Ecoles supérieure de technologie de saléDÉPARTEMENT DE GÉNIE MÉCANIQUE FILIÈRE GÉNIE INDUSTRIEL ET MAINTENANCE, DÉPARTEMENT MAINTENANCE INDUSTRIELLE Amélioration de La démarche qualité du projet international UAP2 par l’approche des sept basiques qualités Réalisé au sein de : Faurecia Réalisé par : EL AMRANI AMINE Encadré par : Mr M.ACHIBANE Remerciement Je tiens à exprimer mes profonds sentiments de gratitude et de reconnaissance à Mr Taoufik LAAMIRI le directeur adjoint durant toute la période du stage, à la fois pour ses qualités humaines et professionnelles. Son aide, ses précieux conseils et surtout son encouragement étaient pour moi un solide appui sans quoi, je n'aurais pu réaliser ce travail. Aussi, je remercie Mr M.ACHIBANE qui fut mon encadrent, chef du projet UAP2, qui n’a épargné aucun effort pour faire réussir mon stage. Sa disponibilité, sa générosité et son soutien tout au long de mon travail lui valent toute ma reconnaissance. Je tiens également à remercier toute l’équipe du service ingénierie et à toutes les personnes qui m’ont aidée de près ou de loin à réussir ma mission pour leurs compréhension, leur soutien et leur sympathie dont ils ont fait preuve tout au long de cette expérience professionnelle. Mes remerciement s’adressent également aux opérateurs de la zone moussage ,couture et de coupe de m’avoir bien épaulé pour pouvoir assister de près à la chaine de production des mousses. 2 Résumé Dans le cadre de garantir une bonne satisfaction des clients tout en respectant le trio Qualité-Volume-Coût, la Société Faurecia s'est donnée comme objectif de mettre le client en tête de ses préoccupations. Dans ce contexte et pour répondre aux exigences constantes du marché, mon projet de stage s’inscrit sous le titre : l’amélioration de la démarche Qualité . Cette montée d’amélioration nécessitera une meilleure organisation du milieu de travail tout en réduisant les sortes de gaspillage, les temps d’arrêts et la non-conformité des produits ainsi que l’audit et la standardisation de l’affichage des Tables de contrôle BL et des document sw tout en mettons en place les sept basique qualité Ce projet, étant inclus dans les projets Process Excellence, il est traité par l’approche DMAIC qui vise l’augmentation de l’efficacité et de l’efficience du processus de la qualité et production. Ainsi, le projet est annoncé à travers la présentation de son cadre, de son approche et de sa situation actuelle. La contribution à ce projet, selon l’approche DMAIC, consiste principalement au développement des phases Définir, Mesurer analyser, innover et contrôler à l’aide de plusieurs outils acquis dans différents domaines de connaissances théoriques guidés par l’esprit Lean Six Sigma, l’une des théories industrielles les plus importants de nos jours. A la lumière de cette approche, nous avons pu faire un diagnostic approfondi de l’existant, une analyse concrète des causes racines derrières la dégradation de la qualité . Cette étude est suivie par élaboration des plans d’action et des recommandations générées au cours de la phase innover. Et par conséquent divers axes d’amélioration sont décelés englobant l’amélioration de la productivité, et la diminution des défauts de la qualité. Finalement une étude technico-économique a été réalisée pour relever les gains que nos solutions ont apportés. 3 A.Objectifs et stratégies : 4.Les quatre activités de Faurecia : 3.FEAM en bref : 6-Les services FEAM: Chapitre II : Processus de production Partie II : Cahier des charges & concept d’efficience Chapitre I : Cahier des charges I Contexte générale du projet : II Acteurs du projet: III Besoins exprimés: IV Planning du travail Chapitre II : concept de l’efficience I Notion d’efficience: II Mesure de l’efficience : III Présentation du projet X52 : Partie III : Application de l’approche DMAIC Chapitre I :Présentation de DMAIC Chapitre II : Définir Chapitre III : Mesurer Chapitre IV : Analyser Chapitre V : Interpréter Chapitre VI :Contrôler Conclusion 4 .Sommaire Introduction Partie 1 : Présentation de l’Entreprise d’Accueil & de Processus de production Chapitre I : Présentation de l’’organisme d’accueil.Présentation du groupe Faurecia : 1.Présentation générale : 2 .Le système d’excellence Faurecia : 5. Glossaire ABLG/D: Air bag gauche/droit AT : Appui tête BL: Bout de Ligne BOM: Bill of Material CAR : Coussin arrière CAV : Coussin avant DAR : Dossier arrière DAV : Dossier avant DMS: Démarrage Série ECR: Engineering Change Request EI: Echantillon Initial FEAM: Faurecia Equipement Automobiles Maroc FES: Faurecia Excellence System FIFO: First In – First Out GAP: Groupe Autonome de Production GPAO : Gestion de Production Assistée Par Ordinateur HSE: Hygiène et Sécurité de l’Environnement M&E: Manufacturing & Engineering MOD: Main d’œuvre Directe MOI: Main d’œuvre Indirecte MPT : Mass production trial OF: Ordre de Fabrication PC&L: Production Control & Logistics PF : Produit Fini PPAP : Production Part Approval Process PPTL: Pilote projet team leader R&D: Recherches et Développement SUC: Startup cost 5 . Dans le cadre de ma formation en génie industriel . Portés par une même passion automobile. Face à ces contraintes et afin de renforcer son rang d’un équipementier leader sur son nouveau site de KENITRA au Maroc. la transparence. On peut diviser le parcours de mon stage en trois phases : Une phase préliminaire : C’était une période primordiales pour se familiariser avec les techniques du secteur de 6 . le travail en équipe et le goût d’entreprendre. j’ai été affecté au département Management qualité dont la mission est l’amélioration de la démarche qualité pour atteindre en fin les objectif en thermes de production du projet UAP2 ) par l’approche des sept basique qualité . Faurecia essaye de mettre en œuvre une gamme complète de technologies afin de répondre aux exigences toujours plus élevées des constructeurs et conducteurs en termes de qualité perçue. j’ai effectué mon stage De fin d’étude au sein de FEAM dont l’activité est la coupe -couture des coiffes et le moussage des sièges automobiles.SW : Standardized Work UAP: Unité Autonome de Production Introduction L’industrie Automobile connaît. d’optimisation et de performance pour atteindre un niveau haut de productivité et pour garantir à ses clients des produits de bonne qualité à tout moment. Durant ce stage de 2 mois. au niveau mondial. Faurecia est proche de ses clients à travers 238 sites de production implantés dans 33 pays. Reconnu pour l’efficience de sa gestion de programmes. FEAM (Faurecia Équipement Automobiles Maroc) s’appuie sur une démarche qualité solide et sur l’adoption de nouvelles techniques d’amélioration. l’amélioration continue. ses 75 000 collaborateurs appliquent une démarche d’entreprise unique fondée sur des valeurs partagées telles que l’engagement. de véritables mutations technologiques qui se traduisent par des investissements énormes en matière de recherche et développement et de mise en place de procédés de production modernes. Mesurer. tout on suivant les cinq phases suivant : Définir. Une phase d’analyse : Au long de cette période qualifiée de fondamentale. nous avons élaboré un cahier de charge pour notre projet. Analyser. Contrôler. nous allons traiter notre thème à la lumière de l’approche DMAIC.production ainsi que connaitre les différents services avec lesquels je vais collaborer pour réaliser ma tâche. Innover. Une phase de réalisation : Dans cette partie. et par la suite nous avons exposé le thème du projet tout en déterminant les facteurs primordiales sur lesquelles il faut agir afin d’arriver à l’objectif souhaité. 7 . Partie 1 : Présentation de l’Entreprise d’Accueil & de Processus de production 8 . 9 .Chapitre I : Présentation de l’’organisme d’accueil. fabrique et commercialise des équipements automobiles. En 2009. de Méthodes. L'entreprise est présente dans 32 pays. d’Achat et de Vente afin d’assurer son développement international. Faurecia est le 5ème équipementier automobile mondial. Aujourd'hui le slogan du groupe est : « la perfection technique. Celles-ci concernent à la fois la sécurité des occupants du véhicule et des piétons. systèmes d'échappement. blocs avant et Systèmes d'échappement. de Qualité. 2 . systèmes d’échappement. de Production. et pour un total d'environ 62 000 employés. la vie à bord. planches de bord et cockpits. Ces quatre activités regroupent six modules : sièges. Dans chacun de ces modules. intérieur véhicule. à la sécurité. la passion automobile ». sur 200 sites et 33 centres de R&D. 10 .Présentation du groupe Faurecia : 1. Elle est le 3e équipementier automobile européen (sièges. extérieur d’automobiles. à la différenciation.A. Faurecia occupe une place parmi les 3 leaders mondiaux. modules acoustiques. Chacune de ces activités dispose de ses propres moyens de Recherche et Développement. n°3 mondial pour sièges et bloc avant).Les quatre activités de Faurecia : FAURECIA est concentré sur un nombre ciblé d’activités clefs de l’automobile: Sièges d’automobiles. Chacun des six modules conçus par Faurecia prend en compte les exigences des constructeurs et des consommateurs.). Faurecia conçoit. la qualité perçue et un indispensable respect de l’environnement. Ces activités contribuent au style. à la qualité perçue et aux performances environnementales d’un véhicule. panneaux de portes. le tout à des conditions économiques raisonnables. au confort. cockpits. etc. en étant parmi les 3 premiers mondiaux dans chacun de ses principaux métiers (leader mondial pour intérieur véhicules et échappement. à l’élégance.Présentation générale : Faurecia est un groupe français d'ingénierie et de production d'équipements automobiles. Pour atteindre ses objectifs. 11 .Objectifs et stratégies : Les objectifs de FAURECIA sont de : • Devenir le partenaire de référence des constructeurs mondiaux dans ses 6 modules.Figure. Ses objectifs sont réalisables par la conquête de marchés en plein développement que sont l’Europe de l’Est et l’Asie mais aussi en obtenant de nouveaux programmes auprès de ses clients et auprès de nouveaux clients. • Atteindre la rentabilité des meilleurs du secteur. et pour un total d'environ 62 000 employés (selon l’étude 2010). L'entreprise est présente dans 32 pays. • Croître plus vite que le marché grâce à l'innovation. Faurecia n’hésite pas à s’installer au plus près des usines de ses clients et à faire connaître son savoir-faire. sur 200 sites et 33 centres de R&D.1: Représentation schématique des six modules de Faurecia 3. 2: Une implantation industrielle mondiale 4. Figure. pour porter Faurecia au meilleur niveau du secteur automobile mondial.Le système d’excellence Faurecia : C’est une démarche commune d’amélioration continue fondée sur les meilleures pratiques internes et externes au groupe.FEAM en bref : 12 .Figure.3: Système d’excellence B-Présentation de Faurecia Equipements Automobiles Maroc (FEAM) : 1. en développement comme en production. la découpe au gabarit des sièges puis la couture de ces textiles pour la fabrication des coiffes (revêtements extérieurs) des sièges automobiles. Volkswagen Polo et Peugeot 508 et des mousses pour Renault Dacia. MAD) et y emploie déjà 540 personnes (à terme 650) Composé de MOI (Main d’Œuvre Indirecte) qui sont les M&P (Managers et Professionnels) et les TFA (Techniciens Fonctionnaires et Agents) et de MOD (Main d’Œuvre Directe) qui sont les opérateurs de production. suite à la signature. le 17 mars 2008. L’activité de Faurecia Equipements Automobiles Maroc (FEAM) est dédiée à la coupe-couture de coiffes et le moulage des mousses de sièges d’automobiles destinées à l’exportation vers l’Europe. Sur son nouveau site de Kenitra. Faurecia – premier équipementier automobile français – a investi 10 millions d’euros (110 millions de dirhams marocains. L'activité de coupe-couture comprend la préparation des tissus. Le site produit actuellement des coiffes de sièges pour les modèles Renault Mégane 3. Figure.Le nouveau site de production de Faurecia à Kenitra (Maroc) a été inauguré le 01 juin 2009. d’une convention d’investissement entre Faurecia et le gouvernement du Maroc.4: FEAM Plant Overview. 2-Les services FEAM: FEAM contient huit départements: 13 . Le site de Kenitra qui est composée d’un bâtiment de 8 300m² sur un terrain de 27000m² représente la sixième usine du Groupe dédiée à cette activité en Europe/Afrique du Nord. Département financier : Celui-ci se compose de 4 personnes (outre le directeur financier) : un responsable d’achat. gérer les salaires . et enfin l’installation et la détermination des outillages. géré par deux responsables. Département Qualité: Ce département est constitué d’un directeur de qualité. appareils et machines nécessaires. ce département regroupe tous les standards utilisés par Faurecia. l’entretien. Département Ressources Humaines : Ce service est composé de trois personnes. est donc lié à toutes les autres structures de l’entreprise. Ces personnes. un contrôleur industriel. Département Contrôle de Production & Logistiques (PC&L) : Le service Logistique est géré par une équipe composée de cinq personnes. Ce département. un responsables client. la gestion et la fourniture des outils et produits courants nécessaires à la production. c’est un système référentiel. Il est toujours en contact avec le service qualité. l’approvisionnement. dont la mission est de recenser les besoins de Faurecia en personnels. un DRH. gèrent plusieurs types de factures dont les factures d’import/export de matières premières. mais principalement le comptable. gérer les flux des pièces en interne de la réception jusqu’à expédition ainsi que d’assurer les approvisionnements des matières premières tout en optimisant les stocks de matières et les coûts de transport. Département « Faurecia Excellence System » : Plus connu sous l’abréviation FES. la prévision les besoins en ressources (machines et opérateurs). Sa principale fonction est d’assurer l’amélioration de la productivité tout en réduisant les coûts. dont la mission consiste à : Assurer les demandes clients tout en se basant sur le lissage des activités de l’atelier de production. prendre la décision de l’embauche ainsi qu’assurer la formation et le développement . de frais généraux et de « non production » (c’est-àdire tout ce qui se rapporte à l’entreprise en dehors de la production). un responsable informatique et un expert-comptable. un responsable Formation et Développement et un responsable RH. La gestion financière de Faurecia se fait à l’aide du logiciel : Oracle. un responsable 14 . Parmi ses tâches : la planification de l’atelier. Département Production : Le département production regroupe deux UAP et il est responsable de la coupe et de l’atelier de couture. conditions de travail et respect de l'environnement). Le département Hygiène et Sécurité de l’Environnement (HSE): Ce département est géré par un responsable d’HSE qui est chargé de définir la politique de sécurité de l'entreprise (personnes. l'élaboration des solutions fonctionnelles et techniques adéquates. 15 .qualité-système et un responsable fournisseur. Département Ingénierie (M&E): Il prend en charge le développement et l'évolution d'applications informatiques. Sa mission consiste à réduire et contrôler les risques professionnels (accidents.…) ainsi que les risques écologiques (pollution. matériels. la réalisation des prototypes et l’assurance de la pérennité et l'adaptation des applications. Le département qualité a pour principal souci la satisfaction des clients. …). et la minimisation des coûts /bénéfices. Chapitre II : Processus de production 16 . rangées et prêtes à être assembler. Ces groupes sont répartis en deux équipes de 8 heures de travail chacune. VW250 (désignation du projet Volkswagen).FEAM travaille actuellement sur 5 Projets : BDK95 (désignation du projet Renault). M3M4 (Peugeot Citroën). W10 (désignation du Renault) et X52 qui est en phase de démarrage (désignation Renault). avec une demi-heure de repos.Aperçu sur le processus de production de FEAM : L’activité principale de FEAM réside dans la confection de coiffes. Le travail à FEAM se fait à la chaîne. La coupe se fait en trois types de machine : Tableau. La confection de coiffes consiste en deux processus majeurs : La coupe : qui a pour objectifs de transformer la matière première (tissus) en pièces coupées. le moussage et l production d’appuis tête pour siège automobiles destinées à l’export vers les clients situés essentiellement en Europe. Sarra BENHIRCH 15 . l’autre de 14h30 à 23h. une de 6h à 14h30. à travers des GAP : (chaque GAP est composé de 7 personnes et d’un GAP leader) qui forment entre eux des Unités Autonomes de Production (UAP).1: Les machines de la zone de coupe 17 . Avant de commencer le dépotage l’opérateur prend les rangés de pièces qui se situent sur la diagonale du matelas et les pose sur la table de contrôle. suivant un plan de préparation donné et dépendant de la référence à produire.1: Les machines de la zone de coupe de qualité diagonale dont on contrôle le kit (un ensemble de pièce qui va construire une coiffe. gérant les équipes de les aider à atteindre les objectifs en termes de qualité et de volume. Au niveau plus haut se situe un manager de l’UAP (unité autonome de production) se chargeant de la gestion. ensuite il prend les gabarits de contrôle des découpes pour contrôler la conformité des pièces de la première laize. 18 .Le dépotage et la préparation des découpes : Après avoir coupé le tissu. La couture : dont la tâche est de réunir les découpes pour obtenir. Le premier niveau d’encadrement est. Le site de production est organisé en quatre niveaux hiérarchiques avec des équipes de production (GAP : Groupe Autonome de production) de taille réduite (7 à 9) dont l’un des membres est l’animateur (GAP Leader). les découpes conformes doivent être retournés vers la table de dépotage pour dépoter les pièces d’une même coiffe dans un même bac. A la fin il faut évacuer les bacs complets vers le mur qualité pour faire le contrôle final. des coiffes finies. la dotation en effectifs. quant à lui. en maintenant le groupe. Le travail de l’équipe de production ou du GAP se fait à la chaine et chaque opérateur est responsable d’une tache précise. on fait un contrôle Tableau. et en participant à des initiatives de gestion de carrière. dont chaque box contient l’équivalent de 30 coiffes). assuré par des superviseurs. à parfaitement exercer leur activité et à atteindre leurs objectifs de performance. la laize du milieu et de la dernière laize de chaque rangé de la diagonale avec le gabarit. Le gap leader est tenu à des réunions quotidiennes nommées top 5 avec les superviseurs pour définir les objectifs précis à atteindre. . Préparation moule : La préparation se réparti comme suit : . Programmation quantité de mousse à injecter : dans ce poste le technicien maintenance ou le GAP leader programme la machine afin de déterminer la quantité de mousse à injecter.Injection agent démoulant : Un opérateur injecte l’agent démoulant sur les moules nettoyés pour faciliter leur démoulage. - Deux opérateurs préparent les moules en insérant le panier fil.Nettoyage : 2 Opérateurs s’occupent du nettoyage des moules et de la mousse restant après le démoulage.Un opérateur prépare l’insert et le panier fil en rajoutant des morceaux de matières pour les protéger. . 19 . l’insert et la toile adéquats à chaque référence de moule.Préparation : . Contrôle : Une fois que les pièces soient finis ou retouchées. Démoulage : Après avoir parcouru le tour de la ligne. Les non conformes sont directement scrappés. elles sont contrôlées par les opérateurs qui décident si elles sont OK ou pas. Cette quantité varie en fonction du type du moule. Emballage : Les pièces validées sont alors mis dans des cartons par un opérateur et s’apprêtent ensuite à l’expédition ou au stockage dans le magasin. Retouche : Les mousses passent ensuite au poste de finition ou à la retouche s’il le faut afin de réparer les parties impactées. Les appuis tête sont mis à part pour qu’ils soient finis. Ils sont contrôlés puis garnis dans le GAP de garnissage. retouchés ou scrappés dans un poste dédiés aux AT. 20 . Injection : Les moules préparés passent ensuite dans la chaine où le robot injecte la quantité de mousse programmée auparavant. Calandreuse : l’opérateur ensuite pose les pièces dans la calandreuse qui aspire l’air et l’eau qui sont dans la mousse. les mousses sont réceptionnées dans le poste de démoulage qui est fait manuellement par l’opérateur qui en même temps autocontrôle ces pièces et scrappe celles qui sont non conformes. 21 . 22 . tout en respectant les délais et en améliorant la qualité ainsi qu’en minimisant le coût. tous les services collaborent pour le mener à bien. La figure ci-dessous montre les différentes phases de projet (Schéma phase projet) ainsi que les différentes tâches effectuées depuis l’acquisition du projet jusqu’à l’arrêt de production. au cours de son cycle de vie.6: les différentes étapes d’un projet 23 .5-Les différentes étapes de projet de FEAM : Le travail de FEAM s’organise sous forme de projet. Tout projet chez FEAM connait. plusieurs étapes notamment : Figure. Partie II : Cahier des charges & concept d’efficience 24 . Chapitre I : Cahier des charges I Contexte générale du projet : Dans le contexte économique actuel. le secteur industriel est soumis à une pression concurrentielle très forte. qualité ou tout autre indicateur de suivi 25 . dans le cadre d’une politique générale. a initié des programmes d’amélioration continue pour l’assurance et le maintien de sa performance que ce soit au niveau de la productivité. FEAM. de ses activités. Au bon moment. le département Management qualité suit un certain nombre d’indicateur pour concrétiser ses orientations et atteindre ses objectifs. poursuivi de l’élaboration et mise en œuvre des plans d’action. Leur donner satisfaction et atteindre les objectifs fixés par l’organisation En effet. 26 . Cette dernière peut être vue dans le domaine de la gestion. Rapidement. comme étant le résultat ultime de l’ensemble des efforts d’une entreprise ou d’une organisation. Le projet a été proposé par le département Qualité III Besoins exprimés: Pour être compétitif sur le marché. dont le principal indicateur on trouve l’efficience. C’est dans le même contexte que s’inscrit le présent travail qui a pour mission principale l’amélioration de la démarche qualité du projet UAP2 à travers l’identification des problèmes que connait le projet. Au moindre coût. De la bonne façon. Ce projet est destiné à être appliqué sur la chaîne de production des mousses du projet X52 (désignation Renault) car la capacité de production et le niveau d’efficience reste très limité par rapport à l’objectif. Faurecia doit avoir une idée sur ses possibilités et sa capacité de production et du niveau d’efficience actuel pour pouvoir s’améliorer. Ces efforts consistent à faire : Les bonnes choses. Pour produire les bons résultats répondant aux besoins et aux attentes des clients. II Acteurs du projet: Maitre d’ouvrage: Le maitre d’ouvrage est la société Faurecia Equipement Automobile Maroc. Et par conséquent tous les objectifs à atteindre se planifient en termes de ces facteurs qu’on appelle indicateurs de performance. par la suite chercher les causes provoquant ces anomalies et définir les actions prioritaires à mettre en œuvre qui seront contrôlé par la suite. sont déroulés suivant le planning suivant : 27 . lors de ce projet. Pour se faire. équilibrer entre les postes afin d’augmenter le taux d’efficience de la chaîne. il faut tout d’abord faire une description du processus et la mise en place d’une définition globales de tous les risques qui peuvent impacter sur le taux de l’efficience de la chaine. Il fournit une description détaillée des dates pour chaque tâche et pour chaque phase du projet. IV Planning du travail : Diagramme de GANT : Cet outil permet de planifier le projet et de rendre plus simple le suivi de son avancement. Les différents travaux effectués.Notre objectif alors est d’étudier les différents problèmes rencontrés. de réduire les temps d’arrêts. des biens et des services (extrants). Dans sa plus simple expression.Chapitre II : concept de l’efficience I Notion d’efficience: L’efficience est défini par la norme NF EN ISO 9000:2005 comme étant : « Le Rapport entre le résultat obtenu et les ressources utilisées ». l'efficience indique à quel point une organisation utilise bien ses ressources pour produire des biens et des services. Pour une compréhension assez claire du concept d'efficience. il faut tout d’abord éclaircir quelques notions entrant dans la 28 . L'efficience est donc un concept basé sur des ressources ce qu’on appel (intrants). définition du terme. installations. Effectif méthode : est la main d’œuvre définie par le département ingénierie destiné à travailler dans la chaine de moussage afin de produire la quantité exigée. La quantité exigée : est la quantité de câbles imposée à produire par le département logistique /ingénierie par shift. Effectif réel : est la main d’œuvre réellement installé dans la chaine. II Mesure de l’efficience : Parmi les indicateurs de suivi de l’activité de production. III Présentation du projet X52 : Le groupe Faurecia répond aux exigences de la norme de l’industrie automobile ISO TS16949. Elle mesure un résultat au regard des ressources consommées. il est généralement supérieur à l’effectif méthode pour supporter et rattraper les retards au niveau de production. matérielles et financières. Donc Être efficient. matériel. Les extrants sont des biens et des services produits pour répondre aux besoins d'une « clientèle ». En d'autres mots. c'est faire une bonne utilisation des ressources humaines. Afin de garder son pouvoir concurrentiel dans un marché connu par son haut niveau 29 . c'est fai re les choses de la bonne façon. énergie et terrains) utilisées pour produire des extrants. information. informationnelles. Les intrants sont des ressources (ressources humaines et financières. équipement. L'efficience est une mesure des moyens mis en œuvre. L’efficience se calcule par la relation suivante : Tel que : La quantité produite : est la quantité des pièces produites réellement dans la chaine De moussage par shift. Les extrants se définissent en termes de quantité et de qualité et sont livrés en fonction de paramètres relatifs au niveau de service. le département Ingénierie se réfère au taux d’efficience calculé pour chaque mois et pour chaque famille des différents projets. Ainsi une UAP (unité autonome de production) a été implantée pour répondre aux besoins client.de compétitivité. la première ligne de production a été implantée pour qu’elle puisse produire les premières pièces. Pour cette raison il a fallu s’adapter avec la nature du produit ainsi que former les gens concernés dans des conditions d'emploi équitables. En Octobre 2012. 30 . Avec la demande du client qui va devenir de plus en plus importante dans les phases qui suivent (phase en série) FEAM va donc progresser à l’implantation d’autres moules afin d’être capable de produire la quantité demandée selon le Ramp-up. un GAP pour retoucher certaines pièces et deux murs qualité pour contrôler les pièces produites. le groupe a connu le démarrage d’un nouveau projet X52 (désignation de Renault) qui comprend le moussage. les contrôler puis les envoyer au client pour les valider. Elle est organisée pour cette phase de démarrage comme suit : une ligne de production contenant 26 moules en production sur 45 (19 moules ne sont toujours pas industrialisés ou non réceptionnés) (voir annexe 1). 31 . Analyser/Analyze. il s’agit de cadrer le projet. de définir son périmètre. ses ressources et ses délais à travers la définition des besoins des clients et de la précision des objectifs à atteindre.Chapitre I : présentation de DMAIC I L’approche DMAIC : C’est une méthode qui se base sur cinq étapes contractées dans l’acronyme DMAIC (Définir/Define. il faut identifier et définir le problème à traiter. En d’autres termes. 32 . dont chaque lettre possède des outils différents : D : Définir Quel est le problème ? Comme première étape de la démarche DMAIC. Contrôler/Control). Implémenter/Improve. Mesurer/ Measure. et l’identification des zones de progrès. A : Analyser Quand. il faut identifier les paramètres critiques qui définissent la perception de la qualité pour le client du processus afin de générer les indicateurs. delà de la limite fixée.Il est nécessaire de cartographier le processus afin de faciliter la compréhension du processus et la localisation des problèmes. la mesure de la performance actuelle et de sa variation. juger les variations dans la mesure où leurs impacts n’auront pas un effet sur les CTQ au. L’analyse doit traiter les données préalablement collectées dans la deuxième phase. I : Implémenter Quelles sont les solutions d’amélioration et comment les implémenter pour atteindre les objectifs fixés ? Cette phase consiste à l’identification et la mise en œuvre des solutions pour éviter les problèmes identifiés préalablement. En premier lieu. vérifier les hypothèses construites durant des sessions collectives de recherche de problèmes (Ishikawa. Où et Comment les défauts se produisent ? Lors de cette étape. et puis à travers ces écarts. il faut répondre aux questions suivantes pour mieux définir le projet et son déroulement : Quelle est la portée du projet ? Quels sont les objectifs ? Qui fait quoi ? Quelles sont les résultats attendus ? (Bénéfices estimés. les points de mesure et les métriques (la méthode de mesure). et d’en établir un lien de causalité Y=f(x): Identification des facteurs influents les sorties Y du processus étudié qui dépendent de ses Entrées x. Risques) M : Mesurer Quelle est la capabilité du processus considéré ? Cette deuxième étape de l’approche DMAIC concerne la collecte des données représentatives. il s’agit d’identifier soigneusement les principales causes de variabilité en utilisant des outils analytiques et statistiques. Et puis. Et concernant le projet. 33 . D’abord il faut définir les écarts acceptables à partir des résultats de l’étape précédente. Pareto …). C : Contrôler Comment piloter et conserver les solutions mises en place ? Normalement. et aussi un partage de connaissance entre différentes parties intéressées par le projet. Le maintien du processus amélioré sous contrôle nécessite un pilotage dans le temps présent. à l’aide du tableau de bord et la préparation de la documentation qui rend les recommandations d’usage et de pilotage du processus aux gestionnaires d’origine. donc il faut assurer la continuité de cette dernière. Le changement réalisé nécessite un accompagnement qui n’est pas facile à assurer. les résultats ne sont pas immédiatement visibles et les menaces de retour en arrière sont très probables après avoir implémenté une amélioration. 34 . II La charte de projet : Une charte de projet est « un document produit par l’instigateur ou le commanditaire du projet 35 . et pour compléter la définition du problème. Enfin. Cela a permis d’identifier les différentes parties prenantes du projet. Les outils utilisés ont pour but de cerner le projet et sa problématique et d’assurer le bon déroulement du projet. Et dans le but de cartographier le processus de production. la problématique et l’équipe de travail. Il s’agit notamment de la charte du projet qui définit l’état actuel.Chapitre II: Définir I Introduction: Dans ce chapitre on va développer la première étape de l’approche DMAIC : Définir. et les différentes données d’entrée et de sortie. entre clients et fournisseurs. les clients ont proposé leurs exigences à travers l’outil de la Voix du Client(CTQ). le processus SIPOC a été établi qui est plus profonds et adapté aux postes. pour le projet de l’amélioration de l’efficience destiné à la chaine de moussage. les membres du projet qui sont présents sur la charte de projet. Charte de projet Titre de projet : Amélioration de l’efficience de la chaine de production des mousses projet X52 QUI : département ingénierie. output. DAV et les AT projet : X 52 Spécifications Respecter la qualité. arrêt. le temps de déroulement du projet et le lieu. On trouve aussi.qui confirme officiellement l’existence du projet et confère au gestionnaire du projet le pouvoir d’utiliser des ressources organisationnelles dans le cadre des activités liées au projet. équilibrage … POURQUOI : augmenter le taux d’efficience et de production Client : Renault Dacia Diagramme CTQ Exigences Mesurables caractéristiques Besoin de client Les CAV. FTQ l’effectif réel. Et pour suivre le déroulement du projet. Atteindre 100% de la quantité et le attentes. de quoi s’agit il. simplement et brièvement formulé. La charte du projet contient aussi QQOQCP. production QUOI : le taux d’efficience réduit OU : zone de moussage (X52) QUAND : JUILLET-SEPTEMBRE COMMENT : chronométrage. et comment arrivant aux objectifs définis. qui doit faire apparaître les limites du projet. production et réduire délai. Effective réel. Dans le but de positionner le projet par rapport à ce qui est demandé. • La mise en évidence de l’état actuel et de l’état souhaité. Il suffit de répondre aux questions : QUI est concerné par le projet. la charte du projet contient le titre du projet : ce dernier a pour finalité l’amélioration de l’efficience de la chaine tout en augmentant le taux de production et en optimisant les ressources affectées. La charte du projet s’est matérialisée par une fiche qui résume les principaux résultats de l’étape : • L’identification des caractéristiques critiques pour les clients . le but attendue. Etat actuel : Etat souhaité : Taux d’efficience : 51% Taux d’efficience : 80% Nom Mr Laamiri Taoufik Mr El Bazi Youssef Mr hicham Rhandour Mr Hajji Abdelhakim Groupe de travail Service Département ingénierie Département ingénierie Département ingénierie Stagiaire 36 . En amont du processus nous avons un fournisseur qui fournit des Inputs puis le process délivre des Output à un client. 2. Cette étape nous a permis de définir parfaitement le cadre du chantier et de mettre en évidence les paramètres critiques pour la qualité et d’orienter le projet vers des causes racines probables. Tout au long du projet. Customer (Client). 37 . III SIPOC : Un diagramme SIPOC est un outil de visualisation pour identifier tous les éléments pertinents associé à un processus. Identifier le processus (P) dans lequel le problème à été identifié. Il est recommandé d’employer le SIPOC dans la phase initiale d’un projet d’amélioration d’un processus. SIPOC signifie Supplier (fournisseur).Semaine Définir Mesurer Analyser Améliorer Contrôler S28 S29 Planification du projet S30 S31 S32 S33 S34 S35 S36 S37 Tableau 2:la charte de projet Cette charte engage le groupe de travail tant en termes de délais qu’en matière de résultats attendus. Output (Extrant). une modification de la charte doit obtenir la signature de l’ensemble des acteurs. Input (Intrant). Lorsque nous parlons ici de client et de fournisseur il ne s’agit pas de ceux de l’entreprise. Process (Processus). mais bien de ceux du processus. on pourra éventuellement revenir sur certains éléments de cette charte lorsque les évolutions du projet l’exigent. L'élaboration de ce diagramme nécessite sept étapes: 1. Définir les Sorties du processus (O). La zone de coupe Entrées La matière première (les tissus. 5. accessoires …) Documentation : Lay. isocynale. Préciser les exigences dont le processus a besoin pour satisfaire les spécifications définies. Identifier les fournisseurs (S) des entrées. Préciser les exigences des clients pour les sorties.3. 7.out. 4. Fournisseur Fournisseur externe Magasin de la matière première Département ingénierie. 6. Mode opératoire Processus 38 . Identifier les clients (C) qui reçoivent les sorties. polyône. Identifier les entrées (I) requises par le processus. La zone d’assemblage. Car. gaspillage de temps Département Ingénierie Département Qualité Indirect : département maintenance Ou? Ou apparaît le problème ? Quand ? Quand apparaît le problème ? Au cours de la production des mousses 39 . Client Magasin de réception La zone de préparation. Quoi ? C’est quoi le problème ? Quels sont les conséquences ? Qui ? Qui est concerné par le problème ? QQOQCP Les arrêts de la chaîne. les arrêts de maintenance. les attentes de la matière première. c'est une méthode pour être sûr d'avoir fait le tour d'un problème avant de se lancer dans une solution. retard des postes. CAv. Dar. AT). Clarification du problème par QQOQCP : Le QQOQCP permet d'obtenir rapidement une convergence de compréhension et de nécessité d'action collective.Sortie Matière première Matière première validée. la non qualité. Il s’agit de poser les questions de façon systématique afin de n’oublier aucune information connue. Les mousses (DAv. Un taux d’efficience faible. Proposer un plan d’action Réduire les temps d’arrêts de la chaîne. son étendu et ses objectifs. Chapitre III: Mesurer 40 . En plus. Un balancement entre les postes. a permis de définir le projet. Mesurer les problèmes de la machine de coupe. la définition de l’équipe de travail et le partage des rôles garantissent un bon déroulement du projet selon un calendrier prévisionnel.Comment ? Comment mesurer le problème ? Identification des causes racines du problème par le diagramme d’Ishikawa. Augmenter la disponibilité des équipements. Travailler sur les réclamations internes pour les produits non conformes. Comment diagnostiquer le problème ? Pourquoi ? Pourquoi résoudre le problème ? VI Conclusion : Cet enchaînement des outils exposés dans ce chapitre. Classification des problèmes en utilisant l’outil Pareto. Augmenter la production journalière pour atteindre l’exigence. Faire une étude détaillée sur les problèmes majeurs qui ont un impact direct sur la perte d’efficience. Améliorer l’efficience du processus. présente la deuxième étape de l’approche DMAIC : « Mesurer » à travers laquelle on a procédé par une collecte des données et des mesures afin de pouvoir évaluer l’efficience de la zone de production des mousses. Temps de réglage. et d’après l’étude précédente. Le second chapitre de cette partie. à partir de l’historique généré par le département de production d’une période de 4 semaines à partir d’ouverture du mois juillet. pour cela nous avons récupéré des prélèvements des différents éléments constituants le temps d’ouverture (Temps Productif. notre étude va recouvrir trois axes principaux : II Evaluation de la performance de la zone de mousse : Afin d’améliorer la performance et l’efficience de la chaine X52.I Introduction: La phase précédente nous a permis d'éclaircir le cadre du projet et de mettre en évidence les paramètres critiques tels qu’elles sont vue par le client et d’orienter le projet vers des causes racines des variabilités du processus. Temps de logistique) de la machine. Temps mort. on est amené à mesurer la performance de la zone de moussage qui génère le problème de défauts au niveau de la mousse. 41 . Temps de maintenance. Pour se faire. Temps de réglage : c’est le temps perdu en changement de fabrication. III Evaluation de l’ergonomie de la zone moussage : Dans le but d’analyser l’ergonomie des postes de la chaine de moussage et afin d’étudier la capacité de production de cette dernière. La procédure adoptée lors du chronométrage des postes est la suivante : 42 .Le temps non productif est constitué des éléments suivants : Temps Mort : c’est le temps perdu et la machine dans un bon état et capable de produire.c’est à base de ce chronométrage qu’on peut bien savoir à quelle point la chaine est capable de satisfaire l’exigence de client en terme de quantité. on est amené à chronométrer toutes les postes de production . Iso). Temps de logistique : c’est le temps d’attente de la fourniture (Matière (Polyol. III-2 La procédure de chronométrage : La détermination du temps correspondant aux éléments de travail de chaque poste doit être soigneusement faite car elle est très importante à la fois pour l’ouvrier et l’entreprise . Temps de maintenance : c’est le temps écoulé lors des interventions d’équipe de maintenance. autrement dit déterminer les postes goulots qui engendrent le retard du rythme de production ce qui impacte l’arrêt de la chaine par les auditeurs du département qualité et la mauvaise production ou des pièces non conformes. ailes …) Temps productif : c’est le temps écoulé lors de la production. afin de bien déterminer la source de gaspillage. Vérifier les conditions de travail relatives à l’exécution de l’ouvrier. Works Instruction (WI): c’est le mode opératoire qui contient les instructions de travail. Contacter le contremaître et l’exécutant. autrement dit on a commencé à prendre les mesures à partir de l’automate qui produise la mousse passant par les opérateurs dans la zone de retouche & réctification . Pour cela. la disposition de la documentation est nécessaire pour pouvoir suivre les taches effectuées par l’ouvrier et détecter les changements survenus au niveau des références. Savoir l’ergonomie de travail. et afin de faciliter l’opération indiquée. La documentation : Pour assurer un bon déroulement du chronométrage des postes.III-2-1 La préparation de l’étude des temps : Pendant la duré de chronométrage. Savoir la technique du travail et se familiariser avec la documentation installée dans la chaine. avant de se lancer à prendre les mesures des éléments de travail. ensuite enregistrer et documenter ces éléments afin de : Comparer la séquence des taches effectuées réellement par l’opérateur avec celle définie par le département ingénierie. Ainsi se permettre d’évaluer l’état de chaque poste. Estimer la productivité de l’opérateur et sa souplesse en termes de rapidité du travail effectué par rapport aux autres opérateurs. Pouvoir suivre la vitesse de l’opérateur lors de chronométrage. 43 . on a consacré la première semaine dédié au chronométrage à apprendre et acquérir une formation concernant les taches effectuées soit dans la zone retouche & réctification ou bien dans la zone de moussage. on est amené à apprendre les taches que fait chaque opérateur pour chaque poste et pour chaque référence. Parmi ces documents on trouve : Aides visuelle : une affiche qui a pour but de montrer au poste les défauts critiques qui peuvent se produire. III-2-2 L’exécution de l’étude des temps : La méthode de chronométrage : Lors du chronométrage on a respecté le déroulement du flux dans la chaine. dessous une partie des éléments effectués par les 5 ouvriers dans la zone de moussage. on a extrait dans le tableau ci. Donc relever les mesures du poste. NB : L’unité de temps est le second. Pour mieux éclaircir l’image. Time measurement sheet (TMS): chronométrage des cellules et des postes en fonction des références. ça consiste à chronométrer chaque élément de travail par rapport à la référence correspondante. 44 . 45 .Commentaires sur les tableaux : Les mesures prises lors du chronométrage peuvent être justifiés par : a : la discussion avec les autres operateurs de la ligne au cas d'un défaut pour faire plus d'attention à fin d’éviter ce défaut. ) . la méthode et la machine. la matière. On remarque qu’il y a une différence entre les valeurs réels et ceux qui sont théoriques cela est dû à plusieurs facteurs liées au milieu. Tous ces facteurs seront bien détaillés lors de l’étape d’analyse qui suit. G= graisse . la ppm est habituellement utilisée comme indicateur du niveau de la qualité. main d’œuvre. Le but de ce calcule est : la réduction des réclamations internes (bulls d’aire. b .b : autre operateur remplace l'operateur responsable ( nettoyage) soit parce que la ligne devient dense ou bien parce qu'on accord à l'operateur responsable sur le démoulage une autre tâche.. insert mal placé. c . IV Evaluation de la performance de la zone d’assemblage : « défaut qualité » IV-1 Calcule de pph (indice pph): Notamment dans le secteur automobile. Remarque : Tous ces commentaires sont indiqués sur le tableau sous format Excel avec des lettre Indicatifs : ( a . d : lors de nettoyage chaque temps pris est justifié par si l’operateur fait un simple nettoyage ou bien utilise la graisse ou bien insert des ailes. Il mesure le nombre de pièces non conformes par millions de pièces produites. déchirure dans la garge …) c'est à dire réduire le PPH 46 . c : Travail en plein cadence + plupart des pièces sont conformes => la vérification prend Moins de 2 secondes. N= nettoyage . (jet des pièces scrabble par exemple ) . le nombre de des mousses vérifiés et l’indice pph correspondant lors d’une heure de production en plein cadence : Estimation du Z du processus : Lorsqu’on dispose d’un moyen de mesure. Pour calculer une valeur plus exacte du Z. Pour cela.-Réduire le cout de la main d’œuvre inutile Diminuer les réparations Diminuer les rebuts. on doit mesurer le nombre de sigma Z du procédé. ce qui correspond à moins de 3. Nous rappelons que l’objectif d’une démarche Six Sigma est d’atteindre un Z supérieur ou égal à 6. Dans notre cas pour du mois juin on a : Dans notre cas on a PPh (parties par heure). on peut utiliser l’équation d’approximation suivante : 47 . Le tableau ci dessous montre le nombre de défauts. on veut identifier le niveau de qualité atteint.4 défauts par million d’opportunités. IV-3 Collecte de défauts : La collecte de ces mesures est basée sur l’historique de FTQ du mois juin 2013. excès de l’agent démoulant. insert mal placé. des retouche NOK . Donc on va étudier ces problèmes majeurs qui contribuent en premier lieu 80% des défauts de qualité : 48 .Et afin de déterminer les défauts majeurs. déchirure au niveau dans la garge. Le diagramme Pareto montre que la majorité des défauts se concentrent autour des buls d’air. l’utilisation de l’outil Pareto se rend nécessaire. 49 .V-3 Conclusion : A travers ce chapitre on a pu déterminer les mesures de bases qui nous permettront dans ce qui suit de faire des analyses approfondies sur les causes majeures impactant le taux d’efficience. Chapitre IV: Analyser I Introduction : Après avoir accompli les étapes « Définir » et « Mesurer », on a parfaitement identifié les caractéristiques critiques pour répondre à l'attente du client. 50 L’étape « Analyser » a pour objectif d’augmenter notre connaissance du processus afin de découvrir les causes «racines » de la variabilité et du manque de performance. À la fin de cette étape, il faut dégager les sources d’insatisfaction et les paramètres qui devront être modifiés pour atteindre la performance attendue. II Analyse des problèmes défauts internes : II-1 Identification des problèmes : II-1-1 Dans la zone de moussage : La zone de moussage est composée de 6 opérateurs répartis sur 5 postes : Démoulage (1 opérateur) Nettoyage (2 opérateurs) Agent démoulant (1 opérateur) Toiles (1 opérateur) Inserts (1 opérateur) En se référant sur l’historique disponible dans le service maintenance, on a pu dresser le Graphe qui représente le suivi de la ligne de moussage en ce qui concerne le temps d’arrêt , on Peut constaté que les facteurs les plus influants sont la chaine de fermeture , les chaudiéres Ainsi entrés et sortie des chariots et l’abscence de la matiére première qui impact beaucoup Le temps d’arrêt. 51 Après une analyse directe à la zone de moussage j’ai pu retirer plusieurs remarques : -L’arrêt de la machine engendre l’arrêt des opérateurs pas seulement dans la zone de Moussage mais aussi dans la zone de retouche & rectification donc des opérateurs payés pour être non productifs lors l’arrêt de la machine ou bien quand il s’agit d’une petite cadence. -Parmi les défauts constatés au poste de démoulage il y a les déchirures, ces derniers sont Engendrées par un manque de nettoyage dû au manque de la graisse (graisse utilisée est un Liquide extrait de l’agent démoulant qui ne donne pas l’efficacité souhaité). Figure : Figure : 52 ces 2 opérateurs effectuent d’autres tâches tel que la mise des ailes et un simple scotch pour éviter les bulls d’air. * Lors du nettoyage les 2 opérateurs utilisent des vices pour nettoyer les trous et une ponge ce qui rend le nettoyage moins efficace. 53 . * Lors de la pulvérisation de l’agent démoulant l’operateur peut toucher les 2 opérateurs responsables de nettoyage car le temps ne les suffit pas pour accomplir leurs tâches dans leurs postes. ). ainsi quand l’operateur rencontre un défaut qui se répète il quitte sont poste pour avertir un autre opérateur pour qu’il fasse plus d’attention. mais il effectue en parallèle d’autres tâches : *Lors du démoulage l’operateur fait une vérification qui est superficielle lorsque la machine est en plein cadence (ce qui justifie les pièces Scrab qu’on fréquente lors du contrôle). nettoyage ….-La différence remarquée entre la moyenne théorique et la moyenne mesurée lors du chronométrage est due au fait que l’operateur ne fait pas seulement une simple tâche ( démoulage . II-1-2 Dans la zone retouche et rectification : La zone de retouche & rectification est composée de 2 lignes : -Une ligne est conçus pour les : CAV 1/1 . . les DAV Avec ABL G . DAR 2/3 . DAR 1/1 . CAV 4W . -Une 2éme ligne est conçus pour les CAV 2W . Ainsi Quand la machine fonctionne en moyenne ou petite cadence nous avons remarqué que : -les opérateurs responsables de l’agent démoulant et les inserts trouvent une difficulté au début de mémoriser les moules actives et ceux qui ne sont pas actives.les opérateurs attendent un bout de temps avant de continuer leur travail. 54 . DAR 1/3 . les DAV Sans ABL . les DAV Avec ABL D .* Lors de l’insertion des toiles et les inserts les 2 opérateurs trouve une grande difficulté pour garder la même vitesse avec le chariot et cela est dû à la répartition arbitraire des moules . La finition est un enlèvement d’excès de matière à l’aide d’un outil appelé mouleuse : La retouche est une opération de rectification de la pièce initiale qui sert à corrigé les défauts qui existent au niveau de la mousse (trous. déchirures …) à l’aide d’un outil à coller et la matière première : 55 . Identification des problèmes : -Au niveau de la rectification l’employé perd un bout de temps en tentant d’enlever les bavures qui coincent la mouleuse. donc en addition du temps dédié à bien organiser chaque référence de mousse venant de la calandreuse l’opérateur ne fournit pas des pièces bien finis aux autres postes de retouche ce qui accumule encore plus de travail pour ces derniers : -Dans la zone de retouche on remarque l’absence du bonne répartition des porte-pièces ce qui rend la mobilité des opérateurs difficile quand la machine fonctionne en plein cadence d’une 56 . part et de l’autre part les pièces risquent de tomber à chaque fois et rencontrent des accidents lors du déplacement de certains opérateurs donc on parle d’encor plus de défauts et par conséquent un temps de plus destiné au retouches. 57 . l’utilisation de diagramme d’Ishikawa se rend nécessaire afin d’identifier les causes possibles d’un effet constaté et donc de déterminer les moyens pour y remédier.Diagramme d’Ishikawa : Pour analyser ce type de défauts. 58 . Après avoir classé et regroupé les causes potentiels de ce défaut selon les 5M dans le diagramme Ishikawa. l’objectif de mon projet dans ce qui suit. on a parfaitement identifié les caractéristiques critiques et les causes qui engendre un manque de performance au niveau des postes étudiés. Et on va établir sur la lumière de ces donné un plan d’action qui représente la solution efficace pour augmenter l’efficience. Chapitre V: Innover 59 . ajouter un 3 éme operateur qui a pour but la finition ou retouche des travaux effectué par les autres opérateurs selon le schéma suivant : 60 . . Vu que Faurecia est sur le point de signé d’autres projets qui vont rendre cette ligne plus dense . Le temps est venu d’apporter des modifications en profondeur au processus afin d’atteindre l’objectif fixé au début du projet. donc il n’effectue pas sa tâche principale efficacement surtout quand la machine travaille en plein cadence. Cette phase consiste à transformer les résultats de l’analyse en une solution pratique. scotch.Enlever les inserts des pièces non Ok.Introduction : Les trois étapes précédentes de la méthodologie Six Sigma nous ont permis de connaître les facteurs responsables de la variabilité du processus. On essaie de mettre en place les dispositions qui vont faire que le problème ne va plus se reproduire. nous avons vu la nécessité de proposer les recommandations suivantes : + Utiliser un operateur ‘’ Joker ‘’ qui se balade entre les postes pour diminuer la charge appliqué sur les autres opérateurs : les caractéristiques de l’operateur ‘’Joker ‘’ : .Fournir les inserts. Les tâches accordées : . Plan d’action pour la zone de moussage : Comme vu précédemment parmi les causes qui engendrent des défauts dans la zone de moussage c’est parce qu’on accorde à un seul opérateur plusieurs taches. . .Rapide.. aux autres opérateurs.Polyvalent.Noter les pièces Non Ok et le type des défauts. toiles. ailes. D’une autre part quand la machine fonctionne en plein cadence les opérateurs des inserts & toiles trouvent une difficulté pour rattraper la vitesse des moules pour cela nous conseillons de suivre cette démarche : . Effectuer un changement sur les portes pièces pour éviter que ces dernières tombent par terre ou être appliqués à d’autres forces qui peuvent causer d’autres défauts donc plus de temps de retouche. Pour cela nous avons vu la nécessité d’effectuer une maintenance semi mensuel à ces équipements. La solution que nous annonçons c’est d’utiliser d’autres formes géométriques : changer ces porte-pièces : 61 .+ Actualisation des équipements de nettoyage et de la graisse plus efficace pour éviter le retard des opérateurs en effectuant leurs taches. + la gestion de l’espace dans la zone retouche & finition : . L’amélioration de l’ergonomie de la zone de retouche & finition: + Nous avons vu que dans la zone de retouche et finition il ya des équipements qui rendent la tache plus difficile à accomplir tel que la mouleuse et les ciseaux non tranchantes. Par des box ouverts des 2 cotés 3 mètres de longueur 2 mètres de hauteur. 62 . Cela va permettre de se débrouiller des problèmes ce condensation des pièces et va faciliter la tâche pour les opérateurs. Chapitre VI: Contrôler 63 . Pour cela une équipe a été consacrée par l'entreprise pour la mise en place des actions proposées. Les actions d’améliorations qu’on a proposé ont impacté sur : + Le nombre des pièces conformes.Cette partie résume tous les gains obtenus par les actions mises en place durant la période de stage au niveau de la zone de moussage. + Le cout global de production Conclusion 64 . + Le temps de production. il est important de les mettre sur terrain. Après avoir élaboré un plan d’action comportant les actions nécessaires pour résoudre les problèmes derrières la chute du taux d’efficience. A l’issu de cette analyse. A base de cette approche. à ordonner les faits.La concurrence accrue et l’exigence croissant des clients contraignent les entreprises à améliorer leur productivité et leur réactivité tout en satisfaisant ces trois facteurs : qualité. et à les présenter tels qu´ils sont.. le contexte ainsi que les objectifs à atteindre. Par la suite Nous avons mis en place des interventions et des modifications touchant l’amélioration De l’efficience en visant la minimisation des temps improductifs et l'amélioration de la capacité de production aussi bien que les défauts de qualité. Cette étude est faite à la lumière de l’approche démarche DMAIC.. nous avons effectué une étude descriptive sur la base de données que nous avons procurée auprès des départements ingénierie. Nos améliorations ont généré des gains aussi bien chiffrables (coûts. une étude et une analyse de l'état actuel du processus ont été nécessaires afin d'identifier les sources de pertes de l’efficience au niveau de la chaine de moussage X52 du projet Renault Dacia. Pour mener à bien ce projet. coût et délai. Afin d’atteindre l’objectif ciblé. Ensuite nous avons procéder par une analyse détaillée du concept de l’efficience et les facteurs qui peuvent impacter sur ce dernier. qualité). Tan dis que d’autres interventions sont encore en cours de réalisation. 65 . Elle consiste notamment à examiner les informations.. Touchée par cette concurrence. à identifier les liens et les tendances. nous avons entamé une série d’actions d’amélioration touchant. l’équilibrage et l’aménagement des postes de travail ainsi que la qualité des produits. nous avons pu faire un diagnostic approfondi de l’existant. une analyse concrète des causes racines derrières la chute du temps d’efficience. qualité. délai. nous avons commencé par élaboration d’un cahier de charge dont on a exposé la problématique. FAURECIA veille toujours à la mise en place des actions d’amélioration continue. L’étude descriptive nous permet de répondre aux questions suivantes : Qu’est ce qu’on étudie ? De quoi on dispose ? Qu’est ce qui caractérise la base à traiter ?. et maintenance au sein de Faurecia Equipement Automobile Maroc. Dans un premier temps.