Rapport professionnelEtablissement: hôtel Imperial Plaza & Spa Marrakech THEME DU STAGE LE DIAGNOSTIC FINANCIER ET LA PERFORMANCE DE L’ENTREPRISE Semestre 8, option gestion financière et comptable Réalisé par : Encadré par : Mlle. Sofia JRYDA M. Adil NAAMANE 1 Année Universitaire : 2014/2015 REMERCIEMENTS Mes remerciements n’auraient de meilleure introduction que l’expression de ma gratitude envers M. Mounir El MOSTAFAOUI pour le temps qu’elle m’a accordé, l’orientation et les conseils qu’elle m’a prodigués ainsi que les précieux renseignements qu’il m’a fournis tout au long de ma période de stage me permettant ainsi d’en sortir avec de nombreux acquis. Je remercie également M. El Guermai Anas le directeur général de l’hôtel Imperial Plaza, ainsi que toute l’équipe comptable qui a rendu la période de mon stage aussi agréable que bénéfique. Mon infini remerciement va aussi à l’égard du Pr. NAAMANE Adil qui a accepté de m’encadrer. 2 Avant-propos Dans le cadre du suivi des études supérieures à l’Ecole Nationale de Commerce et de gestion (ENCG), nous sommes tenus à titre d’étudiants en 4eme année d’effectuer un stage dans une entité professionnelle afin d’améliorer notre savoir faire et savoir être. En effet, un stage est sans doute une très bonne station pour se mettre sur la balance du monde professionnel dans le dessein de concrétiser mon aptitude de travail, de coopération et d’intégration. Ce dit stage a comme principaux buts de : Compléter et développer la formation Affronter les connaissances théoriques acquises avec la pratique Améliorer la capacité d’adaptation Confronter le monde du travail Collecter d’autres informations et acquérir de l’expérience. 3 Sommair INTRODUCTION....................................................................................................... 5 PREMIERE PARTIE : PRESENTATION DE L’ENTREPRISE D’ACCUEIL ET DE SON SECTEUR D’ACTIVITE.............................................................................................. 7 CHAPITRE I : SECTEUR TOURISTIQUE.....................................................................8 CHAPITRE II : APERCU GENERAL SUR LA SOCIETE................................................12 Section 1 : Fiche technique.................................................................................. 13 Section 2 : les activités de l’entreprise.................................................................14 L’hébergement.................................................................................................. 14 Restauration & Bar............................................................................................ 16 Spa & Bien-être................................................................................................. 17 Section 3 : l’organigramme général et la structure de l’entreprise......................18 L’organigramme général................................................................................... 18 la structure de l’entreprise................................................................................ 19 DEUXIEME PARTIE : LE DIAGNOSTIC DE LA SITUATION FINANCIERE DE LA SOCIETE ............................................................................................................................. 25 CHAPITRE III : L’ANALYSE DES PERFORMANCES....................................................26 SECTION 1 : Analyse de la performance financière de la société à travers le bilan fonctionnel........................................................................................................... 27 Le bilan fonctionnel…en chiffres.......................................................................27 Les indicateurs d’équilibre fonctionnel..............................................................28 Constats sur la situation patrimoniale et financière de la société.....................30 Les ratios de performance financière................................................................31 SECTION 2 : Analyse de la performance technique de la société à travers le Bilan (modèle normal) et l’ESG..................................................................................... 32 Les soldes intermédiaires de gestion................................................................32 La capacité d’autofinancement.........................................................................34 4 Evolution des ratios de gestion................................................35 Les ratios de rentabilité..................................................................................... 35 CHAPITRE IV : RESULTATS DE L’ANALYSE ET RECOMMANDATIONS.......................38 CONCLUSION........................................................................................................ 41 ANEEXES.............................................................................................................. 42 BIBLIOGRAPHIE & WEBOGRAPHIE.........................................................................46 INTRODUCTION La performance est une notion de pilotage stratégique qui consiste, en pratique, à mettre à la disposition de la direction de l’entreprise un nombre limité d’indicateurs variés, financiers et non financiers, à court et à long terme, il est souhaitable de tester périodiquement l’efficacité et la pertinence de tel ou tel aspect du contrôle interne. Le diagnostic financier occupe, aujourd’hui, une place prépondérante dans le monde de l’entreprise. Il permet, par les outils de l’analyse financière, de faire le point sur l’entreprise, analyser ses forces, ses faiblesses, prévoir son avenir et connaitre sa valeur. Quel que soit le secteur d’activité, ce sont les mêmes questions qui reviennent au niveau des acteurs de la vie économique. Dans le cadre de cette étude, la question de recherche fondamentale est la suivante : -Dans quelle mesure la société dégage-t-elle une rentabilité suffisante pour lui permettre d’atteindre l’objectif stratégique qu’elle s’est signée ? Les questions spécifiques qui en déroulent sont : Qu’est ce que le diagnostic financier ? Quelle est la démarche appropriée pour mener un tel diagnostic ? Ces résultats permettent-ils d’atteindre les objectifs stratégiques fixes ? 5 les moyens économiques mis en œuvre. entre autres. la rentabilité économique et financière. mesurer et analyser la performance financière à travers.L’objectif général de cette étude est de mesurer la performance de la société à générer de la rentabilité compte tenu de l’objectif à terme qu’elle s’est fixée. PREMIERE PARTIE : PRESENTATION DE L’ENTREPRISE D’ACCUEIL ET DE SON SECTEUR D’ACTIVITE 6 . Documenter les différentes démarches pour mener un tel diagnostic.les objectifs spécifiques qui en découlent sont les suivants : Définir le diagnostic financier et la performance de l’entreprise et les différents indicateurs pour mesurer cette dernière. la liquidité. la structure financière. 7 . Le tourisme a acquis cette caractéristique de la modernité parce qu’il répond à un besoin naturel de loisir. l’activité dont l’importance est Il s’agit. tant pour le tourisme interne (à mesure qu’augmente le bien-être général de la population) que pour le tourisme international (à mesure que croît l’insertion du Maroc dans le monde). dont par revenu rapport au l’élasticité est toujours supérieure à un. 8 . et elle ne peut qu’augmenter. de quête de connaissance et de nouveauté dont l’intensité augmente à mesure que sont satisfaits les besoins essentiels de survie tels que l’alimentation. de repos. c’est-à-dire que le taux de croissance de la demande est supérieur au taux de croissance de l’économie. le logement ou l’habillement. cette élasticité par rapport au revenu est estimée à 1. d’une activité de consommation d’ordre supérieur.4. en effet.CHAPITRE I : SECTEUR TOURISTIQUE Dans les sociétés avancées contemporaines. le tourisme est une de composante humaine croissante. Au Maroc. comme un excellent vecteur d’insertion dans les processus de globalisation. ou dans de nombreuses activités telles la restauration. comme les services d’hébergement. parce qu’il draine des devises et participe à l’équilibre de la balance des paiements. Le secteur touristique est ainsi devenu. le tourisme apporte déjà. de manière directe ou indirecte. le tourisme s’est confirmé en tant que secteur productif capable de transformer ces ressources naturelles et culturelles au moyen de processus d’accumulation de capital en infrastructures.Alors que la demande de tourisme augmente de telle manière qu’elle ouvre des perspectives économiques prometteuses pour les régions du monde disposant de ressources d’intérêt touristique au cours des dernières années. en équipements. et ce depuis les années 60. en personnel et en technologie. Avec des effets multiplicateurs élevés et d’intenses liaisons avec le reste de l’économie. parce qu’il est perçu comme un moyen de rapprochement entre les peuples et de maintien des relations pacifiques et. Ensuite. sur le plan économique. 9 . dans plusieurs pays. Dans ce contexte évolutif de l’offre et de la demande. un vecteur de changement structurel capable de promouvoir l’esprit d’entreprise dans des activités directement touristiques. améliore les revenus et génère des effets multiplicateurs sur le reste des secteurs de l’économie. le tourisme international est considéré par le gouvernement du Maroc comme une « importante industrie ». D’abord. les loisirs ou le sport. plus d’un dixième du revenu national dans de nombreux pays ayant des ressources touristiques et culturelles et un niveau de développement comparables à ceux du Maroc. crée des emplois. sous la présidence effective de Sa Majesté le Roi. D’importantes mesures de relance de l’activité touristique ont été prises dès 1995. En effet.3 millions de nuitées. suite à une étude d’aménagement touristique qui a identifié les problèmes et les handicaps du tourisme marocain et proposé un plan d’action précis et détaillé. la Fédération du tourisme. elle a représenté 12% du PIB. dont 2 275 000 touristes étrangers. une volonté ». S’appuyant sur cette relance. L'industrie touristique est l'un des plus importants secteurs économiques du Maroc. portant sur « le tourisme : une vision. et a enregistré 22. en 2014. Bref. le tourisme a connu une croissance certes lente mais assez satisfaisante. le Maroc a organisé les premières assises du tourisme à Marrakech en 2001. et le gouvernement ont adopté une stratégie de développement touristique sous la forme d’un contrat-programme 2001-2010. et 57. Les indicateurs de suivi de l’évolution des activités touristiques ont affiché de bons résultats. Au cours de ces assises. avant de rentrer dans une phase de stagnation à la fin des années quatre-vingt jusqu’au milieu des années quatre-vingt-dix. membre de la Confédération générale des entreprises du Maroc (CGEM). un défi. pour les arrivées que pour les nuitées et surtout pour les recettes touristiques en devises. 10 .Activité importante tant pour l’économie nationale que pour le développement des régions du Maroc. L’an 2000 a vu l’arrivée au Maroc de près de 4 300 000 non-résidents. dont 50 % dans les hôtels classés.2 milliards de dirhams des recettes générées par les non-résidents ayant séjourné au Maroc se sont situées en 2014. 4% par rapport à 2013. 11 . L’année 2014 s’est achevée sur une note positive avec 10.3 millions de touristes soit une progression de +2. directs et indirects.000 emplois. Source : ministère du tourisme En plus. 4*. Les hôtels 3*. la capacité litière classée a atteint plus de 216 386 lits en progression de près de 8 820 lits supplémentaires par rapport à 2013. 5* et les hôtels clubs constituant 61% du total du parc de l’hébergement touristique classé. Il est en effet à l'origine de 628. A fin 2014.Le tourisme est considéré comme l'un des plus grands pourvoyeurs d'emplois au Maroc qui peut servir de levier au problème du chômage. 12 . CHAPITRE II : APERCU GENERAL SUR LA SOCIETE 13 . C. Fax : (044) 44 66 50 . l’hôtel bénéficie d’une vue imprenable sur tout Marrakech. Source d’énergie : fuel propane Electricité. L’aéroport est à 15 minutes.00 DH. est situé en plein centre de Marrakech.N. Par sa structure et son emplacement. N° de patente : 45248754.Section 1 : Fiche technique L’HÔTEL IMPÉRIAL PLAZA & SPA Marrakech 4****. 14 . fleuron de l’hôtellerie marocaine.S. spécialement la fameuse « Koutoubia » qui se situe à 8 minutes en voiture. Raison sociale : hôtel Imperial Plaza & SPA Capital : 10 000 000. Statut juridique : société à responsabilité limitée Branche d’activité : Hôtellerie. Produits fabriqués : Prestation service.S : 1045673. dans le secteur hôtelier du quartier Semlalia. le Royal Golf à 15 minutes. Réseaux de distribution : Agence voyage. Téléphone : (044) 44 79 78 . la place « Jamaâ El Fna » à 10 minutes. Nombre d’employés : 197 employés. Téléphone. un petit salon pour se détendre tout en prenant une petite collation. 15 . 5 Suites juniors : l’agréable Suite Junior dispose d'un cadre feutré et confortable. Connexion gratuite internet via Wifi.Section 2 : les activités de l’entreprise 1. Services en chambres: Télévision écran plat avec chaines internationales. Il y a Possibilité d'avoir un lit supplémentaire. L’hébergement L’hôtel contient 114 unités réparties comme suit : 104 chambres standards : réparties sur les 5 étages avec balcon. Une salle de bain privée et balcon sur le jardin intérieure sont à votre disposition. Sèche cheveux et Coffre fort. Elle est équipée de grands lits confortables et une salle de bain privée. La chambre offre un excellent confort. un lit double spacieux. Climatisation. satellite. 16 . tout le service souhaité: Climatisation. Connexion Internet via Wifi. d'une baignoire jacuzzi et d'une douche individuelle vous attendent pour un maximum de détente et relaxation. Sèche cheveux. avant de passer si vous le désirez au confort feutré du salon et à la magnifique chambre double. Coffre fort et Mini bar Service 24h/24. Coffre fort et plusieurs armoires. Sèche cheveux. Télévision. 5 suites royales : il s’agit d’un appartement spacieux au confort irrésistible contenant Une grande salle de bain marbré équipée. Mini Bar.Services en chambres: Télévision avec chaines internationales. Climatisation Téléphone. Vous disposez de Deux Téléphones. En plus. D’une fabrication artisanale et d’une décoration araboandalouse. se prête à une agréable détente. Le salon ziryab 17 . « Riad La Lambra » est un chef d’œuvre architectural des plus originaux.2. Restauration & Bar « Riad la lambra » Il s’agit d’un restaurant international sous forme de Riad. Restaurant le Bio Plaza Donnant sur le jardin extérieur. le restaurant marocain « Ziryab » propose des plats délicieux pour les plus fins gourmets. Des tapas et des pâtisseries « maison » vous sont proposées en agrément. une salle de pédicure et de manucure. le « Bio Plaza » vous soumet des plats raffinés dont les ingrédients et les goûts sont incomparables. une salle d’hydromassage et une salle de sport. 18 . Le kobba bar Il révèle un concept original : les cocktails et les boissons y sont servis autour de deux bars superposés. pizzas). le « 727 » snack-bar piscine est à la disposition des clients désirant des boissons ou des repas rapides (sandwichs. Spa & Bien-être Situé au 6ème étage et avec une vue féerique sur Marrakech. un sauna. le « Nautilus Spa » regroupe deux salles de massage. un hammam marocain (avec gommage au ghassoul). Snack bar piscine 727 Au bord de la piscine du 6ème étage. 3. grillades.Dans une ambiance digne du conte des Mille et Une Nuits. Pâtisserie Imperial Bio « Imperial Bio » propose à ses clients des produits qui sont élaborés à base d’ingrédients bio et respecte les règles de l’art du métier. Section 3 : l’organigramme général et la structure de l’entreprise 1. L’organigramme général 19 . La structure de l’entreprise a. La direction 20 .2. Autrement dit. • Planifier et diriger les initiatives de développement externe. C'est lui qui établit les stratégies d'évolution et de développement d'une structure. • Inspirer et diriger la planification stratégique. Le PDG délègue des missions aux cadres et aux employés de son entreprise et analyse l'activité en permanence. et veiller à son exécution. Il prend les décisions importantes dans l'administration de son entreprise. Le PDG Le président directeur général dirige l’hôtel. • Situer l’exercice de ses responsabilités dans la perspective du climat social. le moral de l’organisation et l’atteinte des objectifs de la Société. économique. tant au point de vue comptable. incluant les approches commerciales. Il chapeaute l'ensemble des opérations et en donne les orientations à long et court termes. la vision et les valeurs de la Société soient communiquées dans toute l’organisation et que les moyens de communication fonctionnent à tous les niveaux. financier. Il analyse le marché et la position de son entreprise face à la concurrence afin de réévaluer ses objectifs. la soumettre au président du conseil. et dans les deux sens. environnemental et compétitif dans lesquels la Société évolue. de façon à favoriser la productivité. ses principales responsabilités sont : . Il est le responsable juridique et moral de l'entreprise. Il ajuste la mise en œuvre des ordres qu'il soumet. et superviser la réalisation des projets d’acquisitions d’entreprises et de dispositions d’actifs approuvés par le conseil. managérial que technique. politique. • S’assurer de maintenir une communication 21 . à l’administrateur principal et au conseil. Le président directeur général est le référant global pour ses employés et pour l'image de marque de l'entreprise qu'il dirige. S’assurer que la mission. l’administrateur principal ainsi qu’avec les administrateurs de façon à ce que ceux-ci soient informés de tous les renseignements pertinents pouvant avoir un effet matériel sur la Société. Enfin. il fait tout lui-même ou délègue de nombreuses responsabilités.efficace avec le président du conseil. ainsi qu’aucun document n’est valable qu’après son approbation. Il conserve toutefois la responsabilité ultime de ces dossiers et les présente au conseil. Le Directeur Général représente une autorité supérieure. o Il organise des réunions avec ces derniers. sa formation fertile. • Il pourra de temps à autre. c’est lui donc qui donne le bon et meilleur exemple à ses subordonnés par sa bonne organisation. Il organise le travail des différents services et se charge de la gestion des ressources humaines. Le directeur général Le directeur d’hôtel élabore le budget de l'établissement et fixe les objectifs financiers à atteindre. confier au président du conseil des responsabilités spécifiques concernant des projets de la Société ou des orientations stratégiques. il joue le rôle d'ambassadeur de l’hôtel. sa compétence et sa ponctualité. • Aider et collaborer avec le président du conseil. ses employés et ses actionnaires. Autrement dit. o Le suivi de la gestion de l’hôtel. son capital. ses ressources. 22 . ainsi qu’il effectue de nombreuses tâches : o Coordination entre les directeurs des autres départements. Selon la taille de l’établissement. Mais il a aussi un rôle de management. au besoin. l’administrateur principal et le secrétaire de la Société pour la préparation des réunions du conseil. .définir le plan marketing opérationnel et les axes de communication. . réseaux.encadrer les équipes en charge de la mise en œuvre de la politique commerciale. - représenter l’hôtel dans les manifestations importantes (salons professionnels.définir la stratégie commerciale de l’hôtel en collaboration avec la Direction Générale et la mettre en application. Il peut également superviser la communication externe et les relations avec la presse et les médias.établir les objectifs et les prévisions de vente. c. Service commercial Ce service est sous la direction du directeur commercial qui Supervise l’ensemble des activités commerciales et marketing de l’établissement. élaborer les budgets. . Ses principales missions sont : . superviser les partenariats commerciaux et suivre en direct les grands comptes. .participer aux négociations commerciales de haut niveau..b.définir la politique tarifaire.).. . Service comptable 23 . Il exerce un travail de veille permanent quant à l’actualité financière et informatique pour être à la pointe en matière de logiciels de gestion. solvabilité…) o Prépare. paie. contrôler le no-show et régulariser les soldes créditeurs. tenue des livres comptables. assure la formation sur la gestion 24 . Il est en mesure de rendre des comptes à la direction sur le suivi des opérations et sur la santé financière de l’entreprise. Il garantit la qualité de l’accueil téléphonique et des courriers. saisit et contrôle les factures o Comptabilise les encaissements o Gère les réclamations o Négocie les conditions de règlement des impayés o Fait respecter les procédures de crédit client au sein de l’hôtel o Organise et participe aux réunions Débiteurs o Réalise les clôtures de fin de mois o Réalise le rapprochement avec la comptabilité du Siège L’emploi de Responsable Débiteur consiste également à diminuer les délais de règlement. Il a pour mission d’exécuter toutes les tâches propres à la gestion financière de l’hôtel : facturation. etc. d. Service débiteur Dans le cadre de son emploi le Responsable débiteur / Responsable Comptabilité client : o Implique les Attachés Commerciaux dans la gestion des risques et du recouvrement des impayés et leur fournit les informations nécessaires (situation de compte client.Le chef comptable est le responsable du service comptabilité de l’hôtel Imperial Plaza. assure le suivi des dossiers contentieux. Après leur passage. elle est capable de juger de la bonne tenue des lieux. la gouvernante fixe les emplois du temps de ses femmes de chambre en fonction de l'activité de l'hôtel et leur distribue le travail. des embauches. Elle rend compte de l'activité du personnel des étages au directeur de l'hébergement ou au directeur. Service des ressources humaines Le responsable des ressources humaines est chargé de la gestion des recrutements. Comme le concierge. e. des avantages sociaux.des risques et du recouvrement des impayés. C'est elle qui apporte une touche personnelle aux chambres. Et quand la direction entreprend des travaux de réfection. mais dans les étages. Il s'associe avec l'équipe de direction pour concevoir et mettre en œuvre la stratégie de l'hôtel et s'assurer que l'hôtel engage les meilleurs talents. En tant que chef d'une équipe. Elle gère l'approvisionnement des mini-bars et du stock des fournitures servant à l'entretien des chambres et des couloirs. f. Il anime également éventuellement son équipe. elle contrôle le travail des femmes de chambre. Tout d'abord. on fait appel à son sens de l'organisation et de la décoration. ses tâches sont diverses et variées. en ajoutant un bouquet ou en changeant la disposition des meubles. des formations et des relations avec les employés. La direction compte aussi sur son expérience pour former efficacement le 25 . elle vérifie la propreté des chambres et des couloirs. En un coup d'œil. Service « gouvernante » La gouvernante est un peu l'alter ego féminin du concierge. etc. Une fois les commandes passées. Autrement dit. bières. c'est à dire tous ce qui peut être sodas. Service économat C’est un service qui s’occupe de tous les approvisionnements de l’hôtel ainsi que les négociations avec les fournisseurs. g.... Il est chargé les stocks et en minimisant les coûts à la fois. à cet effet il reçoit 2 exemplaires de demande d’achat du département concerné. le responsable du service doit établir un bon de commande sous forme de 3 exemplaires. les viandes la charcuterie. alcools. l’un original est réservé au fournisseur. eaux minéraux. les conserves. NB : il y a un contrôleur de marchandises qui vérifie la réception de la marchandise ainsi que son existence en stock. whiskys. l’économe se charge de la réception et de la vérification des marchandises qui peuvent être de type : * FOOD : il s'agit de tous ce qui est nourriture comme les légumes. les deux autres devront accompagner les demandes d’achat. Il a également une relation directe avec les départements de l’hôtel.. les fruits. etc. * BEVERAGE : C'est la boisson. * produits des magasins général et technique. les responsables service économat sont amenés à respecter et à effectuer les opérations suivantes : 26 . C’est un service qui travail en collaboration avec le service contrôle.personnel et peut même lui demander son avis lors d'un recrutement. Afin d’atteindre ces objectifs. vins. les cafés.. h. 27 . Le contrôle à la réception des livraisons afin de vérifier la conformité avec la demande fait auparavant.A. La gestion informatique des sorties économat.- L’établissement de la demande d’achat en se basant sur le taux d’occupation - de l’hôtel. . document appelé N.Le contrôle quotidien des prélèvements effectués par les points de vente.La saisie des entrées et les sorties dans les fiches de stock. -Faire - l’inventaire chaque fin du mois.S (night audit system) et un réseau informatique lié aux autres services lui permettent de vérifier et de contrôler tous les rapports qu’il reçoit de l’hôtel plus les factures des autres fournisseurs. C’est sur la base des ces informations que le service de contrôle de gestion prend ses décisions en concertation avec les autres services concernés. . Service contrôle Ce service se charge du suivi du processus d’approvisionnement afin de détecter toutes les anomalies qui peuvent surgir. déterminer leur origine et essayer de redresser la situation. Le contrôleur travaille sur la base du support. DEUXIEME PARTIE : LE DIAGNOSTIC DE LA SITUATION FINANCIERE DE LA SOCIETE 28 . CHAPITRE III : L’ANALYSE DES PERFORMANCE S SECTION 1 : Analyse de la performance financière de la société à travers le bilan fonctionnel 29 . Actif : 2013 2014 Emplois Passif : 2014 9 905 000 6 464 650 1 724 000 1 853 000 210 000 200 000 49 605. est centré sur le fonctionnement de l’entreprise. Ce bilan. également appelé bilan économique. Le bilan fonctionnel…en chiffres L’évaluation de la performance financière sera faite sur la base du bilan fonctionnel retraité pour évaluer ensuite la performance de l’entreprise.68 650 active total 11 888 60 9 117 650 5. Il est dit fonctionnel parce que les postes y sont classés d'après la fonction à laquelle ils se rapportent. 1.68 650 stables Actif 1 638 000 1 132 Passif 000 circulant circulant d’exploitatio d’exploitati n on Actif 2013 410 000 circulant 110 00 Passif 0 circulant hors hors exploitation exploitatio n Trésorerie 621 000 577 00 Trésorerie 0 passive 11 888 60 9 117 total 5.Afin d’effectuer une analyse fiable il est nécessaire de procéder aux ratios de structure financiers (à travers le bilan fonctionnel retraité) et aux ratios de gestion (retraités). Il n'est autre que le bilan préconisé par le plan comptable.68 30 .68 600 000 Ressources Actif 9 219 605 7 298 Ressources immobilisé . 2. le besoin de financement global AU 31/12/2013 AU 31/12/2014 2 048 000 1 242 000 1 934 000 2 053 000 114 000 -811 000 ACTIF CIRCULANT PASSIF CIRCULANT BFR(1) (1)BFR (Besoin en fond de roulement) =Actif circulant d'exploitation – Passif circulant d’exploitation 31 . Les indicateurs d’équilibre fonctionnel a. 68 600 000 571 394 -23 000 Trésorerie passive TN(2) (1) Trésorerie nette= Trésorerie active. la trésorerie nette AU 31/12/2013 AU 31/12/2014 Trésorerie active 621 000 577 000 49 605. Le fond de roulement fonctionnel 2013 2014 BFR 114 000 -811 000 TN 571 394 -23 000 685 395 -834 000 FRF(3) (3) FRF (fond de roulement fonctionnel)=BFR+Trésorerie nette 32 .b.Trésorerie passive c. b. Constats sur la situation patrimoniale et financière de la société a.3.67% 13.la même chose pour les emplois et ressources à court terme. il a permis de financer une partie du FR.54% 2014 0. Ici on a financé des emplois à long terme avec des ressources à court terme ce qui est contre la règle de l’équilibre financier. Constat sur l’évolution du FR : On constate qu’en 2013 la société avait un fond de roulement fonctionnel positif ce qui lui permettait de couvrir son besoin en fonds de roulement et dégager une trésorerie positive de 571 394 DHS. pourtant la trésorerie est négative car les emplois stables dépassent les ressources stables. qui exige que les emplois à long terme doivent être financés avec les ressources à long terme. En 2014. Le BFRE nous renseigne sur le financement des opérations et les activités relevant de l’activité principale de la société.27% Créances total Créances/act 16. les créances de l’actif et les dettes circulantes au niveau du passif d’où la nécessité de suivre l’évolution de chaque composante. Constat sur la ventilation du BFRG : Le besoin en fonds de roulement est ventilé en deux catégories : d’exploitation et hors exploitation. le BFRHE concerne les opérations non courantes ne relevant pas de l’objet principal de la société.34% if total 33 . le fond de roulement est négatif et puisqu’on a dégagé un excédent de financement global. Eléments Stocks Formule Stocks/actif 2013 0. Le besoin en fonds de roulement est constitué notamment de trois rubriques : les stocks. à leu tour. 34 .33%. En passant à la 2eme année. on constate un fond de roulement négatif. cela veut dire que durant cette année les ressources durables étaient suffisantes pour couvrir les emplois stables. on a dégagé une ressource en fond de roulement et non pas un besoin. les stocks.Dettes Dettes/passif 16. c. on constate que l’entreprise avait une trésorerie positive dans la 1ere année. on voit une diminution de 3. à ce niveau ce manque a été financé par des ressources à court terme. ceci s’explique par le fait que l’entreprise a toujours des charges fixes à couvrir même si ses créances ont baissé. Ceci est expliqué par le fait que l’hôtel ne stocke qu’une quantité très réduite et suit la stratégie des flux tirés. ce ci est du à la baisse du taux d’occupation et de fréquentation de l’hôtel. Constat sur la situation de la trésorerie D’après les tableaux en dessus. puisque les créances ont connu une diminution.54% (2013) de l’actif total. on constate que les stocks constituent juste 0. Et puisque les dettes ont augmenté et les créances ont baissé.26% 22.51% D’après ce tableau. ont baissé. Concernant les créances. on remarque qu’ils ont connu une augmentation. ce qui signifie qu’on ne lance la commande que lors de constatation d’un besoin en stock. Les ratios de performance financière Pour mieux analyser la performance financière de l’entreprise. Pour les dettes. 4. donc il faut revoir la gestion de trésorerie et du fond de roulement. En plus. ce qui signifie que les emplois stables à long terme dépassent les ressources à long terme. il faut procéder au calcul d’autres ratios concernant la structure financière (performance financière). 05 2014 0. Concernant Le ratio de liquidité. La finalité escomptée est de porter un jugement sur la gestion de l’entreprise. donc il s’agit d’un fond de roulement négatif puisque l’actif à court terme n’arrive pas à couvrir le passif à court terme exigible. Pourtant en 2014. SECTION 2 : Analyse de la performance technique de la société à travers le Bilan (modèle normal) et l’ESG Cette performance sera analysée sur la base des ratios de gestion retraités. Avoir un ratio de liquidité générale supérieur à 1 équivaut à avoir un fonds de roulement positif. c’est-à-dire qu’elle a toujours la possibilité de s’endetter à long et à court terme. on constate que ce ratio a baissé.6 Ratio d’autonomie financière= Dettes financières / Capitaux propres (2) Ratio de liquidité financière=Actif à court terme/ passif à court terme Constat sur les ratios D’après ce tableau on constate que la société est autonome financièrement.004 1. il était de 1.6.007 0. il n’est que de 0.Ratios Autonomie financière(1) Liquidité financière(2) (1) 2013 0. donc l’entreprise est en mesure de tenir ses engagements. ce qui signifie que les actifs à court terme dépassent le passif à court terme. 35 .05. 36 . Les soldes intermédiaires de gestion Les années 2013 Chiffre d’affaire 5 000 000 La valeur 2 368 000 2014 4 100 000 2 150 000 ajoutée EBE 2 133 000 1 912 000 Résultat 633 000 912 000 d’exploitation *(Voir l’ESG en annexe) Interprétation : Constat sur le chiffre d’affaire Le chiffre d’affaires 2014 a enregistré une baisse de 18% par rapport à l’exercice 2013. il faut signaler que le Maroc a profité de l’instabilité politique de l’Égypte. A ce niveau. Quasiment toutes les villes connaissent un afflux massif de touristes. Le Marrakech détient un taux d'occupation de 70 % et pour l’hôtel Imperial plaza le taux était de 71%. le Sofitel Marrakech a affiché un taux d'occupation de 99 % pour le mois d'août.1. plusieurs tour-opérateurs proposent le Maroc comme destination alternative à défaut de rembourser les clients en quête de stabilité.ceci est expliqué par le fait que le taux d’occupation était élevé en 2013 qui il a dépassé les 90% dans tous le Maroc et qui a été exceptionnel à Marrakech surtout en période de basse saison. En effet. L'hôtel phare du centre de Gueliz. En effet. 2. chose qui a donné lieu à un résultat plus positif. il y avait moins de réservations et un taux de fréquentation faible par rapport à l’année précédente.84 880 032 (-)perte (+) dotations 1 500 000 1 000 000 d’exploitation (+) dotations financières (+) dotations non courantes (-) reprises d’exploitation 37 . malgré que la consommation en 2013 était plus importantes que celles de 2014. La capacité d’autofinancement Résultat net de l’exercice (+)Bénéfice 2013 2014 1 440 157.En passant à l’année 2014.ceci revient au fait que les charges ont baissé en 2014 plus proportionnellement que les produits. on voit une diminution de la valeur ajoutée.84 880 032 1 440 157. Donc. Cette diminution est due à la baisse du taux d’occupation de l’hôtel qui n’était que de 45%.07%. on trouve une diminution du chiffre d’affaire. Constat sur le résultat d’exploitation Le résultat d’exploitation a augmenté de 44. Constat sur la valeur ajoutée D’après le tableau. Ceci est du à la baisse qu’a connu le chiffre d’affaire. celle-ci a permis de financer la totalité des emplois. donc elle doit recourir à des découverts bancaires et crédits de trésorerie pour financer ses emplois. .84 1 880 032 Interprétation La CAF est en chute et a baissé de 36% entre 2013 et 2014. 3.(-) reprises financières (-) reprises non courantes (-) produits de cession d’immobilisation (+) VNA CAF (+) distributions bénéfices Autofinancement 2 940 157.84 1 880 032 de Tableau récapitulatif CAF 2013 2014 2 940 157.84 1 880 032 2 940 157. Evolution des ratios de gestion 38 . Cette situation se traduit au niveau de la trésorerie nette de la société devenue négative en 2014. Les ratios de rentabilité La rentabilité de l’entreprise est une composante de la performance globale de l’entreprise. la rentabilité économique et la rentabilité financière. Compte tenu des différents niveaux de résultat.2% d’intégration 0.Eléments Evolution d’affaires Evolution ajoutée Ratio 2014 chiffres (-) 18% des de la valeur (-) 9. la rentabilité d’une entreprise peut être définie comme sa capacité à dégager des résultats (bénéficiaires) à partir des capitaux investis. Cette désintégration est due à la diminution de la valeur ajouté plus que proportionnellement à la diminution de la production comme le montre le tableau ci-dessus. 4. Ceci est due au fait que l’activité de l’hôtel dépend majoritairement des agences de voyage avec lesquelles l’entreprise est engagée.52 économique *Ratio d’intégration économique = Valeur ajoutée / Production de l’exercice (Plus ce ratio est proche de 1 plus l’entreprise est mieux intégrée) Ce dernier ratio (d’intégration) montre que la société est mal intégrée vis-à-vis de l’extérieur. En fait. Les ratios de rentabilité mesurent à cet égard les résultats par rapport : 39 . Il y a trois niveaux d’analyse de la rentabilité d’une entreprise : la rentabilité d’exploitation. à l’activité (rentabilité d’exploitation).1% économique(2) Rentabilité 12.66% 22. 40 . .53% 13.aux moyens de production ou aux investissements (rentabilité économique).66% en 2013. .39% 14.43 % commerciale(1) Rentabilité 6.et aux moyens financiers (rentabilité financière).24%.61% (1) (2) Rentabilité commerciale = EBE/CA Rentabilité économique= Résultat d’exploitation/ Immobilisations nécessaires à l’exploitation + BFR (3) Rentabilité d’exploitation=100*(Résultat d’exploitation /CA) (4) Rentabilité financière= Résultat net / Capitaux propres Les ratios de rentabilités constituent les indicateurs par excellence de la performance au niveau de la gestion.66% en 2013 mais l’évolution positive du résultat d’exploitation et la chute du chiffre d’affaire ont pour effet l’augmentation du résultat d’exploitation à 22. la rentabilité d’exploitation c’est-à-dire le gain réalisé par l’actif engagé dans la société. elle a connu une augmentation en 2014 en raison de la baisse du chiffre d’affaire plus proportionnellement que celle de l’EBE. En ce qui concerne. Les années 2013 2014 Rentabilité 42. Cependant.66 % 52. La rentabilité commerciale était de 42.. il était à l’ordre de 12.24% d’exploitation (3) Rentabilité financière(4) 14. elle a diminué de 0.Pour la rentabilité économique. ce qui montre que l’entreprise est performante en ce qui concerne l'utilisation de l'ensemble de son capital économique. Concernant La rentabilité financière. c'està-dire que pour chaque 100dh investi l’entreprise gagne 14 . donc la capacité de l’entreprise à servir un résultat à ses actionnaires et à rémunérer ces derniers de façon à leur compenser le risque encouru va subir une baisse. elle a connu une augmentation. 41 .1dh.92%. CHAPITRE IV : RESULTATS DE L’ANALYSE ET RECOMMANDA TIONS 42 . l’entreprise ne dispose plus des fonds nécessaires pour couvrir ses dépenses et encore moins pour penser à investir. Parmi ces idées. on peut limiter les pertes de revenus. on a constaté une diminution du chiffre d’affaire de 18%.) pour satisfaire ses besoins de financement car. En plus. on propose : Connaitre ses clients: C'est le moyen le plus court pour commencer. Pourtant. on a dégagé une trésorerie nette négative. on a constaté que le besoin en fond de roulement de l’année 2014 est négatif.. Bref. A ce niveau l’intervention du service commercial & marketing est indispensable pour faire augmenter le taux d’occupation de l’hôtel. Avec un plan marketing minutieux et des idées innovantes. l’entreprise doit revoir la structure de son bilan car elle n’est pas équilibrée puisque une partie des immobilisations est financée par des ressources à court terme. Ceci est du au fait qu’on a financé les emplois à long terme par des ressources à court terme. La gestion financière de l’entreprise D’après les calculs. si l’entreprise ne parvient pas à accroitre ses ressources financières. c’est-à-dire qu’on a une ressource de financement à court terme. elle encourt un risque financier. Il faut sortir sa base de données existante de clients 43 . Il faut donc solliciter un emprunt pour que l’entreprise puisse couvrir ses dépenses. La gestion commerciale Après l’analyse de la situation financière de l’entreprise. Elle devra donc solliciter de nouvelles sources de financement (emprunts bancaires.. et proposez leurs des deals. des piscines intérieures…qui pourraient attirer vos clients. Elaborer un Programme de fidélité: le programme de fidélité est un excellent moyen d'encourager les clients à revenir. 44 . Vous pouvez également créer des partenariats avec des organismes qui offrent des retraites spirituelles et de bienêtre. Rappelez-vous que vos clients réguliers sont la meilleure source de ventes supplémentaires. des happy hours étendues. des soirées animées. Assurez-vous que votre programme de récompense est limité dans le temps pour inciter vos clients à en profiter pendant la basse saison. Assurez-vous que vos offres soient limitées dans le temps et demandez aux invités de les invoquer ou de les transférer à quelqu'un qui pourrait en bénéficier. Ensuite. Récompenser los clients réguliers avec un cadeau quand ils atteignent un certain niveau de loyauté.et regarder ceux qui visitent régulièrement l’hôtel et qui peuvent être utiles pendant les mois creux. contactez les par mails ou par les médias sociaux. Proposez des forfaits spéciaux 2-3 jours selon votre situation géographique comme des excursions. Offrir des Forfaits exceptionnels: Les clients aiment explorer une destination pendant la basse saison car il ya moins de monde et c’est moins cher. Penser à investir dans un logiciel de gestion de la propriété qui vous aidera à analyser vos opérations au jour le jour et d'identifier les domaines clés qui peuvent vous donner un maximum de résultats pendant les mois creux. prenez contact avec les entreprises qui souhaitent les organiser chez vous. CONCLUSION Le diagnostic financier est une démarche qui procède d’une méthode devant être mis en œuvre. vous pouvez faire quelque chose de différent et aussi attirer un grand nombre de clients d'entreprise pendant la basse saison. NB : Offrir un environnement unique et des forfaits qui sauront vous démarquer de vos concurrents. Faire plus de publicité pour l’hôtel. et les sociétés qui visent avoir une part de 45 . De cette façon. Tenir des Événements / Séminaires: organiser des séminaires et des événements. Le point central est d'avoir la bonne stratégie de marketing que ce soit en haute saison ou basse saison. Ces leviers sont d’ordres financiers. il faut procéder à plusieurs leviers structurants. économique. ANEEXES 46 . sociaux et sociétaux et ont pour objectif ultime le rétablissement du fonctionnement de la société. Afin de contrecarrer cette tendance.marché plus important recourent à mettre en œuvre le diagnostic financier à contrôler la situation financière. ce qui montre son incapacité à honorer ses engagements. L’analyse approfondie des ratios de structure financière démontre que la société court deux risques : un bilan non équilibré vu le financement des emplois à long terme avec des ressources à court terme et en plus l’entreprise dégage une trésorerie négative. et humaine grâce à plusieurs méthodes comme on a vu dans cette étude. commerciaux. 47 . 48 . 49 . 50 . http://www.BIBLIOGRAPHIE Cours de l’analyse financière du Pr.com.hotel-imperialplaza.tourisme. Adil NAAMANE . Plan d’action hôtel Imperial Plaza & spa 2014 . 51 .ma . Cours de la gestion de trésorerie du Pr. Liasse comptable WEBOGRAPHIE http://www.gov. Badr HABBA . ........................................................... 21 Service comptable..................... 3 INTRODUCTION.................................8 CHAPITRE II : APERCU GENERAL SUR LA SOCIETE................................................................................................................ 21 Service débiteur....................................................................................................................27 Les indicateurs d’équilibre fonctionnel..................................... 17 Section 3 : l’organigramme général et la structure de l’entreprise.................................. 14 Restauration & Bar........... 19 La direction.......................................... 23 Service contrôle.............. 24 DEUXIEME PARTIE : LE DIAGNOSTIC DE LA SITUATION FINANCIERE DE LA SOCIETE ...18 L’organigramme général.......................................22 Service « gouvernante »...........................................................................................................................................................................................................................................................................................................26 SECTION 1 : Analyse de la performance financière de la société à travers le bilan fonctionnel..............................12 Section 1 : Fiche technique.................................................... 16 Spa & Bien-être..............................Table des matières Remerciements...................................................................................................................................................................................................................................................................... 27 Le bilan fonctionnel…en chiffres..................................................................................................................................................... 19 Service commercial...................................................... 25 CHAPITRE III : L’ANALYSE DES PERFORMANCES..................................................................................................................................... 18 la structure de l’entreprise....................................................................................................................................................................28 52 ...................... 2 Avant-propos..................................... 21 Service des ressources humaines.............................. 6 PREMIERE PARTIE : PRESENTATION DE L’ENTREPRISE D’ACCUEIL ET DE SON SECTEUR D’ACTIVITE....................................................14 L’hébergement....................................................................................................................................................... 22 Service économat............................................................................. 7 CHAPITRE I : SECTEUR TOURISTIQUE............................................................................................................................................................................. 13 Section 2 : les activités de l’entreprise..................... ...............32 La capacité d’autofinancement.......................................................45 53 ................. 32 Les soldes intermédiaires de gestion............ 41 ANEEXES....................................................................................................................38 CONCLUSION........................................................................................... 35 CHAPITRE IV : RESULTATS DE L’ANALYSE ET RECOMMANDATIONS....................................................................34 Evolution des ratios de gestion................................................................................................30 Constat sur l’évolution du FR :.........................35 Les ratios de rentabilité......................31 SECTION 2 : Analyse de la performance technique de la société à travers le Bilan (modèle normal) et l’ESG............................................................................................................................................. 42 BIBLIOGRAPHIE & WEBOGRAPHIE...................................................................30 Constat sur la ventilation du BFRG :..........31 Les ratios de performance financière.......................................................................................28 Le fond de roulement fonctionnel.............................................................................................le besoin de financement global......................................................29 Constats sur la situation patrimoniale et financière de la société..............................................................................................................30 Constat sur la situation de la trésorerie....................