Proyegggcto Proceso Flow Pack Comienzo

PLAN DE MEJORA EN EL PROCESO FLOW PACKDE MULTIDIMENSIONALES S.A. EDWIN ANDRÉS ALFONSO PUIN JUAN CAMILO FORERO GAONA UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS FACULTAD TECNOLÓGICA TECNOLOGÍA EN INDUSTRIAL BOGOTÁ D.C 2014 PLAN DE MEJORA EN EL PROCESO FLOW PACK DE MULTIDIMENSIONALES S.A. Proyecto de grado para optar al título de Tecnólogo Industrial EDWIN ANDRÉS ALFONSO PUIN CÓDIGO: 20092077002 JUAN CAMILO FORERO GAONA CÓDIGO: 20092077027 DIRECTOR: MANUEL ALFONSO MAYORGA MORATO Ingeniero Industrial UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS FACULTAD TECNOLÓGICA TECNOLOGÍA EN INDUSTRIAL BOGOTÁ D.C 2014 Firma del director ______________________________ Firma del jurado 1 ______________________________ Firma del jurado 2 ______________________________ 3 4 . 1 . A nuestras familias por su apoyo incondicional y por su compañía en esta etapa de nuestras vidas. Manuel Alfonso Mayorga Morato por su apoyo incondicional.A. por su colaboración y orientación en las diferentes dificultades presentadas con la elaboración de este trabajo.AGRADECIMIENTOS A la Universidad Distrital Francisco José de Caldas y a la empresa Multidimensionales S. Al profesor Dr.A. Por permitirnos realizar este trabajo de Investigación. A la Ingeniera Cielo Rojas líder de proyectos en la empresa Multidimensionales S. comprensión y orientación durante la realización del presente trabajo. 2. Sector económico CIIU 12 2.A 12 2. Objetivo general 9 1.2.1. METODOLOGÍA 10 2.2. Objetivos específicos 9 1. Análisis de la operación 17 2. Técnicas para la solución de problemas 15 2. OBJETIVOS 9 1. Formulación 8 1.2.2.2 Visión 13 2.5. Factores que restringen la productividad 14 2.6.3.1.2. Procedimiento del estudio de métodos 2.7. DELIMITACIÓN O ALCANCE 9 1.1.1 Misión 13 2. GENERALIDADES 8 1.8.2.2. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA 2 26 .2.2.2.4. Tipos de entrevista 2. Multidimensionales S. Técnica SMED 19 22 22 3.1.2. MARCO TEÓRICO 2.1.2. Descripción 8 1.2.2.1.4.1.1.1.TABLA DE CONTENIDO INTRODUCCIÓN 6 JUSTIFICACIÓN 7 1.2. MARCO REFERENCIAL 2. Preparaciones y herramientas 18 2.2.3.2. 12 MARCO HISTÓRICO 12 2. Productividad 14 14 2. PROBLEMA 8 1.1.1.1. Food Service 28 3. Estrategias de mejora 57 44 44 5.1.1.3.3. Personal 33 3. 3. IMPLEMENTACIÓN FICHA DE CONTROL DE PROCESO 5.1.1. RECURSOS 3.3.3.3.3.4. Línea industrial 27 3.2.2.2. Proceso operacional 3.1. Línea comercial 26 3. Maquinaria y herramienta 3. Empacadora EM02 ANÁLISIS DE PROCESO 33 34 35 3.1.1. CÓDIGO PARA LA UNIFICACIÓN DEL MATERIAL NO CONFORME 70 5.1. CLASIFICACIÓN DE LAS ACTIVIDADES EN PUESTO DE TRABAJO 70 5. PLAN PARA LA MEJORA DE EFICIENCIA DEL PROCESO 44 4.3.3. DISMINUCIÓN DE TIEMPOS MUERTOS 72 6. PROCESOS 30 3.1.4.1.3.3.1.2. PORTAFOLIO 26 3.2. Observación de la operación 4.2. APLICACIÓN TÉCNICA SMED 4. CONCLUSIONES 73 BIBLIOGRAFÍA 3 75 71 .1. Análisis diagrama de Ishikawa y diagrama de Pareto 42 4.2.1.2.1. Procesos de administración de la producción 3.3. EVALUACIÓN DE IMPACTO ESPERADO POR LA IMPLEMENTACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS DE MEJORA 70 5. Instalaciones 30 31 33 33 3.1. Identificar y observar 55 4.4. CIBERFRAFÍA 4 76 . Diagrama de Pareto tiempos muertos septiembre 42 Figura 16. Crecimiento demanda de sets 2013 30 Figura 8. Productos línea food service 29 Figura 7. Máquina empacadora EM02 35 Figura 12. Diagrama de Pareto deficiencia proceso 40 Figura 15. Cursograma analítico 4 52 Figura 23. Ciclo PHVA de control de procesos Figura 2. Estibador eléctrico 35 Figura 13. Proceso administrativo sets de cubiertos 31 Figura 9. Diagrama de Ishikawa 38 Figura 14. Cursograma analítico 3 50 Figura 21. Cursograma analítico 2 47 44 Figura 19. Diagrama de valor agregado cursograma 3 53 Figura 24. Actividades internas y externas 1 54 56 . Diagrama de pareto 10 16 Figura 3. Productos línea comercial 27 Figura 5. Diagrama valor agregado cursograma 1 Figura 18. Diagrama de Ishikawa 17 Figura 4. Cursograma analítico 1 46 Figura 17.ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1. Diagrama de valor agregado cursograma 2 49 Figura 20. Productos línea industrial 28 Figura 6. Diagrama de valor agregado cursograma 3 51 Figura 22. Selladora eléctrica 34 Figura 11. Tiempo productivo total Figura 25. Diagrama de procesos sets de cubiertos 32 Figura 10. Reubicación de actividades internas y externas 58 Figura 27. Causas principales de paradas 61 Cuadro 1. Consolidado general valor agregado 54 Tabla 8. Matriz de designación de responsabilidades 69 2 . Diagrama de Gantt plan de mejora 68 Figura 31. Valor agregado cursograma 4 53 Tabla 7. Valor agregado cursograma 1 47 Tabla 4.Figura 26. Frecuencias acumuladas 39 Tabla 3. Flujograma ficha de control proceso flow pack 65 Figura 30. Rendimiento según cantidad de elementos 36 Tabla 2. Ficha de control proceso flow pack 63 Figura 28. Valor agregado cursograma 3 51 Tabla 6. Retal generado en proceso 71 ÍNDICE DE TABLAS Y CUADROS Tabla 1. Mejora en la clasificación de las actividades 59 Cuadro 4. Clasificación de las actividades 57 Cuadro 3. Procedimiento ficha técnica de proceso flow pack 64 Figura 29. Valor agregado cursograma 2 49 Tabla 5. Lista código de paras 41 Cuadro 2. Resumen operaciones de máquina 61 Tabla 9. 2 . A. Pero después de un tiempo de operación se evidencia que el rendimiento de la maquina no es el esperado por la empresa. bases plásticas.INTRODUCCIÓN El grupo Phoenix es una de las uniones más importantes en América Latina. en esta integración hizo parte por Colombia. FDA BASC. Las líneas de producción que se brindan son de envases termoformados e inyectados y vasos de papel. con los cuales atienden los requerimientos de grandes multinacionales de productos lácteos. vasos venezolanos. láminas de Poliestireno y polipropileno de mediana y alta barrera en coextrusion. Este proyecto estará enfocado a presentar una propuesta viable y factible a la empresa Multidimensionales S.. Multidimensionales S. estílenos de Zulia. Faber. para el año 2011 decide comprar una máquina para la creación de sets de cubiertos. El grupo Phoenix posee varias certificaciones en calidad como la ISO 9001. papel encerado parafinado. diseña y fabrica soluciones de empaques desechables para la industria y el consumo masivo. la empresa Multidimensionales y por Venezuela. tapas lacadas de aluminio. platos. de manera que la eficiencia del equipo de trabajo y el rendimiento de la maquina sea el esperado. papel aluminio. Venco.A. posterior a esto completa su línea de productos con cubiertos plásticos. margarinas. Posteriormente en 2001 se integró al grupo Plasdecol de Medellín (Colombia) y Envases Cuautitlán de México en el 2002. recipientes para pastelería. El grupo Phoenix crea. productos para el aseo y cosméticos. etiquetas autoadhesivas. Así mismo provee a sus clientes complementos para sus productos en cuantos a películas termoencogibles. bandejas térmicas. sal. Inversiones selva. constituido en 1999 por la empresas líderes en empaques de Colombia y Venezuela. pitillos rígidos y flexibles. 6 . jugos. esta consolidad en Colombia como una de las principales empresas para las solución en empaques plásticos y por tal motivo continua en constante expansión. ya que su rendimiento en los últimos meses ha venido decayendo cada vez más. de tal forma aumentar el rendimiento de la máquina hasta que cumplan de manera satisfactoria con la demanda en producción y costos establecidos por la empresa para su operación. generando problemas a la empresa en el cumplimiento en tiempos de entrega de productos a sus clientes. En consideración a que esta área representa una buena oportunidad de negocios se hace necesaria la intervención de la cual se espera identificar plenamente las causas del bajo rendimiento. un ejemplo de las variables afectadas que se encontraron son: la irregularidad de la velocidad optima productiva de la máquina. e incumplimiento de tiempos planificados para cada orden de producción.. mejoras en máquina o estandarización en el proceso. En consecuencia Multidimensionales S. decide dar mayor atención al proceso productivo del área Flow pack. el incremento de rechazos por problemas de calidad. para que así mismo después de realizar el análisis pertinente de los todos los recursos implicados.JUSTIFICACIÓN Debido a que la finalidad de toda área productiva dentro de una organización es cumplir los indicadores establecidos por la gerencia.A. se hace necesario que cada área evalué su rendimiento periódicamente con el fin de identificar situaciones que intervengan de manera negativa en el proceso. 7 . incumpliendo con la demanda establecida para esta línea de producción. En el momento se tienen indicios acerca de los problemas que están afectando el rendimiento de la máquina por variables directas del proceso. para así poder crear estrategias de mejora que permitan minimizar estos obstáculos y alcanzar los objetivos propuestos. permita crear e implementar estrategias de mejora ya sea en gestión del conocimiento. para incrementar su productividad? 1.1.1. PROBLEMA 1. Adicionalmente la falta de conocimiento y capacitación al personal operativo sobre el manejo y recomendaciones de cuidado de la máquina. así como también la falta de procedimientos claros y estandarizados. los cuales han venido presentando un incremento importante en las ventas de la compañía. tampoco se tenían estándares de producción que permitieran un adecuado control del proceso. elaboran productos plásticos de consumo masivo y Food service. 1.1. Los rendimientos presentados por la máquina no eran los esperados según la ficha de especificaciones de la misma 1. con el fin de dar respuesta a la demanda actual de este producto la empresa decide comprar una máquina de empaque flow pack de sets de cubiertos. la cual sustituyo el proceso manual que se venía llevando.A..A.2. Descripción En Multidimensionales S. no existía un control real de tiempo de programación de la misma.1. 8 . GENERALIDADES 1.1. Formulación ¿Cuáles son las estrategias que se deben ejecutaren el proceso de empaque de set de cubiertos de la máquina Flow Pack de Multidimensionales S. entre ellos los sets de cubiertos.2. OBJETIVOS 1 Los rendimientos establecidos en la ficha de especificaciones son 50 Set/Minuto. Como posible causa se determina la reciente tecnología trabajar. La cual es ubicada en el área de reempaques de la compañía. Es preciso aclarar que el alcance de este proyecto llegó hasta el diseño del plan de mejora de eficiencia en el proceso Multidimensionales S.3.A. 1. el estudio nos permitió elaborar una nueva metodología de trabajo para aumentar la eficiencia de la máquina sin sacrificar los estándares de calidad establecidos para los productos. OBJETIVOS ESPECÍFICOS • Establecer las variables que interfieren en el proceso productivo de la máquina Flow pack de Multidimensionales S.1. se realizó un estudio del proceso y las variables que la afectaban.2. DELIMITACIÓN O ALCANCE En el proceso de elaboración de sets de cubiertos de Multidimensionales S.1.A. preservando la integridad física de los operarios de la planta. 9 de empaque Flow Pack de .A. • Evaluar el impacto obtenido por la implementación de las estrategias de mejora establecidas para el proceso.2.A. • Analizar las causas que interfieren de manera negativa en el rendimiento del proceso.2. • Definir estrategias de mejora que mitiguen los aspectos negativos encontrados en el estudio. 1. OBJETIVO GENERAL Elaborar un plan de mejora para el proceso de empaque Flow Pack de Multidimensionales S. así mismo se realizó una entrevista de tipo informal en la cual se trato como tema principal las causas del bajo rendimiento de la maquina. el encargado más antiguo de la maquina. Figura 1. con la finalidad de conocer el proceso y la metodología de control que se maneja. ejecutar. Ciclo PHVA de control de procesos Fuente: PHVA Método de control de proceso [documento en línea] Inicialmente se realizaron visitas a las instalaciones de la planta de reempaques de Multidimensionales S.A.1. compuesto por las cuatro fases básicas del control: planificar. METODOLOGÍA La estructura del proyecto que se presenta es mediante un modelo PHVA. esta entrevista se planteo de forma en que las preguntas fueran abiertas. lo cual permitiera a los integrantes opinar de manera anímica y formular ellos mismo la siguiente interrogante. por medio de análisis visual se recolectó información del método utilizado. definido como un método para el desarrollo de una mejora continua de un proceso. el supervisor de turno.4. en la entrevista participaron el coordinador de la planta. verificar y actuar correctivamente. un operario encargado de la alimentación de la maquina y una persona de 10 .. no valor agregado esencial y no valor agregado generados en el proceso. el estudio está representado por medio de cursogramas para un mejor entendimiento. 2. la cual nos permitió obtener la percepción que cada uno de los participantes acerca de las causas del bajo rendimiento. sustentado en indicadores de eficiencia. así como un seguimiento constante a los cambios de referencia que se manejan en la máquina. las cuales debían ser factibles para su realización y ejecución. garantizando así que las estrategias de mejora van a estar sustentadas bajo factores reales del proceso. validados en comparación a los objetivos propuestos por la empresa y el mismo proyecto. Finalmente se presenta a Multidimensionales S. MARCO REFERENCIAL 11 . el plan para el incremento de la productividad. Con base a los planes planteados se realiza un análisis que permite cuantificar la mejora que se obtendrá en el proceso. Posteriormente mediante la ejecución de un estudio de métodos y tiempos. lo anterior con la finalidad de determinar posibles soluciones. como también la experiencia y capacidad del personal. el cual presentará resultados de mejora en un tiempo no mayor a 4 meses. Adicional se realizara una validación de las herramientas de control actual.mantenimiento.A. tiempos muertos. además de reducción de producto no conforme. el cual se realizó a tres de las operarias y un encargado del turno uno. para lo cual se tuvo en cuenta la criticidad de los productos a elaborar. posteriormente se realizó una validación de los tiempos de valor agregado. debido a la posibilidad de registrar los tiempos del proceso cuando se trabaja una de las referencias con más problemas de rendimiento. . accesorios para aislamiento. productos para el revestimiento de pisos. botellas. Rumba. mediante el moldeamiento o la extrusión de materiales plásticos.. etc. correas de transporte y de transmisión. artículos de vestuario.1. persianas. cisternas de inodoros. tazas de inodoro.. diseña y desarrolla soluciones de empaques desechables para la industria y para el consumo masivo. accesorios. MARCO HISTÓRICO 2.2 2.25. La fabricación de componentes. de plástico. servicios de mesa.1.A La empresa multidimensionales S. La fabricación de otros artículos como cubrecabezas (gorros de baño de plástico). lavabos. depósitos. utensilios de cocina y artículos de tocador. envases para mercancías tales como bolsas. duchas. tanques. garrafones.2. piezas de lámparas y accesorios para alumbrado eléctrico.249/senApp/nomModule/aym_index. etc. estatuillas y otros artículos para la decoración.A. cajas. en rollos o en forma de losetas.2. accesorios para muebles..php? url_pag=clasificaciones&alr=&cla_id=2&sec_id=4&div_id=25&gru_id=58&cla_i de=415&url_sub_pag=_05&alr=& 12 . material escolar y de oficina. etc. etc.1. pertenece al sector manufacturero. entre sus marcas más conocidas en el mercado nacional encontramos: Domingo.231. incluso bañeras. Sector económico CIIU: 2529 Fabricación de artículos de plástico NCP Esta clase incluye La fabricación de artículos de plástico tales como artículos sanitarios. Multidimensionales S. ventanas y sus marcos. paredes. artículos para obras de construcción incluidas las puertas. incluso artículos a base de plástico recuperado.1. sacos. Tuc. 2http://190. cajones. en el cual crea. piezas. contando con una nómina inicial de 25 personas entre administración y producción. empaques plásticos termoformados e inyectados.5 3http://www. adicional brinda soluciones integrales de vasos de papel. dentro de su estructura organizada presenta la siguiente misión la cual declara: Diseñar. Misión: Multidimensionales S. 5Ibid. 2. 3 En la actualidad la empresa atiende la demanda de empaques para el sector de los alimentos. garantizando un retorno justo a los inversionistas y un desarrollo integral para nuestros empleados y el entorno.aspx [Documento en línea] 4 Multidimensionales. viejas. empresas de aviación y restaurantes. Empieza con seis máquinas termoformadoras manuales. para la producción al vacío. (2014). en su visión dice que “Grupo Phoenix es una organización competitiva. fabricar y comercializar soluciones integrales de empaques primarios para la industria y productos desechables de consumo masivo para el sector alimenticio que se satisfagan las necesidades de nuestros clientes en América latina y estados unidos. cedidas por Rainmaster de Colombia.2.grupophoenix.A.grupophoenix. Visión: Multidimensionales S. de doble puesto.com/la/esp/quinessomos. 13 .4 2.com/mision-vision.2.2. Tomado el 10 de febrero de 2014 de http://www. Misión y visión.1. el ingeniero Benjamín Litvin. empresa de la que había sido socio el fundador de Multidimensionales.1.La empresa inicia labores en enero de 1976. entre ellos aparece los set de cubiertos plásticos lo cuales tienen como finalidad dar una solución eficiente en utensilios de comida para las grandes cadenas de almacenes.A.1. de clase mundial y la primera opción de nuestros clientes en nuestro mercado”. ya sea un bien o un servicio. McGraw-Hill. Factores que restringen la productividad Un incremento de la productividad no ocurre por sí solo. sino que son los directivos dedicados y competentes los que lo provocan . pues varios son los factores que actúan en contra esta.2. 6 2. 9 14 .2. Debido a la complejidad de plantear el significado de la productividad ya que este abarca un sin número de aspectos. Productividad Puede definirse la productividad como la relación que existe entre el resultado final de un proceso. MARCO TEÓRICO 2. consideramos la siguiente: “Productividad es un concepto que describe la capacidad o el nivel de producción por unidades de superficies de tierras cultivadas. esta interacción nos permite evaluar el rendimiento. y logran mediante la fijación de metas. A continuación se presenta los factores restrictivos más comunes: 6García Criollo Roberto. que es fundamental para el sostenimiento de una organización en el mercado actual. el desarrollo de planes de acción para eliminarlos y la dirección eficaz de todos los recursos a su alcance para mejorar la productividad. Estudio del trabajo. Otros surgen en el exterior. 2ª edición. de trabajo o de equipos industriales”.2.2.2.2005. Pág. con la interacción que se realiza en este. en ocasiones generados por la propia empresa o por su personal. la remoción de los obstáculos que se oponen al cumplimiento de estas.1. por lo cual están fuera del control de los directivos. El área de producción. 2001. Capacidad de los dirigentes para fijar el ambiente y crear el clima apropiado para el mejoramiento de la productividad: Todos los dirigentes son responsables de desarrollar y mantener un ambiente  laboral favorable para cumplir con las metas organizacionales. la maquinaria y el equipo. lo que genera  inconformidad entre los empleados Los recursos físicos.2. mayores serán los obstáculos a los que se enfrentaran tanto las comunicaciones internas como externas. el diseño del producto.3. Problema de los reglamentos gubernamentales: La reglamentación gubernamental cada vez mayor ha tenido efectos negativos en la  productividad ya que reduce los recursos organizacionales El tamaño y la obsolescencia de las organizaciones tienen un efecto negativo sobre el aumento de la productividad: Cuanto mayor tamaño adquiere una organización. estándares y diseño del trabajo. México. la  unicidad de propósitos y el cumplimiento de los resultados. Técnicas para la solución de problemas  Análisis de Pareto7 7Niebel Benjamín. Ingeniería Industrial métodos.10 ed. Alfa Omega. así como la calidad de las materias primas que se empleen y la continuidad de su establecimiento tienen un importante efecto en la productividad. los métodos de trabajo y los factores tecnológicos que actúan tanto en forma individual y combinada para restringir la productividad. Incapacidad para medir y evaluar la productividad de la fuerza de trabajo: Muchas organizaciones desconocen los procedimientos para evaluar y medir la productividad del trabajo. Pág. 21 15 . 2. a partir de la cual se puede realizar un análisis cuantitativo más profundo. es decir. Diagrama de Pareto Fuente: Autores  Diagramas de pescado También conocidos como diagrama causa-efecto consiste en definir la ocurrencia de un evento no deseable o problema. 8Ibid.8 Figura 2. De manera conceptual el analista de métodos concentra la mayor parte de los esfuerzos en unos cuantos trabajos que producen casi todos los problemas. como la "cabeza de pescado” y después identificar los factores que contribuyen. Pág. el efecto. es decir las causas. 21 16 . en muchos casos. creando una distribución acumulada.Con el diagrama de Pareto las áreas con problemas de una empresa se pueden identificar de una manera sencilla. Esta técnica desarrollada por el economista Wilfredo Pareto. la distribución de Pareto se puede transformar en una línea recta usando información log normal. en este análisis los artículos de interés se identifican y miden en una escala común y después se acomodan en orden ascendente. maquinas. El proceso continua hasta enumerar todas las causas posibles.4. Después los factores se analizan desde un punto de vista crítico en término de su contribución probable del tema. Las causas se dividen en cinco categorías principales: humanas. Diagrama de Ishikawa Fuente: Documento en línea 2. métodos. Se espera que este proceso tienda a identificar las soluciones potenciales. La regla elemental es tratar de eliminar o combinar una operación antes de intentar mejorar. en otras palabras identificar las operaciones que son realmente 17 . etcétera. administración.como el "esqueleto del pescado" que sale del hueso posterior de la cabeza.2. Un buen diagrama tendrá varios niveles de huesos y proporcionara la visión global de un problema y de los factores que contribuyen a él. materiales. Figura 3. cada una dividida en subcausas. Análisis de la operación  Propósito de la operación La mejor manera de simplificar una operación es formular una manera de obtener los mismos resultados o mejores sin costo adicional. entorno. Alfa Omega. 1981) es un buen ejemplo de este enfoque.innecesarias en el proceso y eliminarlas antes de invertir tiempo en mejorarla. 2001. México. Debe realizarse una segunda operación para “corregir” o dejar aceptable el trabajo de la primero.10 ed. La 9Niebel Benjamín. Con frecuencia.5. Con frecuencia se puede eliminar una parte del tiempo de preparación asegurando que la materia prima cumple con las especificaciones. Pág. resaltan la reducción de los tiempos de preparación a un mínimo. estándares y diseño del trabajo. Shingo. Al planear nuevas operaciones. a menudo surgen por un desempeño inadecuado de la operación anterior. Ingeniería Industrial métodos. la herramienta tienen filo y los dispositivos están disponibles y en buen estado. que han ganado aceptación en los últimos años. Según estudios casi 25% de las operaciones que se realizan en la industria estadounidense se pueden eliminar si se dedica estudio al diseño y al proceso9. Una vez determinada la rutina estándar. el personal de planeación debe incluir una operación adicional si existe la posibilidad de rechazo del producto sin esa operación adicional. En consecuencia las operaciones innecesarias. Pág. 2001. México.10 ed. Ingeniería Industrial métodos.2. es difícil cambiarla. 2. Alfa Omega. estándares y diseño del trabajo. 85 18 . simplificándolos o eliminándolos. 60 10Niebel Benjamín. El sistema de producción Toyota con intercambio de dado en un minuto (SMED-single minute Exchange of die. Preparaciones y herramientas  Reducción del tiempo de preparación10 Las técnicas justo a tiempo (JIT). las operaciones innecesarias son el resultado de una planeación inadecuada al establecer las operaciones de trabajo. aun cuando el cambio elimine una parte del trabajo y lo facilite.  Desde el punto de vista económico: Trabajos que representan un alto porcentaje del costo del producto terminado ya que nos representarán más beneficios por pequeños que sean los cambios. En general.6. y aquellos trabajos repetitivos ya que por la poca economía que representan se logra un resultado muy apreciable. con menores costos de mantenerlos y menos problemas de almacén.producción en lotes pequeños con frecuencia reduce los costos. deterioro. obsolescencia. como contaminación. corrosión. el tiempo de preparación incluye el tiempo dedicado a obtener herramientas y materiales. Si se responsabiliza a la sección de despachos de proporcionar a tiempo las herramientas. Muchas veces es difícil controlar este tiempo y el trabajo que se hace es menos eficiente. y de que regresen al almacén después de terminar el trabajo elimina la necesidad de que el operario deje su área de trabajo. Este tipo de lotes puede significar menores inventarios. los calibradores y los materiales. 19 . Esta selección debe hacerse:  Desde el punto de vista humano: Trabajos que pongan en peligro la humanidad de cualquier persona.2. Un control de la producción efectivo puede reducirlo. 2. El analista debe entender que disminuir el tamaño del lote puede traer un incremento en los costos totales de preparación para la misma cantidad de producción en un periodo dado. limpiarla y regresar las herramientas al taller. robo. prepara las estación de trabajo para la producción. etc. Procedimientos del estudio de métodos  Seleccionar el trabajo que debe mejorarse Como no puede mejorarse al mismo tiempo todos los aspectos de trabajo de una empresa la primera cuestión que debe resolverse es con qué criterio debe seleccionarse el trabajo que se quiere mejorar. si el orden y la secuencia en que se ejecutan los detalles es el más adecuado La tercera pregunta nos hace pensar e investigar si la persona que está ejecutando el detalle es la más indicada. etcétera. Suponiendo que estas preguntas pudieran contestarse razonablemente. 20 . lugar orden persona y forma en que se ejecuta. Las primeras preguntas a utilizar y la forma de usarlas es la siguiente: ¿Por qué existe cada detalle?. pues es ilógico pensar que si no se justifica su existencia puede justificarse las circunstancias bajo las cuales se ejecuta.  Analizar los detalles del trabajo Para poder analizar un trabajo en forma completa. Si estas preguntas no pueden contestarse razonablemente. la máquina. ¿Para qué sirve cada uno de ellos? La respuesta de estas dos preguntas nos justifica el propósito de cada detalle. ¿Quién debe hacer el detalle?. La cuarta pregunta nos lleva a si la manera en que se está haciendo el detalle es la más correcta Esta serie de cuestionarios nos proporciona la forma de sistematizar la actitud inquisitiva característica del estudio del método. en que se hace el trabajo. es decir. ¿Cuándo debe ejecutarse el detalle?. esta es. es la más conveniente La segunda pregunta conduce a investigar el tiempo. Desde el punto de vista funcional del trabajo: Finalmente aquellos trabajos “cuellos de botella” o que otros procesos dependen de este. ahora debemos contestarnos: ¿Dónde debe hacerse el detalle?. el estudio de métodos utiliza una serie de preguntas que deben hacerse sobre cada detalle con el objeto de justificar existencia. no es necesario seguir analizando cada detalle. nos explica la razón de su existencia. ¿Cómo se ejecuta el detalle? La primera pregunta lleva a pensar y a investigar si el lugar. se:  Investiguen las causas más no los efectos. quiere decir que el detalle bajo análisis no se justifica y debe ser eliminado  Cambiar: Las respuestas a las preguntas cuando. Par no olvidar nada se debe hacer una revisión final de la idea.  Cambiar y reorganizar: Si surge la necesidad de cambiar algunas de las circunstancias bajo las cuales se ejecuta el trabajo.  Tomar en cuenta las razones. es necesario considerar las respuestas obtenidas. La respuesta a la cuarta pregunta nos llevar a simplificar la forma de ejecución  Preparar a los operadores en el nuevo método de trabajo. las que nos pueden conducir a tomar las siguientes acciones:  Eliminar: Si las preguntas por qué y para qué no pudieron ser contestadas en una forma razonables. Es decir. quien puede indicar la necesidad de cambiar circunstancias de lugar.  Registren los hechos. buscar un lugar más conveniente. con base en esta mentalidad.Además de este criterio estrictamente analítico. tiempo y persona en que se ejecuta el trabajo. un orden más adecuado o una persona más capacitada. donde. más no las opiniones. generalmente será necesario modificar algunos detalles y reorganizarlos para obtener una secuencia más lógica. el estudio del método exige que. Antes de implementar una mejora es necesario tener la seguridad de que la solución es práctica con las condiciones de trabajo en que se va a operar.  Simplificar: Todos aquellos detalles que no han podido ser eliminados. no las excusas  Desarrollar un nuevo método para hacer el trabajo Para desarrollar un método mejor para ejecutar el trabajo. posiblemente puedan ser ejecutados en una forma más fácil y rápida. La cual debe incluir 21 . 2.  Tratar al personal con la deferencia y dignidad que merece su calidad      de persona humana.7. Entrevistas no estructuradas: la entrevista no estructura o informal conlleva que las preguntas no están prefijadas y las respuestas tiene que ser construidas por el entrevistado. Los intereses de los individuos afectados favorable o desfavorablemente por una modificación deben tenerse siempre presente. Promover que todos aporten sugerencias. etc. Por lo tanto. Tipos de entrevistas  Entrevistas estructuradas: La entrevista estructurada o formal se refiere a la entrevista en la cual las preguntas son planteadas con anterioridad por el entrevistador las cuales poseen respuestas cerradas y previamente prefijadas. es conveniente:  Mantener informado al personal antes de implantar los cambios que lo afectaran. Ser honesto en el empleo de las sugerencias ajenas.2. así como otros factores tales como calidad del producto. Explicar las razones del rechazo de laguna sugerencia. 22 .como partes fundamentales todos los aspectos económicos y de seguridad. Hacer sentir al personal que forma parte del esfuerzo común por mejorar las condiciones de trabajo en fábrica. proporcionando al entrevistado la opción de  escoger entre estas. Reconocer la participación de quien lo merezca. cantidad de producto fabricado. esta entrevista es más flexibles y permite una interacción más personal ya que las cuestiones fluyen de manera más natural. Ediciones Díaz de Santos. En esta etapa se realiza un análisis profundo de las operaciones que se realizan en la máquina. 1ª edición. el personal involucrado y 11Alberto Galgano. A Shiego se le acredita haber creado y formalizado el Cero Control de Calidad y la técnica SMED la cual explicaremos más a fondo en este trabajo. esto elevo el rendimiento en cerca del 50% y el cuello de botella desapareció. lo que Shiego planteo fue un procedimiento para la preparación externa. ya que para el cambio de referencia de estas prensas por lo general se gastaban entre 3. que en gran parte eran generadas por las prensa moldeadoras de carrocerías.5 a 4 horas11.2.2. identificando plenamente el tiempo que se gasta realizando cada una de ellas. Después de esto lo desarrolló y aplicó en Toyota. siendo este el método más efectivo para la producción JIT. En este trabajo se pretendía reducir el tiempo de las operaciones cuello de botella.8. Las tres revoluciones. estas etapas se describen a continuación:  Observar y medir Es la primera etapa de la técnica y al igual que las demás es fundamental para el éxito del análisis. Shiego Shingo desarrollo esta técnica en los años 1950 cuando realiza un trabajo de mejora de la productividad en ToyoKogyo (Mazda). en otras palabras verificar que las partes y herramientas que se van a utilizar para la siguiente referencia estén listas.2004 Pág. Técnica SMED Shigeo Shingo fue un ingeniero industrial japonés que se distinguió por ser uno de los líderes en prácticas de manufactura en el Sistema de Producción de Toyota. 386 23 . La técnica SMED tiene 4 etapas fundamentales de las cuales de su correcta utilización dependerá el éxito de la misma en un proceso. Para la identificación de las operaciones por lo general se recomienda utilizar cámaras de video en las cuales queden plasmadas para su pleno análisis posteriormente.las herramientas utilizadas además de determinar la necesidad de realizar cada operación resultando identificar operaciones que se realizan por el habito más no por la necesidad de realizarla. aunque si no se cuenta con este recurso. esta etapa se puede desarrollar simplemente con un cronómetro y un cuaderno de notas. de las que se realizan con la maquina en funcionamiento (externas). lógicamente todas aquellas operaciones que se realizaban con la máquina parada pero se puedan realizar con la máquina en funcionamiento. se pasa a el análisis de cada operación siempre empezando por la misma pregunta. 24 .  Convertir operaciones internas a externas Después de tener plenamente identificadas todas las operaciones que se realizan. nos beneficiaran de una forma u otra. trata de realizar un análisis a los datos recolectados en la etapa anterior de tal forma se logre separa las operaciones que se realizan con la maquina parada (internas). como su nombre lo dice. ¿Esta operación se puede realizar con la máquina en funcionamiento?.  Identificar y separar operaciones internas de externas Se entiende por operaciones internas aquellas que se realizan con la máquina parada y operaciones externas aquellas que se realizan con la maquina en funcionamiento. en el cual estén identificadas todas las operaciones. Esta etapa.  Optimización de las tareas Luego de pasar todas las tareas que se puedan de internas a externas. la cual se refiere a analizar todas las operaciones individualmente y evaluar si existe una opción de simplificarla o automatizarla. Después de repartir equitativamente las tareas dentro del equipo de trabajo. un ejemplo de esto pueden ser órdenes de producción muy cortas en las cuales los operarios no tengan el tiempo suficiente para realizar todas las operaciones externas. aún queda una etapa. se deben tener en cuenta el medio en el que se desarrolla o la actividad misma de fabricación. esta reducción puede ser tanto teórica como capacitaciones al personal. se debe analizar la forma de reducir los tiempos en que cada miembro realiza su tarea. debido a esto también se debe tener en cuenta la carga laboral de cada uno de ellos. En primera instancia se evalúa si en la tarea intervienen más de una persona.En primer momento se puede pensar que todas las operaciones que se realizan como externas son plenamente necesarias e indispensables. como técnicas adquiriendo herramientas de mejor calidad. pero se ha llegado a comprobar que hay muchos movimientos extras que se realizan por no tener el área de trabajo organizada. en este caso lo que se debe evaluar es la mejor manera de distribución para que se realice lo más equitativamente. de tal manera se logre establecer si el tiempo con el que disponen es el suficiente para realizar todas las tareas que tienen a cargo. Además de tener en cuenta las operaciones que se realizan en el proceso. las herramientas identificadas y no hacerse una planificación adecuada para cada producción. o en otro caso es que los operarios estén saturados de trabajo. todas 25 . tecnicaindustrial.estas mejoras se deben evaluar también desde el punto de vista del coste/ganancia de tal manera no incurrir en gastos innecesarios.es/tiadmin/numeros/55/40/a40.pdf 26 . 12 12http://www. Línea Comercial Esta línea de producción está enfocada a satisfacer la demanda del mercado en cuanto a productos desechables de consumo masivo.3. funcionen de manera práctica y posean una resistencia superior. foil doméstico.1.1. 27 . cuenta con marcas propias que son líderes en el mercado (figura 4).A son: 3. en una diversa gama de materiales. colores y tamaños que pueden ser utilizados en el hogar. diseñados para que sean higiénicos. platos.A cuenta con varias líneas de producción cada una enfocada a satisfacer las diferentes necesidades del cliente con empaques desechables. cubiertos entre otros.A. Multidimensionales S.1. bandejas. en el lugar de trabajo o en su negocio. las diferentes líneas productivas que se manejan en Multidimensionales S. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA 3. Dentro de su portafolio de productos pueden encontrar vasos. PORTAFOLIO Multidimensionales S. produce estos productos (figura 5) en 28 .Figura 4.2. Multidimensionales S.A. Línea Industrial Esta línea de producción va dirigida a cubrir las necesidades de empaque de las diferentes empresas de los sectores alimenticios tanto nacionales como internacionales. Productos línea comercial Fuente: Autores 3.1. oxígeno y luz. entre ellos: empaques asépticos en alta barrera para aquellos productos que requieren protección contra las transmisiones de vapor.1. agua.3. Productos línea Industrial Fuente: Autores 3.diferentes tecnologías dependiendo de los requerimientos del cliente. Figura 5. Food Service 29 . sets de cubiertos. funcionales para negocios dedicados al servicio de alimentación (figura 6). las cuales garantizan el funcionamiento correcto en condiciones normales de uso. Figura 6.A brinda soluciones integrales en productos desechables. vasos plásticos impresos. estos productos están diseñados para el confort del cliente final. entre otros. Multidimensionales S. además de estar elaborados bajo rigurosas normas de calidad.Además de las marcas propias. entre las diferentes soluciones se encuentran: vasos de papel en diferentes tamaños. Productos línea food service 30 . la cual en gran parte es ocasionada por las campañas y esfuerzos realizados por el área de ventas e innovación de la compañía para lograr un mayor posicionamiento en el mercado.150. Crecimiento demanda Sets 2013 CRECIMIENTO DEMANDA SETS 1.450.000 1.000 1. Figura 7.000 1.600.Fuentes: Autores Dentro de esta línea de productos es importante destacar que la demanda de sets de cubiertos ha venido presentando un crecimiento (Figura 7). PROCESOS 31 Abril Mayo Junio Julio . así como también el control y el mejoramiento continuo de los diferentes procesos. Los estándares de calidad establecidos por la empresa en este producto son altos con el fin de garantizar posicionamiento y permanencia en el mercado. Cadenas y Food Service.000 Febrero Marzo Fuente: Autores 3. gracias a esto cuenta con clientes en los diferentes canales tales como: tradicional.000 Set's (Unidades) 1.000.300.2. 3. Proceso operacional 32 .2.2.A.2. Proceso administrativo de producción sets de cubiertos Fuente: Autores 3. Proceso de administración de la producción. Figura 8. Teniendo en cuenta el tamaño de la empresa.1. se ha decidido mostrar únicamente el proceso administrativo de la producción(figura 8) establecido para la elaboración de los sets de cubiertos en Multidimensionales S. en cual se puede observar la descripción de diferentes operaciones que llevan a dar el producto final.1.A continuación se presenta la descripción de la operación para la fabricación de set de cubiertos (Figura 9).4. RECURSOS 3. Diagrama de procesos sets de cubiertos Fuente: Autores 3.3. 3. Figura 9.4. Instalaciones 33 . 34 .8. Maquinaria y herramienta 3. Dentro de la maquinaria y herramientas que tienen relación directa en el proceso.1.7. 3. Multidimensionales S.7. se decidió hacer énfasis en la máquina empacadora de sets de cubiertos EM02 (figura 10).A. teniendo en cuenta se constituye en el objeto de estudio de este proyecto.1. Personal 3. ergonomía adecuada para los operarios en la alimentación de la misma y cambios rápidos de producto.1. una en el barrio Fontibón HB y la segunda en el barrio Puente Aranda. Empacadora EM02: Es una máquina diseñada para suplir las necesidades de empaque de productos flow pack. como también limita el incremento de personal. Para el proceso de elaboración de sets de cubiertos la empresa cuenta con el siguiente personal:        1 Coordinador de personal y producción 1 Ingeniero de control procesos 1 Supervisor de producción 1 Asistente de producción 2 Encargados de máquina 8 Ayudantes de planta 1 Mecánico de mantenimiento correctivo 3.5. 3.5.3. lo que genera que no sea posible el incremento de procesos automatizados. cuenta en la actualidad con dos sedes en Bogotá. el proyecto se elaboró en la planta de Fontibón HB.6.1. 3. su diseño brinda inocuidad a los sets de cubiertos. el área donde se encuentra ubicada la máquina tiene restricción de capacidad. que es donde actualmente se tiene establecido la elaboración de esta línea de producción.8. evitando de esta manera el desperdicio  del mismo. Fuente: Autores 3.11. 3.y un estibador hidráulico (figura 12). A continuación relaciono algunas de las características que posee esta máquina:   Ajuste de longitud de plástico en pantalla LCD Pantalla de cristal líquido (LCD) con teclado numérico para el ajuste de  parámetros de la máquina. Adicional a la máquina EM02. Banda de alimentación automática por bandejas. aplica para productos en los cuales el cliente desee que el producto lleve publicidad impresa en el empaque. 3.10. 35 . también se encuentran participando en el proceso la selladora eléctrica (figura 11). Función “No producto – No bolsa”. Impresión del plástico.13. en la máquina no se correrá el plástico utilizado para el sellado de la misma. Figura 10. diagnostico e información del estado de la misma. Máquina empacadora EM02 3. garantiza que en el momento de no pasar producto por la zona de sellado.12.3.9. evitando así una posible  mezcla del producto. 3.14. Figura 11. Máquina empacadora EM02 3.15. 3.16. 3.17. Fuente: Autores Figura 12. Estibador hidráulico 3.18. 3.19. Fuente: Autores 3.20. ANÁLISIS DEL PROCESO 3.21. Con la finalidad de identificar el estado real del proceso, así como las variables más representativas que están afectando de manera negativa el rendimiento de la máquina, se realizó una entrevista al coordinador de la planta acompañada de una lluvia de ideas, adicional se realizó un diagrama de Pareto para determinar los causales de tiempo muerto. 36 3.22. La entrevista realizada fue de tipo informal, se realizaron preguntas abiertas las cuales en su mayoría surgieron del contexto inmediato de la misma, lo anterior permitió una mayor adaptación a las necesidades de la investigación. Se decidió seleccionar al coordinador de planta, debido a que es la persona dentro de la línea de producción con mayor información teórica y del proceso de fabricación de los sets de cubiertos. 3.23. La entrevista brindó información de las variables que se consideraban afectaban negativamente el proceso, adicional nos amplió la información preliminar del estado y la fecha de instalación de la máquina (Diciembre 2012), además de conocer los rendimientos establecidos por el proveedor (Tabla 1). 3.24. Tabla 1. Rendimiento según cantidad de elementos 3.26. Rend 3.25. Cantidad imien elemento to s (Set/ Min) 3.27. 4 Elemento 3.28. 55 s 3.29. 3 Elemento 3.30. 55 s 3.31. 2 Elemento s 3.33. 1 Elemento 3.35. Fuente: Autores. 37 3.32. 60 3.34. 70 3.36. Para la elaboración de la lluvia de ideas se realizó una reunión en la cual participó el personal relacionado en el proceso:  Un encargado de máquina, en este caso se seleccionó al encargado más antiguo en el proceso y el cual había recibido la capacitación del técnico  enviado para la instalación de la máquina. Un ayudante de planta, el cual en el momento del estudio se encargaba de la alimentación de la servilleta, siendo generalmente el primer elemento de  suministro en la máquina. El supervisor de la planta, debido a que tiene contacto permanente con el personal de la planta, además de ser la persona encargada de gestionar los  insumos de producción requeridos en el proceso. Una persona de mantenimiento que nos brinde información sobre las variables mecánicas y/o eléctricas que se ven afectadas constantemente en el proceso, así como también aportes del mantenimiento autónomo realizado a la máquina (limpieza y lubricación). 3.37. Con la finalidad de encontrar las causas raíz del por qué la baja eficiencia de la máquina se empezó a generar la lluvia de ideas, inicialmente se tomó como referencia la información obtenida en la entrevista realizada al coordinador de la planta, seguidamente empezaron a realizar los aportes correspondientes cada uno de los integrantes del grupo, dando como resultado la elaboración del diagrama de Ishikawa (figura 13). 38 3. Figura 13. Diagrama de Ishikawa 39 .38. 40 .3.39. 3 41 3. De esta manera se logró identificar el porcentaje de participación que tenían y afectaban el proceso. 4 % 3.42. Con base en la información obtenida del diagrama de Ishikawa. 29 % 3. Man o de obr a 3.52.47.45. Vari ce able s cit ad a 3.57.56. para su elaboración se tomaron las causas principales del diagrama de Ishikawa (figura 13). Mét odo 3. P or 3.49.51.46. 2 3. 3. haciendo un conteo de la cantidad de sub causas aportantes a la causa principal. Máq 9 3.50. 29 % 3. A ce c nt u aj m e u P l ar a tic d ip o ac ió n 3. 21 .41. Frecuencias acumuladas 3. Tabla 2. 7 3.48. 5 3.43.58.55.40.54. N° de ve 3.44. 4 7 % 3. Fuente: Autores 3.53.3. se realizó una tabla de frecuencia (tabla 2). 00% 9 75.00% 0 Método Mano de obra Máquina 3.73. 1 3.67. 21 0 % % 3. 3. Con el objetivo de disgregar mayor información y hacer a un más visual las causas a atacar se tomó la información suministrada en la tabla de frecuencias acumuladas (tabla 2) y se elaboró el diagrama de Pareto (figura 14).59. Fuente: Autores 3. Diagrama de Pareto deficiencia proceso 12 100. 3. 3.9 uina % % 3.00% 3 25. Mat erial 3. 3.74. Fuente: Autores 42 Materiales 0.00% . 3.00% 6 50.65. 3. 3.61.75. 3 es 0 3.3.66. 14 3. Figura 14. 3.64.69.68.62.70.63.72.60.71. 76. AJUSTE DE MÁQUINA 3. CÓDIGOS PARADAS DE MÁQUINA FLOW PACK 3. A 3.92.94. Para complementar aún más la información hasta el momento obtenida se 3. brindando información sobre las paradas reales de la máquina.96. Lista códigos de parada 3.90. Aseo de máquina 3. CAMBIO GENERAL 3. Encendido y sincronizac 3. 3. Luego de analizar las causas presentes en el diagrama de Pareto (figura 14).95.91. A 3. 3.85.83.77. C 3. así como de los tiempos set up.88.84. CAMBIO PARCIAL 3.93. Cambio de set 3. lo que indica una oportunidad de mejora en el proceso en general. APROBACIONES PROYECTOS 3. las otras dos causas máquina y materiales obtienen un porcentaje igualmente relevante.97.3. DESCANSO 43 Cambios de rollo Refrigerio y almuerzo .78.86. L 3.80.82.81. LIMPIEZA DE MAQUINA 3.79. decide elaborar un diagrama Pareto de tiempos muertos de proceso (Figura 15). se puede concluir que a pesar de que el método de control utilizado en el proceso. NUEVOS Muestras 3. el cual fue elaborado en base a la información suministrada en los formatos de reportes diarios de producción y la lista de códigos de parada establecida (cuadro 1).87. 3. así como también la mano de obra son lo que mayor porcentaje de participación tienen.89. 3. C 3. Cuadro 1. IMPREVISTOS 3.106.127.105.107. Daño eléctrico el cual el tiempo de solución 3. cortes inesp 3. LOGÍSTICA 3. Reuniones. SERVICIOS FÁBRICA (AGUA.117. capacitaciones. Daño mecánico el cual el tiempo de solució 3.111. S ENERGÍA.123. Parada de máquina por falta de 3. MATERIAL FUERA F ESPECIFICACIÓN 3. DAÑO POR MALA OPERACIÓN 3.3.116. Paradas programadas por falta d 3. D 3.113.114. E 3.115. DAÑO ELÉCTRICO horas 3. DAÑO MECÁNICO horas 3.119.109. DAÑO HERRAMIENTA 3.112. M 3. AJUSTE DESPUÉS DE P MANTENIMIENTO 3.100. Ajustes realizados a la máquina después d 3. I 3.122. AIRE) 3. MANTENIMIENTO PREVENTIVO 3.99.104. Parada de máquina causada por mala man 3.102.98. Parada de máquina programada por ma realización de ajustes M 44 . Desgaste normal de la vida útil de la 3.110.128.120.129. L 3. 3. 3.101. D 3.124.118. 3.126.103.D 3. Bloqueos por material.108.121.130. desenheb 3. Parada de máquina por armado de cajas y 3.125. FALTA DE MATERIALES F COMPRADOS 3. 3. 134.131. Fuente: Autores 45 . Parada de máquina programada por mant 3.3. MEJORAMIENTO se realiza modificaciones o mejoras a la m aumentar su eficiencia 3.132. M 3.133. 3. Figura 15.135. Diagrama de Pareto tiempos muertos septiembre 2013 46 . 136. 6000 100% 90% 5000 80% 70% 4000 60% 3000 50% 2254 Tiempo (Minutos) 40% 2000 1000 30% 1059 949 873 20% 681 665 359 302 0 47 10% 32 8 0% .3. manejo y cuidados de la máquina. la área actual donde se encuentra ubicada la máquina estaba siendo intervenida con la finalidad de aumentar la capacidad de almacenamiento lo cual genero paradas extensas. debido a que el personal nuevo necesita tiempo para adquirir un conocimiento previo del proceso. 3.138. lo cual genera niveles de productividad bajos.137. se puede determinar que en promedio todas las variables tienen un efecto negativo en el rendimiento de la máquina (Tabla 2 y Figura 13). Adicional los tiempos de cambio de rollos así como también el tiempo determinado para la ubicación de cajas y alistamiento de material presentan relación directa con la ineficiencia del proceso.1. Fuente: Autores Análisis diagrama de Ishikawa y diagramas de Pareto 3.139. 3. pero es importante resaltar que la falta de control afecta de manera potencial la eficiencia del proceso. el cual es causado por inconvenientes con los rollos de plástico o bien por productos corridos en las guías de transporte ocasionando deterioro en las mordazas de sellado. Conforme a lo anterior. se puede decir que la manera de mitigar los problemas y así mejorar la eficiencia del proceso es por medio de la estandarización. 3. así como también la rotación constante de personal.137.3. Por otra parte. Luego de revisar todas las causas surgidas en el diagrama de Ishikawa (Figura 12). 3. Con la elaboración del diagrama de Pareto de tiempos muertos (figura 14) se observa que el mayor porcentaje de pérdida de tiempo en el proceso es generado por material fuera de especificaciones. .141.142.140. 3. apoyándonos en técnicas 48 de mejoramiento continuo. 3.143. 3. 49 .consiguiendo de esta manera un mayor control del proceso que brinde información oportuna para la toma de decisiones.144. pueda cumplir con estos requisitos y el proceso aporte a la organización una línea de producción rentable se hizo uso de la metodóloga SMED. En al área trabajan en dos turnos rotativos los cuales son de 6:00 am a 2:00 pm y de 2:00 pm a 10:00 pm. lo cual reduce el margen de los retrasos de cumplimiento.7. representado por medio de cursogramas. En resumen se debe reducir de manera eficaz los tiempos desde la última pieza buenas del lote hasta la próxima pieza buena en producirse. PLAN PARA LA MEJORA DE EFICIENCIA DEL PROCESO 4. Ha llegado el tiempo de despedirse de los mitos añejos de la producción anticipada y en grandes lotes.5. La demanda actual para los sets de cubiertos maneja gran variedad en los diseños y con plazos de entrega casi inmediatos. la producción flexible solamente es accesible a través del SMED.3.6. de la cual Shigeo Shingo dice: 4. El primer paso de la técnica constituye la identificación plena de todas las actividades que se realizan en el proceso. 4. APLICACIÓN TÉCNICA SMED 4.1.4. de esta forma logrando un aumento de la productividad. reduciendo el tiempo en que la máquina esta parada por actividades que se pueden realizar con la máquina en funcionamiento.4. 4.2. El SMED hace posible responder rápidamente a las fluctuaciones de la demanda y crea las condiciones necesarias para las reducciones de los plazos de fabricación. 4. el cual nos permitiera identificar de manera objetiva todas las actividades que se realizan en un turno normal de trabajo.1.5. 4. para ello se realizó un estudio de tiempos de las actividades que generan valor al proceso.A. Observación de la operación 4. Paraqué Multidimensionales S. debido a la disponibilidad de tiempo y a la posibilidad 50 . explícitamente  aquellas que aportan a la elaboración de productos terminados. ya que las ayudantes son la encargadas de la alimentación y recolección manual de la máquina y por ende cada retraso o parada que ellas realizan afecta de manera directa el proceso. 4.11. se realiza una clasificación dependiendo su aporte.8. Es importante aclarar que el estudio tomo más ayudantes de planta que encargados de máquina. pero que no  generan valor. A continuación se presentan los cursogramas (figura 15 hasta figura 23) resultantes del estudio de tiempo realizado en la segunda semana del mes de Agosto del 2013. 51 . Tiempo de valor no agregado: Esta actividades son aquellas que no aportan ningún valor al proceso y no son necesarias en ningún aspecto y por ende tienen que ser eliminadas. se realiza el estudio a un operario por turno. 4. Teniendo en cuenta que las diferentes actividades que realizan los operarios no aportan directamente al proceso pero son necesarias y algunas que por sus características se requieren descomponer. 4. Tiempo de no valor agregado esencial: En esta categoría clasificamos aquellas actividades que son necesarias para el proceso. en las siguientes categorías:  Tiempo de valor agregado: en esta categoría se clasifican las actividades que aportan valor directamente al proceso productivo. 4.9.de registrar los tiempos del proceso cuando se trabaja una de las referencias con más problemas de rendimiento.10. el estudio se realizó tres de las operarias y un encargado del turno uno. Además con el fin de registrar la totalidad de las actividades y el tiempo empleado para cada operario. Figura 16. 4.4.13.12. Cursograma analítico 1 52 . 52. D CEN TIEM E TAJE C O L O R 4. fue realizado a una ayudante de planta encargada de la alimentación manual de los cubiertos. POR 4. Tiempo de valor agregado 4.4. 4.25.22. Tiempo de no valor 4.23. 4.08 4.15. El cursograma analítico número 1 (figura 15).28.18.29.54 250 4. Fuente: Autores 4.21. 53 4.16.92%.31. 4.27.19.14. % 4.24. % 161 . en el cual se puede evidenciar que una gran parte del tiempo 47. agregado esencial 4.17. Tabla 3.20. la cual es una de la operarias con mayor experiencia en el proceso de empaque flow pack.26. ACTIVIDAD O 4. 33.30. 4. C Ó D I G 4. la operaria de la máquina estuvo realizando actividades fuera de la máquina. Valor agregado cursograma 1. 4. A continuación se realiza un resumen (tabla 3) del cursograma analítico número uno. Diagrama valor agregado cursograma 1 4. 4.08% 33. 54 .34. algunas ocasiones escudada en un cambio de rollo o set. Tiempo de no valor 4. Fuente: Autores En general.38 agregado 4. 52.32. 4. % 4.37.36.4. en la mayoría de este tiempo permanecía hablando con los compañeros.54% 14.39.38% 1 0% 10% 20% 30% 40% 50% Tiempo de valor agregado 60% 70% 80% 90% 100% Tiempo de no valor agregado esencial Tiempo de no valor agregado 4.33. en este tiempo la operaria no realiza ningún tipo de actividad que genere valor o fuera esencial dentro del proceso.40.38. 4.35. 14. una oportunidad de mejora del 14. se observa en el diagrama de valor número uno (figura 16). 69 Fuente: Autores Figura 17.38%. 41. Cursograma analítico 2 55 .4. Figura 18. El cursograma analítico número 2 (figura 17). ACTIVIDAD O 4. la operaria de la máquina estuvo realizando actividades que disminuyeron el rendimiento de la máquina. agregado esencial 4. Tiempo de valor agregado 4.51. POR 4.45. C Ó D I G 4.57. 4.54. Tabla 4. 56 4. la cual posee solo tres meses de haber ingresado a la compañía. fue realizado a una ayudante de planta encargada de la alimentación manual de la cuchara.53. 45.55.48. A continuación se realiza un resumen (tabla 4) del cursograma analítico número dos.5%.4. Tiempo de no valor 4.21 228 4. D CEN TIEM E TAJE C O L O R 4.49. 4.50.44.47. en el cual se puede evidenciar que una más de mitad del tiempo 52.50 4.46.52. % 4.56.43.42. 47. 4. Valor agregado cursograma 2 4. Fuente: Autores 4.58. % 217 . entre ellas la clasificación de material defectuoso y el alistamiento de material en este caso cucharas. 4.62.50% 45.61. ya que los insumos dentro de las cajas se encuentran muy desorganizados. muestra una oportunidad de mejora del 7. 4. Tiempo de no valor 4. 4.66.63. Tiempo de valor agregado 60% 70% 80% 90% 100% Fuente: Autores 4.60. Tiempo de no valor agregado 47. En general.21% 7.67. 57 . Diagrama de valor agregado cursograma 2 4. % 35 Fuente: Autores Figura 19.29% 1 Tiempo de no valor agregado esencial 0% 10% 20% 30% 40% 50% 4.4.59.65. 7.29 agregado 4.64. se observa en el diagrama de valor número dos (figura 18). en este tiempo la operaria no realiza ningún tipo de actividad que genere valor o fuera esencial dentro del proceso. en este caso es importante hacer énfasis en que el tiempo de no valor agregado esencial está muy alto y es causado por el alistamiento de material.29%. 58 .68. 4.ocasionando paradas largas en el abastecimiento. adicional también se pierde tiempo en la clasificación de material no conforme. Cursograma analítico 3. Figura 19. 83.74.85.84. C Ó D I G O 4.0 4. 17.73.76.78. 5% 4.71.7 150 4.89.2 245 4. POR CEN TAJ 4. 4% 4. en el cual se puede evidenciar que una gran parte del tiempo 52. 1% agregado 59 85 .88. ACTIVIDAD D E C 4. El cursograma analítico número tres (figura 19). 4.80. Tabla 5.72. fue realizado a una ayudante de planta encargada de la alimentación manual de la servilleta. Fuente: Autores 4.82. A continuación se realiza un resumen (tabla 5) del cursograma analítico número tres. 4.77. la cual posee aproximadamente un año de haber ingresado a la compañía.79. 31. 51.86. Tiempo de no valor 4.5%.69.81. la operaria de la máquina estuvo realizando actividades fuera de la máquina. 4. Tiempo de valor agregado 4.87. 4.75.70. TIEM E O L O R 4. agregado esencial 4. Valor agregado cursograma 3 4.4. Tiempo de no valor 4. 4. Diagrama de valor agregado cursograma 3 4.71%.95.93. 51. 4. Cursograma analítico 4 60 . Figura 22. este tiempo es ocasionado en su mayoría por problemas constantes del encargado de la máquina en el ajuste del rollo. En general.71% 1 0% 10% 20% 30% 40% 50% Tiempo de valor agregado 60% 70% 80% 90% 100% Tiempo de no valor agregado esencial Tiempo de no valor agregado 4.90.91.4.94. Fuente: Autores Figura 21.04% 31. muestra una oportunidad de mejora en el proceso del 17. Fuente: Autores 4. 4. el diagrama de valor agregado numero 3 (figura 20).92.25% 17. adicional se presenta desorganización en los insumos de producción. Fuente: Autores 4. así como también de inspeccionar y completar los productos faltantes en la banda transportadora. 20.111. A continuación se realiza un resumen (tabla 6) del cursograma analítico número cuatro. D CEN TIEM E TAJE C O L O R 4. 4.98.113.96. El cursograma analítico número cuatro (figura 21). 34. Valor agregado cursograma 4 4. % 4.14 250 4. Tiempo de valor agregado 4.104.106.4. Tabla 6.110.112.107. Tiempo de no valor 4.116. 4.72 4. 61 .108.105.100. 4.103. ACTIVIDAD O 4. 4. % 4. fue realizado al encargado de máquina más antiguo en el proceso. agregado esencial 4.28%. encargado de realizar los ajustes de la máquina. en el cual se puede evidenciar la mayor parte del tiempo 65. sin generar valor al proceso.99.14 325 4.114.101. POR 4.102.115.97.109. 45. 4. Tiempo de no valor 4. C Ó D I G 4. 14% 1 0% 10% 20% 30% 40% Tiempo de valor agregado 50% 60% 70% 80% 90% 100% Tiempo de no valor agregado esencial Tiempo de no valor agregado 4. Fuente: Autores 4. 145 Fuente: Autores Figura 23.14% 20.% agregado 4. este tiempo es ocasionado en su mayoría por problemas constantes del encargado de la máquina en el ajuste de la máquina. En general. se elabora un consolidado de los tiempos establecidos por cada uno de los operarios y el 62 .117. 4.119. ocasionando de paradas constantes de máquina y por ende generación de tiempo muerto en el proceso.120. muestra una oportunidad de mejora en el proceso del 20.121. 4.122.71%. Diagrama de valor agregado cursograma 3 4. 34. Para terminar el análisis de los cursogramas analíticos.118. el diagrama de valor agregado numero 4 (figura 22).72% 45. en el cual se puede observar el tiempo de valor agregado.123.126. 4. 4. no valor agregado esencial y no valor agregado.146. 245 4. 325 4.136.140. 217 4. PRO 4.133. 150 4.130.132. 228 4. 4 4. Consolidado general valor agregado 4. OPE 4. 250 4.135. OP 4. 97 243 4. 85 213 4. N o valor agreg ado esenc ial 4. 4. TO N ° 1 4.124. que se obtuvo del estudio realizado.144.134.147.encargado de máquina (tabla 7 y figura 23). 250 4.125. Va lor agreg ado 4.137. V alor agre gado T i e m p o 4.145.142. 3 63 .143.129. OPER Tabla 7.131.127.139. ENCAR G A D O 4. 4. % ( m i n ) 4.141.128. 161 4.138. 157. En conclusión.162. 480 4.156. 480 4. se determina que los mayores causales de tiempo improductivo en el proceso según el estudio de tiempos representado por medio de los cursogramas. Tiempo productivo total 4. 480 4. 1 4. 33 84 4.163. Ti empo total 4.161.151.149.154.148.168. 4.166. 4. Fuente: Autores Figura 24.164.159. 145 4.155. 21 2160 4. N o valor agreg ado 4. 45% 39% 15% 100% 1 0% 10% 20% 30% 40% 50% Tiempo de valor agregado 60% 70% 80% 90% 100% Tiempo de no valor agregado esencial Tiempo de no valor agregado Fuente: Autores 4. 4.152.167. 4.160.165. 720 4. 1 4. son las paradas de máquina 64 .150.153.158. 69 4.4. 35 4. 85 4. el estudio evidencia problemas en la organización de los insumos de producción.169. 4. 4. evidenciando así la falta de parámetros estandarizados para el proceso de empaque. teniendo en cuenta que no fue nombrado en diagrama de Ishikawa realizado (figura 13). 65 . Por último. los cuales presentan una inadecuada organización dentro de la caja.1. lo anterior debido a que no existe un código de recepción de retal que permita la mezcla de este material deteriorado.170.171.170. y tampoco es representativo en los tiempos de parada tomados de las planillas de producción diaria (figura 15). siendo las operaciones internas aquellas que actualmente se deben realizar con la maquina parada y las operaciones externas aquellas que actualmente se pueden realizar con la maquina en funcionamiento. Cabe aclarar que este inconveniente pudo ser puntual en el proceso. 4. dificultando la labor de alistamiento en máquina. así como también los parámetros de ajuste del rollo. En este paso la técnica describe que se deben separar las operaciones internas de externas (Figura 24). Identificar y observar 4. Adicional se pierde tiempo innecesario en la clasificación de material no conforme.ocasionadas por el ajuste de los parámetros de arranque de la misma. 173. 66 . Figura 25. 4. 4.176.172. Fuente: Autores (Las actividades fueron seleccionadas según la ocurrencia obtenida en el estudio de tiempos y la observación realizada al proceso) 4.4.174. Actividades internas y externas 4.175. 183. Cambios de rollo 4.190.187.198.200.191.181.202.1.180. Aseo de la máquina 4. Encendido y sincronización 4. Extern a 4. Transporte de material 4.193. sin afectar las actividades indispensables dentro del proceso.4. Refrigerio 4.199.179.186. Extern a 4. Extern a 4.206.192.196. Extern a 4. Basados en lo hasta acá identificado se procede inicialmente a transferir con la mayor viabilidad posible y de forma paralela las actividades Internas a externas (figura 25).195.182. Cambio de set 4. Alistamiento de insumos 4.178. CLASI FICAC IÓN Fuente: Autores Estrategias de mejora 4.203. Clasificación de las actividades 4.204.197. A continuación (cuadro 2) se muestra la clasificación actual de las actividades normales dentro del proceso: 4. Armado de cajas 4. 4.201.184. Interna 4. Interna 4.205. Clasificación de materiales 4.194. ACTIVIDAD 4.185. 67 .177. 4. Interna 4. Cuadro 2. Charla de seguridad 4. Interna 4.189. Interna 4. Resurtido 4. buscando así que el proceso presente una mejora en el tiempo de producción. Extern a 4.188.205. Interna 4. Embalaje de producto 4. Extern a 4. 207. 68 .4. 4. Se puede observar que el nuevo método de trabajo reduce los tiempos de paradas constantes de máquina en un porcentaje cercano al 40%.211.4. Figura 26.212. Fuente: Autores 4. Reubicación de actividades internas y externas 4.213.208. 4. logrando así la reducción de las actividades internas (cuadro 3) y aumentado la productividad de la máquina. 4. Mejora en la clasificación de las actividades 69 .209. Cuadro 3.210. Extern a 4. pero se determina que se realice una sola vez al día. Interna 4.214. Embalaje de producto 4. ACTIVIDAD 4.230. Alistamiento de insumos 4.235.229.236. Interna 4. Aseo de máquina: Se realiza al iniciar y entregar turno de trabajo.233.219.227.218. Extern a 4.221. Interna 4.234. Interna 4. 70 .  necesariamente es una actividad interna.217. Extern a 4. Refrigerio 4. Cambios de rollo 4.231.238. soportados en los resultados hasta acá obtenidos:  Encendido y sincronizado: Se realiza después de una parada mayor a 2 horas con el fin de garantizar un adecuado funcionamiento de la máquina.216. Transporte de material 4.222.215. Extern a Fuente: Autores 4. Armado de cajas 4.240. Interna 4.237.241. 4. Aseo de la máquina 4.223. Charla de seguridad 4.228. Cambio de set 4. por las condiciones actuales de la planta no es posible alinearla paralelamente con otra de las actividades. Resurtido 4.239. Extern a 4. Clasificación de materiales 4.226.224.225.4. CLASI FICAC IÓN 4. Extern a 4. así como los cambios realizados. Interna 4.232. Encendido y sincronización 4.220. Con la finalidad de aclarar el cambio propuesto se realiza una descripción breve de las actividades de parada constantes. 248. 4. en especial las causadas por material fuera de especificaciones. ya que del resultado obtenido dependerán las posibles paradas en la máquina. Refrigerio: Debido a que la mayor parte de la alimentación de la máquina se realiza de forma manual y que este espacio es necesario para el bienestar  de los operarios.243. 4. las cuales fueron tomadas de los cursogramas realizados a los operarios.246.253. Cambio de rollo: Debido a que no es posible poner el rollo nuevo con la máquina encendida que este va enhebrado en diferentes rodillos se hace  necesario parar la máquina.245.244. Se establece que se debe adecuar un cajón de herramientas cercano a la máquina de esta manera se elimina la actividad  de alistamiento de herramienta y se gana tiempo de producción. Cambio de set: Esta es tal vez la actividad de mayor importancia dentro del proceso.242.252. encargados y las planillas de reporte de producción diaria. Luego de realizar propuestas de mejora en las actividades más frecuentes de parada.250. 4.251. 4. 4. 4. es necesario parar la máquina. 4. 4. 4. Resumen operaciones de máquina 71 . Tabla 8. 4.254. 4.247. Charlas de seguridad: En estas charlas es necesaria la presencia de todos los empleados. 4.249. se procede a mitigar las causas más representativas a nivel general que presenta el proceso. 4. 265. Tabla 9. P OR CE NT AJE 4.256.269. las cuales se muestran a continuación: 4.270.258.257.268. 5 0% 4.255. Máquina parada por falta de personal 4.261. 1 2% 4.266. 1 0% 9 % . 72 4.264. Máquina parada por problemas técnicos 4.262. Por medio de los tipos de paradas de la maquina descritos anteriormente (tabla 8). Máquina parada por cambios de referencia 4. 4.267. Máquina parada por preparación de insumos para producir 4.263. 1 9% 4. 4. Máquina parada por problemas con materias primas 4.271. Fuente: Autores (Los porcentajes se calcularon en base al tiempo total de improductividad) 4.259.4. 4. Causas principales de paradas CAUSAS DE TIEMPOS IMPRODUCTIVOS 4.260. se logra identificar las causas principales que la ocasionan (tabla 9). 4. que en caso de que la capacitación sea suministrada por el encargado de la máquina. que la capacitación sea dictada por el encargado más experimentado en el proceso. Para el cumplimiento de esta capacitación se solicitara la asistencia de un técnico enviado por la empresa proveedora de la máquina. este debe tener el apoyo de un persona administrativa u operativa que tenga conocimientos previos en el manejo de herramientas office.274. Como estrategia de mejora para mitigar este problema se propone establecer fichas de control de proceso (figura 27). en caso de no ser posible su asistencia se hace oportuno para este caso.277.276.273.272. garantizando un conocimiento compartido en los encargados de máquina sobre el ajuste de la misma. como en el proceso. 4. son causa de problemas técnicos de la máquina como bloqueos por material y ajustes técnicos.275.4. 4. 73 . Fuente: Autores (Los porcentajes se calcularon en base al tiempo total de improductividad) 4. Adicional se evidencia la necesidad de una capacitación al personal de planta. 4. Es importante aclarar. con la finalidad de reforzar lo conocimiento técnicos y de cuidados que se deben tener tanto en la máquina. lo anterior debido al desconocimiento por parte del encargado en este tipo de herramientas. el cual tiempo atrás recibió la capacitación sobre los manejos y cuidados de la misma. la cual brindara información técnica básica para el ajuste de los productos. Con base a los resultados se logra identificar que las principales causas de paradas en la máquina. causados por la falta de estándares definidos para cada producto y desconocimiento técnico de la misma. 4. Ficha de control proceso flow pack 74 . Figura 27.278. 75 .279.4. 4. Fuente: Autores 76 .280. el proceso para el diligenciamiento y control de la misma. A continuación se describe por medio de un flujograma (Figura 28 y figura 29).281. Procedimiento ficha de proceso flow pack 77 . 4.4. Figura 28.282. 284. Flujograma ficha de control proceso flow pack 78 .285. 4.283.4. Fuente: Autores Figura 29. 4. 286.4. 4.287. Fuente: Autores 79 . ya que esta se encontrara diligenciada con algunos parámetros no existentes o faltantes. El proceso será estandarizado por medio de estas fichas. Si bien la ficha de control de procesos no es un manual de operación de la máquina. será guardada en la carpeta individual de cada uno de los productos. es importante aclarar que esta solo es diligenciada hasta que el proceso se encuentre estable. si brindara información de los parámetros a controlar dentro del proceso. así como  también el rendimiento para cada producto que sea elaborado en la máquina. ya que relacionara parámetros iníciales de ajuste al encargado de la máquina. Para garantizar el uso y control de la ficha de proceso. 80 . de esta manera se mitigaran los tiempos de parada por ajuste de máquina. debido a variables tales como: calibre del plástico de empaque. En el caso de que la máquina sufra modificaciones que interfieran directamente en el ajuste y rendimiento de la misma. gracias a que brindaran información de los parámetros de control de proceso.4. Cabe aclarar que esta ficha no garantizara siempre arranques de máquina correctos pero si muy cercanos a lo requerido.288. con el fin de validar su funcionalidad dentro del proceso productivo:  Esta hoja es diligenciada cada vez que se realiza el montaje de un producto nuevo o que el mismo presente algún cambio en el empaque y/o embalaje del mismo. A continuación se relacionan las principales características de la ficha de control procesos (figura 27). se hace necesario nuevamente el diligenciamiento de la ficha de procesos. esta hoja luego de ser diligenciada y avalada. desgaste de  las mordazas en máquina. la cual por políticas de la empresa siempre que un producto  este siendo elaborado debe tener esta carpeta. lo cual ayudara en los casos en los que no esté el encargado de la máquina y se encuentre a cargo del proceso una persona con menor  experiencia. representadas por medio de un diagrama de Gantt (figura 30).4. 4.290.293. los resultados de la implementación se verán reflejados en un lapso no mayor a cuatro meses. 4. Implementación del resultado de la metodología SMED. Figura 30. 4. Sensibilización al personal operativo Creación de un código unificado para la recepción de material no conforme Implementación de la ficha de control procesos 4.A. se ha relevante mencionar las actividades realizadas para la elaboración del mismo. Es importante aclarar que en caso de ser aplicadas las estrategias propuestas dentro del plan de mejora de eficiencia. un control y seguimiento al desarrollo de las mejoras. Diagrama de Gantt plan de mejora 81 . debido a que los cambios realizados en el proceso afectan de manera inmediata al mismo. así mismo la elaboración de una matriz (figura 31) que designe al personal responsable de la ejecución de cada una de las actividades.292. Con la finalidad de dar mayor claridad al plan de mejora de eficiencia en el proceso flow pack.289.291. A continuación se relacionan las actividades pertenecientes al plan:        Estudio y análisis del proceso de empaque flow pack Elaboración del plan de mejora Presentación del plan de mejora en Multidimensionales S. dejando como única variable para el cumplimiento del plan. 4.294. 4.295. 4.296. (La semana es tomada en este proyecto a mediados de septiembre de 2013) 4.297. 4.298. Fuente: Autores ACTIVI DAD Cuadro 4. Matriz de designación de responsabilidades 4.299. 82 FINALI DAD 4.300. RESP ONSABLE 4.301. Estudio y análisis del proceso de empaque flow pack 4.304. Genera ción de las estrategia s de mejora 4.307. Present ación del plan de mejora en Multidime nsionales S.A. 4.310. Implem entación del resultado de la metodolog ía SMED 4.313. Capacit ación al personal operativo 4.316. Creació n de un código unificado para la recepción de material no 4.302. Validar la necesidad de la implement ación del plan 4.305. Mitigaci ón de las actividade sy tiempos de no valor agregado 4.308. Aproba ción de la puesta en marcha del proyecto Reducc ión de actividade s internas, generadas en el proceso 4.314. Fortale cer el conocimie nto técnico de los operarios 4.317. Dismin ución de tiempo muerto causado por la selección de NC. 4.303. Edwin Andrés Alfonso / Juan Camilo forero 4.306. Edwin Andrés Alfonso / Juan Camilo forero 4.309. Edwin Andrés Alfonso / Juan Camilo forero 4.311. 83 4.312. Coordin ador de planta 4.315. Encarg ado de máquina con mayor experienci a 4.318. Gerenci a de producción conforme 4.320. Estand arización de los procesos y reducción de tiempos por ajuste 4.319. Implem entación de la ficha de control procesos 4.322. 4.321. Edwin Andrés Alfonso / Juan Camilo forero Fuente: Autores 5. EVALUACIÓN DEL IMPACTO ESPERADO POR LA IMPLEMENTACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS DE MEJORA 5.1. Las estrategias propuestas en este proyecto presentaran una serie de cambios para la compañía, todos enfocados en la mejora de la eficiencia del proceso de empaque flow pack. 5.2. CLASIFICACIÓN DE LAS ACTIVIDADES EN PUESTO DE TRABAJO 5.3. Por medio de la metodología SMED y el análisis posteriormente realizado a las actividades internas y externas que hacían parte del proceso, se propone una nueva metodología del proceso (figura 25), ya que según los análisis realizados es la principal causa de la ineficiencia actual del proceso, por las siguientes razones:   Retrasos e incumplimientos con la producción programada Inconvenientes con las especificaciones de los productos, lo que genera  que se detenga producción por validación de los estándares de calidad. Bajos rendimientos de la máquina, causados por la organización del mismo personal en máquina. 5.4. Con la implementación de esta nueva metodología de trabajo, la empresa obtendrá inicialmente una reducción de en los tiempos de no valor agrado esencial y no valor agregado generados en el proceso; 84 la cual proporcionara 85 . 5. 5.6.5.11. el cual se ve afectado por la ubicación de los diferentes recipientes o cajas para el almacenamiento de los mismos.10. Organización del área de trabajo.9. Se evidenció la necesidad de crear un código que permita la mezcla de material no conforme generado durante el proceso (figura 29). IMPLEMENTACIÓN FICHA DE CONTROL DE PROCESO 5. CÓDIGO PARA LA UNIFICACIÓN DEL MATERIAL NO CONFORME 5. 5. con la puesta en marcha de esta actividad la empresa obtendrá:  Disminución tiempo perdido por clasificación de los productos que no  cumplen con los estándares establecidos por el producto. lo anterior con el fin de reducir el tiempo que actualmente se pierden los operarios y encargados de máquina en el proceso por la clasificación de este material.8.adicional aumentara la capacidad de producción de la máquina. 5. Fuente: Autores 5. Retal generado en proceso 5. Figura 31. gracias al tiempo de producción liberado en la clasificación de estas actividades.12. Con base al estudio hasta acá realizado se evidencia que con la adecuación de la ficha de control de procesos.7. Adicional los tiempos de parada diligenciados como logística disminuirán con la implementación del método SMED propuesto. Disminución del tiempo de ajuste de la máquina. 86 .18. DISMINUCIÓN DE TIEMPOS MUERTOS 5. como tampoco se evidencio la necesidad de ampliar la capacidad actual del área donde se desarrolla en proceso. Con base a las mejoras hasta acá propuestas. brindando ocupación de los tiempos ociosos del personal de la planta. 5. Para terminar.14. 5. ya que brinda una organización de las actividades en paralelo.17.16. Brinda a la empresa información adicional sobre los diferentes productos. 5. es importante aclarar que la implementación de esta propuesta no genera un costo adicional para la empresa.13. se obtendrá lo siguiente:  Ajustes de producto estandarizados. se espera que haya una disminución de los tiempos muertos cercana al 20%. 5. la  cual permite llevar una trazabilidad aun mayor sobre el proceso. 5.19. generado por el desconocimiento por parte de los encargados de máquina de los parámetros de arranque. debido a que no existe la necesidad de comprar herramienta o accesorios adicionales para el desarrollo de la misma. garantizado la unificación en los  parámetros de la máquina.información relacionada al ajuste de los productos en la máquina.15. de los cuales el que más aporta a esta reducción es el de paradas por material fuera de especificaciones ya que la mayoría de las mejoras propuestas apuntan a su reducción. 5. 87 . 5.5.23. 5. 5.22.24.21.26. 5. 5.25. 5.20. 7. y por ultimo establecer estrategias para que el tiempo productivo de la maquina aumente. 6. se obtendrá un control de los rendimientos establecidos para cada referencia de la máquina.5. 6.4. se lograron identificar otros factores que influían de manera negativa en el proceso.  Con la aplicación del estudio de tiempos y las herramientas para la análisis de la información. 6. 6. 6. ya que con la propuesta se logró disminuir el tiempo dedicado a esta operación.3. 6.A. como la separación del retal.1.  Gracias al desarrollo del proyecto en el área Flow Pack de Multidimensionales S.6. determinar las operaciones que se realizan con la maquina encendida y la maquina parada. 88 . Mediante el desarrollo de los diferentes pasos de la técnica SMED se logró identificar las operaciones que se realizan en el proceso y clasificarlas según el valor que agregan al proceso. lo cual nos permitió obtener un conocimiento más claro sobre las causas raíces que  afectan el proceso.2. se logró obtener y clasificar la información de manera objetiva. CONCLUSIONES 6.  Con la aplicación de la ficha técnica de proceso. y así cuando se realice los cambios de referencia en la maquina se disminuya los tiempos de ajuste.6. como el diagrama de Ishikawa y el diagrama de Pareto. Bogotá D. México D. Ediciones Díaz de Santos. Niebel Benjamín.16. Alberto Galgano. 10° edición.13. Estudio del trabajo. Pág. D & Evans. 1ª edición.2005. Ingeniería industrial métodos.12.17. 89 . 6.A. 21-22-23-65-66-6768-85-86. L.1.8. Pág. estándares y diseño del trabajo. Las tres revoluciones. McGrawHill. (2007). Roberto. Contreras.9. 6. Coller. Alfa Omega. Administración de operaciones.2001.C.2004 Pág.14. BIBLIOGRAFÍA 6. Manual de procesos industriales Vol. J. Editores S. 2° Edición.15. 6. México. 6. 386 6.11.10. 6. (2004). Pontificia Universidad Javeriana. 10-12-36-37-38. 6.F. 6. García Criollo.6. 6. 90 . (2013). (2011).blogspot.18. [Tomado el 02 de febrero de 2014]. [Tomado el 14 de diciembre de 2014]. Madrid. CIBERGRAFÍA 6. Ediciones Díaz de Santos.20.com. 6. Programación de las operaciones. Organización de la producción y dirección de operaciones – sistemas actuales de gestión eficiente y competitiva. Disponible en: http://pert-cpm-operaciones.co/books? id=6jNY9FcLGcoC&pg=PA393&dq=LISTA+DE+MATERIALES+BOM&hl =es&sa=X&ei=PpxoUoLtEtCrkAeWxICwAQ&ved=0CEcQ6AEwBA#v=on epage&q=LISTA%20DE%20MATERIALES%20BOM&f=false.22.6. Uniatlantico.google.19. 6.html. 6. Cuatrecasas.21.23.com/2010/12/secuenciacion. L. Disponible en: http://books.