Qué es un profesiograma

¿Qué es un profesiograma?El profesiograma consiste en un documento que organiza las conexiones técnicoorganizativas por medio de una gráfica en que se resumen las aptitudes y capacidades de los puestos de trabajo que existen y los que cumplen los trabajadores. El profesiograma debe recoger obligatoriamente:  La denominación del puesto de trabajo  La descripción profesional del puesto de trabajo  La descripción técnica del puesto de trabajo  La descripción orgánica del puesto de trabajo  Otras características y necesidades que se pudieran requerir Por otra parte, el profesiograma se debe componer de seis denominaciones concretas:  La identificación del puesto de trabajo  El objetivo del puesto de trabajo  Las responsabilidades del puesto de trabajo  Las relaciones del puesto de trabajo  Las condiciones físicas que se requieren para el trabajo, así como sus riesgos  Los requerimientos que se exigen para ocupar el puesto Para realizar un profesiograma, hay que definir el puesto de trabajo a valorar, realizando un análisis del trabajo y del puesto de trabajo a desarrollar. En el profesiograma, se valoran las características que debe tener el candidato ideal para el puesto de trabajo concreto, incluyendo una valoración de los niveles de exigencias en los que se puntúa al trabajador en cuanto a su cumplimiento. Se deben valorar sólo las características que se requieren en el puesto de trabajo y las que realmente tiene el candidato. La descripción de características ha de ser objetiva, con características reales y cuantificables, sin ambigüedades, con una descripción sencilla y sin equívocos, clara, concreta y completa. Existen muchas formas de elaboración del profesiograma, de manera que un profesiograma no es único ni existe un modelo global, además de estar bien diferenciado en cuanto a los cambios de los tiempos y el entorno laboral además de diferenciarse en cada puesto de trabajo. El profesiograma surge de la necesidad de valorar el puesto de trabajo y los trabajadores que lo desempeñarán, ya que los puestos de trabajo y las empresas no son iguales, de manera que es necesario poder realizar unas medidas sobre las características requeridas para poder valorar su efectivo cumplimiento y los candidatos ideales que pueden formar parte de la empresa en este puesto concreto. Aunque los profesiogramas puedan ser diferentes o similares en ocasiones, lo principal es que sirven para valorar el nivel de adecuación de un trabajador a un puesto de trabajo, y de esta manera poder conseguir un mayor rendimiento en la empresa, lo que a la larga da lugar a unos mejores resultados de productividad y de otros aspectos no cuantificables. No sólo es importante para la empresa, que puede medir el rendimiento del trabajador, sino para que el trabajador se sienta completamente satisfecho con el trabajo que está realizando o va a realizar. Para encontrar a la persona adecuada a cada puesto hemos de considerar, por una parte, las diferencias individuales que existen; pensemos que cada individuo tiene unas condiciones físicas, actitudes, aptitudes, conocimientos y experiencia distintas; por otra parte hemos de tener en cuenta las diferencias que implica el trabajo, pues según sea éste, así se exigirán unos determinados requisitos. EL ÉXITO ESTÁ EN LA ADECUACIÓN DE LA PERSONA AL PUESTO Descripción del puesto de trabajo La descripción de los puestos de trabajo es fundamental en la tarea comercial, ya que no sólo es necesaria para la selección, sino también para valorar al equipo, organizar la distribución de tareas, evaluar los excesos de personal o la necesidad de reducirlo. Para que la información del puesto sea adecuada debe contener:                Identificación del mismo. Descripción del sistema de trabajo del departamento comercial a nivel general e individual. Funciones principal y secundarias que se van a desarrollar. Obligaciones, autoridad y responsabilidad que van asociadas. Condicionantes (físicos, edad, culturales, etc.). Formación y experiencia necesaria. Dificultades que pueden surgir durante el período de formación o en la realización del trabajo. Posibles causas de fracaso. Grados de satisfacción del trabajo y, por tanto, puntos fuertes de cara a la motivación. Jerarquía de mandos. Colaboradores a su cargo. Valoración del rendimiento. Remuneración. Oportunidades que ofrece el puesto. Etcétera. 6.2. PROFESIOGRAMA DE UN PUESTO COMERCIAL Apoyándonos en la descripción del puesto y en el perfil del vendedor que deseemos, trazaremos el profesiograma, que contendrá los factores que determinen la idoneidad del candidato. El profesiograma es el resultado gráfico del análisis del puesto de trabajo que se necesita cubrir. Su objetivo es: definirlo gráficamente, determinar las exigencias del puesto, actualizar los conocimientos del mismo y su marco dentro de la empresa y estudiar, a partir de él, el ajuste de cada candidato a dicho perfil, estableciendo sistemas comparativos. A continuación expondré dos ejemplos de profesiogramas, teniendo en cuenta que en la realidad vienen marcados por las características de la empresa y del puesto que se vaya a cubrir. Para cada uno ha de realizarse un profesiograma específico y, por tanto, marcar las diferencias que puedan existir dando la valoración que nosotros consideremos adecuada a cada uno de los factores y que, posteriormente, se compararán en su totalidad al del candidato. Publicado por Rafael Reiné Gutiérrez en 10:20 Herramienta del proceso de Reclutamiento y Selección del Recurso Humano en el que se especifican las características y requisitos tanto profesionales como personales que debe cumplir el candidato para desarrollar de forma adecuada las tareas y actividades propias del puesto. Análisis y Descripción de los puestos de trabajo puede ser definido como el proceso de determinación, mediante la observación y el estudio, de los elementos componentes de un puesto específico, estableciéndose las responsabilidades, capacidades, requisitos físicos y mentales que exige, los riesgos que comporta y las condiciones ambientales en las que se desenvuelve. Las relaciones: relaciones en el seno de un equipo.(9) Componentes esenciales del ADPT. lugar de trabajo. Requerimientos para ocupar el puesto: Deberán indicarse las condiciones mínimas que debería reunir el ocupante ideal del puesto que se describe los cuales no coincidirán necesariamente con los que posee el ocupante real del puesto. "Como lo hacen": Recursos que utilizan. Cuesta Santos “el Profesiograma. influencias sobre el trabajo de otros que no tienen relación de supervisión con el puesto que se describe y que es ejercida a través del intercambio de información o de opinión. beneficios.Las responsabilidades del puesto. • Experiencia previa y entrenamiento: Se indicará el tiempo mínimo de trabajo como para una persona de características medias y con el nivel de estudios ya descrito. número de personas que ejercen el mismo cargo. riesgos posibles. que el puesto requiera para el desarrollo de sus funciones. Según A. manera como ejecutan cada tarea. coordinación. • Cursos de especialización: Se especificaran aquellos cursos o actividades complementarias que proveen conocimientos particulares especializados y que se consideran necesarios para el cumplimiento de las tareas del puesto. cuyos componentes esenciales se expresan en la figura 3. este en condiciones de ejercer satisfactoriamente todas las funciones y salarios. Junto a esto se han de especificar los requisitos y cualificaciones necesarias para que el trabajador realice las tareas con una cierta garantía de éxito. etc.. discernimiento.El objetivo del puesto: La situación dentro del organigrama. desarrollo de carreras.En la descripción se detallan: "Que hacen" los trabajadores: Tareas. Objetivos Responsabilidades . teniendo en cuenta tanto la frecuencia con que se los requiere cuanto la complejidad del razonamiento requerido. marca un hito metodológico fundamental y es un elemento esencial de conexión técnico – organizativo. cambios. 2. pensiones de jubilación. 3.(14) En el profesiograma se deben reflejar los siguientes aspectos: Nombre del cargo u ocupación Dirección de trabajo. así como las exigencias mentales inherentes al mismo. naturaleza del esfuerzo físico. A partir del ADPT se elabora el Profesiograma de cargos que constituye el documento que sintetiza los principales requerimientos y exigencias que debe poseer el ocupante del puesto. contactos. juicio. propósito de cada tarea. se refieren a aquellos que se adquieren fuera de la empresa. primas. 4. Las condiciones físicas de trabajo: descripción del lugar de trabajo. incluye: • Estudios: Nivel mínimo y la especialidad de los estudios formales requeridos. 5. animación. Profesiograma De Cargos. La identificación del puesto: Denominación exacta. En cuanto a las exigencias mentales se consideran la concentración. 6. métodos que emplean. es el resultado de las actividades claves de ADPT. El Profesiograma debe contener las seis rúbricas siguientes: 1. reflexión. con sus propósitos general y no necesariamente para un puesto específico. "Para qué lo hacen": Objetivos que pretenden conseguir. funciones o actividades que ejecutan en el desempeño del puesto. posibilidades de promoción. 16. México: McGraw-Hill. M. Ileana: “Procedimiento para la elaboración de los profesiogramas en el CQF”. 2. Cincinatti: South-Eastern. 4ª ed. Finanzas al Día: Normas Generales de Contabilidad. "Dirección de los Recursos Humanos". 9. Herbert y SHERMAN. New Yersey: Prentice Hall. 5ª ed. Bilbao: AEDIPE. 6ª ed. Yanela. La Habana. 1996. "Los perfiles de los puestos de trabajo: Base fundamental en la organización de la Gestión de los Recursos Humanos". Englewood Cliffs. “puede”. • Los contenidos de las afirmaciones deben ajustarse a la estructura previa del formato. 5. New Yersey: Prentice Hall. 1990. M. Fernandez Isord. New Yersey: PrenticeHall. debe mencionarse la denominación formal del mismo. 12. Idalberto: Administración de Recursos Humanos. • Palabras ambiguas como: “tal vez”. DESSLER. Amaro Guzmán. Harper y Lynch. 1990. conciso y claro.2003 14. . 1982. Deusto. “pocas veces”. México 1987. 1997. CHERRINGTON. Ed. evitando duplicaciones y redundancias innecesarias. David J. "Técnicas modernas de Dirección de Personal". no las opiniones e interpretaciones subjetivas. "Tecnología de Gestión de Recursos Humanos". Madrid 1995. Bibliografia 1. BARRANCO. CHIAVENATO. Del marketing interno a la planificación. CARREL. S. procurando iniciar cada frase con un verbo de acción y en tiempo presente. Francisco Javier: Planificación estratégica de recursos humanos. • Siempre que sea necesario hacer referencia a otro puesto de trabajo. 4. En cuanto a la redacción de los profesiogramas de los cargos no existe un esquema fijo de presentación y descripción de un puesto. Armando. Alberto: La Gestión Integrada de los Recursos Humanos.A.. Raymundo : Administración de Personal. . Tesis. Madrid: Pirámide. • La descripción debe ser sencilla. Editorial Limusa. 8. Fernández Ríos. Robert D. 3. Madrid. 1995. Enfoque directivo general y las condiciones básicas de trabajo en la empresa española actual. 15. Beer. Arthur W. CHRUDEN. "Análisis y Descripción de Puestos de Trabajo". Manuel. 13.: Personnel Management. "Manuales de Recursos Humanos". Tesis. Cuesta. : The management of human resources. Ibérico Europea de Ediciones. 1963. Hernández Darías. México CECSA. 1993. Ducceschi. Cadalzo Díaz. 1995 7. Gary: Human Resource Management. . siempre son fuentes de conflictos interpretativos y en consecuencia habrán de evitarse. ELBERT. Norbert F. De no ser así debe indicarse con la máxima claridad y transparencia.: Human Resource Management: Global Strategies for Managing A Diverse Workforce. 1994 11. “ocasionalmente”. En consecuencia debe usarse un correcto estilo literario. • Si se describe un puesto de trabajo es preciso asegurarse de que se ha hecho plenamente. 10. y HATFIELD. Ediciones Díaz de Santos. 6. • Sólo valen hechos objetivos. FERNANDEZ CAVEDA. .Relaciones con otros puestos Calificación técnica Nivel de escolaridad requerido Habilidades y conocimientos requeridos Cualidades Físicas Sexo Características personológicas necesarias. con corrección y fluidez sintáctica. et al. Madrid. J. no obstante en la bibliografía consultada se sugiere el uso de un estilo sencillo. • Un puesto de trabajo no es ninguna “historieta” que haya que ser contada. S. Michael R. Ediciones FAR.A. 1988. La Gaceta de los Negocios 17. 29. Editorial “Félix Varela”. Técnicas de dirección de personal. SANCHEZ BARRIGA. .. 27. México. R. y MECHAM.2001 18.. Iris: “Sistema de Gestión de Recursos Humanos en el CENSA”. Guía Práctica. Gaining a Competitive Advantage. 1990. Shaun y YORK. PUCHOL. 34. La Habana. Zayas. WERTHER. LUCAS ORTUETA. Barcelona: Evade. Cuba. J. Palenzuela Páez.ENPES.. Vol. 20.H: Conceptos Prácticos".1989. Barry y WRIGHT. F. 347-368. 1994.. La Habana. Barcelona: Ediciones Gestión 2000. 30. El Proceso de las Decisiones y de Solución de Problemas. Madrid: Index. JEANNERET. Sánchez García. y DAVIS. John R. 24. 33.M.. NOE. HOLLENBECK. José Carlos: Selección de Personal. Cuba. 19. Alfred: Administración de Personal. Manuel: Dirección de personal. 1998. Análisis y descripción de puestos de trabajo Autor: Ing. Madrid: ESIC. Homewood: Austen Press. 1990. Trillas. R. Montero. Tesis. 1987. 1990. PEÑA BATZAN.: Gestion des Ressources Humaines.MES. 23. Tendencias en la Gestión de los Recursos Humanos en la Entrada del Siglo XXI. 1993. México: Ed. Conferencia Primer Taller de GRH. 32.1993. GERHART.): "A study of job characteristics and job dimensions based on the Position Analysis Questionnaire (PAQ)" Journal of Applied Psychology. 3ª ed.C. 56.LOUART. 1987. 1989.Cuba. Ediciones España. TYSON. Sikula. PERETTI. Ramón De: Manual de personal. 1998. Núñez. P. Luis: Dirección y Gestión de Recursos Humanos. Serie: Temas de Dirección.J. Perfeccionamiento de la Actividad Económica. McCORMICK. Jr.. México: Limusa. E. 25.1989. Andreww F. E. 004.: Human Resource Management.ISPJAE. "Administración de R. París: Vuibert Entreprise. México: Mcgraw-Hill.( Versión al Español) 1972 21. No. Pág. 1993. Raymond A. 22.ISTH. 31.: Técnicas de administración de recursos humanos. Pierre (1994): Gestión de los Recursos Humanos.Teoría y Metodología del Conocimiento. 2002 26. Keith: Administración de Personal y Recursos Humanos. Limusa.R. William B. 3ª ed. Patrick M. Angela Maday Fernández López Análisis descripción y diseño de cargos 07-2005 . Unidad 3. Organización y técnicas.J. Holguín. 28. siempre que se le dote de la versatilidad y capacidad de adaptación adecuada. Sin embargo y pese a que el análisis y descripción de puestos de trabajo no se ha considerado un medio comúnmente aceptado para implementar el nivel de flexibilidad deseado en las Organizaciones. . Desarrollo Antecedentes del Análisis y Descripción de los puestos de trabajo. Todo ello. la práctica ha demostrado su utilidad. ha conllevado a adaptar las estructuras anticuadas y rígidas a sistemas avanzados y flexibles. determinado como una herramienta básica para el establecimiento de toda política de recursos humanos pues casi todas las actividades desarrolladas en el área de recursos humanos se basan de uno u otro modo en la información que proporciona este procedimiento. lo que ha traído consigo una elevada flexibilidad en el campo de los recursos humanos.Introducción Los constantes cambios y trasformaciones en las que se ven envueltas las organizaciones actuales. ha obligado a los Directores de las Organizaciones. La Gestión de Recursos Humanos ha pasado a ser una función eminentemente estratégica y dinámica que proyecta en el factor humanos su principal clave de éxito. a establecer sistemas y procesos adaptativos a las nuevas estructuras. necesitando de técnicas que le permitan afrontar y vencer los retos a los que se ven sometidas las Organizaciones. LegisSoft. Charles Babbage. Visítenos www.net S o f t w a r e d e n ó m i n a Tenga en su empresa una solución integral para su empresa.Anuncios Google T e c n i c a s d e E s t u d i o ¡Mejores Resultados y Motivación! Descarga Capítulos GRATIS hoy www.consultoriaorganizacional. la producción en masa. influenciado por sucesos y filosofías como la revolución industrial. La organización y la división del trabajo generaron la necesidad de modelos para gestionar personas. Como uno de los resultados de la revolución industrial. los empleados comenzaron a discutir colectivamente temas de intéres mutuo y surgen los sindicatos que influyeron notablemente en . y Frederick Taylor en la Unión Americana fueron los primeros autores que plantearon que el trabajo podría y debía estudiarse de manera sistemática y en relación con algun principio científico. La revolución industrial estuvo caracterizada por el desarrollo rápido de la tecnología de producción. así como la reducción del trabajo físico pesado. mediante procedimiento de ensamble.com Desde la época primitiva cuando los hombres comenzaron a formar grupos para alcanzar sus objetivos que resultaban inalcanzables de modo individual. Los estudios preliminales en el Análisis y Descripción de Puestos de Trabajo (ADPT) coinciden con la revolución industrial en Europa y en Estados Unidos.co S AP Al l i n O n e Optimice sus procesos implementado un ERP de talla mundiawww. la división y la especialización del trabajo. la administración ha sido fundamental para lograr la coordinación del quehacer humano.aprendizajeinteligente.desempeno. la administración científica y la psicología industrial. La forma de enfocar la gestión de los recursos humanos ha cambiado en correspondencia con la dinámica del desarrollo social.com/SoftwareNómina S o f t w a r e T a l e n t o H u m a n o Descubra como gestionar el talento ¡Y aumente su productividad ! www. Con ella aparecieron métodos cientificos aplicados a la ingeniería de producción y el desarrollo computarizado de control (33). en Europa. . Se sustituyó el enfoque de corazonada e intuición en la gestión. a la implantación de estructuras sistemáticas de salarios y al sistema de manejo de quejas entre otras más. introduciéndose la idea de que los trabajadores tenian necesidades emocionales y psicológicas que debían considerarse en el trabajo. capacitación. El sindicalismo constribuyó a la expansión de programas de beneficio para los empleados. convirtiéndose la satisfacción del trabajador y el compromiso con el trabajo en aspectos importantes. La administración cientifica contribuyó a la profesionalización de la GRH. obteniéndose resultados a finales de la década de 1940. entre otras. por el de diseño y planificación basados en técnicas para la administración.(33) En la medida en que fueron cambiando las relaciones con los empleados y las personas fueron más valiosas. Este reconocimiento impulsó la intervención del psicólogo industrial en el mundo del trabajo. las instalaciones y el equipamiento. multidisciplinarios y participativos que consideran el Análisis y Descripción de los Puestos de Trabajo (ADPT) como una herramienta básica para el establecimiento de toda política de recursos humanos pues casi todos las actividades desarrolladas en el área de recursos humanos se basan de uno u otro modo en la información que proporciona este procedimiento (11). Algunos años después se hizo evidente que muchos de los problemas administrativos existentes eran el resultado de fenómenos humanos en vez de mecánicos. De forma paralela a la revolución industrial surgió la administración cientifica que fue un intento por investigar métodos de producción y montaje y establecer la manera más eficiente para realizar un trabajo. colocación. los métodos y funciones de los Recursos Humanos se convirtieron en aspectos claves de las organizaciones Las tendencias actuales de la Gestión de los Recursos Humanos se dirigen hacia enfoques sistemáticos prácticos. las investigaciones en el campo de la ingeniería del factor humano comenzaron a experimentar en el diseño de las tecnologías.las relaciones entre empleados y patrones. Después de la segunda guerra mundial. mejorando asi algunos aspectos relacionados con la gestión del personal como la selección. Se considera que el “padre” de este movimiento fue Frederick Taylor. a la definición clara de las obligaciones laborales. al tiempo que les permite recibir las recompensas pertinentes. Esta circunstancia también está presente en el proceso de valoración de los puestos de trabajo (28). Esto hace que se espere un determinado comportamiento en un individuo por el simple hecho de ocupar un determinado puesto de trabajo. sino al puesto en sí (7. Aparece entonces el peligro que acecha a todo analista de puestos: perder la orientación y concentrarse en el titular del puesto de trabajo en lugar de hacerlo en el propio puesto. Estas recompensas pueden ser intrínsecas (satisfacción respecto al trabajo realizado. en la medida en que no tiene en consideración a la persona que ocupa el puesto de trabajo. posterior análisis hasta conseguir reducirlo a sus elementos más simples y la mejora sistemática del rendimiento del trabajador con relación a cada uno de estos elementos. este vínculo permite a los individuos realizar aportaciones para con su organización. Hágase constar .32). curiosamente. resulta conveniente realizar una serie de reflexiones relacionadas todas ellas con la figura del puesto de trabajo. sentimientos de logro. son considerados como una posesión personal por parte de sus ocupantes y ello unido al inevitable egocentrismo presente en la interpretación de las percepciones individuales induce a los empleados a considerar este proceso como una intromisión territorial molesta (34). · El puesto de trabajo determina en gran medida el rol que las personas juegan en las organizaciones. Esta escuela del pensamiento organizativo propugna la racionalización del centro de trabajo como vía principal para la maximización del rendimiento de los trabajadores. Efectivamente. · El análisis de los puestos de trabajo es un proceso objetivo. a partir de la bibliografía consultada: · Respecto a su procedencia podemos afirmar que el análisis de los puestos de trabajo nace y se desarrolla en el ámbito de la teoría y de las técnicas de la Organización Científica del Trabajo. Conceptos y Objetivos.) y extrínsecas (promociones y remuneraciones principalmente). · Los puestos. El núcleo de esta corriente estaba constituido por el estudio organizado del trabajo.Análisis y Descripción de los puestos de trabajo.(3) · El puesto de trabajo es el principal nexo de unión entre los empleados y la organización. Antes de entrar en materia de conceptos. etc. Las posibles combinaciones resultado de cruzar la existencia/inexistencia de empleados y puestos de trabajo pueden ser observadas en el gráfico 2. también pueden observarse situaciones contrarias cuando una determinada firma convive con la figura del puesto vacante. En consecuencia el tándem persona-puesto de trabajo es el que caracteriza a una organización de forma similar a como el tándem producto-mercado caracteriza la estrategia desplegada. en tercer lugar. cuando un puesto. generalmente el número de puestos de trabajo es inferior al de miembros de la compañía. Con frecuencia suele ocurrir que diversas personas ocupan puestos de idéntico contenido.(31) · Como última de las reflexiones apuntadas debemos señalar que la figura del puesto de . · Resulta oportuno aclarar en este momento que no siempre existe equivalencia entre el número de empleados de una organización y el número de puestos de trabajo distintos que dicha organización contempla. Esta circunstancia normalmente tiene carácter coyuntural. es alterado en su contenido significativamente. · Las organizaciones pueden ser entendidas como conjuntos de personas que desempeñan puestos de trabajo o como conjuntos de puestos de trabajo que son ocupados por personas. cuando es creado un nuevo puesto de trabajo. Adaptado de ELORDUY MOTA (1993) · Normalmente este proceso es acometido en tres típicas ocasiones: una primera cuando la organización nace y se enfrenta a la necesidad de sistematizar su flujo de trabajo.en este momento que la remuneración continúa ocupando un lugar ciertamente privilegiado entre los instrumentos de motivación de que disponen las organizaciones. a consecuencia de la implantación de nuevos métodos. procedimientos o tecnología. pero no la persona que ha de ocuparlo. En este caso existe el puesto.(6) Gráfico 1. y. No obstante. luego. en segundo lugar. y que es precisamente el puesto de trabajo ocupado uno de los principales determinantes del montante económico recibido por tal concepto. no estructural. Por tanto. los individuos y las organizaciones evaluarán esta faceta a partir de la relación de puestos de trabajo desempeñados durante el historial profesional de los empleados. etc. · Descripción de puestos de trabajo: documento que recoge la información obtenida por medio del análisis. Figura 1. · Especificaciones del puesto de trabajo: esta relacionado con los requisitos y cualificaciones personales exigidos de cara a un cumplimiento satisfactorio de las tareas: nivel de estudios. por lo que conviene establecer. quedando reflejada de este modo. el contenido del puesto así como las responsabilidades y deberes inherentes al mismo. Mediante esta información se elaboraría el perfil profesiográfico.trabajo es el principal referente de la gestión de carreras. características personales.(31) Los términos “Análisis de puestos de trabajo”. . una diferenciación conceptual (18): · Análisis de puestos de trabajo: procedimiento de obtención de información acerca de los puestos: su contenido y los aspectos y condiciones que los rodean. al menos de forma teórica. “Descripción de puestos de trabajo” y “Especificaciones o requisitos del puesto de trabajo” son habitualmente utilizados indistintamente. Estos requisitos emanan de forma directa del análisis y descripción del puesto. experiencia. Suelen mantener entre sí una relación de proximidad física o técnica. también.Tarea: Actividad individualizada e identificable como diferente del resto. . que le capacita para el desempeño de determinados puestos de trabajo. .Puesto: Se trata de una o mas funciones que se organizan constituyendo una nueva unidad de orden superior y adoptan una posición jerárquica en la organización.Elemento: Es la unidad mínima indivisible del trabajo. . También puede definirse como "una unidad de organización que conlleva un grupo de deberes y responsabilidades que lo vuelven separado y distinto de los otros" (8).Función: conjunto de tareas. que forman un área definida de trabajo.Figura 1: Elementos del diseño de los puestos de trabajo Es importante.Obligación: se le denomina así a las diversas compromisos que puede desarrollar una persona en una organización. . . . Este término está relacionado con la calificación profesional de los individuos.Ocupación: clases de puestos que pueden ser hallados en diferentes organizaciones y que presentan una gran similitud entre sí. aclarar la diferencia existente entre ciertos términos comúnmente utilizados en el Análisis y descripción de puestos de trabajo: . realizadas por una persona. que se refiere a competencia.(24) . GERHART y WRIGHT (1994) presentan esta figura desde una perspectiva de proceso. con las funciones o actividades que en el mismo se desarrollan. Comporta un conjunto de actividades relacionadas con ciertos objetivos y supone en su titular ciertas aptitudes generales. de esta actividad. ciertas capacidades concretas y ciertos conocimientos prácticos relacionados con las maneras internas de funcionar y con los modos externos de relacionarse"(20). organizacionales. ambientales) del mismo(29). formación y remuneración. HOLLEMBECK. afirma que este proceso debe responder a dos preocupaciones: conocer la utilidad del trabajo y describir los componentes (materiales. PEÑA BAZTAN (1990) lo define como "la fijación del contenido de un puesto de trabajo.) Dada la importancia. Insistiendo un poco más en el puesto de trabajo."(28). PERETTI (1987). utilizando analistas capacitados. es decir. experiencia. (. y un nivel profesional. que es a la vez geográfica.. habilidad. esfuerzo que son precisos y la responsabilidad que se exige a su ocupante en el marco de unas determinadas condiciones ambientales. Según LOUART(1994) puesto de trabajo no es mas que: "punto de encuentro entre una posición.Por las características del tema objeto de estudio se hace necesario adentrarnos un poco en los aspectos relacionados con puesto de trabajo a partir del análisis e interpretación de las definiciones encontradas en la literatura consultada. a los que se hayan señalado normas claras y concretas a fin de que. puedan aplicar idénticos criterios de observación y análisis. en este sentido. señalaremos que NOE. inputs concurren en un puesto de trabajo para dar lugar a una serie de outputs. así como los niveles de formación. jerárquica y funcional.. si se utilizan varios. es preciso aplicar a su realización el máximo interés y esfuerzo. los riesgos que comporta y las condiciones ambientales en las que se desenvuelve. el Análisis y Descripción de los puestos de trabajo puede ser definido como el proceso de determinación. capacidades. De acuerdo a lo anteriormente comentado. obligaciones y ocupaciones que han de ser desempeñadas mediante los procedimientos instaurados por la organización.) las condiciones organizacionales (relaciones humanas. etc.) y ambientales (lugar físico. por consiguiente ha de esperarse una aportación de dicho puesto para con la organización. etc. los cuales han de responder a criterios de eficacia y eficiencia. Los autores consultados lo definen como: DESSLER (1994) define el análisis de puestos de trabajo como el "procedimiento para determinar las obligaciones y habilidades requeridas por un puesto de trabajo así como el tipo de individuo idóneo para ocuparlo"(10). CARREL. estableciéndose las responsabilidades. mediante la observación y el estudio. clima laboral.). Finalmente señalar que en el desempeño de estas actividades están presentes una serie de factores mediáticos: la persona que ocupa el puesto de trabajo (conocimientos. las habilidades que los empleados necesitan para ejercer su puesto adecuadamente. etc. los medios necesarios para ejecutar las actividades (tecnología usada. Proceso que ocurre en los puestos de trabajo Efectivamente.Figura 2. requisitos físicos y mentales que exige. iluminación. Para lograr estos outputs. en una estructura organizativa correctamente diseñada todo puesto de trabajo responde a una necesidad de la organización. de los elementos componentes de un puesto específico. la autonomía del trabajo en cuestión y los esfuerzos mentales requeridos para desempeñar el puesto"(5). etc. ruido. habilidades. El proceso incluye la investigación del nivel de toma de decisiones de los empleados pertenecientes a una determinada categoría profesional. ELBERT y HATFIELD (1995) señalan que es el "proceso por el cual la dirección investiga sistemáticamente las tareas. . obligaciones y responsabilidades de los puestos dentro de una organización. herramientas disponibles.). potencial. los puestos de trabajo están diseñados a partir de tareas. además debe superar ciertos criterios de productividad y calidad. esto es. la responsabilidad.. donde es más probable que encontremos suficiente número de personas que se ajustan a los requisitos exigidos. capacidad y los requisitos físicos y mentales que el mismo requiere. 1993): "proceso de determinar. Esta información guiará la elección de la batería de pruebas psicológicas que se utilizará para . propósito de cada tarea. mediante observación y estudio.Similar resulta la definición ofrecida por DUCCESCHI (PUCHOL. Junto a esto se han de especificar los requisitos y cualificaciones necesarias para que el trabajador realice las tareas con una cierta garantía de éxito. centros. permite controlar la carga laboral y su evolución de manera que se pueda actuar sobre los calificadores. los esfuerzos y riesgos que comporta y las condiciones ambientales en las que se desenvuelve". En la descripción se detallan: "Que hacen" los trabajadores: Tareas. Permite aclarar los cometidos de los individuos y sus aspectos colectivos. manera como ejecutan cada tarea. las decisiones técnicas y los equilibrios de la organización. funciones o actividades que ejecutan en el desempeño del puesto. Entre los objetivos o posibles usos del análisis y descripción de puestos de trabajo cabe destacar los siguientes: Reclutamiento: El análisis y descripción de puestos de trabajo proporciona información sobre las características que debe poseer el candidato/a a ocupar el puesto de trabajo y por tanto resulta de utilidad a la hora de determinar las fuentes de reclutamiento.(30) El análisis y descripción de puestos de trabajo es una herramienta básica para toda la Gestión de Recursos Humanos. métodos que emplean. "Como lo hacen": Recursos que utilizan. "Para qué lo hacen": Objetivos que pretenden conseguir. Selección de Personal: El análisis y descripción de puestos de trabajo proporciona datos suficientes para elaborar el perfil profesiográfico o profesiograma en el que se especifican las características y requisitos tanto profesionales como personales que debe cumplir el candidato para desarrollar de forma adecuada las tareas y actividades propias del puesto. etc. los elementos componentes de un trabajo específico. aquellos lugares. etc. Esto cobra especial relevancia si se está utilizando un procedimiento de evaluación por objetivos o por valores. Otras Finalidades en las que contribuye o participa: Administración de salarios Seguridad e higiene del trabajo Planes de carrera Mejora de la comunicación entre el personal de la organización y otras. . También servirá de guía para la entrevista de selección y para los distintos procedimientos selectivos que se utilicen: dinámicas de grupo.medir las características aptitudinales y de personalidad que buscamos. dicha descripción nos servirá para determinar hasta que punto la persona está desarrollando un rendimiento acorde a lo exigido por el puesto. Valoración de Puestos: El análisis y descripción de puestos de trabajo constituye la herramienta básica a partir de la cual se determina el sistema de valoración de puestos a utilizar. Formación: Comparando el ajuste existente entre los requisitos exigidos por el puesto y los conocimientos. una vez detectada la necesidad podremos diseñar e implementar los planes de formación más adecuados. aptitudes y características que aporta el candidato. actividades. A partir del ADPT se elabora el Profesiograma de cargos que constituye el documento que sintetiza los principales requerimientos y exigencias que debe poseer el ocupante del puesto. De esta forma. assesment center. procedimiento mediante el que se pretende determinar el valor relativo de los distintos puestos que componen una organización. Esto se hace de cara al establecimiento de sistemas retributivos más justos y equitativos. podremos determinar la existencia de posibles desajustes que indiquen la necesidad de desarrollar acciones formativas encaminadas a subsanar las carencias y potenciar los aspectos positivos. Evaluación del desempeño: Dado que la descripción de puestos nos indica las tareas. Sin el análisis de puestos de trabajo no resultaría posible la posterior realización de la valoración. deberes y obligaciones de las que es responsable la persona que ocupa el cargo. (18) Profesiograma De Cargos. (9) Figura 3: Componentes esenciales del ADPT. naturaleza del esfuerzo físico. contactos.Según A.Las responsabilidades del puesto. es el resultado de las actividades claves de ADPT. número de personas que ejercen el mismo cargo. riesgos posibles. Fernández Ríos. 4. coordinación. así como las exigencias mentales inherentes al mismo. el Profesiograma debe contener las seis rúbricas siguientes: 1. etc. Las condiciones físicas de trabajo: descripción del lugar de trabajo. Para J.. juicio. 5.El objetivo del puesto: La situación dentro del organigrama. marca un hito metodológico fundamental y es un elemento esencial de conexión técnico – organizativo. reflexión. influencias sobre el trabajo de otros que no tienen relación de supervisión con el puesto que se describe y que es ejercida a través del intercambio de información o de opinión. 2. M. teniendo en cuenta tanto la frecuencia con que se los requiere cuanto la complejidad del razonamiento . cuyos componentes esenciales se expresan en la figura 3. Las relaciones: relaciones en el seno de un equipo. En cuanto a las exigencias mentales se consideran la concentración. animación. que el puesto requiera para el desarrollo de sus funciones. La identificación del puesto: Denominación exacta. discernimiento. 3. Cuesta Santos “el Profesiograma. lugar de trabajo. Fourgous citado por M. este en condiciones de ejercer satisfactoriamente todas las funciones y salarios. Harper y Lynch. cambios. § Objetivos § Responsabilidades § Relaciones con otros puestos § Calificación técnica § Nivel de escolaridad requerido § Habilidades y conocimientos requeridos § Cualidades Físicas § Sexo § Características personológicas necesarias. 1989 (33). Hernández. Es necesario precisar que el profesiograma no puede constituir un documento estático en el tiempo y ajeno al micro y macro entorno laboral. habría que garantizar . 1992(18). pensiones de jubilación. con sus propósitos general y no necesariamente para un puesto específico. posibilidades de promoción. desarrollo de carreras. · Cursos de especialización: Se especificaran aquellos cursos o actividades complementarias que proveen conocimientos particulares especializados y que se consideran necesarios para el cumplimiento de las tareas del puesto.(14) De acuerdo con el criterio de los autores consultados en la literatura especializada (Sikula. se refieren a aquellos que se adquieren fuera de la empresa. 2001(19)) en el profesiograma se deben reflejar los siguientes aspectos: § Nombre del cargo u ocupación § Dirección de trabajo. Cuesta: “Como tendencia actual es hacia puestos polivalentes o de multihabilidades. beneficios. Requerimientos para ocupar el puesto: Deberán indicarse las condiciones mínimas que debería reunir el ocupante ideal del puesto que se describe los cuales no coincidirán necesariamente con los que posee el ocupante real del puesto. 1997(9). 1996(4). 6. Cadalzo. Cuesta. primas. Sobre este aspecto señala A.requerido. · Experiencia previa y entrenamiento: Se indicará el tiempo mínimo de trabajo como para una persona de características medias y con el nivel de estudios ya descrito. incluye: · Estudios: Nivel mínimo y la especialidad de los estudios formales requeridos. De no ser así debe indicarse con la máxima claridad y transparencia. § La descripción debe ser sencilla. conciso y claro. perfiles de cargos o perfil por competencia se mantengan consecuente con esa tendencia. evitando duplicaciones y redundancias innecesarias. recomienda: § Sólo valen hechos objetivos. § Palabras ambiguas como: “tal vez”. Teniendo en cuenta los estudios realizados es recomendable establecer un procedimiento para el Análisis y Descripción de Puestos de Trabajo y a partir de este elaborar el modelo de profesiograma de cargos. a fin de obtener la máxima colaboración de todos. “ocasionalmente”. no obstante en la bibliografía consultada se sugiere el uso de un estilo sencillo. propiciando el enriquecimiento del desempeño o trabajo. sino un marco referencial. § Si se describe un puesto de trabajo es preciso asegurarse de que se ha hecho plenamente.que los profesiogramas. de manera que no signifique encasillamiento o traba legal. fomentar el diálogo y la comunicación. “pocas veces”. En consecuencia debe usarse un correcto estilo literario. con corrección y fluidez sintáctica. siempre son fuentes de conflictos interpretativos y en consecuencia habrán de evitarse. procurando iniciar cada frase con un verbo de acción y en tiempo presente. debe mencionarse la denominación formal del mismo. § Los contenidos de las afirmaciones deben ajustarse a la estructura previa del formato. tanto en vertiente horizontal como vertical” (9). que permita recoger toda la información necesaria acerca de las . no las opiniones e interpretaciones subjetivas. flexible y coherente con un perfil amplio. § Un puesto de trabajo no es ninguna “historieta” que haya que ser contada. Fernández Ríos (14) sobre el tema. En cuanto a la redacción de los profesiogramas de los cargos no existe un esquema fijo de presentación y descripción de un puesto. “puede”. Para la confección de los profesiogramas de cargos es necesario durante el proceso de investigación brindar la mayor información posible familiarizando al personal implicado con las concepciones modernas de GRH. para eliminar suspicacias que procedimientos de este tipo suelen generar entre los empleados. § Siempre que sea necesario hacer referencia a otro puesto de trabajo. para su estudio y al grupo de experto que una vez procesada dicha información decidirán los aspectos claves que debe estar en el profesiograma de cargos. 1997. 4. CHERRINGTON. México: McGraw-Hill. Ibérico Europea de . Del marketing interno a la planificación. "Los perfiles de los puestos de trabajo: Base fundamental en la organización de la Gestión de los Recursos Humanos". 5. 1995 7. Gary: Human Resource Management. 1996. New Yersey: Prentice Hall. 8. 1988.: Personnel Management.características y requisitos del candidato para ocupar el puesto de trabajo. teniendo en cuenta la repercusión e importancia de estos en el desenvolvimiento del ocupante del puesto.: Human Resource Management: Global Strategies for Managing A Diverse Workforce. Madrid: Pirámide. Ediciones FAR.. "Dirección de los Recursos Humanos". 1963. 10. Armando. Arthur W. . Cadalzo Díaz. Ducceschi. La Habana. Francisco Javier: Planificación estratégica de recursos humanos. CHRUDEN. BARRANCO. 1994 11. M. un análisis de las necesidades y/o la evaluación del desempeño. Raymundo : Administración de Personal. M. Cincinatti: SouthEastern. 5ª ed. Editorial Limusa. El procedimiento de Análisis y Descripción de puestos de trabajo utilizado debe brindarle información detallada y abarcadora a la Organización de todos los puestos de trabajo. Cuesta. Amaro Guzmán. México 1987. Robert D. New Yersey: Prentice Hall. Esto nos permitirá que cuando se necesite consultar el profesiograma para un proceso de selección. : The management of human resources. y HATFIELD. Norbert F. Yanela. Idalberto: Administración de Recursos Humanos. Bibliografia 1. CARREL. 9. . 1993. "Técnicas modernas de Dirección de Personal". 1990. J. 2. et al. David J. se concentrará la atención en aquellos datos que realmente interesan. Tesis. New Yersey: Prentice-Hall. DESSLER. CHIAVENATO. 6ª ed. ELBERT. México CECSA. 3. 1995. . Englewood Cliffs. Herbert y SHERMAN. Beer. 4ª ed. "Tecnología de Gestión de Recursos Humanos". Michael R. 6. Unidad 3. 24. Ediciones Díaz de Santos. 1987. Ileana: “Procedimiento para la elaboración de los profesiogramas en el CQF”. Cuba. 19. Ramón De: Manual de personal. Barcelona: Ediciones Gestión 2000. Raymond A. HOLLENBECK. 347-368.: Gestion des Ressources Humaines.: Human Resource Management. 56. Pág.M. Barry y WRIGHT.. P.A. 25. 1990. SANCHEZ BARRIGA. Editorial “Félix Varela”. 15. La Habana. E. "Análisis y Descripción de Puestos de Trabajo". Montero. Bilbao: AEDIPE. Iris: “Sistema de Gestión de Recursos Humanos en el CENSA”.2003 14. . NOE. Conferencia Primer Taller de GRH. Manuel. 1987. Enfoque directivo general y las condiciones básicas de trabajo en la empresa española actual. Madrid: Index. Perfeccionamiento de la Actividad Económica.C. 1994.MES. Madrid: ESIC.R. Alberto: La Gestión Integrada de los Recursos Humanos. Luis: Dirección y Gestión de Recursos Humanos.. Barcelona: Evade.. Gaining a Competitive Advantage.Cuba. LUCAS ORTUETA. y MECHAM. 1990.Ediciones. R. Organización y técnicas. "Manuales de Recursos Humanos". 1993. McCORMICK. 1998. 13. Tesis. 27. La Gaceta de los Negocios 17.ENPES. 29.J. Madrid 1995. . Homewood: Austen Press. F.: Técnicas de administración de recursos humanos. FERNANDEZ CAVEDA. Vol. John R. Madrid.J.Teoría y Metodología del Conocimiento.. Núñez.. Patrick M. Hernández Darías. 22. 1998. 28. R.ISPJAE. Deusto. Ed. Manuel: Dirección de personal. GERHART. PERETTI. Palenzuela Páez. Técnicas de dirección de personal. Pierre (1994): Gestión de los Recursos Humanos. 3ª ed. S. 20. México: Limusa. S.): "A study of job characteristics and job dimensions based on the Position Analysis Questionnaire (PAQ)" Journal of Applied Psychology. Fernandez Isord. Harper y Lynch.1989.( Versión al Español) 1972 21. PEÑA BATZAN. Tendencias en la Gestión de los Recursos Humanos en la Entrada del Siglo XXI. París: Vuibert Entreprise. PUCHOL. 1993. JEANNERET. Madrid.A. 1982. La Habana. Finanzas al Día: Normas Generales de Contabilidad. 16. Tesis. 2002 26. 23.. 2001 18. Fernández Ríos. 12.LOUART. J. directamente. Holguín. tratándolo indistintamente. Sikula. APUNTES SOBRE LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LA EMPRESA Reynel Mesa González Universidad Central "Marta Abreu" de Las Villas. Ordoñez Ordoñez 1995. A este fenómeno se ha dado en llamar Tecnologías de la Información dando lugar a la sociedad de la información y el conocimiento. Trillas. 32. Andreww F. Ediciones España.1993. comercio. 1988. Serie: Temas de Dirección. teniendo acceso a los servicios que les ofrecen sus comunidades: transporte. 1992) y gestión de personal o de recursos humanos (Carnota Lauzán. 004. La GRH se proyecta desde perspectivas más amplias e incorpora ideas relacionadas con el desarrollo de la organización y la calidad de vida en el trabajo. entretenimiento y gradualmente también. La literatura sobre el tema es bastante amplia y abarcadora. William B. Limusa. 1997). México: Ed. Shaun y YORK.30. Cuesta Santos. 31. México. la información y las comunicaciones han cambiado las formas de trabajo. El Proceso de las Decisiones y de Solución de Problemas. La Gestión de Recursos Humanos no es lo que generalmente se conoce en la mayoría de las empresas cubanas bajo la denominación de Dirección de Personal. varios autores hacen referencia a este término. Jr. empresas. 1991. WERTHER. E. La unión de la computación. Guía Práctica. Zayas. 2000) Es por ello que se presta especial énfasis al potencial humano con que cuentan las instituciones. 1989. 3ª ed. en todos los niveles de edad y profesión. 1993). lo cual ha repercutido. Keith: Administración de Personal y Recursos Humanos. Sánchez García. 1997 y Txopeitia. Alfred: Administración de Personal. Cuba DuniaGM@uclv. 1997. 1990. (GISBERT. en la actualidad se ha pasado de la clásica regulación del trabajo a los objetivos estratégicos y de la administración del personal a la gestión activa de las . M. Cuba. "Administración de R. administración de recursos humanos (Chiavenato. TYSON. 1992 y French. 34. Ivancevich & Lorenzi. etc. 1990. 33.1989.cu La Gestión de Recursos Humanos. la educación frontal y no frontal. No. Sikula.ISTH. José Carlos: Selección de Personal. por solo señalar las más difundidas. en un auge sin precedentes en la gestión de personal.edu. como administración de personal (Werther & Davis. Es decir. y DAVIS.H: Conceptos Prácticos". 1996. los medios a través de los cuales las personas acceden al conocimiento y se comunican. México: Mcgraw-Hill. 1989 y Beer et al. Longo. Por otra parte. Esta concepción de la GRH se caracteriza por: * Considerar que ésta debe integrarse como la gestión del resto de las áreas de la empresa. según Batista Jiménez (1996). normativo y psicosocial. * Diseñar e implantar las estructuras. con unas metas y valores compartidos que den sentido.eumed. poseyendo sus bases en el análisis y diseño de puestos y áreas de trabajo. . instituciones. los principales rasgos de la concepción moderna de la GRH señalados por Ordoñez Ordoñez (1995) son: 1. retribuir y desarrollar los recursos humanos que la organización requiere para lograr sus objetivos. 3. 5. sino como función integral de toda la organización. la GRH es mucho más que analizar la plantilla. R. motivar. etc. En fin. 2. * Diseñar sus sistemas y procedimientos con orientación al empleado como su cliente final y con el criterio de dotarle de los medios y condiciones de trabajo coherentes con el resultado que se espera de él.: "Apuntes sobre la Gestión de los Recursos Humanos en la Empresa" en Contribuciones a la Economía. formar. La GRH eficiente ha superado al "taylorismo". jurídico. la actividad que se realiza en las empresas.personas desde un punto de vista operativo. * Impulsar un estilo de dirección participativo que permita la elevación responsable del papel de cada persona en la organización. y * Crear una cultura de empresa que integre a todas las personas que la componen en una comunidad de intereses y relaciones. coherencia y motivación trascendente a su dedicación y trabajo. Los recursos humanos son una inversión no un costo. La GRH demanda hoy concebirla con carácter técnico especializado. 4. departamento o parcela de la organización. para: * Obtener. las nóminas y el fondo de tiempo.net/ce/2009b/ Por GRH se entiende. Los recursos humanos se convertirán en el recurso más importante. octubre 2009 en http://www. sistemas y mecanismos organizativos que coordinen los esfuerzos de dichos recursos. dentro del marco de sus objetivos estratégicos. demandando el enriquecimiento del trabajo y la participación e implicación de los empleados en todas las actividades. para que los objetivos se consigan de la forma más eficaz posible. La GRH no se hace desde un área. Mesa González. algunos autores establecen diferencias entre las organizaciones "productoras de servicios" en cuanto a la intensidad de la mano de obra se refiere. se está en presencia de organizaciones intensivas en personal en las que el trabajo humano es el factor clave para la prestación del servicio.6. asumen o repiten que la GRH es un instrumento estratégico en las organizaciones. La interacción existente entre estos subsistemas hace que cualquier modificación ocurrida en uno. Las empresas e instituciones deben evolucionar desde los esquemas tradicionales. La administración de recursos humanos permite satisfacer esta demanda. "clientes" especiales de la GRH. a través de los cuales es posible diagnosticar y/o proyectar la situación existente en esta área de vital importancia. Muchas personas en la actualidad. lo que hace que la inversión en capital humano sea "el costo" organizativo más importante. en la literatura consultada. El aumento de la productividad del trabajo y la satisfacción laboral son objetivos fundamentales e inmediatos de la GRH. particularmente en lo que se refiere a la gestión de sus recursos humanos. cuya implementación implica transformaciones profundas. Es decir. A continuación se hace referencia a algunos de los modelos de mayor aceptación en el mundo empresarial actual. una marcada relación con el entorno. Diversos autores han hecho propuestas de modelos de GRH. estas actividades tienen. mediante la realización de un conjunto de actividades que se . Lo anteriormente planteado evidencia la necesidad de conocer y estudiar los principales rasgos de los diferentes modelos concebidos con el propósito de gestionar a las personas en una organización. en el extremo opuesto del espectro de configuraciones organizativas. escenarios organizativos en los que la misma adquiere valor capital (Longo. tanto en el pensamiento como en las acciones y comportamientos concretos en todas las esferas y niveles. El desafío fundamental de la GRH es lograr eficiencia y eficacia en las organizaciones. Modelos de Gestión de Recursos Humanos La aplicación práctica de los sistemas de administración de recursos humanos se realiza sobre la concepción de diferentes modelos. Shmenner (1996) clasifica los servicios de acuerdo con dos dimensiones: intensidad de la mano de obra y grado de interacción y adaptación al cliente. El modelo de Werther & Davis (1992) concibe la administración de personas como un sistema de muchas actividades interdependientes. las cuales a su vez pueden generar nuevas influencias en otros. cualquiera que sea la finalidad perseguida. sin desestimar la importancia o el impacto de la tecnología en este desarrollo. provoque influencias sobre los demás. No obstante. dado que la conducta de las personas constituye. a su vez. Ahora bien. Esto hace de las organizaciones productoras de servicios. hacia los sistemas más modernos. así como en los procedimientos que deben utilizarse. pero a diferencia del modelo propuesto por Chiavenato. en lo referido al peso e importancia de la contribución de las personas. y así sucesivamente. El modelo propuesto por Chiavenato (1988) considera que la administración de recursos humanos está constituida por subsistemas interdependientes. En este sentido. 7. El mundo de las organizaciones "productoras de servicios" se encuentra. El modelo del Grupo Consultor Harper & Lynch (1992) parte de que la organización requiere de recursos humanos en determinada cantidad y calidad. la importancia y el peso de la contribución personal no es el mismo en todas las organizaciones. una variable clave del éxito de las estrategias organizativas. F 1997). es superior. las características ergonómicas a garantizar. Con este modelo. los métodos de trabajo y el diseño de puestos. Existen otros modelos de administración de recursos humanos.inician con el inventario de personal y a partir de éste y del conocimiento de los recursos humanos con que se cuenta. para la realización del diagnóstico de la GRH en la organización objeto de estudio. Esta política deberá responder a la pregunta clave siguiente: ¿Cuánta responsabilidad. a su vez. dada la importancia que se le concede al estudio de estos aspectos para realizar el análisis y descripción de puestos de trabajo. Las políticas en esta área proporcionan la piedra angular para el desarrollo de otras políticas respecto al flujo de personal. como es el caso de Bustillo (1994). porque considera la estrategia y la filosofía empresarial como rectoras del sistema de GRH. entre cuyas proyecciones esenciales. Según lo planteado anteriormente. el modelo citado por Ruiz González (1994) y el planteado por Ivancevich & Lorenzi (1996). . respecto a otros modelos conocidos. el autor se propone lograr una eficiente administración de los recursos humanos y la motivación de las personas. además de brindar la posibilidad de realizar un diagnóstico de la situación actual de la GRH en una organización. el cual. España (CIDEC. citado en la literatura. 1994). cuatro áreas con denominaciones homónimas. centrándose en el puesto de trabajo. donde también se pudo comprobar que su esencia es la misma. A continuación se ofrece un análisis de estas políticas a partir de las diferentes preguntas claves propuestas por sus autores. el autor se inclina por utilizar este último modelo. autoridad y poder deberá la organización delegar voluntariamente y a quiénes? * Flujo de recursos humanos. Otra razón. para de esta forma. a la tecnología de las tareas. entre ellos el de la Corporación Andina de Fomento (1991). se desarrollan las restantes actividades. En el modelo de Beer y colaboradores la influencia de los empleados es considerada central. se encuentran los sistemas de trabajo que incluyen: las formas de organización del trabajo. Otros autores contemporáneos plantean modelos de recursos humanos centrados en el puesto de trabajo. a partir de dar respuesta con flexibilidad. como las indicadas en el modelo del Grupo Consultor Harper & Lynch. siempre centrada en el desarrollo de los recursos humanos como fuerza fundamental para lograr los objetivos deseados por la empresa. desde el punto de vista funcional. llevar a cabo las diferentes funciones relacionadas con los recursos humanos. * Influencia de los empleados. así como en su atención a las interacciones con el entorno. a una serie de preguntas propuestas por sus autores. abarcando en éstas todas las actividades claves de la GRH. éste plantea que las políticas y los objetivos de la GRH se establecen sobre la base del plan estratégico y de la cultura o filosofía de la empresa. El modelo de GRH de Beer y colaboradores se concentra en cuatro políticas que comprenden. actuando sobre las restantes políticas de recursos humanos. los factores de situación y las políticas de recursos humanos. debido al peso que le confiere a los factores de situación y en particular. es el peso que le confiere a la tecnología de las tareas. es el desarrollado por Beer (1992) de la Harvard Business School. la seguridad e higiene y las condiciones de trabajo. para caracterizar cada uno de los aspectos siguientes: los grupos de interés. Otro modelo. a continuación se ofrece una descripción detallada de este modelo. a recompensas y a sistemas de trabajo. Otro de los modelos más actuales es el desarrollado por el Centro de Investigación y Documentación sobre Problemas de la Economía. el Empleo y las Calificaciones Profesionales de Donostía-San Sebastián. Características de la fuerza de trabajo: ¿Cuál es la naturaleza de las personas en el trabajo y cuáles sus motivaciones. aunque no especifican qué técnicas emplear para obtener respuestas útiles a dichas preguntas claves. pericia.La finalidad de esta política es atender. actitudes y aspiraciones.Filosofía de dirección: ¿Cuáles son las creencias (implícitas o explícitas) claves de los directivos acerca de la naturaleza de la empresa y su papel en la sociedad?. ¿cómo deben tratarse y utilizarse sus empleados? . políticas y procedimientos relativos al personal. aptitudes. promoción y recolocación) cumpla las necesidades estratégicas de la cantidad adecuada de personas y la proporción de cada tipo de competencia? * Sistemas de trabajo. tanto a las necesidades de personal presentes y futuras de la empresa como a las pretensiones de los empleados en cuanto a su carrera profesional. Para caracterizar cada uno de los aspectos comprendidos en cada cuadro del mapa. * Grupos de interés. Los principales factores de situación son los siguientes: .Estrategia empresarial: ¿Cuáles son los propósitos u objetivos principales de la empresa? (objetivos estratégicos a corto. respecto a qué tipo de organización desea crear y mantener la gerencia y qué tipo de comportamiento y actitudes busca la gerencia en sus empleados. Las recompensas. los autores proponen una serie de preguntas claves que hacen del mapa un instrumento muy efectivo. formación. Esta política deberá responder a la pregunta clave siguiente: ¿Cómo organizar el trabajo y la producción o los servicios? * Sistemas de recompensas. a continuación se ofrece una descripción de estos aspectos. emiten un mensaje poderoso a los empleados de la organización. motivaciones. De acuerdo con lo expresado anteriormente. Este mapa destaca la influencia de los grupos de interés y los factores de situación en las políticas de recursos humanos. capacidades. colocación. tecnologías. tanto financieras como de otra clase. expectativas o perspectivas de cada uno de esos grupos? y ¿cómo anticipar los probables conflictos y alcanzar la armonización entre los diferentes grupos? * Factores de situación. . mediano y largo plazo). ¿cómo se anticipa a las tendencias del mercado del cual obtiene su personal? . Esta política deberá responder a la pregunta clave siguiente: ¿Se desea una organización que recompense el comportamiento individual o el del grupo? El modelo de Beer y colaboradores incluye también un mapa de GRH que es una extensión metodológica del mismo. potencial y deseo de progreso personal? .. estilo de dirección. Para el análisis de estos grupos se deben tener en cuenta dos preguntas claves: ¿Cuáles son las necesidades. en aras de su mejor comprensión y funcionalidad. Esta política deberá responder a la pregunta clave siguiente: ¿Cómo garantizar que el flujo de personal (selección. Esta política hace referencia a una combinación concreta de tareas.Mercado de trabajo: ¿Qué capacidad de atractivo posee la empresa para los empleados actuales y futuros?. congruencia y costos eficaces. Análisis y descripción de puestos de trabajo.. etc. Resultados: * Compromiso. el mapa de GRH establece una auditoria que permite retroalimentar su comportamiento en una organización. la organización y los empleados y sus familias? * Costos eficaces. los distintos grupos de empleados. Es imposible que se puedan diseñar programas eficientes de formación. competencia. ¿Hasta qué punto sirven las políticas de GRH para atraer. Finalidad y objetivos . se hará especial énfasis en el análisis y descripción de puestos de trabajo. El análisis de los diferentes modelos de GRH mostrados. beneficios. ¿Qué niveles de congruencia generan o mantienen las políticas de GRH entre la gerencia y los empleados. tendrán validez cuestionable. buenas políticas de recursos humanos o programas de selección con garantías. la selección del personal. adiestrando y asesorando a los mandos y a toda la organización en las metodologías y herramientas necesarias.? Por último. sino también por ser el punto de partida para la mayoría de las soluciones de los problemas ocupacionales. ¿Hasta qué punto sirven las políticas de GRH para aumentar el compromiso de las personas con su trabajo y con la organización? * Competencia. ausentismo. A través del modelo de Beer y colaboradores se puede propiciar un efecto multiplicador con una gestión coordinada y descentralizada de los recursos humanos. ¿Cuál es la eficacia de costo de una política dada en términos de salarios. la valoración de puestos. la tecnología que manejan o el proceso donde intervienen teniendo en cuenta el entorno. la evaluación del potencial humano. por constituir el objeto de estudio teórico de la presente investigación. entre otras actividades. entre ellas el inventario de personal. Es preciso gestionar a las personas comprendiendo su actividad. como paso básico preliminar. De éstas. Sin una información exacta del puesto de trabajo. sin que se haya cubierto. no solo. el análisis y descripción de puestos. conservar y/o desarrollar a personas con las habilidades y conocimientos requeridos por la organización en el momento actual y futuro? * Congruencia. el análisis y descripción de puestos de trabajo. rotación del personal. todas las actividades claves de la GRH citadas anteriormente. en forma de profesiograma o perfil de cargo. En este sentido se considera que la GRH es una función que debe estar desplegada en toda la organización de forma tal que el departamento de recursos humanos juegue un papel estratégico en la formulación de las políticas y directrices de actuación proporcionando. la evaluación del desempeño y la formación. sugiere que sus actividades claves hoy en día sean muchas y diversas.Tecnología de las tareas: ¿Qué formas de organización del trabajo y la producción se adoptan en la empresa? (incluye los sistemas de trabajo y los sistemas logísticos). Concepto.Leyes y valores de la sociedad: ¿Cuáles son las características de la ideología y cultura imperante? Para la evaluación inmediata de los resultados alcanzados a partir de la aplicación de las políticas de recursos humanos se utilizan las denominadas 4 C`s: compromiso. la planificación de recursos humanos. . por citar algunos ejemplos. tareas. los elementos o características inherentes a cada puesto. la descripción del puesto es el resultado final del análisis y el punto de partida para la evaluación de las tareas o valoración de puestos. 1982. las responsabilidades que se le van a exigir al ocupante y las características físicas o ambientales en las que se va a desarrollar el trabajo en sí. Otro aspecto muy importante a tomar en consideración a la hora de realizar las descripciones de puestos de trabajo es la elección entre dos alternativas claramente diferenciadas: descripciones . análisis de puestos (Werther & Davis. En correspondencia con estas denominaciones. descripción y especificaciones de puestos de trabajo. El análisis de puestos es el procedimiento de obtención de información acerca de los puestos. existen numerosas definiciones que aparecen expresadas de una forma u otra. 1988). así como los deberes inherentes al mismo [Harper & Lynch. Con frecuencia este documento se añade a la descripción del puesto. Harper & Lynch. 1992. 1992]. 1997] aparece también tratado indistintamente en la literatura como: descripción y análisis de cargos (Chiavenato. 1993. Dado que en la amplia gama de fuentes bibliográficas consultadas se hace una diferenciación teórico. 1992]. no obstante. Es decir. Fernández Ríos. 1992. 1992 y Harper & Lynch. es que se elabora el profesiograma [Harper & Lynch.El análisis y descripción de puestos de trabajo [Ducceschi. 1993. Según Sánchez García [1993]. especificando. Sin embargo.conceptual entre los términos: análisis. 1996]. así como los recursos que normalmente utiliza el mismo. Barranco. Ivancevich & Lorenzi. 1992. la experiencia. la especificación del puesto de trabajo hace referencia a los requisitos y calificaciones personales exigidos de cara a un cumplimiento satisfactorio de las tareas. mediante riguroso estudio. 1996]. 1995 y Cuesta Santos. el análisis de los puestos de trabajo implica la creación de dos documentos: la descripción y las especificaciones de los puestos de trabajo [Harper & Lynch. 1992]. El análisis y descripción de puestos de trabajo tiene como finalidad el análisis de cada puesto de trabajo y no el de las personas que lo desempeñan. por los diferentes autores citados anteriormente. su contenido y las condiciones y aspectos que lo rodean [Harper & Lynch. 1997]. French. 1989 y Cuesta Santos. Sánchez García. Estos requisitos emanan de forma directa del análisis y descripción del puesto y precisamente. La descripción de puestos de trabajo es el documento que recoge la información obtenida por medio del análisis. Por otra parte. 1971 y Casas Bartol. Sikula. Por lo general. Sánchez García. 1992]. se aprecia que existe cierto consenso en considerar que el análisis y descripción de puestos de trabajo es un procedimiento que consiste en determinar. este análisis se debe centrar exclusivamente en el puesto de trabajo y no en la persona que lo ocupa. o actividades que se desarrollan en todos y cada uno de los puestos en la empresa. consiste en detallar el conjunto de funciones. el contenido del puesto. se considera oportuno hacer referencia a cada uno de estos conceptos. Las organizaciones pequeñas y medianas a menudo combinan estas dos declaraciones [Gallego. 1992]. 1996 y Reyes Ponce. 1989) y análisis de la tarea [Vaughn. 1987. además. los niveles de formación y experiencias necesarios para poder desempeñarlo con idoneidad. El puesto y la persona que va a desempeñarlo o que lo desempeña son dos conceptos diferentes [Werther & Davis. con el que se deja reflejado. La especificación del puesto de trabajo traduce su descripción a términos de cualidades humanas que se requieren para un exitoso desempeño en el mismo. existen algunos autores y profesionales del área de recursos humanos que no hacen distinción alguna entre estos dos conceptos. mediante esta información. 1993 e Ivancevich & Lorenzi. 1993. análisis del trabajo (Sikula. el nivel de estudio y las características personales. Es decir. funciones y responsabilidades de los ocupantes en la consecución de metas y objetivos. es básicamente la misma. según el criterio de la autora. Este tipo de descripciones tiene sus ventajas e inconvenientes. estas descripciones resultan de mayor utilidad inmediata para diversos clientes dentro de la organización. Inconvenientes: * Cuando cambian las condiciones generales y/o específicas del puesto de trabajo. * Puede complicar las aseveraciones ambiguas que con tanta frecuencia aparecen en muchas descripciones convencionales. habrá que proceder a nuevas descripciones. French [1993] e Ivancevich & Lorenzi [1996]. evaluado.basadas o centradas en los resultados y descripciones basadas u orientadas hacia el comportamiento del trabajador [Fernández Ríos. las actividades se describen en términos de las habilidades. * No son suficientes para llevar a cabo la clasificación y valoración de los puestos de trabajo. generalmente requiere de expertos analistas y redactores de descripciones. Sikula [1989]. . los ocupantes pueden tener una visión clara y exacta del rendimiento que se espera de ellos. Ventajas: * Establecen los roles. * En términos generales. pero su esencia. 1995]. expresadas de diferentes formas en la literatura. por ejemplo. [Chiavenato [1988]. al comparar su actuación real con una actuación esperada. Inconvenientes: * Existe gran dificultad para describir correctamente un puesto de trabajo en estos términos. Existen otras definiciones de estos conceptos dadas por otros autores. por ende. En las descripciones basadas u orientadas hacia el comportamiento del trabajador. * Permiten a los trabajadores un feedback preciso. * Conocen con bastante detalle el nivel de calificación requerido para ocupar un puesto y para ser promocionado. * El rendimiento de cada trabajador puede ser comparado con unos estándares establecidos y. capacidades y calificaciones que deberá tener el ocupante para cumplir con determinadas conductas que se requieren para desempeñar correctamente el trabajo Ventajas: * Mediante este tipo de descripciones. Las descripciones centradas en los resultados se basan en el trabajo ejecutado y determinan la naturaleza y la carga de trabajo en términos mesurables. Casi todas las actividades claves de GRH se basan en informaciones proporcionadas por el análisis y descripción de puestos de trabajo y constituyen la base fundamental para establecer cualquier programa de recursos humanos. se podrá determinar la existencia de posibles desajustes que indiquen la necesidad de desarrollar acciones formativas. entre los objetivos o posibles usos del análisis y descripción de puestos se pueden citar los siguientes: * Reclutamiento: El análisis y descripción de puestos de trabajo suministra información sobre las características que debe poseer el candidato a ocupar el puesto de trabajo y por ende. * Planes de carrera: Para su diseño oportuno con el establecimiento. que sin una información precisa del puesto de trabajo todas las actividades claves de la GRH. actividades. resulta de utilidad a la hora de determinar las fuentes de reclutamiento. citadas anteriormente. también oportuno. se evidencia la necesidad de conocer las características de los principales métodos utilizados para llevar a cabo un análisis y descripción de puestos de trabajo. una vez más. se hace necesario disponer de un mapa de puestos de trabajo claramente descrito y definido que indique las tareas y responsabilidades del puesto que ocupa una determinada persona y de aquellos puestos que podría llegar a ocupar en el futuro. en el que se especifican las características y requisitos que debe cumplir el candidato. de rutas promocionales que los individuos de una organización pueden seguir. En tal sentido. deberes y obligaciones de los que es responsable la persona que lo ocupa . * Valoración del puesto de trabajo: El análisis y descripción de puestos de trabajo constituye la herramienta básica. * Selección de personal: El análisis y descripción de puestos de trabajo brinda datos suficientes para elaborar el perfil profesiográfico. Los métodos más ampliamente utilizados para el análisis y descripción de puestos de trabajo suelen ser los siguientes: * Método de la observación directa. Esto corrobora. encaminadas a subsanar las carencias y potenciar los aspectos positivos. Por estas razones. hasta qué punto la persona está alcanzando un rendimiento acorde con lo exigido por el puesto que ocupa. * Seguridad e higiene: Conociendo la peligrosidad de determinadas tareas y condiciones de trabajo detectadas y definidas en la correspondiente descripción de puestos de trabajo. Métodos fundamentales para el análisis y descripción de puestos de trabajo. tendrán validez cuestionable. o sea. para desarrollar adecuadamente las tareas y actividades propias del puesto de trabajo. dicha descripción sirve para determinar. se puede actuar con el fin de minimizar la insalubridad y los riesgos comunes a determinados puestos de trabajo. * Evaluación del rendimiento: Dado que la descripción del puesto de trabajo indica las tareas. . Esta información guiará la selección de la batería de pruebas psicológicas que se utilizará para medir las características aptitudinales y de personalidad que se buscan en el candidato. aptitudes y características que aporta el candidato. * Formación: Comparando los requisitos exigidos por el puesto y los conocimientos. a partir de la cual se determina el sistema de valoración de puestos de trabajo a utilizar en un caso concreto. los lugares donde es más probable que se encuentre un número suficiente de personas que se ajustan a los requisitos establecidos. Werther & Davis. * Adecuada correspondencia entre los datos obtenidos y la fórmula básica del análisis de puestos de trabajo (lo qué hace. 1995 y Cuesta Santos. Chiavenato. sin el contacto directo y verbal con el ejecutante. 1995 y Cuesta Santos. b. Chiavenato. Cuestionario pautado: Se le solicita a la persona que ocupa un puesto de trabajo que responda a una serie de preguntas prefijadas. 1992. Desventajas: * Costo elevado. 1992. todas las indicaciones posibles sobre el puesto. Cuestionario abierto: Se le pide a la persona que ocupa un puesto de trabajo que describa con precisión. Ventajas: * Veracidad de los datos obtenidos. 1992. * La simple observación. tanto por ser históricamente el más utilizado como por su eficiencia. Barranco. 1971. 1992. mientras que el analista registra los puntos claves de su observación. 1993. de forma normalizada y homogénea. 1997]. 1988. * Si el puesto de trabajo es complejo. Casas Bartol. 1988. la observación puede ser excesivamente larga. sobre su contenido y sobre sus características. Fernández Ríos. * Organización sistemática de los datos desde su iniciación. Ventajas: . cómo lo hace y por qué lo hace). • Cuestionario: El análisis se efectúa solicitando al personal del puesto de trabajo que se analiza que responda un cuestionario o encuesta. Fernández Ríos. Harper & Lynch. no permite la obtención de datos realmente importantes para el análisis. 1997]: a. Se recomienda su aplicación a los trabajos que conllevan operaciones manuales y/o aquellos que tienen carácter repetitivo [Vaughn. 1993. Sikula. Barranco. Este (a) puede adoptar dos formas [Vaughn. El análisis de puestos de trabajo se efectúa a través de la observación directa y dinámica de los ocupantes en pleno ejercicio de sus funciones. Harper & Lynch. 1971.* Cuestionario * Entrevista * Métodos mixtos * Método de expertos * Diario de actividades Método de la observación directa: Es uno de los métodos más utilizados. 1989. los objetivos del análisis. Desventajas: * La dificultad de ciertos trabajadores de expresarse por escrito. La elección de esas combinaciones deberá hacerse considerando ciertas particularidades concernientes a cada empresa. por los ocupantes del puesto. 1992 y Cuesta Santos. b) Observación directa y entrevista. una recolección inicial de datos para el análisis y necesita del refuerzo de otro método para completarse correctamente. Harper & Lynch. c) Cuestionario y entrevista. dando así una visualización amplia de su contenido y de sus características. Se pueden utilizar tres variantes: entrevistas individuales. Barranco. 1997]. limita el alcance del método. tales como: el tiempo disponible. * Hacer partícipe del método al trabajador. * Posibilidad de discutir y aclarar todas las dudas. Desventajas: * Una entrevista mal dirigida puede conducir a reacciones negativas del personal y traer como consecuencia. Este método. 1971. Son usuales las combinaciones de los métodos siguientes: a) Observación directa y cuestionario. Fernández Ríos. Casas Bartol. . 1992. 1993. de observación y de grupo. * Informaciones más fieles y más amplias. pues representa un punto de partida. la descripción de puestos de trabajo y el personal disponible para el cumplimiento de esa tarea. 1992. Harper & Lynch. 1995 y Cuesta Santos. Esta última tiene la ventaja de que permite realizar el análisis en mucho menos tiempo [Vaughn.* El cuestionario puede ser resuelto conjuntamente. * Raramente puede ser utilizado como único método. a través de las personas que mejor lo conocen. 1988. • Entrevista: La información se recoge mediante el diálogo con los trabajadores. la falta de comprensión y la no aceptación de los objetivos. • Métodos mixtos: Estos se basan en diferentes combinaciones entre los métodos de análisis y descripción de puestos. Werther & Davis. lleva a resultados más satisfactorios y fidedignos para su análisis (ver métodos mixtos). cuando es antecedido por la observación directa o por el cuestionario. Chiavenato.[Chiavenato. 1988. se basa totalmente en el contacto directo y en los mecanismos de la colaboración y de la participación. 1997] Ventajas: * Obtención de datos relativos a un cargo. por los jefes directos y por una comisión de análisis. 1992. Sikula. 1993 y Cuesta Santos. 1988. Fernández Ríos. puede proporcionar una sinopsis sistemática de las actividades ejecutadas. 1993. 1997]. sino que cada uno tiene sus ventajas y desventajas. Barranco. marca una pauta metodológica fundamental y es un elemento esencial de conexión técnico -organizativo en la GRH.• Método de expertos: Este método es uno de los más importantes para realizar un trabajo creativo en grupo. French. funciones o actividades que se desarrollan en el desempeño del puesto (¿Qué hace él o los ocupantes del mismo?). en función de las características de los puestos de trabajo y de la entidad en cuestión. Con la correcta aplicación de estos métodos teóricos y a través de algunos modelos orientados al objetivo que se quiere. 1995 y Cuesta Santos. en gran medida. 1992. la calidad de la información contenida en los profesiogramas. 1997]. Se selecciona un número de expertos. en el sentido de atender a la triple vertiente: psíquica. Fernández Ríos. Permite obtener la experiencia y sabiduría de un grupo de personas (expertos) dentro de un ambiente de franqueza. se plasma en lo que se denomina profesiograma. 1971. Casa Bartol. no sujeto a restricciones ni censuras de ningún tipo. todo lo que hacen mientras están trabajando. o sea. 1992. 1997]. (¿Cómo lo hace?). 1993. 1992. Este proceso de preguntas y respuestas se lleva a cabo a través de varios interacciones. éste viene a ser la síntesis del análisis del puesto de trabajo [Gallego. Casas Bartol. así como campos de aplicación. 1988. expresado en el profesiograma. [Calvés Hernández. Sánchez García. Casas Bartol. los cuales se someten a una serie de interrogatorios intensivos. De acuerdo con el criterio de los diferentes autores consultados en la literatura especializada en el marco de esta investigación [Vaughn. * Recursos que utiliza y métodos que emplea para la realización de sus atribuciones. en una especie de diario. La adecuada selección de los métodos para realizar un análisis y descripción de puestos de trabajo determinará. en la descripción del puesto de trabajo. se logran definir los aspectos que generan conflicto comúnmente en la organización. El profesiograma resultante de la actividad clave de análisis y descripción de puestos de trabajo y cuyos componentes esenciales se muestra en la figura 1. aunque no puede proporcionar muchos datos acerca de las habilidades o de los conocimientos exigidos para el puesto o cargo [Harper & Lynch. Werther & Davis. Werther & Davis. Gallego. 1992. 1987]. Este método puede ser tedioso y costoso para el empleado y es probablemente el más accesible a la distorsión. 1995 y Cuesta Santos. . con la necesidad de resolver dichos problemas se diseñan profesiogramas de cargos o puestos de trabajo acorde a la realidad actual de los Joven Club logrando que sus recursos humanos tengan las condiciones necesarias para poder desempeñar su papel que tanto necesita este proyecto de la Revolución definidos: El profesiograma como resultante del análisis y descripción de puestos de trabajo El resultado del análisis y estudio de una ocupación. Sin embargo. 1987. • Diario de actividades: Este método se basa en que los trabajadores deben registrar. 1992. a través de un conjunto de preguntas realizadas sucesivamente para determinar las principales características de los puestos de trabajo. 1992. Chiavenato. se deben detallar los componentes siguientes: Contenidos: * Tareas. En definitiva. 1989. hasta alcanzar el consenso de los expertos. física y ambiental. no existe un método mejor o peor que los demás. Es necesario considerar también que los componentes esenciales del profesiograma interactúan o se interrelacionan. microclima. rasgos de personalidad y actitudes). temperamento. * Período en el que se desempeñará el trabajo (¿Cuándo? y los regímenes de trabajo y descanso prevalecientes). Figura. ruido. * Requerimientos físicos y de personalidad exigidos para el desempeño del puesto (atributos físicos. así como relaciones interpersonales. en cuanto a iluminación. 1997]. 1 Componentes esenciales del profesiograma derivados del análisis y descripción de puestos de trabajo [Cuesta Santos. . * Responsabilidades y obligaciones inherentes al puesto. conocimientos y aptitudes). no se pueden concebir como partes aisladas. Requisitos y responsabilidades: * Requerimientos de calificación o de capacidades y habilidades para desempeñar el puesto (nivel de formación y experiencia requerida.* Objetivo (misión) que pretende conseguir (¿Para qué lo hace?). Condiciones de trabajo: * Condiciones físicas y ambientales en que se desarrollará predominantemente el desempeño. Tratan de plasmar en un impreso las condiciones que el puesto de trabajo exige. Maylín Soria Nicado Rating: Tell a Friend . eliminando los factores que verdaderamente no son aptitudes o rasgos. Resumen: Desde hace algún tiempo se habla de la gestión por competencias como la mejor herramienta organizacional. sino un marco referencial. cuáles son las exigencias del puesto de trabajo que el candidato debe desarrollar. la relación técnico-organizativa fundamental en el conjunto de actividades claves que se materializan en los objetivos específicos del sistema GRH [Cuesta Santos. de manera que no signifiquen un encasillamiento o traba legal. Para realizar una selección con posibilidades racionales de éxito. Se pueden considerar dos clases de profesiogramas: • Profesiogramas de segundo grado. partiendo de la existencia de un buen profesiograma. los cuales guiarán la expresión del factor humano en la producción o servicio. considerando a estas condiciones como factores integrantes del puesto más que como aptitudes exigidas. La figura 2. perfiles de cargo o perfiles de competencia. Es un documento de conexión técnico-organizativa. habrá que garantizar que los profesiogramas. tornando a todo lo demás superfluo. El profesiograma es la representación de las características que debe tener el candidato ideal para un puesto de trabajo específico.Como la tendencia actual es hacia puestos de trabajo polivalentes o de multihabilidades. sin conocer. donde aparecen sus características y competencias fundamentales que debe poseer el ocupante del puesto. lo más exactamente posible. si no se alcanza esta expresión y. 3.com/profesiogram es la cumbre de análisis del puesto de trabajo. no se puede pronosticar el comportamiento de los candidatos aunque se conozcan las aptitudes que posean. Tienen la finalidad de plasmar las características auténticamente exigidas por el puesto de trabajo (conocimientos. vienen dados en forma gradual. yo no me atrevo a contradecirlo. se mantengan consecuentes con esa tendencia. habilidades y aptitudes son exigidos. 1997]. propiciando el enriquecimiento del desempeño en un puesto de trabajo o el enriquecimiento del trabajo en general. Estos factores. refleja en una secuencia. indicando el nivel con que dichos conocimientos. que no siempre son aptitudes. Muy por el contrario considero que todo Sistema de Gestión de Recursos Humanos debería tener como base un Sistema de Gestión por Competencias. cuyo punto de partida considero que es el uso de profesiogramas. con la determinación en niveles de dichas exigencias. flexible y coherente con un perfil amplio. habilidades y aptitudes). sobre todo. Estos profesiogramas son los que se utilizan habitualmente en el proceso de selección. En el profesiograma. que según http://www. • Profesiogramas de primer grado.714 visitas Autor: Ing.wikilearning. tanto en su vertiente horizontal como en la vertical. donde se puede observar el lugar y papel de los profesiogramas. Indiscutiblemente. pretendiendo didáctica. se concretan los objetivos del cargo o puesto de trabajo. como punto de partida para desarrollar casi todas las actividades claves en el área de los recursos humanos. si no se alcanza bien. yo no me atrevo a contradecirlo. El profesiograma es un documento de conexión técnico-organizativa. las informaciones siguientes: ¿Qué se hace en el puesto? ¿Por qué se hace? ¿Cómo se hace? ¿Dónde se hace? ¿En qué condiciones se hace? ¿Qué responsabilidades implica? II. OPERIN).. debido a que esto puede también conducir a cambios en los métodos de trabajo y/o en las condiciones de trabajo de determinado cargo. Fase de ejecución a). diagrama de recorrido. sino un marco referencial con un perfil amplio. Definir la finalidad del puesto Con estos procedimientos se obtienen y estructuran. Análisis y perfeccionamiento de los sistemas de trabajo Los profesiogramas de cargos y puestos de trabajo no pueden significar una traba legal. curso-gramas o diagramas de análisis de procesos (OTIDA. 1990]. Para diseñar el profesiograma debe hacerse definiendo: I). Muy por el contrario considero que todo Sistema de Gestión de Recursos Humanos debería tener como base un Sistema de Gestión por Competencias. tales como: flujo-gramas. para el registro y análisis de los métodos. El proceso de implantación de los profesiogramas. Definir las fases de elaboración de los profesiogramas a). Indiscutiblemente. 2. una necesidad que conduzca a tomar la decisión de reelaborar o perfeccionar los calificadores de cargos vigentes en la instalación objeto de estudio. La finalidad del puesto II). Fase de de estructuración . I. Fase de inicio 1. b). Se hizo un diagnóstico de la situación actual de la GRH. cualquier modificación en el diseño de los sistemas de trabajo presupone una revisión de los profesiogramas de cargos y puestos de trabajo diseñados. Sotolongo [1998] Tal consideración evidencia la necesidad de trabajar en este sentido. Fase de inicio b). puesto o de un grupo de ellos El análisis de los sistemas de trabajo debe comprender el estudio de la organización del trabajo del personal.Desde hace algún tiempo se habla de la gestión por competencias como la mejor herramienta organizacional. debe existir previamente. cuyo punto de partida considero que es el uso de profesiogramas. III). tanto en su vertiente horizontal como en la vertical. Las fases de elaboración de los profesiogramas. Niebel. etc. Fase de estructuración c). que fue expuesto anteriormente. Diagnóstico de la situación actual de la GRH en la instalación Para que el proceso de análisis y descripción de puestos de trabajo se inicie. propiciando el enriquecimiento del trabajo. en forma narrativa. Por otra parte. para detectar la necesidad de este estudio. 1987. flujos o procesos de producción o servicio [Marsán Castellanos et al. que opino es la cumbre de análisis del puesto de trabajo. Para el estudio de la organización del trabajo se debe partir de la aplicación de técnicas. en este caso ya se ha planteado anteriormente que no se ajustan alas condiciones actuales de la empresa. donde aparecen sus características y competencias fundamentales que debe poseer el ocupante del puesto. que en este estudio será la dirección de Ingeniería Industrial. el cuestionario. El entrenamiento del personal que va a realizar el estudio de análisis y descripción de puestos de trabajo debe estar orientado hacia las particularidades de un estudio de este tipo y hacia los métodos fundamentales que se utilizan en estos casos. Esta unión llevará a cabo la elaboración de los profesiogramas. resulta de vital importancia. Evidentemente. Selección de los métodos para el registro de la información necesaria para el estudio En esta etapa. a La valoración de puestos y el diseño de estructuras retributivas. Lo más usual suele ser acudir a algún técnico del Departamento de Recursos Humanos y a un consultor externo para formar y entrenar al personal de la propia instalación. determinar los cargos y puestos de trabajo que van a ser analizados. como resultado profesiogramas es imprescindible definir el/los objetivos que se quieren alcanzar con la realización de un análisis y descripción de puestos de trabajo. en caso de ser necesario. Definición de los objetivos del estudio de análisis y descripción los puestos de trabajo Según Sotolongo[1998] para obtener. los métodos y/o técnicas más comúnmente utilizados en el análisis y descripción de puestos de trabajo son: La entrevista individual y la grupal. a La comunicación. el método de expertos. Esta etapa supone también un estudio del organigrama y de la plantilla de cargos y puestos de trabajo de la empresa para definir sus principales características. coordinar y dirigir a las personas que participarán en el análisis y descripción de puestos de trabajo. Selección y entrenamiento del personal que va a realizar el estudio de análisis y descripción de los puestos de trabajo Lo primero a tener en cuenta donde se realizará un análisis y descripción de puestos de trabajo es la persona que elaborara los profesiogramas de cargo y puestos de trabajo. Determinación de los cargos y puestos de trabajo que serán objeto de análisis y descripción Antes de iniciar el análisis y descripción de puestos de trabajo. En el caso de este estudio se aplicará el método mixto (Entrevista . un consultor externo o una combinación de varios. Los mismos pueden ser realizados por el ocupante del puesto. este tipo de estudios puede tener numerosas finalidades y objetivos. su jefe inmediato superior. a La planificación de recursos humanos. a El diseño y rediseño de puestos de trabajo. sus ventajas y desventajas. 4. 3. los responsables de organizar. a La seguridad y prevención. el consultor externo tiene pleno conocimiento de la metodología para redactar los profesiogramas pero no esta muy familiarizado con el real desempeño del puesto. 2. a La definición de responsabilidades. Como ya se expreso en el capítulo anterior. se seleccionan los métodos de análisis más adecuados. Es lo que se hace en esta tesis. apoyándose en los ocupantes de los cargos y puestos de trabajo. un técnico del Departamento de Recursos Humanos. a La formación y desarrollo del personal. a La evaluación del desempeño.1. También deben definirse en esta etapa. entre ellos: a La selección de personal. la autora como consultora externa unida a técnicos de recursos humanos de la empresa. según la naturaleza y las características de los cargos y puestos de trabajo que deben ser analizados.Observación directa) . la observación directa. en el caso del ocupante del puesto y su jefe inmediato superior por lo que quizás serán poco objetivos en la selección y transcripción de la información por no estar lo suficientemente familiarizados con dicha redacción. a La planificación de carreras. cada opción tiene. los diarios de actividades y los métodos mixtos. (Ver anexo 1) 6. Explicación a los trabajadores sobre las particularidades del estudio a realizar Para un mejor desarrollo del estudio se requiere explicar a directivos y empleados involucrados en el mismo que se realizará este trabajo y sus características. .Inculcando en los trabajadores un sentido de responsabilidad . 2.Promoviendo la participación de los trabajadores. en lo que se refiere a los métodos y a las condiciones de trabajo debe mantenerse permanentemente actualizado. debido a modificaciones. Definir proceso de implantación Después de elaborar y oficializar los profesiogramas de cada uno de los puestos de trabajo aparece la etapa más importante que es la implantación en la cual están incluidas las revisiones periódicas. c). cómo sus tareas contribuyen al producto final. . para así lograr una mayor colaboración.Asegurando que los trabajadores conozcan. Definir el formato del profesiograma o perfil de competencias. . tanto en las estrategias y políticas de recursos humanos trazadas en la instalación como en el diseño de los sistemas de trabajo. Se debe definir el contenido de la entrevista y si se entiende necesario se ha de usar cuestionarios.Este método permite a partir de informaciones recogidas profundizar en dirección a una mejor calidad de las informaciones a bajo costo. Se sugiere el que aparece a continuación. III. Tras la conclusión de este periodo se hace la versión final y de este modo se oficializan los profesiogramas. secuencia y ritmo.Otorgando libertad a los trabajadores para decidir sobre los métodos de trabajo. Fase de revisión Poner un tiempo a prueba el profesiograma (de uno a tres meses como máximo). Preparación del estudio Aquí es necesario disponer todo lo que resulte necesario para la realización de un análisis y descripción de puestos de trabajo. según el criterio de varios autores consultados. En este trabajo se cumplió esta etapa de forma independiente en cada departamento. d). Fase de ejecución Para la ejecución es necesario: 1. Recopilación de toda información referente a este puesto de trabajo. Figura¡?’’’???? 3. ¿Después que estén hechos los profesiogramas cómo lo uso en un Sistema de Gestión por Competencias? . este enriquecimiento se puede propiciar a través de las acciones siguientes: . . Debido a que esto posibilita el desarrollo de acciones para propiciar el enriquecimiento del trabajo. con el objetivo de elaborar los profesiogramas correspondientes. es muy útil. 5.Implicando a los trabajadores en el análisis y cambio del medio ambiente del trabajo.Proporcionando a las personas retroalimentación sobre su desempeño. Con las revisiones periódicas se pueden detectar posibles cambios en los contenidos de los cargos y/o puestos de trabajo. Analizar con los jefes de cada área la confección del profesiograma y la determinación de las competencias de cada puesto de trabajo. La suma de estos aspectos indicarán como debe comportarse el individuo. (Versión digital) . este último punto es de vital importancia pues su repercusión puede analizarse tanto desde su aspecto negativo como positivo.Motivación e intereses profesionales. luego se examinan sus competencias (a través de test psicométricos y cuestionarios técnicos) para ver si el conjunto CACHI se ajusta a lo que requiere el puesto. . Capacidades Habilidades e Intereses (este último está relacionado con el comportamiento. También aparecen las funciones y responsabilidades del puesto.)).Nivel de adecuación al puesto Ahora. para esto es necesario tener en cuenta los siguientes aspectos: . Formación y desarrollo: Tras la selección del personal que ocupa el puesto se hace observación de los comportamientos y se determinan finalmente sus brechas competenciales y en dependencia de ellas se planifica su capacitación. Esto unido a otros indicadores del área muestran el desempeño del trabajador. Un sistema de Gestión por Competencias tiene como objetivo la integración de los subsistemas de Recursos Humanos y lograr un mejor aprovechamiento del conjunto CACHI (Conocimientos. Tras la elaboración de los profesiogramas es necesario garantizar que los empleados cumplan con las necesidades táctico-estratégicas de la organización para utilizar sus competencias en función de las necesidades empresariales. Manual del director de Recursos Humanos. Veamos algunos ejemplos.Con los datos anteriores se puede hacer un análisis monográfico del puesto de trabajo. sea técnica o genérica. En el profesiograma aparecen los comportamientos concernientes a cada competencia. Aptitudes. ERNST&YOUNG Consultores. Reclutamiento y selección de personal: Se analiza si el candidato posee los requisitos profesionales que aparecen e el profesiograma. Según ERNST&YOUNG Consultores. . esto sin excluir las aspiraciones profesionales de los empleados. Debido a que las empresas se encuentran sumergidas permanentemente en un entorno cambiante. . c. d. a. Bibliografía 1. Evaluación del desempeño: Esta es la relación entre el desempeño efectivo del empleado y el rendimiento que se desea. sobre esa base será la evaluación del desempeño. Análisis del potencial: Es necesario que los directivos conozcan que competencias tiene cada individuo para saber el potencial de desarrollo de la empresa. Gestión por competencias.Capacidades actuales. b.Evaluación del desempeño. Los especialistas de Recursos Humanos junto a especialistas de las diferentes áreas de la organización deben proponerse que cada uno de los miembros de la entidad sean capacitados hasta alcanzar (si su capacidad lo permite) la mayoría de las competencias que requiere el puesto. Posteriormente se comparan sus competencias con las de otros candidatos para determinar finalmente quien será el ocupante del puesto. Cuestas Santos. 5. María [1998] Procedimiento depara la elaboración de profesiogramas de cargos y puestos de trabajo en las villas turísticas pequeñas y medianas. ¿Con que puestos o áreas de la empresa te relacionas para un buen desempeño de tu tarea? 4.B [1990]. 4. 3. Métodos. ¿Necesita habilidades o requisitos. y otros [1986] La organización del trabajo. J.A. México. La Habana. Habana. Sotolongo Sánchez. Niebel. Tercera edición.2. tiempo y movimientos. Ediciones Alfa Omega. ¿A quien te subordinas y quienes se subordinan a ti? 3. ¿Qué errores podrías cometer en tu puesto de trabajo y que traería como consecuencia? 5. o de personalidad? ¿Cuáles? FISICOS . Anexo 1: Entrevista a ocupantes de puestos para la elaboración de profesiogramas en la empresa de Motores Taíno 1. W. A. ¿Que haces en tu puesto de trabajo? 2. ¿Qué equipamientos y/o materiales necesitas para el desarrollo eficiente de tus tareas? 7. S. [1997] Tecnología de la Gestión de Recursos Humanos. Ingeniería industrial. ISPJAE. Cuba. ¿Cuáles son las responsabilidades y obligaciones de tu puesto? 6. Marsán Castellanos. ¿Cómo es su ambiente laboral y que riesgos implica? (Marcar con una X) . ¿Requiere su puesto esfuerzo mental sostenido? ¿De que forma? 9.8. Autora: Ing. Maylín Soria Nicado [email protected] .