Ingeniería de SoftwareRelación entre CMMI y PMBOK Alumno: Leonidas Pezo Nalvarte Código : 2008030413 19/04/2010 de lo que normalmente un gerente de proyectos debe llevar a cabo. y se presentan los diversos aspectos a considerar al momento de gestionar un proyecto. El PMBoK en sí no es una metodología que deba ser seguida al pie de la letra. El PMBoK es sólo una guía. muy completa y elaborada. dentro del tiempo y costos previstos. El PMBoK es un compendio de mejores prácticas. El CMMI es un modelo de referencia para la calidad en los procesos de desarrollo y mantenimiento de software el cual incrementa la satisfacción de las necesidades de los trabajadores o usuarios internos del sistema permitiendo elaborar productos de calidad. 2 Capítulo: INTRODUCCIÓN . se justifica su necesidad e importancia. el mismo documento indica que los procesos y sus relaciones deben ser personalizados a las necesidades del proyecto y de la empresa. agrupadas y heredadas de diversas industrias y disciplinas que conforman un modelo metodológico.Relación entre CMMI y PMBOK 2010 INTRODUCCIÓN En este trabajo se realiza una introducción general al concepto de los Modelos de gestión de proyectos CMMI y PMBOK. .............................................................................. 10 Relación entre CMMI y PMBOK ....................................... 6 Nivel de capacidad 3: Definido ................................................................................ Historia . 5 Niveles ........................................................................................................................... 5 Un poco de Historia .................................................. 12 Recomendaciones ...................... 13 Bibliografía........ 2 INDICE............................................................................ 5 Nivel de capacidad 1: Realizado ........................................................................................................................................................................................................................................................... 7 ¿Qué es PMBOK? ................................................................................ 7 Origen del PMBOK................................................. 8 Pasos del PMBOK.............................. 3 CMMI ................................................................................................................................................................ 14 Capítulo: INDICE 3 .... 11 Conclusiones ........................................................................................................................... Desventajas ................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ 5 Nivel de capacidad 2: Gestionado ................................... 6 Nivel de capacidad 5: En optimización ............................................................................................................................................................................................................................ 4 Áreas de procesos ...................................................................................................................................................... 4 Qué es el CMMI ...................................................................... 6 Nivel de capacidad 4: Gestionado cuantitativamente............ 8 Fortalezas del PMBOK................................................................................................................................................................................................................................................................................................................. Aplicaciones .................... 10 Limitaciones del PMBOK..................................................................................... 8 Uso del PMBOK.............. Beneficios..............................Relación entre CMMI y PMBOK 2010 INDICE Tabla de contenido INTRODUCCIÓN..................... Proceso ... 7 PMBOK ............................................................................................................................................................................ 4 Aspectos Importantes ..................................... Áreas de procesos El modelo CMMI v1. Quantitatively Managed & Optimizing. Managed. es un modelo de evaluación de los procesos de una organización que clasifica las empresas en niveles de madurez.Relación entre CMMI y PMBOK 2010 CMMI Qué es el CMMI Modelo de Capacidad y Madurez o CMM (Capability Maturity Model).2 (CMMI-DEV) contiene las siguientes 22 áreas de proceso: y y y y y y y y y y y y y y y y y y y y y y Análisis de causalidad y solución Configuration Management Decisión de Análisis y Resolución Proyecto Integrado de Gestión Medición y Análisis Innovación organizacional y Despliegue Definición de procesos organizacionales Enfoque en procesos organizacionales Rendimiento de procesos organizacionales Entrenamiento organizacional Vigilancia y Control de proyectos Planificación de proyectos Proceso y aseguramiento de calidad del producto Integración de Producto Gestión de proyectos Cuantitativos Gestión de requerimientos Requerimientos de Desarrollo Gestión de Riesgos Gestión de Proveedores Solución Validación Verificación 4 Capítulo: CMMI . Defined. Estos niveles sirven para conocer la madurez de los procesos que se realizan para producir software. CMMI tiene como objetivo el mejoramiento continuo de la calidad de los procesos y productos de una organización y provee una guía para este mejoramiento continuo estableciendo niveles de madurez: Initial. Capítulo: CMMI 5 .Key Process Area). a requerimiento del Gobierno Federal de los Estados Unidos de América. Definidas en un procedimiento documentado Provistas (la organización) de los medios y formación necesarios Ejecutadas de un modo sistemático. Para cada área de proceso define un conjunto de buenas prácticas que habrán de ser: 1. Dichos modelos son una integración de las mejores prácticas de modelos de mejora de procesos probados. Este modelo establece un conjunto de prácticas o procesos clave agrupados en Áreas Clave de Proceso (KPA . Aunque el nivel de capacidad 1 da como resultado mejoras importantes. 4. La aplicación de la institucionalización (las prácticas genéricas de CMMI en los niveles de capacidad 2 a 5) ayuda a asegurar que las mejoras se mantienen. se considera que ha alcanzado ese nivel de madurez. Los modelos CMMI ofrecen herramientas que ayudan a las organizaciones a mejorar su habilidad para desarrollar y mantener productos y servicios de calidad. 3. cuya última versión (v1. Un proceso realizado es un proceso que satisface las metas específicas del área de proceso. desarrolló una primera definición de un modelo de madurez de procesos en el desarrollo de software. Este trabajo evolucionó al modelo CMM o SW-CMM (CMM for Software). 5. incluyendo CMM® para Software. esas mejoras pueden perderse en el tiempo si no se institucionalizan. y y Un poco de Historia A partir de noviembre de 1986 el SEI. organización que es SEI Transition Partner. Niveles Nivel de capacidad 1: Realizado Un proceso de nivel de capacidad 1 se caracteriza como un proceso realizado . 2. es propiedad del Software Engineering Institute de Carnegie Mellon University y es dictado por el European Software Institute. Soporta y permite el trabajo necesario para producir los productos del trabajo. el EIA 731 y el Integrated Product Development CMM.Relación entre CMMI y PMBOK 2010 Aspectos Importantes y CMMI®. que se publicó en septiembre de 1987.1) se publicó en febrero de 1993. de modo que una organización que tenga institucionalizadas todas las prácticas incluidas en un nivel y sus inferiores. universal y uniforme (institucionalizadas) Medidas Verificadas A su vez estas Áreas de Proceso se agrupan en cinco "niveles de madurez". de acuerdo a las guías de adaptación de la organización. Se establecen los objetivos cuantitativos de calidad y de ejecución del proceso. excepto para las diferencias permitidas por las guías de adaptación. los estándares. La disciplina de proceso reflejada por el nivel de capacidad 2 ayuda a asegurar que las prácticas existentes se mantienen durante tiempos de estrés. criterios de entrada. En el nivel de capacidad 3. étapas de verificación.ej. salidas y criterios de salida. y son. de sus productos del trabajo y de sus servicios. entradas. y contribuye a los activos de proceso de la organización con productos del trabajo. más consistentes. controla y revisa. Un proceso gestionado es un proceso realizado (nivel de capacidad 1) que tiene la infraestructura básica dispuesta para soportar el proceso. Se comprende la calidad y el rendimiento del proceso en términos estadísticos y se gestionan a lo largo de la vida del proceso. los procesos se gestionan de forma más proactiva utilizando una comprensión de las interrelaciones de las actividades del proceso y de las medidas detalladas del proceso. 6 Capítulo: CMMI . roles.Relación entre CMMI y PMBOK 2010 Nivel de capacidad 2: Gestionado Un proceso de nivel de capacidad 2 se caracteriza como un proceso gestionado . Un proceso definido establece claramente el propósito. Nivel de capacidad 4: Gestionado cuantitativamente Un proceso de nivel de capacidad 4 se caracteriza como un proceso gestionado cuantitativamente . se monitoriza. los estándares.. En el nivel de capacidad 2. medidas. y se utilizan como criterios para gestionar el proceso. Una distinción crítica entre los niveles de capacidad 2 y 3 es el alcance de los estándares. para ajustarse a un proyecto o unidad organizativa particular. emplea personal con habilidades. involucra a las partes interesadas relevantes. los procesos se describen normalmente de forma más rigurosa que en el nivel de capacidad 2. Se planifica y ejecuta de acuerdo a políticas. descripciones de proceso y procedimientos. Otra distinción crítica es que en el nivel de capacidad 3. Un proceso definido es un proceso gestionado (nivel de capacidad 2) que se adapta a partir del conjunto de procesos estándar de la organización. en cada proyecto particular). medidas e información adicional de mejora de procesos. En el nivel de capacidad 3. por tanto. Nivel de capacidad 3: Definido Un proceso de nivel de capacidad 3 se caracteriza como un proceso definido . descripciones de proceso y procedimientos para un proyecto se adaptan a partir del conjunto de procesos estándar de la organización. Un proceso gestionado cuantitativamente es un proceso definido (nivel de capacidad 3) que se controla utilizando técnicas estadísticas y otras técnicas cuantitativas. actividades. tiene los recursos adecuados para producir resultados controlados. descripciones de proceso y procedimientos puede ser bastante diferentes en cada instancia específica del proceso (p. y se evalúa la adherencia a su descripción de proceso. Alcance. contratación. 7 . maneje. ANSI) este trabaja con el uso del conocimiento. Gestión de stakeholders Capítulo: PMBOK 8. Desarrolle la carta del proyecto. y de las técnicas para resolver requisitos del proyecto. Riesgos. verificación y control de la estructura de división de responsabilidades del trabajo (WBS). 3.Relación entre CMMI y PMBOK 2010 Nivel de capacidad 5: En optimización Un proceso de nivel de capacidad 5 se caracteriza como un proceso en optimización . difusión del desempeño. creación. de las habilidades. Comunicaciones. aseguramiento de calidad y control de calidad. Análisis de riesgos (cualitativa y cuantitativa). desarrollo y administración del Recurso Humano. Integración. Planeamiento. Planeamiento de la calidad. Planeamiento de recursos. 5 grupos de proceso y 9 áreas de conocimiento de la tarea de administración de proyectos. supervise y controle el proyecto de Innovación. definición. Dirija. Calidad. Recurso humano. costos estimados. Costo. Definición. La guía del PMBOK define un ciclo vital del proyecto. 5. distribución de la información. secuenciamiento. Planificación de comunicaciones. Planeamiento. y supervisión y control del riesgo. Tiempo. tanto incrementales como innovadoras. estimación de recursos necesarios y de la duración. 4. desarrollo y control del cronograma. Un equipo de proyectos funciona en 9 áreas del conocimiento con un número de procesos básicos según el resumen que presentamos a continuación: 1. planeamiento de la respuesta ante riesgos (acción). la declaración del alcance y el plan. 6. de las herramientas. PMBOK ¿Qué es PMBOK? El Project Management Body of Knowledge (Libro de estándares para la Gestión de Proyectos) (PMBOK) (®) es un estándar reconocido internacionalmente (IEEE. El enfoque de un proceso en optimización es mejorar continuamente el rango de la ejecución del proceso mediante mejoras. Planeamiento e identificación de riesgos. 2. presupuesto y control. Un proceso en optimización es un proceso gestionado cuantitativamente (nivel de capacidad 4) que se mejora en base a una comprensión de las causas comunes de variación inherentes al proceso. 7. administración y cierre de contratos. adiciones a los procesos. Más adelante. inicialmente para identificar las prácticas de gerencia comunes en los proyectos a través de la industria. y La primera edición del PMBOK fue publicada en 1987. Historia El Instituto de Administración de proyectos (PMI) fue fundado en 1969. y y Uso del PMBOK. Plan de contrataciones y adquisiciones. o la práctica. Proceso Un proyecto se logra con la integración de los procesos de la administración de proyectos. En paralelo fue desarrollado un código de ética. El inicio. una segunda versión del PMBOK fue publicada (1996 y 2000). Las áreas de aplicación incluyen: y y y y y y y Programas de Administración (generales) Proyectos departamentales (funcionales) Proyectos de ingeniería (técnicos) Procesos específico de la industria Desarrollo de productos (comercialización) Programas de gobierno (público) Programas de desarrollo (organizaciones internacionales) Pasos del PMBOK. una descripción de la entrada. Origen del PMBOK. las herramientas y la técnica y la salida (entregables) se hace. La tercera versión de la guía del PMBOK (tm) fue publicada en 2004. Para cada proceso. la actividad. El PMBOK fue reconocido como estándar por el American National Standards Institute (ANSI) en 1998. de programas y de gestión de portafolios. Elementos principales: Capítulo: PMBOK 8 . Aplicaciones Todo tipo de proyecto. términos y dominios del programa y de portafolios. y más adelante por el instituto de los ingenieros electrónicos eléctricos y (IEEE). El PMBOK utiliza una variación del Ciclo de Deming para el mejoramiento continuo con 5 etapas del ciclo de vida: 1. basado en los comentarios recibidos de parte de los miembros. selección e incentivos de los vendedores.Relación entre CMMI y PMBOK 2010 9. Era el resultado de los talleres iniciados a principio de los 80s por el PMI. con mejoras importantes en la estructura del documento. Consecución. Y pautas para la acreditación de los centros de entrenamiento y certificación de individuos. Planificación. Elementos principales: o o o o o Coordine los recursos. Elementos principales: o o o o o o o o o o o o o Defina el alcance del proyecto Refine los objetivos del proyecto Defina todos los entregables requeridos Cree el marco para el cronograma del proyecto Proporcione el foro para la información que compartirá con los miembros del equipo y stakeholders Defina todas las actividades requeridas Ordene secuencialmente todas las actividades Identifique las habilidades y los recursos requeridos Estime el esfuerzo de trabajo Efectúe el análisis de riesgos y de contingencia Defina y estime todos los costos requeridos Obtenga la aprobación de financiamiento del proyecto Establezca su plan de la comunicación 3. Supervisión y control. desarrollo del equipo Aseguramiento de la calidad Seleccione y acerque a los subcontratistas Distribuya la información Trabaje el plan 4. Elementos principales: o o o o Gestión del equipo.Relación entre CMMI y PMBOK 2010 o o o o o o o o Autorice el proyecto Comprometa a la organización con el proyecto o fase Fije la dirección general Defina los objetivos de nivel superior del proyecto Asegure las aprobaciones y los recursos necesarios Valide el alineamiento del proyecto con los objetivos generales del negocio Asigne un encargado del proyecto Integración administrativa 2. Resolución del tema y avance Gestión de los cambios solicitados 9 Capítulo: PMBOK . cronograma. stakeholderes y subcontratistas Medición del progreso y supervisión del desempeño (general. costos. alcance. calidad) Toma de acciones correctivas si y donde sean necesarias. Ejecución. el tiempo y el presupuesto y los apremios de la calidad. las lecciones aprendió) Cierre de contrato (terminación del contrato de proyecto incluyendo la resolución de temas inconclusos y la aceptación formal de la entrega final) o La gerente de proyecto es responsable de los objetivos del proyecto entregar el producto final que se ha definido. El cerrarse. Elementos principales: o o Concluya las actividades Cierre administrativo hacia fuera (el frunce. Fortalezas del PMBOK. del tiempo. Indica el conocimiento necesario para manejar el ciclo vital de cualquier proyecto. dentro de los apremios del alcance del proyecto. Beneficios y y y y y La guía del PMBOK es un marco y un estándar . gerencia de proyecto. Está orientada a procesos. organización. distribuye.Relación entre CMMI y PMBOK 2010 o o Gestión del riesgo (técnico. desempeño. el tamaño y el alcance del proyecto. valoraciones del miembro. Limitaciones del PMBOK. Tiene que ser adaptado a la industria del área de aplicación. del costo y de la calidad requerida. Define un cuerpo de conocimiento en el cual cualquier industria pueda construir las mejores prácticas específicas para su área de aplicación. técnicas y reportes necesarios (entregables). Define para cada proceso sus insumos. evaluación. 1 0 Capítulo: PMBOK . Desventajas y y Complejo para los proyectos pequeños. externo) Informes de desempeño. herramientas. aceptación/fin de conexión. información del archivo para formalizar la terminación del proyecto. calidad. Comunicaciones 5. programa y portafolio a través de sus procesos. Relación entre CMMI y PMBOK 2010 Relación entre CMMI y PMBOK El PMBOK provee procesos de gestión de proyectos adicionales a organizaciones que han adoptado CMMI. Éste va enfocado a proyectos de Ingeniería. Entonces si combinamos ambos modelos resultará un marco más robusto para la gestión de proyectos de ingeniería. Éste no tiene orientación a algún tipo de proyecto específico Mientras que el CMMI es el que provee de una estructura de gestión de procesos y prácticas de ingeniería. 1 1 Capítulo: Relación entre CMMI y PMBOK . Relación entre CMMI y PMBOK 2010 Conclusiones y El CMMI se usa como modelo para tomar como referencia de qué hacer para llevar a cabo un proyecto mientras que el PMBOK adicionalmente nos muestra cómo mediante técnicas y herramientas. Por lo mencionado anteriormente se puede concluir que ambos modelos se soportan mutuamente y se pueden complementar. Hay que recordar que el éxito depende de cómo utilicemos estos modelos. y y 1 2 Capítulo: Conclusiones . 1 3 Capítulo: Recomendaciones . En la ingeniería hay que combinar la Disciplina y la Creatividad para lograr buenos e innovadores resultados.Relación entre CMMI y PMBOK 2010 Recomendaciones y Si usted tiene estrategias de Innovación permanente o de Cercanía al Cliente . Para evitar pérdidas es mejor prevenir antes que corregir los errores. es discutible si vale la pena pasar de Nivel 3 Porque el esfuerzo de implementar Control Estadístico quizás sea sobredimensionado para sus necesidades. y y y Debe apoyarse en PMBOK para definir cómo implementar las prácticas de Gerencia de Proyectos de CMMI. Relación entre CMMI y PMBOK 2010 Bibliografía y Guía para la integración de procesos y la mejora de productos Segunda Edición Mary Beth Chrissis y Congreso Nacional de Gerencia de Proyectos PMI 2007 Juan José Cardenas y Implementando CMMi con Base en el PMBOK .com Mauricio Morales. Morales y CMMI: mejora del proceso en Fábricas de Software Cecilia Rigoni Brualla y Estructura del PMBOK liderdeproyecto.2004 Mauricio F. PMP 1 4 Capítulo: Bibliografía .