Trabajo presentado en la Maestría en Recursos Humanos y Relaciones Laborales.Universidad del Centro Educativo Latinoamericano de la ciudad de Rosario, Argentina. Cátedra, Dirección Estratégica de Recursos Humanos y Relaciones Laborales, a cargo del Dr. Carlos Marcelo Aldao Zapiola. Autoras: PS Mercedes Gasparri y Lic. Sibila González Año de presentación 2010 INDICE INDICE PAG. 2 INTRODUCCIÓN PAG. 3 RESUMEN DEL LIBRO PAG. 5 CONCLUSIÓN PAG. 55 BIBLIOGRAFÍA PAG. 57 2 INTRODUCCIÓN El presente trabajo tiene como fin realizar una recorrido a de la lectura del libro “Safari a la estrategia: una visita guiada por la jungla del management estratégico” de los autores Henry Mintzberg (uno de los pensadores de estrategia y comportamiento organizacional más perspicaz de todos los tiempos), Bruce Ahlstrand (de la universidad de Trent en Notario) y Joseph Lampel. Esta obra fue escrita en el año 1998. Hoy ya se considera un clásico de la literatura del management estratégico. El libro parte de la premisa de que el management estratégico es un fenómeno que no es posible abordar desde una sola perspectiva. La metáfora que presentan es muy esclarecedora y representativa, está basada en una fábula “los ciegos y el elefante”. Nosotros somos ciegos, y debemos describir un elefante (la bestia), el cuál representa a la formación de estrategia. La descripción debe hacerse en base a lo que vamos tocando…”Como nadie ha tenido la visión necesaria para apreciar a la bestia entera, cada uno ha puesto la mano sobre una u otra parte para "mofarse en completa ignorancia" sobre el resto. Sin duda no obtenemos un elefante mediante la suma de sus partes. Es más que eso. Sin embargo, para comprender el todo, también necesitamos entender las partes”1. Con lo anterior en mente, los autores describen diez escuelas, que siguiendo con la metáfora, constituirían las distintas partes de la bestia. Estas son: Escuela de diseño: la estrategia como un proceso de concepción. Escuela de planificación: la estrategia como un proceso formal. Escuela de posicionamiento: la estrategia como un proceso analítico. Escuela empresarial: la estrategia como un proceso visionario. Escuela cognoscitiva: la estrategia como un proceso mental. Escuela de aprendizaje: la estrategia como un proceso emergente. Escuela de poder: la estrategia como un proceso de negociación. Escuela cultural: la estrategia como un proceso colectivo. Escuela ambiental: la estrategia como un proceso reactivo. Escuela de configuración: la estrategia como un proceso de transformación. Estas escuelas han aparecido en distintas etapas del desarrollo del management estratégico. Algunas han tenido mucho éxito para luego declinar, otras están evolucionando actualmente, y otras se mantienen como goteos pequeños pero significativos de bibliografía y ejemplos rea-les. Lo interesante de esta obra es que en su fácil lectura encontramos un recorrido de cómo fue tratada, estudiada y abordada la “estrategia” en diferentes momento históricos del mundo laboral. A lo largo de la lectura de este libro se puede ver claramente que el recorrido de los autores está fundado en un cuestionamiento de las distintas propuestas de abordaje de la estrategia. Con cuestionamiento no queremos decir una vana crítica, 1 Mintzber, H.; Ahlstrand, B.; Lampel, J. en Safari a la Estrategia. Una visita guiada por la jungla del Management estratégico. Buenos Aires:Granica, 2008, pág.15 3 si no todo lo contrario, se trata de una revisión profunda de los aportes de cada abordaje y de aquellos puntos no trabajados o no tomados en cuenta en cada escuela. Las distintas contribuciones y las limitaciones que los autores plantean, nos permite lograr una visión esclarecedora que posibilita abordar la temática de una forma completa y compleja. En otras palabras, más allá de los pros y los contras, es necesario este recorrido y análisis para encarar la complejidad inherente al tema. 4 RESÚMEN DEL LIBRO SAFARI A LA ESTRATEGIA: UNA VISITA GUIADA POR LA JUNGLA DEL MANAGEMENT ESTRATÉGICO Henry Mintzberg Bruce Ahlstrand Joseph Lampel 1 – “Y ANTE USTEDES, DAMAS Y CABALLEROS, LA BESTIA DEL MANAGEMENT ESTRATÉGICO” Nosotros somos los ciegos y la formación de estrategia es nuestro elefante. La suma de sus partes es más que eso. Sin embargo, para comprender el todo, también necesitamos entender las partes. Los próximos diez capítulos describen diez partes de nuestra bestia que es la formación de estrategia. Este libro propone diez escuelas de pensamiento sobre formación de estrategia. Diez puntos de vista distintos, cada uno tiene una perspectiva única que, al igual que los hombres ciegos, se centra en un aspecto importante del proceso de creación de estrategia. A continuación enumeramos estas escuelas, junto con la calificación que parece capturar mejor el punto de vista de cada una sobre el proceso de estrategia: Escuela de diseño Escuela de planificación Escuela de posicionamiento Escuela empresarial Escuela cognoscitiva Escuela de aprendizaje Escuela de poder Escuela cultural Escuela ambiental Escuela de configuración La estrategia como un proceso de concepción La estrategia como un proceso formal La estrategia como un proceso analítico La estrategia como un proceso visionario La estrategia como un proceso mental La estrategia como un proceso emergente La estrategia como un proceso de negociación La estrategia como un proceso colectivo La estrategia como un proceso reactivo La estrategia como un proceso de transformación Nuestras diez escuelas pueden ser agrupadas en cuatro conjuntos. Las tres primeras son de naturaleza Prescriptiva. Se ocupan más del modo en que debieran formularse las estrategias que de la manera en que necesariamente se crean. La primera de ellas, que en la década de los 60’ presentó la base sobre la cual se construyeron las otras dos, interpreta la creación de estrategia como un proceso de diseño informal. La segunda escuela, desarrollada paralelamente en los 60’ y alcanzó un frenesí en los 70’, consideró a la creación de estrategia como un proceso más independiente y sistemático de planificación formal. La tercera escuela prescriptita en los 80’ desplazó a la anterior. Menos interesada en el proceso de formación de estrategia que en el verdadero contenido de la misma. Se la conoce como escuela de posicionamiento porque se concentra en la selección de posiciones dentro del mercado económico. Las tres escuelas que siguen consideran aspectos específicos del proceso de creación de estrategias, y han estado más interesadas en describirlo que en prescribir un comportamiento ideal. 5 Estas escuelas han aparecido en distintas etapas del desarrollo del management estratégico. en Safari a la Estrategia.. el proceso es visto como fundamentalmente colectivo y cooperativo. Más bien decimos que la estrategia requiere de varias definiciones. Buenos Aires: Granica. la mayoría de los libros clásicos sobre estrategia ofrecen más o menos la siguiente: “planes de los directivos superiores para obtener resultados compatibles con las misiones y objetivos de la organización”2. la creación de estrategia no sólo se basa en valores o visión. 1992:3. no contiene más que una escuela. que procura utilizar los mensajes de la psicología cognitiva para penetrar en la mente del estratega. 2008. en la organización industrial y la revolución social. pero con un giro diferente. Ésta es una revisión de campo. teóricos de las organizaciones que creen que la formación de estrategia es un proceso reactivo. pág. 3 Mintzberg. es decir coherencia de conducta en el tiempo. la cual trata la estrategia como un proceso de negociación. donde la iniciativa no debe buscarse dentro de la institución sino en su contexto externo. pág. También se ha desarrollado una escuela cognoscitiva. agrupan los diversos elementos de nuestra bestia – el proceso de creación de estrategia. no bibliográfica. en Safari a la Estrategia. y han descrito el proceso en términos de crear una visión para el gran líder. sino también en la disciplina militar y la posibilidad de soñar. 1987. Por ello. Nuestro último grupo. Hay otra escuela de pensamiento que considera que la formación de estrategia está arraigada en la cultura de de la organización. por lo menos cinco3. es la escuela de poder. Otro aspecto de esta escuela considera al proceso como transformación. 23. las estrategias deben emerger de a pequeños pasos. 2008. Cada una de las tres escuelas subsiguientes ha tratado de ampliar el proceso de formación de estrategia más allá de lo individual. Una visita guiada por la jungla del Management estratégico. Buenos Aires: Granica. 6 . 2 Wright y col. en el aprendizaje organizacional y el equilibrio acentuado. Y luego están los que proponen una escuela ambiental. Para la escuela de aprendizaje. capacidades y aptitud. inevitablemente. procuran comprender las presiones que se imponen sobre una organización.Algunos autores han asociado a la estrategia con la empresa. La llamamos configuración. En el capítulo introductorio. Una visita guiada por la jungla del Management estratégico. aunque podría argumentarse que en realidad se trata de una combinación de las demás. de extenderlo a otros grupos y otros actores. se definen de una manera pero se usan de otra. Una revisión de campo En su expresión límite. el contenido de las mismas. Aquí no ofrecemos ninguna explicación tan sencilla. lo cual incorpora buena parte de la voluminosa bibliografía prescriptita y de la práctica sobre “cambio estratégico”. Resulta ser que “estrategia” es una de esas palabras que. Por lo tanto.23. las estructuras de las organizaciones y sus contextos – en etapas o episodios. La estrategia es un patrón. Cinco “P” para la estrategia Es parte de la naturaleza humana buscar una definición para cada concepto. en la crisis y el compromiso. a medida que la organización se adapta o aprende. En la búsqueda de integración. Algo similar. así como son escasas las netamente emergentes. Por ende. Orígenes de la escuela de diseño 7 . en realidad dentro de las cabezas de los estrategas). Todas las estrategias del mundo real deben ser en algún sentido una combinación de ambos tipos: ejercer el control a la vez que se fomenta el aprendizaje. También existe una quinta de uso común: la estrategia es una estratagema. Las primeras implican ningún aprendizaje. Las intenciones que se realizan por completo pueden denominarse estrategias premeditadas. La pregunta importante es la siguiente: ¿las estrategias realizadas siempre han sido proyectadas? (al observar los hechos. Aquellas que no se concretan pueden llamarse no realizadas. Ambas definiciones parecen válidas: las organizaciones desarrollan planes para su futuro y también determinan patrones a partir de su pasado. Son pocas o ninguna las estrategias puramente premeditadas. Michael Porter “Estrategia es la creación de una posición única y valiosa que comprende un conjunto distinto de actividades” (1996:68). al que podemos llamar estrategia emergente. los estrategas efectivos las combinan de manera que se vean reflejadas las condiciones inmediatas. 2 – LA ESCUELA DE DISEÑO La creación de estrategia como un proceso de concepción. es evidente que no. es decir la ubicación de determinados productos en mercados particulares. Por el contrario. es necesario que formen además de ser formuladas. La escuela de diseño propone un modelo de creación de estrategia que procura lograr una concordancia entre las capacidades internas y las posibilidades externas. Pero existe un tercer caso. En otras palabras. pero mira también hacia adentro (hacia la visión principal de la empresa). Como posición la estrategia mira hacia abajo (lugar donde el producto se encuentra con el cliente) y también hacia fuera (al mercado externo).) El mundo real requiere a lo largo del camino un poco de previsión y algo de adaptación. A una estrategia podemos llamarla proyectada y a la otra realizada. donde un modelo realizado no fue pretendido expresamente. que con el tiempo convergieron en clase de coherencia o patrón. mientras que las segundas significan ningún control. la estrategia mira hacia adentro (al interior de la organización. una por una. Para algunos la estrategia es una posición. como perspectiva. en particular la capacidad de pronosticar junto con la necesidad de reaccionar ante sucesos inesperados.En este capítulo se presenta una figura que pretende comparar a la estrategia como plan (mirar al futuro) con la misma como patrón (examinar conductas pasadas). La escuela de diseño representa la perspectiva más influyente en el proceso de formación de estrategia. es decir una maniobra realizada con la intención de burlar a un oponente o competidor. Tenemos cuatro definiciones de estrategia. “Establecer concordancia” es el lema de la escuela de diseño. Se tomaron medidas. las estrategias emergentes no son necesariamente malas y las premeditadas buenas. desde la publicación de su libro básico. 3. La formación de estrategia debiera ser un proceso deliberado de pensamiento consciente. una postura que él caracterizó como “una cuestión de criterio”. que apareció en 1965. sociales y políticos del entorno de una compañía. Esto distingue a la escuela de la empresarial por un lado. pero no es necesario interactuar mucho con él. Como en los años 80’ comenzó a fallar la escuela de planificación. Las estrategias deben ser adaptadas a los casos individuales. 1. En opinión de los autores. En realidad. La acción debe fluir de la razón: las estrategias efectivas se derivan de un proceso de pensamiento estrechamente controlado. Pero el verdadero impulso para esta escuela provino del grupo de Management Ganeral de la Escuela Empresaria de Harvard. junto con un breve análisis sobre temas como previsión y exploración. Política empresaria: texto y casos. Para la escuela de diseño existe un solo estratega: el directivo sentado en la cúspide de la pirámide organizacional. El modelo de formación de estrategia debe mantenerse simple e informal.Los orígenes de esta escuela se remontan a dos prestigiosos libros: Liderazgo en administración. y la idea de que aislados y sin sostén. aspectos tecnológicos. este punto hizo que en su texto Andrews se viera forzado a recorrer una línea bastante delgada entre la intuición inconsciente por un lado y el análisis formal por el otro. esta premisa se completa del siguiente modo: una forma de asegurar el hecho de que la estrategia sea controlada por una sola mente es mantener la simplicidad del proceso. Sin embargo. las miradas se volvieron hacia el lenguaje de la de diseño. Podría observarse que a través de esta premisa. La elaboración y formalización socavan la esencia del modelo. los destellos de poder no son tan seguros como los frutos de la experiencia con el producto y el mercado. debe ser reconocido y luego transitado. 8 . sino adquirida: debe ser aprendida formalmente. En este sentido. En cuanto a la evaluación interna. El entorno queda relegado a un papel menor. se tocan diversos puntos. esta escuela no generó lo suficiente como para proporcionar la base del desarrollo de otras escuelas. El modelo básico de la escuela de diseño El modelo pone un énfasis especial en la evaluación de las situaciones externas e internas: la primera descubre las amenazas y oportunidades del entorno. En lo que se refiere a la evaluación externa. junto con el primero. y de la de planificación y de la de posicionamiento. Las estrategias deben ser únicas: las mejores provienen de un proceso de diseño individual. escrito por Philip Selznick en 1957 y Estrategia y estructura de Alfred Chandler en 1962. 4. tales como la dificultad que enfrentan “tanto las organizaciones como los individuos para conocerse a sí mismos”. económicos. La responsabilidad por el control y el conocimiento debe descansar en el directivo principal: esa persona es el estratega. mientras que la última revela las virtudes y flaquezas de la organización. la creación de estrategia no es una aptitud natural ni intuitiva. acumulados en forma gradual. 2. por el otro. y que también se excluye del proceso a cualquier participante externo. los otros miembros de la organización quedan relegados a jugar un papel subordinado en la formación de estrategia. Premisas de la escuela de diseño Existen varias premisas que subyacen a esta escuela. En principio. lista para su aplicación. 6. La escuela de diseño: contextos y contribuciones La crítica de los autores no se propone desestimar a la escuela de diseño sino a su supuesta universalidad. Estas estrategias deben ser explícitas. Las estrategias debían ser explícitas para aquellas que las creaban. la decisión final. La escuela de diseño establece una separación clara entre pensar y actuar. en algún momento aparece completamente formulada. detallado e intimo de la situación en cuestión. Existen cuatro condiciones que podrían alentar a una organización a preferir la escuela de diseño: 1. La contribución de esta escuela como “idea formadora” ha sido profunda. por lo que no pueden perder su simpleza. Esto parece haber ocurrido a la escuela de diseño con respecto a la formación de estrategia. deba realizarse en condiciones de incertidumbre y complejidad. Los conocimientos pertinentes deben ser establecidos antes de que se aplique una nueva estrategia proyectada. La organización en cuestión debe estar preparada para manejarse con una estrategia centralizada. 4. tal vez deberíamos tener cuidado de preservar a la escuela de diseño. En otras palabras. pueden procederse a su aplicación. Crítica de la escuela de diseño Una estrategia que coloca a una organización en un nicho puede limitar su propia perspectiva.Como resultado la escuela de diseño dice poco sobre el contenido de las estrategias mismas y se concentra en el proceso mediante el cual deben ser un “acto creativo” que genere una competencia característica. la influencia de las estructuras actuales y la participación plena de otras personas aparte del directivo principal. 7. Ya hemos sugerido que las premisas del modelo niegan ciertos aspectos importantes de la formación de estrategias emergentes. 2. Ese cerebro debe tener un conocimiento completo. También era necesario articularlas de tal modo que resultasen comprensibles para los otros miembros de la organización. 3. La estrategia es la concepción Absoluta. Como perspectiva. un solo cerebro podría manejar toda la información importante para la formación de estrategia. explícitas y simples han sido completamente formuladas. debe volver a considerarse el estado de la estructura y todo lo demás de la organización. sólo después de que estas estrategias únicas. 5. a la idea de que representa “la mejor forma” de crear una estrategia. De aquí se desprende que deben ser bastante simples. y de que tienda a ser aplicado con una comprensión superficial de las operaciones en cuestión. Parece suponerse que cada vez que se formula una nueva estrategia. la situación tiene que mantenerse relativamente estable. El proceso de diseño esta finalizado cuando las estrategias aparecen completamente formuladas como perspectiva. en especial el colectivo. Rechazan el hecho de que el aprendizaje. o al menos previsible. Un elemento central de esta distinción es la premisa asociada de que la estructura debe seguir a la estrategia. maduras. Al criticar el modelo de diseño. Finalmente. y ha proporcionado la idea central que 9 . La escuela de diseño ha desarrollado un vocabulario importante mediante el cual analizar las grandes estrategias. tal como ocurre en la escuela de diseño. siempre que fuera posible. el estudio de virtudes y flaquezas fue sujeto a una importante descomposición. tomadas de la escuela de diseño. 3 – LA ESCUELA DE PLANIFICACIÓN Creación de estrategia como un proceso formal En los años 70’ se publicaron miles de artículos. También dentro de este enfoque. La apariencia del “management estratégico” como un territorio oficial para dictar cursos y conferencias coronaba toda esta actividad. Una vez que se han establecido los objetivos. No se emprendió prácticamente ninguna investigación para averiguar cómo funcionaba la planificación en la práctica. La así llamada planificación estratégica ha sido reducida a poco más que la cuantificación de objetivos como medio de control.subyace a gran parte de las prescripciones en el campo del management estratégico: que la estrategia representa una concordancia fundamental entre la oportunidad externa y la capacidad interna. los entusiastas de esta escuela predicaban sobre el compromiso de las organizaciones con la planificación como una especie de imperativo. parte de un departamento especializado en planificación estratégica con acceso al directivo principal. cuantificar los objetivos de la organización. articular cada una de éstas con muchos listados y técnicas. El modelo básico de planificación estrategia La mayoría de los modelos (hay cientos) se reducen a las mismas ideas básicas: tomar el modelo VFOA (VIRTUDES FLAQUEZAS OPORTUNIDAD Y AMENAZAS). pero cualitativamente apenas se modificó. Un elemento importante en la revisión de las condiciones externas de la organización es el conjunto de pronósticos que se realizan respecto del futuro. repetía un conjunto básico de ideas. y brindar especial atención a la fijación de objetivos primero. 10 . y a la elaboración de presupuestos y planes operativos al final. proyecta apenas una pálida sombra en comparación con la influencia que tuvo. LA ETAPA DE VERIFICACIÓN EXTERNA. cuantitativamente. LA ETAPA DE VERIFICACIÓN INTERNA. Era algo moderno y progresista para lo cual los directivos sólo podían desear disponer de más tiempo. o bien sobre los escollos que les impedían planificar. la escuela de planificación se originó al mismo tiempo que la de diseño. En general. El problema fue que. Por lo tanto “pronostique y prepare” se convirtió en el lema de esta escuela de pensamiento. donde se alababan las virtudes de la “planificación estratégica” formal. esta bibliografía de planificación estratégica aumentó en forma notable. las dos etapas siguientes son evaluar las condiciones externas e internas de la organización. La estrategia debía ser guiada por un cuadro de planificadores altamente instruidos. dividirlo en etapas bien delineadas. Cuando no propagaban estos conceptos. En realidad. LA ETAPA DE FIJACIÓN DE OBJETIVOS. aunque sigue presente. Hoy. Quienes proponen la escuela de planificación elaboraron extensos procedimientos para explicar y. salvo una y media. 11 . para impulsar determinadas conductas. por prescripción. Pero éstas marcaron una diferencia considerable. De aquí surge la inevitable asociación entre planificación y control. desde los simples y primitivos cálculos de rédito sobre la inversión. pág. Junto con esto hay una jerarquía de objetivos. su ejecución debía ser altamente formal. la puesta en operación de las estrategias da lugar a todo un conjunto de jerarquías. es la formulación la que se vuelve más constreñida. una de subestrategias y una de programas de acción. los cueles a su vez dan lugar a los planes operativos a corto plazo. a su vez. los objetivos impulsan la formulación de estrategias que. casi en el 4 Steiner. abundan las tecnologías. En el momento completamente desarrollado. Los amplios planes “estratégicos” a largo plazo tienen prioridad. LA ETAPA DE PUESTA EN OPERACIÓN DE LA ESTRATEGIA. Por el otro lado están los objetivos y presupuestos denominados control de desempeño. 2008. Primero. Debido a la preferencia de la planificación por lo formal. elaborar y racionalizar a lo largo de una jerarquía que se amplia más y más. una para estrategias y la última para programas. La descomposición es claramente la orden del día en esta etapa. diseñados para evaluar los resultados de las acciones. 1979). Estos se ocupan de tomar decisiones de antemano. “curva de valor” y diversos métodos asociados con el cálculo del “valor para los accionistas”. una para presupuestos. Strategic Planning: What Every Manager Must Know (Nueva Cork: Free Press. seguidos por los planes a mediano plazo. Steiner4 ha afirmado que “Todas las estrategias deben ser divididas en subestrategias para tener éxito en la aplicación”. Premisas de la escuela de planificación Esta corriente aceptó casi todas las premisas de la escuela de diseño. en Safari a la Estrategia. mientras que la aplicación proporciona la libertad de descomponer. Una visita guiada por la jungla del Management estratégico. hasta un torrente de técnicas más modernas como “valoración de la estrategia competitiva”. G.A. De este modo. las cuales se cree que existen en distintos niveles y con diferentes perspectivas temporales. el modelo era el mismo pero. algunas veces llamado el “plan maestro”. Por un lado están las estrategias y programas bajo el título de planificación para la acción. todo el mecanismo es agrupado en un sistema de planes operativos. FIJAR PLAZOS PARA TODO EL PROCESO. Buenos Aires: Granica. sino también los momentos precisos en que deberán ser llevadas a cabo.LA ETAPA DE EVALUACIÓN DE ESTRATEGIA. La mayoría están orientados hacia el análisis financiero. una de presupuestos. 76. “análisis de riesgo”. generan programas cuyos resultados influyen sobre los presupuestos con el propósito de ejercer control. Ida y vuelta a través de la gran divisoria. Finalmente. Clasificar las jerarquías Cuatro jerarquías: una para objetivos. Como el proceso de evaluación se presta a la elaboración y cualificación. No solo deben programarse las etapas del proceso. En cuanto a la media premisa. El énfasis puesto en la descomposición y la formalización significaba que las actividades que recibían mayor atención eran las relacionadas con las operaciones: en especial. separada en etapas claras. en lo que se refiere a su ejecución práctica. Premisas de la escuela de planificación: 1. se funda en la premisa de que si uno no puede pronosticar el futuro. las estrategias aparecen completamente acabadas. 12 . La creación de situaciones puede ser descripta a lo sumo como planificadora. 3. una “herramienta” en el “arsenal del estratega”. Algunos desarrollos recientes Aunque gran parte de esta bibliografía ha girado en torno a los modelos presentados anteriormente. programas y planes operativos de diversos tipos. A partir de este proceso. Como consecuencia. Las estrategias deben provenir de un proceso controlado y consciente de planificación formal.límite de lo mecánicamente programado. muchas veces la planificación estratégica se reducía a un “juego de cifras” de control de desempeño.85. 2. está la imagen del control estratégico como un medio para revisar y aceptar estrategias propuestas. lo que Simons ha denominado “la visión cibernética”. los principales actores del proceso. ha habido otros desarrollos. dar en el blanco. tal como hemos visto. en Safari a la Estrategia. 2008. en lugar de ser un plan en sí. presupuestos. Buenos Aires: Granica. Aquí lo más evidente es el control de la estrategia misma: mantener a las organizaciones en sus carriles proyectados. Junto con la planificación llegaron los planificadores. la tarea de este arquitecto no era tanto diseñar los planes estratégicos como aprobarlos. al especular sobre una variedad de posibilidades puede abrir la mente y. tal vez. porque la intención no es tanto formalizar la generación de estrategia como perfeccionar la manera en que los directivos lo hacen. inspirados en estas premisas pero más centrados en la aplicación. la responsabilidad por ese proceso general descansa en el directivo superior. El modelo simple e informal de la escuela de diseño se convirtió en una compleja secuencia de etapas. los responsables son los encargados de planificación. Analizaremos dos de estos en particular: PLANIFICACIÓN DE SITUACIONES. listas para hacerse explícitas de modo que puedan ser aplicadas prestando minuciosa atención a los objetivos. programas y presupuestar. fijar plazos. La situación. para citar a Porter. Más allá de esto. Pero en la práctica. cada una de ellas delineadas a través de listados y sustentada por técnicas. “Strategies and Styles: The Role of the Center in Managing Diversified Corporations” 1987. Una visita guiada por la jungla del Management estratégico. que poco tenía que ver con la estrategia. Por el contrario. no se decía prácticamente nada respecto de la verdadera creación de estrategias. Tres estilos de control estratégico5: 5 Goold y Campbell. CONTROL ESTRATÉGICO. En principio. En nuestra crítica argumentamos que mucho de lo que ha sido denominado planificación equivale a esta clase de control estratégico. el principal directivo seguiría siendo el arquitecto de la estrategia. pág. Control financiero: este estilo está definido por una participación mínima del centro u oficina corporativa en la creación de estrategia. De otro modo. que se combinan en una sola gran falacia. Lo que importa es el desempeñote la organización. una organización debe ser capaz de pronosticar el rumbo que seguirá su entorno. sin lugar a dudas. pero en definitiva las mismas deben ser aprobadas por las oficinas centrales. mediante un análisis minucioso. de controlarlo o simplemente de suponer su estabilidad. 3. La responsabilidad es transferida a la empresa individual dentro de la corporación. Podríamos abandonar por completo la frase “planificación estratégica” y empezar a hablar de pensamiento estratégico conectado con la acción. la estrategia de las operaciones. Las estrategias no necesitan ser deliberadas para resultar efectivas. determinar cómo se coordinarán y redistribuirán los recursos entre las empresas. Pensamos para poder actuar. lo cual a su vez vincula la aplicación con la formulación. a la idea de que la estrategia puede ser desarrollada en un proceso estructurado y formal. El centro actúa como oficina organizadora para. concebidas de manera inmaculada. Los directivos que se apartan y los planificadores ensimismados no sólo generan malas estrategias. sino como una creación de estrategia que ocupa el lugar de la intuición.1. entonces el pensamiento debe estar separado de la acción. que comprende a la vez la autonomía de la unidad empresarial y la promoción de los intereses corporativos. Pueden producirse en cualquier momento y en cualquier lugar en una organización con capacidad de adaptación. los que piensan de los que hacen y los estrategas de los objetos de sus estrategias. Planificación estratégica: aquí la oficina central participa en muchas de las decisiones estratégicas clave de las empresas individuales. no tiene sentido establecer el curso de acción inflexible que constituye un plan estratégico. la formulación de la aplicación. los directivos deben conducir por control remoto. Para embarcarse en la planificación estratégica. Afirmamos que todo esto es peligrosamente falaz. no generan ninguna estrategia en absoluto. Es decir. LA FALACIA DE LA SEPARACIÓN. 2. Esta crítica no se dirige a la planificación sino a la planificación estratégica. LA FALACIA DE LA PREDETERMINACIÓN. Las falacias de la planificación estratégica Aquí se consideran las falsedades de la planificación estratégica. 13 . como alguna clase de apoyo para los procesos directivos naturales. Control estratégico: éste es un estilo híbrido. La creación efectiva de estrategia conecta la acción con el pensamiento. pero también actuamos para poder pensar. LA FALACIA DE LA FORMALIZACIÓN. Si el sistema se ocupa de pensar. La responsabilidad por la estrategia descansa dentro de la división. La planificación estratégica no ha sido presentada como ayuda para la creación de estrategia. no el de su planificación. El control estratégico debe ampliar su alcance más allá de la planificación estratégica. Las buenas estrategias no se fijan en un programa. las consecuencias de las estrategias previamente desarrolladas por otros medios. sintetizarla. traducirlas en programas ad hoc. Son procesos que no siguen ningún programa premeditado ni ninguna huella establecida. Y debió haber sido promovida como un proceso para formalizar. pág. en caso necesario. Por supuesto algunas veces los planificadores creativos pueden ser estrategas…pero eso tiene más que ver con sus conocimientos. Como el análisis no es la síntesis. Es una conjunción de las tres falacias anteriores. y utilizar todo esto con propósitos de comunicación y control. desarrollarlas. El fracaso de la planificación estratégica es el fracaso de la formalización. difundirla. 1994. LA GRAN FALACIA DE LA “PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA”. planes de rutina y presupuestos. Pero jamás puede sustituirla. El presupuesto de operaciones de capital es un procedimiento aplicado de grandes organizaciones mediante el cuál los managers de unidades proponen proyectos individuales y esperan la aprobación de sus superiores. Parece ser un medio formal. de los datos fuertes para sustituir a los débiles. pero como medio para programar las estrategias que provienen de esa caja negra: para codificarlas. Es cierto que los sistemas formales son capaces de procesar más información. Contexto y contribución de la escuela de planificación Cuando es necesario los planificadores también pueden llevar a cabo planificaciones formales. muchas de las cuales no son cuantificables y sólo resultan accesibles para los estrategas que tienen los pies sobre el suelo. no para planificar la estrategia. El análisis puede preceder y apoyar a la síntesis proporcionándole ciertas referencias necesarias. clasificarla. También puede seguirla y desarrollarla. Pero nunca podrán internalizarla. la planificación estratégica nunca ha sido creación de estrategia. de la institucionalización para proporcionar innovación. adaptado de “presupuestos de operaciones de capital versus creación de estrategia”. justamente lo que desalienta la formalización de la planificación. 14 . su creatividad y su capacidad de síntesis personal que con cualquier técnica formal de planificación. creatividad y síntesis. mediante la descomposición y formalización de sus consecuencias. comprenderla. sutiles y a veces subconscientes del conocimiento humano y social. en Safari a la Estrategia. de los programas cerrados para responder a los factores dinámicos. Debió haber sido llamada programación estratégica. El proceso requiere ideas. Buenos Aires: Granica. al menos de la fuerte: están en condiciones de consolidarla. sino para estructurar la consideración de proyectos y para informar a los directivos superiores sobre ellos6. 2008. Es el fracaso de la previsión para pronosticar discontinuidades. Éstos recurren a toda clase de fuentes de información. El presupuesto de operaciones de capital es una técnica que de alguna forma impidió el pensamiento estratégico.Las investigaciones nos indican que la creación de estrategia es un proceso tremendamente complejo que comprende los procesos más sofisticados. 6 Mintzberg. Una visita guiada por la jungla del Management estratégico. 103 -104. Concluimos que la planificación estratégica ha sido mal denominada. Pero aquí el proceso adoptó una mira más estrecha en el cálculo. También estuvieron los autores anteriores de estrategia militar.4 – LA ESCUELA DE POSICIONAMIENTO Creación de estrategia como un proceso analítico Aunque esta escuela de posicionamiento aceptaba todas las premisas que subyacen a las de planificación y de diseño. Y eso. Lo hizo en el sentido literal de subrayar la importancia de las estrategias mismas. a su vez. la escuela de posicionamiento pudo crear y perfeccionar un conjunto de instrumentos analíticos dedicados a generar la estrategia adecuada para las condiciones existentes. La capacidad de defensa significa que las firmas que ocupan esas posiciones disfrutan beneficios mayores que otras. incorporó contenido en dos maneras. quienes durante siglos habían analizado las ventajas estratégicas de la limitación de fuerzas y de terreno durante la guerra. así como al modelo fundamental de ambas. 15 . la formación de estrategia siguió siendo percibida como un proceso controlado y consciente que producía estrategias premeditadas y maduras. Éstas fueron llamadas genéricas. puso el énfasis en la selección del objetivo final de las posiciones estratégicas genéricas más que en el desarrollo de perspectivas 7 Porter M. La escuela de posicionamiento argumentó que solo unas pocas estrategias clave son deseables en una industria determinada: aquellas que pueden ser defendidas contra los competidores existentes y los fututos. hechas a medida para cada organización). proporciona un fondo de recursos con el cual expandirse. Competitive Strategi. La estrategia competitiva cuajó los intereses de una generación de expertos y asesores. Porter tomó el ejemplo de la organización industrial. e incorporó sustancia: al concentrarse en el contenido de las estrategias. la escuela de posicionamiento abrió el ángulo prescriptivo del campo a una investigación sustancial. Al difundir esta lógica por las industrias. aparecieron revistas y las firmas consultores. 111. 1980. se multiplicaron los seminarios. El momento crítico fue 1980. un campo de la economía que abordaba cuestiones relacionadas desde hacía mucho tiempo. cuando Michael Porter publicó “Estrategia competitiva”7. este campo levantó vuelo. Una visita guiada por la jungla del Management estratégico. en Safari a la Estrategia.. de modo de ampliar y a la vez consolidar la posición. establecieron la “industria de la estrategia”. con aspectos positivos y negativos. que convirtió a esta escuela en la dominante dentro del campo. la clave del nuevo management estratégico se basó en el uso del análisis para identificar las relaciones correctas. las cuales serían explicitadas antes de su aplicación formal. Al prescindir de una de las principales premisas de la escuela de diseño (que las estrategias tienen que ser únicas. Al igual que en las otras dos escuelas prescriptitas. pág. Premisas de la escuela de posicionamiento Lo más notable de esta escuela ha sido una idea simple y revolucionaria. Luego sobrevino una enorme oleada de actividad. la escuela de posicionamiento terminó con una cantidad limitada de estrategias básicas. A principio de los años 80. Florecieron las conferencias. Buenos Aires: Granica. 2008. si bien con la mira puesta en el comportamiento de las industrias más que en el de las firmas individuales. Por lo tanto. Sun Tzu El arte de la guerra de Sun Tzu ha ejercido una influencia particular. Son los siguientes pasajes de Sun Tzu los que demuestran cuán antiguas son las oleadas “modernas” de la escuela de posicionamiento. en particular en el Este de Asia. Las estrategias son posiciones genéricas. Algunas de las máximas de Sun Tzu se acercan bastante al espíritu de la escuela de posicionamiento contemporánea. Estas personas hicieron los mismos que los autores actuales de esta escuela: delinearon tipos de estrategias y las combinaron con las condiciones que parecían más apropiadas. Premisas de la escuela de posicionamiento: 1. Este capítulo describe tres “oleadas” diferentes de la escuela de posicionamiento: (1) Los textos militares antiguaos. C. 16 . o en la determinación de conjuntos coordinados de planes. Ese análisis no diseñaba las estrategias. controlan las alternativas. Uno de más reciente. el principal directivo siguió siendo en principio el estratega. un calculista erudito que acumulaba y estudiaba montones de datos para recomendar las estrategias genéricas óptimas. En esta escuela también se conservó la noción de que la estrategia precede a la estructura. (2) las urgencias de asesoría de los 70’. como posiciones tangibles en contextos competitivos. Por lo tanto. 2. en especial los de los 80’. El mercado (el contexto) es económico y competitivo. y (3) los trabajos recientes sobre propuestas empíricas. Por ello las estrategias surgen ya maduras de este proceso. 3.inusuales e integradas. y luego son articuladas y aplicadas. Sus primeros textos registrados datan de más de dos milenios y tratan sobre la selección de estrategias óptimas para posiciones específicas en el contexto de batallas militares. Así como esta escuela subraya el estudio de la industria donde opera la compañía. El arte de la guerra de Sun Tzu fue escrito según se cree alrededor del año 400 a. entonces debe reconocerse que es mucho más antigua de lo que podría suponerse. El planificador se convirtió en un analista. 4. sino que las seleccionaba. Sun Tzu enfatizó la importancia de contar con información sobre el enemigo y el lugar de batalla. es el trabajo de Von Clausewitz. LA PRIMERA OLEADA: ORÍGENES DE LAS MÁXIMAS MILITARES Si la escuela de posicionamiento realmente debe centrarse en la selección de estrategias específicas. oficialmente. al proporcionar los resultados de sus cálculos a los directivos que. 5. específicamente comunes e identificables en el mercado. el proceso de formación de estrategia depende de la selección de estas posiciones genéricas en base a un cálculo analítico. del siglo XIX. Como en la planificación. Los analistas juegan un papel fundamental en este proceso. mientras que el planificador retuvo el poder detrás del trono. Tal vez más sofisticada es la aplicación que ha hecho James Brian Quinn8 de la experiencia militar en los negocios. 123. de las máximas militares. particularmente la necesidad de una estrategia clara y premeditada. con pocos. abruma un segmento de mercado escogido. él afirmaba – mucho más de acuerdo con la escuela de diseño – que debido a las tensiones y contradicciones inherentes a la guerra como actividad social y humana. lo obliga a exceder sus compromisos.. • Con muchos cálculos. e incluso la letra. Observese la coherencia de estos principios con las escuelas prescriptitas de management estratégico en general. segundo. La creación de estrategia implica encontrar y ejecutar nuevas combinaciones con estos bloques. lo cual brinda cohesión. ya que las situaciones estaban plegadas de caos y confusión. y también un “sentido de posición contra un adversario inteligente”. esta organización debe utilizar la iniciativa de sus miembros. trató de reemplazar la perspectiva tradicional de la estrategia militar por un conjunto de principios flexibles que gobernaran ideas sobre la guerra. Sin embargo. la centralización de la autoridad para desarrollar o al menos ejecutar esa estrategia. ataca en forma explícita. Clausewitz afirma que la estrategia depende de bloques básicos de construcción. realizar cálculos. Luchar las batallas corporativas Algunos autores de estrategia empresaria han recogido el espíritu. construye una cabecera de puente en ese mercado y 8 Quinn J. “la estrategia efectiva se desarrolla en torno a unos cuantos conceptos y embestidas clave. Buenos Aires: Granica. Mientras que sus predecesores habían considerado que la estrategia era un actividad para resolver problemas. estimar las cantidades. es necesario armar una organización con una cadena de mando formal donde las órdenes se ejecutan sin cuestionar. Sin embargo también requería organización. ¡Cuántas menos probabilidades de lograr la victoria tiene alguien que no hace ninguno en absoluto! Von Clausewitz Clausewitz (1780-1831) escribió poco después de las Guerras Napoleónicas. tercero. en Safari a la Estrategia. pág. Esta estrategia “primero sondea y se retira para determinar la fuerza del oponente. los cuales se usan para atacar. 2008. Para poner en funcionamiento una estrategia. Una visita guiada por la jungla del Management estratégico. en el advierte que la estrategia no debe quedar dominada por el corto plazo. En su obra maestra De la guerra. y quinto.• Ahora que los elementos del arte de guerrear están en primer plano. 1980. balance y concentración”. la necesidad de conservar la simplicidad de la misma y la supuesta naturaleza preactiva del management estratégico. medir el espacio. oportunidades de victoria. luego concentra los recursos. 17 . Para Quinn. comparaciones. no puede. de que los éxitos transitorios no deben confundirse con el desempeño permanente. uno puede ganar. se trataba de algo abierto y creativo. cuarto. defenderse y maniobrar. La influencia de Clausewitz en tiempos más recientes se ve reflejada en un libro del coronel norteamericano Harry Summers (1981) llamado “Sobre estrategia: la guerra de Vietnam en contexto”. B. todos los productos llegan a convertirse en una “gallina” o en un “perro”. que abordaba la cuestión de cómo adjudicar fondos a las distintas empresas de una compañía diversificada. sin dejar ningún exceso de efectivo. Los productos con escasa participación en el mercado y crecimiento lento con “perro”. son “gallinas de oro”. El valor de un producto depende completamente de la obtención de una importante participación en el mercado y gran crecimiento. con dos técnicas en particular: la matriz crecimiento-participación y la curva de experiencia. Casi siempre requieren mucho más efectivo del que son capaces 18 . que supera la reinversión necesaria para mantener la participación. Bruce Henderson es el hombre que creó GCB. pero ésta debe ser reinvertida para mantener la participación. Con el tiempo. La matriz de crecimientoparticipación formó parte de la “planificación de portfolio”. GCB: el grupo del crecimiento-participación. A partir de los años 60’ pero con una verdadera aceleración en los 70’ y 80’. cada una con algún nicho en el mercado conceptual. Antes de que llegaran las boutiques de estrategia. Matriz de crecimiento-participación de GCB Estrella Potencial de crecimiento de la empresa Niño Problema Gallina de los huevos de roro Alto Alto Perro Bajo Bajo Actual participación en el mercado Los productos con gran participación en el mercado y crecimiento lento representan un ingreso continuo de efectivo.finalmente se reagrupa y se expande a partir de esa base para dominar un campo más amplio…” LA SEGUNDA OLEADA: LA BÚSQUEDA DE ASESORAMIENTOS IMPERATIVOS La escuela de posicionamiento ha sido confeccionada a medida para los consultores. Los productos con baja participación en el mercado y gran crecimiento son los “niños problema”. Pueden mostrar una ganancia contable. existían pocos consultores que se centraban en la estrategia perse. de modo de promover sus propios conceptos de posicionamiento. El Grupo Consultor de Boston (GCB) cambió todo eso. Llega a generar una gran cantidad de efectivo. surgieron las boutiques de estrategia. las barreras bajas generan un grupo altamente competitivo donde hay poco que pueda darse por sentado. cada producto debería convertirse en un generador de efectivo. posición en el mercado. publicado en 1980. En esencia Porter adoptó el sistema básico de la escuela de diseño y los aplicó al ambiente externo o industrial. marcó este rumbo. abreviatura de Efecto de las Estrategias de marketing sobre las Ganancias. Con el tiempo la “estrella” se convierte en “gallina”. El “niño problema” necesita un gran agregado de inversión en efectivo para comprar participación en el mercado. “Estrategia Competitiva” de Porter. Las barreras altas generan un club cerrado donde la competencia es amistosa. a cambio. en particular el libro antes mencionado seguido por otro. capaces de influir sobre la competencia. ofreció más un fundamento que una estructura. • Poder de negociación de los proveedores de la firma. 19 . la participación en el mercado y las ganancias. se convertirá en un gran generador de efectivo cuando empiece a retrasarse el crecimiento y disminuyan sus requisitos de reinversión. EEMG desarrollo una base de datos de varios de miles de empresas que pagaban. Y con el tiempo. Cada compañía necesita algunos productos donde invertir su efectivo y otros que lo generen. EEMG: de los datos a los dictámenes Sydney Schoeffler es el fundador de EEMG. pero puede o no generar todo su propio efectivo. podían comparar sus posiciones con respecto a las demás. calidad de productos y servicios – y los utilizó para estimar el rendimiento esperado de la inversión. la estrategia de las empresas debía basarse en la estructura del mercado donde operan. Una industria es como un club. llamado “Ventajas competitivas” en 1985. Desarrollado en 1972 para General Electric y con el tiempo la única base de datos a la venta. donde las firmas se ganan el derecho de admisión superando ciertas barreras. TERCERA OLEADA: EL DESARROLLO DE PROPUESTAS EMPÍRICAS Lo que estamos denominando la tercera oleada de la escuela de posicionamiento. los más notables son su modelo de análisis competitivo. proporcionaban datos y. cobró prominencia después de la década de 1980. el modelo EEMG identificó una cantidad de variables de estrategia – intensidad de inversión. y pasó a dominar toda la bibliografía y la práctica del management estratégico. • La amenaza de nuevos concursantes. su conjunto de estrategias genéricas y su noción de cadena de valor. en otras palabras. Según su perspectiva. Consistió en la búsqueda de relaciones entre condiciones externas y estrategias internas. Casi siempre rinde beneficios. y no una estructura integrada de por sí.de generar. no tiene ningún valor. de otro modo. un conjunto de conceptos sobre los cuales construir. si se mantiene como líder. El trabajo de Porter. Entre estos conceptos. El producto de alta participación y gran crecimiento es la “estrella”. Modelo competitivo de Porter Este modelo identifica cinco fuerzas del entorno de una organización. que comenzó como un goteo a mediados de los 70’. No obstante. contextos. o incluso hacia lo económico no cuantificable. Pero eso no sirve de ayuda al analista de posicionamiento. Los clientes de una empresa buscan los precios o subir la calidad. • Intensidad de la rivalidad entre firmas competidoras. Pero Porter adopta la postura opuesta: a la larga.• Poder de negociación de los clientes de la firma. En sí misma. que según Porter es una cruza de guerra activa con diplomacia pacífica. Cuestiones sobre contexto Un segundo asunto es el contexto estrecho de la escuela de posicionamiento. socavando de ese modo el aprendizaje. Todos los factores anteriores convergen en la rivalidad. Cuestiones sobre proceso 20 . en especial de la industria y la competencia. aparte de las económicas. CRÍTICA DE LA ESCUELA DE POSICIONAMIENTO. • Amenaza de productos sustitutos. Para empezar. Cuestiones sobre miras Al igual que las otras escuelas prescriptitas. Si es verdad que las ganancias se basan en el poder de mercado. sólo unas pocas estrategias “genéricas” sobreviven a la competencia. la separación de pensamiento y acción. existe una tendencia hacia los grandes negocios tradicionales donde. más pronunciado. De este modo la propia selección de estrategias puede tornarse parcial. es evidente que. proceso y las propias estrategias. Las particularidades de cada una de estas fuerzas pueden explicar la necesidad de las firmas de adoptar una estrategia en especial. como ocurre en las escuelas de diseño y planificación. la competencia menos efectiva y el potencial de manipulación política. Las firmas luchan por ganar una posición. La inestabilidad estimula la fragmentación. y en especial hacia lo cuantificable como opuesto a lo social y lo político. hay otras maneras de generarlas. pueden convertir al proceso de creación de estrategia en algo excesivamente premeditado. el enfoque de la escuela de posicionamiento no ha sido tan erróneo como estrecho. también derriba diversos tipos de barreras. Es peligroso mirar al futuro mediante una extrapolación de las tendencias presentes. La escuela puede ser criticada con los mismos fundamentos que las de diseño y planificación. a expensas de las capacidades internas. En general gran parte del problema puede surgir de que en esta escuela existe una tendencia hacia las condiciones externas. establecido y maduro también refleja una propensión hacia consideraciones de estabilidad. La mira ha sido estrecha. Está orientada hacia lo económico. la tendencia hacia lo grande. ya que extiende la predisposición de estas últimas todavía más lejos. no por casualidad. La competencia depende del grado en que los productos de una industria son reemplazables por los de otra. el poder de mercado es mayor. basándose excesivamente en los datos fuertes y en una absoluta formalización del proceso de creación de estrategia. Primero. Nuestra crítica a esta escuela se centrará en cuestiones sobre miras. Tal como analizaremos respecto de la escuela de diseño. El análisis parecería ser apropiado para la creación de estrategia cuando las condiciones son lo bastante establecidas y estables como para ofrecer datos que puedan ser analizados en un solo centro. CONTRIBUCIÓN Y CONTEXTO DE LA ESCUELA DE POSICIONAMIENTO Se concluye que. Por ende. en industrias establecidas. preparada por anticipado. Como ya sugerimos en nuestra crítica sobre la escuela de planificación. nunca debiera permitirse que estos análisis dominasen el proceso.La tercera cuestión está relacionada con el proceso. la escuela de posicionamiento puede tener una categoría llamada “ventajas del primero en mover”. Cuestiones de estrategia Finalmente. La creación de estrategia. Allí donde el análisis de cifras. y ha proporcionado un poderoso conjunto de conceptos para la práctica. no como una perspectiva única. es un proceso mucho más rico y también más complejo y dinámico que el ordenado y estático descrito por esta escuela. Siempre se deben considerara una multitud de factores débiles junto con los fuertes. 5 – LA ESCUELA EMPRESARIAL Creación de estrategia como un proceso visionario 21 . el papel de la escuela de posicionamiento es respaldar este proceso. se debe reconocer que la escuela de posicionamiento ha hecho una contribución importante: ha abierto enormes avenidas para la investigación. la estrategia misma tiende a tener una mira estrecha en la escuela de posicionamiento. La escuela de posicionamiento centra su atención en estrategias genéricas. Por ende. El mensaje de la escuela de posicionamiento no es salir al mundo y aprender. el cálculo no sólo puede impedir al aprendizaje y la creatividad. Los cálculos de los analistas pueden desplazar al compromiso de los actores. no existe tal cosa como una estrategia óptima. sino quedarse en casa y calcular. tal como seguiremos describiéndola en este libro. Esta escuela ha incorporado contenidos a la de planificación al desplazar al planificador por el analista. los primeros en mover ya pueden haber desaparecido de la vista. Por lo demás. Para cuando una firma ha completado su análisis. la escuela de posicionamiento ha reducido su papel de la formulación de estrategia a la realización de análisis estratégicos que apoyan ese proceso. en grupos ya formados. con el énfasis puesto en el cálculo. En su aspecto dinámico. Es vista como una posición genérica. o incluso la lectura de resultados. Estudiar las categorías establecidas desalienta la creación de otras nuevas. ha impedido que estrategas o investigadores se acerquen al mundo tangible de productos y clientes. no convertirse en él. No obstante. Pero su propia orientación hacia el análisis estratégico de los datos fuertes en las categorías existentes no fomenta el aprovechamiento de esta ventaja. en datos que se han fortalecido. sino también el compromiso personal. la escuela de posicionamiento ha perjudicado al management estratégico. Una estrategia de éxito es aquella a la cual las personas comprometidas infunden energía: son ellas quienes la vuelven buena haciéndola real…y tal vez creándola por su cuenta. adaptado de un artículo en Nasi. La ideas creativas deben ser puestas en contextos para ser vistas en un mundo que habrá de desplegarse. 22 . asociada con una representación y un sentido de dirección. y de todos modos no ser un pensador estratégico. a las de descripción. sino que también hizo hincapié en los procesos y estados mentales innatos: intuición. personalizados e idiosincrásicos del liderazgo. percepción. Pero uno es incapaz de hacerlo a menos que pueda ver hacia atrás. emergente en sus detalles de modo que los mismos puedan ser adaptados sobre la marcha. empezamos con una escuela de transición. Esto sugiere que la estrategia empresarial es a la vez premeditada y emergente: premeditada en sus rasgos generales y su sentido de orientación. Una visita guiada por la jungla del Management estratégico. capacidad. aquí la perspectiva estratégica no es tan colectiva o cultural como en algunas de las otras escuelas. La escuela empresarial ha hecho exactamente lo opuesto. Pensamiento estratégico como algo visual9 Si las estrategias son visiones ¿que papel juega lo visual en el pensamiento estratégico? A continuación se presentan tres pares de factores junto con un séptimo que los vincula a todos en un sistema de pensamiento estratégico. que buscan entender el proceso recreación de estrategia a medida que se despliega. es decir una visión. Pensar en forma estratégica significa ver hacia delante. Es más bien personal: la construcción del líder. A parte de ver al costado. Como el pensamiento creativo ha sido llamado pensamiento lateral. Esto anticipa un 9 Mintzberg. Pero la escuela de diseño se abstuvo de construir un culto en torno al liderazgo. al insistir en la necesidad de un marco conceptual y desechar la intuición. criterio. El concepto más central de esta escuela es la visión: una representación mental de la estrategia. en Safari a la Estrategia. ver por encima mirando por debajo. de modo que el líder pueda adaptarla a sus propias experiencias.Pasamos ahora de la escuela de prescripción. porque una buena visión del futuro debe estar arraigada a una comprensión del pasado. Esto promueve una imagen de la estrategia como perspectiva. Buenos Aires: Granica. Permite conservar flexibilidad. 1991. talento. Esa visión sirve como inspiración y también proporciona un sentido de lo que necesita hacerse. 166-168. Sin embargo. 2008. creatividad. Se puede ver hacia adelante mirando atrás. se esforzó específicamente por evitar los elementos más débiles. Ver más allá es distinto de ver hacia delante. creada o al menos expresada en la mente del líder. En efecto. El es el arquitecto de la estrategia. También se afirma que pensar estratégicamente es ver desde arriba. Para ello se necesita más: antes que nada. No sólo concentró el proceso de formación de estrategia exclusivamente en el líder único. esto debe ser sustentado con ver desde abajo. A diferencia de las de planificación y posicionamiento. pág. cuya perspectiva no es del todo diferente a la de la escuela de diseño. No obstante. la de diseño tomó seriamente el liderazgo formal y arraigó la creación de estrategia en los procesos mentales del principal directivo. esto podría denominarse ver al costado. los pensadores estratégicos tienen que ver más allá. la escuela empresarial surgió de la economía. Buenos Aires: Granica. otro economista famoso. pág. 12 Drucker. 170. introdujo al empresario en un lugar prominente dentro del pensamiento económico fue Joseph Schumpeter10. pág. Y fuera de la economía. Una visita guiada por la jungla del Management estratégico. inventa un mundo que. “The Creative response in Economic History”. 2008. 2008. Los defensores de esta escuela consideraron al liderazgo personalizado. pronostica las discontinuidades. El empresario es el que concibe la idea del negocio. en Safari a la Estrategia. Schumpeter introdujo su famosa noción de destrucción creativa. al igual que la de posicionamiento. según el punto de vista de cada uno. Una visita guiada por la jungla del Management estratégico. el promotor excesivamente optimista y el constructor de una empresa poderosa. Una visita guiada por la jungla del Management estratégico. 168. que popularizó la frase “golpe audaz” para definirle acto empresarial. P. 169. Para él. Pero ver más allá construye el futuro. Knight (1967)11 vio a la condición empresaria como sinónimo de gran riesgo y manejo de incertidumbre. 2008. J. Journal of Economic History (noviembre 1947: 149 – 159). en forma intuitiva. en Safari a la Estrategia. basado en la visión estratégica. La bibliografía de la escuela empresarial Fue en el campo de management donde se desarrolló esta escuela. 1970:3-12). “A Descriptive Model of the Intra-Firm Innovation Process” Journal of Business of the University of Chicago (40. 23 . K. Para que un pensador merezca el título de estratégico. (b) el directivo de una empresa propia. E. Por lo tanto. el innovador que inspira a otros. 1967:478-496). Cole (1959). jamás llegaría a ser. también debe ser capaz de ver a través. por primera vez. un empresario puede ser: (a) el fundador de una organización. 11 Knight. Juntamos todo esto y se encontrará con el pensamiento estratégico como algo visual Origen en lo económico En un sentido. lo que más explicaba la conducta corporativa no era el hecho de llevar al máximo las ganancias sino más bien intentos de lograrlo. de otro modo. No todos coincidieron con esta interpretación. en Safari a la Estrategia. Éste es el motor que mantiene en marcha al capitalismo.futuro esperado mediante la construcción de un sistema con los sucesos pasados. 1.”Entrepreneurship in Business eterprice” Journal of Business Policy (I. como la clave para el éxito de la organización. Buenos Aires: Granica. pág. La figura que. mencionó cuatro tipos de empresarios: el inventor calculador. Peter Drucker12 llevó esto más lejos identificándolo con el management en sí. aunque su trabajo nunca representó más que unos pocos textos e investigaciones que suscitaron algunas breves oleadas de atención. y el conductor de la máquina es el empresario. Buenos Aires: Granica. o (c) el líder innovador de una organización perteneciente a otros. Falta un último elemento. Liderazgo visionario 10 Schumpeter. A. utilizamos varios estudios llevados a cabo en la Universidad de McGill que examinan el papel de la visión y contribuyen a describir de dónde proviene. ont: Penguin Books. El gran líder – alguien con una visión – vendría a salvar a la organización. A continuación. vitalidad. Lo que distingue a los líderes visionarios es su profunda capacidad para utilizar el lenguaje en forma simbólica. como empezando es ese mágico momento en que la ficción se funde con la realidad. Asistencia (concurrencia) significa que la audiencia de la obra. y es por eso que resulta imposible traducir el liderazgo en alguna fórmula. The Empty Space (Markham. Repetition. 1968. Es el sentimiento genuino detrás de lo que dice y hace lo que lo vuelve visionario. destacarla como una institución única. El management no es teatro. P. Una visión debe distinguir a una organización. 13 Brook. Semejante liderazgo nace y también se hace. o al menos algo que pareciese lo suficientemente estratégico como para merecer este título. 2008. Por lo tanto. en Safari a la Estrategia. la cual es inyectada a los empleados. de pronto toda empresa que se respetase tenía que establecer una visión. específicamente como un sentido de orientación a largo plazo. Por lo tanto. Una visita guiada por la jungla del Management estratégico. El ingrediente activo (la visión) se carga en una jeringa (las palabras). Pero la visión excede las palabras y se traslada a los actos. es el producto de un momento histórico. La estrategia existe en la mente del líder como perspectiva. el liderazgo visionario es estilo y estrategia acoplados. LA VISIÓN COMO PIEZA TEATRAL. seguidos por la “actuación” en sí. Es algo que uno puede ver mentalmente. 24 . en el teatro. Representación (actuación) no sólo significa actuar sino revivir el pasado. representation y assístanse Westley y Mintzberg aplicaron esta idea al management visionarios. ya sea en el teatro o en la organización. como metáfora. legendario integrante de la Royal Shakespeare Company. surgió la visión. una visión del futuro de la organización. PREMISAS DE LA ESCUELA EMPRESARIAL Las premisas que subyacen a la imagen empresarial de la creación de estrategia. 180. faculta al actor tanto como éste faculta a la audiencia. otorgarle proximidad. El líder que se convierte en un actor sobre el escenario.Al faltar los planes. apoyada por la “conclusión” de los espectadores. Brook afirma que. 1. En un trabajo realizado conjuntamente por Frances Westley y Henry Mintzberg (1989) se compararon dos perspectivas del liderazgo visionario. Sobre un libro de Peter Brook13 (1968). Una más tradicional se representa con una aguja hipodérmica. los autores concibieron a la visión estratégica como una pieza teatral. Buenos Aires: Granica. interpretando un papel que no vive. la magia es el resultado de interminables “ensayos”. Repetición (ensayos) sugiere que el éxito proviene de un profundo conocimiento del tema. está destinado a caer en desgracias. Necesita cobrar vida. pág. de uno o más sectores de poción de mercado protegidos de la competencia directa. las principales decisiones referidas a la estrategia y las operaciones se encuentran centralizadas en la oficina del directivo principal. el jefe puede enredarse tanto en los detalles operativos. La estrategia empresarial tiende a tomar la forma de nicho. 5. parecen estar convirtiéndose en escuela. en una firma perteneciente a un solo individuo o en un cambio completo de una gran organización establecida. que pierde de vista las consideraciones estratégicas. arraigado en la experiencia y la intuición del líder. Lo que analizaremos aquí no forma parte tanto de una escuela cerrada de pensamiento como de una colección de investigaciones libres. y así la estrategia empresarial tiende a ser premeditada y emergente: premeditada en su visión general y emergente e la forma en que se despliegan los detalles de la visión. 3. incluso en forma obsesiva. una estructura simple. Tal centralización asegura que la respuesta estratégica reflejará un completo conocimiento de las operaciones. Presenta a la creación de estrategia muy ligada a la conducta de un solo individuo. para la organización que se topa con dificultades. También estimula la flexibilidad y la capacidad de adaptación: sólo hay una persona que debe tomar la iniciativa. sensible a las directivas del líder. de todos modos. fundamentalmente su naturaleza preactiva junto con el papel del liderazgo personalizado y la visión estratégica. pero en realidad nunca dice mucho respecto de cuál es el proceso. las cuales. Las estrategias visionarias muestran un gran contraste con las comunes estrategias “yo también”. 4. De mismo modo la organización es maleable. de moso de poder reformular aspectos específicos según las necesidades. CONTRIBUCIÓN. Por otra parte. 6. Por lo tanto. que provienen de conducciones poco creativas o indiferentes. CRÍTICA Y CONTEXTO DE LA ESCUELA EMPRESARIAL Esta escuela ha subrayado aspectos críticos de la creación de estrategias. Bajo condición empresarial. en especial utilizando el campo de la psicología cognoscitiva. independientemente de que éste la conciba solo o la adapte de otros para luego internalizarla en su propia conducta. a lo sumo.2. Lo que nos hace falta determinar es cuánto se necesita el liderazgo empresarial y visionario y cómo obtenerlo. De esta manera la visión estratégica se vuelve maleable. Pero la escuela empresarial también exhibe algunas deficiencias serias. semiconsciente. ya sea en una nueva compañía. muchos de cuyos procedimientos y relaciones de poder se suspenden para que el líder visionario pueda contar con una considerable libertad de maniobra. 6 – LA ESCUELA COGNOSCITIVA Creación de estrategia como un proceso mental Si somos realmente serios en la tarea de comprender la visión de estratégica así como la manera en que se crean las estrategias en otras circunstancias. manteniendo un estrecho control personal sobre la aplicación. El proceso de formación de estrategia es. Ése es el trabajo de la escuela cognoscitiva: entender este proceso en la esfera del conocimiento humano. El líder promueve la visión resueltamente. la principal receta de esta escuela puede ser demasiado obvia y superficial: encuentre un nuevo líder visionario. tenemos que sondear en la mente del estratega. 25 . más positivista. CODIFICACIÓN. ésta elimina el prefijo y considera que el conocimiento crea el mundo. En su modelo de procesamiento de información “paralelo”. es la existencia de estructuras mentales que organicen el conocimiento. Corner. 202 26 . buscando coincidencias entre la misma y las categorías existentes. ELECCIÓN. desarrollan sus estructuras de conocimiento y procesos de pensamiento a través de la experiencia directa. ALMACENAMIENTO/RECUPERACIÓN. trata al proceso y estructuración del conocimiento como un esfuerzo por producir alguna clase de película objetiva del mundo. La otra rama considera a todo esto como subjetivo: la estrategia es una especie de interpretación del mundo. en gran parte los estrategas son autodidactas: fundamentalmente. hacia la forma en que la mente realiza su “toma” de lo que ve allí afuera: los sucesos. con lo cual cobra forma su experiencia subsiguiente. Los investigadores estaban más preocupados por los requisitos para pensar. ésta es una red de asociaciones entre distintos ítems de información. 1994:294-308). El procesamiento de información empieza por la atención. que por el pensamiento mismo. mediante el cual se vuelve dominante un marco común de interpretación. los símbolos. Aquí la mira se vuelve hacia adentro. Los managers son obreros de la información. “Integrating Organizational and Individual Information Processing Perspectives on Choice” Organization Science (3. Esta dualidad juega un papel central en la escuela cognoscitiva. Kinicki y Kyats. Conocimiento como trazado de un mapa. dando lugar a dos ramas bastante diferentes.. antes de dirigirse decididamente hacia la resolución. lo que tenía lugar en las mentes de los managers era tierra desconocida. Anuncian el comienzo del proceso de feedback. culmina en la elección y concluye con la evaluación de los resultados. mientras la otra rama procura comprender el conocimiento como cierta clase de re-creación del mundo. etc. Determina cuál información será procesada y cuál será pasada por alto. en Safari a la Estrategia. El proceso de elegir avanza y retrocede de una etapa a otra. Una rama. 14 Corner. lejos de entender las acciones complejas y creativas que dan lugar a las estrategias. existe amplio acuerdo sobre una cuestión: un requisito previo. ATENCIÓN. 2008. pág. la conducta de los clientes. continúa con la codificación. Para todo este proceso resulta fundamental alguna clase de estructura de conocimiento grupal.Antes de esta oleada de trabajos. Por ende. A pesar de la diversidad de opiniones en la escuela cognoscitiva. Ésta da cuerpo a lo que saben. llamado organización. Kinicki y Keats (1994)14 afirman que los individuos y las organizaciones operan esencialmente con los mismos principios. En el caso de los individuos. Una visita guiada por la jungla del Management estratégico. esencial para la cognición. RESULTADOS. Así. Los individuos y las organizaciones otorgan un sentido a sus elecciones y transmiten esta comprensión al procesamiento continuo de información. lo cual a su vez influye en lo que hacen. Brinda sentido a la información. El conocimiento parte de la memoria. Conocimiento como procesamiento de información Más allá de las predisposiciones en la cognición individual están los efectos de trabajar en el sistema colectivo de procesamiento de información. sigue por el almacenamiento y recuperación. Buenos Aires: Granica. un término tomado de la psicología cognoscitiva. tal vez.Ann Huff15 (1990). Buenos Aires: Granica. Los mapas del primer tipo suelen ser denominados esquemas. los managers son creadores de mapas así como sus usuarios. más fructífero. Uno todavía debe decidir si tomará medidas o no. 1990). su creación es la obtención de conceptos. y por lo tanto. El proceso mental realmente interesante relacionado con el desarrollo de la estrategia – percepción visual. El mismo considera a las estrategias como una interpretación. interactúa con el conocimiento y recibe su forma de él. ha distinguido mapas cognitivos que identifican los factores que son importantes para los managers de aquellos que muestran las relaciones entres esos distintos factores. Estas personas preguntan: ¿qué hay de esas estrategias que cambian el mundo? ¿De dónde provienen? Para la perspectiva interpretativa o constructivista. Necesitamos comprender cómo en ocasiones los estrategas son capaces de sintetizar enormes conjuntos reinformación débil en nuevas perspectivas. la así llamada intuición . lo que se encuentra dentro de la mente humana no es una reproducción del mundo externo. 2008. Mapping Strategic Thought (Somerset. Para quienes defienden este punto de vista. el mundo “allá afuera” no cumple la simple tarea de motivar la conducta “aquí adentro”. o modelos mentales según los denominan algunos. toda esa información que fluye a través de los filtros. Una visita guiada por la jungla del Management estratégico. Todos estamos bombardeados por datos. A la hora de tomar decisiones. Por cierto. NJ: Wiley. Los esquemas lo logran representando el conocimiento a diferentes niveles. ed. síntesis. en Safari a la Estrategia. 15 Huff. la capacidad de ver hacia adentro (como denota el término in-sight) parece llegar cuando la persona en cuestión es capaz de ver más allá de los hechos para comprender el significado más profundo de un tema. En la cabeza de cualquier manager experto hay toda clase de estos mapas causales. En realidad. Y su repercusión sobre la conducta puede ser profunda. Quines toman las decisiones tienen ciertas expectativas asociadas con un esquema en particular. que supuestamente será decodificada por los mapas cognitivos. esto es su creación. La mente impone cierta interpretación sobre el medio: construye su mundo. en el sentido más fundamental. Una estrategia es un concepto. Conocimiento como obtención de conceptos Por supuesto. Activar un esquema es sólo el primer paso. pág. ni siquiera a través de los filtros de la distorsión. Es posible que sepamos mucho más de lo que creemos. La forma en que generan sus mapas cognitivos resulta clave para comprender la creación de estrategia. una de las autoras más activas de la escuela cognoscitiva.puede estar oculto en lo profundo de nuestras mentes subconscientes. El problema es cómo almacenarlos y poder recuperarlos en el momento necesario. 207 27 . basada en el conocimiento como construcción. A. Conocimiento como construcción Hay otro aspecto de la escuela cognoscitiva que es muy diferente y. para utilizar un viejo término de la psicología cognoscitiva. procesamiento paralelo de datos. Existe una dimensión colectiva en esto: las personas interactúan para crear sus mundos mentales. es muy dificultoso cambiarlas. Editorial Planeta) en Safari a la Estrategia. el proceso de formación de 16 Bateson. a lo sumo. Pasos en la Ecología de la Mente (Buenos Aires. PREMISAS DE LA ESCUELA COGNOSCITIVA Es. una escuela de pensamiento en evolución sobre formación de estrategia. Buenos Aires: Granica. Según la rama “objetiva” de esta escuela. la otra lo ve como la oportunidad de creación. Las metáforas se vuelven importantes. Con esta perspectiva constructivista. La idea centra es válida: que fundamentalmente. Por ende las estrategias surgen como perspectivas – bajo la forma de conceptos. la realidad existe en nuestras cabezas. pág. transformada en una realidad colectiva. 214. Mientras que el concepto de esquema ha sido ampliamente utilizado por los investigadores. 3. Pero las dos son completamente diferentes entre sí. Por otro lado.Esta postura tiene implicancias drásticas. Lo que una considera como la base de la distorsión. respectivamente. 2008. Los investigadores que suscriben a ella por completo. Para ellos. en especial la de posicionamiento. Una vez conseguidas son considerablemente menos que óptimas. y cuando ya no resultan viables. los puntos de vista de dos ramas de la escuela cognoscitiva. la formación de estrategia adopta un carácter completamente nuevo. todo ello basado en la experiencia de vida total del manager. esquemas y marcos – que conforman la manera en que las personas se manejan con los estímulos del medio. a atribuir una inevitabilidad lógica al statu quo. Mientras que la primera concepción está claramente favorecida por nuestras tres escuelas prescriptitas. o bien son simples interpretaciones de un mundo que sólo existe en términos de cómo es percibido. El primero está relacionado con los que la persona ve y cree. el marco sólo comienza a recibir la atención que merece. Como conceptos. 1. Y la visión emerge como algo más que un instrumento de orientación: se convierte en la interpretación que el líder hace del mundo. Se presentan aquí sus premisas tal como surgen de su bibliografía. los estímulos fluyen a través de toda clase de filtros distorsionados antes de ser decodificados por los mapas cognitivos. rompen definitivamente con la tendencia común a aceptar como un hecho lo que la gente ve. llamados “constructivistas sociales”. mapas. Los constructivistas sociales le deben mucho a la revolución filosófica que recorrió Europa después de la Segunda Guerra Mundial. CRÍTICAS. La formación de estrategia es un proceso cognitivo que tiene lugar en la mente del estratega. el marco depende de la dinámica grupal: de las relaciones de los individuos entre sí y con el grupo. 2. las estrategias son difíciles de obtener. así como las acciones y comunicaciones simbólicas. Hay una distinción entre el esquema. Esta revolución llegó a la psicología en la inusual obra de Gregory Bateson16. 4. 28 . CONTRIBUCIÓN Y CONTEXTOS DE LA ESCULEA COGNOSCITIVA Esta escuela está más caracterizada por su potencial que por su contribución. Una visita guiada por la jungla del Management estratégico. que esencialmente pertenece al individuo. G. y los marcos que pertenecen al grupo. la segunda y la tercera representan. y más personalizada que la de planificación. B.. Strategies for change: Logical Incrementalism ( Homewood. Pero esto puede tener inferencias más importantes para la psicología cognoscitivas. Lapierre ha expresado: “el management estratégico se convierte en una conducción que ya no aborda el manejo del cambio sino el manejo a través del cambio” 17 El despegue de la escuela del aprendizaje lo señaló el libro de James Brian Quinn. como consumidor de ellas. así como sobre la capacidad de su organización para manejarse con ella.LA ESCUELA DE APRENDIZAJE Creación de estrategia como un proceso emergente En este capítulo los autores se plantean la siguiente pregunta:¿Cómo se supone que deben proceder los estrategas?.18 Creación versus formulación Esta escuela está basada en la descripción más que en la prescripción. Una visita guiada por la jungla del Management estratégico.Gill University. La escuela cognoscitiva es menos determinista que la de posicionamiento. 17 Lapierre. en Safari a la Estrategia. Las estrategias emergen cuando las personas llegan a aprender lo necesario sobre una situación. Ha dado impulso al aspecto creativo de la formulación de estrategia. como proveedora de teorías. Citado por Mintzber. la escuela cognoscitiva nos dice que. Lampel. que para el management estratégico. Esta esuela también llama la atención sobre etapas particulares en el proceso de creación de estrategia. como los periodos de su concepción original. ni se acomodan pasivamente en condiciones establecidas cuando sus líderes empresariales no pueden orientarlos mágicamente hacia nichos visionarios del mercado.estrategia también es de conocimiento. Le Changement Stratégique:Un Reve en quete de Réel (Ph. La psicología cognitiva todavía tiene que abordar en forma adecuada las cuestiones que más interesan al management estratégico. Ahlstrand. algo que debemos recibir con mucha alegría tras toda la atención que se ha brindado a las limitaciones del conocimiento humano. “Estrategias para el cambio: incrementalismo lógico”. IL:Irwin. será mejor que comprendamos la mente y el cerebro humanos. J.D. 7 . si queremos entender la creación de estrategia.. J. sino en cómo se crean. los de reconcepción de estrategias existentes y los de aferramiento a estas últimas por parte de las organizaciones. producido por las fijaciones cognitivas. trabajo para un curso de política de Management. por no mencionar los procedimientos de la planificación y los análisis de posicionamiento. 1980) 29 . Fundamentalmente. H. Mc. no en cómo se formulan las estrategias. 18 Quinn. Esta escuela plantea que “aprenden con el tiempo”. 2008. Buenos Aires:Granica. en especial la manera en que se forman los conceptos en la mente del estratega. B. en particular para el logro de estrategias como conceptos. R. 1980 :9). También es la primera de las cinco escuelas analizadas hasta ahora que reconoce que existe un medio interesante afuera: que los estrategas no arrancan las estrategias de algún árbol de oportunidades. lo bastante sabio como para comprender que lucha denodadamente contra un universo que es demasiado grande para él. la identidad y el compromiso en los mismos procesos que crean sus estrategias. Los actores se embarcan en un proceso informal de “adaptación mutua”. Cit. de una manera incremental hacia las estrategias conscientes…”21 Para Quinn.Sólo el 10% de las estrategias formuladas llegan a ser alguna vez aplicadas. No obstante. 1963). J.. D. 2008. y Lindblom. En las organizaciones bien conducidas.230. pág. “La verdadera estrategia tiende a evolucionar mientras las decisiones internas y los sucesos externos fluyen juntos pare crear un consenso nuevo para la acción. sin coordinación evidente”19. C:E: A Strategy of Decision (Nueva York: Free Press. en sí mismas. James Brian Quinn sostuvo que en las corporaciones empresarias. J. cambian y mejoran. Ahlstrand. en Safari a la Estrategia. “La persona que corrige de a pequeños pasos puede no parecer una figura heroica. Buenos Aires:Granica. “… los managers de éxito que operan con incrementalismo lógico plantan las semillas de la comprensión. H. Cada fracaso de una aplicación es un fracaso de la formulación. ampliamente compartido entre los principales miembros del consejo directivo. EMERGENCIA DE UN MODELO DE APRENDIZAJE La evolución de esta escuela puede rastrearse a través de distintas fases. 15 30 . Una visita guiada por la jungla del Management estratégico. Los individuos informados de cualquier parte de la organización pueden contribuir al proceso estratégico. 231 21 Quinn. Incrementalismo desarticulado Los autores mencionan a Charles Lindblom. son analizados en varios momentos distintos. el principal actor sigue siendo el arquitecto de la estrategia... en realidad podía rastrearse su origen en una variedad de pequeñas medidas y decisiones tomadas por toda clase de personas. citado por Mintzber. 20 Ibidem. Los estrategas deben promover visiones estratégicas que. B. quien escribió que “Diversos aspectos de la política pública e incluso de cualquier problema o área problemática. Lampel. Quienes investigaron este enfoque descubrieron que cuando tenía lugar una reorientación estratégica significativa. pág. pág.”20 Incrementalismo lógico Años después. pocas veces se originaba en una actividad de planificación formal. es un solucionador de problemas astuto y lleno de recursos. B. los principales actores aunaban esfuerzas y orientaban a la organización hacia una estrategia final. los managers orientan esas corrientes de acciones y sucesos proactivamente. Para cuando comienzan a 19 Braybrooke. op. llamados “rutinas”. hablar con personas creativas. Los teóricos evolutivos afirman que las rutinas también son responsables por la creación del cambio. Buenos Aires:Granica.. 237 23 31 . PRESCRIPCIONES PARA EN INCREMENTALISMO LÓGICO (Adaptado de Quinn)24 1/ Dirigir el sistema de datos formal. 236. 9/ Desarrollar experimentos y áreas de compromiso. Ahlstrand. Citado por Mintzber. 5/ Procurar cambios tácticos y soluciones parciales. parte de ellas ya están siendo aplicadas. y Winter. Mediante sus procesos de formulación estratégica. 2008. 22 Ibidem. 2/ Crear conciencia organizacional. Los primeros indicios de que se necesita un cambio estratégico suelen ser descritos como “algo sobre lo cual uno se siente incómodo”. B.145 Nelson. An Evolutionary Theory ofof Economic Change (Boston: Harvard University Press. pág. R:R:. 8/ Conscientemente. De modo de atraer las opciones y concretar las propuestas. en Safari a la Estrategia. Las mismas son patrones repetitivos de actividad que apuntalan y controlan el buen funcionamiento de la organización. Una visita guiada por la jungla del Management estratégico. pág. lo cual las hace fluir hacia una planificación flexible.22 Según Nelson y Winter23. 6/ Amplio apoyo político. muchos ejecutivos toman medidas simbólicas muy visibles. las organizaciones no están gobernadas por una racionalidad global. han infundido impulso y compromiso psicológico a la estrategia. La interacción entre las rutinas establecidas y las situaciones novedosas constituye una importante fuente de aprendizaje. Tener listo los recursos que se habrán de desplegar en forma incremental cuando las circunstancias lo exijan.G. Como saben que no pueden comunicarse verbalmente con miles de personas que deben llevar a cabo una estrategia. 4/ Legitimar nuevos puntos de vista. 1982). estructurar flexibilidad. Crear foros de discusión para que las personas puedan conversar sobre temas que les resulten amenazantes. que transmiten mensajes que no podrían transmitirse con palabras. Lampel. Cit. capacidad de escuchar. ni por una estructura coherente que oriente los cambios.cristalizar. proponer votaciones. Estos emergen de la interacción acumulada entre los sistemas de acción básica. 3/ Crear símbolos de cambio que trasmitan credibilidad.. La integración constante de los procesos incrementales simultáneos de la formulación y aplicación de estrategias es el principal arte de un management estratégico efectivo”.235 24 Op. pág. S. H. 10/ Cristalizar las actividades centrales y formalizar el compromiso. 7/ Superar la oposición. J. Cuestionamientos. Ampliar el apoyo político para iniciativas emergentes es un paso esencial y proactivo en los grandes cambios estratégicos. “incoherencias” o “anomalías”. generar opciones.. Persuadir a los individuos de aceptar nuevos conceptos. reconoce la capacidad de la organización para experimentar. deduciendo las siguientes premisas: 1 . . Luego determinar y seleccionar lo que funciona. Premisas de la escuela de aprendizaje Los autores del Safari26 concluyen este análisis. selección y conservación. y siguiendo el pensamiento de Karl Weick25. El verdadero aprendizaje tiene lugar durante la confrontación de pensamiento y acción. 264 32 . B. plantea una amplia gama de posibilidades. El aprendizaje estratégico debe combinar la reflexión con los resultados. La emergente pone énfasis en el aprendizaje.. 2 – aunque el líder debe aprender. . 250 26 Mintzber. B. el protagonista puede ser un participante clandestino. H. Lampel. The Social Psychology of Organizing (Reading. pág. 12/ Reconocer que la estrategia no es un proceso lineal. Ahlstrand. De acuerdo con esto. o toda la colectividad.la creación de estrategia de be tomar la forma de un proceso de aprendizaje a lo largo del tiempo. Ahlstrand. mediante conductas que estimulan el pensamiento retrospectivo. Lampel. de modo que pueda adjudicarse un sentido a la acción. op. Aunque sea en forma inadvertida. K. hay que añadir un sentido a la experiencia pasada. J.. Cit. 1979). H. pág. Weich ha descripto una forma de conducta de aprendizaje como: actuar primero (“hacer algo”). conservar sólo aquellas conductas que aparecen como deseables. en el límite. Las iniciativas estratégicas son tomadas 25 Weich. Utilizando el modelo ecológico de representación. La premeditada se centra en el control. Citado por Mintzber. Combinar estas acciones de emergencia y sentido. J.11/ Embarcarse en un cambio continuo.Wesley. y finalmente. op. 3 – este aprendizaje se desarrolla de una manera emergente.. Cit. el cual se convierte en una estrategia.. donde. La estrategia emergente puede provenir de las actividades de un líder individual o de un pequeño equipo ejecutivo. Estrategia emergente En este punto los autores realizan una diferenciación entre la estrategia premeditada de la estrategia emergente. MA:Addison. para empezar a transformar las mismas iniciativas estratégicas que se acaban de solidificar. es el sistema colectivo el que aprende: en la mayoría de las organizaciones existen muchos estrategas en potencia. cuando los participantes reflexionan sobre lo que han hecho. formulación y aplicación se vuelvan imposibles de distinguir. No es posible aprender sin actuar. Cualquier conducta estratégica debe combinar el control premeditado con el aprendizaje emergente. Crear continuamente nuevos estímulos. varias personas pueden interactuar de modo de desarrollar un patrón. en asegurar que las intenciones directivas sean llevadas a cabo. como perspectivas para orientar la conducta general. dentro de nosotros. y por último. . y empezar a concentrarse en percepciones. 266 28 Argyris. después posiblemente. 5 – de acuerdo con ello. op. MA:Adison Wesley. lo que sabemos implícitamente. Cit. 267 30 Nonaka y Takeuchi. y luego cambian su manera de actuar…Enseñar a la gente cómo razonar sobre su conducta en formas nuevas y más efectivas derriba las barreras que bloquean el aprendizaje” 28. 100 Nonaka y Takeuchi . Ellas son: Aprendizaje como creación de conocimientos Según Nonaka y Takeuchi 29. los managers occidentales: “…necesitan abandonar la vieja forma de pensar que el conocimiento puede ser adquirido. imágenes o experiencias”30 Los mencionados autores creen que para hacer esto. Lampel. Ahlstrand. Cit... Lampel. cit. Cit.The Knowledge-Creating Company ( Nueva York: Oxford University Press. El segundo implica aprender sobre el primero: aprender a aprender. como planes para el futuro. con frecuencia. primero las estrategias aparecen como patrones salidos del pasado.. Citado por Mintzber. y cómo difiere del conocimiento explícito: lo que conocemos formalmente. . pág. las cuales se obtienen mediante el uso de metáforas. los managers deben reconocer la importancia del conocimiento tácito. y su principal objetivo es detectar errores y mantener encaminadas las actividades de la organización. control y aprendizaje. J. op. enseñado e impartido a través de manuales. 11 29 33 . Se realiza una distinción entre lo que Argyris y Schön 27(1978) denominaron aprendizaje de lazo simple y de lazo doble. pág. Esto significa que los managers “deben reflexionar en forma crítica sobre sus propias conductas. sino administrar el proceso de aprendizaje estratégico a través del cual pueden emerger las nuevas estrategias. Citado por Mintzber. Encontramos tres iniciativas relacionadas con el aprendizaje organizacional que contribuyen a brindar información para la formación de estrategia. D. pág. con su mira principal en el manejo del cambio más que en la estrategia. 1978). C. NUEVAS INSTRUCCIONES PARA EL APRENDIZAJE ESTRATÉGICO La mayor parte de esta bibliografía considera al aprendizaje desde el punto de vista de un proceso. Op. pág. H. 1995). Ahlstrand. B. y Schón. Op. intuiciones y corazonadas altamente subjetivas. Organizational Learning: A Theory of Action Perspective (Reading. C. H.por cualquiera que cuente con las capacidades y los recursos necesarios para aprender. inadvertidamente fomentan los problemas de la organización. D. 27 Argyris. El primero es más conservador. libros o conferencias. B. y Schón.. identificar la manera en que. El management estratégico implica trabajar con las sutiles relaciones entre pensamiento y acción. En lugar de ello deben prestar más atención al aspecto menos formal y sistemático del conocimiento. 4 – el papel del liderazgo no es el de preconcebir estrategias premeditadas. estabilidad y cambio. J.. Ninguna estrategia. puede conducir a la misma desintegración de la estrategia. Debe brindar apoyo y estímulo al aprendizaje individual. y Hamel. que nos brindan importantes oportunidades creativas. considerando al desorden y el caos como fuerzas destructivas. y que éste depende de las capacidades. Hay que considerar tres opciones: los problemas de no contar con ninguna estrategia. Del aprendizaje del caos El enfoque tradicional del Management. CRÍTICA DE LA ESCUELA DE APRENDIZAJE Si bien en la actualidad el aprendizaje está en boga. afirman que el desorden y el caos son propiedades intrínsecas de la organización. Sin embargo. La dinámica de las capacidades organizacionales CTK. Este enfoque considera al Management estratégico como un proceso de “aprendizaje colectivo”. el orden y la previsibilidad. la posibilidad de compartir experiencias y la observación. los hacen explícitos y los incorporan en nuevos productos y tecnologías. acumular y aprovechar los conocimientos. donde las “pequeñas perturbaciones casuales” pueden tener grandes efectos. crear. destinado a desarrollar y luego aprovechar aptitudes distintivas que resultan difíciles de imitar. sino que deben estar preparados para adaptarse continuamente a manera novedosas. amplificarlo. que debían ser eliminadas de toda organización. La teoría del caos sugiere que puede ocurrir cualquier cosa. 34 . el problema de perderla. el papel de la organización es facilitar ese aprendizaje. las cuales pueden aprovecharse para producir un aprendizaje que trascienda las pautas establecidas del pensamiento estratégico. G. autores como Nonaka y Stacey. Por la tanto los managers no pueden basarse en estructuras. ha puesto énfasis sobre el control.Resulta crucial la conversión de conocimientos tácitos en explícitos. cristalizarlo y sintetizarlo a nivel del grupo mediante el diálogo. reglas o procedimientos. para lo cual los managers intermedios juegan un papel clave. y el de tener una equivocada. “The Core Competence of the Corporation”Harvard Bisiness Review. La esencia de la estrategia se basa en desarrollar las capacidades organizacionales para adquirir. 31 Prahalad. C. ya que son quienes se ocupan de sintetizar los conocimientos tácitos tanto de los empleados de menor nivel como de los ejecutivos superiores. junio 1990. Pero como el conocimiento es creado sólo por individuos. sistemas. la discusión. Prahalad y Gary Hamel31 opinan que la estrategia depende del aprendizaje. que las irregularidades son una propiedad fundamental de las organizaciones. todo el tiempo. El truco no está en modificarlo todo. Aprendizaje cuidadoso Hay que ser cautelosos con el aprendizaje. ya que tiende a probar con cosas pequeñas. en conflicto o en cooperación con otras organizaciones. sino en saber qué cambiar y cuándo. también pueden infundirse en ellas. Debe haber un tiempo para aprender. uno del segundo sería una organización al borde de la quiebra que presiona a un gobierno para lograr garantías de préstamos. especialmente en los procesos de Management estratégico. Un ejemplo del primero podrían ser los conflictos que giran en torno a la eliminación de un departamento. Y eso significa equilibrar el cambio con la continuidad.dentro de una organización. 8. necesitan siempre saber sobre qué aprenderán. en general para beneficio propio. MICROPODER 35 . Las relaciones de poder rodean a las organizaciones. Uno se centra en los protagonistas internos en conflicto con sus colegas. Será necesario que la organización cuente con un líder enérgico que tenga una visión estratégica para salvarla. Si bien la gente tiene que aprender.LA ESCUELA DE PODER Creación de estrategia como un proceso de negociación La escuela de poder caracteriza a la formación de estrategia como un abierto proceso de influencia. se refiere al juego de la política – del poder ilegítimo y alegítimo. Estrategia perdida Un énfasis exagerado en al aprendizaje puede socavar una estrategia coherente y perfectamente viable. no por ello debe descuidar su trabajo. Los managers deben concentrar sus esfuerzas. La estrategia equivocada Aprender de una manera incremental. no se puede depender sólo del aprendizaje. subrayando el uso del poder y la política para negociar estrategias favorables a intereses particulares. y otro para aprovechar lo aprendido. Por lo tanto hay que distinguir entre dos ramas de esta escuela. puede estimular el surgimiento de estrategias que nadie estaba buscando. La que se denomina micropoder. el otro ve a la organización actuando en su propio beneficio. El macropoder se refiere al uso del poder por parte de la organización. Un Management efectivo implica conservar el aprendizaje al mismo tiempo que las estrategias que funcionan. Aprender puede ser costoso.En los momentos de crisis. ya que pueden invertirse muchos recursos en iniciativas falsas. ya que la competencia entre los objetivos de los individuos. Creación de estrategia como un proceso político Si la creación de estrategia puede ser un proceso de planificación y análisis. intereses y temores. envidias. Por lo tanto. Esto nos conduce a apartarnos de la idea de la estrategia como producto de un solo “arquitecto” o de un equipo homogéneo. esperanzas. los grupos subordinados pueden entrar en el proceso y determinar y distorsionar las estrategias. y más descentralizada la organización. las coaliciones. diversidad de percepciones. Los autores creen que las estrategias emergen de los procesos políticos. la intención de los autores ha sido despertar al Management estratégico a una realidad básica de la vida organizacional: el hecho de que las organizaciones consisten en individuos con sueños.lograrán perturbar cualquier estrategia propuesta. Además. ya que es divisiva y costosa. puede convertirse en un cuarto sistema aplicado a obtener fines que de hecho son legítimos. también constituyen señales de cambios en las relaciones de poder. 36 . En lugar de ello varios personajes y coaliciones persiguen sus propios intereses. escasez de recursos – surge la política. Los partidarios de esta escuela afirman que no es posible formular ni aplicar estrategias óptimas. haciendo que las personas recurran a todo tipo de “juegos políticos”. la política. mayor la probabilidad de que aparezcan las maniobras políticas. Si introducimos cualquier forma de ambigüedad – incertidumbre respecto del entorno.En esta escuela. En casi todas las organizaciones existen tres sistemas cuyos medios pueden ser descriptos como legítimos. grupos y coaliciones en conflicto. también puede serlo de negociación y concesiones entre individuos. la cultura establecida y la pericia certificada. conocimiento y aprendizaje. Aunque en ocasiones estos medios son utilizados para perseguir fines ilegítimos. la escuela de poder ejerce presión para que se comprenda mejor el papel de los individuos organizados y desorganizados en la formación o modificación de conductas. hay que prestar atención a aquellas condiciones en las cuales la política posee un papel funcional. Los beneficios de la política Si bien la política puede producir efectos disfuncionales dentro de las organizaciones. lo cual significa que su poder es reconocido en forma oficial: la autoridad formal. La emergencia de estrategias políticas Las estrategias nuevas y proyectadas no son simples guías para la acción. Cuanto más significativa la estrategia. y podría quemar energías que bien podrían utilizarse para otros fines. cuyos medios (por definición) no son formalmente legítimos. Ahlstrand y Lampel citan a Macmillan y Guth32 . además de grupos de presión que pueden apuntar a alguna de sus actividades. sindicatos y competidores. Con la perspectiva del macropoder. mientras que aquellas que procuran reducir o tomar el control incluyen fusionar (absorber a la fuerza externa). en lugar de reaccionar ante el ambiente externo. y Guth.persuasión con los miembros de una coalición. • Actuar directamente contra la coalición que se opone: formar una coalición preventiva. 32 Macmillan. CT:JAI Press. quienes describen la forma de utilizar la política para “lograr la aceptación de las estrategias”: • Reconocer las realidades políticas y manejarlas • Reconocer la importancia del compromiso del Management intermedio • Aprender a utilizar las herramientas clásicas: tener en cuenta los fines (reconocer que lograr un buen resultado es más importante que lograr el método para alcanzarlo). inversores y reguladores gubernamentales. aumentar los esfuerzos de comunicación. la mira en temas de más alto orden.Mintzberg. El macropoder refleja la interdependencia de una organización y su entorno. I. cambiar las posiciones de los líderes de la coalición oponente. anticipar la conducta de las coaliciones. generalización (cambiar la mira de temas específicos a otros más generales. despedir de la organización a los miembros de una coalición.”Strategy Implementation and Middle Management Coalitions”( Greenwich. y segundo en utilizarlos selectivamente para el beneficio de la organización. satisfacción ( lograr resultados satisfactorios es mejor que fracasar en la obtención de resultados “óptimos). Entre las últimas estrategias se incluyen adaptaciones de los sistemas de estructura e información. 1985:233 – 254) 37 . W. banqueros. puede aumentar las alternativas del Management general en su búsqueda de estrategias y políticas que sean a la vez efectivas y capaces de lograr el compromiso de la organización). etc. MACROPODER El micropoder se refiere a grupos e individuos dentro de una organización. Control externo por parte de las organizaciones El macropoder se define como el proceso de actuar sobre el entorno o negociar con él. Las organizaciones deben tratar con proveedores y compradores.. formar una contraalianza después que la coalición oponente se torna visible. la estrategia consiste primero en aumentar la demanda de esos protagonistas. ejercer presión para lograr medidas favorables del Gobierno. Las organizaciones pueden tratar de reducir las relaciones de dependencia externa o llegar a un acuerdo con ellas: hacer causa común con su entorno. incluir a miembros de la coalición. • Manejar la conducta de las coaliciones. J. La manera más efectiva de controlar el poder de los actores externos es ejercer control sobre su conducta. . por ejemplo. que en realidad nada tiene verdadera influencia” El objetivo del macropoder es alcanzar este segundo estado: cerrarse a la mayoría de las influencias externas. 1882. sino en complejas redes de interacciones con otros protagonistas y organizaciones. pág. J. Cit. Creación de estrategia cooperativa “Cadenas”. por lo general entre proveedores y clientes además de socios. forman parte del nuevo vocabulario del Management estratégico.35 ALIANZAS ESTRATÉGICAS: se trata de una variedad de acuerdos cooperativos. Ahlstrand. que las organizaciones se han fusionado en unidades colectivas cuya misma naturaleza no permite una acción independiente. CADENAS: las organizaciones no operan en el aislamiento. “empresas conjuntas”. op. Se basa en contratar afuera lo que podría haber sido hecho “en casa”. “A note on that dirty Word Efficiency”. alianzas. ya que las organizaciones desarrollan orientaciones que. Aquí la colaboración se vuelve genuina. Los límites de las organizaciones se vuelven 33 Mintzberg.Según Mintzberg33. Cit. Cit. las organizaciones pueden manejarse de distintas maneras. La suma de cadenas. H. Interface. . estrategias colectivas y fuentes externas. gradualmente. H. Ahlstrand.. quienes cada vez con más frecuencia resultan ser competidores en otros dominios. 323 38 . Lampel. “estrategia colectiva”. pág. B. ESTRATEGIA COLECTIVA: se refiere a la naturaleza conjunta de la creación de estrategia entre los miembros de una cadena. pág. 101 a 105. 322 35 Op. u otras “alianzas estratégicas” y “fuentes externas de estrategia”.. por un solo dueño. . op. Lampel. pág. la firma negocia hasta dar con una estrategia colectiva. “En la sociedad moderna la interdependencia ha aumentado a tal grado. FUENTES EXTERNAS ESTRATÉGICAS: esta forma de acuerdo cooperativo está muy de moda en la actualidad. Citado por Mintzber. 316 34 Mintzber. H. competidores y clientes.34 A través de una cadena de relaciones. B. En el otro están las organizaciones relativamente cerradas a la influencia externa. hace que sea cada vez más difícil determinar dónde termina una organización y empieza la otra. “Algunas se convierten en el instrumento de algún grupo externo de poder.. incluyendo proveedores. y funcionan como si estuviesen dirigidas desde el exterior. por ejemplo los monopolios cuyos accionistas ejercen tanto poder.. eliminan el antagonismo competitivo”. pero no solamente a él. Uno se centra en el interés propio.cada vez más difusos. ya sea como proceso dentro de la organización o como la conducta de ésta en su ambiente externo. Crítica. 9. 2La estrategia que puede resultar de este proceso tiende a ser emergente. 4El macropoder considera que la organización promueve su propio bienestar mediante el control o la cooperación con otras organizaciones. a través del uso de las maniobras estratégicas y las estrategias colectivas en diversas clases de cadenas y alianzas. 328 Ibidem. La escuela de poder ha contribuido con un vocabulario útil para el terreno del Management estratégico (coalición. así como la noción de la estrategia en sí. Y eso complica todavía más un proceso de creación de estrategia que. donde los protagonistas establecidos que procuran mantener un statu quo deben ser enfrentados. pág. y en ocasiones.). 332 39 . la cultura une a un conjunto de individuos en una sociedad integrada llamada organización. y la otra en el interés común”37 36 37 Ibidem. ya era complejo. también puede ser fuente de un gran desperdicio y distorsión en las organizaciones. También ha resaltado la importancia de la política en la promoción del cambio estratégico. la confrontación directa. pág. más que de perspectivas. El poder toma esa entidad integrada llamada organización y la fragmenta. juego político. tiende a menospreciarse aquí. a través de la persuasión. 3El micropoder considera que. como el liderazgo y la cultura. sin que ninguno se vuelva dominante durante un lapso significativo. Aunque la dimensión política puede jugar un papel positivo en las organizaciones. y a tomar la forma de posiciones y estratagemas.LA ESCUELA CULTURAL Creación de estrategia como un proceso colectivo “Coloque el poder ante un espejo y la imagen invertida que verá será la cultura. los autores presentan las siguientes premisas de la escuela de poder. El papel de las fuerzas integradoras. contexto y contribución de la escuela de poder La creación de estrategia está referida al poder. CONCLUSIÓN Premisas de la escuela de poder: Para resumir este análisis.36 1La creación de estrategia está moldeada por el poder y la política. etc. el regateo. la creación de estrategia es la interacción entre intereses locales y coaliciones cambiantes. estas interpretaciones se comparten en forma colectiva. Es lo que resulta único en la forma de hacer todas esas cosas. la estrategia toma más la forma de una perspectiva general que de una posición. 336 40 . La cultura se encuentra en todas partes a nuestro alrededor: los alimentos que comemos. en su mayor parte tácito y no verbal. Algunas actividades pueden ser privadas. mientras que los orígenes y las explicaciones pueden permanecer confusos. No existen culturas privadas. la música que escuchamos. que distingue a la organización de todas las otras”. 38 Ibidem. Es lo que diferencia a una organización. Cuanto más estrechamente entrelazadas están las interpretaciones y actividades. La naturaleza de la cultura La cultura está compuesta por las interpretaciones de un mundo y las actividades y artefactos que las reflejan. Por lo tanto. una industria o una nación de las otras. En el Management. la forma en que nos comunicamos. Más allá del conocimiento. “Utilizaremos la palabra ideología para describir a una cultura rica dentro de una organización: un conjunto fuerte de convicciones. considera la creación de estrategia como un proceso arraigado en la fuerza social de la cultura. el alma de su cuerpo físico.Mientras la escuela del poder trata con la influencia de la política interna en la promoción del intercambio estratégico. 2. 4. la mejor manera de definir a la estrategia es como premeditada (aunque no sea completamente consciente). 3. Por lo tanto se asocia cultura organizacional con conocimiento colectivo. Por lo tanto. en un proceso social. aunque en ocasiones está reforzado por un adoctrinamiento más formal. compartidas apasionadamente por sus miembros. gracias al éxito de las corporaciones japonesas. más profundamente arraigada es la cultura. arraigada en las intenciones colectivas y reflejadas en patrones mediante los cuales los recursos o capacidades profundamente implantados en la organización se encuentran protegidos y se utilizan para lograr ventaja competitiva. la escuela cultural. la cultura fue “descubierta” en los años ’80. La cultura representa la fuerza vital de la organización. Como resultado. 38 Premisas de la escuela cultural 1. La creación de estrategia es un proceso de interacción social. pero su significación es colectiva. Un individuo adquiere estas convicciones mediante un proceso de asimilación cultural o socialización. los miembros de una organización sólo pueden describir en forma parcial las convicciones que sustentan su cultura. basado en las convicciones e interpretaciones compartidas por miembros de una organización. no estimulan el cambio tanto como la perpetuación de la estrategia existente. La cultura influye sobre el estilo de pensamiento favorecido por una organización. interactúan con los miembros de una organización para producir lo que los antropólogos denominan “cultura material”. “The trae of material culture: history or fiction”. Lampel. la interpretan de maneras muy distintas. Cit. c) SUPERAR LA RESISTENCIA AL CAMBIO ESTRATÉGICO. las diferencias culturales menos evidentes pueden descarrilar la unión. calidad e innovación. Un comportamiento compartido con las convicciones estimula la coherencia en la conducta de una organización. como los conocimientos científicos y los sistemas presupuestarios. Surge cuando “consciente o inconscientemente. La combinación de dos firmas (estrategias de fusión) puede tener sentido. estratégico tienden a estratégica La cultura y – en especial. Cultura y estrategia Estos conceptos se vinculan de maneras muy variadas. pág. a lo sumo. Citado por Mintzber. La cultura actúa como un filtro perpetuo o una lente que establece las premisas para las decisiones. así como también en su uso de análisis. los objetos hechos por los humanos reflejan las creencias de los individuos que los encargaron. como conversar. incluyendo la interacción que tiene lugar entre ellas y los recursos que emplean. Se dice que las compañías de éxito están dominadas por valores clave como servicio. Los recursos tangibles.D. b) RESISTENCIA AL CAMBIO ESTRATÉGICO. pero también cuando las personas trabajan juntas en tareas comunes. e) CHOQUE DE CULTURAS. La cultura única que moldea a cada organización hace que estas estrategias siempre resulten problemáticas. 347 41 . B. J. promover cambios de posición dentro de la perspectiva general de la organización.la ideología. 1993. por extensión. como máquinas y edificios. los compraron o los usaron y. celebrar y apenarse.. con lo que afecta al proceso de creación de estrategia. Ahlstrand. los cuales a su vez proporcionan ventaja competitiva. Washington DC: Smithsonian Institution Press. . Como resultado. d) VALORES DOMINANTES. desalentando de ese modo los cambios en la estrategia. Los recursos como base de la ventaja competitiva Cultura material. directa o indirectamente. Lo hace mediante actividades puramente sociales. Lorsch ha sugerido que los principales directivos deben aceptar la importancia de la flexibilidad y la innovación como parte importante en la cultura de cualquier organización. las creencias de la sociedad a la cual pertenecían esos individuos”39 39 Prown. Algunas de ellas son: a) ESTILO DE TOMA DE DECISIONES. los fabricaron. organizaciones con distintas culturas que operan en el mismo entorno. op.5. J.. H. La cultura es el sentido que crea un grupo de personas con el correr del tiempo. 1. pág. así como los intangibles. El carácter de “inimitable” proviene de la totalidad de la organización como “comunidad social”. Los estudiosos que favorecen este enfoque tienden a considerar a la organización como un ente pasivo. los recursos están instalados. a la larga es posible que la mejor protección sea la brindada por relaciones intangibles. Esto es una cultura rica. Crítica. las patentes y marcas registradas pueden facilitar las cosas. sistemas. Se trata del conjunto de fuerzas fuera de la organización.La cultura como recurso clave La primera línea de defensa para una ventaja basada en los recursos es impedir la imitación. Primero. 40 Conner K. Segundo. contribución y contexto de la escuela cultural. La cultura es pesada. Algunos autores han defendido a la cultura como la barrera más efectiva y durable contra la imitación.K. Conner y Prahalad40 afirman que “un enfoque basado en los conocimientos es la esencia de la perspectiva de los recursos”. al sistema de afiliación entre individuos que han desarrollado una identidad común. fija. Esto reduce la creación de estrategia a una especie de proceso reflejo. Al poner énfasis en la tradición y el consenso.LA ESCUELA AMBIENTAL Creación de estrategia como un proceso reactivo Entre los actores que ocupan el centro del escenario en las escuelas analizadas hasta ahora. al cual la escuela ambiental ve como “el actor”. lo que lleva a las personas a inventar las marcas que brindan un buen servicio a la organización. Por supuesto. incluso para las personas que trabajan dentro de la organización. lo cual dificulta la tarea de entender y mucho más la de copiar. en lugar de enfrentar las difíciles preguntas sobre lo que puede llegar a ser. esta escuela puede estimular una especie de estancamiento.. sino como una jerarquía de conocimientos y procesos intangibles para la creación de conocimiento. 10 . o sea. arraigados. una firma no debería ser vista como un manojo ecléctico de recursos tangibles. y Prahalad C. establecida. Otro peligro de la cultura como sistema explicativo es que iguala a la ventaja estratégica con la originalidad de la organización. está cargada de ambigüedad causal. lo que sus teóricos denominan “el entorno”. Un peligro de esta escuela es que puede desalentar un cambio necesario. De otro modo. Organization Science. “A resourse – based theory of the firm: Knowledge Versus Opportunism”. El problema con los conceptos de la cultura en general y con la teoría basada en los recursos en particular es que explican con demasiada facilidad lo que ya existe. aptitudes y conocimientos. Por lo tanto. 1996 42 . Ellos se han convertido en un “orden moral” de personas. ligadas por lo que saben y lo que valoran. por dos motivos. a los autores de Zafari les ha llamado la atención ausencia la ausencia de uno. estimula la producción de resultados únicos. además de caracterizar al cambio como algo muy complejo y difícil. que sólo reacciona al entorno. etc. op. Para los teóricos de la contingencia. Lampel. No obstante. mueren.269 43 . Hay una variedad de factores que pueden dinamizar un entorno (gobiernos inestables. cambios tecnológicos.. H. la estabilidad de su contexto. tanto el liderazgo como la organización se subordinan al ambiente externo. la hostilidad externa. Es complejo cuando requiere que la organización cuente con gran cantidad de conocimientos sofisticados sobre productos. para los cuales nunca hubiese podido discernirse un patrón por anticipado. el entorno es el actor principal en el proceso de creación de estrategia. 2. 4. En las escuelas analizadas anteriormente. Premisas de la escuela ambiental 41 1. posiciones donde permanecen hasta que comienzan a escasear los recursos o las condiciones se vuelven demasiado hostiles.Las ideas de esta escuela obligan a la gente que trabaja en Management estratégico a considerar el verdadero poder de decisión disponible. Cit. o lo que fuese. 2. los estrategas tenían el reinado supremo. cambios en las demandas de los clientes. Al presentarse ante la organización como un conjunto de fuerzas generales. ahora el entorno asume el mando. . Ahora. o bien ser “expulsada” por ellas. Esto satisfizo la idea tradicional. Entonces.) Los verdaderos problemas están causados por cambios que se producen en forma inesperada. pág.. en relación con las fuerzas y exigencias del contexto externo. pág. Ahlstrand. La perspectiva de la contingencia La escuela ambiental tiene sus raíces en la teoría de la contingencia. 268 . etc. la cual se desarrolló para oponerse a las aseveraciones del Management clásico acerca de que existe “la mejor manera” de dirigir una organización. “todo depende”: del tamaño de la organización. El entorno en una organización puede variar de estable a dinámico.). ¿Qué es esa cosa llamada entorno? Es todo aquello que no constituye la organización misma. 3. H. Las organizaciones terminan juntándose en claros nichos de tipo ecológico. su tecnología. ESTABILIDAD. clientes. B. Dichas dimensiones fueron descriptas por Mintzberg42: 1. J. etc. El entorno de una organización puede variar de simple a complejo. pero también creó la necesidad de contar con descripciones más sistemáticas del entorno. los adelantos tecnológicos. se describe como un conjunto de dimensiones abstractas (el cliente. se vuelve simple cuando ese 41 42 Mintzber. op. Cit. el liderazgo se convierte en un elemento pasivo cuya misión es leer el entorno y asegurar una adaptación correcta por parte de la organización.. De este modo. La organización puede responder e esas fuerzas. 363 Mintzber. COMPLEJIDAD. DIVERSIDAD DE MERCADO. 3. Los mercados de una organización pueden variar de integrados a diversificados. se fijan poco después de su nacimiento. Las organizaciones tienen posibilidad de decidir.conocimiento puede ser reorganizado en forma racional. De este 44 . como el dinero. por parte de otras organizaciones. de perfeccionar su aptitud. La hostilidad se ve influida por la competencia. y el carácter de una organización. El entorno puede variar de munífico a hostil. La supervivencia depende de la capacidad de la organización para adquirir recursos. La estructura básica. Ésta se refiere a las presiones institucionales que enfrenta una organización en su entorno. el gobierno y otros gripos. Es el entorno el que establece los criterios de aptitud. aunque por lo general sea accidental: pueden tratar de aprovechar al máximo su entorno. Existe una “jaula de hierro” del racionalismo. Varios sociólogos organizacionales partieron de donde Weber había dejado. Los primeros son familiares y tangibles. HOSTILIDAD. que elimina a las organizaciones menos aptas. son superficiales. Los segundos incluyen cosas como la reputación de eficiencia. examinan la interacción entre innovaciones casi fortuitas realizadas por organizaciones individuales y la lucha por la existencia al nivel de la población. Entonces se produce una lucha por los recursos. La perspectiva de la ecología de población La escuela ambiental encuentra su expresión más fuerte en el trabajo de investigadores que denominan su enfoque “ecología de población”. dividido en componentes fácilmente comprensibles. El proceso tiene lugar a nivel de las poblaciones. lo cual se expresa en una burocratización cada vez mayor. los líderes reconocidos por sus logros pasados. así como por su disponibilidad de recursos. Para explicar el cambio. las vuelven más rígidas y menos capaces de tomar decisiones verdaderamente estratégicas. La teoría institucional considera al entorno como un depósito de dos tipos de recursos: económicos y simbólicos. etc. La estrategia se convierte en un medio para adquirir recursos económicos y transformarlos en simbólicos y viceversa. que modela lo que los managers enfrentan. se ve superada. por las relaciones de la organización con los sindicatos. Las medidas posteriores. Los ecólogos de población afirman que la mayoría de los cambios que con frecuencia observamos en las organizaciones. 4. Pero a medida que éstas crecen y aparecen otras. Los ecólogos de población utilizan el conocido modelo de variación – selección – retención. Estas personas perciben a las organizaciones como los biólogos ven a la mosca de la fruta. el padre de la teoría de las organizaciones. creando un punto de vista conocido como “teoría institucional”. consideraba que éstas eran moldeadas por la marcha implacable del racionalismo técnico y directivo. las otras son eliminadas. que utiliza la famosa expresión de Weber. Presiones institucionales para adaptarse Max Weber. o pueden reservar ciertos recursos para futuras emergencias. Las organizaciones que lo satisfacen logran sobrevivir. es decir. la tierra y las maquinarias. o “ciclos vitales”. Así. para definir “estados”. El otro describe al proceso de creación de estrategia como transformación. con el tiempo. interrumpidos por saltos ocasionales y bastante drásticos hacia otros nuevos. Aquí el entorno consiste en las interacciones entre principales proveedores. 11. complejo. “períodos”. ninguna organización enfrenta un entorno que le sea munífico. el proceso se introduce en el reino de “Management de impresiones”. A partir de allí. Pero es temerario ser tan genéricos. Puede haber períodos de cada clase. con matices referidos al momento. Es decir. por cómo estos distintos estados se ordenan en una secuencia con el correr del tiempo. la creación de estrategia implica destruir las anteriores de modo que la organización pueda realizar la transición a un nuevo estado. La escuela de la configuración describe la estabilidad relativa de la estrategia dentro de determinados estados. Se trata en realidad de las dos caras de una misma moneda: si una organización adopta estados de existencia. consumidores. Para alcanzar el éxito. y competidores. contribución y contexto de la escuela ambiental En realidad. la manera como las distintas dimensiones de una organización se agrupan. la explicación y el contexto. en condiciones particulares. Los estados implican conductas firmemente enraizadas. Al Management le resulta más útil una buena descripción de los tipos de entorno. Crítica. Segundo.de la organización y del contexto que la rodea . para definir “etapas”. las organizaciones que comparten un mismo entorno adoptan estructuras y prácticas similares. Existe un momento para la coherencia y otro para el cambio. “modelos” o “tipos ideales”. La “configuración” se da en dos sentidos: primero. el otro aspecto de esta escuela considera que el 45 . reflejados en las dos palabras del subtítulo.ESCUELA DE CONFIGURACIÓN Creación de estrategia como un proceso de transformación Esta escuela difiere de las otras en un aspecto fundamental: ofrece la posibilidad de reconciliación.como configuraciones.modo se puede proteger a la organización de la incertidumbre de su entorno. con detalles sobre las experiencias de determinadas organizaciones en momentos particulares de su historia. Uno describe a los estados . Con el tiempo. hostil o dinámico. Los estrategas necesitan sondeos “finos” que proporcionen descripciones “gruesas”. organismos gubernamentales. Para aquellos que ven el mundo de este modo. reguladores. una organización debe satisfacer y dominar estas normas. producen un conjunto de normas cada vez más complejo y poderoso que domina la práctica. Configuración y transformación Existen dos aspectos fundamentales de esta escuela. Por lo tanto. la transformación es una consecuencia inevitable de la configuración. entonces la creación de estrategia se convierte en un proceso de pasaje de un estado a otro. B. La mayor parte del tiempo. Ahlstrand. 389. basado en un trabajo anterior) 44 La organización empresarial La organización es simple. una “transformación total”. la clave del Management estratégico está en mantener la estabilidad o al menos un cambio estratégico adaptable la mayor parte del tiempo..43 1. de aprendizaje cooperativo o de política competitiva.391 46 . posiciones o perspectivas. pero periódicamente reconocer la necesidad de transformación y ser capaz de administrar ese proceso perturbados sin destruir a la organización. o una simple respuesta a las fuerzas del entorno. pero cada una en un contexto bien definido. con frecuencia pequeña y joven. H. De acuerdo con ello. Lampel. pero nuevamente. con gran parte de la coordinación manejada por el jefe. pero en todos los casos debe ser hallado en su propio momento y contexto. Las estrategias resultantes adoptan la forma de planes o patrones. CONFIGURACIONES DE ESTRUCTURA Y PODER (Adaptado de Mintzberg.. Cada tanto. .387 Ibidem. J. de análisis sistemático o de liderazgo imaginativo. 4.proceso implica una transición drástica. una organización puede ser descripta en términos de alguna clase de configuración estable de sus características: durante un lapso posible de distinguir. característica que distingue a la escuela de configuración. 386 . o una “revitalización”. Premisas de la escuela de configuración Cada una de éstas abarcan a las de las otras escuelas. Cit. estos estados sucesivos de configuración y períodos de transformación pueden ordenarse en secuencias regulares. el proceso de creación de estrategia puede ser de diseño conceptual o de planificación formal. es la firma empresaria 43 44 Mintzber. por ejemplo describiendo ciclos vitales de las organizaciones. pág. el cual la lleva a embarcarse en determinadas conductas que dan lugar a un conjunto peculiar de estrategias 2. adopta una forma particular de estructura que combina con un tipo particular de contexto. estos períodos de estabilidad se ven interrumpidos por algún proceso de transformación: un salto cuántico hacia otra configuración 3. pág. 1989. El caso clásico. cada una en su propio momento y considerando su propia situación. La estructura es informal y flexible. por ejemplo. Con el correr del tiempo. 6. o tal vez de estratagemas. Esto le permite operar en un entorno dinámico. centrado en el conocimiento individual y en la socialización colectiva. por supuesto. op. Por lo tanto. donde puede eludir las burocracias. 5. apenas más que una sola unidad que consiste en el jefe y todos los demás. así como entre el management 47 . de modo que puedan coordinar mediante un "ajuste mutuo". y la coordinación se alcanza mediante lo que en forma impensada.(que algunas veces puede crecer mucho bajo el control de su fundador). para controlar a las muchas personas que realizan un trabajo de nivel bastante bajo. Eso requiere proyectos que reúnan a expertos de distintas especialidades para formar equipos efectivos.). incluso las organizaciones relativamente grandes se vuelven hacia esta forma de Iiderazgo. a diferencia de la de la organización empresarial que muestra a un líder sobre la base operativa. cada "división" tiene su propia estructura para manejar sus situaciones. analistas. es la progenie de la revolución industrial. Tal como se muestra. como en los sectores de automóviles. estructuras matrices. Por lo tanto la estructura surge como muy descentralizada. También elabora una línea jerárquica por el medio. disminuye la distinci6n de nivel entre el personal. etc. etc. como las aeroespaciales y las cinematográficas. Pero debido a que el trabajo es bastante automático (¿quien quiere un cirujano creativo?). hacia un costa do esta desarrolla el personal tecnológico (planificadores.) que programan el trabajo de todos los demás. etc. como por ejemplo los médicos en un hospital o los investigadores. La organización mecánica Esta organización. Tal coma puede verse en la figura. deben innovar de maneras complejas. un personal de apoyo que proporciona ayuda (relaciones publicas. reunidas por una estructura administrativa libre. cada uno espera de los demás.. que opera como una máquina altamente programada y bien aceitada. en un laboratorio. asesoramiento legal. poca tecnocracia o management de menor nivel para controlar lo que hacen. Con el poder basado en la pericia. La organización ad hoc Muchas industrias contemporáneas. tal como se sugiere en la figura. pero se necesita. los profesionales están respaldados por mucho personal de apoyo. Como en una corporación de conglomerados o en una universidad con múltiples sedes. fuerzas operativas. correspondencia. La organización mecánica tiende a encontrarse en industrias estables y maduras con tecnologías de producción servicios masivos establecidos. ayudados tal vez por comités fijos. sujeta a sistemas de control de desempeño por parte de una oficina central remota. Pero en momentos de crisis. La organización profesional Aquí domina el profesionalismo: la organización entrega gran parte de su poder a profesionales altamente capacitados que se hacen cargo del trabajo operativo. en gran medida los profesionales pueden trabajar en forma independiente unos de otros. La organización diversificada Esta no es tanto una organización integrada como un conjunto (" unidades bastante independientes. y hacia el otro. aerolíneas y correos. cuando los empleos se tornaban cada vez mas especializados y se estandarizaba el trabajo. incluso la guerra de guerrillas. Debiera subrayarse que. sus miembros se ven estimulados a aunar sus esfuerzos. por ejemplo con respecto a la compra de aviones en Air Canadá o la apertura de tiendas en Seinberg's. Los valores y convicciones compartidos entre todos los miembros mantienen unida a la organización. La organización misionera Cuando una organización esta dominada por una cultura fuerte. mientras que otras pueden ser más permanentes. Algunas organizaciones de este tipo realizan proyectos directamente para sus clientes (como las agencias publicitarias). aunque algunas se acercan notablemente.). de modo de identificar etapas marcadas en la historia de la organización. En su lugar). • De esfuerzo (buscar un nuevo sentido de orientación. lo cual sugiere una forma casi pura de descentralización. en especial durante periodos de transformaciones difíciles. en ocasiones a salirse de control. etc. o mediante la experimentación). ya sea de la nada. mientras que otras lo hacen para ellas mismas (como compañías que dependen en gran medida del desarrollo de nuevos productos). o una corporación empresaria moribunda. Por ello cada persona puede gozar de una libertad de acci6n considerable. Algunas organizaciones políticas son temporarias. tienden a surgir conflictos. establecer sistemas. etc. tal como se las ha presentado. La organización política Cuando una organización es capaz de funcionar sin un sistema estable de poder. sin un elemento dominante (como en las anteriores). empleados operativos. • De revolución (transformación rápida de muchas características al mismo tiempo). protegida durante demasiado tiempo de las fuerzas del mercado. Entre los tipos de etapas se encontraron los siguientes: • De desarrollo (contratar personas.superior y los demás. que conducen a una forma política caracterizada por la separaci6n de las distintas partes. se encuentran rastros de esto en muchas corporaciones japonesas y en algunas occidentales estructuradas en torno de fuertes culturas. Aunque los ejemplos obvios son ciertas órdenes religiosas y clubes. Luego estas estrategias fueron alineadas a lo largo de una escala temporal común. poca especialización laboral y una menor distinci6n entre managers de menor nivel. cada a configuración esta idealizada: una simplificación. adoptar posiciones estratégicas. grupos de personal. etc. También resultó de interés el modo en que estas etapas tienden a 48 . Ninguna organización real es exactamente como las mencionan das. como en una agencia gubernamental desgarrada por distintas fuerzas. Las estrategias fueron identificadas como patrones en acción que se mantienen durante lapsos identificables. en realidad una caricatura de la realidad. • De adaptación (cambios marginales en las estructuras y posiciones estratégicas). • De estabilidad (sintonizar las estrategias y estructuras. por lo que suele haber una divisi6n libre del trabajo. cambiando. . Se reconocieron cuatro patrones: • Sacudidas periódicas. etc. que crecen como malezas por toda la organización? Lo que sugiere la teoría cuántica es que las realmente novedosas suelen ser mantenidas a raya en algún rincón de la organización. Tal vez la mejor manera de "manejar" el cambio sea permitir que ocurra. TRANSFORMAR A LAS ORGANIZACIONES Existe una enorme bibliografía y practica de consultoría que procura ayudar a los managers a enfrentarse a los cambios importantes en sus organizaciones: transformaciones totales. revitalización. 49 . en lugar de tener que desarrollar nuevas estrategias de cero. el cambio de su posición en el mercado o la mudanza de todas sus instalaciones materiales. el impulsado y el evolucionado. • Progreso regular. etc. especialmente en las organizaciones convencionales: largos períodos de estabilidad. • Ciclos vitales. puede implicar un rediseño laboral en una fábrica o el desarrollo de un nuevo producto. El cambio planificado es programático: existe un sistema o conjunto de procedimientos a seguir. por ejemplo. la organización puede encontrar su nueva orientación premeditada dentro de sus propios patrones emergentes. establecer condiciones para que las personas puedan seguir sus instintos naturales de experimentar y transformar sus conductas.formar una secuencia a lo largo del tiempo. Entonces. El micro cambio está centrado dentro de la organización: por ejemplo. cuando las etapas de convergencia y adaptación hacia la estabilidad fueron seguidas por otras de esfuerzos divergentes hacia el cambio. cuando una etapa de desarrollo fue seguida por una de estabilidad o madurez. reducción de personal. Pero ¿que hay de esas estrategias emergentes. analizadas en la escuela de aprendizaje. que varían desde lo conceptual hasta lo concreto y desde conductas altamente formales a otras bastante informales. hasta que se torna necesaria una revolución estratégica. Trazar un mapa de los procesos de cambio Los métodos de cambio están trazados en dos dimensiones: de micro a macro. ¿Cambiar que? La primera pregunta es: ¿Qué puede cambiarse en una organización? Lo que realmente significa un cambio amplio: se trata de estrategia y estructura. El macro cambio apunta a toda la organización. algunas veces en ciclos sorprendentemente regulares. Existen tres enfoques básicos para el proceso de cambio: el planificado. interrumpidos por lapsos ocasionales de revolución. donde la organización se embarcó en una adaptación más o menos constante. • Movimientos oscilantes. las cuales eran comunes. o copiar las de los competidores. y Ulrich. supervisa el cambio y se asegura de que se produzca. de manera más o menos formal. pero por lo general resulta mucho más efectivo -y también difícilbuscar maneras de integrar lo mejor de lo nuevo con lo más útil de lo viejo. probablemente. el cubo del cambio sugiere que. como “resultado de las otras cuatro". 45 Beatty. con frecuencia en los puestos remotos de la organización. Programas amplios de cambio Un manager simplemente puede escoger algo y tratar de cambiarlo: mejorar el entrenamiento del equipo de ventas. aprobaciones. no todas las organizaciones necesitan modificarlo todo. No obstante. al mismo tiempo que se mantiene el orden. todo el tiempo. la burocracia. La palabra para ello es "anarquía". lo cual abre paso a una de perfeccionamiento continuo. la cultura cambia fundamentalmente. estructura. caracterizó este aspecto de un modo algo diferente. A diferencia de los dos primeros enfoques. sistemas) como su "software" (empleados. D. Luego viene una etapa de delegar poder en el personal. Adoptar lo nuevo y eliminar lo viejo puede ser algo muy moderno. "desembarazarse de informes. se produce todo el tiempo. conducta y predisposición mental). o reorganizar el laboratorio de investigación.David Ulrich. por ejemplo. juntas y mediciones innecesarios". quien también ha trabajado estrechamente con Welch. ¿CAMBIO DE ARRIBA ABAJO? En un artículo en colaboración con Richard Beatty45. El truco esta en equilibrar el cambio con la continuidad: lograr un cambio cuando y donde es necesario. 16 . “Re. antes de que. aquí y allí. mediante la cual ellos se refieren a la reducción de personal y las postergaciones. Su descripción empieza por la reestructuración. y cosas por el estilo. La mayor parte del cambio es por partes.30 50 . este tercero no está sujeto a ningún manejo. Finalmente. A pesar de toda la promoción actual respecto del cambio. ni siquiera bajo el control de los managers de la firma.energizing the mature organization”. ya sea por procedimientos o por managers. pag. que incluye tanto el "hardware" de la organización (estrategia. o al menos es orientado por personas que no ocupan puestos de autoridad significativa. seguida por la destrucción de. El cambio impulsado es orientado: un solo individuo o un grupo pequeño. R. esto funcione mejor al nivel más concreto (y micro) que al más conceptual (y macro). el cambio evolucionado es orgánico: ocurre. 1991.Varían desde programas de mejora en la calidad y entrenamiento (micro) hasta los de desarrollo organizacional y planificación estratégica (más macro). Organitational Dynamics. por lo general en una posición influyente de autoridad. Ellos describen un proceso de cinco etapas (que pueden ocurrir simultáneamente o en secuencia). que en cierto sentido son impulsados o "manejados". tendremos que arrojar una moneda. y tiene más relación con el aprendizaje que con la planificación o la obligación. 0 también puede tratar de entender que se ha rota en su organización antes de decidir cómo repararlo. Puede ser más que la suma de estas partes. la mayoría de las organizaciones cambian en forma incremental" (122). El propósito de este capitulo final es ayudar al lector a encontrar el elefante. pero tal como observamos al comienzo. El campo del management estratégico ha recorrido un largo camino desde principios de los anos '60. o viceversa? Si hemos de creer en los expertos.¿CAMBIO DE ABAJO ARRIBA? Otros han descrito a la transformación como un proceso que va de abajo hacia arriba donde los cambios pequeños realizados en sectores de la organización impulsan el proceso de modificación general. pág. necesidades y capacidades de la organización. podría ver al elefante entero. colmillos. 12 . El enfoque utilizado. De colas. Un elefante es cuerpo y patas. El cambio es una travesía de exploración y no una trayectoria predeterminada. De acuerdo con ello.. Cit.. trompa y colmillo: orejas y cola. afirma. El elefante es un sistema complejo que crece y se desarrolla. LA EVOLUCIÓN DE LAS ESCUELAS. TODAVÍA LES FALTA CONOCER A LA BESTIA ENTERA En el Capitulo 1 se advirtió que sólo el lector. 434 51 . depende de los objetivos. La bestia con que se toparon los ciegos era el producto de un largo proceso de evolución. CONTEXTO Y CONTRIBUCION DE LA ESCUELA DE CONFIGURACION Donaldson46 reservó la fuerza de su crítica para el otro aspecto importante de la escuela de configuración: el cambio quántico. ¿el proceso de cambio debe ir de arriba hacia abajo. op. CRITICA. Ahlstrand. aquí reunimos varios atributos de nuestra bestia. la formación de estrategia. J.. Eso vale tanto para cada individuo como para la especie. H. Este es empírica y conceptualmente erróneo. "La mayor parte del tiempo. no en estas hojas de papel. B. planes y patrones. DAMAS Y CABALLEROS. Lampel. Una bibliografía y práctica que creció 46 Citado por Mintzber. usted también debe comprender las partes para estar en condiciones de apreciar el conjunto.AGUARDEN. y mantiene que las firmas no son estáticas pero tampoco cambian rápidamente. Este puede existir. sino en su propia mente. Por lo tanto. mediante una pregunta y como un dilema. 52 . podemos considerar un conjunto de temas que recorren todas nuestras escuelas: por ejemplo. Además. cuándo y dónde? CARACTER GENERICO. además de preguntar cual es -nueva o genéricacuando y dónde. menos integradas (como carteras o componentes). su contenido se convierte en la mira central. cuan genérica debiera ser una estrategia y cuán controlado el proceso para crearla. Cada una empieza y termina con una pregunta. conocimiento o visión para hacerlo mentalmente. INTEGRACIÓN. lo cual las vuelve menos flexibles (porque si usted cambia cualquier parte de una estrategia integrada. Por lo tanto ahora se abordarán los interrogantes relativos al proceso. Estas cuestiones son planteadas por las escuelas. aunque una vez que se logra hacerlo. y de otra manera unilateral en los '80. También pueden ser más difíciles de enunciar. aunque nunca lleguemos a ella. las tres primeras relacionadas con el contenido estratégico. la cuestión planteada es el modo en que se interrelacionan las dos. Analizamos ocho cuestiones. y las otras cinco con su proceso. Las primeras escuelas. ¿Cuán compleja debe ser una buena estrategia? Con frecuencia estrategias deben ser complejas y matizadas. ¿Cuán estrechamente integrada debe estar una buena estrategia? Se han propuesto diversos mecanismos para integrar estrategias: planes para hacerlo formalmente.lentamente al principio. Las estrategias genéricas parecerían ser más simples. fáciles de identificar. Es probable que las estrategias novedosas sean más complejas y tal vez más integradas. En otras palabras. Cada tema es presentado con un nombre. cultura para hacerlo normativamente. etc. También son más fáciles de articular. etc. pero tal vez más flexibles. la mira debe volverse hacia el proceso para crearlas. de que clase. ¿Cuán original o novedosa debe ser una buena estrategia? Por lo tanto aquí.)? Observemos cómo se combinan nuestras tres cuestiones sobre contenido. Domar la ferocidad del management estratégico Si nos acercamos todavía más a la bestia entera. Todas son fundamentales para nuestra comprensión del proceso estratégico. adaptación mental para integrar colectivamente. despegó en una variedad de frentes en los '90. son más fáciles de recordar. ¿Cuánta integración es deseable. COMPLEJIDAD. luego más rápido pero de una manera unilateral en los '70. ¿Cuándo y cómo se vuelven genéricas las estrategias novedosas? ¿Cómo se forman los grupos estratégicos (como racimos de estrategias genéricas. corre el riesgo de desintegrarla). mientras que si son únicas. pero ninguna logra resolverlas. y. Pero en cada caso rechazamos las respuestas extremas en favor de los "cuando" y "donde". sea a través del agrupamiento o de la división. consideramos que por lo general las respuestas no se encuentran en los extremos sino ahí donde las contradicciones se reconcilian en la práctica. han hecho surgir a las posteriores que son más complejas y llenas de matices. Hoy constituye un campo dinámico aunque dispar. si las estrategias son genéricas. Incluso en este capítulo. su patrón y su origen. y que en ocasiones incluso logran dar saltos imaginativos que desmienten sus supuestas limitaciones cognitivas. al menos parte del tiempo. Aquí deseamos analizar tres cuestiones diferentes relacionadas con el cambio estratégico: su presencia. ya hemos aludido a la creación de estrategia como una especie y como muchas. ¿las organizaciones aprenden al hacer (como en la es cuela de aprendizaje). en este caso. al pensar (como en la de diseño). la pregunta se transforma en la siguiente: ¿que grado de cada una es apropiado. Negar el aprendizaje es tan necio como negar el control. 53 . como hacen los chefs en la cocina? La respuesta debe ser "si" en los dos casos. fisiológico. al calcular (como en la de posicionamiento). colectivo. El asunto no es saber si existe la decisión estratégica. mientras que otras pueden dominar en ciertas ocasiones. Algunas deben someterse. ¿Los estrategas deben escoger de entre todas estas ideas. o deben tratar de combinarlas en platos sabrosos. Pero en ocasiones también necesitan el cambio estratégico: deben descartar sus orientaciones establecidas para responder a una modificación en el entorno. como comensales ante una mesa de buffet. Finalmente. Por lo tanto. o al argumentar (como en la de poder)? DECISION.CONTROL. sino cuánta. cuando y dónde? CONDICION COLECTIVA. ninguna estrategia del mundo real puede ser puramente premeditada o emergente. También se encuentra un equilibrio en la escuela de aprendizaje. Hacia la posibilidad de ver a la bestia entera A lo largo de todo el libro ha habido al menos una ambigüedad constante: si estas escuelas describen distintos procesos o distintas partes del mismo proceso. ya que una excluye el aprendizaje mientras que la otra evita el control. La estrategia es un concepto arraigado en la estabilidad y no en el cambio. De donde provienen las nuevas estrategias? AI extender el concepto de aprendizaje más allá de una sola escuela. o ni siquiera es un proceso? Tal vez sea todo esto junto. ¿Cuán premeditado o emergente debe ser un proceso efectivo de formación de estrategia? Tal como observamos en el Capitulo 1. ¿Quien es el estratega? ¿Cómo hacemos para leer "la mente de la organización"? ¿La formación de estrategia es fundamentalmente un proceso personal. la cual sugiere que los estrategas se enfrentan a un mundo difícil y aprenden con el correr del tiempo. Cada proceso de estrategia debe combinar diversos aspectos de las diferentes escuelas. Tal vez. Las organizaciones buscan estrategias para lograr coherencia. CAMBIO. sea el aspecto macro de la escuela de poder el que encuentra un buen equilibrio con su noción de que el poder de una organización refleja su dependencia del entorno para conseguir sus recursos. también relacionada con el control premeditado. llegamos a la que tal vez sea la cuestión más intrigante de todas. PENSAMIENTO. al programar (como en la de planificación). técnico. además de investigar sus partes. debe comprender el conocimiento individual y la interacción social. a las distintas escuelas. La creación de estrategia es un espacio complejo. llamada creación de estrategia y que combina! A todas estas escuelas y más. para vivir realmente su vida. tiene que analizar antes. Pero. en lugar de ser empujados por los conceptos internos.. la limitación y la inspiración.Este libro ha sido sobre agrupamiento. Todos debemos apreciar las categorías y luego avanzar más allá de las mismas. Necesitamos formular mejores preguntas y generar menos hipótesis: permitirnos ser tironeados por las inquietudes del entorno. la cooperación al igual que el conflicto. lo económico y lo político. La creación de estrategia es diseño con criterio. lo estático y lo dinámico. lo planificado y lo aprendido. y observe lo que ocurre! A la caza del management estratégico Deberíamos alentar a especialistas y consultores para que continúen sondeando los importantes elementos de cada escuela: necesitamos saber más sobre colmillos. lo cognitivo y lo colectivo. ¡Sólo trate de dejar fuera algo de esto. programar después y negociar durante. más importante aún. Y también debemos ser más amplios: ocuparnos del proceso y del contenido. es transformación y perpetuación. 54 . No será sencillo. los mayores problemas del management estratégico se han producido cuando los managers adoptaron con demasiada seriedad un punto de vista.. debemos ir mas allá de las limitaciones de cada escuela: necesitamos saber cómo hace esta bestia. trompas y colas. Como se señaló en las críticas hechas por los autores. imaginación intuitiva y aprendizaje emergente. y todo esto debe ser en respuesta a un entorno que puede ser exigente. nunca llegaremos a verla toda. de los diversos aspectos del proceso de la estrategia. no fragmentación. En otras palabras. debemos prestar más atención a toda la bestia. Nunca la encontraremos. H. Ahlstrand. logran una representación para la comprensión y visualización por parte de los lectores. ya que encontramos en ella una apertura y una continúa búsqueda del sentido de la estrategia. 1998. Pero sin duda podremos apreciarla mejor”47 El Dr. la llegada es un nuevo lugar de partida. Es interesante como los autores utilizando la fábula “los ciegos y el elefante”. Si bien la ilusión en un primer momento es encontrar respuestas. Pensamos que el abordaje debe centrarse en despejar las preguntas e indagar sobre aquello que se nos aparece como naturalizado. respecto a la complejidad del tema. B. Es interesante ya que de alguna manera encontramos en sus palabras el espíritu que nos convoca en el presente trabajo. es que la búsqueda de un concepto que defina de manera cerrada y certera es en vano. La idea central que se nos presenta a partir del recorrido de la materia. Las autoras nos dicen en relación con el análisis institucional que hay que “…mantener interrogantes.CONCLUSIÓN A lo largo de la lectura de este libro hemos recorrido las diferentes escuelas que abordan la formación de estrategia en sus diferentes aplicaciones. y en el mejor de los casos.. En esta definición podemos captar la idea central de la conclusión de esta obra. op. Los lugares de partida no siempre tienen lugares de llegada. Esta es nuestra propuesta. “…además de investigar sus partes. Cit. Hilos para tejer proyectos. 48 55 . Aldao Zapiola define a la estrategia como “el arte de la acción con método de pensamiento y sentido profundo”. debemos prestar más atención a toda la bestia…nunca la encontraremos. porque los lugares de indagación no deben agotarse. 469 Graciela Frigerio y Margarita Poggi. las que están representadas por los diferentes abordajes teóricos y prácticos. creemos que es necesario que la pregunta siga interrogando.. Los autores concluyen con una visión gestáltica de la formación de estrategia: “el todo es más que la suma de las partes”. Editorial Santillana. e incluso ir más allá de lo planteado. nunca llegaremos a verla toda. pág. Graciela Frigerio y Margarita Poggi proponen como requisito metodológico para el tránsito por las organizaciones la postura de extranjero48. Que el todo sea más que la suma de las partes implica que en este “todo” encontramos un plus que se pierde en la simple sumatoria de las partes. evitar certezas y dar cuenta de los cambios que 47 Mintzber. Lampel. J. sino más bien abrir nuevos espacios de consulta y conocimiento. La formación de estrategia debería centrarse en una pregunta que se mantenga siempre abierta e incluso en continua reformulación. El análisis de la institución educativa. Carlos M. . y atribuyen importancia a estudiar cada una de estas partes. 50 Mintzber. en la estrategia todo “depende”. Aldao Zapiola. J. Lampel. Ahlstrand.porque como decimos en este texto. Porque como plantea el Dr. y también del modo en que estos últimos moldean cotidianamente las organizaciones”49.. “.. sino también a su implementación. Esta apertura no sólo involucra al concepto. Cit.. H. 1998. .. porque como dice su definición. Hilos para tejer proyectos. El análisis de la institución educativa. es un arte que busca alcanzar valores y no verdades absolutas como es el caso de las ciencias. pág. no reforzar su separación”50 49 Graciela Frigerio y Margarita Poggi. 11 56 . el campo del management estratégico necesita abrirse. B. Editorial Santillana. op. no cerrarse.la dinámica de cada contexto de acción específico imprime a los actores. debe reconciliar las distintas tendencias. Safari a la Estrategia: Una visita guiada por la jungla del management estratégico.. H.BIBLIOGRAFÍA FRIGERIO Graciela y POGGI Margarita. 1998. y LAMPEL. Ediciones Granica S. B. Buenos Aires 2008. J. AHLSTRAND. Editorial Santillana. Hilos para tejer proyectos. MINTZBERG. 57 . APUNTES DE CLASE.. El análisis de la institución educativa.A.