La reingeniería es uno de los fenómenos gerenciales de mayor impacto en las ultimas décadas, debido a que su rápida y abrumadora expansiónha provocado y continua provocando cambios de grandes dimensiones en muchas organizaciones. En apenas diez años la reingeniería ha completado casi todas las etapas por las que pasan los enfoques. En efecto, de la fase emergente paso rápidamente a la fase de alto impacto y diseminación del enfoque en el mundo empresarial, produciéndose casi de inmediato la fase crítica, en que desde diversos ángulos se cuestionaron varias de sus propuestas. Ahora esta por ingresar a la fase madura, donde la experiencia acumulada enriquece sustancialmente la aplicación del enfoque, disminuyendo el riesgo de fracaso en su aplicación. En la década de los años ochenta se dio la primera fase, cuando varias empresas dieron un vuelco radical en sus negocios por medio del rediseño de sus procesos. Era la época en que emergía este enfoque y su aplicación se circunscribía a una cuantas corporaciones norteamericanas. La segunda fase se inicia en 1993, al publicarse los casos de las empresas que habían rediseñado con éxito sus procesos y la forma en que lo habían logrado. Michael Hammer y James Champy, por medio del libro Reingeniería, permitieron la divulgación masiva y rápida del rediseño. Antes de un año se habían vendido 1,7 millones de copias de su libro. Ese mismo año se publicó el libro Innovación de Procesos: Reingeniería por medio de la Tecnología de la Información, de Thomas H. Davenport, profesor de la Universidad de Boston, considerado una de las máximas autoridades en el tema. Durante este período las empresas en muchos países iniciaron procesos de reingeniería y el enfoque tuvo una expansión extraordinaria. Esta fase incluye a las primeras empresas seguidoras del enfoque. Breve tiempo después siguen el camino de la reingeniería las empresas más conservadoras, dando paso a la tercera fase. A partir de 1995 se inicia la cuarta fase: la fuerte crítica a la reingeniería. consultores, investigadores universitarios y ejecutivos empezaron a acumular experiencias que mostraban algunas limitaciones de la versión original de este enfoque y detectaron los factores que atentaban contra su éxito. A los críticos de la concepción inicial de la reingeniería se unieron también sus principales promotores: Hammer y Champy, cada uno escribió un nuevo libro con sus propios puntos de vista y experiencias sobre la forma en que se estaba aplicando la reingeniería y la necesidad de hacer ajustes a la versión original. En el primer caso The reengeineering Revolution, Michael Hammer y Steven Stanton, en el segundo, Reingeniería de la Gerencia: Cómo modificar el trabajp gerencia, James Champy. La quinta fase empieza a emerger al concluir los años noventa y tomará fuerza al iniciarse éste nuevo siglo, replanteando el rediseño en un clima menos influido por la moda y dejando de lado a los detractores superficiales de la reingeniería. Los principios en que se base la reingeniería, lejos de responder ahora a una moda más, revolucionan radicalmente la forma en que se ha diseñado el trabajo en el siglo XX, constituyendo una alternativa permanente de efectividad organizacional para los ejecutivos. ¿Cómo nació la reingeniería? Muchas empresas, se vieron obligadas, ante las nuevas características del entorno, a buscar formas diferentes a las tradicionales para enfrentar los grandes desafíos de un mercado altamente competitivo. Las formas tradicionales de dividir el trabajo, de estructurar las organizaciones por funciones, de buscar la especialización, etc. no eran suficientes para dar grandes saltos en un entorno globalizado, por lo que estudiaron y llevaron a la práctica distintos caminos para enfocar el trabajo. El mundo se enfrenta por vez primera a un escenario relativamente abierto, Para Hammer y Champy "el único elemento absolutamente indispensable en todo proyecto de reingeniería es que se dirija a un proceso y no a una función. los cuales dieron nacimiento a lo que hoy conocemos como reingeniería. Ambos consultores concluyeron que estaban frente a una serie de elementos que. grandes reducciones de costos y altos niveles de productividad. es tener procesos bien diseñados. Un proceso tiene un proveedor. El cambio se ve presionado por el avance tecnológico. buscaron cambios radicales. con el fin de obtener dramáticos logros en el desempeño. Mientras se cumpla este requisito. obligando a las empresas a revisar sus conceptos orientados a mercados masivos. con la apertura de mercados. pasa de un ámbito nacional o regional a uno mundial. y malo en caso contrario". Cambio y Competencia. Un proceso de negocios es un conjunto de actividades relacionadas entre sí que recibe uno o mas insumos y crea un producto de valor para el cliente. como señalan Hammer y Stanton. El rediseño radical de procesos significa que la reingeniería se aparta del concepto . Es en este contexto donde emerge la reingeniería. sino el cliente. Repensar de manera fundamental los conceptos o premisas en que descansa el proceso es otra característica de la reingeniería. Los factores clave del concepto son: la orientación hacia los procesos. La competencia. La reingeniería empieza sin ningún preconcepto. automatización de los sistemas. donde se ofrecen nuevas alternativas en los procesos. En efecto. El punto de partida para el éxito organizacional. prácticamente todo lo demás se reduce a técnica -lo que equivale a decir que es bueno si funciona para usted. entre los cuales destacaron Michael Hammer y James Champy. en su conjunto y en ciertas circunstancias. La reingeniería es un enfoque de procesos. un cliente y una serie de actividades relacionadas entre sí que convierten los insumos en un producto o servicio.caracterizado por lo que algunos denominan las tres C: Clientes. La fuerte penetración de los mercados internacionales por parte de las compañías japonesas desde inicios de los años ochenta crea nuevas condiciones competitivas. razón por la cual la innovación de los procesos se hace necesaria en la mayoría de las organizaciones. en que las posibilidades de opción por parte de los consumidores se multiplican. El extraordinario éxito obtenido por estas empresas fue motivo de investigación y análisis por parte de consultores y estudiosos de estos temas. de acuerdo a Hammer y Stanton. Este entorno exige altos niveles de calidad. el cambio radical y la gran magnitud de los resultados esperados. es repensar de manera fundamental los procesos de negocios y rediseñarlos radicalmente. La sistematización de estas experiencias dio origen a la reingeniería. ¿Qué es la reingeniería? La reingeniería. servicios expeditos. ya no es el que produce o comercializa el factor más importante. podían crear condiciones muy favorables para una organización. ¿Se podía enfrentar este nuevo escenario exclusivamente con las prácticas tradicionales? La respuesta de algunas empresas fue negativa y. exigiendo mejores servicios y adaptados a sus propias necesidades. El cambio se transforma de un fenómeno esporádico a algo permanente. quiénes son considerados los principales exponentes de esta corriente. La reingeniería debe olvidarse por completo de lo que es el proceso actual y concentrarse en cómo debe ser. El rediseño es un factor inherente a la reingeniería. como consecuencia. El trabajo esta diseñado siguiendo practicas tradicionales que ya no responden al entorno altamente competitivo actual. mejora de la calidad y costos mas bajos. sin dar nada por sentado y determina primero lo que una empresa debe hacer y después cómo hacerlo. Los clientes adquieren una posición determinante en los mercados. humana y organizacional. En efecto. pero es importante saber desde el inicio que hay que administrar el proceso de cambio más allá del diseño estrictamente técnico de los procesos. de personal. políticas y practicas que sustentan a los procesos. La innovación de procesos debe formularse objetivos ambiciosos. Si una empresa desea disminuir en un 5% los costos. Se trata de reinventar la forma en que diseñamos un proceso. utilizando conceptos radicalmente diferentes a los tradicionales. redistribuir el poder y movilizar al personal y los recursos de manera significativa. pero sus resultados también son relativamente menores. más allá de su dimensión económica. Davenport plantea que la reingeniería es solo una parte de lo que es necesario en un cambio radical de procesos. Si bien hasta mediados de los años noventa la reingeniería y la innovación de procesos eran dos perspectivas distintas para enfocar los problemas organizacionales. Reingeniería no es mejorar lo que ya existe. La reingeniería busca resultados espectaculares. todo lo cuál naturalmente provoca un nivel alto de resistencia al cambio y riesgo". Si usted va a cambiar radicalmente las cosas habrá que asumir riesgos.tradicional de hacer mejoras a los procesos existentes. la reingeniería implica un cambio de alto riesgo. basándose en una concepción del trabajo radicalmente diferente a la que ha predominado hasta ahora. por cuanto se refiere específicamente al diseño del nuevo proceso. basada en la división del trabajo. debe variar estructuras. el diseño del proceso y la ejecución del cambio en sus complejas dimensiones tecnológica. con una perspectiva amplia. sino que se trata de desechar lo actual para recomenzar. Los procesos no están completamente aislados en una organización. organizacionales. no hay razón para diferenciar entre los términos citados. Para quienes desean estudiar o implantar este enfoque se encontrarán con dos perspectivas: la reingeniería y la innovación de procesos. Impacto de este enfoque La reingeniería en pocos años ha revolucionado la gestión gerencial. Desde 1992 los ejecutivos de grandes empresas consideraron casi de inmediato al rediseño como una alternativa viable y estuvieron dispuestos a provocar importantes cambios en sus . a diferencia de otros enfoques que se caracterizan por buscar resultados incrementales y continuos. La reingeniería se centra en los procesos estratégicos de la empresa. debe tener una compensación con resultados realmente importantes. El precio de un cambio tan radical como la reingeniería. es mejor que utilice otro enfoque menos radical y de menor riesgo. Si se usa la reingeniería en su concepto actualizado. es decir. esto es: reinventar cómo podemos hacer nuestro trabajo. en la actualidad el concepto casi exclusivamente técnico de la reingeniería ha evolucionado y sus perspectivas son mas amplias que las que le dieron origen. Como consecuencia de lo anterior. la innovación de procesos involucra la visión y estrategias del nuevo trabajo. Estos riesgos son de todo tipo: económicos. existen estructuras. la reingeniería busca la reformulación completa de los procesos existentes. Al rediseñar los procesos hay que variar muchas de estos marcos de sustentación. Naturalmente el riesgo de un cambio radical se puede atenuar y muchas empresas lo han realizado con extraordinario éxito. Davenport señala: "que el mejoramiento continuo implica menos riesgo. En cambio. la especialización y la departamentalización por funciones. en aquellos que dicen relación con las actividades más importantes de la misma y que están fuertemente ligados a su estrategia genérica de negocios. Otro elemento importante en el concepto de reingeniería es que esta busca resultados de gran impacto. Radical significa ir a la raíz de las cosas. A veces se hace a propósito. "No fui lo suficientemente inteligente". He aprendido que es un factor vital". En la práctica una apreciable cantidad de empresas anuncian procesos de reingeniería. Si bien tanto Hammer como Champy han reconocido cambios importantes al enfoque original. Sin duda la reingeniería nos ofrece excelentes posibilidades para mejorar en forma significativa la productividad de una organización. En América Latina esta nueva concepción gerencial ha tenido un impacto significativo y una gran cantidad de empresas han ejecutado o esta evaluando la posibilidad de aplicar la reingeniería. pero automatizar no es hacer reingeniería. Las mayores criticas a la reingeniería se han centrado en la forma errada en que se enfocó originalmente el papel de la cultura organizacional y de los empleados en el proceso. agregando que: "Por mis antecedentes de ingeniero. debido a que se enfocaron hacia lo operativo y descuidaron el rediseño de la gerencia. Algunos han llamado a esto "pavimentar la acera". haciendo que sea más eficiente. La mayoría de estas criticas corresponden a procesos de reingeniería que han fracasado. acompañado normalmente por despido de personal. La automatización a menudo ha sido confundida con la reingeniería. lo que ha provocado que muchas empresas automaticen sus errores. repliegue. Una empresa puede automatizar un proceso ya existente. La .compañías. la rentabilidad y la participación en el mercado. pero el diseño del cambio y su implantación deben tomar en cuenta la experiencia generada en el mundo empresarial durante estos últimos años. Para este experto de la reingeniería la revolución que iniciaron en 1993 se quedó a mitad de camino. que aproximadamente entre el 70% y el 75% de las más grandes empresas estadounidenses y europeas estaban en proceso de aplicación de la reingeniería. indican que la reingeniería es la iniciativa más adoptada por la empresa para alcanzar sus metas estratégicas. Encuestas a altos ejecutivos en Estados Unidos. realizadas entre 1992 y 1994 por la empresa Gateway. admite el otro pionero de la reingeniería Michael Hammer. Las razones más frecuentes para llevar a cabo un proceso de reingeniería por los ejecutivos consultados fueron: la competencia. pero en otras oportunidades es por desconocimiento de lo que es realmente la reingeniería. a fin de confundir a la opinión pública y al personal. aproximadamente la mitad de las restantes estaban analizando la posibilidad de adoptarla. además. La reingeniería se apoya en la automatización. Champy señala que la reingeniería esta en dificultades y que para el no es fácil reconocerlo. ya que fue uno de los dos individuos que introdujeron el concepto. reconociendo que muchos fracasos fueron una consecuencia de esta visión simplista de los citados temas. no presté suficiente atención a la dimensión humana. Esto ha provocado que los trabajadores le teman y su solo nombre puede causar sospechas. de los administradores. resistencia y desánimo. A esta critica se unieron incluso sus propulsores mas connotados. pero no necesariamente lo rediseña. Otro tipo de crítica se ha centrado en la relación reingeniería automatización. ambos no coinciden en los mismos. Criticas y revisiones a la reingeniería El concepto original de reingeniería ha sido duramente criticado desde diversos ángulos. Hacia 1995 se estimaba. al punto que han preferido plantear cada uno su propio enfoque por separado en sus libros posteriores. Otra critica generalizada es que la reingeniería ha servido como excusa gerencial para despedir personal y recargar el trabajo a quienes permanecen en la empresa. de acuerdo a un estudio de la consultora estadounidense CSC Index. pero aplican otra cosa: reestructuraciones o "adelgazamiento organizacional" . porque se considera que prácticamente todo lo que hacíamos antes. Un estudio realizado por investigadores de Claremont Graduate School y University of Southern California. en un primer momento. considerando los resultados obtenidos. la reingeniería es empezar de cero. aunque los porcentajes de fracaso son variables. etc. En todos estos casos. los sistemas de estas características son a veces complejos y difíciles de ensamblar a las necesidades de la empresa. parecería estar mal hecho. Consultores de la firma Nolan Norton & Co. temor._ Hammer define como la "cuña" y que consiste en la razón . la nueva tecnología provoca resistencia del personal. Definicion y ventajas y desventajas DEFINICION La Reingeniería De acuerdo a Michel Hammer. La reingeniería se plantea repensar y rehacer los procesos de una organización en función de dos argumentos centrales: El Argumento Pro Acción. sin duda. los cuales adquieren relevancia para atenuar el efecto negativo que pueda producir una resistencia abierta o encubierta del cambio. Para llevar a cabo este cambio la automatización es. esta no prosperará. es diseñar una nueva vía por donde pasara la acera. La reingeniería es un instrumento de enorme potencial para los ejecutivos. Todo cambio genera en algún grado este tipo de reacciones. genera resistencia. estimó en un 70% los fracasos en la aplicación de la reingeniería. Muchas empresas han fracasado en su intento de rediseño por la forma poco apropiada en que se han enfocado los diversos factores de la administración del cambio. sino también en la administración del cambio. es un proceso que debe realizarse de arriba hacia abajo. un fatal desenlace de los sistemas de automatización. Otro factor que ha traído criticas a la reingeniería se centra en la naturaleza misma de este enfoque. pero cuando el cambio es radical el riesgo aumenta. pero puede ser destructivo si se le diseña y aplica con superficialidad. sea en la etapa de diseño o de implantación. procedimientos y prácticas existentes.reingeniería en cambio es el rediseño de los procesos. los centros de computo de las empresas no están preparados para un cambio radical de este tipo. Si no existe voluntad política de llevarla a cabo. si no hay decisión y si no se canalizan recursos a la misma. por ser un cambio radical que ataca las estructuras. lo que hace imprescindible que los administradores no solo estén capacitados en el diseño técnico. es decir que debe ser iniciada por el líder de una organización o de un país ("líder transformacional"). provocan un efecto grave en todo el proceso de reingeniería. el cual cubrió a las principales firmas consultoras de Estados Unidos. como empresas. de Estados Unidos señalan que hacia 1993 las estadísticas mostraban un éxito en los procesos de reingeniería inferiores al 45%. una ayuda fundamental. ansiedad y dudas entre ejecutivos y empleados. La Reingeniería. en una hoja en blanco. En la practica los desajustes entre reingeniería y automatización han sido también significativos por otras razones: la automatización es costosa y requiere de altos presupuestos que no siempre alcanzan. Los autores coinciden en la alta cantidad de compañías que han fracasado en sus intentos por lograr el éxito a través de la reingeniería. La reingeniería. los cuales dieron nacimiento a lo que hoy . automatización de los sistemas. desde la Teoría del Caos. Muchas de esas tareas se ejecutaban para satisfacer exigencias internas de la propia organización de la empresa. de estructurar las organizaciones por funciones. El cambio se ve presionado por el avance tecnológico. Los clientes adquieren una posición determinante en los mercados. El Argumento Pro Visión.fundamental del porqué queremos o debemos cambiar. grandes reducciones de costos y altos niveles de productividad. ni ciclo de vida de los productos. exigiendo mejores servicios y adaptados a sus propias necesidades. En el ambiente de hoy nada es constante ni previsible. en que las posibilidades de opción por parte de los consumidores se multiplican. Esa visión. Si no tenemos una razón poderosa. existe un nuevo modelo de negocios y un conjunto correspondiente de técnicas que los ejecutivos y los gerentes tendrán que emplear para reinventar sus compañías. En efecto.Es en este contexto donde emerge la reingeniería. por lo que estudiaron y llevaron a la práctica distintos caminos para enfocar el trabajo. de buscar la especialización. ya no es el que produce o comercializa el factor más importante. se vieron obligadas. La competencia. servicios expeditos. no vamos a hacer el cambio._ Hammer define como el "imán" y que consiste en la visión que nos atrae. obligando a las empresas a revisar sus conceptos orientados a mercados masivos. Mientras más clara sea la visión de lo que buscamos más fácilmente nos encaminaremos hacia ello y lo lograremos. a buscar formas diferentes a las tradicionales para enfrentar los grandes desafíos de un mercado altamente competitivo. con la apertura de mercados. más convencidos estaremos de hacer el cambio. etc. mejora de la calidad y costos más bajos. La fuerte penetración de los mercados internacionales por parte de las compañías japonesas desde inicios de los años ochenta crea nuevas condiciones competitivas.El mundo se enfrenta por vez primera a un escenario relativamente abierto. Mientras más radical y contundente sea éste argumento "pro acción". sino el cliente. buscaron cambios radicales. ¿Cómo nació la reingeniería? Muchas empresas. donde se ofrecen nuevas alternativas en los procesos. El cambio se transforma de un fenómeno esporádico a algo permanente. ni demanda de los clientes. Bajo el pensamiento tradicional de la administración muchas de las tareas que realizaban los empleados nada tenía que ver con satisfacer las necesidades de los clientes.¿Se podía enfrentar este nuevo escenario exclusivamente con las prácticas tradicionales? La respuesta de algunas empresas fue negativa y. Cambio y Competencia. como consecuencia. Las formas tradicionales de dividir el trabajo. Detrás de la palabra reingeniería. es decir el objetivo o el ideal que estamos buscando con el cambio. es un "atractor" y un impulsor autoorganizador. no eran suficientes para dar grandes saltos en un entorno globalizado. ante las nuevas características del entorno. Este entorno exige altos niveles de calidad. Es como cuando el doctor le dice al paciente que tiene que cambiar de régimen de vida o que se va a morir en un mes. ni crecimiento del mercado. caracterizado por lo que algunos denominan las tres C: Clientes. que permiten alinear a todos los miembros de una organización hacia el mismo fin y el restablecimiento del "orden". pasa de un ámbito nacional o regional a uno mundial. ahora es este cliente. Dueño o responsable del proceso. debido a que el mercado masivo hoy está dividido en segmentos. Sin este líder el proceso de reingeniería queda en buenos propósitos sin llegar a culminarse como se espera. "Zar" de reingeniería. Hoy las empresas tienen que moverse más rápidamente. o pronto quedarán totalmente paralizadas. Para las empresas que crecieron con la mentalidad de mercado masivo. ya no tiene vigencia el concepto de él cliente. . DEFINICIONES MAS ESPECIFICAS Clientes Los clientes asumen el mando. lo que detectan son lo cambio que ellas mismas esperan. Ser grande ya no es ser invulnerable. japonesas. con lo que se ponen fronteras organizacionales a los procesos. La rapidez del cambio tecnológico también promueve la innovación Los ciclos de vida de los productos han pasado de años a meses. Esto es igualmente aplicable en la relación cliente-proveedor entre las propias empresas. en cuanto a que cada uno cuenta. Los clientes se han colocado en posición ventajosa. El Líder Es un alto ejecutivo que respalda. Competencia Antes era sencilla: la compañía que lograba salir al mercado con un producto o servicio aceptable y al mejor precio realizaba una venta. Ahora hay mucho mas competencia y de clases muy distintas. Ha disminuido el tiempo disponible para desarrollar nuevos productos e introducirlos. no se aparece otro para reemplazarlo. Los cambios que pueden hacer fracasar a una compañía son lo que ocurren fuera de sus expectativas. En las empresas tradicionales no se piensa en función de procesos. Si se pierde un cliente hoy. El CambioEl cambio se vuelve una constante. pero la mayor parte de ellas no lo esta. así como los avances logrados. Los clientes ya no se conforman con lo que encuentran. la naturaleza del cambio también es diferente. algunos tan pequeños como un solo cliente. Debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente de aceptar los cambios radicales que implica la reingeniería. Empresas americanas. se departamentalizan las funciones. Las compañías nuevas no siguen las reglas conocidas y hacen nuevas reglas para manejar sus negocios. Designa a quienes serán los dueños de los procesos y asigna la responsabilidad de los avances en el rendimiento. La globalización trae consigo la caída de las barreras comerciales y ninguna compañía tiene su territorio protegido de la competencia extranjera. en parte por el acceso a mayor información. y todas las compañías existentes tienen que tener la agudeza para descubrir las nuevas compañías del mercado. autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniería. Comité directivo. necesita la visión para reinventar la empresa bajo nuevos esquemas competitivos. y los reclamos muchas veces se expresan en: "O lo hace usted como yo quiero o lo hago yo mismo".conocemos como reingeniería. europeas tienen experiencia en mercados fuertemente competitivos y están muy ansiosas de ganar una porción de nuestro mercado. Dueño del proceso Gerente de área responsable de un proceso específico y del esfuerzo de ingeniería correspondiente. ROLES DE LA REINGENIERÍA Para llevar a cabo la reingeniería de procesos se han identificado los siguientes roles: Líder. Equipo de reingeniería. ya que actualmente tienen múltiples opciones para satisfacer sus necesidades. mantiene comunicados a empleados y directivos de los propósitos a lograr. Los ejecutivos creen que sus compañías están equipadas con radares eficientes para detectar el cambio. Debe mantener el objetivo final del proceso. la realidad es más difícil de aceptar acerca de los clientes. se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa. Ayuda a evolucionar la cultura de la organización. · Se reducen chequeos y controles. · Rediseño de puestos. Induce a pensar en grande en la organización. Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles Si existe reducción de productos defectuosos. y su función principal es vigilar y motivar la realización de la reingeniería. · Mejoramiento decisivo. Crea empleos más incitantes y satisfactorios. · Se comprimen verticalmente los procesos. Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos. opera de forma centralizada y descentralizada. · Cultura corporativa. rentabilidad y mejor posición frente a la competencia. -Ventajas y Desventajas del enfoque. . · Los pasos del proceso siguen un orden natural y se realiza el trabajo donde tiene sentido. Permite eliminar procesos repetitivos. trae como consecuencia una reducción en los costos. Las ventajas de la reingeniería son: · Mentalidad revolucionaria y objetivos ambiciosos. cada proceso sigue ocupando de un dueño que se responsabilice de su ejecución. cuándo se tiene el compromiso de estar orientado a procesos. Cambios notables en tiempos cortos para responder a la satisfacción del cliente. ya que para obtener el éxito es necesaria la participación de todos los integrantes de la organización y a todo nivel. Desventajas Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización. · Renovación de la organización. como resultado de un consumo menor de materias primas. Hay que hacer inversiones importantes. El oficio de los dueños no termina cuándo se completa el proyecto de reingeniería. En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy conservadores. aceptar los procesos de cambio que trae la reingeniería. lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones. Requiere de un cambio en toda la organización. Aumenta participación en el mercado. · Enfocarse a las verdaderas necesidades del cliente. Es importante que los dueños de procesos tengan aceptación de los compañeros con los que van a trabajar. asignar un líder y este a los dueños de los procesos. VENTAJAS Y DESVENTAJAS Ventajas Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos puntuales. Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad. el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo. · Varios trabajos se comprimen en uno solo.Los procesos deben de identificarse lo más pronto posible. Re-ingeniería es la base de muchos desarrollos recientes en la gestión. en lugar de refinar las actuales formas de hacer el trabajo. Según Davenport (1990) un proceso de negocio es un conjunto de tareas lógicamente relacionadas a cabo para lograr un resultado de negocio definido. Reingeniería de procesos de negocio es también conocido como el rediseño de procesos de negocio. la mayor parte del beneficio de estas organizaciones llegará a los negocios sin mucho esfuerzo. o la gestión de procesos de negocio cambia. Ella dirige el proceso de negocios de una organización. · En un principio el enfoque solo tomaba en cuenta la parte operativa y descuidaba el rediseño de la gerencia. Las oportunidades de las organizaciones continuaran creciendo si se tiene en cuenta que de uno u otro modo. Reingeniería de procesos de negocio (BPR) comenzó como una técnica del sector privado para ayudar a las organizaciones fundamental repensar la forma en que hacen su trabajo con el fin de mejorar dramáticamente el servicio al cliente . la transformación del negocio. Las principales organizaciones son cada vez más audaces en el uso de esta tecnología para apoyar los procesos de negocio innovadoras. . La reingeniería utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja competitiva. para que así se preparen a sí mismos para cambiar. y se vuelven de clase mundial competidores . Sin embargo.Las desventajas de la reingeniería pueden ser: · Resistencia al cambio. En su estado actual. reducir los costes operativos . ayuda a ajustar los negocios a partir de antiguos paradigmas hacia uno nuevo de servicio e información. CONCLUSION La reingeniería es la herramienta fundamental y la última del cambio. En el futuro continuará moviendo el negocio. Reingeniería de procesos de negocio es el análisis y diseño de flujos de trabajo y procesos dentro de una organización. · La reingeniería ha servido como excusa gerencial para despedir personal. · Implica un alto riesgo ya que los cambios son radicales. los negocios que ganarán al máximo serán aquellos que puedan asimilar la tecnología más reciente y tomar ventaja de las oportunidades. Se hacen preguntas. Es un enfoque para el rediseño de la forma de trabajar se hace para apoyar mejor la organización de la misión y reducir costos . objetivos estratégicos y las necesidades del cliente . tales como: "¿Nuestra misión debe ser redefinido? Si nuestros objetivos estratégicos alineados con nuestra misión? ¿Quiénes son nuestros clientes?" . La reingeniería comienza con una evaluación de alto nivel de organización de la misión.