reengenharia conceito

Reengenhariapor Michael Hammer Harvard Business Review, Jul-Aug 1990 Resumo feito por Licinio Antunes Alfredo Almeida Nelson Pereira (alunos do DEI). Indice # Introdução # O Conceito # Alguns casos de sucesso # A essência da reengenharia # Principios da reengenharia # Os resultados # A Experiencia portuguesa # Conclusão # Bibliografia Introdução Embora o objectivo deste trabalho fosse fazer uma síntese de apenas um artigo ("Reengineering Work: Don´t Automate, Obliterate " de Michael Hammer), optámos por fazer uma síntese de vários publicados acerca do tema "Reengenharia". Este artigo publicado na Harvard Business Review em Julho/Agosto de 1990, é o primeiro texto que aborda o conceito de reengenharia, o que fez com que Hammer passa-se a ser considerado o pai desta nova "buzzword 1". Assim é natural que ele constitua a base do nosso trabalho. Hammer ao escrever aquele primeiro paper, não fazia ideia do impacto que viria a ter no meio empresarial. É na sequência desse impacto que mais tarde, em 1993, publica, em conjunto com James Champy, o livro "Reengineering the Corporation: a Manifesto for Bussiness Revolution". A restante bibliografia analisada consiste em artigos de jornais e revistas, que abordam por um lado, os sucessos e insucessos da implementação desta nova filosofia essencialmente em empresas dos Estados Unidos, e por outro, o impacto no tecido empresarial Português desta nova buzzword. O problema principal não está na velocidade dos processos.. mas nos processos em si. no serviço ou no tempo". A rápida evolução tecnológica veio colocar à disposição meios para melhorar substancialmente a performance das organizações. dramáticas: a reengenharia só é chamada quando existe a necessidade de uma revolução. por forma a alcançar profundos melhoramentos na sua performance. Elas foram pensadas tendo em vista a eficiência e o controlo. Neste caso a palavra chave é "reengenharia". os resultados ficaram muito aquém das expectativas. [Inicio] . [Inicio] O Conceito De acordo com o ponto de vista de Michael Hammer. utilizando o poder da moderna tecnologia da informação para redesenhar completamente os processos. Michael Hammer e James Champy . ajustamento ou modificação. à entrada da década de 90. e são. criam valor para os clientes.As "buzzwords" constituem factores crítivos de sucesso para os "Best Sellers". serviço e qualidade. apesar das profundas alterações ocorridas nos últimos tempos. A reengenharia " . consiste no repensar fundamental e no redesenhar radical dos processos de trabalho com o objectivo de obter melhorias dramáticas nas medidas contemporâneas críticas da performance da empresa. Em grande parte."Reengineering the corporation" • • • radical: a reengenharia implica redesenhar e não aperfeiçoamento. A solução está em "deitar fora" os actuais processos e começar de novo. as empresas. processos: conjunto de actividades que. apesar dos elevados investimentos em tecnologias de informação. estruturas.. Os processos antigos permaneceram intactos (e consequentemente as suas deficiências) e os computadores eram. mecanismos de controlo que são anteriores à revolução tecnológica dos computadores. As nossas organizações funcionam com base em conceitos. ainda não se encontravam preparadas para enfrentar os desafios que se adivinhavam para este fim de século. tomadas sistemáticamente. seja nos custos. No entanto as palavras chave da nova década são inovação e rapidez. na qualidade. No entanto. os fracassos ficaram a deverse ao facto de se terem utilizado as novas tecnologias para mecanizar as formas antigas de fazer as coisas.1 . utilizados apenas para torná-los mais rápidos. Mesmo olhando ao tamanho da Mazda. a Mazda conseguia que na totalidade do departamento de contabilidade trabalhassem apenas 5 empregados. um contabilista é encarregue de investigar as discrepâncias. Enquanto que a Ford aspirava a 400 pessoas. com o intuito de rentabilizar o seu departamento de contabilidade fez um estudo de todo o processo desde a compra de material até ao seu pagamento. gerando novos documentos e é claro. O departamento passa a maior parte do tempo em discrepâncias entre a nota de encomenda. empresa Americana bastante conhecida. esperar pela ordem de pagamento. em primeiro lugar foi analisado o sistema existente: Quando o departamento de compras da Ford emite uma nota de encomenda. É serviço da contabilidade verificar se realmente foi feito o pedido da encomenda. as empresas e indústria Japonesa aumentavam drasticamente as performances dos seus processos. Era sabido pelos gestores que racionalizando alguns processos e instalando um novo sistema de computadores conseguiriam um corte nos custos de cerca de 20%. enquanto a indústria automóvel Americana se encontrava numa granda depressão. que é bastante mais pequena. dez vezes mais rápido. . A Ford. quando nos armazéns são recebidas as encomendas o encarregado envia a factura respectiva para a contabilidade. A Ford estava bastante contente com o plano até olhar para a Mazda. Para isso. a factura e a ordem de pagamento. contactando as respectivas entidades.Alguns casos de Ford vs Mazda sucesso No princípio de 1980. suspendendo o pagamento. Nestes casos. averiguar todos os documentos respectivos e só então é mandado o pagamento à respectiva entidade. proporcionalmente a Ford tinha 5 vezes mais empregados do que deveria ter. de dia para dia. manda uma cópia para o departamento de contabilidade. Desenvolviam produtos duas vezes mais rápido utilizando equipas oito vezes mais produtivas e ainda respondiam aos pedidos dos seus clientes. Só na América do Norte existem mais de 500 empregados neste departamento. Mais tarde. Quando a Ford implementou o novo processo. já que. a Ford pede a todos os fornecedores para não as mandarem. é o próprio encarregado que verifica na base de dados se existe correspondência com algum pedido feito. a reengenharia nos seus processos.Uma maneira de rentabilizar o processo. Esta seguradora tinha um modo de funcionamento idêntico a todas as outras. Na melhor das hipóteses. a MBL processava uma aplicação em 24 horas. Com este fim a Ford instituiu o "processo sem ordem de pagamento". Não há problemas com as ordens de pagamento. conseguiu 75% de redução nas suas despesas e não os 20% que conseguiria com um programa convencional. O próprio computador prepara o cheque. Quando chega a mercadoria ao armazém. Um segurador estimou que embora uma aplicação demorasse 22 dias a ser processada. Não envia cópia nenhuma para ninguém. que a contabilidade enviará para o vendedor. Optou por mudanças radicais e conseguiu melhorar drasticamente. Mas. Mutual Benefit Life Insurance A MBL foi uma das empresas que utilizou. passando por 5 departamentos e envolvendo 19 pessoas. sendo a maior parte do tempo gasto na passagem de informação de departamento para departamento. apenas era "trabalhada" 17 minutos. A comparação é feita automáticamente e de imediato. Agora quando o departamento de compras envia a nota de encomenda ao fornecedor. com bastante sucesso. O presidente da MBL perante este cenário resolve então incumbir uma equipa de . Se encontra então aceita e introduz a transacção no sistema. Uma aplicação tinha cerca de 30 passos. coloca a informação numa base de dados. será ajudar o contabilista a investigar de uma maneira mais eficiente. embora normalmente demora-se entre 5 a 24 dias. senão simplesmente não aceita a encomenda. uma solução melhor é a prevenção das próprias discrepâncias. A Ford não se contentou com aumentos modestos que planeou no início. A MBL decide então eliminar uma série de posições de trabalho e cria uma nova posição chamada "Case Manager". esperando por isso ter uma palavra a dizer sobre como dirigir o negócio. isto é. Uma grande percentagem da população é educada e capaz de assumir responsabilidade. Estes case manegers têm total responsabilidade por uma aplicação. Desta forma a MBL consegui um aumento estrondoso na sua produtividade. O reportório contemporâneo de informação sobre tecnologia é vasto e extremamente dinâmico. [Inicio] A essência da Dentro da reengenharia existe a noção do pensamento descontínuo . aumento do rendimento e controlo. uma grande variedade de informação. demorando normalmente entre 2 a 5 dias. Além disso. A não ser que se mudem essas regras. Uma aplicação passou então a poder ser processada. os gestores separam-se totalmente dos processos . Não poderemos alcançar grandes melhoramentos cortando o orçamento ou simplesmente automatizando processos já existentes." Estas regras de trabalho são baseadas em suposições sobre a tecnologia. por exemplo. Apenas em alguns casos o case manager recorre. estaremos apenas a "reparar as cadeiras do deck do Titanic". Pior ainda é que ninguém tem uma suficiente visão de todo o processo para estar apto a responder rapidamente a novas situações. O gestor tenta desesperadamente juntar os fragmentos dos processos do negócio. através de bases de dados partilhadas e redes de comutadores poderiam tornar disponíveis. Quando o trabalho é passado de uma pessoa para outra e de departamento para departamento. demoras e erros são inevitáveis.reconhecer Reengenharia e ultrapassar todas as regras que estão ultrapassadas e fundamentalmente acções que atrasam as operações. Normalmente tentam adaptar os processos a novas circunstâncias mas. sistemas periciais poderiam ajudar pessoas com pouca experiência a tomar decisões. em constante progresso. A equipa. Todos os negócios estão repletos de regras implicitas criadas há várias décadas.". na melhor das hipóteses. usualmente de maneira que ainda causam mais problemas. "Decisões de objectivos de mercado só são tomadas pelo orgão de administração na sede da empresa. depois de ter olhado primeiramente para as tecnologias de informação como forma de atingir o objectivo. à ajuda de um médico que apenas funcionará como um consultor ou aconselhador. facilmente concluíu que. Na reengenharia. em apenas 4 horas. e objectivos das organizações que já não são válidas. pessoas. "Os trabalhadores não reparam o seu próprio equipamento. executam todas as tarefas associadas a uma aplicação. teremos que desafiar as antigas e impostas concepções para dar lugar a uma nova e produtiva concepção. a uma única pessoa.tentar aumentar a performance da empresa em cerca de 60% na produtividade. inovação e o serviço são agora mais importantes que o custo. Qualidade. utilizando para isso poderosas Workstations correndo sistemas periciais e ligadas a uma Mainframe. antes da reengenharia. operava-se segundo a regra "Nós pagamos quando recebemos a ordem de pagamento". Através da aplicação deste princípio podem evitar-se os erros causados pela passagem de informação de tarefa para tarefa o que. o autor alertanos para os riscos inerentes! A reengenharia não pode ser planeada meticulosamente nem levada a cabo através de passos pequenos e cautelosos! Ela é uma proposta de "tudo-ounada" com resultados incertos! Assim. [Inicio] Princípios da Apesar de defender a Reengenharia como solução para a competitividade de Reengenharia muitas empresas ainda não preparadas para enfrentar os anos 90. A reengenharia requer olhar para o fundamental do processo de negócio de uma perspectiva funcional. Passamos a descrevê-los: 1 . concebendo o trabalho dessa pessoa à volta de um objectivo ou de um resultado. Em resumo. Uma maneira de nos assegurarmos que a reengenharia tem uma visão funcional. Terá de ultrapassar a sabedoria convencional e os limites impostos pela organização. obrigava muitas vezes à repetição de tarefas . A Ford descobriu que fazer a reengenharia apenas da contabilidade seria fútil.Organizar os processos com base nos resultados e não nas tarefas: De acordo com este princípio é preferível termos uma pessoa a desempenhar todos os passos de um processo. Felizmente. os gestores dos nossos dias podem obter alguma ajuda já existem suficientes casos de sucesso de reengenharia em empresas que lhes fornecem alguns princípios por onde se podem guiar. a falta de coragem impede-as de assumir qualquer compromisso de reengenharia. muitas vezes. A equipa deve analisar e descrever o processo existente até que percebam o que de verdade o processo tenta conseguir. A reengenharia trocou a regra por outra nova: "Nós pagamos quando recebemos as encomendas". tirando e modificando todos os possíveis. será claro e funcional quanto possível. O passo apropriado do esforço seria olhar para o processo de aquisição de material. de se libertarem dos seus processos antiquados. é juntar e criar uma equipa de vários elementos que façam parte de cada etapa do processo. a reengenharia tenta alcançar grandes níveis de desenvolvimento. para muitas empresas. Deverá utilizar informação tecnológica não para automatizar processos existentes mas para criar outros novos. e apesar da reengenharia ser a única esperança. que inclui não só compra e recepção como também o pagamento. além de atrasar o processo total. Terão de questionar e pôr em causa a importância de todos os passos.ultrapassados criando processos totalmente novos. Relativamente à Ford. Ninguém deu conta que esta regra determinava como a contabilidade estava organizada. 5 . as Bases de Dados Partilhadas e a Teleconferência são muito úteis na concretização deste princípio permitindo a coordenação entre departamentos que executam tarefas paralelas. por falta de confiança. as empresas podem continuar a beneficiar das vantagens dos departamentos especializados. 4 . com o objectivo de beneficiar das economias de escala e da especialização. No entanto os custos da redundância. Descentralizar um recurso (humano. Cada departamento trata apenas de um tipo de trabalho e é um "cliente" e um "fornecedor" de outros. O uso de Bases de Dados. ou ainda por motivos relacionados com a especialização das tarefas. por falta de tempo. como se de um sistema centralizado se tratasse. mas a informação necessária para que de uma forma mais eficiente e eficaz os obtenham. 3 . é hoje possível e desejável colocar o próprio processamento da informação nas mãos de quem a cria. eliminando-se assim os custos do redesenho.Colocar o processamento da informação nas mãos de quem a produz: Até aqui. Isto evita que o resultado de uma tarefa efectuada por um departamento não encaixe com o resultado da tarefa paralela efectuada por outro departamento. Com este princípio. no entanto. ou matéria prima) oferece um melhor serviço a quem o utiliza. As Redes de Comunicação. Redes de Telecomunicações e Sistemas de Processamento Standardizados permitem actualmente às empresas recolher os benefícios de flexibilidade e serviço da descentralização. Com as novas tecnologias e com colaboradores mais informados. . as empresas criam departamentos especializados para tratar de tarefas especializadas. esses departamentos passam a disponibilizar aos outros.Ligar actividades paralelas em vez de integrar apenas os seus resultados: Este princípio sugere que se criem ligações entre funções paralelas de modo a poder-se coordena-las enquanto as suas actividades decorrem.mal executadas por não cumprirem os requisitos da tarefa que se lhes seguia. equipamento. as empresas criavam departamentos que apenas processavam a informação que outros geravam. não os produtos que aqueles necessitam. 2 . da burocracia e a perda de economias de escala muitas vezes não o compensam. mantendo a coordenação e controlo.Tratar os recursos dispersos geograficamente como se estivessem centralizados: O conflito entre centralização e descentralização é um conflito clássico.Colocar aqueles que vão utilizar o output do processo a executálo: Muitas vezes. A tecnologia da Informação pode capturar e processar os dados. o sistema de gestão. as Bases de Dados Relacionais e o Intercambio Electrónico de Dados (EDI) podem ser usados para recolher. outros são apresentad os pelos autores no . Quando havia dificuldade na transmissão de informação. Os Códigos de Barra.Recolher a informação apenas uma vez e na fonte: Este princípio é simples de entender.Colocar o ponto de decisão onde o trabalho é executado. Hoje em dia. ao mesmo tempo que se podem criar sistemas periciais de modo a fornecer conhecimento aos trabalhadores. 7 . arquivar e transmitir essa informação. ela pode ser imediatamente arquivada numa base de dados para ficar disponível a qualquer um que dela necessite. [Inicio] Os Resultados São diversos os casos de sucesso na implementa ção da reengenhari a. Com trabalhadores que se gerem a si próprios e se auto-controlam a hierarquia e burocracia lenta associada desaparecem. quando se recolhe uma peça de informação.6 . Este princípio permite que os níveis piramidais de gestão sejam comprimidos e que as organizações se tornem mais "planas". A estrutura organizacional. fazia sentido recolhê-la repetidamente. A Reengenharia implica muitas alterações. não apenas nos processos. aconselhando-os nas suas tomadas de decisão. as pessoas que fazem o trabalho devem poder tomar as decisões e o processo pode ter o controlo implícito. permanecendo o controlo implícito no processo: Segundo este princípio. As empresas tinham de viver com os atrasos associados. qualquer coisa que tenha a ver com o processo tem de ser alterada de forma integrada. Além dos já referidos atrás. erros de entrada e custos de overhead. Após uma análise do processo de concessão de crédito verificou-se que este demorava entre 6 a 15 dias. talvez. enquanto que o total das operações realizadas apenas consumia 90 minutos. Após um programa de reengenhari a. o da IBM Credit. em que os especialista s. Esta empresa dedicava-se ao financiamen to de produtos da IBM e possuía cerca de 140 empregado s. Um dos mais referidos é.livro "Reenginee ring the corporation" . e em que foi introduzido . que realizavam todo o processo. o processo de financiamen to passou a demorar 4 horas. são talvez mais os casos de insucesso que os de sucesso. para que o acesso à informação e aos técnicos fosse mais rápida. tendo-se verificado uma redução de pessoal. Devido a uma má compreens ão da teoria . Segundo Raymond Manganelli e Mark klein2. No entanto. pois logo em seguida estes autores afirmam : ".. Esta afirmação nada tem de crítico relativament eà reengenhari a em si..um sistema informático de apoio. "Três em cada quatro programas de reengenhari a falham". Assim. com as quais por vezes é confundida. por outro. Manganelli e Klein .ou de como funciona". De facto os problemas surgem devido. por um lado. Talvez uma melhor forma de compreend er a reengenhari a seja através da comparaçã o com outras teorias. Os processos que devem ser alvo da reengenhari a são aqueles que são estratégicos e que geram valor acrescentad o para a organização . à dificuldade inerente à implementa ção na prática da teoria e. à má interpretaçã o/ compreens ão da própria teoria. Estrutura Sistemas de Da base para definição de Organizacion Informação e o topo responsabilid al Gestão ades Funcional Funcional Processos Procedimento s Crescimento Baseado em Objectivos de Aperfeiçoam ento 2 " T h e R e e n g i n e e r i n g H a n d b o o k " 1 Processos Dramáticos Crescimento Crescimento Crescimento .propõem o seguinte quadro comparativo : Reengenhari Rightsizing a Questiona Fundamento s da Empresa Gestão do Pessoal Reestruturaç Qualidade ão Total Relações Humanas Desejos e necessidade do Cliente Automatizaçã o Tecnologia avançada Âmbito da Mudança Radical Departamento s de Staff. ao ponto de já estar a produzir resultados. Apenas 2% ainda não tinham apanhado a 'onda'.9 9 4 E d A M A C O N [Inicio] A experiência Apesar de ser um conceito relativamente recente. Mas não só estavam a par como já os estavam a implementar. a reengenharia parece já ter portuguesa chegado até nós. às 500 maiores empresas Portuguesas (segundo a revista Exame) estas pareciam já estar a par deste novo conceito. 43% destas empresas já tinham implementado programas de reengenharia e 55% estavam em fase de implementação. Assim. e de acordo 3 com um estudo realizado pela empresa de consultoria Deloitte & Touche. . . Em relação ao futuro as perspectivas indicam que cerca de 62% das empresas inquiridas tencionava avançar com novos programas. E destes. 88% espera implementá-los já no próximo ano. Este é. muitos dos programas ditos de reengenharia não o são de facto. como poderemos constatar mais adiante. Por outro lado. aliás. que tencionam avançar com novos programas. a grande maioria.Apesar dos resultados surpreendentes deste estudo. um dos motivos de insucesso de alguns programas de pseudo-reengenharia. é preciso ter em conta que as empresas inquiridas pertencem a um grupo que não representa de forma alguma o universo empresarial Português. . os empresários que participaram no estudo. Por fim. não havendo a registar nenhum caso de grande insatisfação. O nível de satisfação atinge os 68%. referiram mais frequentemente a "resistência à mudança". numa escala de 1 a 5.Os resultados patentes nos gráficos desta página são igualmente surpreendentes. Quanto aos processos objecto de reengenharia. Foi possível a 36% das empresas implementar programas de reengenharia recorrendo apenas a recursos internos. relativamente às maiores dificuldades na implementação da reengenharia. as "perspectivas irrealistas" e as "limitações dos sistemas informáticos existentes". . Para além de que 8% conseguiram o mesmo recorrendo apenas a consultores externos. De acordo com as respostas recebidas nenhuma empresa tenciona usar apenas os consultores externos em próximos projectos. Igualmente interessantes são os resultados deste último gráfico. é interessante verificar que 20% das empresas dizem ter sido 'toda a organização'. na maioria dos casos. 3 . é cada vez mais importante que as empresas portuguesas concentrem os seus esforços em processos de mudança que sejam realmente capazes de alcançar o aumento de produtividade necessário para assegurar a sua sobrevivência. Muitas empresas prosseguiram o mito da reengenharia através da mera simplificação de processos ou. As constantes mutações a que assistimos obrigam a um novo tipo de organizações. ainda menos quando é mal interpretada e aplicada. a par de outras surpresas. . uma vez que à maioria destes projectos estiveram associados grandes investimentos que. Este equívoco provocou. que respondam de forma mais adequada às solicitações do mercado. Contudo é necessário estarmos conscientes que a reengenharia não resolve todos os problemas. uma diminuição da competitividade. em alguns casos. Desta forma. ou diminuíram a capacidade financeira das empresas ou provocaram um acentuado individamento."Os frutos em Portugal" . mais flexíveis. mais ágeis. O Bussiness Process Reengineering pode contribuir para isso. fica-se a ainda a saber que os gestores portugueses são grandes entusiastas da reengenharia e que os graus de conhecimento e satisfação são esmagadoramente positivos.Como podemos ver.Exame Executive Digest (Janeiro 1995) ©Deloitte & Touche [Inicio] Conclusão Não há duvida que é necessário repensar a forma de funcionamento das nossas organizações. de uma automatização dos processos existentes. [Inicio] .