Diseño organizativo: Estructura y ProcesosCapítulo 1: La visión sistemática de la organización 1-La Organización Como Sistema En orden cronológico se enumeran las distintas teorías: Trist y Bramforth (1951) formularon la línea teórica “de los sistemas sociotécnicos”. Un sistema de producción requiere una organización tecnológica y del trabajo. Los requerimientos tecnológicos ponen límites a las posibles maneras de organizar el trabajo, pero también la forma en que este se organiza presenta dimensiones sociales y psicológicas independientes de la tecnología. Emery y Trist (1960) incorporan el concepto de “sistema abierto”, el cual suma a lo anterior al ambiente externo. Argyris (1961) dice que una organización es “una pluralidad de partes que se mantienen entre sí a través de su interrelación, adaptándose al mismo tiempo al medio ambiente externo”. (Sistema dinámico) Katz y Kahn (1981) comentan que la organización es un sistema abierto en el que se debe prestar especial atención a los input. (Relaciones entre la organización y su medio ambiente) Schoderbek (1984) da la definición más importante conocida hasta el momento: “Un sistema es un conjunto de objetos relacionados entre si y con su ambiente de tal modo que forman una suma total o totalidad”. Ackoff (1994) expresó que los sistemas organizativos están orientados teleológicamente (al logro de objetivos), y que en las empresas se traducen en indicadores que pretenden medir la creación de riqueza creada por las mismas. Se analiza la definición de Schoderbek: Conjunto: Colección bien definida de elementos dentro de un marco discursivo. Permite determinar que si y que no pertenece al sistema. Objetos: Desde un punto de vista estático, los objetos son las funciones o actividades que se desarrollan para alcanzar el objetivo. Desde un punto de vista funcional o dinámico, lo vemos así: Entrada-> Proceso -> Salida <- Retroali- <mentación Interrelación e Interdependencia: Los elementos no relacionados no forman parte del sistema. Existen distintos tipos de relaciones: - Simbióticas: Las partes no pueden funcionar aisladamente. Por ejemplo la relación entre producción y comercialización. - Sinérgicas: Asociación de varios órganos para la producción de un trabajo. La acción conjunta de los elementos del sistema genera un resultado total mayor que la suma de los resultados considerados en forma independiente. - Superfluas: Destinadas a aportar un elemento de regulación en el funcionamiento del sistema. Son las relaciones denominadas 2de control” y suponen la existencia de normas que permiten verificar el cumplimiento del objetivo. Ambiente (Contexto): Son todas aquellas variables fuera del sistema sobre las que este no tiene control, focalizándose en las que más afectan a la organización. Totalidad: El sistema es un conjunto reconstituido, un todo no dividido. Se estudia a ese todo con todas sus partes interrelacionadas a interdependientes en acción. se lo mide comparando entradas y salidas (denominado “caja negra”). (Productos) . (Subproductos) .En serie: Estandarizadas. requieren de las siguientes condiciones: Complejidad Artificialidad Apertura Intencionalidad .Otras variables no comprendidas en el concepto de Schoderbek (complementos): Teleología: todo sistema persigue un objetivo final Recursos: medios que posee el sistema para realizar las actividades que le permiten lograr el objetivo. Suma una determinada complejidad a la organización. Deberán tenerse en cuenta las siguientes características: Importación de energía (entradas): Insumos del ambiente que pueden ser materiales. Regulación y Homeostasis: Mantener las condiciones internas de la organización equilibradas frente al impacto que produce el contexto. y que constituyen el motor que suministra el arranque necesario para que el sistema funcione. Atributos: las características que se identifican en los elementos del sistema y en sus interrelaciones. Jerarquía: supone la existencia de subsistemas y permite separar y ordenar partes en los sistemas complejos.Aleatorias: Son entradas. Schoderbek identifica 3 tipos: .Desconoce influencias ambientales . Todas estas características y el sistema en si.No considera las estructuras formales. .Consumidas por el mismo sistema. Perspectiva de sistema abierto: Se tiene en cuenta al contexto como destinatario del producto y como proveedor de insumos. Proceso: Es el conjunto de operaciones desarrolladas dentro del sistema para transformar las entradas en salidas. Equifinalidad: Los resultados finales se pueden lograr con diferentes condiciones iniciales y por caminos distintos.Residuos volcados al ambiente. Es el resultado de un sistema anterior relacionado con el sistema focal. (Desechos) Ciclos de eventos: El funcionamiento de cualquier sistema consiste en ciclos repetitivos de entradaproceso-salida. Se da por ejemplo en la selección de personal.No incluye el análisis de valores y necesidades de la gente (estructura informal) . Salidas de otro sistema que constituirán para nosotros una entrada focal. 2-Características de la Organización Como Sistema Perspectiva de sistema cerrado (no se incorporan recursos del ambiente): . .Consumidas directamente por otro sistema. Schoderbek identifica 3 tipos: . Salidas: Resultados de la transformación de los insumos en productos finales.No estudia a la empresa como sistema. Entropía negativa: La organización importa energía del ambiente para evitar desorganizarse y morir. como cuesta definir el proceso por si solo. Diferenciación: Los diferentes subsistemas tienen funciones especializadas. energía o información. Un ejemplo claro son las investigaciones. Retroalimentación: Información de control que permite verificar si se cumplieron los objetivos y aplicar acción correctiva. .De retroalimentación: Son salidas del sistema focal que se incorporarán nuevamente al mismo. En algunos casos. estructuras y procesos nuevos y modificarlos cuando sea necesario. . 3-Componentes del Diseño Organizativo El diseño supone capacidad de acción.Ventajas competitivas . Facilitar el aprendizaje organizacional. Cuando esto se hace. Lampel y Ahlmstrand explican las siguientes acepciones del término “estrategia”: . Elementos del Diseño: Estrategia: Guía para el diseño organizacional. es decir. Mintzberg. Rummler y Brache creen que en el desarrollo de la estrategia se debe considerar: . sino que el mismo será el que mejor se ajuste a cada contingencia en particular.Posicionamiento: Estrategia es la definición del mercado en el que se van a colocar los productos. la capacidad de alterar un sistema.Planeamiento: Guía. Ser dinámicos y reiterativos. .Productos y servicios . .Modelo de conducta o patrón de comportamiento: Permite la coherencia de las acciones a través del tiempo.Perspectiva situacional o contingente: La empresa está influida por el ambiente. Tener en cuenta las metas. Permitir ajustes y la modificación radical. Implica también administrar las transiciones de las organizaciones de los estados actuales a los futuros.Perspectiva: Es mirar hacia adentro y hacia arriba de la organización.Trampa: Podemos considerar a la estrategia como una maniobra específica para eliminar la competencia. “Diseña aquél que concibe actos destinados a transformar situaciones existentes en otras más dentro de sus preferencias. pero a la vez influye en este. establece que no existe el diseño óptimo. la organización selecciona la forma estructural que más se corresponde con su situación. Mintzberg aclara que en el diseño de una organización debe tenerse en cuenta el ajuste de los parámetros del mismo a los factores situacionales. necesidades e intereses en conflicto. Es la visión de empresa. Implica fijación de objetivos y la manera de alcanzarlos.” (Simon) Mohrman y Cummingst plantean los siguientes requerimientos del diseño: Dirigirse a la naturaleza sistemática del cambio organizacional. El diseño permite a la organización generar estrategias. El enfoque conocido como “teoría de contingencias”. dirección. A colación de esto.Clientes y mercados . . .Controlar las operaciones y diseñar acciones correctivas. . es correcto dar recompensas acordes con lo que se considera que cada persona aporta a la misma.Presunta: Es la que los miembros de la organización perciben como real. o sea. Es la suma de las estructuras formal e informal. La misma condiciona la estructura y el sistema social. . Esto es posible gracias a los procesos de selección y capacitación llevados adelante por el departamento pertinente. La estructura formal se subordina a la estrategia y explicita la división de tareas y las jerarquias.Asegurar que la actividad de la organización se desarrolle dentro de los límites de aceptación del ambiente y se mantengan las condiciones de supervivencia y crecimiento. veamos los 3 diferentes tipos de niveles: Nivel Político: Se encarga de: .Comunicar a los otros 2 niveles. 4-Formas de Articular Tareas. Recurrencia: Las decisiones recurrentes son operativas. Establecidas las características. Nivel Administrativo: Se encarga de: . Las decisiones estratégicas son de excepción. la retribución y el nivel de capacidad de los individuos. Factores cualitativos: Las decisiones que requieren consideraciones de valor son de orden superior respecto de Técnico (Operativo) aquellas en las que predominan factores cuantitativos. Además. .Formal: Aparece en el organigrama y en el manual de funciones.Adoptar decisiones estratégicas. más estratégica Administrativo será. Procesos: Conjunto de actividades que recibe uno o más insumos y crea un producto de valor para el cliente (o salida). para así optimizar los recursos humanos. . . La coexistencia de todas estas formas de estructura causa conflictos que deben solucionarse intentando alcanzar la estructura requerida. Características de la naturaleza de las decisiones empresarias: Sentido de futuro: Cuanto más lejos en el tiempo una decisión comprometa a la organización. permite desarrollar el proceso. más alto en la pirámide estará la decisión. Influencia: Cuantas más funciones o áreas se vean afectadas. Personas (Gente): Para la empresa es importante colocar a las personas en el lugar adecuado dependiendo de cuales sean sus cualidades productivas. aunque sean significativas en cuanto a su impacto sobre la organización.Adoptar decisiones sobre distribución y asignación de recursos. Estos son los tipos de estructura: .Existente o real: Es la que efectivamente se encuentra a la luz luego de un análisis sistémico.Requerida: La que los individuos necesitan. .Prioridades de productos y mercados Estructura: Como se agrupan las partes para alcanzar el objetivo. Esta forma de representación divide a la organización en niveles según las características de las Polí-tico decisiones que toma cada uno. se ha representado a la organización como una pirámide. Es el modelo a alcanzar. .Desarrollar planes estratégicos. desde la visión jerárquica. Tecnología: Sistema técnico que permitirá transformar la materia prima en producto terminado. . .Definir políticas. El diseño debe procurar un equilibrio entre el aporte. Flujo de Información y Decisiones La visión jerárquica: Tradicionalmente. .Informal: Se da espontáneamente. permitiéndonos ver con una rápida ojeada las posiciones existentes dentro de la organización. Mirando hacia adentro de la organización. definen a la organización de la siguiente manera: Es un sistema que transforma (1) determinados insumos (2) en productos y servicios (3) que entrega al entorno (4). el de información para las decisiones y el de control. informativos y decisorios. Base o Núcleo Operativo: Se encarga principalmente de transformar las entradas en salidas y distribuirlas. La competencia (8) también provee sus productos al mercado. dando pautas para afianzar la normalización. Se puede relacionar con el nivel político. Proporciona un fiel reflejo de la división del trabajo. En general tiene los mismo roles que el núcleo pero en los diferentes departamentos. capacitar a las personas. . Staff de Apoyo: Actividades logísticas que se encuentran fuera del flujo de operaciones. el gerenciamiento actúa como mecanismo de control (11) que interpreta y reacciona a partir de la retroalimentación. diseñar estructuras. a partir de la visión sistemática. etc. administrativas y estratégicas y que papel cumplen los individuos en las diferentes etapas del proceso decisorio. La visión de Mintzberg: Con este gráfico. Tecnoestructura: Analistas que estudian la adaptación de la organización al entorno. económico y político (9). Constelaciones de Trabajo: Los miembro de la organización suelen trabajar en grupos pequeños basados en relaciones horizontales. Las partes de la organización están unidas mediante distintos flujos: Autoridad Formal: Representado en el organigrama. Hace referencia a la actividad realizada por redes de comunicación informal: relaciones espontáneas y flexibles entre los miembros de la organización que no sean dentro de lo planeado ya cordado. Nivel Técnico: Responsable de la ejecución de las actividades de producción de bienes y prestación de servicios a clientes y usuarios. Procesos de Decisiones Ad Hoc: Analiza como se vinculan a las decisiones operativas. El negocio se encuentra en un determinado escenario social. comprende otros tres flujos: el de trabajo operativo. Pueden planificar. cómo se agrupan estas en unidades y cómo fluye entre ellas la autoridad formal. Finalmente. Provee valor a los accionistas (5). que existen para convertir los insumos en productos terminados. identifica funciones que agrupa en cinco partes básicas que componen a la organización: Cúspide o Ápice Estratégico: Se encarga de que la organización cumpla con la misión. Línea Media: Es el nexo entre la cumbre y el núcleo. observamos funciones. La visión del proceso: Rummler y Brache. Flujos Regulados: También llamado flujo de normalización. Las mismas intentas tomar decisiones para su particular nivel jerárquico oscilando entre lo formal y lo informal. o subsistemas (10). Existe retroalimentación sobre los procesos internos (6) y del mercado (7). 3 Roles: Interpersonales. Comunicación Informal: Se refleja en el sociograma. Le da movilidad a la organización transformando entradas en salidas. Se aprecia en el flujograma. Mecanismos de coordinación. Nivel de los Procesos: Una radiografía de la organización nos permitirá ver el esqueleto y los músculos (dos procesos que atraviesan las funciones). por el otro. 5-Dinámica de la Estructura y los Procesos El sistema organizacional puede ser analizado desde el punto de vista estructural. recompensas. Es el conjunto de pasos a realizar para alcanzar los objetivos organizacionales. responsabilidades de cada cargo. Se analiza a la organización en tres niveles: Nivel Funcional: Enfatiza las relaciones dentro de las organizaciones. Esta visión es más dinámica que la jerárquica. Básicamente.Esta visión supone que las organizaciones son sistemas adaptativos. consiguiendo luego la coordinación de las mismas". . Nivel del Puesto: Se analiza cada cargo. por un lado. Capítulo 2: Diseño de la estructura Mintzberg define a la estructura de la organización como "el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas. Asignación de responsabilidades. Nivel de autoridad. Puede asimilarse al esqueleto. Subordinación. Debe asegurarse de que los procesos satisfagan las necesidades de los clientes internos y externos. Se ve en el organigrama. los mecanismos de reclutamiento. y deben hacerlo con gran velocidad. entrenamiento y motivación. y de los procesos. Son dos ópticas diferentes para una misma realidad. ¿Qué tareas se realizan en la organización y quién las realiza? Ayuda a entender en que parte de la organización está localizada la gente. estando al servicio de los fines organizacionales. La gerencia es quien debe asegurar una visión de la organización como la mencionada y una actitud preactiva que permita a las organizaciones sobrevivir. la estructura se basa en: División del trabajo. 2. de contabilidad (inventario. Actividades que producen resultados mensurables: que pueden relacionarse directa o indirectamente con los resultados y desempeño de la empresa. (la administración ventas. la investigación de mercado. administrativas (previsión. investigación de mercado). Pero su disfunción puede perjudicar a la firma.) El segundo grupo se encuentran aquellas actividades que contribuyen a los resultados en forma indirecta. También se incluyen actividades de asesoramiento y enseñanza que aumentan la capacidad de rendimiento del resto de la organización. de seguridad (protección de bienes y de personas). precio de costo. crean visión y exigen excelencia en todas las áreas fundamentales que una empresa necesita para alcanzar un determinado nivel. es necesario para todos los miembros del sistema. transformación). comerciales (compras. Actividades de apoyo: Si bien son necesarias e incluso esenciales. 3. las que fijan normas. balance. Como tercer grupo encontramos las actividades de información. La producción es típica de esta actividad. 1. y originan resultados sólo gracias al uso que realizan de su “producto” otros componentes de la empresa.1-Tipo de actividades: Fayol sostenía en 1916 que las operaciones esenciales que se realizan en toda empresa se pueden agrupar de la siguiente manera: técnicas (producción. por ejemplo. el pronóstico de ventas. en lugar de producirlos. Actividades de alta dirección empresarial. si bien aportan un “producto acabado”. etc. 4. Estas actividades nunca deben subordinarse a nada. Para Peter Drucker. coordinación y control). las actividades de venta y todo el trabajo necesario para ejecutar una labor de venta sistemática y organizada. Las tareas de la alta dirección son: meditar sobre la misión de la empresa. no deben agruparse con otras. Entre las actividades. Actividades de higiene y de mantenimiento interno: Incluye desde el departamento medico hasta el personal de limpieza. desarrollar las . organización. determinar los objetivos. estadística). primero se incluyen aquellas que aportan ingresos en forma directa (producen directamente ingresos). por ejemplo: capacitación o legales. Se incluyen entre ellas las actividades de conciencia. no producen resultados. ventas. sobre todo los que toman decisiones en la organización. fabricación. No contribuyen directamente a los resultados y el rendimiento de la empresa. que son de carácter distintivo a cualquiera de las anteriores. la identificación de las actividades fundamentales y el análisis según sus contribuciones definen los elementos constitutivos de la organización. financieras (búsqueda y administración de capitales). mando. Está formado por todas aquellas personas que realizan el trabajo básico directamente relacionado con la producción de productos y servicios. Si relacionarnos los tipos de actividades mencionadas por Drucker con las partes de la organización que diferencia Mintzberg. El gerente de la línea media. asistentes. La supervisión directa. determinar las normas. • Tecnoestructura: En ella encontramos a los analistas que sirven a la organización afectando el trabajo de otros. Las relaciones con el contexto. etc. etc.estrategias. 3. Tienen responsabilidades sobre departamentos. pero no se involucran en dicho trabajo. La cumbre estratégica está encargada de asegurar que la organización cumpla su misión de manera efectiva. es decir ejercer las funciones de conciencia. las relaciones tienen que permitir el fácil acceso y el aporte efectivo de las actividades en un lugar central de la unidad. También están incluidos aquellos que suministran apoyo directo a la alta gerencia. Estos analistas están fuera de la corriente de trabajo operacional. cambiarla o entrenan gente para que lo haga. 2-Tipos de Relaciones: Drucker propone un análisis de las relaciones. y todos los gerentes de alto nivel cuyos intereses son globales. y a la prestación de servicios no relacionados fuera de la corriente de trabajo operacional de la organización. pueden diseñarla. por la estrategia de la organización total. y que satisfaga los intereses de las personas que controlan o tienen algún poder sobre la organización. la parte que produce la producción esencial que la mantiene viva. mientras que para Drucker lo que interesa es el aporte que realizan más que la habilidad. Esto implica 3 conjuntos de obligaciones 1. por supuesto. al mismo tiempo. • Cumbre estratégica: Aquí se encuentran aquellas personas encargadas de la responsabilidad general de la organización. se encarga de formular la estrategia de su unidad. la regla básica es que debe existir la menor cantidad posible de relaciones. procesos. funciones. divisiones. elaborar las decisiones actuales en vista de los resultados esperados a futuro. Proporcionan un apoyo directo a las funciones antes descriptas. brindar apoyo. se advierte que ambas propuestas son compatibles y complementarias. planearla. crear y mantener la organización humana. Analistas de planificación y control: normalizan los resultados. Mintzberg considera que las partes de la organización son: • Núcleo operativo: Es el corazón de toda organización. Estos analistas tienen como función normalizar el comportamiento. para cual existen tres tipos de analistas distintos: 1. La diferencia fundamental que hay entre Fayol y Drucker radica en que el primero considera que las funciones son "núcleos de habilidades afines". • Línea media: La cumbre estratégica está unida al núcleo operativo por la cadena de gerentes de línea media con autoridad formal. 2. 3. Realizan cuatro funciones principales: 1. Aseguran los insumos para la producción. El desarrollo de la estrategia de la organización. pero. 3. aunque esta se vea afectada. Para ubicar una actividad dentro de la estructura de la organización. como ser sus secretarias. en otras palabras son las personas que realizan su tarea entre las dos partes antes mencionada. Analistas de estudios de trabajo: normalizan el proceso de trabajo. y su venta. Transforman los insumos en producción. como el gerente superior. Distribuyen la producción. 4. 2. • Staff de apoyo: Es el lugar donde se incluyen aquellos puestos que se dedican al asesoramiento. . Analistas de personal: normalizan las habilidades. 2. Los órganos de línea generalmente están orientados hacia el exterior de la organización. pero si no están bien definidas las responsabilidades. El control es menor cuanto mejor es la selección del personal que ingresa. mientras que aquellas con ámbitos de control reducidos poseen más niveles jerárquicos (son más complejas en la dimensión horizontal). Las relaciones de staff o asesoramiento contribuyen en forma indirecta al logro de los principales objetivos de la organización. permiten una mayor especialización. y es relativamente fácil implementarlas cuando se trata de una organización pequeña y estable. 4-Formas de agrupamiento: El agrupamiento funcional favorece la especialización del trabajador. mientras que los de staff se orientan al interior de la organización. 6-Autoridad: La autoridad es el segundo principio de administración que plantea Fayol. Se han desarrollado diferentes mecanismos para estimular las relaciones laterales entre los individuos. algunos de estos dispositivos se incorporan a la estructura formal de la organización. los grupos de trabajo (se forma un grupo para una tarea específica y definida). 5-Ámbito de control: Actualmente. pueden generar conflictos entre los expertos y las personas de línea y hasta la pérdida de la unidad de mando. Mintzberg sostiene que el poder se puede ejercer entre las decisiones y las acciones. 7-Factores de Contigencia: Como factores contingentes. es decir. cada uno sabe sus responsabilidades. planificar y controlar. la edad y el tamaño de la organización: . sin una sanción”. los directivos integradores (puestos de enlace con autoridad formal) y las estructuras matriciales (permite combinar las dos bases de agrupación y establecer una estructura de autoridad doble). Las relaciones de línea son las que se manifiestan entre el superior y el subordinado. Favorecen las innovaciones y la rápida adaptación de la organización a los cambios. si se trata de personal profesional. tanto como de los subordinados para efectuar sus tareas. mientras las de staff son relaciones auxiliares de consejo o asesoría y se vinculan con las de línea. Las relaciones de línea-staff se dan cuando en la organización se combinan las relaciones de línea con las de staff. 3-División del trabajo: La división del trabajo permite reducir el número de objetos sobre los cuales deben aplicarse la atención y el esfuerzo. o bien. La comunicación es formal y las decisiones están centralizadas en la alta dirección. Las relaciones de línea contribuyen en forma directa a los objetivos de la organización. que tiene una única línea de autoridad. al estar centralizadas las decisiones. aconsejar. los inconvenientes surgen cuando la organización crece. “No se concibe la autoridad sin la responsabilidad. ya que puede volverse demasiado rígida. se aplica a todo tipo de tareas y trae como consecuencia la especialización de las funciones y la separación de los poderes: están quienes deciden y quienes ejecutan. el tamaño tiene relación con diversos factores: la habilidad y la experiencia de los directivos para integrar y controlar. dando lugar a la estructura piramidal.La forma más simple de estructurar una organización es la de tipo lineal. y lo define como el derecho de mandar y el poder de hacerse obedecer. Las empresas con amplios ámbitos de control suelen tener pocos niveles jerárquicos (la división vertical es menos compleja) y forma aplanada. Dichas relaciones son de fácil comprensión. que se caracteriza por establecer una relación directa y única de autoridad y responsabilidad entre el superior y los subordinados. puede convertirse en una organización autocrática. Mintzberg menciona los puestos de enlace (cuando se necesita coordinar el trabajo de dos unidades). el poder. mientras que el agrupamiento por mercado responde mejor a las necesidades actuales de respuesta rápida a las demandas de consumo. Mintzberg menciona: el ambiente. la tecnología. se reconoce que es el mejor medio de obtener el máximo provecho de los individuos y de las colectividades. si cuando ingresan son capacitados de manera adecuada. lo que interesa es controlar las acciones. las decisiones se descentralizan en un mismo nivel hacia los expertos que actúan para asesorar. los comités permanentes (grupos de trabajo formales que se reúnen con regularidad). qué hacen y adónde irán probablemente. los proveedores. marco social. los analistas de la tecnoestructura. Su metodología se resume en el siguiente esquema: . •Poder: El poder. el personal de staff y la ideología de la organización. El ambiente puede variar entre estable y dinámico. Es estable cuando los cambios son predecibles. cuando este es complejo. Una empresa mediana necesita reunir un grupo de tres o cuatro personas que considera más importantes para que respondan a sus preguntas colectivamente y no en forma individual. como el sistema técnico y las capacidades que se utilizan en una organización. sino que cada organización tiene que diseñar su estructura de acuerdo con las actividades fundamentales para que se puedan concretar la misión y las estrategias de la empresa. los directivos de línea media. Cuando el pequeño grupo de directivos no puede decidir sin previa consulta con otros o sin informarse en diagramas o registros sobre quiénes son los individuos fundamentales. los clientes. es decir. Una empresa pequeña es una entidad que requiere nada más que un hombre dedicado al trabajo de alta dirección y conducción de las tareas operativas. Es dinámico cuando los cambios no se pueden predecir. las asociaciones de empleados (sindicatos). o la zona geográfica en que se comercializa es una sola. Los factores de poder interno están representados por los altos directivos. se trata de una gran empresa. complejidad de la tecnología. valor agregado (donde sea posible). Algunos factores del ambiente pueden afectar en forma directa o indirecta a las organizaciones: el marco físico. Es diversificado cuando la empresa atiende a una amplia gama de clientes con productos o servicios diferentes. Entre los que tienen poder externo menciona a los accionistas. los operarios. dónde están. y más orgánicas. así como a través del conocimiento que se va generando en su interior con el desarrollo continuo de sus actividades. •Tecnología: El factor tecnológico comprende tanto los conocimientos y las habilidades. o los distribuye en zonas geográficas diversas. la estructura se subordina a la estrategia. no existe un único diseño universal. El autor muestra los distintos factores de poder interno y externo. marco político y marco económico.• Ambiente: La organización se desarrolla en un medio determinado con el cual mantiene una relación dinámica y mutua permanente de mayor o menor grado. Las estructuras de las organizaciones son más burocráticas cuando el ambiente es más simple. de dónde provienen. Es complejo cuando las exigencias son mayores y hacen falta conocimientos sofisticados. monto de ventas. estable y/o munificente. número de mercados en los que interviene. El ambiente es hostil cuando la situación no favorece a la organización (ej: competencia). •Edad y tamaño: Drucker sostiene que para determinar si una empresa es grande o pequeña es necesario considerar una serie de factores: cantidad de empleados. Es integrado cuando el producto o servicio es único. nos referimos a la munificencia del entorno (ej: apoyo del gobierno). definido como la capacidad (potencial o actual) de imponer a los demás la propia voluntad. las máquinas y el conocimiento que traen los recursos humanos. Cuando el ambiente tiene capacidad de mantener y apoyar a la organización. complejidad y diversidad de la gama de productos. es la aptitud que tiene una persona para influir de la manera deseada en la conducta de otro. como ocurre con la tecnología. El mercado al cual se orientan los productos y servicios puede ser integrado o diversificado. dinámico y/u hostil. Mintzberg define al poder como "la capacidad de afectar (causar efecto en) el comportamiento de las organizaciones". la estructura adecuada es aquella que permite liberar y movilizar las energías humanas y el mejor aprovechamiento de la tecnología. el número de empleados puede elevarse a cuarenta o cincuenta. el público en general y los directores de la organización. 8-El diseño efectivo: Para Drucker. Mintzberg propone el análisis de cuatro variables: El ambiente puede ser simple o complejo: es simple cuando el producto o servicio no requiere un trabajo y atención calificados. La tecnología en una organización se incorpora mediante la materia prima. según sea su naturaleza. Mintzberg propone para el diseño nueve parámetros y los agrupa de la siguiente manera: .
Report "Resumen GILLI Cap 1 y 2 Diseño Organizativo Estructura y Procesos"