avaliação pode ser pelo superior: Abordagem mais utilizada / falta de tempo. assim como sua auto-avaliação. promoções. subordinados e pares de um colaborador. Aula 6: Gerenciamento de Equipes de Trabalho Características – Equipe Compartilham não só uma meta comum. Informações: indivíduos e grupos dispõem de informações para tomar decisões conforme a avaliação dos dados disponíveis e as escolhas possíveis. comprometendo assim. Condiciona a eficácia da avaliação na exatidão dos registros de desempenho. participantes apresentam pouca autonomia para deliberar a respeito das metas. resistência dos avaliados e diversidade de percepções. Comunicar aos colaboradores como estão desempenhando suas atividades e sugerir ações de melhoria . Importância da avaliação de desempenho Manter sistema de avaliação de desempenho estruturado. Feedback deve ser transmitido por um facilitador de modo que as pessoas que deram as opiniões não possam ser identificadas.Motivação: a comunicação deixa claro aos colaboradores o que deve ser realizado. Expressão emocional: empregados podem manifestar a satisfação de suas necessidades pessoais ou sentimento de frustração. Cada participante deve estar disponível para manifestar suas opiniões e ouvir as dos demais. crise.esforços individuais resultam em nível de desempenho maior do que a soma das entradas individuais. Sentimento de responsabilidade final mútua. Vantagens: qualidade das informações. inclusão de todas as partes interessadas e feedback coletivo. O estágio que. para aperfeiçoar os processos organizacionais. Avaliação pela equipe: Equipe avalia o desempenho de cada um de seus membros e define os objetivos e metas. Assim não se pode deixar de lado a necessidade de despertar a sensação de urgência em relação à mudança é a principal e mais crítica das etapas. Fases do desenvolvimento da equipe Segundo Baldwin. Desempenho: Nessa fase. Antes de estabelecer uma meta. Ociosidade: Uma estratégia para reduzir ativamente a ociosidade é abordar a questão antes que ela aconteça. apoio e incentivo administrativo. Podem ocorrer hostilidades e lutas internas entre eles. A atenção volta-se para os obstáculos que se interpõem às metas do grupo. Avaliação e recompensas: avaliação de desempenho individual e recompensas distribuídas a cada participante Composição da equipe: Qualidade dos participantes: parte da eficácia da equipe depende das habilidades. Além disso. visualizadas concretamente após seu término. Rubin e Bommer. seus integrantes tentarão regulamentar o próprio comportamento a fim de que se estabeleça um equilíbrio harmonioso. Reduzir a ociosidade nas equipes ajuda a criar um nível mais alto de responsabilidade. Esse é o momento em que se propicia a familiarização com o trabalho a ser desenvolvido em relação às atividades e aos resultados. Esse tipo de contrato social pode ajudar a criar um nível mais alto de . Nível de dissensões: equipes isentas de conflitos podem estagnar. As expectativas dos participantes tendem a ser esclarecidas e elaboradas ainda mais. o desenvolvimento típico de equipes ocorre em quatro fases: Formação: Nessa fase é interessante esclarecer aos membros o que a equipe pode oferecer e quais as contribuições que serão solicitadas a cada um de seus participantes no sentido de atender às expectativas geradas inicialmente. tecnologia coerente aos processos. isto é. quanto mais uma equipe se conhece. consciência e estabilidade emocional – melhor desempenho. amabilidade. Agitação: O estágio da agitação do desenvolvimento do grupo é um período de alta emoção e tensão entre os membros. Revisar e verificar os processos permite que erros sejam vistos como oportunidade de crescimento e desenvolvimento. Distribuição de papéis: equipes possuem demandas variadas. Clima de confiança: participantes devem manter confiança mútua e confiar em suas lideranças. conhecimentos e competências dos membros. e o grupo normalmente passa por algumas mudanças. Normatização: É o momento em que o grupo começa a se reunir como uma unidade coordenada e. Para obter o melhor desempenho das equipes possível. participantes devem garantir que todos tenham condição de cumprir papéis capazes de satisfazê-las. atribuir uma tarefa ou dividir o trabalho. conflito quanto à divisão e forma de execução das tarefas não rotineiras promove análise crítica . Fatores contextuais: Recursos: informações adequadas. segurança de que todos trabalham de forma equânime. Projeto do trabalho: Participantes: Independência e liberdade. Metas específicas: objetivos compartilhados na forma de metas de desempenho específicas e objetivas. confiança do sucesso. Propiciar e valorizar a coesão faz com que a equipe se esforce para manter relacionamentos positivos. A estrutura do grupo é estável e os participantes estão energizados pelas metas do mesmo. como tal. uso de diferentes habilidades e competências detidas pelos participantes. Diversidade: muitas tarefas realizadas em uma equipe dependem de variados conhecimentos e habilidades.problemas e opções disponíveis. é preciso realizar sempre quatro ações: Conhecer o perfil dos membros da equipe pode proporcionar benefícios. Confiança: equipes bem-sucedidas confiam em si mesmas. a equipe deve discutir e concordar com as consequências para os membros que não fizerem a sua parte. criando normas orais para a equipe. Liderança e estrutura: distribuição de atribuições. Personalidade: extroversão. Fatores de processo: Metas comuns e significativas: participantes têm tempo para estruturar e deliberar a respeito de propósitos que lhes sejam coerentes (individualmente e coletivamente). o grupo é capaz de lidar com tarefas complexas e tratar desacordos entre os membros de modo criativo. melhores serão os desempenhos. Tarefas: significativas e identificáveis. Função de contribuidor: solução de problemas e deliberação sobre decisões. cognitivos e comportamentais são responsáveis de modo recíproco pelas ações humanas. luta pela distribuição igualitária e apropriada de tarefas. torna-se institucionalizado (memória organizacional): Cultura organizacional. raciocínio e pensamento. Níveis de aprendizagem Nível do indivíduo: conhecimento tácito e explícito. que corram riscos limitados. memória. assim como contingências e modelos de reforço e punição. resolução de problemas. Aula 7: Autoconhecimento Aprendizagem organizacional Organizações = “aprender a aprender”. Artefatos e elementos simbólicos. Capacidade vicária: O ser humano pode aprender por imitação ou modelos. foco: resultados e padrões de desempenho. O que é cognição? Processos internos envolvidos em extrair sentido do ambiente e decidir que ação deve ser apropriada (EYSENCK. linguagem.processo social e coletivo: observar como o grupo aprende. Acontecimentos futuros: previstos e transformados em fatores motivadores capazes de influenciar o comportamento atual. percepção. (EYSENCK. ético. propõe metas de longo prazo e se esforça para alcançá-las. Procedimentos e manuais operacionais. Capacidade de adaptação às aceleradas mudanças. Incluem atenção. Nível da organização: processo de aprendizagem individual. Novas respostas são adquiridas ou respostas já existentes são modificadas. Ambiente: O entorno físico e social. Capacidade de previsão: Indivíduos: objetivos a si mesmos. Funções – participantes da equipe Função de comunicador: agrega as pessoas. dados. Capacidade vicária. fornece informações. conhecimentos. Capacidade autorreflexiva. observação do comportamento de outras pessoas. Fatores ambientais. atenção e auto eficácia. Função de colaborador: compreende as metas e as tarefas como atividades prioritárias em quaisquer interações da equipe. 2008b). estabelecem as prováveis consequências de suas ações. Função de desafiador: põe em xeque o status quo. Capacidade de previsão. aprendizagem. Intencionalidade / capacidade simbólica: Seres humanos agem sobre o mundo de modo intencional. Processo de aprendizagem organizacional: estratégia criativa e produtiva de construir o futuro desejado pela empresa (SENGE. escuta com empatia os participantes. planejam-nas de modo a obterem êxito e a evitarem o fracasso.responsabilidade e permitirá um ponto de referência comum a que todos os membros podem se referir caso ocorra ociosidade. Conhecimento tácito: experiência e arcabouço de conhecimentos do próprio indivíduo. auxilia – solução de conflitos. incentiva que o grupo seja mais arrojado e criativo na solução de seus problemas. 2007. promove feedbacks. voltado para as relações humanas. como combina os conhecimentos e as crenças individuais. expectativa de que seus colegas falem com franqueza. O pesquisador Albert Bandura formulou a teoria do aprendizado através da relação e interação entre três fatores principais: Pessoa: Processos mentais como motivação. surgimento de novos produtos e serviços. seus atos são dotados de sentido e intenção (BANDURA. auxilia colegas a visualizarem de que forma as tarefas imediatas estão concatenadas às metas de longo prazo. p. renovação (FLEURY. cognição e ambiente constituem fatores que influenciam os contextos humanos. comportamento do consumidor. 11). Comportamento. ambientais e comportamentais afetarem-se mutuamente em graus variados. incentiva que os participantes do grupo sejam inovadores. . 2004): mudanças ecnológicas. KEANE. 11). 2007. acumulado e internalizado ao longo de sua vida. integrando-as em esquemas coletivos partilhados. p. não há desempenho aberto do observador durante o período de exposição ao modelo. Conhecimento explícito: maneiras formais e racionais de aprender. O grau de influência de cada um varia conforme a circunstância. FLEURY. 1990). KEANE. Capacidade autorreguladora. Determinismo recíproco: probabilidade de associação entre eventos cognitivos. Fatores básicos: Intencionalidade / capacidade simbólica. Comportamento: Resposta ou ação pessoal. Regras e normas de conduta. Nível do grupo: aprendizagem . de compreensão e interpretação partilhados pelo grupo. entre outros. Valores pessoais . Reprodução: praticando com retorno para conduzir à excelência. Capacidade autorreflexiva: Autoconsciência reflexiva: as pessoas avaliam suas motivações.Capacidade autorreguladora: Os sujeitos não apenas planejam e antecipam suas ações. 2. existem duas categorias importantes que definem a diferenciação entre indivíduos: 1. Mas o desafio do aprendizado para fazer essa conversão pode ser facilitado através de componentes analisados como principais no aprendizado por observação. Do ponto de vista do desempenho gerencial. Esses princípios parecem intuitivos. eles devem se empenhar em esforços e comportamentos adequados que os levem às metas propostas. linguagens e sistemas legais. preferencialmente associada a teorias. Motivação: persistir. Conhecimento: entendimento de normas de interação. É relacionada a soluções de problemas em relação a limites de tempo. Comportamento: Modificando o comportamento verbal e o não-verbal para se adequar a diferentes culturas. A pesquisa de Baldwin. Retenção: codificando em palavras. Inteligência cultural Capacidade de agir frente a diferenças. utilizando reforços e incentivos. decisões e informações em relação ao mundo externo. Rubin e Bommer. Capacidade cognitiva Capacidade de reconhecer rapidamente e com precisão padrões quantitativos e verbais. rótulos ou imagens a fim de garantir entendimento real. valores estéticos. Inteligência emocional Capacidade de analisar as próprias emoções e as dos outros e de utilizar a informação para uso produtivo. um traço de personalidade e três preferências: Capacidade Cognitiva. Fases do desenvolvimento da equipe Segundo Baldwin. GMAT. Linn van Dyne e Soon Ang a define em quatro quocientes culturais: Estratégia: interpretando e entendendo experiências interculturais. divididos em três capacidades. Teoria do aprendizado social Esse modelo. Pensamentos positivos e ensaios: Imaginando aplicações bem-sucedidas e praticando quando possível.Personalidade: os padrões de como a pessoa pensa. Após estabelecerem um plano. Pode ser utilizado para adequar ambientes à personalidade. cria uma distinção entre conhecimento e manifestação do conhecimento. selecionando as indústrias e as atividades relevantes à própria capacidade. Traços de personalidade.Capacidade: o que a pessoa é capaz de fazer. LSAT e outros testes de aptidão verificam esse aspecto. Preferências de personalidade Preferência para direcionamento de energia. Autorrecompensa e punição: Recompensando e punindo desempenho e realização de comportamentos desejáveis e indesejáveis. Orientação de carreira. Prever o futuro emocional analisando o presente. Motivação: interessando-se em experimentar e em interagir com outras culturas. Fazer as coisas com sentimento de forma produtiva. Inclui a capacidade de adquirir conhecimento. Traços de personalidade A personalidade é expressa por traços que permanecem relativamente estáveis pela vida. dedicada e específica. age e comporta. Rubin e Bommer propõe o método do Perfil de Avaliação Gerencial Essencial (Essential Managerial Assessment Profile) que aponta sete aspectos da autoconscientização. Inteligência emocional. o significado das buscas de suas vidas. Pode ser expressa por quatro aspectos fundamentais: Ser capaz de identificar e exprimir os sentimentos próprios e alheios. Gerenciamento de sugestões: Organizando o ambiente de trabalho para ajudar a mudança. consequentemente. o desenvolvimento típico de equipes ocorre em quatro fases: Auto-observação/exploração: Observando e colhendo informações sobre os comportamentos escolhidos para melhorar/desenvolver. Inteligência cultural. Captar o estado de espírito correto para uma situação. Influencia o temperamento e a disposição da equipe. Testes como GRE. Metas auto estabelecidas: Determinando modelos de referências. valores. Valores pessoais. Para suceder neles é necessário autogerenciamento: Atenção: focada. mas sua aplicação não é nem evidente nem fácil. Preferencias de personalidade. Influencia o julgamento de diferenças nos outros e a criação de relacionamentos. Porém. interação social e energia. que identificou seis tipos gerais de preferências de carreira associados a diferentes atividades: Realista: manuais e mecânicas. Veja algumas das fontes identificadas de estresse: Conflitos interpessoais. criatividade e atividades intelectuais não-estruturadas. Controle: evitando o desespero e falta de esperança. O perfil de carreira foi estudado por John Holland e colegas. Vigor psicológico A quantidade de aborrecimentos diários e eventos estressantes no ambiente de trabalho são distribuídos entre os funcionários. nem todos desenvolvem os sintomas de estresse. Christopher Neck desenvolveu estudos dessa associação onde isola três elementos da boa condição física: Boa condição do corpo. Razões pessoais. Comportamento. Orientação da carreira Preferência por ocupações e ambientes específicos. onde o indivíduo gradua categorias ordenadas sobre suas crenças e interesses. Com frequência. Desafios: considerando problemas como desafios e não como ameaças. Boa condição de nutrição. pesquisa de causas e criação de conhecimento. Método de Charles Schwab. Comprometimento: perseverando em tempos difíceis. Influencia o julgamento de metas . Regra dos 2 minutos. Auxilio à eficiência: Metas escritas. Gerenciamento do tempo A incapacidade de gerenciar o tempo está associada às maiores fontes de estresse. se são desejáveis. Matriz de gerenciamento. evitando a projeto principal. configuram uma ferramenta para pôr em pratica as prioridades. Redução de recursos.e. mas dedicam seu tempo a categorias menos importantes e menos prioritárias. Escassez de tempo. Milton Rokeach define as preferências por um sistema de valores. Ambiguidade em relação a responsabilidades. cognição e ambiente constituem fatores que . em seus estudos sobre administração. Convencional: obediência a padrões precisos e utilização de números de modo estruturado. canadense. Teoria do Aprendizado Social Albert Bandura (1925). Regra 80/20. inegociáveis. professor da Universidade de Stanford (EUA). assim como conforto e eficiência pessoal e gerencial. comprometido com resultados. Empreendedora: persuasão. Efetividade e eficiência: Uma abordagem efetiva é focada em metas e não em interrupções e urgências que aparecem. Pesquisas apontam que as duas primeiras horas de trabalho são consistentemente escolhidas como o melhor horário interno. Investigativa: resolução de problemas. Quase toda estratégia de gerenciamento de estresse deve partir do pressuposto que é necessário melhorar os sistemas pessoais e resistência própria. Artística: inovações.Preferência por metas desejáveis e o processo para obtê-las. Planejamento e execução: As listas de ações. Peter Drucker. frisa que é preciso “fazer a coisa certa antes de fazer certo a coisa”. Vigor físico Diversos estudos apontam para uma relação direta entre condição física e desenvolvimento mental. indivíduos assinalam altas prioridades a tarefas e projetos. ambientais e comportamentais afetarem- se mutuamente em graus variados. não necessariamente com consciência. Dizer não.g. assim como capacidade de processar informações. que devem ser revisadas diariamente. Método do Queijo Suíço de Alan Lakein. se geram comprometimento. Aula 8: Autoconhecimento Como o estresse é causado? Estresse é causado pela forma como enfrentamos e resistimos aos eventos diários. Má comunicação. Boa condição mental. Execução sem adiamento: Procrastinar é o pior inimigo do gerente e do indivíduo bem-sucedido. Determinismo recíproco: probabilidade de associação entre eventos cognitivos. Autoconhecimento: Registrar de que forma o indivíduo ocupa seu tempo é um importante complemento para trabalhar o autoconhecimento e claramente esse método está relacionado ao gerenciamento de tempo. e sua contrapartida na boa organização de tempo e prioridades é um dos constituintes e sinais de boa capacidade cognitiva. Social: auxílio ao próximo e aprendizado e resolução de problemas sociais. Influencia os elementos ocupacionais do indivíduo. Persuasão verbal: a persuasão verbal do líder e do grupo de trabalho influencia o trabalhador a julgar sua autoeficácia de forma positiva ou de forma negativa. Como se chama a característica que um líder exerce quando influencia outros para alcançar resultados? Poder. Habilidade física: realização de tarefas que exijam resistência. A autoeficácia negativa: pode levar o indivíduo a ser mais propenso a sequer manifestar um comportamento. Aula 9: Liderança Liderança e Administração Administração . nem aparentemente impossíveis). Como o gestor deve lidar com a autoeficácia? Independente do perfil do funcionário.influenciam os contextos humanos. O fato de a organização conferir a seus executivos alguns direitos formais não lhes assegura a capacidade de liderança eficaz. Habilidade Refere-se à capacidade de um indivíduo em desempenhar diversas tarefas dentro de uma função. Liderança . projeto – estruturas organizacionais rígidas. monitoração dos resultados comparados aos planos. Proposta: identificar quais características de personalidade. seria necessário encontrar estas características comuns em todos os líderes. . Fatores ambientais. Potencializando o uso de seus conhecimentos. Gestores de empresas e instituições são um exemplo de profissionais que precisam ter seu poder legitimado para exercerem suas funções efetivamente. O grau de influência de cada um varia conforme a circunstância. até o momento. habilidades e atitudes detidas pelos empregados e que agregam valor à empresa. Baixa afiliação social. Instruídos e treinados. Todo gerente é líder? "Nem todos líderes são administradores e nem todos os executivos são líderes".enfrentamento da mudança: líderes estabelecem direções através do desenvolvimento de uma visão do futuro. Teorias dos traços Pressuposto: há características pessoais que separam os líderes dos não líderes. Teorias contingenciais. Teorias comportamentais. Alta inibição de atividade. Veja algumas características que fazem um líder ser aceito com maior frequência por seus colegas de trabalho: Alta motivação por poder. Grupo de teorias: Teorias dos traços. Realidade: Para que a teoria fosse comprovada. Habilidade intelectual: desempenho das atividades mentais. Variáveis individuais e desempenho organizacional Variáveis individuais: condição para que o gestor diferencie os funcionários. Autoeficácia = “expectativa” O quanto a pessoa acredita ser capaz de agir de acordo com os resultados que deseja obter com êxito. força ou características semelhantes. o que não foi possível.ordem e consistência: elaboração de planos formais. A autoeficácia positiva: convicção de que alguém está apto a ter sucesso em um comportamento. cognitivos e comportamentais são responsáveis de modo recíproco pelas ações humanas. agilidade. físicos ou intelectuais líderes bem-sucedidos têm em comum. Como estimular a autoeficácia? Estabelecimento de modelos: gestor deve apresentar modelos de desempenho positivos (nem fáceis demais. Independentemente de ser distribuído informalmente ou por mecanismos burocráticos o poder que é posto sobre uma pessoa e aceito pelos indivíduos do grupo é chamado de poder legitimo. Teorias sobre liderança Liderança: capacidade de alguém influenciar outra pessoa para atingir metas. É uma avaliação daquilo que indivíduo pode fazer. Aproveitando-os da melhor maneira possível em função de suas características e competências. mesmo indivíduos com baixa autoeficácia tendem a apresentar resultados positivos. o gestor deve criar ambiente e ações propícias ao desenvolvimento de talentos e habilidades de seus funcionários. engajam as pessoas comunicando-lhes essa visão e inspirando-as a superar obstáculos. É válido lembrar que as organizações que alcançaram um balanço entre realizar os objetivos de curto prazo e investir em seus líderes historicamente atingiram os melhores resultados. A teoria do ciclo de vida separa o comportamento do líder em diferentes orientações. Abaixo. capacidade de adaptar-se ao ambiente e às suas demandas. os pesquisadores acabaram definindo duas principais dimensões que determinam o comportamento de liderança exibido pelos líderes. Foco: cumprimento de prazos e metas. para ser eficaz. Estudos da Universidade de Michigan. pavimentou o caminho para o desenvolvimento das outras teorias. Assim. A Perspectiva funcional ou comportamental Essas pesquisas dizem respeito aos padrões de comportamento e estilos gerenciais utilizados por diveros lideres dentro das organizações. Liderados são subordinados ao cumprimento das metas. Algumas teorias específicas: Estudos da Universidade Estadual de Ohio. delega responsabilidades. A abordagem do traço Não é coincidência que os atributos necessários à aquisição de poder sejam tão próximos aos do líder efetivo. energizador e capacitador. Honestidade e integridade. Capacidade cognitiva e Conhecimento de negócio. literalmente. enxerga uma distinção importante de prioridades que líderes precisam decidir. compartilhar. Mas aqui ele precisa. Estilo de liderança marcado pela preocupação do líder com o bem-estar de seus funcionários. Estudos da Universidade Federal de Michigan Mesmo objetivo dos estudos da Universidade Federal de Ohio: identificar dimensões independentes do comportamento do líder. identificar um padrão. persuadir e determinar. Poder de posição do lifer Caminho meta: o líder define objetivos claros para motivar. De outro. A teoria de Fiedler pressupõe que o líder. As principais teorias do comportamento em liderança são: Managerial Grid: A teoria da grade gerencial. a prioridade nos resultados. Sua abordagem se concentra em três fatores básicos: A . Identificaram duas dimensões de liderança: orientação para o funcionário. que é definida por três variáveis: Relação entre membros. ser visionário. por fim. essa visão de atributos pessoais. mantém a equipe inspirada e ativa e. alterando o estilo gerencial para atingir os objetivos. Estruturas de consideração: extensão em que o líder é capaz de manter a interação com seus liderados baseado na confiança mútua e no respeito por suas ideias. como força motriz. Imaturidade-Maturidade: Essa teoria tem o objetivo de examinar os efeitos da liderança no desenvolvimento pessoal dos subordinados. conhecimentos relevantes sobre o trabalho. gerando satisfação e aumentando a produtividade. honestidade. assim. A ótica situacional ou contingencial A abordagem principal das teorias contingencias é que a liderança não é definida por um determinado estilo que representa melhores escolhas. Estruturas de iniciação: refere-se à extensão em que um líder consegue definir e estruturar seus comportamentos e os de seus funcionários na busca do atingimento dos objetivos organizacionais. ele visualiza uma estratégia de longo prazo. na década de 1960. enumeramos algumas das teorias contingenciais: Teoria contingencial de Fielder: eficácia da liderança depende do ajuste entre o líder e a situação para maximizar seu poder de influência. Clássica. Traços que os lideres efetivos tem: Impulso. energia e desejo de liderar. como delegar. São líderes que apresentam estruturas de tarefa bastante definidas a seus liderados. desenvolvida por Robert Blake e Jane Mouton. Ciclo de vida da liderança: o líder depende da prontidão dos subordinados e altera o comportamento para maximizá-la. orientação para a produção. encontramos a prioridade nas pessoas. Teorias comportamentais Objetivo: analisar o comportamento de líderes bem-sucedidos para. Estrutura das tarefas. integridade e autoconfiança. Motivação para a liderança. Autoconfiança. além do poder. propôs-se que o máximo que se podia concluir é que os líderes pareciam ter sete traços comuns: ambição. Fundamenta-se em como medir e maximizar a favorabilidade ao líder. se viu questionada por não levar em consideração os resultados. Estudos da Universidade Estadual de Ohio Partindo de mil definições iniciais. Mais recentemente. De um lado. deve estar numa posição favorável.Após muitas análises. Orientação para a produção: líderes que enfatizavam aspectos técnicos do desenvolvimento das funções dos funcionários. Orientação para o funcionário: ênfase nas relações interpessoais existentes entre o líder e os liderados: líder se mostra bastante atento às necessidades dos funcionários. O resultado de sua pesquisa mostrou que as tarefas clássicas de planejamento. Aula 10: Liderança – Parte 2 Liderança – teorias contingenciais Pressuposto: não há um traço ou um comportamento de liderança que sirva para todas as situações. representam apenas uma ótica ou um subconjunto dos papéis de Mintzberg. como o carisma e outros traços de personalidade. De acordo com o grau do estado de prontidão. Tipos de Poder Posição: refere-se à hierarquia. médio e longo prazo. Em seu lugar foram encontrados três papéis principais: Interpessoal: lidar com relacionamentos. Recompensa e coerção: possíveis de serem utilizados pelos líderes com autoridade. próximos aos de Mintzberg. diz respeito ao uso de incentivos. Pressuposto: líderes têm condição de compensar os déficits motivacionais e as habilidades insuficientes de seus liderados Conjunto de papéis de gestão Henry Mintzberg fez um mapeamento do que CEOs de companhias realizavam em seus trabalhos.quantidade de comportamento orientado à tarefa pelo líder. posição formal e não está necessariamente alinhada às competências do líder. Decisão: tomar decisões. O nível de prontidão que os membros da organização exibem. lógica e ferramentas especializadas para influenciar seguidores com menos acesso à mesma tecnologia ou conhecimento. Estado de “prontidão”: habilidades e disposição demonstradas pelas pessoas na execução de suas tarefas. planos e divididas em curto. urgência da situação. Seus resultados. os liderados são foco deste modelo Eficiência e eficácia da liderança = escolha de um estilo adequado à capacidade e à motivação dos liderados (nível de prontidão. Estilo do líder deve se ajustar à ocasião – em vez de se prender a um estilo único. nível da capacidade de executar as tarefas). o líder deve ajustar seu comportamento ao do liderado. Para solucionar esses dilemas os líderes se focam em: Estabelecer agendas: Compostas de metas. Realizar ações com grupos grandes e diversos de pessoas sobre as quais se tem pouco controle direto. Especialização: é diretamente relacionada ao conhecimento. A perspectiva funcional ou comportamental. O conjunto desses papéis. Seus achados apontavam para dois desafios e dilemas básicos no trabalho de gestão: Conceber o que fazer apesar da incerteza e ambiguidade de informações. Referência: constituída pelas habilidades sociais do líder. é que determina as ações reais do líder. Em aulas futuras. e como pesquisadores associaram esse poder a importantes características de liderança historicamente. não conseguiram mapear as características clássicas de gestão às ações reais. a fim de averiguar se as noções clássicas de gestão eram mapeadas contra o comportamento real dentro das organizações. sendo vista como a capacidade de utilizar informações. em diferentes pesos.. Informação: transferir informação. espalhados entre os papéis acima. Teoria Situacional de Hersey-Blanchard Pressuposto: estilo do líder deve se adaptar-se à situação. Papel do gestor geral Da mesma forma que o mapeamento de Mintzberg. . É importante notar que os papéis clássicos de gestão. lidaremos com teorias que falam sobre esses traços. controle e contratação de funcionários não eram o enfoque desses líderes.. John Kotter realizou uma pesquisa com os mesmos objetivos com vários gestores em diversas indústrias. punições e ameaças. grau de maturidade dos liderados. A quantidade de comportamento orientado aos relacionamentos pelos líderes. Dependendo dos fatores: ambientais. provavelmente. comunicação e base de informações. Poder de talento: influência que a pessoa exerce como resultado de uma especialidade. para o gestor transacional. comportamentos não-convencionais e motivadores. Kurt Lewin identificou três tipos de liderança distintos nas organizações em relação ao uso do poder e da autoridade (MAXIMIANO. alcançadas por valores delineados. O líder que possui uma serie de: Agente de mudança: Representa dinamismo e adaptabilidade para os outros. 2006): Autocrático. Orientação por valores: Transmitem e se comportam com valores centrais éticos. Estabelecem direção e estratégia. Crença nas pessoas: Delegam poderes e acreditam no potencial alheio. Pesquisas na área de liderança levaram a uma série de classificações sobre seus estilos. Líderes fazem uso do poder como meio para atingir os objetivos do grupo. O poder e o líder Geralmente. Aprendizagem continua: Mantém-se constantemente em aprendizado e são capazes de enxergar aonde é necessário melhorar. Fontes de poder Poder formal: posição que a pessoa ocupa dentro da organização. é apenas exercido. Poder de referência: fruto da admiração do outro. desafios e riscos. Planejam. Coragem e fraqueza: Admitem e enfrentam o erro. não irá conseguir resultado nenhum. Capacidade de lidar: Com complexidade. como vimos. Seu papel é efetivar mudança e manter a organização orientada para metas específicas. Alinham pessoas com compromissos. 2010). Qual a diferença entre os gestores clássicos e os líderes? O gestor se preocupa em administrar situações complexas. O líder transformacional é um complemento. que possui poder para fazer valer suas suposições. Enfatizam transações. Poder legítimo: poder que a pessoa tem de usar e controlar todos os recursos da organização. Líderes: Lidam e produzem mudança. Implantar agendas: Utilizando a rede de colaboração. Líderes transformacionais: inspiram seguidores a buscarem interesses maiores do que os próprios. ambiguidade e incerteza. Gestores: Lidam com complexidade. organizam e designam pessoas. quem coordena. . Enfatizam transformações. em muitos casos. Criam valores. Democrático. 2010). planeja e controla o cotidiano organizacional é o líder. Poder não é sinônimo de liderança: ele não requer uma relação de compatibilidade de objetivos com funcionários. Exemplo: se você for um líder com foco transformacional (e não tiver nenhuma habilidade transacional). As tarefas são complementares e. Líder consegue efetivamente liderar pessoas porque detém poder sobre elas! Poder: capacidade de “influenciar o comportamento de outro indivíduo no sentido de que faça algo que normalmente não faria” (ROBBINS. e transmitem isso aos subordinados. Produzem consistência.Construir redes de pessoas: A fim de definir pessoas que são importantes para realizar as agendas. enquanto o líder administra a mudança. Poder carismático: conquista de pessoas por meio de características pessoais. Liderança transformacional / transacional Líderes transacionais: motivam seus seguidores em direção às metas por meio do esclarecimento de funções e exigências de tarefas. Poder pessoal: não necessariamente quem tem o poder formal (conferido pela organização) tem o poder pessoal (características pessoais que geram poder sobre outras pessoas). Visionário: Conseguem criar uma imagem clara do futuro e do ambiente que querem alcançar.: oferecer promoções). Poder coercitivo: ameaças para obtenção de resultados. Poder de recompensa: recompensar comportamentos (ex.construída com base na liderança transacional. mas é importante ressaltar que a distribuição existe. Liberal. divididos pelas mesmas pessoas. Abordagens complementares: liderança transformacional . São capazes de causar grandes impactos na vida destes (ROBBINS. Liderança transformacional é mais eficaz: tende a ser mais criativa. assunção de riscos. Liderança requer a compatibilidade destes objetivos e a concordância do liderado. motiva mais os seguidores. comportamento do consumidor. mudanças tecnológicas. em diferentes graus de intensidade. o líder aconselha e dá orientação para que o grupo decida. torna-se institucionalizado (memória organizacional): Cultura organizacional. Estilo democrático: líder estimula e orienta o debate sobre os objetivos e decisões a serem tomadas. O grupo debate as tarefas. o líder é dominador. Na prática. Cabe aos funcionários operacionalizar as tarefas. surgimento de novos produtos e serviços.processo social e coletivo: observar como o grupo aprende. tomar decisões e dividir tarefas. Equipes tradicionais: lideradas por gerentes. participantes são interdependentes. em diferentes graus de intensidade. sem qualquer participação do grupo. Estilo liberal: grupo tem total liberdade para definir objetivos. O grupo debate as tarefas. Quem decide é o grupo.responsáveis por diversas tarefas. renovação. Habilidade – conceito Refere-se à capacidade de um indivíduo em desempenhar diversas tarefas dentro de uma função. Conhecimento explícito: maneiras formais e racionais de aprender. Níveis de aprendizagem Nível do indivíduo: conhecimento tácito e explícito. Estilos de liderança Estilo autocrático: líder fixa diretrizes. força ou características semelhantes. Na prática. participantes apresentam pouca autonomia para deliberar a respeito das metas. Habilidade física: realização de tarefas que exijam resistência. O líder assume o papel de membro do grupo e atua somente quando solicitado. O líder procura ser um orientador da equipe. participantes podem decidir procedimentos de trabalho. toma decisões. o líder é dominador.Aula 6 a 10 Características – Equipe Compartilham não só uma meta comum. Procedimentos e manuais operacionais. acumulado e internalizado ao longo de sua vida. definição do cronograma de atividades. É uma avaliação daquilo que indivíduo pode fazer. O que está documentado. Habilidade intelectual: desempenho das atividades mentais. baseando as críticas e elogios em fatos. Cada participante deve estar disponível para manifestar suas opiniões e ouvir as dos demais. baseando as críticas e elogios em fatos. toma decisões. Habilidades: influenciam diretamente o nível de desempenho/satisfação do funcionário. Revisão . Há um continuum de comportamentos entre os estilos autocrático. O líder assume o papel de membro do grupo e atua somente quando solicitado. integrando-as em esquemas coletivos partilhados. as pessoas acabam exercendo mais de um estilo. de compreensão e interpretação partilhados pelo grupo. tradicionalmente a cargo do gestor: planejamento e avaliação de desempenho. Estilo liberal: grupo tem total liberdade para definir objetivos. como combina os conhecimentos e as crenças individuais.Estilo autocrático: líder fixa diretrizes. Aprendizagem organizacional Organizações = “aprender a aprender”. tomar decisões e dividir tarefas. Bom desempenho/satisfação do funcionário: dependem da organização selecionar pessoas com habilidades correspondentes às exigências do cargo que ocuparão. empregados conseguem aproveitar seus talentos. Regras e normas de conduta. Capacidade de adaptação às aceleradas mudanças. 2005). Quem decide é o grupo. Processo de aprendizagem organizacional: estratégia criativa e produtiva de construir o futuro desejado pela empresa. Nível do grupo: aprendizagem . O líder procura ser um orientador da equipe. Cada participante deve notar de que forma contribui para o alcance das metas comuns. as pessoas acabam exercendo mais de um estilo. Artefatos e elementos simbólicos. Equipe autogerenciadas: participantes . Adequação entre habilidades e demandas da função. Estilo democrático: líder estimula e orienta o debate sobre os objetivos e decisões a serem tomadas. sem qualquer participação do grupo. Sentimento de responsabilidade final mútua. o líder aconselha e dá orientação para que o grupo decida. Nível da organização: processo de aprendizagem individual. . agilidade. Conhecimento tácito: experiência e arcabouço de conhecimentos do próprio indivíduo. democrático e liberal (DAFT. Cabe aos funcionários operacionalizar as tarefas.