Resumen Introducción a la teoría general de la Administración (1-13caps) CHIAVENATO

Introducción a la teoría general de la administraciónParte 1: “Introducción a la teoría general de la administración” El mundo en el que vivimos es una sociedad institucionalizada y compuesta de organizaciones. En la sociedad moderna, las personas nacen, crecen, aprenden, viven, trabajan, se divierten, se relacionan y mueren dentro de organizaciones. Existen organizaciones lucrativas, llamadas empresas, y otras no lucrativas como el ejército, la Iglesia, los servicios públicos, las entidades filantrópicas, las organizaciones no gubernamentales (ONG), etc. La Teoría de las Organizaciones (TO) es el campo del conocimiento humano que se ocupa del estudio de las organizaciones en general. La administración no es otra cosa que la dirección racional de las actividades de una organización, con o sin fines de lucro. Ella implica planeación, organización (estructura), dirección y control de las actividades realizadas en una organización, diferenciadas por la división del trabajo. Por tanto, la administración es imprescindible para la existencia, la supervivencia y el éxito de las organizaciones. Sin la administración, las organizaciones jamás tendrían condiciones que les permitan existir y crecer. La Teoría General de la Administración (TGA) es el campo del conocimiento humano que se ocupa del estudio de la Administración en general, sin importar dónde se aplique, ya sea en organizaciones lucrativas (empresas) o no lucrativas. La TGA estudia la Administración de las organizaciones. En función de los aspectos exclusivos de cada organización, el administrador define estrategias, diagnostica situaciones, mide los recursos, planea su integración, soluciona problemas y genera innovaciones y competitividad. Un administrador que tiene éxito en una organización, puede no tenerlo en otra. Empleabilidad es la capacidad de una persona para conquistar y mantener un empleo. Conquistar un empleo puede ser fácil, lo difícil es mantenerlo a largo plazo. La TGA pretende desarrollar la capacidad de pensar, de definir situaciones organizacionales complejas, y de diagnosticar y plantear soluciones' e innovaciones en la organización. Todo esto es necesario porque el ejecutivo difícilmente puede pasar de una organización a otra sin que experimente algún problema de adaptación. Aunque el ejecutivo tenga profundos conocimientos de administración y su currícula profesional sea excelente, sólo se le juzgará por lo que sabe sobre las funciones de su especialidad, pero principalmente por la manera en que realiza su trabajo y por los resultados que obtiene con los recursos disponibles. Las organizaciones no sólo evalúan sus conocimientos técnicos de Administración, sino principalmente también su modo de actuar, sus actitudes, conocimientos, habilidades, competencias, personalidad y filosofía de trabajo. Según Katz, existen tres habilidades importantes para el desempeño administrativo exitoso: técnica, humana y conceptual. • HABILIDADES TÉCNICAS: incluyen el uso de conocimientos especializados y la facilidad para aplicar técnicas relacionadas con el trabajo y los procedimientos Las habilidades técnicas se relacionan con el trabajo con "objetos", ya sean físicos, concretos o procesos materiales. • HABILIDADES HUMANAS: se relacionan con el trato con las personas, y se refieren a la facilidad de relación interpersonal y grupal. Incluyen la capacidad de comunicarse, de motivar, coordinar, dirigir y resolver conflictos personales o grupales. Las habilidades humanas se relacionan con la interacción personal. • HABILIDADES CONCEPTUALES: implican la visión de la organización o de la unidad organizacional en conjunto, la facilidad de trabajar con ideas, conceptos, teorías y abstracciones. Un administrador con habilidades conceptuales es apto para comprender las diversas funciones de la organización y complementarlas entre si; para entender cómo se relaciona la organización con el ambiente y cómo afectan los cambios en una parte de ella a las demás. Las habilidades conceptuales se relacionan con el pensamiento, el razonamiento, el diagnóstico de las situaciones y la formulación de alternativas para la solución de problemas. La combinación de esas habilidades es importante para el administrador.' A medida que un individuo asciende en los niveles de la organización, disminuye su necesidad de habilidades técnicas y aumenta la de habilidades conceptuales. En los niveles inferiores, los supervisores requieren considerable habilidad técnica para enfrentar los problemas operacionales concretos y cotidianos de la organización. Sin embargo, esas tres habilidades exigen otras competencias personales para tener éxito en la práctica. Las competencias son el mayor patrimonio del administrador, su capital intelectual, su mayor riqueza. Ante estos desafíos, el administrador (para tener éxito profesionalmente) debe desarrollar tres competencias durables: • CONOCIMIENTO es todo el acervo de informaciones, conceptos, ideas, experiencias y aprendizajes que el administrador tiene sobre su especialidad. Dado que el conocimiento cambia a cada instante en virtud de las trasformaciones y las innovaciones que ocurren con intensidad cada vez mayor, el administrador debe actualizarlo y renovarlo constantemente El conocimiento es necesario y fundamental, peo no es suficiente para el éxito profesional. Para alcanzar éste, es necesario añadirle perspectiva y actitud, otras dos competencias durables. • PERSPECTIVA es la capacidad de poner el conocimiento en acción, de saber trasformar la teoría en práctica, aplicar el conocimiento al análisis de situaciones y a la solución de problemas y la dirección del negocio. No basta tener el conocimiento porque éste puede permanecer en estado potencial. Es necesario saber utilizarlo y aplicarlo en diversas situaciones y en la solución de problemas. La perspectiva es la capacidad de poner en práctica las ideas y conceptos abstractos que están en la mente del administrador, así como de ver las oportunidades (no siempre percibidas por las personas comunes) y transformarlas en productos nuevos, servicios o acciones personales • ACTITUD significa el comportamiento personal del administrador frente a las situaciones de trabajo; re presenta el estilo personal de hacer que las cosas sucedan, la manera de dirigir, motivar, comunicar y sacar adelante las cosas. Incluye el impulso y la determinación de innovar, la convicción de mejorar continuamente, el espíritu emprendedor, la inconformidad frente a los problemas actuales y, en especial, la capacidad de trabajar con otras personas y confiar en ellas. Mintzberg prefiere identificar diez papeles específicos del administrador, distribuidos en tres categorías: interpersonal, informativa y decisoria. Un papel es el conjunto de expectativas de la organización respecto al comportamiento de una persona. Cada papel representa actividades que realiza el administrador para cumplir las funciones de planear, organizar, dirigir y controlar. iguales o superiores a la suya. derecho. su atención se disputará entre eventos y grupos . Las modificaciones en un componente provocan cambios en los demás en mayor o menor grado. psicología. Él necesita estar atento a los eventos pasados y presentes. estadística. ambiente y competitividad). y significa aquel que realiza una función bajo el mando de otro. organizan. sociología. La TGA (Teoría general de la administración) estudia la Administración de las organizaciones y empresas desde el punto de vista de la interacción e interdependencia de las seis variables principales (tareas. dirección. etcétera). El papel del administrador en épocas de cambio e inestabilidad se centra más en la innovación que en la conservación del status qua organizacional. personas. etcétera y están en posiciones subordinadas. Estas son las principales componentes en el estudio de la Administración de las organizaciones y empresas. Cuando todo cambia y las reglas del cambio son complicadas.En verdad. controlan. y experimenta la influencia de éstos. tecnología. necesita tratar con personas que ejecutan tareas o que planean. no sólo se trata de mantener la situación. El comportamiento de esos componentes es sistémico y complejo: cada uno influye en los otros. así como a las previsiones futuras. sino de innovar y renovar continuamente la organización. es decir. El administrador es un profesional cuya formación es amplia y variada: necesita conocer disciplinas heterogéneas (como matemáticas. ya que él es el responsable de la dirección de otras personas que siguen sus órdenes y orientaciones Perspectivas futuras de la administración En los próximos años la tarea administrativa será incierta y desafiante. estructura. La administración en la sociedad moderna La Administración es un fenómeno universal en el mundo moderno. Capítulo 1: La administración y sus perspectivas La palabra administración viene del latín ad (hacia. asesoran. recursos y actividades. tendencia) y minister (subordinación u obediencia). aquel que presta un servicio a otro. El administrador se enfrentará con problemas multifacéticos y cada vez más complejos que los anteriores. pues se verá afectada por un sinnúmero de variables. investigan. pues su horizonte debe ser más amplio. cambios y trasformaciones llenos de ambigüedad e incertidumbre. administrar es mucho más que una mera función de supervisar personas. Las organizaciones exitosas tienden al crecimiento y a la ampliación de sus actividades. gobierno. se internacionalizan y. sindicatos. Competencia más aguda. 2. desafíos y expectativas sufren cambios que sobrepasan la capacidad de comprensión del administrador. crecen también tos riesgos en la actividad empresarial. hecho que influirá en su comportamiento. de modo inevitable. de las agencias reguladoras. de los clientes. aumenta su influencia ambiental. De cualquier forma. de los proveedores. sofisticadas. Globalización de la economía e internacionalización de los negocios. etcétera. de las materias primas. dirigir y controlar una empresa eficiente y eficaz. los desafíos de los competidores. prensa. nuevas presiones y amenazas sobre las organizaciones.dentro y fuera de la empresa. 6. La tecnología introducirá procesos e instrumentos nuevos que causarán impactos en las organizaciones. 4. se necesitarán nuevas formas y modelos de organización. dotados de habilidades genéricas y variadas. de la fuerza laboral y del dinero aumentan continuamente. La tecnología proporciona más eficiencia y precisión. A medida que crecen las organizaciones se vuelven competitivas. tendrán perspectivas más promisorias que los administradores "especialistas" y concentrados en pocas habilidades gerenciales. 5. proveedores. La visibilidad de la organización (su capacidad de llamar la atención de otros) puede ser positiva (imagen positiva ante el público) o negativa (imagen negativa). las organizaciones y las empresas han hecho internacionales sus operaciones y actividades. disolución de viejos departamentos y creación de nuevos. El futuro parece complicar más esa realidad. y permite dedicar más tiempo a tareas más complejas que exijan planeación y creatividad. 3. A medida que una organización crece los administradores "generales". Estas mega tendencias son:" De Sociedad industrial Tecnología sencilla Economía nacional Corto plazo Democracia representativa Jerarquía Opción dual o binaria Centralización Ayuda institucional Para Sociedad de la información Tecnología sofisticada Economía mundial Largo plazo Democracia participativa Comunicación lateral Opción múltiple Descentralización Autoayuda Modificación Innovación y cambio Mayor eficiencia Globalización y competividad Visión del negocio y del futuro Pluralismo y participación Democratización y empowerment Visión sistemática y contingencial Incertidumbre e imprevisibilidad Autonomía y servicios diferenciados . La competencia se torna mundial debido a la globalización y el intercambio planetario. Mayor visibilidad de las organizaciones. Éstos le suministrarán información contradictoria que complicará su diagnóstico perceptivo y su visión de los problemas por resolver o de las situaciones por enfrentar: las exigencias de la sociedad. A medida que aumentan los mercados y los negocios. La inflación impondrá. El crecimiento de las organizaciones. Con el progreso de las telecomunicaciones. La sociedad experimenta grandes trasformaciones (llamadas mega tendencias). las expectativas de la alta dirección. En consecuencia. Estos cambios tienden a aumentar con la inclusión de nuevas variables a medida que se desarrolla el proceso. de los subordinados. El desarrollo de productos o servicios exigirá más inversiones en investigación y desarrollo. etcétera. Sofisticación de la tecnología. como: 1. la organización jamás será ignorada por consumidores. El crecimiento es una consecuencia inevitable del éxito organizacional. búsqueda incesante de nuevos mercados y necesidad de competir con otras organizaciones para sobrevivir y crecer. y crean una turbulencia que perturba y complica la tarea administrativa de planear. perfeccionamiento de la tecnología. en consecuencia. Tasas de inflación elevadas. Estas exigencias. Los costos de la energía. Varios factores provocarán impactos profundos en organizaciones y empresas. de los accionistas. de la computadora y del transporte. y será imprescindible el cambio de mentalidad de los administradores en los nuevos tiempos. que producen gran impacto en la vida de las organizaciones ya que constituyen parte integrante e inseparable de la sociedad. que deberán luchar por el lucro y por la supervivencia por medio de mayor productividad. organizar. El futuro parece complicar cada vez más esa realidad. A finales del siglo XVIII la aparición de la. sustituyeron el trabajo y su fuerza muscular. Creciente dominio de la industria por la ciencia. La desmotadora de algodón procesaba mil libras de algodón. surgió el sello postal en Inglaterra. filósofos. fueron desarrollando y divulgando. Sustitución de la fuerza del animal o del hombre por la potencia de la máquina de vapor (y posteriormente. Desarrollo de nuevas formas de organización capitalista. La migración de masas humanas de las áreas agrícolas hacia las proximidades de las fábricas provocó la urbanización. Sustitución del hierro por el acero como material industrial básico. Expansión de la industrialización desde Europa hasta el extremo Oriente. que tiene cuatro características principales: a) Dominio de la industria por las inversiones bancarias e instituciones financieras y de crédito b) Inmensa acumulación de capital. 5. Sustitución del vapor por la electricidad y por los derivados del petróleo como principales fuentes de energía. proveniente de monopolios y fusiones de empresas. mientras que un esclavo procesaba cinco en el mismo tiempo. 2. 4. economistas. a saber: 1. se sustituyó por el régimen de producción con máquinas dentro de grandes fábricas. •Segunda fase: Aplicación de la fuerza motriz a la industria. lo que permitía mayor producción y economía. lo cual permitió una fuerte reducción en los costos de producción. con el paso del tiempo. La locomotora de vapor fue perfeccionada. obras y teorías en su campo de actividades. Desarrollo de las máquinas automáticas y especialización del trabajador. Es un producto característico del siglo xx. Graham Bell inventó el teléfono. la Administración tiene poco más de cien años. del telar hidráulico . d) . para producir mayor cantidad con mayor rapidez y calidad. Capítulo 2: Antecedentes históricos de la administración Influencia de la revolución industrial La primera Revolución Industrial pasó por cuatro fases distintas: •Primera fase: Mecanización de la industria y de la agricultura. físicos..Desarrollo de las holding companies (casas matrices) para coordinar e integrar los negocios. en las comunicaciones y en la agricultura •Tercera fase: Desarrollo del sistema fabril. el trabajo del animal de la rueda hidráulica. Las características de la Segunda Revolución Industrial son: 1. Transformaciones radicales en los transportes y en las comunicaciones.Parte 2: “Los orígenes de la administración” La historia de la administración es reciente. 3. El artesano y su pequeño taller desaparecieron para dar lugar al operario. 7. y es el resultado histórico e integrado de la contribución acumulada de diversos precursores. En función de eso hubo una trasformación súbita provocada por dos aspectos. Santos Dumont experimentó con un avión por primera vez. Este nuevo medio de transporte se popularizó de manera vertiginosa. se perfeccionó el neumático y Henry Ford inició la producción de su modelo T en Estados Unidos. se fabrican automóviles en Alemania. En realidad. Se amplían las vías férreas. En seguida aparecieron otros medios de comunicación con rapidez sorprendente: Morse inventó el telégrafo eléctrico. del telar mecánico y de la máquina desmotadora de algodón . en los transportes. 2. La navegación de vapor logró después que las ruedas propulsoras se sustituyeran con hélices. Transferencia de la habilidad del artesano a la máquina. . a las pequeñas y grandes fábricas basadas en la división del trabajo. •Cuarta fase: Una espectacular aceleración de los transportes y de las comunicaciones. 6. Con la aplicación del vapor a las máquinas se iniciaron las grandes transformaciones en los talleres (que se convirtieron en fábricas). La tranquila producción artesanal. cada uno. estadistas y empresarios que. del motor). máquina de hilar. e) Separación entre la propiedad particular y la dirección de las empresas. que puedan cumplir las normas. con los operarios del nivel de ejecución. La administración científica desarrolla un enfoque de abajo hacia arriba (del obrero hacia el supervisor y el gerente) y de las partes (obreros y sus cargos) hacia el todo (organización empresarial). De ahí el énfasis en la anatomía (estructura) y en la fisiología (funcionamiento) de la organización. Taylor. dos ingenieros desarrollaron trabajos pioneros sobre administración. Emerson. que podían ser ejecutadas con facilidad por personas sin ninguna calificación y con una enorme simplicidad en el control. Gilbreth. Al comienzo esta escuela se propuso eliminar el desperdicio y las pérdidas sufridas por las empresas y elevar los niveles de productividad mediante la aplicación de métodos y técnicas de ingeniería industrial. sobre técnicas de racionalización del trabajo del operario mediante el estudio tiempos y movimientos (Motion-time Study). La atención se fija en la estructura organizacional. La mecanización del trabajo condujo a la división del trabajo y a la simplificación de las operaciones. . Parte 3: “Enfoque clásico de la administración” A comienzos del siglo XX. desarrollada en Francia con base en los trabajos pioneros de Fayol. que busca aumentar la eficiencia de la empresa mediante la racionalización del trabajo del obrero. en 1903. Por una parte. Taylor comenzó desde abajo. Primer período de Taylor El primer periodo de Taylor corresponde a la época publicación de su libro Shop Management (Administración de talleres). En esencia. Por otra parte. desarrollada en Estados Unidos a partir de los trabajos de Taylor. Barth y otros) y provocó una verdadera revolución en el pensamiento administrativo y en el mundo empresarial de su época. 2.. el estadounidense Frederick Winslow. La atención se centra en el método de trabajo. Taylor expresa en Shop Management: 1. Uno. que se ocupa del aumento de la eficiencia de la empresa mediante la organización y aplicación de principios científicos generales de administración.El hombre sólo fue sustituido por la máquina en aquellas tareas que se podían automatizar y acelerar por la repetición. Taylor tuvo innumerables seguidores (como Gantt. e hizo que los oficios tradicionales fueran sustituidos por tareas semiautomatizadas y repetitivas. Los empleados deben ser seleccionados científicamente y nevados a puestos de trabajo donde las condiciones laborales sean adecuadas. tareas. La escuela de la administración científica fue iniciada a comienzos del siglo XX por el ingeniero estadounidense Frederick W. desarrolló la llamada teoría clásica. La preocupación básica de esta corriente es aumentar la eficiencia de la empresa mediante la forma y disposición de los órganos componentes de la organización (departamentos) y de sus interrelaciones estructurales. La corriente anatómica y fisióloga desarrolla un enfoque opuesto al de la administración científica: de arriba hacia abajo (de la dirección hacia la ejecución) y del todo (organización) hacia las partes (departamentos). la corriente de los anatomistas y fisiólogos de la organización (teoría clásica). Esta orientación analítica y detallada permite la especialización del obrero y la reagrupación de los movimientos. centralizando la dirección en un jefe principal. efectuando un paciente trabajo de análisis las tareas de cada operario. Ford. cargos. la escuela de la administración científica. Esa orientación hacia la síntesis y la visión global permitía subdividir mejor la empresa. inició la llamada escuela de la administración científica. Capítulo 3: La administración científica El enfoque típico de la escuela de la administración científica se basa en el énfasis puesto en las tareas. El objetivo de la administración es pagar salarios altos y tener bajos costos unitarios de producción. El otro. 3. operaciones. la administración debe aplicar métodos científicos de investigación y experimentación para formular principios y establecer procesos estandarizados que permitan el control de las operaciones de producción. etc. a quien se considera fundador de la moderna TGA. Para lograr ese objetivo. Su preocupación básica se centraba en incrementar la productividad de la empresa aumentando la eficiencia del nivel operacional o nivel de los obreros. Taylor. el europeo Henri Fayol. para. que constituyen la llamada Organización Racional del Trabajo (ORT). descomponiendo sus movimientos y procesos de trabajo para perfeccionarlos racionalizarlos. Con la administración científica se da una repartición de responsabilidades: la administración (gerencia) se queda con el planeamiento y la supervisión. En síntesis. División del trabajo y especialización del operario: Una de las consecuencias del estudio de tiempos y movimientos fue la división del trabajo y la especialización del operario con el fin de elevar su productividad. Gilbreth estudió los efectos de la fatiga en la productividad del operario. 3. La organización racional del trabajo Puesto que entre los diferentes métodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay siempre un método más rápido y un instrumento más adecuado que los demás.4. en vez de dejarlos a criterio personal de cada operario. También contribuye al aumento de la rotación de personal. Desconocimiento de la gerencia en cuanto a las rutinas de trabajo y el tiempo necesario para realizarlas. Los elementos de aplicación de la administración científica en los estándares de producción son: estandarización de máquinas y herramientas. y el trabajador se queda. Estudio de la fatiga humana: El estudio de los movimientos humanos tiene una triple finalidad: 1. Taylor aseguraba que las empresas de su época padecían males que podrían agruparse en tres factores: 1 Holgazanería sistemática de los operarios. Evitar los movimientos inútiles en la ejecución de una tarea. de enfermedades y accidentes. Falta de uniformidad en las técnicas o métodos de trabajo. El estudio de los movimientos se basa en la anatomía y en la fisiología humana. la fatiga reduce la eficiencia. 2. desde el punto de vista fisiológico. 5. Ejecutarlos con la mayor economía posible. con la ejecución del trabajo. la administración científica es una evolución más que una teoría. solamente. 2. Análisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos: El trabajo puede efectuarse mejor y más económicamente mediante el análisis del trabajo. Según Taylor. 2. que reducían la producción a casi un tercio de la normal para evitar que la gerencia redujese los salarios. Para remediar estos males. La administración como ciencia Para Taylor la organización y la administración deben estudiarse y tratarse como ciencia. Segundo período de Taylor Corresponde a la época de la publicación de su libro de administración científica. Ese intento de sustituir métodos empíricos y rudimentarios por métodos científicos en todos los oficios recibió el nombre de Organización Racional del Trabajo (ORT). La administración debe establecer una atmósfera de íntima y cordial cooperación con los trabajadores para garantizar la continuidad de este ambiente psicológico que posibilite la aplicación de los otros principios enunciados por él. Para Taylor. esto es. no empíricamente. métodos y rutinas para ejecución de tareas y premios de producción para incentivar la productividad. Así cada operario se . de modo que cumplan la producción normal. la implantación de la administración científica debe ser gradual y requiere un periodo de cuatro a cinco años para evitar alteraciones bruscas que causen descontento entre los empleados y perjuicios a los patronos. y a la pérdida de tiempo. y comprobó que la fatiga lleva al trabajador a disminuir la productividad y la calidad del trabajo. Dar la secuencia apropiada a los movimientos (principios de economía de movimientos). 3. Taylor ideó la administración científica. La ORT se fundamenta en los siguientes aspectos: 1. y a la disminución de la capacidad de esfuerzo. En este sentido. 3. mediante la división y subdivisión de los movimientos necesarios para la ejecución de las diversas operaciones de una tarea. es posible encontrar estos últimos y perfeccionarlos mediante un análisis científico y un detallado estudio de tiempos y movimientos. Los empleados deben ser entrenados científicamente en la ejecución de la tarea para perfeccionar sus aptitudes. cuando concluyó que la racionalización del trabajo operativo debería estar apoyada por una estructura general de la que diera coherencia a la aplicación de sus principios. cuyos ingredientes son 75% de análisis y 25% de sentido común. 3. esto es. Trazar un plan bien definido.especializó en la ejecución de una sola tarea para ajustarse a los estándares descritos y a las normas de desempeño establecidas por el método. 5. Estandarización de métodos y de máquinas: La organización racional del trabajo empezó a preocuparse por la estandarización de los métodos y procesos de trabajo. 6. la estandarización de máquinas y equipos. etc. Aumento de la eficiencia del trabajador y. Disponer y distribuir racionalmente las máquinas y los equipos de producción. 9. materias primas y componentes. aspectos visuales de la fábrica. 3. Ofrecer orientación y supervisión competentes. con autoridad funcional (relativa sólo a su especialidad) sobre los mismos subordinados. el tipo de organización por excelencia es la organización funcional. Incentivos salariales y premios por producción: Para lograr la colaboración del operario. Principios de la administración científica Principios de la administración científica. Taylor y sus seguidores desarrollaron los planes de incentivos salariales y de premios por producción. Concepto de homo economicus: Con la administración científica se implantó el concepto homo economicus. la improvisación y la actuación empírico práctica del operario en el trabajo por los métodos basados en procedimientos científicos. . 2. y que debería ser sustituida por la remuneración basada en la producción de cada operario (salario por pieza. lo cual permite que cada supervisor controle un número mayor de subordinados. En consecuencia. Supervisión funcional: Es la existencia de diversos supervisores especializados en determinada área. Condiciones ambientales de trabajo: Las condiciones de trabajo pasan a ser consideradas como elementos importantes en el incremento de la eficiencia. 3.) son entonces muy valorados. 4. de acuerdo con objetivos. tenga que ejecutar la menor variedad posible de funciones”. 2. 4. 4. Diseño de cargos y tareas: Tarea es la actividad ejecutada por alguien en desarrollo de su trabajo en la organización. eliminar el desperdicio y aumentar la eficiencia. La idea fundamental era que la remuneración basada en el tiempo (empleados pagados por mes. Principios de eficiencia. las recompensas salariales y los premios por producción influyen profundamente en los esfuerzos individuales en el trabajo y logran que el operario llegue al máximo de su capacidad de producción para obtener mayor ganancia. y quien produce mucho gana en proporción a su producción. por tanto. según Emerson 1. La comodidad del obrero y el mejoramiento del ambiente físico (iluminación. 8. Principio de preparación: seleccionar científicamente los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos y entrenarlos para producir más y mejor. con el fin de reducir la variabilidad y la diversidad en el proceso productivo y. Cambiar la improvisación por la ciencia mediante la planeación del método de trabajo. eliminación del ruido. La tarea es la menor unidad posible de la división del trabajo en una organización. Cargo es el conjunto de tareas ejecutadas: de manera cíclica o repetitiva. Admisión de empleados con calificación mínima y salarios menores. Principio de ejecución: asignar atribuciones y responsabilidades para que el trabajo se realice con disciplina. Principio de planeación: sustituir el criterio individual. La simplificación del diseño de cargos otorga las siguientes ventajas: 1. sino porque eran esenciales para la obtención de la eficiencia del trabajador. 7. Para Taylor. Mantener la disciplina. ventilación. 2. El hombre está motivado a trabajar exclusivamente por miedo al hambre y por la necesidad de dinero para vivir. no porque las personas lo merecieran. según Taylor 1. Minimización de los costos de entrenamiento. en concordancia con el método planeado. el hombre económico. Reducción de errores en la ejecución del trabajo. herramientas e instrumentos de trabajo. Esta autoridad funcional es relativa y parcial. de su productividad. "La administración funcional consiste en dividir el trabajo de manera que cada hombre. El hombre busca el trabajo no porque le guste. por ejemplo): quien produce poco gana poco. por consiguiente. 4. La gerencia debe cooperar con los empleados para que la ejecución sea la mejor posible. sino como medio para ganar se la vida. Facilidad de supervisión. desde el asistente hasta el superintendente. por día o por hora) no estimulaba a trabajar más. lo que disminuye desperdicios y devoluciones. lo cual reduce los costos de producción. 5. Principio de control: controlar el trabajo para cerciorarse de que está ejecutándose de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto. 2. Establecer el predominio del sentido común. es decir. 2. Así. dejando los problemas más serios e importantes a los mandos superiores. inmediatos y adecuados. Establecer incentivos atractivos para aumentar el rendimiento y la eficiencia. coordinado y económico: 1. El sistema se apoya en tres aspectos: 1. Según la Administración Científica. 11. Principios de excepción Las decisiones más frecuentes deben reducirse a la rutina y delegarse a los subordinados. 2. El trabajo se entrega al trabajador en lugar de que éste lo busque. Imponer honestidad en los acuerdos. Las operaciones se analizan en sus elementos constituyentes. Evaluación crítica de la teoría de la administración científica Se pueden formular innumerables críticas a esta escuela: el mecanicismo de su enfoque (de donde se deriva el nombre de teoría de la máquina): la superespecialización (que robotiza al operario). 6. Llevar registros precisos. el enfoque incompleto (que involucra sólo la organización formal). la Teoría clásica se distinguía por el énfasis en la estructura que debe tener una organización para lograr la eficiencia. 3. 10. Sin embargo. Fijar la remuneración proporcional al trabajo. Capítulo 4: Teoría clásica de la administración Mientras en Estados Unidos. de la mano de obra y de las materias primas y. en 1916 surgió en Francia la Teoría clásica de la administración. y el enfoque eminentemente prescriptivo y normativo característico del sistema cerrado. ordenada y continua. La progresión del producto a través del proceso productivo es planeada. esa eficiencia se lograba mediante la racionalización del trabajo del operario y la sumatoria de la eficiencia individual. estas limitaciones y restricciones no desvirtúan el hecho de que la administración científica fue el primer paso en la búsqueda de una' teoría administrativa. la visión microscópica del hombre (tomado aisladamente como apéndice de la maquinaria industrial). en forma de automóvil. la ausencia de comprobación científica de sus afirmaciones y principios. El principio de excepción es un sistema de información que presenta sus datos solamente cuando los resultados son divergentes o se distancian de los resultados previstos en algún programa. Taylor desarrollaba la Administración científica. justicia social en el trabajo. Ford fue uno de los iniciadores de la producción en serie. Si la Administración científica se caracterizaba por hacer énfasis en la tarea que realiza el operario. Principio de economía: consiste en reducir al mínimo el volumen de existencias de la materia prima en transformación. Principio de productividad: consiste en aumentar la capacidad de producción del hombre en el mismo periodo (productividad) mediante la especialización y la línea de montaje. . a través de la estandarización de la maquinaria y del equipo. la limitación del campo de aplicación a la fábrica (que dejan a un lado el resto de la vida de una empresa). Determinar normas estandarizadas para el trabajo. Principio de intensificación: disminuir el tiempo de producción utilizando de inmediato los equipos y la materia prima. que se difundió con rapidez por Europa. 7. Dar instrucciones precisas. 9. Ford adoptó tres principios básicos para establecer un esquema acelerado de producción caracterizado por el trabajo rítmico. El ritmo de producción debe ser rápido: "El mineral sale de la mina el sábado y se entrega al consumidor. y llevando el producto al mercado con rapidez. 12. de los productos. Ambas teorías perseguían el mismo objetivo: la. un paso fundamental y decisivo. Establecer normas estandarizadas para las condiciones de trabajo.5. búsqueda de la eficiencia de las organizaciones. por consiguiente. 8. Fijar normas estandarizadas para las operaciones. el operario gana más y el empresario logra mayor producción. el martes por la tarde" 3. Principios básicos de Ford La condición clave de la producción en masa es la simplicidad. 2.Concepto de administración Fayol define el acto de administrar corno planear. energía. emprendida para alcanzar determinados objetivos. Disciplina: obediencia. Dirección: guiar y orientar al personal. definir los órganos encargados de la administración y fijar sus atribuciones e interrelaciones. coordinar y controlar. Las funciones administrativas abarcan los elementos de la administración. comportamiento y respeto de las normas establecidas. dedicación. A partir de esta diferenciación. según Fayol Como toda ciencia. Remuneración del personal: debe haber (en cuanto retribución) satisfacción justa y garantizada para· los empleados y para la organización. Principios generales de la administración. Unidad de mando: cada empleado debe recibir órdenes de un solo superior. organización significa el acto de organizar. es el orden material y humano. Fayol definió 14 principios generales de administración: 1. Subordinación de los intereses individuales a los generales: los intereses generales deben estar por encima de los intereses particulares. 8. Ambas deben estar equilibradas entre sí. Estabilidad del personal: la rotación tiene un impacto negativo en la eficiencia de la organización. 4. 4. 5. del cual la organización es una de las partes. Orden: debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su lugar. unir y armonizar todos los actos y esfuerzos colectivos. Organización: construir las estructuras material y social de la empresa. En este sentido. la palabra organización tendrá dos significados: 1. Coordinación: enlazar. Organización como entidad social. 3. . 7. 5. Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho de dar órdenes y el poder de esperar obediencia. 6. organizar. la administración se debe basar en leyes o en principios. Control: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las órdenes dadas. 3. dirigir. coordinación y control). Es el principio de la autoridad única. las funciones del administrador: 1. es decir. 2. La organización se refiere sólo a la definición de la estructura y la forma. En esta acepción. la administración constituye un todo. dirección. Diferencia entre administración y organización Según Fayol. Unidad de dirección: asignación de un jefe y un plan a cada grupo de actividades que tengan el mismo objetivo. Centralización: concentración de la autoridad en la cúpula jerárquica de la organización. en la cual las personas interactúan para alcanzar objetivos específicos. 11. la palabra organización indica cualquier iniciativa humana intencional. Es el principio de mando. Organización como función administrativa y parte del proceso administrativo (planeación. División del trabajo: especialización de las tareas y de las personas para aumentar la eficiencia. [a responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad e implica el deber de rendir cuentas. Equidad: amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal. Planeación: avizorar el futuro y trazar el programa de acción. 12. 10. 9. estructurar y destinar los recursos. 2. Cadena escalar: línea de autoridad que va del escalón más alto al más bajo. asumir el liderazgo de la empresa. las funciones del administrador. documentación. Elementos de la administración. tanto mejor para la empresa. Planeación: actividad de trazar las líneas generales de lo que debe hacerse y fijar los métodos de hacerlo. según Urwick Para Urwick los elementos de la administración. Información: actividad de mantener in formados de lo que pasa a aquellos ante quienes el jefe es responsable. d. Dirección: actividad continua de tomar decisiones y traducirlas en órdenes e instrucciones específicas y generales. Elementos de la administración. los seguidores de Fayol no aceptaron la definición que propuso el viejo maestro acerca de los elementos de la administración. Teoría de la organización La estructura organizacional se caracteriza por tener una jerarquía.Cuanto más tiempo permanezca una persona en un cargo. esta actividad presupone la existencia de registros. d. previsión y planeación). Para la Teoría clásica. Asesoría: función de preparar y entrenar al personal. Iniciativa: capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su éxito. la cual se basa en los principios de: a. Unidad de dirección: todos los planes deben integrarse a planes mayores que conduzcan a lograr los objetivos de la organización. y . Fayol definió los elementos que la componen: planeación. investigación e inspecciones. 2. Organización: establecimiento de la estructura formal de autoridad. para darle una mayor claridad. según Gulick Luther Gulick. defina y coordine las subdivisiones de trabajo. 1. coordinación y control. Cadena escalar: la autoridad debe estar jerarquizada. Elementos de la administración Al determinar qué es la administración. con el fin de alcanzar los objetivos de la empresa. . Urwick desdobló el primer elemento de Fayol. organización. No obstante. b. uno de los tipos más sencillos de organización. Concepto de línea y de staff Fayol se interesó por la llamada organización lineal. f. considerado el autor que conoce mejor la Teoría clásica. es decir. en tres fases distintas (investigación. b. 14. esto es. al contrario del enfoque de la Administración científica. Coordinación: deber de establecer relaciones entre las diferentes partes del trabajo. Unidad de mando o supervisión única: cada individuo tiene un jefe único y exclusivo. de manera que un nivel inferior debe estar siempre subordinado al nivel inmediatamente superior (autoridad de mando). que significa que cada empleado debe reportarse a un solo superior. que integre. 13.mantener condiciones adecuadas de trabajo. asimismo. dispuesta en niveles jerárquicos. propone siete elementos de la administración como las principales funciones del administrador: a. . son siete: • Investigación • Previsión • Planeación • Organización • Coordinación • Dirección • Control En el fondo. es decir. La jerarquía (también denominada cadena escalar) se fundamenta en el principio de unidad de mando. Centralización de la autoridad: la autoridad máxima de una organización debe estar concentrada en su cima. la planeación. dirección. c. e. una línea de autoridad que articula las posiciones de la organización y especifica quién está subordinado a quién. en pos del objetivo buscado. Espíritu de equipo: la armonía y unión entre las personas constituyen grandes fortalezas para la organización. la estructura organizacional se analiza de arriba hacia abajo (en la dirección a la ejecución) y del todo a las partes (de la síntesis al análisis). c. mientras que el de control tenía una intensidad constante. de la rotación de personal (turnover) y del efecto de las condiciones de trabajo sobre la productividad del personal. ejecución y fiscalización presupuestales. de los accidentes en el trabajo. Sin embargo. o sea el plan fiscal. y fue desarrollada por Elton Mayo. se insistía en que trabajaran de manera normal y que estuvieran cómodas con el trabajo. el enfoque incompleto de la organización y la visualización de la organización como si ésta fuera un sistema cerrado. . sino en conocer mejor a sus empleados. y se amplió al estudio de la fatiga. El experimento de montaje en la sala de interruptores trajo las siguientes conclusiones: a. que le valió el nombre de teoría de la máquina. Varias críticas pueden formularse a la Teoría clásica: el enfoque extremadamente simplificado de la organización formal. las críticas hechas a la Teoría clásica no empañan el hecho de que a ella debemos las bases de la teoría administrativa moderna. Parte 4: Enfoque humanístico de la administración Capítulo 5: Teoría de las relaciones humanas La Teoría de las Relaciones Humanas surgió en Estados Unidos. la contabilidad y el control. consideraban que teman la obligación de producir más cuando la intensidad de la iluminación aumentaba. Se trataba de investigar el efecto de la iluminación sobre el rendimiento de los operarios. 2) El desarrollo de las ciencias humanas. b. Había un ambiente amistoso y sin presiones en el que se permitía la conversación. Se comprobó la preponderancia del factor psicológico sobre el fisiológico: la relación entre las condiciones físicas y la eficiencia de las obreras puede ser afectada por condiciones psicológicas. es decir. El experimento de Hawthorne En 1924. El equipo experimental tenía. además de un observador que permanecía en la sala. la ausencia de trabajos experimentales capaces de dar base científica a sus afirmaciones y principios. Presupuestación: función que incluye lo relacionado con la elaboración. Orígenes de la teoría de las relaciones humanas La Teoría de las Relaciones Humanas tiene sus orígenes en los siguientes hechos: 1) La necesidad de humanizar y democratizar la Administración. y permitía trabajar con libertad y menor ansiedad. Fue un movimiento de reacción y oposición a la Teoría Clásica de la Administración. observaba el trabajo y se aseguraba del espíritu de cooperación de las empleadas. y de producir menos cuando disminuía. principalmente de la psicología. Se sometían a su aprobación. igual que el equipo de control. la Academia Nacional de Ciencias de los Estados Unidos hizo una investigación para verificar la correlación entre productividad e iluminación del lugar de trabajo. A las empleadas les gustaba trabajar en la sala de pruebas porque era divertido y la supervisión no era estricta (a diferencia de la supervisión de control rígido en la sala de montaje). como consecuencia de las conclusiones del experimento de Hawthorne. que ignora la organización informal. liberándola de los conceptos rígidos y mecanicistas de la Teoría Clásica y adecuándola a los nuevos patrones de vida del pueblo estadounidense. Uno de los factores descubiertos fue el psicológico: los operarios reaccionaban de acuerdo con una suposición personal. Los investigadores se dieron cuenta de que los resultados del experimento eran afectados por variables de naturaleza psicológica. el mecanicismo de su enfoque. Primera fase del experimento de Hawthorne La primera etapa del experimento se escogieron dos grupos de operarios para hacer el mismo trabajo y en idénticas condiciones: el grupo de observación trabajaba bajo intensidad de luz variable. Segunda fase del experimento de Hawthorne Se creó un grupo de observación (el grupo experimental): cinco mujeres jóvenes montaban los interruptores mientras una sexta operaria proporcionaba las piezas para realizar el trabajo.g. un supervisor. La empresa que se prestó al experimento no estaba interesada en aumentar la producción. Elton Mayo coordinó el experimento. lo que aumentaba la satisfacción en el trabajo. mas no su capacidad de ejecutar movimientos eficientes dentro del tiempo establecido. cuya estructura no siempre coincide con la organización formal de la empresa. La empresa se visualizó como una organización social compuesta por grupos sociales informales. especialización. El programa fue bien recibido por los operarios y por los supervisores y los resultados fueron alentadores. Para la teoría de las relaciones humanas. e. etc. Los operarios que producen más o menos de lo que establece la norma socialmente determinada pierden el respeto y la consideración de sus colegas. creencias. se inició el Programa de Entrevistas con los empleados para conocer sus actitudes y sentimientos. una vez familiarizado con el grupo experimental. como el de aumentar el ritmo de producción. oír sus opiniones respecto al trabajo y al trato que recibían. motivación. con los propósitos . El grupo desarrolló objetivos comunes. Las empleadas hacían amistad entre ellas y se convertían en un equipo. Tercera tase del experimento de Hawthorne Preocupados por la diferencia entre las acritudes del grupo experimental y del grupo control. El observador. según el cual el hombre es motivado e incentivado por estímulos salariales (hombre economicus). d) Grupos informales Mientras los clásicos se preocupaban por los aspectos formales de la organización (como autoridad.). responsabilidad. En función de esto se creó la División de Investigaciones Industriales para ampliar el programa de entrevistas y entrevistar anualmente a todos los empleados. Entre mayor sea la integración social en grupo de trabajo. Los operarios desarrollaron cierta uniformidad sentimientos y uniformidad grupal. aun cuando se les pidiera trabajar normalmente. No había temor al supervisor. Sus conclusiones son las siguientes: a) El nivel de producción es resultante de la integración social El nivel de producción no está determinado por la capacidad física o fisiológica del empleado. actitudes y expectativas. sino como miembros grupos. Si el empleado presenta excelentes condiciones físicas y fisiológicas para el trabajo pero no está integrado socialmente. El sistema de pago estaba basado en la producción del grupo. b) Comportamiento social de los empleados El comportamiento del individuo se apoya totalmente en el grupo. así como para oír sugerencias respecto al trato de los supervisores. Hubo un desarrollo social del grupo experimental. Conclusiones de la experiencia de Hawthorne El experimento de Hawthome proporcionó un esbozo los principios básicos de la Escuela de Relaciones Humanas. sino por normas sociales y expectativas grupales. los autores humanistas se concentraron en los aspectos informales de la organización (como grupos informales. reducían su ritmo de trabajo). etcétera). los investigadores se apartaron del objetivo inicial de verificar las condiciones físicas del trabajo y se interesaron por el estudio de las relaciones humanas en el trabajo. c) Recompensas y sanciones sociales El comportamiento de los trabajadores está condicionado por normas y patrones sociales. pudo constatar que dentro de la sala los operarios usaban varias artimañas (una vez que los operarios habían montado lo que juzgaban ser su producción normal. las personas son motivadas por la necesidad de “reconocimiento” de “aprobación social” y de “participación” en las actividades de los grupos sociales en los cuales conviven. Por esto. pues éste funcionaba como orientador. d. La capacidad social del trabajador es la que determina su nivel de competencia y eficiencia. predominaba el concepto del hombre económico. en el caso de interrupción de la producción. es decir. Para Mayo y sus seguidores creían que esa motivación económica era secundaria en la determinación del rendimiento del trabajador. Los operarios prefieren producir menos (y ganar menos) a poner en riesgo sus relaciones amistosas con los operarios Para la mayoría de los autores clásicos. estudies de tiempos y movimientos. comportamiento social de los empleados. Los salarios podían ser mayores si la producción total aumentaba. mayor será la disposición a producir. Los trabajadores no actúan o reaccionan aisladamente como individuos. De allí surge el concepto de Hombre Social. su eficiencia sufrirá la influencia del desajuste social.c. había un salario por hora con base en factores y un salario de horario mínimo. Cuarta tase del experimento de Hawthorne Se escogió un grupo experimental para trabajar en una sala especial con condiciones de trabajo idénticas a las del departamento. definidos por la empresa. formas de recompensa o sanciones sociales. deseos y temores. creencias y expectativas que cada uno de sus miembros va asimilando e integrando a sus actitudes y a su comportamiento. aumenta la rotación de personal (turnover). También el ingeniero y el técnico ceden el paso al psicólogo y al sociólogo. aceptadas y participar. lo que afecta de manera negativa la actitud del trabajador y reduce su satisfacción y eficiencia.) o negativas (burlas. escala de valores sociales. y el horno economicus cede el lugar al hombre social. pero elevaban la moral del grupo. 3. liderazgo. El comportamiento de los grupos depende del estilo de supervisión y liderazgo. comunicación. rechazo por parte del grupo. y se reducen los niveles de desempeño. etcétera). Diferencias entre: Capítulo 6: Implicaciones de la teoría de las relaciones humanas El surgimiento de la teoría de las relaciones humanas aporta un nuevo lenguaje al repertorio administrativo se habla ahora de motivación. Observaron que los operarios cambiaban de posición para evitar la monotonía. objetivos. dinámica de grupo. Con la Teoría de las relaciones humanas surgió otra concepción sobre la naturaleza del hombre: el hombre social. Esos cambios producían efectos negativos en la producción. baja la moral. lo que iba en contra de la política de la empresa. racionalización del trabajo. Las normas del grupo sirven de mecanismos reguladores del comportamiento de los miembros y controlan de modo informal los niveles de producción. etc. y se critican y se dejan a un lado los antiguos conceptos clásicos de autoridad. Este control social puede adoptar sanciones positivas (estímulos. Los grupos informales definen sus reglas de comportamiento. con objeto de atender a sus intereses y aspiraciones personales. departamentalización. 4. etcétera. El supervisor eficaz influye en sus subordinados para lograr lealtad. como en cualquier lugar. organización informal. estándares elevados de desempeño y compromiso con los objetivos de la organización. . sanciones simbólicas. etc. es consecuencia de muchos factores motivacionales. El comportamiento humano se ve influenciado por las actitudes y normas informales que existen en los grupos de los que forman parte. Si hay dificultades en la participación y las relaciones con el grupo. 1. El comportamiento en el trabajo. Esta revolución en la administración ocurrió en los fines de la Segunda Guerra Mundial. basado en los aspectos siguientes. aceptación social. aumenta la fatiga psicológica. jerarquía. Las personas tratan de adaptarse a las demás personas y grupos: quieren ser comprendidas. principios generales de administración. f) Importancia del contenido del cargo Mayo y sus colaboradores encontraron que la especialización propuesta por la Teoría Clásica no produce una organización más eficiente. Los trabajadores son criaturas sociales complejas que tienen sentimientos. Los trabajos simples y repetitivos se vuelven monótonos y aburridos. Las personas están motivadas por ciertas necesidades que logran satisfacer en los grupos sociales en que interactúan. 2. e) Las relaciones humanas Las relaciones humanas son las acciones y actitudes desarrolladas a partir de los contactos entre personas y grupos. Necesidades fisiológicas Corresponden a las necesidades primarías. Moral y clima organizacional La moral está íntimamente ligada al estado motivacional. sueño. ya sea en las empresas o en cada uno de sus departamentos. El ser humano es motivado no sólo por estímulos económicos y salariales. están relacionadas con la supervivencia de la persona. producto de la educación y la cultura. necesidad de autoconfianza. En las necesidades fisiológicas. Liderazgo La teoría clásica no se preocupó por el liderazgo y sus implicaciones. El liderazgo es necesario en todos los tipos de organización humana. y necesidad de afecto. Al igual que las necesidades psicológicas. rara vez son satisfechas a plenitud. vitales o vegetativas. que impide liberar la tensión y mantiene el estado de desequilibrio y tensión. es decir. los objetivos son relativamente fijos: el hambre sólo se satisface con alimentación. Frustración y compensación Existen ocasiones en que las necesidades no se satisfacen debido a cierta barrera u obstáculo que lo impide. y son innatas e instintivas. El líder debe inspirar confianza. La compensación se presenta cuando la persona intenta satisfacer alguna necesidad mediante la satisfacción de otra. satisfacción sexual. actividad física. cada uno de los cuales tiene sus propias características: a. sino también por recompensas sociales y simbólicas. Necesidades psicológicas Son necesidades secundarias (exclusivas del hombre) adquiridas y desarrolladas en el transcurso de la vida: necesidad de seguridad íntima. surge la frustración. a la agresividad.Influencia de la motivación humana El experimento realizado en Hawthorne demostró que la recompensa salarial (aun cuando se efectúe sobre bases justas o generosas) no es el único factor decisivo para la satisfacción del trabajador en la situación laboral. liberal y democrático. Las necesidades humanas básicas Los tres niveles o estados de motivación corresponden a: a. Estas son: alimentación. abrigo y protección contra los elementos. También es esencial en las funciones de la administración porque el administrador necesita conocer la motivación humana y saber conducir a las personas. Teorías de rasgos de personalidad Un rasgo es una cualidad o característica distintiva de la personalidad. . Necesidades de autorrealización Son las necesidades más elevadas. b. tiene características de personalidad que le permiten influir en el comportamiento de sus semejantes. esto es. En las necesidades psicológicas y de autorrealización los objetivos son más flexibles y posibilitan compensaciones. El ciclo motivacional puede tener una tercera solución: la compensación o transferencia. a reacciones emocionales y/o alienación y apatía. mientras que ésta disminuye cuando la organización frustra la satisfacción de tales necesidades. b. La frustración puede llevar a la alteración del comportamiento. y seguridad física contra los peligros. perceptivo y tener decisión para liderar con éxito. necesidad de participación. También se hallan en los animales. ser inteligente. Teorías sobre estilos de liderazgo La principal teoría señala tres estilos de liderazgo: autoritario. El líder posee rasgos específicos de personalidad que lo distinguen de las demás personas. C. Cuando esto ocurre. Cuando la organización satisface las necesidades de los individuos. Las teorías sobre liderazgo pueden clasificarse en tres grupos. ser líder. se produce una elevación de la moral. las razones de las decisiones tomadas. cargos. relaciones funcionales. . Teorías situacionales del liderazgo Estas teorías parten del principio de que no existe un único estilo o característica de liderazgo válido para toda y cualquier situación. c. b. constituida por la estructura de órganos. etc. la comunicación es importante para la relación entre las partes y para explicar con claridad. b) La interacción provocada por la organización formal (el cargo de las personas en la empresa exige contactos y relaciones con otras personas). en contraposición a la organización formal. la cooperación y la satisfacción en los cargos. Proporcionar la información y la explicación necesarias para que las personas puedan desempeñar sus tareas. deducir de ellas los principios fundamentales de la práctica de la administración”. Parte 5: Enfoque neoclásico de la administración El enfoque neoclásico es la reivindicación de la teoría clásica actualizada y adaptada a los problemas administrativos actuales y al tamaño de las organizaciones de hoy. crean relaciones sociales y se integran grupos informales en que cada persona adquiere cierta posición o estatus. Éstas. El líder debe adaptarse a un grupo de personas en condiciones variadas. La organización informal El conjunto de interacciones y relaciones establecido entre las personas se denomina organización informal. Comunicación La comunicación es una actividad administrativa tiene dos propósitos fundamentales: a. al asociarse con otras en la empresa. Adoptar las actitudes necesarias que promuevan la motivación. El comportamiento de los grupos sociales de una empresa está condicionado por dos tipos de organización: la organización formal (o racional) y la organización informal (o natural). con quién y en qué circunstancias y actividades. niveles jerárquicos.. En la teoría de las relaciones humanas. El enfoque neoclásico "consiste en identificar las funciones de los administradores y.La principal dificultad en el ejercicio del liderazgo es saber cuándo aplicar cuál proceso. Existen cuatro factores que condicionan a los grupos informales (“grupos de amistad”): a) Los "intereses comunes” reúnen a las personas. a los subalternos. La organización informal se origina en la necesidad de convivir con otras personas. de la organización. enseguida. c) La fluctuación del personal en la empresa altera la composición de los grupos sociales informales (la rotación). d) Los periodos de descanso (permiten la interacción de las personas). La administración Para los autores neoclásicos. Son exactamente los objetivos los que justifican la existencia y operación de una organización. la eficacia de una empresa se refiere a la capacidad satisfacer una necesidad de la sociedad. 4. La organización debe estar determinada. Todas las instituciones son organizaciones y tienen una dimensión administrativa común: En cuanto a los objetivos. problema de autoridad y responsabilidad y departamentalización. Énfasis en los principios generales de administración Los autores neoclásicos establecen normas de comportamiento administrativo. Por este eclecticismo la teoría neoclásica parece una teoría clásica actualizada y se sitúa en el modelo ecléctico que define la formación del administrador en la segunda mitad del siglo XX. . etc. En cuanto a la administración. deciden o planean por sí mismas. a través de proveerle productos (bienes o servicios). Todas las organizaciones deben adecuar los objetivos de la organización a la necesidad de flexibilidad y libertad individual. sino un movimiento relativamente heterogéneo. 3. organizar. aunque no descuida los conceptos teóricos de la administración. esto es. Énfasis en la práctica de la administración La teoría neoclásica se caracteriza por destacar los aspectos prácticos de la administración. puesto que las organizaciones son ficciones legales que nada hacen. Reafirmación de los postulados clásicos El enfoque neoclásico utiliza la mayor parte de los conceptos clásicos: estructura de la organización lineal. Todas exigen la reunión de muchas personas que deben actuar en conjunto e integrarse en un esfuerzo común. 2. La organización espera alcanzarlos a través de la eficiencia su operación. En términos económicos. Para evaluar el alcance de los resultados. Eficiencia y eficacia Cada empresa debe considerarse desde el punto vista de la eficacia y la eficiencia simultáneamente. mientras que la eficacia es una relación entre insumos y productos. Las grandes organizaciones difieren en sus objetivos y propósitos. entonces estará orientándose hacia la eficacia (el alcance de los objetivos a través de los recursos disponibles). De allí nace el énfasis en los objetivos organizacionales y en los resultados a ser alcanzados. es una relación entre costos y beneficio. dirigir. Los objetivos son los valores visualizados o resultados deseados por la organización. son bastante eclécticos y recogen el contenido de otras teorías administrativas recientes. La eficacia es una medida del logro de resultados. estructurada y orientada en función de estos. las organizaciones sólo actúan en la medida en que sus administradores actúan. controlar. 5. pero son esencialmente semejantes en el área administrativa. En cuanto al desempeño individual. Desde este punto de vista.Capítulo 7: Teoría neoclásica de la administración Los autores neoclásicos no forman propiamente una escuela definida. dirigir y controlar los esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un objetivo común. Énfasis en los objetivos y en los resultados Toda organización existe para alcanzar objetivos y producir resultados. En este campo existe la menor diferencia entre las organizaciones. No existe un proceso científico para establecer los objetivos de una organización. Los individuos ejecutan. deciden y planean. Las principales características de la teoría neoclásica son: 1. Si el administrador se preocupa por hacer correctamente las cosas. estará dirigiéndose hacia la eficiencia (la mejor utilización de los recursos disponibles). funcional y línea-staff. Eclecticismo en la teoría neoclásica Los autores neoclásicos a pesar de basarse en la teoría clásica. para verificar bien hechas son las que realmente deberían hacerse. mientras que la eficiencia es una medida de la utilización de los recursos en ese proceso. El estudio de la administración para algunos autores corresponde a la presentación y discusión de principios generales sobre como planear. como medio de evaluar el desempeño de las organizaciones. La eficacia es necesaria para la organización (para poder funcionar) y para el propio individuo (para poder alcanzar su satisfacción). sólo son medios u órganos sociales que pretenden la realización de una tarea social. relaciones de línea y asesoría. la administración consiste en orientar. El desempeño individual indica la eficacia del personal que trabaja en las organizaciones. Las organizaciones no viven para sí mismas. por el pragmatismo y por la búsqueda de resultados concretos y palpables. Quienes toman decisiones en las altas posiciones están mejor entrenados y preparados que quienes están en los niveles inferiores. . Ciertas funciones. las consecuencias de la división del trabajo fueron: a. La centralización elimina la duplicación de esfuerzos de quienes toman decisiones. la producción debe basarse en la división del trabajo. Especialización La especialización es consecuencia de la división del trabajo: cada órgano o cargo tiene funciones y tareas específicas y especializadas. Amplitud administrativa Como consecuencia del principio de la distribución de autoridad y responsabilidad.Principios básicos de la organización Los principios fundamentales de la organización formal son: 1. 4. Las decisiones tomadas son más coherentes con los objetivos empresariales globales. 4. permiten mayor especialización y otras ventajas. Mayor eficiencia de la organización c. La organización se diseña según la premisa de que el individuo situado en la cúpula posee el mayor grado de autoridad. La organización necesita una estructura jerárquica para dirigir las operaciones de los niveles subordinados. La cadena jerárquica o cadena de mando está íntimamente relacionada con la unidad de mando. Centralización versus Descentralización 1. que consiste en descomponer un proceso complejo en una serie de pequeñas tareas. A corto plazo. es decir. 2. b. Centralización La centralización enfatiza en las relaciones jerárquicas. Jerarquía Es otra consecuencia de la división del trabajo y de la diversificación funcional en la organización. Mayor productividad y rendimiento del personal involucrado. según la posición que ocupen en el organigrama. los autores neoclásicos analizan la amplitud administrativa (amplitud de mando o amplitud de control). Está compuesto por la Autoridad. y reduce los costos de operación. que indica el número de subordinados que un administrador puede supervisar. Cuya misión es dirigir las actividades para que cumplan en armonía sus respectivas misiones. en la cadena de mando. Reducción de los costos de producción. División del trabajo Para ser eficiente. 3. la Responsabilidad y la Delegación. en especial las de materias primas y fuerza laboral. como compras y tesorería. 2. y que la autoridad de los demás individuos se halla escalonada hacia abajo. 3. 5. Las decisiones son tomadas por administradores que poseen una visión global de la empresa. Ventajas de la centralización La centralización tuvo mucho auge en el pasado debido a las siguientes ventajas: 1. Ventajas de la descentralización 1. e. Existen líneas directas y únicas de autoridad y responsabilidad entre superior y subordinados. Falta de equipo apropiado o de funcionarios en el campo de actividades. lejos de los hechos y las circunstancias.de coordinación debido a la mayor autonomía en la toma de decisiones. Descentralización Permite que los niveles inferiores de la organización analicen en detalle las decisiones. Quienes toman decisiones en la cúpula tienen poco contacto con las personas y situaciones involucradas. Presenta las siguientes características: Autoridad lineal o única. . pues las líneas de comunicación son estrictamente establecidas. Funciones del administración Según la teoría neoclásica. Las líneas de comunicación de la cadena jerárquica o escalar ocasionan demoras y mayor costo operacional. Puesto que las decisiones deben pasar por la cadena escalar e involucrar a muchas personas del nivel intermedio. es posible que haya distorsiones y errores personales en el proceso de comunicación de las decisiones. Insuficiente aprovechamiento de los especialistas. Este principio se define: la autoridad para emprender o iniciar una acción debe ser delegada lo más cerca posible del escenario de la acción. y disminuye la toma de decisiones de los jefes principales. Reduce el papeleo del personal de las oficinas centrales. De ahí su formato piramidal. Es una forma de organización. 3. d. Podemos distinguir tres tipos tradicionales de organización: Organización lineal La organización del tipo lineal constituye la forma estructural más simple y antigua. Clara delimitación de las responsabilidades de los órganos y notable precisión de jurisdicción. Las decisiones son tomadas por la cúpula. En las últimas décadas ha predominado la tendencia a descentralizar para utilizar mejor los recursos humanos. 4. Cada gerente recibe y transmite todo lo que pasa en su área de competencia. 2. Pueden reducirse los gastos . e. Proceso administrativo: Capítulo 8: Resurgimiento de la teoría neoclásica: tipos de organización. 3. b. Estructura simple y de fácil comprensión. organizar. Desventajas de la descentralización 1. 3. centralización de las decisiones. 2. Las ventajas de la organización lineal son: a. aprovechar mejor el tiempo y la aptitud de los funcionarios. configuración piramidal. Los gerentes están más cerca del sitio donde deben tomarse las decisiones. así como los gastos respectivos. Mejora la calidad de las decisiones a medida que se reducen su volumen y complejidad. Permite el funcionamiento de la organización. típica de pequeñas empresas o de etapas iniciales de las organizaciones.Desventajas de la centralización 1. Permite la formación de ejecutivos locales o regionales más motivados y más conscientes de sus resultados. 2. Estabilidad. Facilidad de implantación. 6. las funciones del administrador corresponden a los elementos de la administración que Fayol definió en su momento (planear. líneas formales de comunicación. coordinar y controlar). 5. Permite aumentar la eficiencia y la motivación. Falta de uniformidad en las decisiones. Tipo de organización indicado para pequeñas empresa. 4. dirigir. 2. por ser lineales. mientras sus servicios son indispensables. que no posee características de línea. d. la base fundamental de la organización es la división del trabajo. A medida que la empresa crece. d. Corresponde a una especialización de la actividad y de los conocimientos. Separa las funciones de la planeación y de control de las funciones de ejecución. grupos de trabajo. por ser pequeña. consejos. buscando incrementar las ventajas de esos dos tipos de organización y reducir sus desventajas. distingue y especializa. La especialización vertical ocurre cuando se observa la necesidad de aumentar la calidad de la supervisión o dirección. se vuelven indirectas. la organización lineal provoca el congestionamiento de las líneas formales de comunicación. Líneas directas de comunicación (sin necesidad de mediación)c. sujetas a intermediarios y a distorsiones. c. producen resultados para la organización. La organización permite incorporar especialistas a la organización a un costo razonable. etc. La organización. c. Esta organización es aplicable cuando: a. presupone la existencia de jefes capaces de hacer todo y saber todo. había necesidad de involucrar al jefe de producción. En esencia. f.Desventajas: a. Énfasis en la especialización. en el mismo nivel jerárquico. como grupo. El comité no constituye un órgano de la estructura organizacional. d. Autoridad lineal basada en el mando único y directo. Desarrolla comunicaciones directas. cada uno en su tarea. se da un tema para estudiar. Estabilidad y constancia de las relaciones formales. al jefe general y al jefe de reparaciones en un problema simple de rutina. Tendencia a la competencia entre los especialistas. b. Implicaciones de la teoría neoclásica: departamentalización Para el enfoque clásico. En consecuencia. d. La especialización horizontal se hace a costa de una cantidad mayor de órganos especializados. Organización línea-staff El tipo de organización línea-staff es el resultado de la combinación de los tipos de organización lineal y funcional. Por otro lado. Taylor verificó que. Autoridad funcional o dividida (se basa en la especialización). Concepto de departamentalización Para los autores clásicos. b. Otros conciben al comité como un "grupo de personas designadas para desempeñar un acto administrativo". . Los órganos de línea son los responsables por el alcance de los objetivos básicos de la organización. Sus características son: a. Tendencia a la tensión y conflictos dentro de la organización. Los órganos de staff son órganos de apoyo y ayuda que asesoran los órganos de línea. el comité es un "tipo distinto de organización de asesoría". la especialización horizontal (departamentalización) ocurre cuando se observa la necesidad de aumentar la pericia. El principio funcional separa. Organización funcional (Taylor) Aplica el principio de la especialización de las funciones para cada tarea.). En la organización líneastaff conviven órganos de línea y órganos de staff. la especialización en la organización puede ocurrir en dos sentidos: vertical y horizontal. c. Comités (juntas. b. la eficiencia y la mejor calidad del trabajo en sí mismo. tiene un equipo de especialistas bien relacionados reportándose a un dirigente eficaz y orientado hacia objetivos comunes muy bien definidos y colocados. cuando tiene poco tiempo de funcionamiento y rapidez en la ejecución. para tomar una decisión importante. Permite la mejor supervisión técnica posible. Proporciona el máximo de especialización en los diversos órganos o cargos de la organización. La unidad de mando hace al jefe multidisciplinario. Estos comités se utilizan cuando es necesario obtener la opinión de varias personas calificadas. Dilución y consecuente pérdida de autoridad. quien no puede especializarse en nada. Sus ventajas: a. e. cuando la organización está recién empezando. con la especialización en todos los niveles. Descentralización de las decisiones (las decisiones se delegan cargos especializados que poseen conocimiento necesario para implementarlas mejor. b. sin intermediaciones. agregando más niveles jerárquicos en la estructura. sustituyó la supervisión lineal de los jefes de producción por una supervisión funcional. Subordinación múltiple. el comité "es un grupo de personas a quienes.) Para algunos autores. Las comunicaciones. Sus desventajas: a. o cuando una conclusión adecuada demanda una información muy variada. además del tiempo gastado en la comunicación. La organización línea-staff es la más aplicada y utilizada. La organización lineal es aplicable cuando la organización es pequeña y no requiere especialistas en tareas altamente técnicas. La organización lineal exagera la función de jefatura y de mando. mientras que la departamentalización es una división del trabajo en términos de diferenciación entre los diversos tipos de tareas ejecutadas por los órganos. y viceversa. Ambas se complementan y difícilmente caminan separadas.Rara vez ocurre la especialización vertical sin que se presente la horizontal. Tipos de departamentalización (Gulick) . La especialización vertical es una división del trabajo en términos de autoridad y responsabilidad. Fijación de objetivos La administración por objetivos es un modelo de administración por medio del cual las gerencias de una organización establecen metas para sus administraciones. 2. la Teoría Neoclásica movió la atención que antes estaba en las llamadas "actividadesmedio" hacia los objetivos o finalidades de la organización. Participación activa de la gerencia y los subordinados. El objetivo debe ser cuantificable.Administración por objetivos (APO) (Peter Drucker) A partir de la década de los 50. Táctica es un esquema específico de empleo de recursos dentro de una estrategia general. b. La APO presenta las siguientes características: 1. Son objetivos amplios que abarcan la organización como una totalidad. Continúa evaluación. Sus características son: desglose y corto plazo. Apoyo intensivo del personal. Objetivos estratégicos. difícil. Lo más posible en números. revisión y modificación de los planes. Sus características son: conexión con cada departamento y mediano plazo. El enfoque basado en el "proceso" y la preocupación mayor en las actividades (medios) se sustituyeron por un enfoque en los resultados y objetivos alcanzados (fines). relevante y compatible. Existen tres niveles de objetivos: a. 3. 6. Objetivos operacionales: Son objetivos referentes a cada actividad o tarea. El trabajo pasó de un fin en sí mismo a un medio de obtener resultados. Sus características básicas son: globalidad y plazo. El enfoque en el "cómo" administrar pasó a un "por qué" o "para qué" administrar. Énfasis en la medición y en control de los resultados. El establecimiento conjunto de objetivos entre el gerente y su superior (tanto el gerente como su subordinado participan activamente en el proceso de definir y establecer objetivos). Un objetivo es un enunciado por escrito sobre los resultados que serán alcanzados en un determinado periodo. El establecimiento de objetivos para cada departamento o posición. Objetivos tácticos. . Interrelación entre los objetivos departamentales 4. c. Conceptos de estrategia y de táctica Estrategia como la movilización de todos los recursos de la empresa en el ámbito global con el propósito de alcanzar los objetivos en el largo plazo. 7. 5. Son objetivos referentes a cada departamento de la organización. cuáles son los límites de su tarea. cuál es su capacidad de mando sobre los otros. Especialización de la administración (el dirigente no es necesariamente el dueño del negocio o grande accionista de la organización. Para él la burocracia es la organización eficiente por excelencia. la inspiración para esa nueva teoría de la organización. Carácter racional y división del trabajo (cada participante debe saber cuál es su tarea. La burocracia es una forma de organización que se basa en la racionalidad. 8. Carácter legal de las normas y reglamentos (la burocracia es una organización basada en una legislación propia. 9. es decir. Competencia técnica y meritocrática (La burocracia es una organización en la cual la elección de las personas se basa en el mérito y en la competencia técnica y no en preferencias personales). que define anticipadamente cómo deberá funcionar la organización burocrática).Parte 6: “Enfoque estructuralista de la administración” Capítulo 11: Modelo burocrático de organización A partir dela década de 1940. Completa previsión del funcionamiento (todos los empleados deberán comportarse de acuerdo con las normas y reglamentos de la organización. con la finalidad de garantizar la máxima eficiencia posible en el alcance de esos objetivos. la burocracia tiene las siguientes características: 1. y sobre todo. impidiendo soluciones rápidas o eficientes. sino lo que la burocracia impone que él haga). Algunos estudiosos buscaron en la obra de un economista y sociólogo ya fallecido. . la burocracia se entiende como una organización en donde el papeleo se multiplica y se incrementa. decisiones y acciones administrativas son formuladas y registradas por escrito). El concepto de burocracia para Max Weber es exactamente lo contrario. Jerarquía de la autoridad (cada cargo inferior debe estar bajo el control y supervisión de un puesto superior). 7. Las reglas. Carácter formal de las comunicaciones (la burocracia es una organización unida por comunicaciones escritas. Según el concepto popular actual. Profesionalización de los participantes (Cada empleado de la burocracia es un profesional) 10. 5. con la finalidad de que ésta alcance la máxima eficiencia posible). Según Max Weber. es más un profesional especializado en su administración). Max Weber. 3. Surgió así la Teoría de la burocracia en la administración. las críticas hechas tanto a la Teoría clásica (por su mecanicismo) como a la Teoría delas relaciones humanas (por su romanticismo ingenuo) revelaron la falta de una teoría de la organización sólida y abarcadora y que sirviera de orientación para el trabajo del administrador. 6. 4. Impersonalidad en las relaciones (la administración de la burocracia se realiza sin considerar las personas como personas. en la adecuación de los medios a los objetivos (fines) pretendidos. derecho y poder). Rutinas y procedimientos estandarizados (el ocupante de un cargo no hace lo que quiere. sino como ocupantes de cargos y de funciones). 2. Selznick presenta la interacción entre la burocracia y su ambiente. Todavía. Las organizaciones suavizan todos los aspectos de la vida moderna e involucran la participación de innumerables personas. El hombre organizacional Mientras la Teoría clásica caracteriza el homo economicus y la Teoría de las relaciones humanas "el hombre social". La Teoría estructuralista significa un desdoblamiento de la Teoría de la burocracia y una ligera aproximación a la Teoría de las relaciones humanas. Una cuidadosa apreciación crítica de la burocracia nos lleva a la conclusión de que. la Teoría estructuralista enfoca al "hombre organizacional” el hombre que desempeña diferentes papeles en varias organizaciones. funcionando como un sistema también enfocado a las transacciones ambientales. Despersonalización de la relación. Merton observó también las consecuencias imprevistas. Dificultad en la atención a clientes y conflictos con el público. disciplina y limitaciones de alcance. La organización. tolerancia a las frustraciones. se da un nuevo concepto de estructura: Estructura es el conjunto formal de dos o más elementos y que permanece inalterado sea en el cambio. El modelo propuesto por Weber constituyó el modelo ideal de burocracia y no el único modelo absoluto. exige un tipo especial de legitimidad. Resistencia a los cambios. Dilemas de la burocracia Weber observó la fragilidad de la estructura burocrática. Exceso de formalismo y de papeleo. facilitar el proceso decisorio y asegurar la implementación de las decisiones tomadas. el compromiso de los subordinados con las reglas burocráticas tiende a debilitarse gradualmente. al estudiar las consecuencias previstas (o deseadas) de la burocracia que la llevan hacia la máxima eficiencia.Racionalidad burocrática Un concepto muy ligado al de burocracia es el de racionalidad. En el contexto burocrático. Estas disfunciones son: 1. 6. la racionalidad implica adecuación de los medios a los fines. eso significa eficiencia. superior a varias otras alternativas intentadas en el transcurso del siglo XX. . Superconformidad a las rutinas y a los procedimientos. la Teoría de las relaciones humanas entró en decadencia. Para Gouldner existen grados de burocratización en las organizaciones formales. racionalidad. Una organización es racional si se seleccionan los medios más eficientes para la implantación de las metas. La oposición entre la-Teoría clásica y la Teoría de las relaciones humanas creó una situación sin salida en la administración que la Teoría de la burocracia no tuvo condiciones para superar. es decir. Entre sus orígenes. capacidad de posponer las recompensas. internalización de las reglas y apego a los reglamentos. La eficiencia se obtiene cuando una organización aplica sus recursos en aquella alternativa que produce el mejor resultado. la estructurase mantiene incluso con alteración de uno de sus elementos o relaciones. Una sociedad de organizaciones Para los estructuralistas. En el sentido weberiano. 4. sea en la diversidad de contenidos. Exhibición de señales de autoridad. Capítulo 12: Teoría estructuralista de la administración Al final de la década de 1950. 7. 2. la sociedad moderna e industrializada es una sociedad de organizaciones de las cuales el hombre depende para nacer. la burocracia es una organización cuyas consecuencias deseadas se resumen en la previsibilidad de su funcionamiento para obtener la mayor eficiencia de la organización. Sus características son: flexibilidad (frente a los constantes cambios que ocurren en la vida moderna). representa una visión crítica de la organización formal. existen presiones de fuerzas exteriores para motivar al burócrata a seguir otras normas diferentes de las de la organización y. 3. B. que enfrenta un dilema típico: de un lado. vivir y morir. y permanente deseo de realización. de otro lado. a pesar de todas las limitaciones y restricciones. la burocracia es tal vez una de las mejores alternativas de organización. 5. Categorización como base del proceso decisorio. La organización formal permite reducir las incertidumbres que se derivan de la variabilidad humana (diferencias individuales entre las personas). Lo más importante es que la Teoría de la burocracia puso de lado el enfoque normativo y prescriptivo para dedicarse a un enfoque descriptivo y explicativo. Disfunciones de la burocracia Para Weber. sacar ventajas de los beneficios de la especialización. y usó el nombre de disfunciones de la burocracia para designar las anomalías de funcionamiento. para ser eficiente. en una jerarquía de importancia y de influencia: 1. se hace necesario el estudio de la motivación humana. Para poder explicar cómo las personas se comportan. de participación. Necesidades de seguridad: Son necesidades de seguridad. o factores intrínsecos: Los factores motivacionales se encuentran bajo control del individuo. 2. beneficios recibidos. de otro. Teoría de los dos factores de Herzberg Para Herzberg existen des factores que orientan la conducta de las personas: 1. Jerarquía de las necesidades de Maslow Maslow presentó una teoría de la motivación según la cual las necesidades humanas se encuentran organizadas y dispuestas en niveles. Las teorías de motivación de Maslow y Herzberg presentan puntos de concordancia. beneficios sociales. pero de vital importancia. de aceptación por parte de los compañeros. pues se relacionan con aquello que él hace y desempeña. estabilidad. de estatus. de intercambio de amistad. mecanicista y pragmática (a la cual la denominó Teoría X) y. éstos provocan la satisfacción en las personas. Esa tendencia se expresa por medio 'del impulso que la persona tiene para crecer más de lo que es y de ser todo lo que puede ser. Necesidad de estima: Son las necesidades relacionadas con la forma por la cual el individuo se ve y se evalúa. compañeros y contexto general que involucra el cargo ocupado. mientras que los factores motivacional es se relacionan con las necesidades secundarias (necesidades de estima y autorrealización). salario. Los factores higiénicos de Herzberg se relacionan con las necesidades primarias de Mazlow (necesidades fisiológicas y de seguridad. 3. Cuando los factores motivacionales son óptimos. 4. Las necesidades humanas asumen formas y expresiones que varían según el individuo. Necesidades fisiológicas: Constituyen el nivel primario de todas las necesidades humanas. 5. de prestigio y de consideración.No existen dos organizaciones iguales. Teoría X y Teoría Y McGregor compara dos estilos opuestos y antagónicos de administrar: de un lado. El ambiente de trabajo. y dependen de las tareas que el individuo realiza en su trabajo. un estilo basado en las concepciones modernas en relación con la conducta humana (a la cual le dio el nombre de Teoría Y). inclusive algunas necesidades sociales). un estilo que se basa en la teoría tradicional. supervisión. a. 2. Necesidades sociales: están la necesidad de asociación. Factores motivacionales. Las organizaciones son diferentes entre sí y presentan enorme variabilidad. La teoría de los dos factores de Herzberg presupone los siguientes aspectos: • La satisfacción en el cargo depende de los factores motivacionales o satisfacientes. Parte 7: Enfoque del comportamiento en la administración Capítulo 13: Teoría del comportamiento en la administración La Teoría del comportamiento se fundamenta en la conducta individual de las personas. etc. de afecto y de amor. la necesidad de aprobación social y respeto. Son necesidades instintivas y que nacen con el individuo. reconocimiento profesional y autorrealización. Las necesidades fisiológicas están relacionadas con la supervivencia del individuo y con la preservación de la especie. Factores higiénicos o factores extrínsecos: encuentran en el ambiente que rodea a las personas y abarcan las condiciones dentro de las cuales ellas desempeñan su trabajo. Los factores higiénicos se encuentran fuera del control de las personas. El contenido o actividades desafiantes y estimulantes del cargo desempeñado por la persona. la autoconfianza. • La insatisfacción en el cargo depende de los factores higiénicos o no satisfacientes. Involucran sentimientos de crecimiento individual. Teoría X . Los principales factores higiénicos son: sueldo. Necesidades de autorrealización: Se relacionan con la realización del propio potencial y superación continua. Involucra la autoapreciación. búsqueda de protección contra amenaza o privación y huida del peligro. considera a la administración un proceso relativo. B. Puede también clasificarse corno Sistema 2 en el proceso decisorio y 3 en el sistema de recompensas. SISTEMA 1: "Autoritario coercitivo". La administración nunca es igual en todas las organizaciones y puede asumir características diferentes. Para alcanzar resultados. Dependiendo de ciertas condiciones. • La capacidad de alto grado de imaginación y de creatividad en la solución de problemas empresariales es ampliamente (y no escasamente) distribuida entre las personas. Es un sistema administrativo autoritario que consiste de una variación atenuada del Sistema 1. • Les falta ambición: no les gusta asumir responsabilidades y prefieren ser dirigidas y sentirse en esa dependencia. Es el sistema administrativo democrático por excelencia. Los sistemas administrativos se caracterizan en relación con cuatro variables: A. D. Representa un ablandamiento gradual de la arbitrariedad organizacional. pues buscan su seguridad y pretenden no asumir riesgos que las pongan en peligro. La Teoría Y se basa en concepciones y premisas actuales y sin preconceptos sobre la naturaleza humana. . es un Sistema 1 más condescendiente y menos estricto. • Las personas tienen motivación. pasivas o resistentes a las necesidades de la empresa. Sistema 4: "Participativo". Capítulo 14: Teoría del desarrollo organizacional (DO) A partir de la Teoría del comportamiento.5. patrones de conducta adecuados y capacidad para asumir responsabilidades. b. El que toma las decisiones se encuentra en una situación. Teoría de las decisiones Decisión es el proceso de análisis y elección entre las alternativas disponibles de cursos de acción que la persona deberá seguir. pretende alcanzar objetivos. Los cuatro sistemas no tienen límites definidos entre sí. C. Se trata de un sistema que tiende más para el lado participativo que para el lado autocrático e impositivo.Es la concepción tradicional de administración y se basa en las convicciones erróneas e incorrectas sobre la conducta humana. Likert propone una clasificación de sistemas de administración. el trabajo puede ser una fuente de satisfacción y recompensa. La decisión implica una opción. dependiendo de las condiciones internas y externas existentes. La racionalidad reside en la elección de los medios adecuados para alcanzar determinados fines. Sistemas de administración Líkert. que recibió el nombre de Desarrollo organizacional (DO). un exponente de la Teoría del comportamiento. que son: • Las personas no tienen disgusto inherente en trabajar. democrático y variado al desarrollo planeado de las organizaciones. Es el más abierto de todos los sistemas. pero también a procurar responsabilidades. con la finalidad de obtener los mejores resultados. tiene preferencias personales y sigue estrategias (cursos de acción). en el cual no existen normas y principios universales válidos para todas las circunstancias y situaciones. alrededor de 2. SISTEMA 2: "Autoritario benevolente". que son: • Las personas son indolentes y perezosas por naturaleza: ellas evitan el trabajo o trabajan lo mínimo posible. Una empresa puede encontrarse situada arriba del Sistema 2 y abajo del Sistema 3. que controla rígidamente todo lo que ocurre dentro de la organización. un grupo de científicos sociales y consultores de empresas desarrolló un enfoque moderno. • Su propia naturaleza las lleva a resistir a los cambios. por su naturaleza. o sea. • Su dependencia las hace incapaces de autocontrol y autodisciplina: las personas necesitan ser dirigidas y controladas por la administración. como en los dos sistemas anteriores. Teoría Y Es la moderna concepción de administración según la Teoría conductista. • Las personas no son. SISTEMA 3: "Consultivo". • El hombre mediocre aprende bajo ciertas condiciones a aceptar. En esencia. coercitivo y arbitrario. potencial de desarrollo. Es un sistema administrativo autocrático y fuerte. A partir de sus investigaciones. Cibernética es la ciencia de la comunicación y el control. El sistema recibe entrada (inputs) o insumos para poder operar. Capítulo 15: Tecnología y administración La tecnología siempre influyó con fuerza en el funcionamiento de las organizaciones a partir de la Revolución Industrial. el sistema exporta el resultado de sus operaciones para el ambiente. La entropía significa que partes del sistema pierden su integración y comunicación entre sí. La homeostasis es un equilibrio dinámico obtenido por la autorregulación. El concepto de caja negra se refiere a un sistema cuyo interior no puede ser revelado. El sistema abierto se caracteriza por un intercambio de transacciones con el ambiente y se conserva constantemente en el mismo estado (autorregulación) a pesar de que la materia y la energía que lo integran se renuevan constantemente (equilibrio dinámico u homeostasis). Es el caso de organizaciones que producen salidas como bienes o servicios y una infinidad de otras salidas (información. E punto principal del DO está en cambiar a las personas y la naturaleza y la calidad de sus relaciones de trabajo. energía y materiales. es el resultado final de la operación de un sistema. o sea. La redundancia introduce en el sistema de comunicación una cierta capacidad de eliminar el ruido y prevenir distorsiones y engaños en la recepción del mensaje. la organización y el ambiente. El concepto de DO está relacionado con los conceptos de cambio y de capacidad de adaptación de la organización al cambio que ocurre en el ambiente. La comunicación hace que los sistemas se integren y sean coherentes y el control regula su conducta. Perfeccionamiento de la percepción común sobre el ambiente externo con la finalidad de facilitar la adaptación de toda la organización. Desarrollo del espíritu de equipo por medio de la integración y de la interacción de las personas. sea en el animal (hombre. Sinergia significa literalmente "trabajo conjunto". Puede constituirse de información. 2. La entrada del sistema es todo lo que el sistema importa o recibe de su mundo externo. . El todo presenta propiedades y características propias que no se encuentran en ninguno de los elementos aislados. Capítulo 17: Teoría de sistemas La TGS no busca solucionar problemas o intentar soluciones prácticas. pierda energía e información y se degenere. Se busca la motivación en conjunto con el compromiso. personas jubiladas o que se retiran. el compartir objetivos comunes y el incremento de lealtad. . La cibernética surgió como una ciencia interdisciplinaria para relacionar todas las ciencias. Salida (output). Su énfasis está en el cambio de la cultura de la organización. el DO es un cambio organizacional planeado. El desarrollo tecnológico siempre constituye la plataforma básica que impulsa el desarrollo de las organizaciones y permite la consolidación de la globalización. Todo sistema produce una o varias salidas. haciendo que el sistema se descomponga. La retroalimentación es un mecanismo según el cual una parte de la energía de salida de un sistema o de una máquina regresa a la entrada.El movimiento del DO surgió a partir de 1962 como un conjunto de ideas sobre el hombre. por el autocontrol. Es la capacidad que tiene el sistema de mantener ciertas variables dentro de límites. Redundancia es la repetición del mensaje para que su recepción correcta se garantice. involucra un proceso de reducción de incertidumbre. En principio. a través de manipulaciones externas o de observación externa. contaminación y detritos. la idea de información se encuentra relacionada a la de novedad y utilidad. etcétera). El concepto de información. El concepto de sinergia también es controvertido.Por medio de la salida. sea en la máquina. seres vivos). inclusive cuando los estimulas del medio externo fuerzan esas variables a asumir valores que rebasan los límites de la normalidad. El aspecto más importante del concepto de sistema es la idea de un conjunto de elementos interconectados para formar un todo. cuyos elementos internos se desconocen y que sólo pueden ser conocidos "por fuera". utilidades. actuando conjuntamente. Los objetivos comunes de un programa de DO son: 1. con el propósito de facilitar el crecimiento y e! desarrollo de las organizaciones. tanto desde el punto de vista popular como del científico. En el lenguaje diario. Existe sinergia cuando dos o más causas producen. un efecto mayor que la suma de los efectos que produjeron actuando individualmente. 3. sino producir teorías y formulaciones conceptuales para aplicaciones en la realidad empírica. Creación de un sentido de identificación de las personas en relación con la organización.