01/08/2013 au 30/08/2013Effectué par : Mourad EL ARCHI Spécialité : FIG MK/140 « Contrôle de gestion » Période de stage : 01/08/2013 au 30/08/2013 Lieu de stage : Groupe O.C.P S.A site industriel de Khouribga Encadré par : M AZZOUZI Etudes & formation : Faculté poly disciplinaire de Khouribga Filière : Science économique et gestion -GUERNEY- 1 Sommaire INTRODUCTION PARTIE I : CADRE DE L’ETUDE CHAPITRE I : LE CONTROLE DE GESTION ET LE PILOTAGE DE LA PERFORMANCE SECTION 1 : POSITIONNEMENT DU CONTROLE DE GESTION DANS L’ORGANISATION SECTION 2 : FINALITES ET MISSIONS DU CONTROLE DE GESTION CHAPITRE II : L’APPROCHE THEORIQUE DES TABLEAUX DE BORD SECTION SECTION 1 : TABLEAU DE BORD : PHILOSOPHIE ET ARCHITECTURE 2 : TABLEAU DE BORD : METHODE ET DEMARCHE ET MISE EN PLACE DU SYSTEME DE TABLEAUX DE BORD DE PARTIE II : CONCEPTION GESTION CHAPITRE I : PRESENTATION DU GROUPE OCP S.A SECTION SECTION SECTION 1 : PRESENTATION DU GROUPE OCP 2 : PRESENTATION DU SITE MINIER DE KHOURIBGA 3 : LE CONTROLE DE GESTION AU SEIN DU GROUPE OCP S.A CHAPITRE II : ANALYSE DE L ’EXISTANT SECTION SECTION 1 : PRESENTATION DU SYSTEME D ’INFORMATION ET DE GESTION DU GROUPE OCP-S. A 2: PRESENTATION ET ANALYSE DES DIFFERENTS DOCUMENTS EXISTANT AU SEIN DU DEPARTEMENT DE CONTROLE DE GESTION DU SITE KHOURIBGA CHAPITRE III : CONCEPTION ET MISE EN GESTION SECTION SECTION PLACE DU NOUVEAU SYSTEME DE TABLEAUX DE BORD DE 1 : ETAPES D’ELABORATION D ’UN TABLEAU DE BORD 2 : ELABORATION ET MISE EN PLACE DU TABLEAU DE BORD CONCLUSION ANNEXES BIBLIOGRAPHIE 2 INTRODUCTION « Bien gérer une entreprise, c’est bien gérer son avenir et gérer son avenir, c’est gérer son information » Marion harper L e monde actuellement connait des conversions technologiques et économiques qui modifient les règles de la concurrence, ne sont pas toujours des opportunités faciles et à accaparer par l’entreprise. Ce sont plus souvent des contraintes imposés auxquelles les entreprises doivent s’adapter. Des problèmes financiers, organisationnels et humains difficiles à résoudre sont posés par ce nouveau contexte de la production et la nouvelle organisation qui en découle, et que le contrôle de gestion doit accompagner. En conséquence, si la logique de production évolue, les critères de gestion pour la contrôler doivent eux aussi évoluer, afin de mettre à niveau les outils de pilotage. En effet, le management doit répondre en mettant en œuvre de nouvelles stratégies, et assurer simultanément le pilotage de l’entreprise en convenance avec les nouveaux objectifs. Dans le cadre de ma formation en science de gestion dans le premier cycle à la faculté poly disciplinaire de Khouribga , j’ai choisi de travailler sur un projet en liaison directe avec le management du site dans le pilotage efficace de l’activité du site et la prise de décision en proposant un système de tableau de bord de gestion. Le client de la recherche est l’OCP avec une application sur le site industriel Khouribga. « Le groupe OCP mène depuis 2007 des chantiers structurants et fondamentaux dans ses processus de gestion et gouvernance globale, parmi les chantiers concrétisés, il y a la transformation de l’Office en Société Anonyme dénommée OCP SA. Le leadership visé par l’OCP impose un nouveau mode de fonctionnement propre à sa culture, à son mode de management et au processus qui y accompagnent dans un cadre de performance globale. Cette nouvelle gouvernance est impactée par le chantier catalyseur celui 3 du management de l’entreprise et dans l’aide à la décision. Mon choix pour l’Office Chérifien des Phosphates est motivé par plusieurs facteurs. en particulier la décentralisation au sens large du terme des activités du siège vers les sites opérationnels. grâce à des indicateurs de suivre et d’anticiper le fonctionnement de l’activité. L’ambition ultime de cette stratégie est de contribuer au développement industriel. Il offre également une panoplie d’indicateurs qui permettent aux gestionnaires de prendre les bonnes décisions et de mesurer leurs incidences sur le déroulement de l’activité. Eu égard à la nouvelle stratégie et la dynamique impulsée par l’OCP. Mes intérêts personnels se manifestant dans la mise en pratique des concepts managériaux et des outils appliqués durant mon cursus universitaire en gestion . logistique. à cet effet. a pu voir le jour grâce aux compétences et à l’extraordinaire engagement des femmes et des hommes qui font la richesse du groupe OCP »1 Pourquoi avons-nous choisi les tableaux de bord de gestion ? Pourquoi avons-nous choisi le site industriel Khouribga du Groupe OCP ? L’intérêt de mon mémoire est de comprendre l’introduction de la plateforme organisationnelle qui pilote l’activité des sites industriels et incruste la mise en œuvre de la stratégie de l’OCP. Le plus important d’entre eux à mon sens est la nature de son statut juridique. Il permet de suivre l’ensemble des activités et de contrôler tous les processus de gestion. politique. Aussi de se familiariser avec les nouveaux outils de management et de mesure de la plateforme tel le système des tableaux de bord de gestion qui est notre point essentiel de recherche. Le tableau de bord est un concept largement utilisé dans le domaine de la gestion. Il permet. économique et social du royaume. au préalable. Le tableau de bord constitue un moyen de mesure de la performance. Aussi de renforcer le management du groupe en mettant en pratique le pilotage par les tableaux de bord à l’aide des indicateurs pertinents.) qui a des relations de contrôle des résultats par rapport aux objectifs fixés avec l’entreprise. Elle vise à conforter la pérennité de son leadership et de sa situation financière. Ce dynamisme s’avère crucial en ce moment pour trois raisons majeures : Les mutations que connait l’environnement international sur le plan géographique.de la décentralisation qui se met en place au niveau du Groupe. Ces derniers prennent une nouvelle forme étoffé d’organisation se transformant ainsi en une structure autonome (RH. achat. Ceci impose l’OCP de s’i ntégrer dans les standards nationaux et internationaux. Cette stratégie. doté d’une nouvelle stratégie ambitieuse baptisée « Leadership ». qui se déploie aujourd’hui sous les yeux de ces partenaires et de son personnel .. stratégique. une bonne connaissance de l’ensemble des activités des différentes entités du département Contrôle de gestion. finances. L’OCP s’est. et la flambée des matières premières qui n’a plus de limite. Etant donné qu’il s’agit ici d’un groupe public 1 Rapport OCP 2007 : La renaissance du groupe OCP par le Président-Directeur Général Mostafa Terrab 4 . La conception de cet outil a nécessité. les indicateurs de gestion (principales consommations. les budgets de fonctionnement et d’investissement. effectif du personnel. heures travaillées. de part la spécificité de leur nature. Concevoir et mettre en œuvre une démarche managériale en proposant un système de tableau de bord de gestion pour le déploiement de la stratégie et la mesure de la performance. facile à l’interprétation. il se dégage un problème général à savoir : Est-ce qu’on peut réduire ce reporting en un peu de ratios qui seront plus fiable.dont la gestion est régie par des lois relevant du droit privé. Une fois que nous avons défini clairement notre problématique ainsi que nos objectifs de recherche. Une étude des différents documents et rapports produits au niveau du contrôle de gestion du site OCP –Khouribga. 2. où j’ai débarqué. et les différentes tâches exécutés au sein de ce service j’ai pu souligner plusieurs insuffisance mais celles qui ont captivé mon attention et font l’objet de mon étude sont : Est-ce que ces outils sont fiable afin de permettre au manager à : Mesure la performance ? Prendre ou modifier des décisions ? Réagir d’une façon rapide et efficace ? De ces différents problèmes sus identifiés et formulés. cela me permettrait alors de côtoyer deux types d’organisations en même temps et cela sera réalisé à travers le département de contrôle de gestion et pilotage de performance au sein de la direction du site Khouribga. et qui répondent aux attentes du manager ? C’est pour cela nous proposons un tableau de bord qui sera utile pour le déploiement de la stratégie. Le département Contrôle de gestion du groupe OCP.…) Deux principaux objectifs qui sont retenus pour ma recherche.qui est le périmètre de ma recherche. la production. les ressources humaines…. se dote des différents outils et méthode pour informer sur le coût. Pour assurer un système de tableau de bord pertinent et périodique sur la production. suffisamment réactif et en phase avec la stratégie de l’entreprise. etc. selon le nouveau mode de fonctionnement du groupe avec la nouvelle organisation qui se compose de deux axes MEA-Beni idir et Sidi Chenane-Daoui. qui a durée un mois. nous allons essayer d’entamer un travail de recherche documentaire qui portera d’un coté sur la présentation du 5 . Au cours de cette période que j’ai passé pendant le stage. Ces derniers s’articulent comme suit : 1. Le présent rapport se présente sous forme de deux grandes parties. traitement et moyens généraux. La deuxième partie s’intitule « la conception et mise en place d’un système de tableau de bord de gestion ». D’autre part. et pour conclure avec le troisième chapitre qui va présenter le nouveau système de tableau de bord de gestion proposé pour le management du site Khouribga. nous complétons par une tournée dans les différentes directions d’IDK du site des deux axes MEA et Sidi Chennane notamment production. d’un autre coté sur les concepts du système de reporting et tableaux de bord de gestion pour le pilotage de l’activité de FIG. il va pr océdé à l’analyse des différents documents et reporting d’activité qui circulent au niveau des différentes entités du site.périmètre de recherche à savoir l’OCP et le site industriel de Khouribga. les revues et les articles de journaux nous ont été. La première partie qui procède à une présentation du cadre d’étude. les rapports annuel du groupe. La littérature était une source de formation. Une conclusion générale sera au menu pour clôturer le travail et donner un récapitulatif des recommandations avec des pistes d’étendre cette recherche sur l’ensemble du Groupe OCP. le second va traiter une analyse de l’existant. 6 . Il s’agit d’une présentation générale de l’OCP et ses différentes activités. ce dernier donne un aperçu sur le thème du contrôle de gestion en tant que mode de pilotage de la performance avec un zoom dans le deuxième chapitre sur l’approche théorique des tableaux de bord comme outils utiles à la mise en place d’une démarche de pilotage. Cette partie est subdivisée en trois chapitres. Aussi. un zoom sur le site industriel Khouribga. ensuite. également d’une grande utilité. le premier donne un aperçu sur le client objet de notre recherche. Aussi une présentation des données financières ainsi que les principaux faits marquants durant les derniers exercices. qui synthétise les données opérationnelles du site avec des schémas des processus de production et de traitement des phosphates. tout en présentant l’activité et l’organisation du site de Khouribga. Partie I : Cadre de l’étude Chapitre I Chapitre II Le contrôle de gestion et le pilotage de la performance Approche théorique des tableaux de bord Cette partie se compose de deux chapitres. Aussi de présenter l’approche théorique des tableaux de bord comme outils utiles à la mise en preuve d’une démarche de pilotage tout en abordant et en précisant ses caractéristiques et son cadre d’analyse 7 . ainsi de faire un zoom sur le positionnement du contrôle de gestion dans l’organisation en précisant ses finalités et ses missions. l’objectif du premier est de faire un zoom sur le thème du contrôle de gestion en tant que mode de management pour le déploiement de la stratégie et le pilotage de la performance. Chapitre 1 8 . un premier point sera consacré à l’identification et au positionnement du contrôle de gestion au sein de l’organisation. plus complexe et plus incertain. Sépari. dans un environnement plus large.Chapitre I Le Contrôle de Gestion et le pilotage de la performance : Section 1 Section 2 Positionnement du contrôle de gestion dans l’organisation Finalités et missions du contrôle de gestion Comment le contrôle de gestion peut-il être défini ? Comment se positionne-t-il par rapport aux autres fonctions ? Et surtout quelles sont les missions du contrôle de gestion dans une entreprise ? Sont autant de questions qu’il convient d’aborder dans cette section. essaie d’atteindre une performance économique et sociale en construisant de nombreux outils pour piloter de multiples variables. Dans cette section. »2 Section 1 Positionnement du contrôle de gestion au sein de l’organisation Le contrôle de gestion en tant que mode de management peut être défini comme : « Le processus par lequel les dirigeants de l’entreprise s’assurent que les moyens sont utilisés de manière efficace et efficiente pour atteindre le objectifs fixés. le contrôle de gestion n’est plus seulement considéré aujourd’hui comme un ensemble de techniques pour mesurer. »3 2 3 DCG 11. Dans cadre. Claude et S. Le deuxième point va traiter les finalités de ce dernier et ses missions dans une organisation. A. avec un système d’objectifs multiples et contradictoires. Contrôle de gestion. 2éme édition. 2010 Bescos et Alii. comparer des activités. mais comme un outil de pilotage permanent de variables de toute nature. groupe d’acteurs. Ceci nous permettra d’amasser les connaissances de bases permettant la compréhension et la connaissance du contrôle de gestion. « L’organisation. d’exécution et contrôle de gestion. c’est-à-dire une firme dont la structure et les objectifs sont décomposés en objectifs précis et quantifiés à court terme. Le contrôle de gestion doit orchestrer la décentralisation Pour une entreprise décentralisée. disant : « Le contrôle de gestion est un processus destiné à motiver les responsables et à les inciter à exécuter des activités contribuant à l’atteindre des objectifs de l’organisation. la définition du contrôle de gestion par Anthony. Informer la direction générale de l’efficacité du processus. 1965 9 . Définir les différents niveaux de délégation. Figure 1: Positionnement du contrôle de gestion Section 2 Finalités et missions du contrôle de gestion 1. le contrôle de gestion est un mode de coordination. semble plus riche dans ces implications. le premier en 1965 à avoir théorisé la discipline. 4 R. Elle a accédé au rang de définition conventionnellement-universelle-. »4 Cette définition met en évidence : Le fait que le contrôle de gestion est une fonction de déploiement de la stratégie. Anthony. La décentralisation consiste à : Définir des objectifs clairs. Les interactions entre management stratégique.Chapitre 1 – Le contrôle de gestion et le pilotage de la performance Cependant. Une vision managériale du contrôle de gestion en soulignant l’implication des dirigeants. C. Claude et S. op. ce qui implique : 5 6 Ibid. Marie Gies. p 590 : adapté A. »8 Ainsi.Chapitre 1 – Le contrôle de gestion et le pilotage de la performance 2. « Information transversales Communication entre les responsables de même niveau. . »7 D. Chapitre 1 10 .. D’identifier les responsabilités réelles lorsqu’un centre n’a pas atteint ses objectifs.p 590 :adapté 7 Ibid. « Information ascendantes »6 Ce sont des informations qui concernent l’évaluation de la performance des unités décentralisées. b. Le contrôleur de gestion doit définir ces indicateurs de performance ainsi que les modalités de calcul des critères de performance. 590 8 Introduction au contrôle de gestion.cit. En outre. « Information descendantes »5 Il appartient au contrôleur de gestion de définir. C’est au contrôleur de gestion d’organiser les procédures de circulation de l’information qui permettent les modalités de calcul des critères de performance. Le contrôleur de gestion va exprimer ces informations de manière claire à tous les niveaux de la hiérarchie de l’entreprise et doit décliner cette stratégie. de traiter les flux d’informations de l’entreprise. « Le contrôle de gestion doit permettre : D’analyser les causes des écarts entre les résultats et les objectifs. le contrôle de gestion assure l’homogénéité entre la stratégie admis (où veut-on aller) et les moyens mis en œuvre sur le terrain (que fait-on et avec quoi ?). Le contrôle de gestion doit fournir des informations Claude Azard et Sabine Sépari mettent en valeur trois principales communications autour du tableau de bord : a. Sabine. la Direction Générale doit diffuser au niveau inférieur les informations sur l’environnement économique et sur les options stratégiques retenues. p. Le contrôle de gestion est un système de surveillance Le contrôle de gestion permet d’examiner l’exploitation de la mission de supériorité. Conclusion du chapitre : Ce chapitre a porté sur une présentation synthétique sur le concept contrôle de gestion. vérifie sa qualité (fiabilité …) et si c’est nécessaire. plutôt une partie d’échange d’information qu’opérationnelle. C’est lui qui identifie les indicateurs qui sont pertinents pour mesurer un paramètre jugé important. il peut la concevoir lui-même. Avec un zoom sur ses finalités et missions. Elle touche en particulier. la décentralisation orchestrer par le dit contrôle de gestion et les informations fournies par ce dernier. Le contrôle de gestion domine entièrement l’information spécifique. il édifie le tableau de bord et l’adapte en permanence aux objectifs.Chapitre 1.Le contrôle de gestion et le pilotage de performance Le contrôle de gestion est une partie de la direction. Le contrôle de gestion ne se limite pas seulement à transmettre des chiffres. introduire le concept en tant qu’un système de surveillance qui permet de vérifier l’utilisation de la délégation d’autorité ainsi qu’il assure l’homogénéité entre la stratégie admis et les moyens mis en œuvre sur le terrain. 11 . Elle a consisté à donner un aperçu sur son positionnement au sein de l’organisation comme étant un processus destiné à motiver les responsables et à les inciter à exécuter des activités contribuant à l’atteinte des objectifs de l’organisation. En parallèle. com/65/90/98997/22100181. Adapté à un responsable Constitué de moins d’une dizaine d’indicateurs . Le but de ce chapitre est de présenter le tableau de bord en clarifiant ce que le terme représente. procurant un langage collectif de gestion aux différents acteurs de l’entreprise. d’établissement rapide lié à la définition des points clé de gestion et des responsabilités dans l’entreprise. Définition et principe de base La notion du tableau de bord d’entreprise est apparue aux Etats-Unis dés 1948. « C’est un instrument d’action à court terme.pdf 12 .Chapitre II Théorie des tableaux de bord : Section 1 Section 2 Tableau de bord philosophie et architecture Tableau de bord méthode et démarche « Je crois qu’on ne peut mieux vivre qu’en cherchant à devenir meilleur.canalblog. il est : Centré sur les Facteurs Clés de Succès de l’entreprise . Section 1 Tableau de bord philosophie et architecture Les tableaux de bord sont des instruments primordiaux à la mise en place d’une démarche de pilotage. ni plus agréablement qu’en ayant pleine conscience de son amélioration. »9 « Un tableau de bord est aussi un ensemble d’informations présentées de façon synthétique et destinées au pilotage de l’entreprise et de ses centres de responsabilités. de suivre les résultats en les 9 Principe et mise en place de tableau de bord de gestion de Jacques de GUERNEY 10 http://storage. »10 Le tableau de bord peut être considéré comme un outil offrant une visualisation simplifiée et une représentation synthétique des situations réelles de l’entreprise. et en précisant ses caractéristiques et son cadre d’analyse. 1. Ils doivent établir un ensemble ajusté aux exigences de chacun et homogène dans son orientation générale et dans son contenu. » Cette citation de SOKRATE résume la philosophie d’un tableau de bord construit consciencieusement. Il est un ensemble d’indicateurs permettent à un gestionnaire de s’informer sur l’évolution de l’activité. à un outil de contrôle alors qu’il est plus utile de l’utiliser comme un moyen d’aide à la décision. il suffit d’être informé pour pouvoir décider. L’utilisation d’un tableau de bord varie en fonction de la personne qui s’en sert. Cette conception a été dépassée par l’arrivée de nouvelles pratiques basées sur le management participatif qui accorde de plus en plus de l’importance au capital humain et à la diversité des compétences. dans un environnement où un problème n’a pas forcément une seule solution.Chapitre 2 – Théorie des tableaux de bord comparant aux objectifs fixés et d’agir en cas de besoin. Dans cette logique. La conception classique des systèmes de tableaux de bord se base sur la pyramide décisionnelle classique qui centralise toutes les décisions au sommet et multiplie les procédures pour leur exécution. la décision est bien plus complexe pour qu’elle soit monopolisée par une seule personne. et les informations pertinentes et décisives qui permettent la prise de la bonne décision ne sont pas toujours disponibles ou n’existent pas. En effet. le gérant est le seul à comprendre et à intégrer toutes les informations. parfois. ce raisonnement n’est valable que dans un environnement stable et une croissance continue où la minimisation des coûts est la meilleure stratégie pour améliorer les résultats. Pour garantir une réelle performance dans ce nouveau contexte. il faut élaborer des stratégies bien plus conséquentes et adapter les outils de pilotage aux axes de progrès choisis par la Direction lors de l’élaboration de ses stratégies. Pour ce gérant. à prendre toute décision et à évaluer les résultats. Ce constat est explicable par le fait que le décideur se préoccupe uniquement de la réduction des coûts. L’utilité du tableau de bord est liée au positionnement de l’utilisateur selon le schéma suivant : Figure 2 : Tableaux de Bord selon les types de management 13 . Il est assimilé. Elle dépend de la position de l’utilisat eur par rapport à la hiérarchie et de son niveau d’intervention dans la prise de décision. Caractéristiques d’un tableau de bord « Il existe deux types de tableau de bord : Destiné u reporting. 2. afin de remettre des comptes sur les résultats obtenus et à les transmettre entre niveaux hiérarchiques.Théories des tableaux de bord La déclinaison des objectifs dépend de la structure et des niveaux hiérarchiques qui peuvent être plus complexes et c’est en fonction de la taille et de l’activité de l’entreprise. La qualité du tableau de bord dépend fortement de ceux qui le conçoivent et de ceux qui assurent son actualisation. sa finalité est déterminée par ses utilisateurs. le tableau de bord ne doit pas être statique. 14 . C’est une vision verticale des résultats. C’est pour cette raison que le tableau de bord doit être accompagné d’une lecture générale des informations sur l’activité à l’aide d’un système d’information évolutif. Le tableau de bord doit être également actualisé au fur et à mesure que l’activité évolue. le gérant ou le pilote du projet doit définir soigneusement les acteurs. mais partielle et incomplète sur la réalité d’une entreprise. leurs rôles et leurs champs d’intervention. De nombreuses informations qui peuvent être pertinentes ne sont pas intégrées dans le système de pilotage. Le tableau de bord doit être en harmonie avec la structure en centres de responsabilité et doit respecter les deux principes suivants : Principe des éléments maîtrisables : le tableau de bord ne contient que des éléments sur lesquels le responsable peut agir ou dont il a besoin pour suivre l’évolution de l’activité . les objectifs doivent être constamment adaptés aux nouvelles contraintes. quelque soit son apport. Ainsi. reflétant la dynamique du comportement de l’organisation ou du système à piloter. Dans ce sens. Principe de l’agrégation successive : Les tableaux de bord des différents niveaux hiérarchiques sont construits d’une façon imbriquée c’est ç dire que le tableau de bord du responsable du rang N contient des éléments du tableau de bord du responsable N-1 et ce en ajoutant des éléments qui sont sous sa seule responsabilité et en ôtant les éléments qu’il a délégués. Son intérêt réside dans l’appui qu’il apportera à la prise de décision. mais vivant. Il permet de disposer des informations essentielles pour la mesure de la performance. En plus.Chapitre 2. Le tableau de bord doit répondre à des objectifs bien définis. ne peut donner qu’une vision rapide et concise certes. le tableau de bord doit suivre les changements et les réalités du systéme à piloter étant donné que ce dernier est ouvert sur son environnement et subit des fluctuations et par conséquent. il comprend l’ensemble des indicateurs stratégiques et opérationnels les plus pertinents pour apprécier de l’adéquation de l’action à l’objectif stratégique. Enfin. le tableau de bord. ou opérationnelle. La pluralité des TBG au niveau d’un centre est liée à leur périodicité. Il s’agit d’un outil : Destiné à chaque responsable opérationnel Réactif et flexible Permettant de déterminer les actions essentielles Focalisé sur le primordial qui interprète la stratégie choisie. »11 Les caractéristiques principales du tableau de bord par rapport aux autres outils de gestion sont les suivantes.Chapitre 2. 11 12 http://www. Un tableau de bord hebdomadaire établi le lundi (ou le mardi au plus tard) .net/content/le-tableau-de-bord-outil-d%E2%80%99aide-%C3%A0-la-d%C3%A9cision Serge HUTEAU. C’est autour de lui que vont se décliner les autres outils. Les niveaux de tableau de bord L’ampleur de la prise de décision dans toute organisation peut être de nature stratégique. permettant le suivi des plans d’action et les résultats obtenus par ceux-ci. Quelle que soit sa forme. C’est pourquoi les tableaux de bord peuvent être classés naturellement selon ces deux hiérarchies comme suite : Tableau de bord stratégique : « est l’outil privilégié du système de pilotage. Le management public territorial. ce qui permet aux manager de réagir rapidement et d’une façon efficace. »12 Tableau de bord de gestion : Ils confient les données essentielles au contrôle à court terme de l’action de l’entreprise.217 15 . La vision donnée est multidimensionnelle.cfirconsulting. Un tableau de bord mensuel établi dans un délai de 4 à 8 jours après la fin du mois. Il y a un ou plusieurs tableaux de bord de gestion pour chaque centre de responsabilité. Il est destiné avant tout à la tête de l’exécutif. p 216. à la direction générale et aux responsables (politique et administratif) de mission ou de programme. Ils sont établis dans des délais très brefs et avec une périodicité élevée. le TDB stratégique vise à informer les dirigeants et les élus sur la mise en œuvre de la stratégie et le niveau de réalisation des objectifs assignés à chaque programme. On distingue : Un tableau de bord journalier avec les informations qu’il est urgent de connaitre quotidiennement . Tome 2. 3.Théorie des tableaux de bord Destiné au pilotage du service. Il emboite ensuite son tableau de bord dans celui de son supérieur hiérarchique Démarche de haut en bas : on part d’objectifs stratégiques définis au niveau central pour déployer ces objectifs dans les différents services. Objectifs des centres de responsabilités La construction d’un tableau de bord commence par une réflexion sur les missions du centre de responsabilité et les principaux objectifs (quantitatifs et qualitatifs) qui lui sont assignés. 1. La sélection d’indicateurs représentatifs des FCS. 16 . plus ou moins centralisées ou décentralisées : Démarche de bas en haut : commence par les niveaux inférieurs. le besoin consiste en une vue apportée aux utilisateurs et superviseurs d’une activité leur permettant de visualiser l’efficacité d’un processus opérationnel. »13 4. Les indicateurs sont présentés en temps quasi réel. Le tableau de bord de chaque responsable inclut les informations qui sont indispensables à la gestion de son centre de responsabilité ainsi que les informations qui sont essentielles pour son supérieur hiérarchique. 13 Jean-Noël Gillot. La gestion des processus métiers . Section 2 Tableau de bord : méthode et démarche La construction des tableaux de bord comprend : Une définition des objectifs de l’entreprise La détermination des facteurs clés de succès (FCS) permettant d’atteindre ces objectifs.Chapitre 2 – Théorie des tableaux de bord Tableau de bord opérationnel : « Dans le cadre du suivi opérationnel. Intégration des tableaux de bord Intégration verticale : Selon le principe de gigogne. Chaque responsable définit les informations dont il a besoin pour gérer son centre de responsabilité. L’élaboration des tableaux de bord peut se faire selon différentes méthodes. les tableaux de bord s’emboitent les uns dans les autres en suivant les lignes hiérarchiques. l’alignement des objectifs stratégiques de l’entreprise et le système d’information par les processus. . d’argent. il est utile de s’accorder un temps de réflexion au sujet de la faisabilité et du réalisme des objectifs. Des normes doivent être établies. ceux-ci doivent être mesurables.scribd. Facteurs Clés de Succès Définition des Facteurs Clés de Succès : Les Facteurs Clés de Succès sont les conditions primordiales permettant : D’atteindre les objectifs . » 14 2.Chapitre 2 .Théorie des tableaux de bord Les objectifs doivent être SMART : - Spécific : Un objectif ne peut être formulé de manière vague et générale. » 15 14 15 Service public fédéral Personnel et Organisation : Formuler des objectifs SMART http://fr. concurrence existante.« Soit de compétence distinctives non partagées par les concurrents et non imitables qui confèrent à l’entreprise un avantage concurrentiel . producteurs d’autres biens ou services pouvant se substituer à l’usage de produit de l’entreprise) Les formes des Facteurs Clés de succès : Les Facteurs Clés de succès prennent la forme : . Il est d’ailleurs important de pouvoir mesurer de manière objective si les objectifs visés ont été atteints. - Measurable : Afin de pouvoir examiner si les objectifs sont atteints. - Relevant : lors de la détermination des objectifs. de qualité. C’est pourquoi il est important de prendre en considération les facteurs critiques de succès. Cette mesure peut se traduire sous la forme de notions de quantité. menaces d’entrée de nouveaux concurrents. - Accepted : Les objectifs doivent être acceptés par l’équipe.com/doc/53941768/Universite-My-Ismail 17 . etc. - Timed : A chaque objectif un deadline doit être affecté. De résister aux actions d’un environnement hostile (pouvoir de négociation des clients. fournisseurs et prescripteurs. Si les objectifs sont trop ambitieux. les clients. de temps. mais doit être de manière rigoureuse et précise. il est impossible de les atteindre. ce qui est inévitablement démotivant. Il est également important que ceux-ci s’inscrivent dans la vision et la mission de l’organisation et naturellement au sein de la fonction. l’organisation.Soit de performances minimales à réaliser dont l’insuffisance compromettrait la position de l’entreprise face à ses concurrents et pourrait conduire à son élimination. dans ce sens. Ils sont utiles aussi pour mesurer l’impact des informations externes sur l’activité de l’entreprise. Mais la plupart des concepteurs se basent généralement sur les mêmes indicateurs à savoir : Les indicateurs de suivi : pour mesurer l’évolution de l’activité et la progression du projet. Ils Les indicateurs d’environnement : pour situer les résultats de l’entreprise par rapport à son Ils permettent d’anticiper et de corriger avant la réalisation des résultats . 18 . qui exprime l’évolution d’un FCS. Ces informations prennent le nom d’indicateurs car ils constituent des signes d’orientation et de prise de décision. L finalité derrière la conception d’un tableau de bord avec des indicateurs précis et bien choisis n’est pas aussi facile. est celle d’un tableau de bord contenant un nombre raisonnable de variables répondant à un certain nombre de critères. - environnement aux résultats de ses concurrents ou par rapport à des normes. A l’issue de cette procédure. il n’est pas interdit d’utiliser tel ou tel paramètre pour mesurer la performance de l’activité . Le tableau de bord peut contenir plusieurs types d’indicateurs. Les indicateurs de résultats : pour juger l’effort fourni et le fruit de la production. Il peut y avoir plusieurs indicateurs pour un seul FCS ou même pour un seul sous-FCS.Chapitre 2. le choix des indicateurs est assez large. - donnent un constat a posteriori et participent au contrôle des objectifs . éventuellement décomposables en sous-facteurs.Théorie des tableaux de bord La détection des Facteurs Clés de Succès : La détection des FCS d’un centre de responsabilité passe par deux étapes : Etablissement de la liste complète des facteurs conditionnant le succès du centre et élimination des facteurs les moins importants et regroupement des facteurs restants. la seule recommandation. En effet. 3. Indicateurs Concept et principe de base : Le tableau de bord contient des informations clés qui par leur finalité doivent être pertinentes et mesurables. il ne doit pas rester que 3 à 8 FCS. Un indicateur est une information choisie associée à un critère. 19 . Note estimée en fonction d’une grille de notation. les dans Tableau 1: Exemple de Facteurs Clés de Succés Indicateurs Nombre de retards Nombre de commandes Délai de livraison moyen (N)-délai de livraison moyen (N-1) Délai de livraison moyen (N-1) quantités les délais Produire au moindre coût Coût réel – coût préétabli Heures de travail Obtenir du personnel un certain rendement Quantités produites Heures de travail Heures Supplémentaires de la semaine Effectif présent dans la semaine Format de l’indicateur : L’indicateur peut être un : Dénombrement. Il vaut mieux trois indicateurs simples et peu ambigus. radar. sensibilité. Font notamment partie des indicateurs compliqués les ratios un peu élaborés et les indices contenant des pondérations de critères. courbes. qu’un seul indicateur très synthétique mais d’un calcul compliqué. Ratio. etc. Degré mesuré ou estimé sur une échelle de valeur Taux. simplicité. histogramme. Donc les qualités requises d’un indicateur sont : Des indicateurs clairs et faciles à interpréter : nous recommandons de préférer toujours la simplicité sur le caractère synthétique d’un indicateur. camembert.… Il peut être présenté sous différentes formes telles que : diagramme.Chapitre 2 – Théorie des tableaux de bord Exemple : Facteurs Clés du Succès Produire demandées prévus. … Choix des indicateurs : Les qualités d’un indicateur pertinent sont celles d’un instrument de mesure : Fidélité. Un chiffre ne parle jamais seul il doit toujours être accompagné d’un autre qui permet au lecteur de savoir si la situation est bonne ou non. la liste des indicateurs est évidente au sens où on ne voit pas comment un décideur pourrait se fier à des chiffres produits de façon aléatoire. En amont du carnet de commandes. on suivra les réponses faites par les vendeurs à des appels d’offres dans les métiers qui s’y prêtent et l’activité de prospection plus généralement.Le budget ou l’objectif que l’on s’est fixé .L’année précédente ou une période précédente de référence 16 Système de management de la qualité : Indicateurs et tableaux de bord. 2000 20 .Théorie des tableaux de bord - Des indicateurs fiables : une information fiable est une information issue d’une procédure appliquée avec rigueur sans omission. Parmi les sources possibles pour les références. et cela n’est possible que si les différentes personnes mesurent de la même façon les mêmes phénomènes. et donc comparables ni à un historique. Détermination des standards de référence Il faut prévoir ensuite les références des indicateurs choisis.Chapitre 2. Des indicateurs mesurant au plus tôt : un des objectifs des tableaux de bord est d’aider les - responsables à anticiper sur les résultats à venir. M BOURMEAU. Et de fait. Un indicateur chiffré sans base de comparaison ne sert en effet à rien car il est impossible de l’interpréter. le premier rôle du contrôleur de gestion l’égard des chiffres présentés est d’en garantir la fiabilité. Les modes de calcul doivent être stables d’une p ériode sur l’autre. L’une des manières de le faire est de s’efforcer chaque fois que possible. Par exemple. on n’envisage pas de se passer du carnet de commandes qui donne de précieuses indications sur le chiffre d’affaires des périodes à venir. de choisir les indicateurs les plus possible par rapport au résultat. nous - rappelons qu’il est sain pour une entreprise que ses managers puissent discuter sur une base commune des événements affectant l’activité. dans le suivi du chiffre d’affaires. Doivent toujours être intégrés dans l’indicateur les mêmes éléments. « L’indicateur doit être compatible avec les autres indicateurs du système mis en place afin de - permettre les comparaisons et les analyses. on s’efforcera de procéder à un suivi des engagements. ni a une norme. De même pour le volet dépenses. De même. »16 Des indicateurs partagés et cohérents d’un tableau de bord à l’autre : pour finir. on mentionnera les suivantes : . sur un thème donné. Le délai de livraison doit être supérieur à 3 jours (pour ne pas créer des difficultés de stockage chez le client) et inférieur à 6 jours (car autrement cela créerait une rupture de stock chez le client) Collecte de l’information Il faut s’assurer que les informations constitutives des indicateurs existent et imaginer comment les collecter.Un établissement comparable de la même entreprise. Exemple : Le taux de rebut ne doit pas dépasser 3% de la production totale du mois. 21 . ainsi que la sélection d’indicateurs représentatifs des dits FCS. Conclusion du chapitre : Ce chapitre a été structuré en deux principaux points.La concurrence : référence possible soit grâce à l’achat de l’information à des sociétés de services spécialisés (panels marketing) soit par le recueil direct par l’entreprise elle-même (pour le prix pratiqués par la concurrence par exemple) . Un fascicule est établi pour préciser la nature.Chapitre 2 – Théorie des tableaux de bord . ce volet nous a permis de construire une vision qui s’appuie sur trois piliers fondamentaux à savoir la clarification des objectifs de l’organisation. en formant une collectivité conforme aux besoins de chacun et homogène dans son orientation générale et dans son contenu. . Ainsi que le second était de zoomer sur la construction des tableaux de bord. cédant un langage commun de gestion aux différents membres de l’entreprise.Une entreprise non concurrente avec laquelle on a passé des accords d’échanges d’information. la détermination des facteurs clés de succès permettant d’atteindre ces objectifs. Le premier point a été focalisé dans un premier temps sur la vulgarisation du concept du tableau de bord comme étant un instrument essentiel pour un système de pilotage efficace. la périodicité et la date de disponibilité des informations ainsi que les tableaux de bord destinataires. l’origine. Le procédé industriel se résume à l’extraction à ciel ouvert des phosphates et traitement des qualités sources pour enrichissement et les mettre à la disposition des clients. L’OCP est le leader mondial des phosphates. Egalement. Il a plus de 90 ans d’existence. et mettre en place un système de tableau de bord de gestion avec ses étapes d’élaboration dans le troisième chapitre. c’est un chapitre qui permet de voir la grandeur du Groupe et l’importance du site industriel de Khouribga. L’OCP dispose des trois quarts des réserves mondiales de phosphates. Une dynamique de partenariat qui a été adoptée et a donné des fruits en termes de création des joint-ventures avec les principaux clients.A Analyse de l’existant Conception et mise en place du nouveau système de tableau de bord L’objectif de cette partie est d’introduire dans un premier contexte l’OCP avec un zoom sur le site minier de Khouribga. A cet effet. 22 . en présentant le contrôle de gestion existant au sein du dit groupe OCP.PARTIE II : CONCEPTION ET MISE EN PLACE DU SYSTEME DE TABLEAU DE BORD DE GESTION : Chapitre I Chapitre II Chapitre III Présentation du Groupe OCP S. et aussi de présenter dans le second chapitre le système d’information et de gestion du groupe ainsi une analyse des différents documents existant dans le département de contrôle de gestion du site Khouribga. il détient les plus grandes réserves de phosphates. la partie se veut une occasion de faire une présentation succincte des activités de l’OCP et ses différentes filiales. Le site industriel de Khouribga est le plus grand site de l’OCP. Il est utilisé dans la production d’engrais phosphatés qui sont eux-mêmes nécessaire à l’agriculture.A « Le phosphore est l’un des trois nutriments primaires indispensables aux plantes. Chez les végétaux. La grande majorité des réserves mondiales de phosphates sont de différentes origines à savoir : Sédimentaire : Le phosphate provient de la sédimentation et la fossilisation de vertébrés aquatiques et de coraux.Chapitre I PRESENTATION DU GROUPE OCP S. il se trouve sous plusieurs formes. en Chine et au Pérou. Ces ressources minières sont d’inégale qualité et d’inégale accessibilité. Volcanique : Le phosphate minier peut également se trouver à l’état volcanique : c’est le su phosphate d’Afrique du Sud ou de Russie. Le phosphore est ainsi un élément essentiel à la vie. L’élément phosphore constitue un élément constitutif des cellules vivantes de l’Homme. Agricole : Le phosphate mondial peut également être issu des résidus agricoles (« stérile » des céréales. c’est lui qui véhicule l’énergie produite par photosynthèse. Le phosphate (pentoxyde de phosphore P2O5) est la forme la plus répandue de l’élément phosphore.A : Section 1 Section 2 Section 3 Présentation du Groupe OCP Présentation du site industriel de Khouribga Le contrôle de gestion au sein du Groupe OCP S. 23 . Les mines de phosphate sédimentaire se trouvent partout dans le monde mais ne sont exploitables économiquement principalement en Floride. Chez les vertébrés. A l’état naturel. il apparaît dans les os et les dents. dans le pourtour méditerranéen. Son usage est principalement artisanal et non industrialisé. déjections animales). A prévoit d’augmenter sa capacité de production de 30 à 50 millions de tonnes. » 18 1. ainsi que d’augmenter sa production d’engrais en aval à travers des partenariats stratégiques. Fiche signalétiques : Raison social : Office Chérifien des Phosphates Chiffre d’affaire : 22. »17 Section 1 Présentation du Groupe OCP « Le Groupe OCP est une société anonyme fondée en 1920 et domiciliée au Maroc. à l’utilisation accrue des biocarburants et à la limitation des terres arables. et sera connectée par un slurry pipeline au plus grand gisement de phosphates au monde situé à Khouribga. ce qui assurera un approvisionnement sécurisé. rue Al Abtal – Hay Erraha. L’Office Chérifien des Phosphates OCP S. OCP S. Tous ces besoins fondamentaux et structurels impliquent l’intensification de la production agricole sur les surfaces disponibles.ocpgroup. spécialement à Jorf Phosphate où des infrastructures sont en train d’être développées pour accueillir 10 unités supplémentaires. présidé par le Premier Ministre et regroupe les ministres des finances.Chapitre I – Présentation du Groupe OCP S. Cette plateforme « plug and play » offrira des infrastructures communes à bas coût.jsp Note d’information OCP 24 . Statut juridique : Etablissement public doté de la personnalité morale et de l’autonomie Financière.ma/jsp/qui_sommes/ocp_bref.A : 2008 Siège social : 2.84 milliards MAD à fin juin 2012 Dates de création : 1920 Date de création groupe OCP : 1975 Naissance d’OCP S. Casablanca Président Directeur Générale : Monsieur Mostafa TERRAB Contrôle : Exercé par un conseil d’administration. 17 18 Site officiel du Groupe OCP http://www. de l’industrie et des mines. d’après la FAO. du commerce.A La demande en engrais phosphatés est en croissance en raison de l’augmentation des besoins alimentaires de la population mondiale. Cette intensification des rendements passe par l’application d’engrais et devrait être responsable de 70% de l’accroissement de la productio n agricole durant la prochaine décennie.A est leader mondial des exportations de phosphates et de ses produits dérivés. ma Réserves de phosphate : ¾ des réserves mondiales. Jorf Lasfar.16 Part du Groupe OCP dans le total des exportations marocaines : 33% (en valeur) Résultats : Chiffre d’affaires à l’export : 6.4%.3 milliards de dirhams à fin juin 2012 contre 5.ocpgroup. Sa contribution dans la formation du Produit Intérieur Brut national à hauteur de 6% . « Les exportations marocaines des phosphates ont été augmenté plus de 6.9 milliard de dollars Taux de valorisation en produits dérivés : 49. Youssoufia. Jorf Lasfar Ports d’embarquement : Casablanca. Benguérir. « L’importance du secteur minier et du phosphate en particulier est perceptible travers (chiffres 2010) : Sa contribution dans les exportations du pays à hauteur de 75% en volume et 22% en valeur . Ses entrées en devises . Laâyoune Effectifs : 19035 dont 6% ingénieurs et équivalents Production marchande de phosphate : Phosphates et produits dérivés Production marchande de phosphate (en millions de tonnes) : 24.8% Participation du phosphate et de ses dérivés dans l’économie nationale Le secteur des mines occupe une place importante dans l’économie marocaine. Part du phosphate dans les exportations nationales 2. matérialisées par le nombre d’emplois directs . par la construction de structures économiques et socio-économiques. Sa participation au désenclavement des régions déshéritées. soit 35 milliard de tonnes sur un total mondial de 50 milliards Sites de production : Phosphate : Khouribga. 19 Note d’information OCP 25 . Safi. Activité principale : Extraction. Boucraâ-Laâyoune Dérivés : Safi.45 Production de phosphate (en millions de tonnes) : 27.76 milliards de dirhams durant la même période de 2011. soit une hausse de 6. La population marocaine exerce plus de l’exploitation minière comme activité économique. Ses retombées bénéfiques sur le développement régional et rural. traitement et commercialisation des phosphates et produits dérivés. Site internet : www. »19 3. PPL (Inde).Création d’une JV avec Jacobs Engineering (JESA) . à Safi. de l’Office Chérifien des phosphates (OCP) 1965 …….A 2009 …….Chapitre I – Présentation du Groupe OCP S. Création de la société Maroc Chimie.4% par rapport à l’année dernière..A Cette dernière est due à l’augmentation des ventes des produits dérivés.. 2008 De Phosphates en société anonyme OCP S.Ouverture d’un bureau de représentation au Brésil …. Le Groupe OCP a développé de nombreux partenariats avec des opérateurs industriels internationaux de renom. Création de la JV avec Toros (BSFT CO à Istanbul) 2012 20 21 Source office des changes & BAM Présentation institutionnelle du Groupe OCP : Communication financière 26 . le 7 août. 2010 ……... Création de plusieurs Joint-ventures durant cette période : 19962004 19761986 Indo-Maroc Phosphore (IMACID). »20 4.. – Création du Groupe OCP .Intégration des industries chimiques aux structures internes du Groupe OCP . Création.. et les ventes du phosphate brut qui ont été évolué avec 6. . notamment l’acide phosphorique et les engrais de 1%. Historique du Groupe OCP 21 A partir de 1965. avec la mise en service de Maroc Chimie à Safi.Ouverture d’un bureau de représentation en Argentine.….A Transformation de l’Office Chérifien …. Pakistan Maroc Phosphore S. Début de la valorisation avec le démarrage des installations de l’usine de Maroc Chimie. Euro-Maroc Phosphore (EMAPHOS). Démarrage de Bunge Maroc Phosphore . Extension de l’extraction à cial ouvert à la mine de Merah El Ahrach (Khouribga) 1975 . 1920 ……….Création du Centre d’Etudes et de Recherches des Phosphates Minéraux (Cerphos) …… Démarrage de Maroc Phosphore I et MP II en 1981 et MP III/IV en 1986 …. le Groupe OCP devient également exportateur de produits dérivés. Il est organisé comme suit : 22 Note d’information OCP 27 .A s’appuie sur une structure organisée qui s’articule autour de filiales intégrées. le Groupe OCP S.A « Concentré sur ses métiers de base. Dans le cadre de sa stratégie de développement à l’international. le Groupe OCP S. Les principales filiales et participations sont : »22 Figure 3 : Principales participations de OCP SA au 31 Juillet 2012 6. Organisation Depuis 2006. Objectif : introduire de nouvelles règles de transparence financière et administrative et acclimations d’une culture d’entreprise participative pour lui assurer un développement rentable et durable.A vit au rythme de sa nouvelle stratégie et organisation. Filiales et participations du Groupe OCP S. il a également noué au fil des années des partenariats avec de grands opérateurs étrangers.Chapitre I – Présentation du Groupe OCP S.A 5. Elle concerne actuellement 7 niveaux phosphatés. Ce dernier. il participe à la définition et à la mise en œuvre du contrôle interne et de la gouvernance du Groupe et de ses filiales. il est en relation avec les autorités de tutelle de l’Etat dans le cadre de l’exercice de leur mission de contrôle dans le domaine financier. Dans le cadre de ses missions. Section 2 Présentation du site industriel de Khouribga.jsp 28 . il est l’interlocuteur des établissements bancaires et des partenaires financiers du Groupe. Merah El Ahrach. parmi lesquels figure le pôle financier le pôle Finance. De plus. L’introduction de l’exploitation en « découverte » a débuté en 1951. »23 23 Site officiel du Groupe OCP http://www.(voir Annexe 1) « Situé à 120 Km au sud-est de Casablanca. de ses auditeurs et commissaires aux comptes. a pour mission de définir et de mettre en œuvre la gestion financière. le contrôle de gestion du Groupe et le suivi des filiales et partenariats. La capacité de production s’élève à 19 millions de tonnes par an. Et finalement.Ainsi le Groupe OCP est composé de plusieurs pôles. la gestion comptable et fiscale. Les premiers coups de pioche ont été donnés en 1921 par la méthode de souterraine.Client de la recherche. Khouribga constitue la plus importante zone de production de phosphate du Groupe OCP.ocpgroup.ma/jsp/qui_sommes/ocp_bref. Le site minier compte actuellement trois zones d’extraction (Daoui. et Sidi Chenane) avec un niveau de réserves globales de 35 milliards de m3. Figure 4 : Bassins et ressources de phosphates au Maroc 1. Processus d’extraction du phosphate : Figure 5 : Processus d'extraction du phosphate 29 . La flottation : elle permet au phosphate de très basse teneur (TBT) de s’enrichir L’enrichissement à sec : il a le même objectif que le lavage. mais sans utilisation d’eau. Les différents modes de traitement actuels sont : Le lavage : il permet au phosphate de basse teneur (BT) de s’enrichir par lavage à l’eau . un enrichissement humide par lavage. Les phosphates BT et TBT nécessitent un relèvement du titre BPL dans les unités d’enrichissement. qui réduit leur humidité pour des aisances de transport. ces qualités subissent. BT enrichie et TBT enrichie) » 24 Figure 6 : Classification du phosphate par catégorie et par teneur en BPL 3.2. il s’agit d’un traitement pneumatique sur le phosphate séché. Avant d’être séchées. flottation ou un enrichissement à sec. BT. Le séchage : il permet de réduire l’humidité de phosphate à 2% de tous les produits (HT. Processus de traitement du phosphate « Le mode de traitement du gisement va dépendre de ses caractéristiques : Les phosphates HT et MT ont normalement des teneurs marchandes et ne supportent que l’opération de séchage. Les missions et responsabilités du site de Khouribga Contribuer à l’élaboration de la stratégie et des politiques du Groupe (y compris la stratégie industrielle) Aligner stratégiquement le site avec les orientations du Groupe 24 Note d’information du groupe OCP 30 . Section 3 Le contrôle de gestion au sein du groupe OCP S. de maintien de l’outil de production. Assurer la sécurité et la préservation de l’environnement du site et de ses environs. suit les résultats du Groupe par rapport aux objectifs. pertinente et dans les délais. su calcul des coûts. moyen terme et long terme de production du site aux meilleures conditions économiques. décèle les écarts et identifie les domaines défaillants oû des corrections doivent intervenir et assiste le Directeur Exécutif en Charge du Pôle Finance et Support de Gestion dans le pilotage du Groupe en produisant une information régulière. de la facturation inter-filiales et de la valorisation des stocks des produits intermédiaires et finis de l’OCP . « Budgets » : cette entité veille à l’élaboration et au suivi de l’exécution des budgets de fonctionnement et d’investissement du Groupe.A La direction Contrôle de Gestion s’assure de la mise en place et du fonctionnement efficace du système de contrôle de gestion. Contribuer à la gestion des territoires dans lesquels les sites sont situés Maintenir un niveau élevé de coordination et de synergies avec les autres entités du groupe. Réaliser les objectifs à court terme. un organigramme de la direction Contrôle de gestion qui a été établie en 2010 : 31 . et de préservation du gisement. l’élaboration et l’actualisation des états de reporting du Groupe OCP et ses filiales et de la communication externe institutionnelle . en cohérence avec les orientations du Groupe. Ci-dessous. Assurer le développement et la mobilisation des ressources humaines d site dans un climat social favorable. Elle comprend trois axes : « Comptabilité Analytique » : il est chargé de la comptabilité analytique. « Business Plan et Reporting » : il est chargé de l’élaboration et de l’actualisation des projections financières du Groupe OCP S/A et ses filiales. la direction Contrôle de Gestion Groupe se charge de plusieurs taches et a. pour mission au sein de la direction Contrôle de Gestion mène le pilotage de l’activité et le suivi des performances. ont été présentées également les missions et responsabilités du site de Khouribga en matière de stratégie et d’alignement des objectifs du site sur les orientations stratégiques du Groupe. Tout ce chapitre est pour montrer que l’OCP avec les activités qu’elles gèrent se doit se disposer des systèmes de gestion performants à même de piloter efficacement et réaliser sa stratégie. aussi les processus industriels développés pour extraire et traiter le phosphate brut. Elle a consisté à donner un aperçu sur les activités OCP et ses filiales. Conclusion du chapitre : Ce chapitre a porté sur une présentation synthétique du groupe OCP et du site minier de Khouribga. Sa présentation a touché en particulier les données de production en termes de réserves de phosphates. en particulier. nous avons donné un zoom sur le périmètre de cette recherche à savoir le site de Khouribga. de secteurs d’exploitations. 32 . En parallèle à cela.Figure 7: organigramme de la Direction Contrôle de Gestion du Groupe Ainsi. et de paiements. gestion des immobilisations. achats.A Le rôle du Système d’Information de l’entreprise est d’assurer à l’ensemble des utilisateurs un accès sécurisé à l’information à partir de n’importe quel endroit d’une manière unique. Le schéma ci-dessous reprend les différents modules du système de gestion intégré (Oracle E-business suite) dont dispose l’ensemble des entités du Groupe OCP S. L’architecture du Système d’Information du Groupe OCP S. le Groupe OCP S. gestion des projets et des budgets d’engagement. universelle et fluide dans un cadre de respect et de contrôle des règles prédéfinies d’autorisation d’accès et de traçabilité. stocks. Les deux derniers sont sous technologie Microsoft.A : 33 . le Groupe a pregressivement déployé une série de plateformes visant à la dématérialisation des processus d’achats – Portail Appel d’offres et Portail Fournisseurs. comptabilité auxiliaires. Outre cet environnement de gestion intégré.dont le déploiement a démarré en 2003 et qui couvre aujourd’hui les domaines fonctionnels relatifs à la finance d’entreprise (comptabilité générale. maintenance. consolidations en normes marocaines et IFRS. un système de Reporting et de Business Intelligence et un système de gestion de la relation client (CRM).A Section 2 Présentation et analyse de différentes informations de gestion Section 1 Présentation du système d’information et de gestion du Groupe OCP S.A a déployé ces deux derniéres années une solution de veille intégrée. Cette architecture est articulée autour d’un système de gestion intégré –Oracle E-business Suite.Chapitre II ANALYSE DE L’EXISTANT : Section 1 Présentation du système d’information et de gestion du Groupe OCP-S. ressources humaines et gestion commerciale.plateforme SWIFT. Dans un souci d’optimisation permanant de ses processus métiers.A découle de cette mission. Analyse de l’existant Figure 8: Architecture du système d'information du Groupe OCP S. Analyse des documents relatifs au contrôle de gestion 34 .Chapitre II.A Note : Ci-dessous les abréviations relatives à l’architecture du système d’information du Groupe : FA : Fixed assets OM : Order Management CRM :Customer Relationship Manager EAM : Enterprise Asset Management AR : Account Receivable GL : General Leger HRMS :Human Resources Management System Consolidation MS BI : Business Intelligence KTP : Kondor Treasury Plus GNAV : Gestion navigation PO : Purchasing Order INV : Inventory PA : Project Account AP : Accourt Payable BOFC : Business Object Financial Section 2 Présentation et analyse de différentes informations de gestion 1. Le rapport journalier d’activité d’IDK (voir annexe 2) a) Présentation des informations et entités participantes à l’élaboration du rapport journalier Le rapport journalier est un document élaboré quotidiennement au niveau du service FIG/MK. de chaque axe Daoui.A. en attente ou 35 . élabore et transmet au début de chaque journée au département FIG. les faits saillants et justifiant les différents arrêts. le premier décrit la situation des navires au port. Informations émanant de la Direction IDK/M La Direction Production MEA-Beni idir élabore et transmet quotidiennement au département FIG/MK (Pôle Finance Gestion / Mine Khouribga) les documents suivants : Le fichier phosphate transporté Le fichier phosphate traité Le commentaire journalier La matrice de fabrication Jorf Lasfar (respectivement Casa) Informations émanant de la Direction IDK/PP La Direction Port Casa communique quotidiennement au département FIG. en phase de chargement. il permet de suivre au quotidien les activités d’extraction. d’exploitation et de vente. Chapitre II – Analyse de l’existant L’élaboration de ce dernier est assurée à l’aide d’un ensemble de données émanant des directions ciaprès : IDK/C : Direction Production Sidi Chennane-Daoui IDK/M : Direction Production MEA-Beni Idir IDK/PP : Direction Port Casa Informations émanant de la Direction IDK/C La Direction Production Sidi Chennane-Daoui . deux fichiers sous format Excel .MK un rapport décrivant les activités suivantes : L’extraction des différentes qualités sources par secteur d’extraction. de traitement. Un commentaire décrivant l’activité de la production. Merah (MEA) et Sidi Chennane (SC) La quantité du phosphate épierré au niveau des différents secteurs d’extraction .MK. Le département FIK/MK.Jorf Lasfar) : Les informations concernant les éxpéditions sont récupérées à partir de la matrice de fabrication fournie par le service Flux de la direction IDK/M.08$* Jauge brut du navire* temps sauvé en minute/1440 Le Surestaries : C’est le temps perdu par l’OCP en Money.annoncés. L’alimentation des usines pour le traitement : elle est égale à la quantité du phosphate en provenance des stocks de la production pour être traitée par les différentes unités. y sont présentées dans l’ordre suivant : L’extraction : Les données relatives à l’extraction sont présentées par qualités sources et par secteur d’extraction. b) Elaboration du rapport journalier de l’activité d’IDK Les informations concernant l’activité d’IDK présentées dans le rapport journalier. Les expéditions sur Casa (resp . le cumul mensuel et le cumul annuel. Cette façon de faire facilite l’exploitation de ces données et par la suite l’élaboration du rapport de l’activité journalière d’IDK dont on détaillera les composantes ainsi que les différents formule de calcul. cette information est fournie par le service flux. Le traitement : Les informations relatives au suivi des activités de traitement sont présentées et résumées dans notre rapport d’activité journalière. le deuxième contenant les informations sur le tonnage reçu quotidiennement et le tonnage embarqué. par courrier électronique. exporte et enregistre les données en valeur dans une plate-forme Excel préétablie. les prestations maritimes journalières ainsi que leur cumul mensuel et annuel. il est calculé selon la formule suivante : Surestaries= 0. il est calculé selon la formule suivante : Despatch Money= 0. Ces dernières du rapport journalier élaboré par le service Planning de la Direction de Production. par source d’expédition et par qualité marchande. 25 1440= 60min*24h 36 . et à l’aide d’une application conçue sous VBA-Excel. Remarque : Parmi les prestations maritimes renseignées on distingue le Despatch Money et le Surestaries : Chapitre II – Analyse de l’existant Le Despatch Money : C’est le temps gagné par l’OCP en Money.16$*Jauge brut du navire*temps perdu en minute/1440 25 L’ensemble de ces données est transmit par les différents services citées ci-haut. Les livraisons locales des phosphates par destination et par qualité marchande. a) Flux d’information nécessaires à l’élaboration du rapport d’activité mensuelle d’IDK Flux émanant des Directions de production des deux axes IDK/C et IDK/M A la fin de chaque mois. Pour les ventes locales. Le rapport mensuel Le rapport mensuel-rectifié. 26 Le cumul annuel est rectifié à la fin de chaque mois pour veiller à la significativité du ratio R. par secteur de chaque axe et par qualité source. elles transmettent les fichiers contenant les informations ci-dessous : un document intitulé : cubature à IDK/C et IDK/M. En effet l’élaboration du rapport mensuel est effectuée à partir d’un ensemble d’informations fournies par les différentes directions d’IDK. ainsi que sur l’état final des stocks au niveau de l’extraction. L’information sur les stocks au niveau de l’extraction est puisée du rapport élaboré par les deux Directions de la production. et celle concernant les stocks au Chapitre II – Analyse de l’existant niveau du port de Casablanca est puisée du rapport journalier fournit par la Direction Port Casablanca. au niveau des unités de BENI-IDIR et du Complexe OUED-ZEM (COZ). renseignant sur le tonnage extrait annoncé et rectifié. durant le mois. et par la suite avoir une valorisation mensuelle définitive de la variation des stocks. De plus des ratios sont calculés : le ratio réalisé par rapport au prévu de la même période et le ratio réalisé de l’année en cours par rapport à celui de l’année précédente. le calcul est effectué à partir de la matrice de fabrication de Jorf Lasfar. B. 37 . Les matrices de fabrication (selon les axes d’expédition) des qualités marchandes en fonction des qualités sources.et le document ayant pour objectif de corriger les valeurs annoncées dans les rapports journaliers au cours du mois. Les exportations et ventes locales : Le tonnage exporté correspond la quantité chargée par les navires. Remarque : Toutes les informations concernant l’activité sont renseignées selon une périodicité quotidienne puis mensuelle et enfin annuelle26. cette information figure dans le rapport journalier émit par la Direction du Port Casablanca.P. Les stocks : Le rapport journalier renseigne sur l’état des stocks au niveau de l’extraction et au niveau du port de Casablanca. En effet.déclassé. 38 . Le traitement des informations se fait suivant un schéma inverse à celui du tonnage annoncé. dont les cellules contiennent des formules nécessaires pour le calcul des différentes grandeurs. puisqu’elle demande des rectifications manuelles dépendantes des situations et donc variantes d’un mois à l’autre. comme le montre les deux schémas ci-après : Schéma du tonnage annoncé : Extraction Traitement Port Stock Humide Epierrée & non Epierrée Figure 9: Schéma du tonnage annoncé Alimentation Stock Humide Epierrée Traité e Stock Sec Expédition Stock au port Vente 27 Le surclassé : est le tonnage avéré d’une qualité supérieur à celle déclarée initialement. et celui vers Jorf Lasfar qui comprend le tonnage embarqué. nous passons à l’étude du traitement de ces dernières lors de l’élaboration du rapport mensuel rectifié de production. les descentes à retenir. Elaboration du rapport mensuel d’activité L’élaboration du rapport mensuel n’est pas automatisée. le déclassé et sur les descentes à retenir. Le bilan du tonnage expédié vers port Casa. Ces dernières sont calculées selon la formule qui suit : 27 Descentes retenus = ventes du mois + stocks (port) + surclassé. sur la quantité des qualités marchandes embarquée durant le mois. Après avoir présenté les différents flux d’informations provenant au département FIG/MK. un rapport sur l’état initial et final des stocks au port de Casa. les informations reçues sont saisies manuellement sur une plate forme Excel. Les résultats des cubatures des stocks secs et humides criblés des unités de traitement. le stock début et fin de mois par qualité marchande ainsi que le tonnage surclassé et déclassé en cas de leur existence) Flux émanant de la Direction IDK/PP Cette dernière transmet vers la fin de chaque mois. le Chapitre II – Analyse de l’existant surclassé . ce dernier est appelé coefficient de rectification (CR) dont la formule de calcul est donnée ci-dessous : CR = descentes retenues Annoncée Expéditions Avec Annoncée = annoncée(UB) + annoncée(COZ) expédition ???? Pour les expéditions. A partir de ces informations. les différents flux d’informations dont on a besoin pour l’élaboration du rapport mensuel rectifié de l’activité d’IDK. Port La matrice dont le groupe dispose sur sa plate forme. et ce en utilisant la formule suivante : Stock = Entrée – Sortie Nous allons donc. les cubatures des stocks aux ports. dans ce qui suit. et les quantités du phosphate surclassées et déclassée. on peut déterminer les tonnages expédié.Schéma du tonnage rectifié : Extraction Traitement Port Stock Humide Epierrée & non Epierrée Figure 10: Schéma du tonnage rectifié Chapitre II – Analyse de l’existant Alimentation Stock Humide Epierrée Trait ée Stock Sec Expédition Stock au port Vente De ce fait. et connaissant les ventes ainsi que les variations des stocks aux différentes phases d’exploitation. traité et celui ayant alimenté les stocks des unités de traitement. présenter en respectant l’ordre du traitement des informations dans le programme Excel du groupe. 39 . présentées selon l’unité d’expédition pour chacune des deux secteurs de traitement de chaque axe BENI-IDIR et DAOUI. informe selon l’axe d’expédition et par qualité marchande sur les ventes du mois. le groupe dispose initialement de deux matrices de fabrication. on calcule le totale des ventes au niveau de Casablanca et de Jorf Lasfar et on détermine le coefficient qui permet par la suite l’élaboration de la matrice de fabrication rectifiée. C. Les données élaborées au niveau du rapport mensuel d’activité de la Direction IDK. ces dernières sont le résultat de la multiplication des deux initiales par le coefficient de rectification. Extraction Pour l’extraction. il permet de disposer d’une précieuse vu d’ensemble de l’activité. les étapes suivies se présentent comme ci-dessous : Le ciblage des données à rassembles et leur source L’étape ciblage des données et leur source est particulièrement pertinente. Ensuite. trois documents sont élaborés. le second à la Direction IDK/P. Reporting (Voir annexe 3) Le reporting est un outil de suivi et d’évaluation périodiques de l’activité et des résultats afin de remonter à la hiérarchie de l’information sur le marché et l’évolution des unités de travail décentralisées. elle permet d’analyser l’existant en terme de pilotage actuel de l’activité. ce suivi concerne aussi bien les stocks de l’alimentation que les stocks secs. le premier est destiné à la Direction IDK/C. le dernier est le rapport mensuel de production d’IDK. Pour ce faire. au niveau des différentes d’IDK. L’élaboration du Reporting de la Direction IDK. Avec réception et traitement des données. Extraction des informations utiles : groupement. tri Directions 40 . on dispose des informations sur les stocks humides épierrées et non épierrées par secteur d’extraction et par qualité source. la plate-forme dispose des matrices permettant de suivre l’état des stocks des différentes unités des Direction de production. on calcule deux autres rectifiées.A partir de ces deux matrices. et ce. on passe au calcul des matrices cumulées de l’année. il est donc destiné à rendre compte du travail effectué auprès de la hiérarchie. Traitement Au niveau de la phase du traitement. vont être utilisées lors de l’élaboration du reporting et du tableau de bord IDK. repose sur la mise en place d’indicateurs permettant de suivre en permanence les principaux résultats des divers secteurs et unités d’activités de la Direction. supplémentaires et compensées. l’étape extraction des informations utiles consiste en l’extraction. Ces matières premières se distinguent d’un produit à un autre. SCP.Après analyse des différents flux d’informations au niveau des différentes Directions. Le budget d’investissement et gros travaux : Un état mensuel des engagements au niveau du budget d’investissement et de gros travaux sera dressé par rubrique. Limites Après étude et analyse de ces documents. Le CPC et l’ESG : Deux documents financiers qui permettent l’analyse et le suivi de la situation financière de la Direction IDK. Pour l’usine d’enrichissement à sec et la laverie : Le rendement poids. ainsi que les heures effectuées. Vendu à l’export ou localement. D. DAOUICOZ . le groupement et la sélection des données et des informations à présenter dans le reporting mensuel de la Direction IDK. engins et installations fixes au niveau des Directions Production. Le traitement : On suit la consommation de l’électricité. MEAUB 41 . les points de dysfonctionnement dégagés se présentent comme suit : 28 On distingue quatre liaisons : DAOUI UB . Expédié vers les ports de Casablanca ou de Jorf Lasfar . Au niveau de la division traitement ils suivront : Pour les unités de séchage : Le tonnage horaire. sont les suivantes : Le tonnage par qualité sources ou marchandes : Extrait au niveau des différents secteurs d’extractions . l’eau. le fuel et le coke du pétrole. Traité par les différentes unités de traitement . Le rendement horaire des différentes machines. ainsi on retrouve au niveau de : La production : On suit la consommation du gasoil. Les ressources humaines : Nous allons suivre les effectifs existants et prévu par Direction. Le prix de revient : On va établir mensuellement le coût de revient de la Direction IDK.W . le pourcentage de la silice et la teneur en BPL à l’entrée et à la sortie de l’unité. de l’électricité et des explosifs. ainsi que le pourcentage de H²O à l’entrée et à la sortie des fours sécheurs. Pour les convoyeurs à bandes : Le tonnage horaire des différentes liaisons28. Les informations jugées pertinentes. La consommation spécifique : Ces indicateurs mesurent la quantité de marchandise ou matière première effectivement consommé pour l’obtention d’une unité de produit fini. Processus de communication d’informations émanant des services et département cité ci-dessus est moins efficace. Crée des reprévisions trimestrielles (QBR) comme des actualisations budgétaires. Le délai de production des reportings est beaucoup trop long. Absence de graphique dans le rapport journalier et mensuel qui permettent de dégager l’évolution périodique de l’activité. d’une part. léger. Le reporting donne une réponse apportée à l’interrogation sur le degré de réalisation des objectifs. 2. avec peu de ratios et synthétique. le manager ne va pas être aisé dans sa lecture. ce qui nous permettra de ressortir un maximum de conclusion et remarques. est un ratio statique (les prévus journalier et mensuel sont les même quelque soit la période de l’année) et par conséquent . Suivi financier au niveau du pôle industriel IDK : Les différends documents financiers produits au niveau du département FIG/MK. 42 . L’absence de sélectivité des informations au contraire du tableau de bord 11. le tableau de bord est un instrument d’action rapide et efficace. 10. ils ne sont pas réels. Le ratio R/P utilisé pour juger la performance des activités journalière et mensuelle. 8. l’état des soldes de gestion (ESG) et le document présentant le coût de revient. Les chiffres saisies sur le rapport journalier ne sont que du l’annoncé. Trop d’indicateurs rendant la lisibilité et la synthèse difficiles. La présentation des informations demandée peut être amélioré.1. par contre le TDB est établi dans des délais très brefs et avec une périodicité élevée. 13. 4. 12. en revanche. Absence d’indicateurs déterminant la performance en matière de croissance. 6. par contre le TDB de gestion donne une réponse apportée à la manière dont les objectifs sont en train d’être réalisés. ce ratio ne tient pas compte de l’effet de la saisonnalité sur l’activité et d’autre part il ne permet pas d’inclure les réalisations antérieures pour le jugement de nos performances. 9. Adresser à tous les niveaux hiérarchiques. elles sont saisies sans être assuré de leur exactitude. ce qui permet aux dirigeants d’exercer rapidement des actions correctives et même d’anticiper l’événement. et il va être noyé dans le détail avec plusieurs chiffres qui vont vers de l’opérationnel. 5. Les informations financières dans le reporting sont toujours consolidées pour les niveaux supérieurs. manque de focalisation sur les points clés de décision. la longueur et complexité de construction. par exemple on pet regrouper des tableaux. qui permettent le suivi de l’activité et de la performance financière de la Direction sont : le compte de produits et charges (CPC). 7. 3. 2. On suggère l’ajout des graphiques pour nous permettre de visualiser l’évolution hebdomadaire des différentes étapes de l’activité de la Direction. 43 . Les charges suivies sont regroupées selon les rubriques suivantes : Charges de personnel .A. Une opération qui augmente la richesse de l’entreprise s’appelle produit et une consommation des ressources appauvrissant l’entreprise est une charge. La coût de revient = Les charges du personnel + Achats consommés + Autres charges externes + Valorisation de la variation des stocks + Dotations aux amortissements + Impôts et taxes + Recettes ÷ Tonnes de phosphate vendues B. Compte de produits et charges (CPC) (Voir annexe 4) Le CPC est un état de synthèse traçant les différents flux financiers enregistrés au cours d’une période. Achats consommés . Le coût de revient (Voir annexe 3) Le coût de revient unitaire est défini comme étant la somme de tout les coûts supportés pour produire une unité de bien soit une tonne de phosphate. Valorisation de la variation des stocks . Dotations aux amortissements . Impôts et taxes . Recettes. Eléments non courants. Eléments financiers . Autres charges externes . Le CPC se présente sur un tableau permettant une analyse à trois niveaux : Eléments d’exploitation . les pièces de rechange. Production d’immobilisation : sont comptabilisées dans ce poste les immobilisations crées par le groupe pour lui-même. Variation des stocks de produits : ce poste contient la valorisation de la variation des stocks de phosphate. Produits d’exploitation Le poste produit d’exploitation comporte les quatre sous-postes suivants : Ventes de biens et services : sont comptabilisées dans ce poste : les ventes à l’export. les ventes sur exercices antérieurs et les produits maritimes et accessoires. global. la formule de calcul de ce dernier est la suivante : Résultat d’exploitation = Produits d’exploitation – Charges d’exploitation Le résultat d’exploitation mesure la performance économique de l’entreprise. Charges d’exploitation Elles sont enregistrées dans cette rubrique toutes les charges relatives à l’activité de production. le gasoil. les rabais. Ventes sur exercice antérieures : sont comptabilisées dans ce poste . Impôts et taxes : ce poste enregistre les taxes liés à l’exploitation . concernant les impôts sur les résultats. Reprise d’exploitation et transfert de charges. Dotations d’exploitation : ce poste comporte les dotations liées à l’exploitation (les amortissements par exemple) . le mazout de chauffe. le coke de pétrole. le transport du phosphate par camion et les charges relatives au personnel régie . c’est-à-dire sa capacité à faire des bénéfices. 44 . les ventes dont la livraison de la marchandise a eu lieu au cours de l’exercice précédent et le paiement au cours de l’exercice en cours. les explosifs etc… Autres charges externes : ce poste comporte principalement les charges liées au transport du personnel. le fret sur ventes du phosphate. remises et retours accordés sur ventes.Complétée par un quatrième. les ventes locales. L’élaboration mensuelle du compte de produits et charges du site IDK est limitée à l’établissement du résultat d’exploitation. les stocks sont valorisés à leur coût de revient. ces dernières sont regroupées selon les postes suivants : Achats consommés : sont comptabilisés dans ce poste les différentes consommations de matières et produits telle que : l’énergie électrique. ces dernières ne font pas objet d’amortissements. etc…). à partir de laquelle est élaborée notre compte de produits et charges. Les différents soldes intermédiaires de gestion qu’on calcule (les formules de calcul sont présentées dans le tableau ESG sur l’annexe) sont présentés ci-après : Production de l’exercice La production de l’exercice comprend les produits finis ainsi que les travaux et services facturés. locations. Ces différentes informations comptables sont gérées et centralisées au niveau du module de gestion des comptabilités Oracle General Ledger (Oracle GL). assurances. elle est égale au total de : La production vendue : ventes du phosphate La production stockée : variation des stocks du phosphate La production immobilisée : immobilisations produites par le groupe pour lui-même. La VA renseigne sur : La dimension du Groupe: la VA représente la véritable production économique du Groupe et son apport à la production nationale. l’évaluation de cette production est cependant hétérogène. Ainsi . cette consommation est formée des achats consommés de matières et fournitures et des autres charges externes réellement consommées donc corrigées des variations de stocks. La production vendue est comptabilisée au prix de vente . L’état des soldes de gestion (ESG) (Voir annexe 5) L’ESG permet une analyse en cascade des étapes successives de formation du résultat. La production stockée et la production immobilisée sont évaluées au coût de production. Cette « production » a une plus grande signification économique que le chiffre d’affaires vu que le groupe a des productions stockées ou immobilisées importantes. 45 . et récupérées en éditant périodiquement la balance analytique. Valeur ajoutée La VA est une conception très utilisée en comptabilité nationale. Autres charges d’exploitation. la somme des valeurs ajoutée est égale au PIB national qui reflète la richesse crée par la nation durant une période bien déterminée. Consommation de l’exercice Il s’agit de la consommation de biens et de services (fournitures et services extérieurs. . C’est donc le résultat d’exploitation dégagé avant toute incidence de structure ou de politique financière et avant impôt sur les résultats.- Le degré d’intégration29 du Groupe : Totalement intégrée. C’est un solde intermédiaire de gestion qui exprime la ressource interne d’exploitation sécrétée par l’entreprise. après avoir déduit de la valeur ajoutée de l’exercice. Impôts sur les résultats. Toute modification de cette structure.Pour que ce progrès soit véritable. dédié au développent du premier pilier de la présentation et l’analyse des différents documents et outils existant au sein du département contrôle de gestion du site. le groupe doit présenter un ratio qui tend vers 1: Valeur ajoutée Production de l’exercice La VA peut être utilisée comme un instrument de gestion à condition de prendre quelques précautions quant à son utilisation et à son appréciation. entraîne une variation en hausse ou en baisse de la valeur ajoutée . Il représente la véritable performance économique de l’entreprise avant dotations et charges financières. c’est alors l’indicateur de performance le plus sûr. Excédent brut (EBE)30 L’EBE constitue la principale étape vers la formation du résultat net. les charges de personnel et les impôts et les taxes. nous avons essayé tout d’abord de donner un aperçu sur le système d’information exploité par le Groupe. Charges et produits non-courants . Charges financières et produits financiers . Ainsi : . Conclusion du chapitre : Dans ce second chapitre. notamment au niveau de l’investissement. Dans le cas où l’EBE est négatif on parle de l’Insuffisance Brute d’Exploitation (IBE) 46 . il ne faudrait pas que l’accroissement de la valeur ajoutée s’accompagne d’une baisse de la rentabilité.Un accroissement de la valeur ajoutée ne traduit un progrès effectif de la gestion que dans la mesure où la structure économique de la société n’a pas enregistré de changement pendant la période considérée. De ce fait l’EBE est le résultat de l’entreprise avant : Dotations et reprises . ensuite 29 30 L’intégration de l’entreprise renseigne sur le degré des transformations qu’effectue l’entreprise sur les matières premières. le reporting . en citant quelques limites concernant ce suivi. et le constat qui nous semble important à relever. 47 . ainsi que le suivi financier qui englobe le coût de revient. le compte des produits et charges (CPC) et l’état du solde et de gestion (ESG) . concerne le mode de traitement de ces dits documents tels le rapport journalier. le rapport mensuel.d’explorer les différentes sources documentaires en vue d’étudier et de mettre en lumière les ingrédients du référentiel de mesure retenu pour cette recherche. Chapitre III CONCEPTION ET MISE EN PLACE DY SYSTEME DE TABLEAU DE BORD DE GESTION : Section I Section II Etapes d’élaboration d’un tableau de bord Mise en place d’un système de tableau de bord « Un tel système d’information n’est efficace et donc utile que si sa conception répond à certaines règles précises tant pour son fonctionnement que pour son contenu. La présentation des informations, si elle peut être revêtir des formes variées, se doit de respecter certaines contraintes de concisions et de pertinence. Dans ce cas, l’ensemble des tableaux de bord de l’entreprise incite au dialogue et à la motivation des responsables. Son rôle dépasse alors la stricte fonction de contrôle qu’il était censé remplir. C’est la définition même du tableau de bord qui impose ces principes de conception : Une cohérence avec l’organigramme, Un contenu synoptique et agrégé, Une rapidité d’élaboration et de transmission. »31 Section I Etapes d’élaboration d’un tableau de bord Pour aboutir à un tableau de bord répondant aux critères déjà cités dans la première partie, il est nécessaire de respecter un certain nombre d’étapes à savoir : Analyse de la structure de l’organisme (l’organigramme et les responsabilités) La connaissance de l’organigramme et les responsabilités effectives au sein de l’organisme est particulièrement précieuse. En effet, la notion du tableau de bord est attachée au niveau de la décentralisation des pouvoirs au sein de cet organisme. La connaissance de la structure hiérarchique 31 DCG 11, Contrôle de gestion, A. Claude et S. Sépari, 2éme édition, 2010. 48 facilitera donc la détermination des objectifs, les délégations et la recherche des sources d’informations. Définir la stratégie, et les objectifs Après avoir défini une vision détaillé sur le décisionnel et l’opérationnel, la phase de définition de la stratégie et de sa déclinaison sous forme d’objectifs est plus aisée. En général, chaque organisme dispose d’un plan stratégique ou d’un document de référence qui trace cette stratégie. Déclinaison des objectifs en points clés de gestion Vu la nature des objectifs stratégiques qui restent généraux et parfois non mesurables, il est toujours recommandé de définir des points clés qui sont des facteurs d’explication fortement corrélés avec les objectifs de base. Ces points clés doivent être quantifiables et explicatifs de la non réalisation des objectifs. Définition des indicateurs et leurs caractéristiques Le choix et la définition des indicateurs constituent le travail de fond dans la conception du tableau de bord. Il s’agit de l’étape la plus délicate et la plus pertinente. Cela ne signifie pas que les autres étapes ne sont pas aussi importantes car les critères de choix en dépendent fortement. Collecte des données La collecte des données pour l’élaboration et la mise à jour du tableau de bord constitue l’étape de base qu’il faut bien étudier dans la mesure où chaque indicateur engendre la mise en place d’un système de collecte qui peut s’avérer complexe. Ainsi, les indicateurs nécessitent la définition des sources d’informations pour les obtenir, les traitements et les calculs à effectuer, les délais de production et les personnes qui se chargeront de la collecte des données. Construction et mise en place du système d’information Cette étape consiste à présenter le produit final (TDB) sous forme de chiffres et de graphiques qui concrétisent les résultats du travail obtenus aux étapes précédentes. La présentation doit se faire avec une certaine ergonomie pour adapter le système à l’utilisateur afin que ce dernier puisse en profiter avec un maximum d’efficacité et de satisfaction. Quelles formes d’indicateurs utilise t-on ? Il faut maintenant penser à mettre en page cette liste d’indicateur : quels indicateurs sur quelles pages ? Combien de pages ? Quels graphiques à quels endroits ? Où mettra-t-on le glossaire (ensemble des définitions des indicateurs) et les commentaires ? 49 Plusieurs règles de base peuvent être énoncées pour orienter ce travail : - Privilégier une représentation standard : La présentation des différentes pages du tableau de bord doit s’efforcer d’être standard : même caractères utilisés, même endroits pour inscrire les titres des thèmes, la date des informations, les commentaires, la définition des indicateurs. Cette standardisation est essentielle à l’agrément et à la facilité de lecture. Le lecteur retrouve toujours la même configuration, ce qui lui permet de se consacrer au fond plutôt que de passer son temps à décoder la forme. - Elaborer une mise en page précise : L’ordre de mise en page doit être cohérent avec l’importance accordée au sujet. C’est ainsi que l’on aura tendance à consacrer les premières pages du TDB aux aspects les plus importants de la vie de l’entreprise, et donc souvent aux objectifs et aux variables d’action les plus influentes. - Choisir les graphiques pertinents : ils doivent être utilisés à bon escient ceux-ci doivent apporter une véritable valeur ajoutée. Leur force principale par rapport à un tableau de chiffres est qu’ils en offrent un résumé. Par ailleurs, compte tenu de la place que prennent les graphiques, il faut savoir ne pas en abuser et n’en mettre que les sujets majeurs. Il est en effet plus intéressant d’avoir de l’information bien résumée sur les sujets importants que sur les sujets marginaux. - Adapter la fréquence des tableaux de bord : Une dernière question concerne la fréquence des tableaux de bord et avec laquelle on souhaitera suivre les différents indicateurs. Celle-ci est en général contingente du niveau de responsabilité concerné par le TDB, afin de respecter le principe d’indicateurs « reliés à la prise de décision », plus on est proche du terrain, de l’opérationnel, de l’action quotidienne, plus la fréquence aura tendance à s’intensifier, plus on va vers la prise de décision stratégique, moins la fréquence sera élevée. Sur un tableau de bord, on trouve généralement, des tableaux statistiques, des graphiques, des signaux et des couleurs. Le choix de la forme est conditionné par la facilité d’exploitation ; il est nécessaire que l’information soit facile à lire et les anomalies soient rapidement repérables. Pour cette raison, la présentation d’un indicateur doit être faite avec plus de prudence car un graphique mal choisi peut conduire à de mauvaises interprétations. Les configurations les plus usuelles sont : Les tableaux statiques : comportent des statistiques brutes ou calculées qui représentent l’évolution d’un indicateur. Elles peuvent être complétées par des taux de variation et/ou des parts qui illustrent la structure. Dans le cas où le nombre d’observations dépasse 3, il est conseillé d’utiliser des graphiques (courbes ou histogrammes.) Les graphiques : sont des représentations visuelles de données situées dans un tableau. Ils permettent une vue synthétique d’une série de résultats et une observation rapide des tendances et 50 en cas de besoin. la médiane et le mode. signalant avec un changement de couleur ou avec des flèches (croissantes ou décroissantes). Ce sont les formes les plus répandues dans un tableau de bord en raison de leur ergonomie et de leur capacité à résumer une grande quantité d’informations. les graphiques et les signaux. il faut les accompagner des mesures de dispersion (écart type. Ils sont largement inspirés des signaux des tableaux de bord des voitures qui ne s’allument qu’en cas d’anormale du système. Axe financier : Mesure la performance financière en terme de coût d’exploitation de la roche . les valeurs extrêmes. A cet effet. L’idée de base de ce tableau de bord est que l’évaluation d’une structure ne doi t pas se faire uniquement sur la base de l’aspect financier mais elle doit être complétée par des mesures c oncernant les processus de gestion des ressources humaines.des fluctuations. Les mesures de tendance centrale : sont la moyenne. Axe activité : Retrace l’ensemble de l’activité du site . Cette présentation (3 axes liés entre eux) présentera l’avantage de transformer le tableau de bord en un outil d’information susceptible d’aider à prendre ou à modifier la décision du responsable et ce. en lui permettant de réagir rapidement. au niveau des différentes Directions d’IDK on est passé à l’étape ciblage des données et de leur source. les quantiles…) Les signaux : sont des voyants. 51 . Axe ressources humaines : Permet le suivi des ressources humaines. une bonne part de ce travail a été réalisé au niveau du deuxième chapitre de la seconde partie consacrée à la présentations de l’ensemble des informations traitées et produites au niveau des différentes entités du site. Pour cette raison. le tableau de bord proposé sera articulé autour de trois axes32 complémentaires : 1. doivent être utilisées avec précaution car elles peuvent mener à des résultats erronés. et l’activité du groupe. l’état du fonctionnement du système. Ce sont des mesures qui résument l’information en une valeur typique ou la plus représentative. 3. Les commentaires : peuvent compléter. les chiffres. Ils sont généralement utilisés pour informer sur les nouveautés et les décisions prises. 1. Section II Elaboration et mise en forme du tableau de bord Ainsi et après analyse de l’existant en terme de pilotage actuel de l’activité. 2. Axe activité 32 Cette conception a été inspirée de la logique du Balanced Scorecard (Tableau de bord prospectif ou tableau de bord équilibré) de Robert Kaplan et David Norton qui l’ont lance comme une méthode visant mesurer les activités d’une entreprise en termes de vision et de stratégies menées. Ces statistiques. Ils servent également à interpréter des indicateurs qualitatifs. malgré leur caractère synthétique. Axe financier Cet axe permet le suivi du coût d’exploitation de la roche en se comparant par rapport à la cible et au cumul réalisé l’année précédente. ainsi que le suivi des heures supplémentaires et de la masse salariale. traité par unité de traitement et vendu par destination. Cette information est représentée dans un tableau synthétique avec des commentaires. par poste de charge. Axe stratégique Axe définis pour le tableau de bord Améliorer la relation avec les employeurs Satisfaction du personnel Axe ressources Axe RH humaines Axe Axe performance Gestion efficiente de la trésorerie Réduction des coûts de gestion financier Schéma de pilotage Axe activité Maitrise de l’activité Maîtrise du budget Figure 11: Les 3 axes stratégiques du tableau de bord 52 . et ce. 2. ainsi que la composition du coût par direction.Cet axe permet le suivi du tonnage : extrait par qualité sources et par secteur. Axe ressources humaines L’axe ressources humaines a pour but de permettre le suivi de l’évolution des effectifs des employés au niveau de la direction par catégorie. 3. l’information à l’aide d’n bridge des coûts permettant d’analyser les écarts réalisés par nature de charge. En effet. A. coût (rendement). le tableau de bord que nous avons proposé pour le Site Industriel de Khouribga.A Le tableau de bord proposé sera alimenté et actualisé par une « base de données indicateurs » dont les données seront importées du système d’information existant.En détaillant les axes. social et environnement33. délai. La productivité pourrait être augmentée par une réduction des coûts (moins de recrutement) sauf que cette action peut se faire au détriment de la qualité des services rends… 53 . Mise en forme du tableau de bord du Groupe OCP S. par exemple : la réduction des délais de traitement améliore la qualité. Ces informations font en sorte que les mêmes indicateurs peuvent être définis au niveau de plusieurs axes. se présente comme suit : Axe activité : 33 Les critères de la performance sont liés entre eux. la performance est un terme qui n’a cessé d’évoluer en passant de la performance basée sur le seul critère de la productivité à une performance multicritère : productivité. De ce fait. on constate qu’il y a des interactions entre les objectifs qui peuvent être expliquées par le caractère multicritère de la performance. sécurité. Alimente Alimente _____ _____ _____ _____ Base de données Base de données Des indicateurs Tableaux de bord Ce nouveau tableau de bord de gestion proposé pour le management du site de Khouribga sera édité avec une périodicité mensuelle comme il peut être avec une périodicité journalière ou annuelle et fera l’objet d’une réunion de pilotage d’activité à laquelle assistera les différents responsables opérationnelles du site. L’intérêt de créer une base de données intermédiaire est de disposer d’une source unique d’information adaptable à l’actualisation des tableaux de bord évolutifs. flexibilité. Le schéma suivant résume la relation entre les bases de données et les tableaux de bord. elle contient quatre tableaux. 54 . Avec le cumul annuel ou autrement dit le taux de réalisation extraction pour chaque qualité source. Le deuxième tableau est un tableau détaillant les tonnages traités par qualité source lavé. du ratio statique R/P par qualité source et le total de chacun d’eux du site Khouribga. le premier est un tableau de synthèse renseignant sur les tonnages extrait par chaque axe. Informe aussi sur total du cumul annuel. afin de juger la performance des activités journalière et mensuelle.Cette première partie concerne la production. ce dernier correspond à la quantité en tonne sec et marchand (TSM) de roche extraite. elle est déterminée en multipliant le volume de phosphate extrait par le coefficient qui est le résultat de la division du volume roche extrait sur le volume roche in-situ. qui s’agit lui même du volume extrait cumulé à fin date par site sur le programme annuel d’extraction par site. Informe aussi sur le cumul de chaque axe par qualité source et aussi le total des qualités sources par axe. Le ratio statique R/P qui exprime le rapport entre le réalisé et le prévu de la dite périodicité. séché ou enrichissé sec de chaque axe. en cas de besoin. et par destination local et à l’export. Chaque tableau de ce canevas est accompagné d’un commentaire afin de compléter. Axe financier : 55 .Le troisième tableau capitalise l’information sur le tonnage expédié par qualité marchande envoyé de chaque unité vers casa et les joints venture. avec un total du site Khouribga. les chiffres et les signaux. Le dernier tableau présente le détail de la quantité vendue réellement chargée en tonne de la roche. avec le total cumulé du site. pendant la période concernée. et également pour informer sur les nouveautés et les décisions prises avec un deadline et les responsables. par qualité marchande. Axe ressources humaines est aussi un ratio de rentabilité qui permet de déduire les 56 .Le canevas ci-dessus représente deux tableaux. et permet aussi de comparer le coût cible prévu et le réel de la période. détecter les améliorations et dégager les rubriques pesantes sur les quelles on pet agir afin de réduire le coût de revient. pour décrire les faits saillants et justifier les différents arrêts. permettant le suivi de la santé financière de la Direction. tel : EBITDA/VA qui indique la rentabilité en fonction de l’activité de l’entreprise. son analyse est assurée à l’aide de l’état des soldes de gestion qui est présenté dans le deuxième tableau. Ce canevas est accompagné d’un graphique présentant le coût de revient de la Direction IDK. cette représentation permet de suivre les principales rubriques. le premier concerne le compte des produits et charge (CPC). Ce canevas est escorté par des commentaires pour chaque tableau et graphe. Charges personnel/VA qui indique la part des charges du personnel dans la valeur ajoutée Résultat d’exploitation/CA conclusions. Il est consacré aussi au suivi de la santé financière par des ratios financier. Les canevas que nous proposons permettent de suivre les effectifs existants et prévus par catégorie du personnel. 57 . de suivre les heures effectuées supplémentaires réalisées au niveau du site. le stage est une sorte de garantie d’insertion et d’intégration sociale. 58 . Il offre également une panoplie d’indicateurs qui permet aux gestionnaires de prendre les bonnes décisions et de mesurer leurs incidences sur le déroulement de l’activité. grâce à des indicateurs de suivre et d’anticiper le fonctionnement de l’activité. d’améliorer mes connaissances techniques et d’analyse ainsi de voir de plus près le fonctionnement d’une boite multinationale. le mois de stage que j’ai effectuées au sein du Groupe OCP . dans un premier temps. Il permet de suivre l’ensemble des activités et de contrôler tous les processus de gestion. La réalisation des objectifs recherchés doit être mesurée et ce. Après définition de la problématique de cette recherche pour le contexte l’OCP.’ont été d’une grande utilité. La conception de cet outil a nécessité. l’espérance capitale était de démontrer que le choix du concept du Tableau de Bord est pertinent. une bonne connaissance de l’ensemble des activités des différentes entités du site de Khouribga et de l’approche théorique des tableaux de bord et de leur mise en place dans un contexte industriel. je tiens à témoigner l’importance de ce stage qui m’a donné l’occasion de mettre en pratique des concepts et des principes de base appris durant mes études universitaires. ni plus agréablement qu’en ayant pleine conscience de son amélioration. il constitue un moyen de mesure de la performance.CONCLUSION GENERALE : « Je crois qu’on ne peut vivre mieux qu’en cherchant à devenir meilleur. Le tableau de bord est un concept largement dans le domaine de la gestion. » Socrate Symbole de rapprochement entre le monde de travail et l’élément concret qui rassure après les études théoriques. du management de l’entreprise et dans l’aide à la décision. en fonction des moyens mis en place. Ainsi. et ce en ayant travaillé dans un cadre purement professionnel. Il permet. Par la suite. nous avons passé à l’analyse de l’existant.A posteriori. Finalement. en présentant l’activité et l’organisation du groupe ainsi que du site de Khouribga. nous avons présenté le nouveau système de tableau de bord de gestion proposé pour le management du site de Khouribga. nous pouvons résumer tout notre étude sur les tableaux de bord de gestion par un simple adage : « Que m’importe la force du vent si je ne sais vers quel port je me rend » 59 . nous avons procédé à l’analyse des différents documents et reporting d’activité qui circulent au niveau des différentes entités du site. Pour terminer. ANNEXES Annexe 1 Annexe 2 Annexe 3 Annexe 4 Annexe 5 Annexe 6 Organigramme du Site minier de Khouribga Le rapport journalier du site IDK Le reporting du site IDK Le coût de revient du site IDK CPC du site IDK ESG su site IDK Annexe 1 : Organigramme du site minier de Khouribga Annexe 2 : Le rapport journalier du site IDK 60 . comprenant le détail de l’activité au sein de la Direction IDK. 61 .Le présent canevas d’activité journalière est accompagné de deux autres documents annexes. 62 . Annexe 3 : Le reporting du site IDK 63 .
Report "Rapport de Stage OCP .Service Controle de Gestion"