Canal P s ico lo gía: http:/ / w w w.e nple ni tud.com/ are as .as p?are aid=4 Realizada durante una pasantía de pre – grado en el marco de un convenio entre la Facultad de Psicología (Universidad de la Republica O. Del Uruguay) Area de Psicologia del Trabajo y sus Organizaciones y la Intendencia Municipal de Montevideo Departamento de Cultura/Unidad Docente/ Talleres Vecinales Participaron de la experiencia: Sebastián Méndez Errico, Sonia Mosquera, Alejandro Garnateo, Luis Garcia Lourdes Rodríguez. Resumen: Una organización estatal formula un pedido en relación al Programa “Talleres Vecinales”, propuesta educativa de teatro y música que forma parte de la política de descentralización cultural de la organización pública. El Programa apunta a la implementación de talleres que funcionan en los diferentes barrios de Montevideo, de acuerdo a la circunscripción territorial correspondiente a los Centros Comunales Zonales (18 CCZ). El segundo capítulo se introduce en la primera etapa del proceso de trabajo: el pedido y construcción de la demanda; la caracterización descriptiva de la organización desde la perspectiva de diferentes marcos teóricos; la gestión de poder; el diagnóstico como identificación de necesidades y el proyecto de trabajo como propuesta a la organización. El capítulo 3 aborda la instrumentación y puesta en práctica del proyecto de trabajo, para luego exponer sus resultados a través del Informe Final y la devolución a la organización. Dedicamos un último capítulo para el análisis de la experiencia tomando –desde el análisis institucional de R. Lourau– algunas líneas de trabajo: los dispositivos y la implicación, las resistencias y la comunicación en el proceso, los tiempos de la organización de acuerdo a la conceptualización de L. Schvarstein, y los nuestros en relación a la intervención. Indice INTRODUCCIÓN CAPÍTULO 1 1.1La descentralización como objetivo político de la IMM 1.2 La cultura como objetivo en la descentralización. Un modelo barrial: los “Talleres Vecinales” CAPÍTULO 2 2.1 Pedido y construcción de la demanda 2.2 Caracterización descriptiva de la organización 2.2.1 Desde la perspectiva de los Dominios de L. Schvarstein 2.2.2 Desde la perspectiva para la invención de nuevas capacidades de acción: los “quiebres institucionales” de F. Flores 2.2.3 Las variables en el tipo de cultura 2.3 Gestión del Poder 2.4 Hipótesis diagnóstica 2.5. El proyecto de intervención 2.5.1 Resistencias y negociación CAPÍTULO 3 3.1 Proceso de trabajo 3.2 Resultados 3.2.1 Informe final 3.2.2. Devolución a la Unidad Docente/IMMDepartamento de Cultura CAPÍTULO 4 4.1 Análisis Reflexiones a partir del análisis del dispositivo de intervención desplegado por el equipo y análisis de la implicación Bibliografía consultada INTRODUCCIÓN En el marco de las Pasantías curriculares correspondientes al Curso de Psicología Laboral 2005. lo cual significa la importancia de ensanchar y profundizar la democracia cultural. en el sentido de protagonizar”. de acuerdo a la circunscripción territorial correspondiente a los Centros Comunales Zonales (18 CCZ). lo cual inaugura una nueva experiencia con la IMM. la IMM establece convenios con dos organizaciones externas: Sindicato Uruguayo de Actores (SUA) y Taller Uruguayo de Música Popular (TUMP). La Unidad Docente formula un pedido en relación al Programa “Talleres Vecinales”. entendida como la promoción de la igualdad de oportunidades para que todos los seres humanos sean titulares del goce y ejercicio de los derechos culturales. El Departamento de Cultura plantea en su “misión” objetivos relacionados con la descentralización que la IMM viene desarrollando desde los años 90: “La ‘misión’ del Departamento de Cultura desde 1996 ha sido ampliar a todo ciudadano la capacidad de producir cultura. Para llevar a cabo esta política cultural de descentralización. “… de nada serviría . propuesta educativa de teatro y música que forma parte de la política de descentralización cultural de la IMM.Unidad Docente. Producir. Estos Talleres funcionan desde hace 12 años y en su historia –según manifiestan las autoridades del Departamento de Cultura– han contribuido a crear espacios de socialización y creatividad en los diferentes barrios de Montevideo. trabajamos con la IMM .Departamento de Cultura . Es el primer año que el Área de Psicología del Trabajo y sus Organizaciones establece un convenio con esta División. El Programa apunta a la implementación de talleres que funcionan en los diferentes barrios de Montevideo. actualmente en la práctica hay una triple evaluación: SUA. si no gozaran de la libertad cultural. incluyó varias etapas que describimos y analizamos en el presente trabajo a través de cuatro capítulos. Los Talleres debieran ser incorporados al proyecto cultural de la zona y como tal. En tanto haya responsabilidad zonal en su aplicación. De lo anterior se desprende que la descentralización en el área de la cultura está pensada como un proyecto que debiera emerger de la participación de los ciudadanos de un barrio y formar parte de un programa cultural propio del lugar.la cantidad de actividades. el control de su correcta aplicación. en este caso la descentralización como objetivo político de la IMM. De esta manera. En la implementación de estos Talleres. El proceso de trabajo que desarrollamos desde junio a diciembre de 2005. intentamos abordar algo del contexto más significativo en relación a la organización con la que trabajamos. se afianza en este proceso donde participan múltiples actores. debe ser cuidado y promovido por la zona. promovidos desde los Centros Comunales Zonales. (…) Aunque de hecho. o su virtuosismo. el Departamento de Cultura a través de la Unidad Docente y los referentes locales que hacen un seguimiento directo”. se hará esencialmente por parte de los responsables barriales. si no crecieran en su libertad de manifestarse plenamente. el Departamento de Cultura manifiesta necesidades de fortalecimiento en su funcionamiento a ser abordadas por nuestro equipo de pasantes del Curso de Psicología Laboral.” “… La descentralización cultural. Específicamente nos solicitan la realización de instancias de capacitación dirigidas a los Talleristas con el fin de fortalecer el desarrollo de su labor. camino de ida y vuelta. de su eficacia. la cultura como objetivo en la descentralización y el “modelo barrial” planteado en los “Talleres Vecinales” como objetivo de . de desarrollo nada sencillo. En el primero. si los habitantes de Montevideo no pudieran expresarse íntegramente. no se ‘lleva’ el arte a los barrios sino que se facilitan los medios para que éste crezca desde los barrios” . “En el caso de los talleres… se trata de un recurso municipal que debe ser incorporado al proyecto cultural de la zona y como tal. El segundo capítulo se introduce en la primera etapa del proceso de trabajo: el pedido y construcción de la demanda. Dedicamos un último capítulo para el análisis de la experiencia tomando –desde el análisis institucional de R. esta experiencia significó un acercamiento a los conocimientos que nos permitieron desempeñarnos en el análisis e intervención en una organización del trabajo. la ficha descriptiva de la organización. el proyecto de trabajo y el Informe Final a la organización. el diagnóstico como identificación de necesidades y el proyecto de trabajo como propuesta a la organización. El capítulo 3 aborda la instrumentación y puesta en práctica del proyecto de trabajo. entrevistas. También nos posibilitó conocer los comportamientos humanos en esta organización. organigrama. Schvarstein. la caracterización descriptiva de la organización desde la perspectiva de diferentes marcos teóricos. para luego exponer sus resultados a través del Informe Final y la devolución a la organización. y los nuestros en relación a la intervención. consideramos de importancia agregar el registro cronológico de nuestro trabajo. los tiempos de la organización de acuerdo a la conceptualización de L. Como equipo de pasantes del curso de Psicología Laboral.1La descentralización como objetivo . la gestión de poder. las resistencias y la comunicación en el proceso. una Bitácora del equipo en la cual se describen las diferentes actividades que fuimos realizando en el período ya mencionado. Lourau– algunas líneas de trabajo: los dispositivos y la implicación. Asimismo. y conocer posibilidades de inserción laboral del psicólogo en la investigación e intervención en la organización del trabajo. CAPÍTULO 1 1. Adjuntamos anexos que dan cuenta de diferentes recursos que se utilizaron en este proceso de trabajo: documentación. acceder al manejo de algunas habilidades para la intervención desde la Psicología en la aplicación de herramientas para la gestión y el diseño organizacional.descentralización cultural que la IMM impulsa desde 1990. se incrementaron sus recursos y se desconcentraron actividades de carácter administrativo y de servicios. El sistema descentralizado dividió los 64 barrios de Montevideo en 18 zonas con gobiernos locales compuestos por el servicio del Centro Comunal Zonal.político de la IMM No es el objetivo del trabajo analizar la descentralización que se viene procesando en Montevideo desde 1990. En su concepción originaria la descentralización se ubicaba en tres dimensiones: 1) Dimensión administrativa: llevar los servicios a los barrios y tratar de resolver en forma más . propuesta política que luego fuera apoyada por la ciudadanía en las elecciones de noviembre/89. en su transcurso ha puesto de manifiesto aciertos y potencialidades pero también limitaciones y errores producto de consideraciones e hipótesis discutibles tanto sobre la realidad social como sobre aspectos referidos a la estructura y funcionamiento de la IMM. cuyo principal objetivo es la participación de los vecinos y organizaciones sociales. En diciembre de 1993 se instalaron los órganos locales de carácter político y los Concejos Vecinales como órganos de participación social. Dos años después. entendemos que. es específicamente este Programa que apunta a crear condiciones y desarrollar acciones de descentralización cultural. se logró un acuerdo entre los cuatro partidos políticos representados en la Junta Departamental para estructurar la composición del gobierno desconcentrado. El proceso de descentralización. la Junta Local. que es el órgano de descentralización política y el Concejo Vecinal. El primer CCZ fue inaugurado el 15 de octubre de 1990. los 18 CCZ fueron elevados al rango de Servicios Municipales. sin embargo nos pareció pertinente presentar sucintamente este tema en función de los objetivos del Departamento de Cultura y del Proyecto Talleres Vecinales. después de un trabajo de análisis y concertación política y social. tal como está planteado desde 1993. En julio de 1993. Fue a fines de la década de los 80 cuando se concibió el proyecto de descentralización del gobierno municipal de Montevideo. encargado de la desconcentración administrativa y de servicios. en tanto fue concebido como un programa de acción política. construyendo ciudadanías activas y no meros electores espectadores. La descentralización es una seña de identidad reconocible que se deriva del cambio de signo político en el Gobierno Departamental de Montevideo y que se vincula a las transformaciones impulsadas en los años 90. es un proyecto irresponsable y condenado al fracaso.eficiente las necesidades de los vecinos. Ese es el criterio con el que se conduce este Departamento. más allá de su adhesión político partidaria. la participación vecinal en su más amplia extensión. prescindiendo o subestimando la importancia de la eficiencia. la búsqueda de eficacia y eficiencia . 2) Dimensión política: descentralizando el poder político y la capacidad de decisión de la estructura municipal con la creación de las Juntas Locales. Desde el punto de vista político. los propósitos apuntan a involucrar a la gente en los asuntos de gobierno. con la aprobación de los decretos que fueron fruto del consenso político entre los partidos políticos uruguayos”. “Hablar de descentralización sin profundizar la participación y el involucramiento de los vecinos. “Nos propusimos crear la descentralización. que permitiera la participación organizada de la ciudadanía en la gestión de gobierno. Efectivamente se logró concretar la propuesta a partir de 1990. órganos políticos de integración plural con representación de todos los partidos políticos. y que estaba explicitado en las ideas fundacionales de la descentralización en el marco de la necesaria reforma del Estado”. el necesario control social. la mejora de la gestión entusiasma para obtener más participación. Concebimos este proceso como una interacción dialéctica: la participación alimenta la mejora de la gestión. Aspirábamos a que la comunidad considerara la gestión comunal como algo que le es propio. y se institucionalizó a partir de 1993. órganos que no tenían antecedentes ni en la práctica ni en la teoría en el país. Desde el discurso institucional la descentralización está íntimamente relacionada con la participación ciudadana y en tanto objetivo político su logro tiene el sentido de contribuir a profundizar la democracia. 3) Dimensión participativa: incluyendo lo social a través de los Concejos Vecinales. Todo esto daba sentido a nuestra concepción de profundizar la democracia en nuestro país. para promover con carácter de experiencia piloto. Es por ese motivo que los talleres de formación inicial en diversos aspectos artísticos son especialmente atendidos. Más adelante se suma el TUMP. facilita la eventual referencia a una institución gremial” . El Departamento de Cultura plantea en su “misión” como objetivo principal. la descentralización cultural: “Uno de los principales objetivos de las políticas culturales de la IMM desde 1996 es ampliar a todo ciudadano la capacidad de producir cultura…” “… todas las instancias que permitan la proximidad local y la cercanía personal al hecho cultural son consideradas prioritarias.a través de una mejora sustantiva en la gestión. “garantiza el cuidado profesional en la designación de los talleristas y ante cualquier problema que se pudiera presentar con ellos. En 1993 se accede al planteo de las diferentes gremiales de ampliar el número de talleres. Pese a los recortes financieros que la crisis del país ha impuesto a los servicios municipales. no se han limitado los convenios que instrumentan estos ámbitos”. 1. lo cual. postular un nuevo modelo de reforma con el involucramiento de la sociedad civil y de los propios funcionarios. talleres artísticos en distintos puntos de la capital. Un modelo barrial: los “Talleres Vecinales” Es en este escenario político que se elaboran Planes y Programas que apuntan a ese objetivo.2 La cultura como objetivo en la descentralización. organización que . y en 1994 se asume el compromiso de parte de gremiales de teatro de desarrollar 25 talleres barriales. Desde 1991 se gestionó un convenio con instituciones gremiales de la música. desde la Dirección de Cultura. Un criterio de funcionamiento adoptado en la implementación de estos Talleres refiere a la intermediación con el SUA (Sindicato Uruguayo de Actores) y el TUMP (Taller Uruguayo de Música Popular). de la plástica y del teatro. ¡y hasta puedes poner tu foto -o la de quien quieras. sin embargo. socialización y encuentro en procura de compartir gustos y vocaciones… La labor de cada tallerista es múltiple. jóvenes y adultos. CAPÍTULO 2 2. smileys exclusivos para tu Messenger.como fondo de tu móvil! Descubre ofertas especiales para ti: ¡Lo que estabas buscando. La percepción de algunos talleristas en relación al trabajo está relacionada con los objetivos que hacen a la producción de cultura desde y hacia ellos en los barrios como un quehacer innovador y generador de movimientos transformadores mutuos.e nple ni tud. te espera en: http://www. se considera que “se han conformado en espacios de aprendizaje.. juegos.htm Canal P s icolo gía : http:/ / w w w.as p?are aid=4 . fundamentalmente en determinados barrios que tienen mayor complejidad social. contenidos “hot”. Otro criterio es que el funcionamiento de los talleres a nivel zonal.. al precio que estabas buscando.com/7ejn2 ¿Quieres contenido exclusivo para tu móvil.com/9fvdt y descarga los mejores y mas originales ringtones. permanente e involucra día a día nuevos desafíos”. “Poner a disposición de todas las clases sociales el aprendizaje teatral implica un acceso cultural para los sectores dentro de la sociedad.1 Pedido y construcción de la demanda El pedido se realiza por dos subdirectoras que cumplen funciones en la Unidad Docente y se fundamenta en que los talleristas demandan un acompañamiento: “se sienten solos para el manejo de problemáticas que se generan en los grupos. logos. Dentro de las condiciones de trabajo. sino que se ha convertido también en eje de la práctica docente”. aprender a aprender no es solamente una necesidad del participante del taller. recreación. y ser la envidia de todos tus amigos? 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Muchas veces el encargo es la expresión del poder instituido en la organización. un grado de informalización en el funcionamiento del Programa. Asimismo. La organización no se le presenta al observador. relacionado con la ausencia de procesos de trabajo y de sistemas de evaluación. la demanda se construye con quienes nos formulan el pedido. etc. También intentamos procurar documentación escrita. posicionándonos desde la perspectiva que las organizaciones son construcciones sociales y el lugar del observador que las define como tales está inevitablemente implicado en dicha definición. sino que es algo que éste reconoce a través de un proceso de carácter inquisitivo –preguntando por la realidad– saliendo a su encuentro. En este relevamiento preliminar detectamos. vídeos. “el análisis institucional instituye a la transformación del encargo en demanda en uno de los momentos básicos de su operación”. adoptando una actitud activa en el encuentro del objeto de conocimiento. un aporte interesante de promoción cultural que estas instancias generan en los barrios. Desde esta perspectiva. visualizamos dificultades derivadas de la insuficiente coordinación entre los CCZ y el resto de la organización. Como plantean Lapassade y Lourau. En el caso que nos ocupa nos planteamos realizar este tránsito del pedido a la demanda. Entendemos como dice Schvarstein que “toda demanda de análisis organizacional se manifiesta en principio imprecisa y esencialmente ambigua”. y a través del mismo existe la intencionalidad implícita o explícita “de poner al analista en cargo de la preservación de tal poder”. por un lado. coordinadores del programa y talleristas. reconociendo las hipótesis subyacentes a la interrogación. material gráfico. Nos abocamos a interrogar esta organización: Unidad Docente/Talleres Vecinales a través de reuniones y entrevistas dirigidas a las subdirectoras. lo que permite elaborar una propuesta de trabajo para las etapas siguientes. a través del cual se hace necesario indagar la organización. y por otro.satisfacerlas. Es en este momento que se constituye el inicio de resolución de esta ambigüedad. 1 Desde la perspectiva de los Dominios de L.2 Caracterización descriptiva de la organización 2. por las relaciones entre sus integrantes y con el entorno. que es la forma que asume una organización en un aquí y ahora concreto. por los modos que dichas relaciones adoptan. Entendimos que fortalecer este Programa era fundamental a los efectos de su relación con el objetivo al cual él apunta: la descentralización cultural. Schvarstein Identidad y estructura Schvarstein propone el concepto de identidad para la caracterización ontológica de las organizaciones. De acuerdo a este concepto. la estructura se modifica pero la identidad permanece. complementario con el de identidad. La identidad se materializa a través de una estructura. preservan su identidad. Así se puede comprender cómo. las organizaciones se comportan como “homeostatos” que procesan las perturbaciones endógenas o exógenas de modo tal de mantener ciertas características invariantes. Se cierran sobre sí mismas. por los propósitos que orientan las acciones y los programas existentes para su implementación y control”. generando de continuo acciones que.apoyo brindado a los talleristas de parte de estas instituciones locales. Ellas son una construcción del observador que intenta reflejar cuáles son los rasgos que convierten a una organización en singular y por lo tanto distinguible. 2. Los elementos de la estructura pueden ser agrupados en tres dominios: 1) el de las relaciones (Lógica del poder) 2) el de los propósitos (Lógica de la .2. recoge la noción de sistema abierto para la organización. El concepto de estructura. Estos rasgos deben tener una permanencia en el tiempo. La estructura se define “por los recursos de que dispone y el uso que de ellos hace. reiteradas a lo largo del tiempo. frente a las perturbaciones del contexto. racionalidad) 3) el de las capacidades existentes (Lógica del usufructo) El 1) alude a las relaciones entre las personas. a su vez. Dinámica de los Propósitos La estabilidad de los propósitos es alta. las que. Las articulaciones entre dominios están regidas por procesos. Talleres Vecinales es un programa que tiene 12 años de historia y mantiene sus metas que se corresponden a los propósitos generales de la . si bien en sus metas más específicas existen propósitos sociales y de actividad creativa y recreativa (objetivos explícitos). 2) Capacitación. permiten que se encaren proyectos más ambiciosos. el 2) a los propósitos de todo orden que orientan las acciones de estas personas. Las tensiones y contradicciones de la organización dan cuenta de lo que “no se ve” y que dificulta el cumplimiento de los propósitos que se expresan en el discurso. una mejor relación entre insumos y productos. entre el dominio de las relaciones y el de los propósitos. Alineamiento de los Propósitos El grado de sintaxis de los propósitos es alto en la medida que todos ellos se interrelacionan en la búsqueda de un objetivo general que los engloba: la descentralización cultural que habilite el ejercicio de los derechos culturales de los ciudadanos de Montevideo. su racionalidad dominante es política. Por ej. entre el dominio de los propósitos y el de las capacidades existentes Dominio: 1) de los Propósitos Racionalidad Dominante El programa “Talleres Vecinales” se integra en los objetivos de la política cultural de la IMM. ya que se mantiene el mismo signo político desde hace 15 años. más propósitos que se cumplen generan mayores capacidades existentes. 3) Productividad. que son: 1) Adjudicación y asunción de roles. entre el dominio de las relaciones y el de las capacidades existentes. y el 3) se refiere a los recursos de todo tipo que se desarrollan y emplean para el logro de los propósitos y la legitimación de las relaciones. Las relaciones entre dominios son de causalidad recíproca. ya sea individual o colectivamente. En la medida que no hay puesta en común de la experiencia entre los talleristas ni tampoco existen parámetros de evaluación cualitativa del trabajo. que impulsan la conducta cotidiana de los participantes. sin embargo las carencias en la implementación de planes que se ponen al servicio de ella. El objetivo que pesa más en la organización es la descentralización cultural. ni tampoco entre ellos.política de descentralización. no la fortalecen. en el funcionamento hay una tendencia a la cultura fragmentada en el sentido de que los diferentes talleres barriales están determinados por la autogestión de cada tallerista a nivel individual. Estructura formal Existen tres niveles de jerarquía en la IMM/ Cultura/Unidad Docente/Talleres Vecinales: 1) Director de Cultura 2) Dos Subdirectoras de la Unidad Docente 3) CCZ Organizaciones externas con las que se establece el convenio:: 1) SUA 1) una coordinadora general de Talleres de . no podríamos afirmar que los contenidos de la cultura de la organización sean compartidos e impulsados en la conducta cotidiana de los participantes. 2) No hay formalización de los procesos de trabajo. No obstante. 2) Capacidades existentes Cultura de la Organización Características centrales: Tendencia a ser una cultura fuerte con contenidos compartidos. tampoco hay sistemas de evaluación de resultados. conocidos. Grado de cumplimiento de los Propósitos Bajo grado de cumplimiento en la medida en que se producen las siguientes tensiones: 1) Se recurre a la tercerización de servicios (implementación de talleres convenidos con SUA y TUMP) a pesar que se cuenta con áreas técnicas en la organización (Filarmónica/EMAD/Comedia Nacional) que podrían cumplir la tarea. se carece de planificación estratégica. lo cual no en todos los casos se compatibilizaría con la cultura central de la organización IMM. Recursos materiales: son aportados por los . Para ello se establecen convenios con organizaciones especializadas. No existen normas escritas que describan las tareas ni los procesos de trabajo. 16 talleristas músicos del TUMP. o su virtuosismo. 2) TUMP 1) un coordinador 2) 16 talleristas/docentes de música. … de nada serviría la cantidad de actividades. si no gozaran de la libertad cultural. Tecnologías Métodos y procedimientos que utiliza la organización para transformar la realidad Implementación de talleres a cargo de profesionales actores y músicos. seleccionados por el Taller Uruguayo de Música Popular para trabajar en 25 talleres. si los habitantes de Montevideo no pudieran expresarse íntegramente. en el sentido de protagonizar. Recursos: Cantidad.Teatro y 2) 13 talleristas que se desempeñan como docentes de teatro. Selección de talleristas: a cargo del SUA por la modalidad de concurso se seleccionaron 13 docentes de teatro que se ocupan de 25 talleres. si no crecieran en su libertad de manifestarse plenamente.”. “… no se ‘lleva’ el arte a los barrios sino que se facilitan los medios para que éste crezca desde los barrios”. Coordinación de los talleres: una coordinadora del SUA para los talleres de teatro y un coordinador del TUMP para los de música. calidad y formas de distribución Coordinan el programa: dos subdirectoras de la Unidad Docente/Departamento de Cultura de la IMM. con la misma modalidad de distribución que el SUA. percusión y murga. externas a la IMM. los cuales deberían contribuir con su tarea a la facilitación de los medios que permitieran “producir. distribuidos uno por cada taller en las zonas donde se establecen los mismos. salvo la de los talleristas en su rol profesional de docencia en teatro y música. Cada taller funciona con un docente. Las tareas no están descriptas. que se dividen en distintas especializaciones: canto. talleristas: instrumentos musicales. son escasos.13 talleristas que funcionan en forma individual en cada taller TUMP: Coordinador – talleristas El poder está diseminado en toda la organización. la mayoría son solicitados a instituciones barriales en colaboración con el programa. La IMM terceriza el servicio.comisiones de cultura vecinales o redes de vecinos. en algunas zonas son los talleristas quienes se ocupan de conseguirlos a través de los vecinos. SUA: Comisión Directiva . Talleristas: funcionan en espacios adjudicados en los diferentes barrios de Montevideo de acuerdo a la distribución territorial de los CCZ. Material de archivo: folletería. Juntas Locales de los CCZ (cargos políticos) . fotocopias. libros. Director de Cultura (cargo político) . Estos espacios son particularmente significativos ya que deben reunir determinadas condiciones –no siempre viables– para que efectivamente se pueda realizar el taller. materiales didácticos. TUMP: funciona en local propio (Ejido y Paysandú). vídeos. material documental. No obstante. . como ya se señaló. Los locales para el funcionamiento de los talleres debería proporcionarlos el CCZ. SUA: funciona en su local (Mercedes y Convención). 3) Relaciones Poder: Grupos o centros de poder y sus relaciones. Costo del convenio. por ejemplo en el Cerro el teatro “Florencio Sánchez”.coordinadora de los talleres . en algunas zonas son propiedad de la IMM. Unidad Docente: funciona en el edificio central de la IMM. Factores Espaciales: Descripción de la distribución y su utilización. Locales: en general son proporcionados en préstamo o colaboración por instituciones barriales a solicitud del CCZ correspondiente. de ahí que los salarios de los talleristas y los coordinadores son inversiones a cambio de la actividad docente especializada.Unidad Docente: 2 subdirectoras (cargos de carrera). Características de los Integrantes Relación dialéctica entre necesidad-satisfacción que liga a los integrantes con la organización. La pertenencia a la organización es alta, tanto en las integrantes de la Unidad Docente como en los Coordinadores del SUA/TUMP, en los cuales se visualiza desde su discurso una identificación con los objetivos de la política municipal. También identificamos una fuerte pertenencia al programa en los talleristas, más allá de los obstáculos planteados en el funcionamiento. Gestión de Recursos Humanos: Tipo y modalidad de prácticas aplicadas. La gestión de recursos humanos es externa a la IMM en relación a los talleristas y su coordinación técnica. (servicio tercerizado) La dirección general del programa de cursos se lleva a cabo por la Unidad Docente, el Director de Cultura adjudicó dos cargos para la tarea: subdirectoras que se ocupan del cumplimiento del convenio a través de los coordinadores externos y los CCZ, los cuales no tienen asignados recursos humanos específicos para la atención de los talleres. Comunicaciones - Especificación y ambigüedad, grados de formalización, dirección de los flujos, relación entre comunicación y poder, temporalidad de las comunicaciones, segmentación de la información. En relación a estos talleres, el Director de Cultura se informa de la marcha del programa a través de un Informe Anual elaborado por los Coordinadores respectivos y las dos subdirectoras de la Unidad Docente. Desde la Unidad Docente hay dos vías por donde pasa la información: 1) Coordinadores de los talleres y 2) los CCZ. Estos últimos tienen un peso importante en relación a todo lo que tiene que ver con los locales, siendo la comunicación más frecuente con la Unidad Docente. Los talleristas mantienen comunicación mensual, la cual no tiene un carácter de asistencia obligatoria, con los coordinadores (SUA y TUMP) y cuando lo ven pertinente con los CCZ a causa de algún problema suscitado en los talleres. Hay un grado de informalización en estas comunicaciones, no existen tareas prescriptas ni normas escritas. La dirección de los flujos es mayor entre los Coordinadores y los talleristas, aunque sin regularidad ni formalidad, y de los primeros con la Unidad Docente, aunque sin frecuencia especificada. La segmentación de la información es alta en la medida que las comunicaciones están referidas, fundamentalmente, a los problemas que surgen en los talleres, muy a menudo de orden locativo, tanto desde la Coordinadora como de los CCZ. La gran diseminación territorial de estos talleres es factor que incide en las comunicaciones, no hay instrumentos operando como facilitadores que compensen esta dificultad. La comunicación en esta organización tiene un carácter ambiguo, impreciso y está plagada de malentendidos entre los diferentes niveles. Por lo anterior, hay una circulación de información en los “pasillos”, innumerables ruidos que interfieren en los mensajes a nivel de toda la organización. Procesos de Toma de Decisiones Metodologías y procedimientos para la resolución de problemas, participación de los involucrados, negociaciones. La toma de decisiones en relación al convenio que es anual depende del Director de Cultura, es él quien decide la recontratación del trabajo con las dos organizaciones externas. Las reuniones talleristas-coordinadores y Unidad Docente-coordinadores no tienen regularidad ni secuencia. En situaciones problemáticas especiales se recurre a la reunión de la Unidad Docente con autoridades del CCZ correspondiente. Este proyecto de intervención no fue consultado con los involucrados (talleristas), se les informó luego de efectuar el pedido. Controles. Dispositivos utilizados para asegurar la ocurrencia de las actividades prescritas, así como de sus resultados, en la forma esperada. Informe anual de la marcha de los talleres elaborado por los coordinadores de SUA/TUMP, dirigido a las subdirectoras, quienes lo avalan y elevan al Director de Cultura. Se trata de un informe de características cuantitativas, efectuando un relevamiento de la cantidad de talleres que se realizaron en el año, en qué barrios y cuánta gente concurrió. Como ya se señaló, las reuniones entre coordinadores y talleristas y entre Unidad Docente y coordinadores SUA y TUMP no tienen una frecuencia predeterminada lo cual estaría dando cuenta de la inexistencia de mecanismos de control. Hay ausencia de control en el ámbito de cada taller, el cual funciona autogestionado por el tallerista. No funciona la evaluación de resultados en función de los objetivos generales planteados como metas del programa. No existen planes anuales que estén pautando objetivos a lograr. Hay un grado muy escaso de control. Clima Laboral Grado de satisfacción de las expectativas de los integrantes de la organización. En la actualidad apuestan a la introducción de cambios que puedan contribuir al mejoramiento del producto (pedido de intervención), aunque éste no está referido a la organización sino que es un encargo para la capacitación de los talleristas. Los talleristas demandan quejas institucionales que se refieren a la falta de apoyo, no se cuestionan los objetivos de la política cultural, tienen una percepción de buenos resultados en relación a la socialización de la cultura. El clima laboral en los talleres está sujeto a las condiciones propias de cada taller (el barrio, la población que concurre, las dificultades o facilidades del entorno, la posibilidad de redes vecinales, el espacio locativo, etc.) Organización Informal Redes emergentes que marcan el grado de distancia con el organigrama o la visión oficial de la estructura de la organización. En algunos barrios aparecen redes vecinales que son utilizadas por los talleristas para conseguir un local adecuado, la difusión de la actividad, etc. Factores Temporales Ciclos internos de la organización, el lugar que ocupa el tiempo. Permanencia de quince años de la política de descentralización cultural de la IMM. Continuidad de doce años de existencia del programa “talleres vecinales”. El ciclo que se repite cada cinco años: cambio de autoridades de la IMM. en tanto disparaba ansiedades.Anual. Orquesta . Otro elemento relacionado con el dinero y la comunicación es la ausencia de espacios colectivos en el funcionamiento del Programa que sean remunerados. interrogantes e incertidumbres. IMM-TUMP. Dinero . en la medida que los talleristas son remunerados y los Concejales Vecinales son honorarios. fundamentalmente en los talleristas. 2. podría tener que ver. financiados por la Intendencia. Flores A) Diseño organizacional – Contenidos: División del Trabajo y herramientas de coordinación. entre otras cosas. en tanto esperaban los cambios derivados de las Elecciones Municipales. marcado por el Informe de la marcha de los talleres. tiempo que trascendía al cronológico.2. En el comienzo de nuestra intervención estaban en un momento de transición. lo cual ofrece la posibilidad a dos organizaciones externas de proporcionar una fuente de trabajo remunerado a algunos de sus integrantes. los quiebres estarían en: 1) Entre el resto de las Unidades del Departamento de Cultura (EMAD. El cambio de autoridades incidió fuertemente en la organización interfiriendo con el trabajo de intervención. La dificultad existente en la comunicación de los talleristas con los CCZ.2 Desde la perspectiva para la invención de nuevas capacidades de acción: los “quiebres institucionales” de F. la recontratación se convierte en un elemento importante en relación a la incertidumbre de ocupación laboral. Frecuencia semanal de dos horas de funcionamiento de cada taller.Particularidades en el tratamiento de este analizador natural Se destaca la particularidad de la existencia de los convenios entre la IMM-SUA. El tiempo de renovación del convenio se realiza por un año –de marzo a diciembre–. retrasando dos meses la puesta en práctica del proyecto de trabajo. entre otras cosas. con el elemento dinero. Considerando que el convenio es anual. ) que tienen una estructura formal y la Unidad Docente en relación a los talleres vecinales. organización en la que predomina la informalidad. Los problemas locativos son una situación recurrente que la organización parece no visualizarla. B) Diseño de equipamiento: Contenidos (artefactos físicos. en este último caso ni siquiera se conocen.Filarmónica de Montevideo. E) Procesos para llegar a resoluciones en la organización: . normas y reglas para la organización y el equipo de comunicación): 1) En el Departamento de Cultura hay una implementación de las políticas en lo que se refiere a la descentralización que tienen bajo grado de cumplimiento. dificultan la coordinación y provocan el quiebre. etc. D) Redes conversacionales: Contenidos Redes que tienen puntos ciegos: 1) relación entre los coordinadores (SUA y TUMP) y el CCZ 2) relación entre Unidad Docente y talleristas 3) relación entre los talleristas a la interna de cada una de las organizaciones externas que trabajan en el Programa y entre talleristas de una y otra organización. los cuales se quejan de no tener suficiente apoyo institucional. la cual se reduce fundamentalmente a problemas locativos para el funcionamiento de los talleres en los barrios. C) Diseño de la implementación: Contenidos (competencia comunicativa. situaciones recurrentes visualizadas o no por la organización): 1) No hay previsiones en relación a los locales que utilizan los talleres. otros cursos. entre el CCZ y los talleristas. obligaciones y roles que no quedan claros. 2) En la comunicación entre la Unidad Docente y los coordinadores. entre los coordinadores y los talleristas. 2) La falta de normas explícitas en el Programa Talleres Vecinales en relación a las tareas y los procesos de trabajo. No se anticipan los aspectos locativos que se adecuen a los talleres vecinales. Falla la comunicación entre Unidad Docente y CCZ. Se da entre personas que comparten valores similares. no obstante. Abrirse a la gente. 3) Dar a conocer el trabajo del taller al barrio. actitudes e intereses comunes. La socialidad es entendida como una medida de la “amigabilidad” entre los miembros de la organización. historias personales. 2) Espacios de intercambio entre los talleristas.2. Las relaciones de solidaridad están basadas en tareas comunes. intereses mutuos. por ejemplo estableciendo relaciones con los vecinos que le aseguren la utilización de un local adecuado. y objetivos compartidos y claramente entendidos que benefician a todas las partes involucradas. se distinguen cuatro tipos de cultura. En función de ello. ideas. 2.Se trata de una organización atravesada por quiebres que impiden arribar a resoluciones claras para su funcionamiento. destacamos que algunos talleristas plantean iniciativas para facilitar el funcionamiento de su taller en el barrio. el carácter organizacional puede ser iluminado mediante la socialidad y la solidaridad. Estas prácticas ortogonales en la actualidad son nulas en relación a la organización.3 Las variables en el tipo de cultura Según Robert Goffee y Gareth Jones . de acuerdo a las variables: • espacio físico • comunicación • manejo del tiempo • identidad 1) cultura mercenaria 2) cultura en red 3) cultura comunal y . se gusten personalmente o no entre ellas. F) Prácticas ortogonales: Disposición de escuchar en la conversación. Abrir nuevas alternativas: prácticas heterodoxas fuera de lo cotidiano de la tarea: 1) En la organización de referencia una práctica ortogonal sería proponer reuniones de todos los actores que participan en el Programa con el objetivo de poner en común el trabajo: logros y obstáculos. en la Identidad 1) Gran identificación con los valores organizacionales 2) Una intensa lealtad (que se presenta también fuera de la organización).4) cultura fragmentada Categorización de la organización de referencia (Departamento de Cultura/Unidad Docente). • Cualquier cultura puede ser funcional o disfuncional. con algunos aspectos que hacen a la cultura en red: 1) Presenta instalaciones sociales formales basadas en la socialización informal 2) Comparte una misión y valores que los tiene muy presentes 3) El espacio se comparte formal o informalmente No obstante. lo que la acerca a la Identidad en red. • Parece existir un ciclo de vida para las cuatro culturas. libertad de movimiento (respecto a los talleres vecinales) 2) Logos corporativos 3) Alta pertenencia B) Comunal. • Consideramos que una organización puede caracterizarse por una de estas culturas. • Ninguna de las cuatro culturas es positiva o negativa por definición. Las diferencias son minimizadas. también tiene aspectos que hacen a la cultura en red: 1) Puertas abiertas. A) En relación al espacio físico tiene una cultura predominantemente comunal. en las comunicaciones: 1) Dominan los canales informales 2) Es una comunicación contaminada por la cultura C) En red. pero la mayoría posee varias culturas a la vez. en el manejo del tiempo: 1) Predominan las situaciones informales 2) El conocimiento data de hace tiempo D) Comunal. según las cuatro variables mencionadas y tipo de culturas. . es considerada un objetivo relevante. desde el discurso. Como corolario de lo anterior. en la medida que existe un alto grado de fragmentación que lo distribuye en distintos niveles. en la actualidad.2. en el sentido de hacer que todos los uruguayos puedan crecer desde su libertad cultural. El discurso actual desde el escenario político nacional plantea: “Nos proponemos profundizar la democracia cultural. Es de destacar que el mercado plantea estrategias comerciales de las multinacionales de la cultura que compiten con la producción uruguaya en forma desigual. y redes conversacionales. compromete seriamente las posibilidades del ejercicio del poder para llevar a cabo las políticas que se expresan en el discurso.. las definiciones en el escenario político nacional se compatibilizan con las de la IMM. Es imprescindible valorar y respetar la diversidad de orientaciones estéticas. facilitar el acceso de todos a los bienes y servicios culturales” (Compromiso con la Cultura. Por lo anterior. y simultáneamente. Si nos remitimos a las posibilidades históricas. que apunten a los propósitos de la descentralización cultural propuesta.3 Gestión del Poder Las posibilidades de la estructura de la organización para el ejercicio del poder están diseminadas. ya que ambas responden al mismo signo político. el poder político es el único identificable. que ésta se convierta en la expresión de los derechos culturales de los ciudadanos de Montevideo en función de que ejerzan su poder ciudadano en la creación de cultura.. como se ha dicho. Discurso de Tabaré Vázquez. Posibilidades del entorno Los objetivos de la política cultural de la Dirección de la IMM están dirigidos a la democratización de la cultura. la más básica de las necesidades porque es la que permite reconocer las demás necesidades básicas. la carencia de inversiones en el área cultural. 2004). Las posibilidades del ejercicio del poder estarían dadas en la medida que exista una voluntad política de invertir en el área cultural: recursos humanos. ¿qué posibilidades para el ejercicio del poder tiene . de ahí la necesidad de invertir en cultura nacional en la medida que. sin distinción alguna. capacitación. percibimos en la construcción de la demanda que las necesidades de fortalecimiento atraviesan toda la organización. tiene un alto grado de informalización en su funcionamiento. pensamos que la normalización de los procesos de trabajo así como de los sistemas de evaluación podrían devenir en un fortalecimiento del Programa. la cultura a nivel de la IMM no estaba planteada como propósito relevante. que está a cargo de la ejecución del programa “Talleres Vecinales”. Si bien la herencia puede estar condicionando el presente. entre los que se encuentran la carencia de inversión en recursos para la producción de cultura. en función de contribuir a la formalización del funcionamiento del Programa aportando a la normalización de los procesos de trabajo y de las tareas. las intenciones de cambio expresadas en el discurso de la organización. En la historia anterior a 1990.la organización si la consideramos un fenómeno temporalmente continuo. así como mejorar los sistemas de evaluación. En este sentido. no sólo deberíamos ocuparnos del encargo sino problematizar lo que subyace. Nos planteamos abordar la relación dialéctica instituido-instituyente en la organización. si bien consideramos pertinente y necesario atender el pedido inicial referido a la capacitación de los talleristas. 2. donde el futuro remite a un destino y el pasado a una herencia? “Talleres Vecinales” tiene una historia de 12 años. plantean que el ejercicio del poder dependerá de cómo se superen los quiebres actuales. De ahí que. En función de lo relevado. Por esta razón. tampoco había objetivos de descentralización cultural.4 Hipótesis diagnóstica Nuestra hipótesis de trabajo consistió en que. lo que no está dicho y que son aspectos relacionados con el funcionamiento de la organización. Esto . enfocando temáticas y modalidad ajustadas a los requerimientos del desempeño en su tarea. la estructura organizativa IMMDepartamento de Cultura-Unidad Docente-SUATUMP. Pero al mismo tiempo nos propusimos ampliar los objetivos de la intervención. visualizamos la necesidad de atender la solicitud de realizar instancias de intercambio dirigidas a los talleristas. En la primera. para la cual se han instalado organismos locales municipales. reflexionando acerca del proceso y sus resultados. Implica el reconocimiento de las sucesivas etapas de estructuración y desestructuración que todo cambio inevitablemente propone. que en el caso de la Unidad Docente. En segundo término contribuir a formalizar los procesos de trabajo de la organización. como objetivos específicos. Nos planteamos en esta etapa crear un espacio.se fundamenta en la importancia estratégica que tiene la política de descentralización para la IMM. presentamos un proyecto que planteaba como objetivo general contribuir a fortalecer la política de descentralización cultural de la IMM. fuera posibilitador de un cambio de diseño en la organización. por un lado con la Unidad Docente y por otro con los talleristas. un proceso de reflexión en torno a dificultades y logros en el trabajo. apuntando. crear un espacio de trabajo con los talleristas barriales que apuntara a la problematización de la tarea que desempeñan. Concebimos el trabajo en dos etapas con una duración de tres meses a partir de agosto. Con los docentes de teatro y música. 2. El proyecto de intervención La intervención es la etapa orientada a posibilitar el cambio que surge como necesario a través de la caracterización diagnóstica. incluyendo planificación. iniciaríamos en conjunto pero en espacios diferentes. en primer lugar a fomentar la reflexión de la organización en relación a la implementación y ejecución de programas culturales de participación ciudadana. normas y evaluación. y como tercer objetivo.5. planteábamos la posibilidad de que fueran emergiendo las condiciones de trabajo en un ámbito colectivo a partir de . los CCZ. de donde surge la importancia de la eficacia y eficiencia en la gestión. a partir de la metodología de taller. De acuerdo a la identificación de necesidades de la organización y fundamentando la necesidad de ampliar los objetivos de la intervención. y supone como resultado la modificación de la relación de cada uno de los participantes con la situación. • Que no sabían que nuestra intervención implicaba un análisis organizacional. estos dos niveles. planteando muchos reparos.5.y que no saben resolver”.la reflexión de las dificultades y los logros alcanzados. pudieran abrir canales de comunicación en un espacio común que analizara la experiencia de trabajo buscando alternativas de cambio y apuntando a fortalecer el Programa en la organización del trabajo.1 Resistencias y negociación El proyecto fue presentado a las dos subdirectoras de la Unidad Docente. trabajen solamente con los talleristas”… “… además . En una segunda etapa planteamos la profundización de la etapa anterior. “¿Qué es una intervención organizacional? Nosotros no pedimos eso… uds. ¿pensaron que la Dirección de Cultura puede sentirse molesta por esta observación?” • Que habían pedido trabajar sólo con los talleristas “Nosotros queremos que uds. siendo significativas las siguientes observaciones: • Que no habían pedido capacitación sino acompañamiento a los talleristas en barrios complejos. en la medida que evaluación mediante. lo mejor va a ser que elevemos este proyecto a la Dirección en forma de expediente y ellos resuelvan qué hacen…” • Que las autoridades del Departamento de Cultura podían sentirse molestas por nuestras apreciaciones acerca de las debilidades anotadas en los objetivos de la descentralización cultural: “Uds. 2. no tienen la culpa. Unidad Docente y talleristas. en relación a la elaboración de un nuevo diseño que la organización pudiera darse. cuestionando el convenio con el Área de Psicología Laboral. “¿Qué es la capacitación? ¡Uds. es un problema de los docentes… tenemos que hablar con ellos…” “Nosotras no tenemos autonomía para autorizar una intervención de este tipo. no pensarán que pueden capacitar a artistas y músicos!! Nosotros pedimos que acompañaran a los talleristas en situaciones que tienen que ver con los grupos -en ocasiones también con el contexto social del barrio. las cuales lo recibieron con fuertes resistencias. tendríamos que pedir autorización. dicen que tiene debilidades que han constatado. y algún que otro malentendido. es imposible reunirlos a todos…”. una pizarra. teniendo en cuenta las posibilidades. un cañón). “Otra cosa: nosotros no habíamos hablado de que teníamos que aportar materiales. nosotras entendemos que uds.nosotras no tenemos tiempo para reuniones…” • Que iba a ser imposible cumplir con el calendario de actividades propuesto. debido a las carencias detectadas en la investigación preliminar en relación a los procesos de trabajo. producto de las siempre presentes resistencias operantes. • Explicamos que nuestras apreciaciones acerca de la descentralización cultural no implicaban un juicio de valor. que contenía el proyecto. Que el espacio con los talleristas sería más positivo si se complementaba con la reflexión de la institución IMM. • Que la intervención era independiente de nuestra situación curricular. si queremos comprar un drypen no podemos. sino mejorar las condiciones para el logro de uno de los propósitos de primer orden para la IMM. haremos lo que necesiten…” • Que no había rubros. cuestionando el pedido de recursos materiales (papelería. • Preguntaron si era necesario llevar adelante el Proyecto para salvar la materia. sino que la entendíamos como lo que permite a los sujetos adquirir los conocimientos y habilidades necesarios para utilizar las capacidades existentes. • Que el calendario de actividades podría ser modificado en función de las posibilidades. bueno. . pizarra tampoco y menos un cañón…” Ante estos cuestionamientos planteamos: • La posibilidad de introducir precisiones en el proyecto aclarando los conceptos cuestionados: dejando claro que no nos referíamos a la capacitación profesional de los talleristas (teatro y música). en ese caso no habría problema en un “como si”. “Claro. fíjense que no manejamos ni $20. así como el pedido de recursos. es imposible… retroproyector no tenemos. Elaboraríamos un calendario tentativo con quienes participaran en el trabajo. “No van a poder reunirse cada quince días con los talleristas. un retroproyector. tienen sí o sí que hacer este trabajo para salvar la materia…” “si es así. Luego. estructura de demora mediante ¬–después de varias reuniones con las subdirectoras y en forma independiente con la coordinadora del SUA–. no veíamos una buena disposición hacia el trabajo propuesto. Peligraba seriamente la implementación del proyecto de no haber un cambio. no sin quedar sorprendidos ante tal cambio de posición. se nos responde afirmativamente. ¿para qué organización trabajamos? Evaluamos lo acontecido con la supervisión y decidimos pedir una nueva reunión a las subdirectoras con el fin de aclarar este panorama desconcertante. acerca de por qué ahora no había reparos para llevar a cabo el proyecto.logramos una nueva reunión con las dos subdirectoras en la que presentamos el proyecto reformulado. no sabíamos en qué ni en dónde estábamos jugando en lo que tiene que ver con el contexto institucional de la IMM. y para nuestra sorpresa. Lo más significativo fue que no hubo una muestra de “insight”. no atinamos más que a corresponder la señal dada por la organización. denominado “Esquinas”. que no vislumbrábamos fácilmente. Nos hacíamos preguntas tales como ¿seguirán funcionando los Talleres Vecinales? O ¿serán desplazados por el nuevo proyecto? Si es así. era de fundamental importancia frenar la posibilidad de que se incluyera el Proyecto en un expediente. en qué marco y qué papel iba a jugar. si esto se producía. Entretanto. de pocos minutos. . fundamentalmente relacionado a los cambios políticos que estaban sucediéndose y cómo venía a inscribirse nuestro proyecto. Esta información fue conformando un escenario desconcertante que generaba total incertidumbre en torno a nuestra situación de trabajo. con un contenido similar al de “Talleres Vecinales”. Según lo analizado por el equipo y con la supervisión. Si bien en esta oportunidad las resistencias se hicieron menos visibles. En una reunión posterior –solicitada por nosotros para continuar la negociación del proyecto– con las subdirectoras de la Unidad Docente. ofreciendo incluso gestionar un local en el Cabildo para las reuniones con los talleristas. Ante esta inesperada situación. nuestro trabajo seguramente no podría viabilizarse. nos informamos por los medios de comunicación de un nuevo proyecto lanzado por la dirección política del Departamento de Cultura. con aclaraciones pertinentes pero sin cambios significativos en su esencia. Teniendo en cuenta que la comunicación es determinante para la eficacia de los fines previstos. debíamos establecer un horario para reunirnos con ellas y con los coordinadores de las organizaciones externas: SUA y TUMP. La estrategia de implementación del Proyecto debería pasar por intentar clarificar los malentendidos y los quiebres en la comunicación. Las subdirectoras aclararon explícitamente que eran programas totalmente distintos “… Esquinas recién se empezó a instrumentar. es que centramos –en la etapa de intervención– todos nuestros esfuerzos en ella. nosotros tenemos 50 talleres. No pudimos llegar en esta reunión al conocimiento de los motivos por los cuales cambiaron de opinión con relación al Proyecto. es también el resultado conjunto de los esfuerzos del analista y de todos los miembros de la organización que participen. Sin embargo. En la medida que toda intervención debe basarse en las hipótesis subyacentes en el diagnóstico y elegir las técnicas de intervención más adecuadas para el logro de los objetivos propuestos. un accionar orientado a la comunicación y el establecimiento de acuerdos sucesivos. Lo anterior está dando cuenta de que lo “no dicho” invadió permanentemente los espacios de trabajo en la negociación. Ello impone. Este hecho complejizaba el marco de inscripción de nuestro proyecto en el actual Programa de Talleres Vecinales. intentamos explicitar que además del trabajo con los talleristas. lo contrario sería perturbar la interacción. Implica una actitud de diálogo. a partir de lo que fuera emergiendo en las . y está signada por la “lógica del mutuo reconocimiento” (Schvarstein). lo cual esterilizaría la acción por inexistencia de un consenso básico. tienen locales en dos barrios. al analista sobre todo. ya que hubo un nuevo malentendido en relación a la hora. en la que fuimos atendidos en un pasillo y escuetamente. Lo que más importaba era el contexto. logramos frenar la posibilidad de elevar el Informe por la vía de un expediente a la Dirección Cultura. si los bajamos la gente nos mata…”.En esta última reunión. aclarar si había alguna relación entre el nuevo programa que ya se había dado a publicidad –Proyecto “Esquinas”– en el cual el coordinador de una de las organizaciones externas desempeñaba actividades en el mismo. Era importante establecer un intercambio que promoviera un espacio para la reflexión. Primera reunión – 5 de octubre En función del proyecto. las dificultades con las que nos habíamos encontrado planteaban la necesidad de atender fundamentalmente el vínculo que se pudiera establecer con las dos subdirectoras en esta etapa. tratando de ser cuidadosos en movilizar aspectos que la organización no estuviera preparada para sostener debido al alto grado de cristalización y estereotipia que habíamos constatado en su funcionamiento. . De acuerdo a lo trabajado en este nivel de la organización. para esta reunión el objetivo era la elaboración de una agenda de temas a trabajar. así como en las relaciones de poder operantes. En la práctica trabajamos solamente con las dos subdirectoras de la Unidad Docente. cuya finalidad consistía en producir movimientos en la rigidez que habíamos percibido anteriormente. la coordinadora del SUA había expresado “reparos en relación al trabajo”.reuniones con los distintos actores de la organización. CAPÍTULO 3 3. Nos propusimos trabajar en la construcción de un vínculo que favoreciera el intercambio. Las razones por las cuales no participaron los coordinadores fueron expresadas por ellas: en el caso del TUMP se hacía imposible que el coordinador pudiera asistir “por las numerosas actividades que no le dejaban tiempo”. Intentaremos propiciar los cambios que la propia organización se permitiera realizar. El Proyecto planteaba reuniones conjuntas con las subdirectoras y los coordinadores de las organizaciones externas que fundamentábamos en la necesidad de crear un ámbito de reflexión en torno a la organización que incluyera el nivel de coordinación entre la IMM y SUA/TUMP. Las reuniones se efectuaron en el local donde funciona la Unidad Docente (piso 3° de la IMM).1 Proceso de trabajo a) CON LA UNIDAD DOCENTE Trabajamos 2 pasantes. las dos subdirectoras se fueron conectando con la posibilidad de pensar a la organización. señalando: • La variación de objetivos en relación al año de cambios políticos: “Es un año de transición. no tenemos respuestas. “Hay situaciones en que el tiempo que . no se inscribe la gente”. a qué se va a apuntar en relación a Talleres Vecinales”. “Para poder abrir nuevos grupos sin tener que cerrar otros existentes se necesitan más recursos”. • Recursos escasos. Necesidad de cubrir otros CCZ. Indagamos acerca de la vinculación con el Proyecto “Esquinas”. “Hay rumores de reducción” “Ha quedado en un segundo plano el Programa”. No ofrecen difusión de las actividades. “Las nuevas autoridades no dan respuestas… a pesar de que nosotras no dejamos de preguntar…” • CCZ: hay distintas situaciones dependiendo de la zona. las subdirectoras nos habían advertido que eran meses complicados para ellas por la finalización del año. El cronograma planteado ya no era posible cumplirlo. contestan que “desconocemos su instrumentación”.Lo que buscábamos era contribuir a que pudieran pensar a la organización como también pensarse. Estábamos dos meses atrasados en la puesta en práctica del proyecto que habíamos presentado en agosto. el límite de la finalización estaba puesto en diciembre. Estrategia planteada A partir de preguntas nos planteamos promover algunas temáticas: • las políticas de descentralización y su implementación en el ámbito de la cultura • la comunicación entre los diferentes niveles de la organización (IMM/SUA/TUMP) • problematizar la informalización de los procesos de trabajo • sistemas de evaluación y seguimiento del programa A partir de una pregunta general que interrogaba cuáles podrían ser los temas clave para fortalecer el programa. no sabemos qué va a pasar. “en algunos barrios hay mucha demanda y no hay talleres y en otros que sí los hay. mayor redistribución de los talleres. en la medida que tiene en su formulación características similares. algunos ofrecen apoyo y en otros es escaso. sabíamos que no contábamos con demasiado tiempo. “No nos consultaron acerca del presupuesto”. • Los talleres no se vuelcan a la comunidad. Siendo uno de los objetivos buscados. “Hay distintas actitudes: los que se ponen las pilas y los cómodos”. en cambio hay otros que no tienen inscripciones. a través de ellos se aproximaron al análisis de algunas necesidades del trabajo. en ellos los talleristas no encuentran eco”. con la tercera edad se da mucho eso. Segunda reunión – 9 de noviembre Estrategia planteada De acuerdo a lo trabajado en la supervisión y por lo acotado del tiempo para la finalización del trabajo. por ej. no quieren irse. es muy difícil concretarla. que quedaba a iniciativa de ellas de acuerdo a sus posibilidades de tiempo. • Autogestión. mostrar lo que hacen. No pudimos pautar una fecha para el próximo encuentro. no dan difusión a la actividad. “Tendrían que ir a las escuelas y otras instituciones barriales. les cuesta dejar lugar para otra persona”.una persona concurre a los talleres excede los objetivos del taller. pensamos una reunión de carácter más directivo. el tiempo de reunión posibilitó entrar en la temática como punto de partida para profundizar en la siguiente. esto tiene que ver con los CCZ que no funcionan bien. Evaluación de la primera reunión Percibimos una actitud de mayor apertura. Pensamos que fue un saldo positivo. es una forma de devolver a la sociedad y darse a conocer”. Sin embargo. Planteamos el encuadre a partir . Lo central que vimos fue el atravesamiento de la situación política –que operaba desde la Dirección de Cultura– de gran incertidumbre en relación al Programa Talleres Vecinales que dirigen. pudieron explicitar sus ansiedades lo cual demostró la habilitación del espacio en relación al vínculo. dejándola pendiente para una futura comunicación. “Sólo se ha dado un caso en los 12 años de historia con un grupo que se autonomizó”. pudieron conectarse con la organización y visualizar temas clave. • Talleristas: “Hay nombres que tienen mucha convocatoria en sus talleres. • Coordinación: Necesidad de fortalecerla “no hay espacio remunerado en relación al tiempo de reuniones”. 5) Crean espacios de socialización. Se reflexionó en torno a las fortalezas y dificultades en la implementación y funcionamiento del Programa realizando una síntesis de los principales obstáculos apostando a una propuesta de cambio. Las subdirectoras manejaron información en relación a nuevos planes para los Talleres Vecinales desde la Dirección Política del Departamento de Cultura. 4) Ofrecen amplia cobertura para las distintas franjas etáreas de la población (niños. Se analizaron posibles modificaciones en el funcionamiento. y una devolución que realizaríamos conjuntamente. buscando generar participación ciudadana en el ámbito cultural.de lograr la elaboración de una síntesis de fortalezas. falta de renovación. 2) Dificultad para pasar a una etapa de autonomía después de la consolidación del grupo. 4) Dificultades para volcarse más a la sociedad. No se ha podido profundizar a través de nuevos planes que apunten a una mayor participación ciudadana en el campo cultural. 2) El tiempo de continuidad (12 años). Explicitamos el informe final que les entregaríamos como resultado del trabajo de intervención. estableciendo pautas claras en los procesos de trabajo. La síntesis de fortalezas y debilidades como producto de esta reunión fue la siguiente: Fortalezas: 1) El Programa acompaña los objetivos políticos de descentralización de la IMM. 3) La distribución barrial de los Talleres en diferentes zonas de Montevideo. 3) La duración del programa (12 años) no ha dado un salto cualitativo en la descentralización cultural. Debilidades: 1) Falta de movilidad social en ciertos barrios. adultos mayores). jóvenes. debilidades y propuestas para mejorar la organización del trabajo. 6) Calidad técnica docente (en teatro y música). mostrar resultados y hacer partícipes a los vecinos de las actividades que se desarrollan . en este sentido hay diferentes realidades dependiendo de la zona: escaso apoyo material y logístico (locales en condiciones inadecuadas o falta de ellos). b) Proceso de trabajo CON LOS TALLERISTAS . 10) La existencia de un Informe Final en la culminación del convenio anual es a nivel cuantitativo. 5) Dificultades manifestadas por algunos docentes en el manejo de la realidad social que atraviesa los grupos en algunas zonas con problemáticas complejas. desarrollando actividades culturales útiles a los fines educativos y formativos en los esfuerzos de inclusión ciudadana de esta población. el análisis. Necesidad de reforzar estos espacios. falta de difusión. sin que implique formar parte de él sino como un apoyo al mismo. que debería instrumentarse en una reformulación del Programa en lo que hace a su implementación futura. Creemos que a través de la detección de debilidades en el funcionamiento del Programa.en los talleres. se accedió a identificar esa necesidad. 6) Falta de coordinación y por tanto de comunicación entre los diferentes niveles de trabajo (talleristas-coordinadores-CCZ-Unidad Docente). 8) Carencias en el apoyo institucional desde los CCZ. formulación de planes y lineamientos en la tarea. 7) Ausencia de espacios de intercambio colectivos remunerados que posibiliten la puesta en común del proceso de trabajo. Ausencia de organización de actividades en el barrio. Las nuevas autoridades informan la ampliación de este programa hacia las zonas comprendidas por el PANES que lleva a cabo el gobierno nacional. Manifestaron muchas expectativas en relación al Informe que les entregaríamos como resultado del trabajo. En esta segunda instancia esperábamos como resultado que se pudiera visualizar la formalización y sistematización de los procesos de trabajo de la organización para mejorar la eficiencia en la gestión y aportar en el desarrollo de los objetivos de descentralización cultural. 9) Inexistencia de normas explícitas que aseguren el buen cumplimiento del programa. Primer taller Se planificó un primer taller realizado el martes 11 de octubre. sobre todo teniendo en cuenta las reiteradas advertencias de las dificultades de reunir a todos por problemas de horarios. en las similitudes y diferencias de sus trayectorias de trabajo y las tareas que desempeñan en el marco de este convenio. Se priorizó el local del TUMP. durante el taller uno de los asistentes se mostró gratamente sorprendido y manifestó: “yo pensé que sólo a mí me pasaban estas cosas”. de los cuales concurrieron 6 (3 del SUA y 3 del TUMP). Se presenta el proyecto de trabajo y la . como herramienta indispensable para desarrollar el proceso. En la medida que carecen de espacios colectivos de trabajo. todos ellos con puntualidad horaria. En función de la escasa asistencia tuvimos que adecuar las técnicas planificadas: 1) Se presenta el equipo de pasantes. los días martes de 18:30 a 20: 30 en el local propuesto por el TUMP y elegido por el equipo de pasantes. A este primer encuentro confirmaron su asistencia 12 talleristas. en función de que ofrecía más flexibilidad horaria que el Cabildo que en primera instancia nos ofrecieron desde la Unidad Docente. La convocatoria se realizó por el equipo de pasantes a través de teléfono y correo electrónico a cada uno de los talleristas de ambas organizaciones externas. Desde esta perspectiva. En este sentido. Asimismo.Trabajaron 3 pasantes. 2) Se establece el encuadre. El objetivo de este primer encuentro era la presentación del equipo de pasantes y el proyecto de trabajo. buscábamos en este primer taller crear un espacio posibilitador para conocerse y reconocerse. en virtud de que estimábamos que la flexibilidad horaria facilitaría la asistencia de los talleristas. se apuntaba lograr el intercambio de experiencias entre los talleristas promoviendo la puesta en común de las actividades docentes en los barrios. La planificación preveía 4 instancias de taller. el equipo de pasantes buscaba crear un proceso grupal fortaleciendo y afianzando la interacción y los vínculos entre ellos. metodología de taller. Señalamos que la planificación de este taller se concibió para un grupo mayor. “Somos continente y no somos continentados”. y uno se siente satisfecho con lo que hace por ellos y ellos hacen las cosas prácticas”… “La gente que va a los talleres es bien. la relación es buena y se refleja en el trabajo con los niños”. eso da trabajo”… “Me rompe estar buscando salón para dar clase”… “En los centros zonales. Recortamos algunos dichos significativos: “Encontrar a la gente y hacer el taller. el canto. 6) Por último se realiza un cierre realizando una breve síntesis de lo trabajado. pero no funciona si a vos no te dan las cosas”. “No se entiende lo que es la cultura”. Evaluación del primer taller . destacando las vivencias compartidas que por primera vez ponían en común. etc. en este sentido se pensaron dinámicas que no pudieron ser utilizadas y que se entendió pertinente aplicarlas en un próximo encuentro. 4) Se los invita a hacer una presentación cruzada al resto del grupo. resignificando sus experiencias. que se manifestó en el discurso expresando las satisfacciones y dificultades en las condiciones de trabajo. “Desvalorización de la cultura”… “Cuando me dijeron que iba a tener psicólogos. nunca se sabe si seguiremos trabajando”… “Vamos a la guerra con un tenedor”… “No se puede laburar solo”… “El trabajo funciona cuando tenés lo mínimo. yo me alegré porque a alguien podré expresar las angustias”… “Delegar cosas prácticas en personas que las hacemos responsables. son desparejos los funcionamientos”… “Empezamos de cero. 3) Se propone realizar una “presentación por parejas” procurando que se juntaran uno del SUA y uno del TUMP por cada una. y escuchaban desde un “otro”. buscando potenciar la interacción entre las dos organizaciones. la música. crear la autogestión del grupo y así poder trabajar por ejemplo. 5) A partir de la instancia anterior se disparó la interacción colectiva. A pesar de las dificultades mencionadas. Posteriormente los invitaríamos a observar las frases. depositando afuera de ellos los obstáculos de la tarea. a la luz del intercambio la resignificación de la cotidianeidad del trabajo. el peso del mismo estuvo puesto en la queja. que habían sido colocadas en la pared. se consideró necesario introducir un caldeamiento previo como técnica de respiración y relajación corporal con fondo musical. aceptamos funcionar en un espacio de pasaje que no resultaba lo más adecuado para la tarea. en la práctica y sobre la marcha. consideradas significativas por el equipo. este taller se evaluó como positivo por parte del equipo ya que permitió un primer acercamiento a los talleristas.A la dificultad en la asistencia debemos agregar otra referida al espacio físico donde se desarrolló el taller. que los preparara para el trabajo a partir de sus propias palabras. De este modo. Es así que el taller se vio interferido varias veces por el tránsito de personas que iban de un lugar a otro. tomar las frases dichas por ellos mismos en el taller anterior. Segundo taller La planificación incluía en su eje central. Por su parte. Si bien estaba acordado con el TUMP que dispondríamos de un salón adecuado para llevar a cabo esta actividad. los talleristas coincidieron en evaluar positivamente este primer encuentro. en función de lo cual. por lo tanto la interferencia también era acústica. y . de ellos entre sí y con el equipo. resaltando la importancia de la presencia de técnicos que pudieran ayudarlos a sostener la tarea. permitiendo. que si bien emergieron aspectos positivos del trabajo. Asimismo. nos encontramos que el salón prometido estaba ocupado. y se comprometieron a seguir participando activamente en el proceso. y teniendo en cuenta las características particulares de los integrantes del taller. y quizás por falta de experiencia. A lo anterior hay que sumar un elemento que no habíamos tenido en cuenta: el TUMP es un Taller de Música. Es importante señalar. se logró crear un espacio de reflexión y problematización colectivo que movió estructuras y convocó a la pregunta. En esta reunión se repasó lo trabajado en el primer taller. relacionados a la carencia de procesos formales y sistematizados de trabajo. en el caso de los talleristas en la ausencia de espacios colectivos para la puesta en común de su trabajo y en los .a partir de ellas que cada uno eligiera la que le resultara más significativa. no tiene respuestas…” Evaluación del segundo taller Constatamos que las dificultades que habíamos detectado en instancias preliminares al proyecto. interviniendo con señalamientos que provocaran un corrimiento de la queja. Convocado para el 25 de octubre. El equipo se planteaba estar atento para operar con los emergentes. A modo de cierre se pretendía invitarlos a otra dinámica bajo modalidad subgrupal que consistía en completar una ficha diagnóstica organizacional. elaborada en función de los objetivos propuestos (ver anexo). Esto se manifestaba. para promover la comunicación y el aprendizaje. para luego compartir en el grupo los porqué de la elección. te podría ir mejor si tenés apoyo de otro lado” “La Intendencia no busca perfil pedagógico. En este segundo taller. Se realizó una reunión con los dos participantes (1 del SUA y 1 del TUMP) de una hora y media. eran una realidad incuestionable. se hizo necesario modificar la metodología prevista. asistieron con puntualidad horaria 2 integrantes. Recortamos algunas frases significativas de la reunión: “No hay criterios lógicos ni pedagógicos claros. nuevamente se presentaron dificultades en la asistencia. a pesar de que fueron convocados los 29. ni siquiera desde nuestra coordinación”… “Deberían haber criterios acordes a la práctica” “Me engancho con la gente. se les comentó qué actividades estaban previstas para éste y naturalmente se generó un intercambio acerca del tema convocante que aportó nuevos elementos. lo cual dispararía un proceso de producción grupal –como plantea Pichón Riviere– centrados en la tarea. 8 habían confirmado su participación. Frente a esta realidad. me encariño. de los cuales 6 eran los asistentes al primer taller. Evaluación del tercer taller Dimos por terminada nuestra intervención con los talleristas. integrando lo positivo del trabajo y pensando alternativas de cambio. 3. fundamentalmente de los obstáculos. no lograron apropiarse de un espacio que estaba diseñado para ellos. por lo tanto tendría que ser con una modalidad directiva que apuntara a elaborar una síntesis del trabajo.mecanismos de coordinación inexistentes. el trabajo quedó en una etapa de puesta en común con algunos de ellos (no era una muestra representativa del conjunto). o sea en un horario más extenso y con diversidad de técnicas. Tercer taller Primeramente fue concebido para realizarlo un sábado con una modalidad de Taller-Laboratorio.2 Resultados . confirmando las dificultades que mencionamos anteriormente. asistió solamente un tallerista (era la primera vez que asistía al taller) con media hora de retraso. y entendimos que al ser un fin de semana podría favorecer la convocatoria. Esta instancia se convocó para el 22 de noviembre. por lo cual no tuvo lugar ninguna actividad. quedando en un lugar pasivo sin asumir el protagonismo de la tarea. El cambio de día obedeció a que el TUMP nos ofreció la posibilidad de uso del local con horario libre. Otra dimensión que observamos fue la falta de compromiso con respecto a este espacio que fue habilitado para que ellos lo utilizaran en función de sus necesidades. por su parte. sin que se generara un espacio posibilitador para la síntesis. Se le entregó una copia del proyecto y se le informó que en vista de la no concurrencia de sus compañeros la actividad se daba por finalizada. El proceso no se pudo desarrollar por dificultades en la asistencia. En la supervisión pudimos intercambiar y a través del análisis llegamos a la conclusión de que lo más conveniente era convocar una última instancia con carácter de cierre. Los talleristas. y finalmente. debido al acotado tiempo de la intervención. Este informe tiene como finalidad realizar una síntesis de los resultados obtenidos en la puesta en práctica del proyecto. no obstante se lograron algunos movimientos con un reducido grupo a través de la puesta en común de algunas de sus problemáticas. se completaba con 4) un capítulo de recomendaciones. como también plantea recomendaciones que consideramos importantes en relación a los objetivos de fortalecimiento del Programa Talleres Vecinales. Señalábamos que estas dificultades no permitieron realizar un proceso de trabajo con ellos.1 Informe final El 14 de diciembre. no pudimos abordar el objetivo general de la política de la IMM en relación a planes y programas de participación ciudadana. Por otro lado.2. se destacan las dificultades encontradas a la hora de convocar encuentros con los talleristas por razones de horarios de trabajo difíciles de coordinar. el equipo de pasantes se reúne en la IMM con la Unidad Docente del Departamento de Cultura para entregar el Informe Final referido al proceso de intervención. fue posible –en el espacio de reflexión anteriormente mencionado– analizar las fortalezas y debilidades en la implementación y funcionamiento del Programa Talleres Vecinales. 3) la información recabada mediante distintos dispositivos. En el capítulo referido a los objetivos dejábamos constancia de que si bien fue posible generar un espacio de reflexión. mientras que con los docentes del SUA/TUMP utilizamos la modalidad de taller. incluimos la empleada con la Unidad Docente: reuniones de intercambio y análisis. Un tercer capítulo hacía referencia a la .3. donde la organización pudo problematizarse. 2) la metodología con que se había abordado la intervención. habilitando un espacio de reflexión acerca de las tareas que llevan a cabo en este Programa. llevado a cabo en dicha organización. En cuanto a la metodología utilizada. Asimismo. se hacía énfasis en cuatro grandes capítulos donde se abordaban: 1) el grado de cumplimiento de los objetivos propuestos. Además de una introducción donde se historiza el pedido de intervención y su contexto. También se sintetizan los aspectos más significativos aportados por los docentes del SUA/TUMP en los talleres que se llevaron a cabo. . Objetivo: Puesta en común. espacios colectivos de análisis. el informe se cierra con un capítulo dedicado a las recomendaciones que entendíamos pertinentes para lograr el fortalecimiento del Programa en su conjunto y teniendo en cuenta los objetivos que la organización se plantea alcanzar. ya que sintetizaba los resultados obtenidos en el proceso de intervención. El trabajo con ellos no colmó nuestras expectativas por las dificultades que tuvimos en la asistencia a los talleres. para obtener resultados en el análisis que permitan la producción de planes de trabajo con metas a corto y mediano plazo. Recomendaciones • Organización de un ENCUENTRO PROGRAMADO con todos los actores: Dirección de Cultura. A pesar que se pudo trabajar con un grupo reducido (6 talleristas). Subdirectoras de la Unidad Docente. destacándose las fortalezas y debilidades en relación con la implementación y ejecución del Programa. elaborando una síntesis de la experiencia acumulada en estos años. entendemos que este número no constituye una muestra representativa del conjunto. Al mismo tiempo. que apunte a los objetivos a corto y mediano plazo definidos en un plan de trabajo. cobraba mayor importancia. Entendemos que este capítulo resultaba muy importante desde el punto de vista estratégico. CCZ.información recabada. en relación a las tareas que desempeñan en este Programa. debido a las dificultades que surgieron en la implementación del proyecto y que no nos permitieron alcanzar la totalidad de los objetivos. Por último. • Instrumentar mecanismos de evaluación continua. • Generar un dispositivo de trabajo colectivo con la participación de todos los actores que forman parte del programa y que asegure una mayor coordinación y comunicación entre los diferentes niveles que participan en él (una reunión mensual). Este punteo surge a partir de las reuniones con la Unidad Docente. planificación y evaluación de la tarea. Coordinadores externos y Talleristas. • Formalización de procesos de trabajo: normas relativas a la coordinación. los CCZ y la IMM. como también la necesidad de un apoyo técnico permanente que habilite un trabajo que seguramente trasciende las funciones que vienen desarrollando como docentes de teatro y música. • Aprovechar la experiencia acumulada.2. más allá de la existencia o no de Comisiones de Cultura en los CCZ: por ej. • Reforzar la coordinación con las autoridades de la IMM que están involucradas en el Programa (Unidad Docente). A . entendemos que la propuesta de un ENCUENTRO PROGRAMADO con todos los actores que participan del Programa. • De acuerdo al punto anterior. Teniendo en cuenta la información recibida por la Unidad Docente en relación a la ampliación de estos talleres a zonas carenciadas. • Buscar nuevas formas de participación de los vecinos con el objetivo de que surjan demandas de la población. Asignar tareas de responsabilidad para efectivizar la coordinación entre los Talleres. Devolución a la Unidad Docente/IMMDepartamento de Cultura La realizamos el mismo día que entregamos a la Unidad Docente el Informe a la Organización. creemos de vital importancia –en caso de concretarse esta nueva etapa– la capacitación previa de los talleristas en función de problemáticas socioculturales complejas.• Crear un espacio de intercambio permanente de los talleristas como parte del proceso de trabajo (reunión mensual coordinada que dé cuenta del trabajo en términos cualitativos). • Capacitación permanente para optimizar la tarea en zonas carenciadas y acompañamiento técnico en esos talleres.2. incorporando buzones de sugerencias en los CCZ. debería ser un insumo significativo para nuevos planes. • Reformular el rol de los CCZ. 3. involucrándolos en el apoyo a la cultura para lo cual se deberían definir tareas y responsabilidades que hagan eficaz y eficiente la gestión con los talleres. • Abrir los talleres al barrio organizando actividades en la zona para mostrar la producción cultural. No obstante.esta reunión asiste la totalidad del equipo. por un lado la dispersión. Interpretamos que algunas de las diferencias que operaban como resistencias que se oponían a nuestra propuesta de ampliar el trabajo. Señalamos como un aspecto fundamental de este trabajo. Fue a través de los coordinadores SUA-TUMP que accedimos a los talleristas. que finalmente fue negociada y acordada. Destacamos en primer lugar que la experiencia de trabajo nos resultó muy interesante. Todo esto nos facilitó ubicarnos en un escenario de trabajo que no era fácil. se debían en parte a la emergencia de los cambios políticos que se estaban viviendo a la interna de la IMM. incluían este Programa. pero que importan a los efectos de percibir cómo los diferentes actores están viviendo su trabajo. Mencionamos la metodología: entrevistas focalizadas. tanto geográfica como de los recursos humanos. Destacamos el proceso que desarrollamos con la Unidad Docente a partir del cual se pusieron en común coincidencias y discrepancias en relación a nuestra propuesta. las cuales suelen poner entre paréntesis las premisas a las que se arriban. Esta coyuntura tuvo consecuencias importantes en las incertidumbres e interrogantes en relación a los lineamientos políticos que. obviamente. Fue a partir de este relevamiento que fuimos articulando las diferentes dimensiones presentes en la organización del trabajo y elaboramos un proyecto que ampliaba los términos del pedido inicial. con el fin de fortalecer el Programa. la etapa de transición política debida al cambio de autoridades en la IMM. quienes nos acercaron a la dimensión de la práctica concreta del trabajo. abiertas y en profundidad –con los tres niveles de la organización– para arribar a una información primaria que nos proporcionara elementos para aproximarnos al funcionamiento del Programa. facilitándonos la información que tenían a disposición y contactándonos con los coordinadores de las organizaciones externas. se desarrolló un proceso que nos permitió lograr un espacio de reflexión del . y por otra la escasez de referentes escritos. Esto hizo que nuestro trabajo se fuera construyendo a partir de opiniones. señalando la colaboración que desde esta Unidad nos brindaron para poder desarrollar nuestro trabajo. desde el análisis organizacional y la psicología laboral nos permitimos incluir en el Informe final una serie de recomendaciones que consideramos fundamentales para fortalecer el Programa y transitar hacia los objetivos de descentralización cultural planteados. Para nosotros constituyó un excelente aprendizaje en nuestro pasaje curricular por el Área de Psicología Laboral y agradecimos la colaboración. achicándose en los logros. ya sea para la reelaboración del Programa o su utilidad como insumo de otros Programas similares. nuestras metas fueron modificándose. aclarando que desde la Unidad Docente no tienen poder de decisión en relación a la estructura de la organización. normalizando espacios colectivos remunerados. Por esta razón. Consideraron interesantes las recomendaciones y nos invitaron a participar en el ENCUENTRO PROGRAMADO a realizarse entre todos los actores que participan en el trabajo –primera recomendación que plantea el Informe–. Expresaron que el obstáculo más importante . Evaluación de la Unidad Docente al equipo Destacaron la responsabilidad y compromiso en la tarea. Plantearon que iban a elevar el Informe a la Dirección de Cultura para tener el aval político que les permitiera avanzar en las recomendaciones que tienen que ver con cambios en el diseño del Programa. La primera recomendación está dirigida a lograr esa puesta en común que entendemos prioritaria a los efectos de resignificar la experiencia. de ahí nuestra recomendación de un cambio de diseño en el funcionamiento. debería apostarse más a la calidad de los resultados. Agradecieron nuestra dedicación en el análisis de la organización lo cual implica un insumo importante para futuras etapas de trabajo. Nuestras expectativas estaban centradas en obtener un espacio en el cual se pusiera en común el trabajo por parte de todos los actores que participan en la experiencia. como también en la inversión de recursos humanos. Destacamos que por tratarse de un proyecto interesante. previsto para el año próximo. la cual entendemos está fragmentada por dificultades en la comunicación.Programa que nos ocupaba. En la medida que el tiempo fue acotado y recién empezamos a trabajar dos meses después de lo esperado. en futuras instancias. refiriéndose al cambio de autoridades que. que se sitúa junto al análisis funcional y junto a diversos modos de análisis económico. se refirieron a la necesidad –tal como lo recomendamos– de un apoyo técnico que sea sostén de esta tarea en los barrios. CAPÍTULO 4 4. Tomaron los problemas de comunicación como ejes importantes en la coordinación de las tareas y la evaluación de resultados. sólo la intervención en situación permite un verdadero socioanálisis”. al mismo tiempo que el reforzamiento de la coordinación y seguimiento del mismo. importante a los efectos de la capacitación en el sentido de habilidades para el desempeño en tareas que trascienden los roles docentes de teatro y música.. Expresaron su acuerdo en el establecimiento de espacios colectivos remunerados para la planificación. político. Ambos implican aspectos indisociables de un . un modo de análisis en situación más cercano a la terapia psicoanalítica…” “De cualquier manera. les generó muchas incertidumbres en relación a la continuación o no de este Programa.1 Análisis Reflexiones a partir del análisis del dispositivo de intervención desplegado por el equipo y análisis de la implicación Enmarcamos nuestra intervención como un análisis institucional con el sentido que le da Lourau: “el análisis institucional engloba por ahora un método de conocimiento inductivo. efectivamente como nosotros habíamos señalado. entre otras cosas. que también nos incluía. también engloba. Esta situación produjo efectos importantes en la percepción del trabajo. Finalmente. etc. Nos agradecieron la paciencia. más específicamente. También entendemos importante señalar el relacionamiento permanente entre lo que es el análisis de la intervención propiamente dicha.de la puesta en práctica del proyecto estuvo centrado en la etapa política que vivieron este año. puesta en práctica y evaluación del trabajo. considerando la posibilidad de ser un aspecto a ser trabajado. con apoyo técnico. En este caso podemos . En primer lugar el concepto de “segmentariedad”. es destruida por el peso de la negatividad cuando esta última toma la forma del individualismo o del nihilismo. determinaciones morfológicas observables). A esto se relacionan los grupos de referencia y pertenencia que se configurarán al interior de la organización. en este análisis en situación. la cual refiere a la “acentuación de las particularidades de los individuos que componen el agrupamiento”. para señalar bien que el sistema de referencia del análisis institucional está determinado estrictamente por la presencia física de los analistas en cuanto actores sociales en una situación social y por la presencia material de todo el contexto institucional”. ante todo. un acondicionamiento del no saber de los actores respecto de la organización social”. esto es la negación o negatividad del grupo que integra la organización. según se trate de un reglamento elaborado por la colectividad o aceptado por ella. o en ambos a la vez” . decodificando los discursos y acciones de quienes componen la organización. de la colectividad étnica o política. En todos los casos. Agrega Lourau que “el reglamento puede estar más o menos interiorizado o ser vivido como coerción pura. “La unidad positiva del grupo de la organización. funciona a la manera de la ideología”. En el caso de la organización que analizamos serían los convenios entre IMMSUA-TUMP y las reglamentaciones existentes entre ellos. o también impuesto por una parte de esa colectividad.mismo proceso. Dice Lourau: “no separaremos el análisis de la intervención. como “la unidad positiva de todo agrupamiento social se apoya en un consenso o en una regla exterior al grupo. Para el análisis institucional tomamos “un conjunto de conceptos articulados como sistema de referencia” . apunta a visualizar las relaciones que los grupos e individuos que integran la organización mantienen con la misma ya que “la dilucidación de estas relaciones pone de relieve que el vínculo social es. la unidad positiva del agrupamiento. Consideramos también el extremo opuesto a esta visión ideológica. cuando se consideran irreductibles los intereses o las características individuales”. lo que le da su carácter de formación social (es decir: le confiere una forma. Es decir que analizando. podremos entrever la unidad negativa que le confiere las particularidades de cada miembro de la organización. Nuestra intervención. de una concientización problematizadora en la organización. en la medida en que toda acción colectiva exige un enfoque dialéctico de la autonomía del agrupamiento y de los límites objetivos de esa autonomía. como “la forma del no saber referente a la función del sustrato material de todas las instituciones y de la organización social”. oposiciones y criterios exclusivos. pero sus sistemas de referencia y pertenencia anteriores entrañan. de la insuficiencia de sus sistemas de referencia y de la falta de transversalidad en la acción del agrupamiento al que pertenecen”. Otro indicador para el análisis lo constituye la “transversalidad”. Este carácter singular de los agrupamientos detectado por la intervención socioanalítica toma el nombre de segmentariedad”.identificar agrupamientos en la IMM. sin embargo. la “distancia institucional es el componente objetivo y subjetivo de la conciencia que los actores tienen de su no integración. los cuales. es la acción recíproca y a menudo oculta. Este “no saber” que la . en el SUA y en el TUMP y a la vez más diferenciaciones dentro de éstos. Este es un concepto importante a los efectos de una intervención efectiva. en el sentido de posibilitadora de un cambio. Los individuos no deciden en abstracto vivir o trabajar juntos. definida como “el fundamento de la acción instituyente de los agrupamientos. para conocer con mayor profundidad la situación de la organización en la que se está interviniendo. La lectura de este indicador tiene efecto diagnóstico en el sentido clínico del término. son obligados a fundirse en la multitud de diferencias. que le permita pensarse y se la habilite a producir cambios en su interior. La transversalidad reside en el saber y el no saber del agrupamiento acerca de su polisegmentariedad. “Los indicadores yuxtapuestos no constituyen un agrupamiento: lo que da su unidad a la formación y su forma al agrupamiento. Nos permite ver las posibilidades de terapizabilidad. apuntamos a dar luz a lo que Lourau denomina “distancia práctica”. el grado de rigidez que presenta la organización así como las potencialidades con las que cuenta. en general. Es la condición para pasar del grupo objeto al grupo sujeto”. En esta misma línea. las que nos podrán brindar elementos de lectura y análisis. Asimismo. de una multitud de grupos fragmentarios en el interior del agrupamiento. que existen entre el actor y el sistema institucional” . es “un momento del concepto de institución. el momento de la particularidad” . o contrariamente. sobre el funcionamiento en el que se encuentran inmersos. sentir y hacer). En el análisis de la implicación institucional consideramos muy importante este “conjunto de relaciones. rigidez y cristalización en su funcionamiento con un punto al que denominaríamos “patológico” pautado por la estereotipia organizacional. las formas edilicias y otras cuestiones materiales que constituyen determinadas formaciones de símbolos y de subjetividad (formas de ser. a las modalidades y formas en la comunicación entre analistas . Luego explicita la “implicación paradigmática” como la que mediatiza en función del “saber o no saber” lo que es posible hacer y pensar. partiendo desde la disposición del mobiliario que los rodea. que puede tener en mayor o menor grado flexibilidad. en lo que este autor aplica al “análisis dimensional”. y más concretamente la “implicación institucional” y la “implicación práctica”.organización enuncia mediante la voz de los grupos que la conforman. se mirará hacia los sucesos que se vayan desplegando. lo tomamos para problematizarlo en el análisis del proceso de intervención organizacional. conscientes o no. En este sentido. regula . Tomando conceptos de Henri Lefebvre. él diferencia la “implicación sintagmática” que caracteriza la práctica de los grupos. Esto implica qué sentimos cada uno de los analistas durante este proceso de intervención en el vínculo con la organización con el fin de poder dar luz a puntos ciegos que hayan emergido como producto de las relaciones de poder. que en estos “fenómenos grupales debe verse la manifestación de la instancia negativa de la institución”. tomamos lo que Lourau detalla en alusión a la conceptualización de la implicación. las relaciones interpersonales.organización y todo el contexto implicado. así como los efectos que pueden visibilizarse y que se producen en el transcurso de la intervención. Señala Lourau además. las resistencias generadas de ambos lados –analistas-organización– y la lectura de los lugares institucionales que cada uno ocupa y representa. en el sentido deleuziano del término. Como referencia de una construcción teórica que especifica y configura un “campo rizomático”. cliente definida por su organización y por el desordenamiento que la situación analítica introduce en esa organización”. como representantes de la “institución IMM-Estado-Padre”. esposa. También la “implicación simbólica”.analistas . sociólogo. entre éstos el de “alumnos estudiantes de la Facultad de Psicología de la UdelaR”. “homologías”. o miembros de la misma “familia”. producen ordenamientos más o menos primitivos de su saber sobre la naturaleza y sobre la sociedad”. el de “ciudadanos de Montevideo”. Es “la explotación reflexiva de lo adquirido”. alumno. Cada actor miembro de la organización (mujer. En lo concreto de nuestra intervención visualizamos varios roles y lugares que fuimos transitando. debimos prestar atención a qué lugares nos fuimos y nos fueron asignados.. madre. “. acerca de nuestra marcha curricular en la Facultad. las reuniones en la Facultad bajo “el gran hermano” de docente supervisor.jerarquías”. obrero. que es “la que más se expresa y menos se piensa” y refiere al “sistema de parentesco simbólico” que se desarrolla en la “novela” de la intervención organizacional. En este interjuego de lugares y relaciones que se desplegó en el proceso de la intervención se produjeros efectos y consideraciones al respecto que sirvieron como insumo para nuestro análisis. según palabras de Lourau.artistas” y “subdirectoras . el “lugar de trabajo” que implicaba las reuniones en el edificio municipal con la Unidad Docente.psicólogos”. patrón). “coordinadores . el de “técnicos . biólogo.artistas”. como “hermanos” entre los miembros del equipo pasante. En este sentido podemos hablar del análisis de la transferencia institucional como “las condiciones prácticas de la intervención del/los analistas” que “deben ser especificadas teniendo en cuenta el puesto de trabajo del analista en la estructura de la institución . en el vínculo con “talleristas . papeles y lugares asignamos y asumimos nosotros con respecto a los distintos actores de la organización y desde éstos qué lugar se nos adjudicaba en el entramado organizacional. Las reuniones “en casa” de equipo de pasantes.con “oposiciones”. “antónimos” y “sinónimos” las acciones.. cuando se nos preguntaba repetidamente por parte de las subdirectoras. En este sentido. . qué roles. Así nos sentimos “hijos”.trabajadores .funcionarias de la IMM . maestro. etc. La revelación de este dato a la organización provoca la resistencia en las subdirectoras y coordinadora (SUA). intentamos no sólo dar lectura sino manejar las ansiedades emergentes. La nuestra se enmarcó en una organización que venía funcionando hace 12 años y en la que pudimos evidenciar un funcionamiento estereotipado en gran parte de ella. Para conocer más a fondo las causas de estos problemas y las características de nuestra intervención es importante analizar “la . se vislumbraba luego de un relevamiento preliminar efectuado por el equipo interventor. analicen a los talleristas”. una falta de insight y autocrítica en la visualización de la problemática de la organización por parte de la IMM. este analizador detallado por Lourau como el “desplazamiento de lo instituido por parte de la acción instituyente del analista”. así como en la construcción permanente de la demanda. De esta forma es que abordamos este análisis. Éste abordaba la problemática de toda la organización IMM – SUA – TUMP y no sólo el pedido explicitado en un primer momento. Por lo tanto. es el efecto que produce la intervención. el que había provocado también resistencias o más bien sentimiento o pensamientos paranoides en los talleristas: “¿pedido de capacitación para nosotros?”. Desde un pedido: “capaciten. “¿van a intervenir en los talleres?”. era esperable que una acción instituyente promoviera fuertes resistencias y en la lectura de éstas. produciéndose malentendidos y sabotajes al intento de cambio y revisión que planteaba el proyecto de intervención presentado. se constituyó en el análisis de la resistencia que generó la misma y en insumo para la lectura y construcción de la demanda a través de la mirada problematizadora del pedido explícito y el encargo implícito. atiendan. éste estuvo plagado de obstáculos que no permitieron que la intervención se implementara como la pensamos a priori. Toda la lectura y análisis de estos sucesos aportó buen material a los efectos de nuestra intervención y conocimiento situacional de la organización. en base a nuestra intervención se produjo una “provocación institucional”.Este desordenamiento que la intervención en la organización IMM/SUA/TUMP desencadenó. Esto tuvo sus dificultades y a pesar de que en general pudimos completar un proceso junto con la organización. sobre todo al inicio. minimización de nuestra intervención. y a sabiendas sólo de un “convenio Facultad de Psicología. el beneficio era la experiencia de transitar por una intervención organizacional y esto como un insumo para la formación y aprobación del curso. explicitar que la intervención era independiente de nuestra situación curricular y que la que más se beneficiaría con ella era la organización IMM/ SUA/ TUMP. el dinero. lo que implica. En nuestro caso no había dinero de por medio. de no mediar un análisis .Unidad docente”. actitudes paranoides. las relaciones contractuales poco definidas. recelo.Departamento de Cultura. Debido a todo esto fue que tuvimos que tener especial cuidado en mantener el vínculo. trato despectivo en ocasiones. cuestionados. más o menos explícitamente. generando en nosotros conflictos. En este escenario. ya que nos vimos “heridos narcicísticamente”. que los pasantes manejábamos con un pedido inicial que daba cuenta de la poca idea que la organización tenía acerca de lo que implicaba esta intervención organizacional. Este remover cosas produjo actitudes y muestras de resistencia por parte de la organización: desplantes. algo así como que a los que más les servía la intervención era a los propios analistas. frustración. considerados más como estudiantes que como profesionales. indiferencia.”. etc. También calaron hondo en nosotros como pasantes.contratransferencia institucional del analista”. si no conservábamos la calma y tomábamos los sucesos como insumos para la lectura y análisis que contribuyeran al análisis permanente de la demanda. malentendidos. entre clientes y analistas y entre analista e institución…” “… las condiciones contractuales del analista que interviene. etc.. “la dilucidación de las relaciones establecidas entre los clientes y sus respectivas instituciones. lo que significó la necesidad de aclararlo. Esto jugó en la intervención y pudimos ver que en varias ocasiones emergió por parte de la organización. a causa de los permanentes intentos de sabotaje que produjo nuestra “provocación institucional”. A su vez.IMM. corríamos –como lo corrimos– el riesgo de que la intervención y el vínculo con la organización se perdiera. de la cual ni los coordinadores de las organizaciones externas ni los talleristas estaban informados. contaminado por lo que circula en el imaginario. así como un aprendizaje en el transcurso del proceso. lo que implicaba un interjuego entre nuestro saber previo –que era escaso– sobre lo que es una intervención organizacional. en algunos casos perplejidad y en la mayoría interés en plantear su problemática. Esto no sucedió y pensamos que fue un logro haber mantenido y culminado de buena forma el vínculo con la organización. Trasladamos el pedido inicial de la Unidad Docente hacia las organizaciones externas –coordinadores y talleristas SUA/TUMP– lo que produjo actitudes paranoides. no teníamos muy claro de qué forma introducirnos con las organizaciones externas en un primer contacto. como referimos más arriba. lo que nos sirvió para la construcción de la demanda... era con ellas que se había establecido el convenio de la intervención. qué esperábamos. Todo lo acontecido. constituyó un permanente flujo de material e insumos para la continua construcción de la demanda que al decir de Lourau: “la regla fundamental de la intervención como el análisis permanente de la demanda . y lo que fuimos aprendiendo y descubriendo en el proceso. Ante lo difuso de la demanda inicial y las características del convenio. podía haber desembocado en un acting out por parte del equipo de pasantes en algún ámbito de intervención que haría peligrar la misma. que lo realiza la Unidad Docente de la Departamento de Cultura de la IMM a través de sus subdirectoras. También es necesario tomar en cuenta cuál era nuestra demanda. se incluye el requerimiento explícito del staff – cliente así como la demanda difusa y contradictoria del grupo – cliente y la demanda implícita del analista”.permanente en situación. “¿qué estamos haciendo acá?”. clarificándose el aporte de la experiencia a nuestra formación . En este punto debimos atender y apuntar nuestra mirada al pedido inicial. En el grupo se sucedieron sensaciones de frustración: “no era lo que esperaba”. que reduce este tipo de especialidades a la selección de personal y/o la evaluación de desempeño. cuál era nuestra expectativa inicial y cómo se fue transformando. o sea. El “no se puede”. adquirir mayor conciencia de sí misma y a partir de esto promover los cambios pertinentes para fortalecerse en función de sus metas. Otra línea de análisis fue el acting out institucional. coordinación y apoyo a los talleristas.profesional. dentro del agrupamiento Unidad Docente registramos expresiones que nos permitieron conocer la organización en lo que tiene que ver con la falta de comunicación. “la dirección no se interesa”. Por ejemplo. “si estuviera fulano que es docente sería distinto. Se logró que la organización accediera a cierto insight. que pudiera pensarse y conocerse. obligarla a hablar”. Como retroalimentándose. evidenciados en actitudes. además de fortalecer el vínculo entre las instituciones Facultad de Psicología e Intendencia Municipal de Montevideo. en este punto Lourau afirma: “el acceso al grupo . un analizador privilegiado es el concepto de “lo negativo”. “los talleristas están solos”. El análisis de lo “negativo” implicaba tomar la particularidad de los agrupamientos en la organización. Como ya expusimos anteriormente. Este analizador definido por Lourau como “lo que permite revelar la estructura de la institución. “no sabemos qué va a pasar”. “no hay dinero”. el problema del dinero y el de la ideología. tomando en cuenta que era la primera vinculación con esta área de la IMM. provocarla. “con fulano no se puede contar para nada”. pero tal vez el tiempo acotado de la intervención –en cuanto a lo que pudo concretarse en la práctica– no fue suficiente para lograr un mayor grado de conciencia y acción por parte de toda la organización. el pasaje al acto. dichos y no dichos pautados por las relaciones de poder. la poca atención y escucha desde la Dirección del Departamento de Cultura y otros temas que son detallados en otra parte de este trabajo. también consideramos importante el aporte que nuestra intervención podía proveer a la organización. malentendidos. pero con éstos ni me gasto”. Este pasaje de grupo objeto a grupo sujeto no es lineal. configura momentos del proceso. también de los individuos que componen cada agrupamiento. Nuestra tarea apuntó a dar luz a estas problemáticas y que la organización pudiera constituirse en el proceso desde “grupo objeto” hacia “grupo sujeto”. ... la idea es otra. la revelación. Por un lado el “desviante ideológico. Aquí podríamos relacionar la identificación con la descentralización como política estratégica en el discurso de la institución IMM y el signo .sujeto no se efectúa solamente a través de la toma de conciencia.”. como parte de lo que nosotros entendemos como resistencia. Así. “el desviante libidinal no se manifiesta sino en el cuestionamiento difuso y a menudo silencioso de la ideología del grupo cliente.”. no interesa tanto como otras problemáticas más urgentes que aquejan a la población. Se manifiestan poco a poco en una relación de oposición y/o de complementariedad. como líderes competitivos o rivales. Algunos dichos dan cuenta de este desviante: “… la cultura es secundaria. Continuamos tomando a Lourau en relación a los analizadores: “los individuos analizadores casi nunca surgen exabrupto como meras encarnaciones de la negatividad de la institución.. Por otra parte el “desviante libidinal que ocupa demasiado lugar en la estructura libidinal del grupo y con su sola presencia arroja dudas sobre la seriedad de la ideología o de la organización” y el “desviante organizacional que ataca de frente el punto donde los problemas puramente prácticos y materiales confluyen con las cuestiones más teóricas: la organización”. En nuestro caso tenemos como individuos analizadores a los coordinadores claramente distinguibles como rivales entre sí (SUA/TUMP).. que emite dudas sobre las finalidades y la estrategia general de la organización.”. identificando ideológicamente sus finalidades con la finalidad de la institución o de las instituciones más influyentes en el grupo”. Las dos subdirectoras las vemos como líderes del programa.. Manifiesta Lourau que. la conversión o la iluminación del grupo objeto alcanzada gracias a ese mesías por fin reconocido que sería el analizador tomado en sí mismo”. señala la intervención de “desviantes”. así como reivindicadoras de su gestión para con las jerarquías políticas de la propia IMM y los talleristas como “víctimas” del no apoyo que sufren. en uno de ellos con una marcada oposición recíproca en relación a la unidad Docente y la institución IMM y a su vez un sentido de pertenencia y apoyo con los talleristas. por “estar solos”. cuando éste último se constituye como grupo objeto. que la viabilidad e identidad de la organización está íntimamente relacionada con la capacidad de ésta para regular y acompasar los tiempos internos a los externos. son aquellos que la propia organización determina y se organizan en ciclos con una determinada periodicidad. Schvarstein . los distintos “tiempos” que pautaron nuestro proceso de trabajo. racionalizar la crisis y circunscribirla a esquemas conflictuales muy conocidos: cuestiones de opinión. reduciendo todo tipo de desviación a la desviación ideo¬lógica. en palabras de uno de los coordinadores de las organizaciones externas durante una de las reuniones que mantuvimos: “acá somos todos frentistas”. de los cuales priorizamos el siguiente: “Identificar el momento en que ocurrió o habrá de ocurrir algo”. de generaciones. en efecto. va a hablar de un tiempo externo. este autor diferencia en la organización distintos tiempos que coexisten y se interrelacionan. En este sentido. Asimismo la visualización de liderazgos. en este caso marcado por las subdirectoras de la Unidad Docente. a los coordinadores y al personaje que ellas representaban en la organización. son portavoces institucionales que hablan por otros actores: las subdirectoras daban voz a los talleristas. Plantea este autor. a la ambición personal. identifican elementos a tomar en cuenta. etc. o mejor aún.Gobierno nacional”. ’espíritu perverso’ debido al activismo. Entendemos que el tiempo externo que determina los internos del Departamento de Cultura es . puede utilizarse por diferentes motivos. versiones y puntos de vista. que se caracteriza por ser invariable y sobre todo por ser quien determina los tiempos internos. “El grupo objeto se caracteriza –según Lourau– por defenderse de los analizadores. Uno de los ejes que atravesaron nuestra intervención fue el factor tiempo. o en palabras de las subdirectoras: “ahora que cambió el gobierno nacional hay mejores perspectivas para coordinar entre IMM . En relación al análisis del factor tiempo tomamos la conceptualización de L. al individualismo. Tal reducción permite.político de la misma. de filiación filosófica. Para Schvarstein el análisis de este factor en una organización. Al hablar directamente con otros actores pudimos ver la diferencia de criterios. Estos últimos.”. en la medida de lo posible. Nuestra intervención comienza en el período de cambio de autoridades (elecciones municipales). las redes. interacciones y equilibrios de fuerzas que operaron y operan en el Programa Talleres Vecinales. sobre todo la de SUA. sobre todo por las resistencias que se oponían a nuestro trabajo. Una intervención diacrónica debería incluir un seguimiento a largo plazo de los ciclos de la organización. Esto hace referencia a la necesidad de preservar la identidad y adecuarse a los cambios por parte de la organización. convirtiéndose en un factor preponderante en las resistencias que se opusieron en el trabajo por parte de la Unidad Docente. que fue presa de malentendidos en una comunicación nada clara. En este sentido no fue fácil acompasar ambos tiempos al de la organización. también esto sucedió con los coordinadores. malentendidos y mucho ruido en la comunicación en toda la organización que dieron muestra de estereotipia en el funcionamiento. lo que significó un retraso considerable en el tiempo de intervención. lo que trae aparejado momentos de incertidumbre en relación a los lineamientos políticos de las nuevas autoridades. Nuestra intervención tuvo un carácter fundamentalmente sincrónico ya que fue acotada en el tiempo y sólo pudo dar cuenta de la organización en un momento histórico determinado. Esta situación generó un impasse en la organización. Sin embargo. El tiempo externo en esta organización es un “tiempo político”. y finalmente también por la Unidad Docente al momento de leer el proyecto . El “tiempo homeostático” para Schvarstein “es el necesario para reacomodarse por parte de la organización a los hechos que la sacuden”. también tomamos en cuenta la dimensión diacrónica historizando. La intervención fue vivida por momentos en forma persecutoria por los talleristas que no sabían muy bien a qué se debía la intervención. con versiones encontradas.el referido al período de gobierno municipal (5 años). Al tiempo político se sumó el tiempo académico que también pautaba la intervención y la acotaba a la duración de nuestra pasantía. El tránsito que pudimos observar a lo largo del proceso fue el de un principio pautado por un momento confusional. al cambio. se logró flexibilizar y adquirió cierto grado de insight. A pesar de no haber podido lograr todos los objetivos planteados. Este claro panorama de “grupo objeto” que presentaba la organización nos permitió una lectura acerca de la dificultad ante la que nos encontrábamos en esta tarea. que desde la IMM/Unidad Docente se visibilizó. una “provocación”. permitiendo que se desarrollen movimientos centrífugos que neutralizan lo instituyente. Es probable que nuestra intervención haya podido acercarse a mostrar la punta del “iceberg”. Pensamos que se llegó a conformar –en cierta medida– un “grupo sujeto”. historizar a la organización –incluyendo la Unidad Docente– como forma de pensarse históricamente. mejorar su gestión y funcionamiento organizacional. pudimos notar un cambio importante en la postura de la organización.presentado por el equipo de pasantes. situacionalmente y a futuro. como los principales problemas a abordar. el que implicaba una mirada crítica. Con esto pudieron visualizarse con mayor amplitud. la falta de coordinación señalada desde el equipo en un primer momento diagnóstico y el problema de la comunicación entre los distintos niveles de la organización. Una vez reformulado y negociado el proyecto. ya que pudieron explicitar sus debilidades. lo que no esperaban tras un pedido efectuado por ellas y que implicaba “revisar afuera” de la IMM la situación. el ciclo se retroalimenta a sí mismo. no sin dificultades. lo que les podrá ser útil como insumo para un cambio. fortaleciendo los mecanismos de compulsión a la repetición. De esta manera. por la paradojal rigidez e impenetrabilidad de una organización destinada a la innovación. apuntamos a implementarlo con la expectativa de que la organización pudiera pensarse a sí misma –sabiendo las limitaciones y resistencias operantes– y reconociendo los límites que toda intervención tiene en la medida que se trata de un interjuego complejo entre quienes intervienen y la organización. y que sin embargo corre el riesgo de estereotiparse por la fuerza de lo instituido que la puede cosificar. así como la informalización de los procesos de trabajo. Y . dependiendo de esta última los cambios y logros que se permita realizar más allá del esfuerzo en el trabajo por parte de los analistas. “Consideraciones Preliminres para pensar la Práctica del Análisis Organizacional . Santiago de Chile.puede suceder. Mintzberg. 1999. Flores. Barcelona. Democracia. Identidad de las organizaciones. Ed. Buenos Aires. ---------------. Barcelona. Lappassade. L. (1971). 2001. Madrid. 1989. P. R. Bibliografía consultada Etkin. F. Ed. cerrándose las posiciones y produciéndose un deterioro. que una experiencia novedosa. 10 años de historia. (Coord. G.). Editorial Paidos. L. Proyecto de Talleres de Teatro en los Centros Comunales Zonales. 1997. Amorrortu Editores. El análisis institucional. L. Granica. R. ciudadanía. Nordan. expansivos y creativos para evitar que las respuestas se esterilicen y no sea posible visualizar los flujos y movimientos. contrario a su principal propósito: la descentralización que conlleva el objetivo de la participación ciudadana en un claro intento de profundizar la democracia. 1998. que nace para fomentar la capacidad de instituir formas nuevas de participación. poder. 2001. Paidós. Nuevos aportes. Creemos posible desde una perspectiva instituyente revitalizar las formas instituidas. Departamento de Cultura y Sociedad Uruguaya de Actores. Desde el proceso de descentralización y participación popular. Ediciones Díaz de Santos. Ed. las que sólo podrán ser conmovidas desde poderes múltiples. Lourau. Laia. Schvarstein. El carácter organizacional. (1991) Mintzberg y la Dirección. 1973. produciendo un creciente proceso de desgaste. Montevideo. J.. Psicología social de las organizaciones. IMM. Buenos Aires. J. Buenos Aires. Editorial Paidos. – Ubilla. H. (1970) Buenos Aires. J. – Schvarstein. --------------. Inventando la empresa del Siglo XXI. y Lourau. R. – Gareth. Cómo la cultura corporativa puede crear o destruir negocios. Diseño de organizaciones. Las claves de la sociología. Goffee. Dolmen. pueda enquistarse por fuerza de lo instituido centralizador y mecanismos repetitivos e inoperantes a nivel local. 1992. 2001. Rebellato. ¡ Visite ahora !! http://www. En nuestro Canal de Emprendimientos. Ideas y Oportunidades de Negocios y Rentabilidad. En Psicología y organización del trabajo III. 2002. Recursos Humanos.asp?areaid=25 . Ed. Networking.com/areas.enplenitud. Habilidades personales. Montevideo. vecinet-notici@s – Boletín electrónico de difusión de la IMM. encontrará todo lo que debe saber sobre Management. Psicolibros. Terceras Jornadas de Psicología de las Organizaciones y el Trabajo.Inscríbete ahora en nuestros cursos gratis Pasos para aumentar la efectividad de sus acciones comerciales Aprenda a Invertir y Administrar su Dinero Cómo tener su propio boletín electrónico Operaciones de Comercio Exterior Imagen personal para mujeres profesionales Satisfacción del cliente Ventas exitosas Planificación de la carrera profesional Manual de Organización y Regulaciones Internas Contabilidad Intermedia Prevención de Demandas Laborales Prevención del Acoso Sexual en el Trabajo en Contextos Específicos”. Marketing.