Presupuesto Maestro

1PRESUPUESTO MAESTRO i ÍNDICE GENERAL Índice general ...................................................................................................... i Introducción ......................................................................................................... 1 Objetivos .............................................................................................................. 3 CAPÍTULO I GENERALIDADES DEL PRESUPUESTO MAESTRO 1.1 Definiciones del presupuesto maestro ........................................................... 4 1.2 Tipos de presupuesto maestro ....................................................................... 6 1.2.1 Presupuesto de operación .................................................................... 7 1.2.2 Presupuesto de ventas ......................................................................... 7 1.2.3 Presupuesto de producción .................................................................. 7 1.2.4 Presupuesto de gastos de administración ............................................ 9 1.2.5 Presupuesto financiero ......................................................................... 9 1.3 Naturaleza del presupuesto ........................................................................... 11 1.4 Director del presupuesto ................................................................................ 11 1.5 Ciclo presupuestal ......................................................................................... 11 1.6 Cobertura del presupuesto ............................................................................. 12 1.7 Presupuesto revolventes ................................................................................ 12 CAPÍTULO II ASPECTOS RELEVANTES SOBRE EL PRESUPUESTO MAESTRO 2.1 Enfoques en el presupuesto........................................................................... 13 2.1.1 Enfoque de la alta dirección .................................................................. 13 2.1.2 Enfoque sobre la base de la organización ............................................ 13 2.2 Comportamiento del presupuesto .................................................................. 13 2.3 Progresión natural .......................................................................................... 13 2.4 Gestión de fondos .......................................................................................... 14 2.5 Flexibilidad ..................................................................................................... 14 2.6 Presupuestos interdependientes .................................................................... 14 ii 2.7 Importancia del comportamiento humano en la elaboración del presupuesto 15 2.8 Requisitos para su instalación ........................................................................ 15 2.9 Ventajas ......................................................................................................... 16 2.10 Desventajas ................................................................................................. 17 CAPÍTULO III ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO MAESTRO 3.1 Diseño del sistema de presupuesto maestro .................................................. 19 3.1.1 Desarrollo de los objetivos generales de la empresa ............................ 19 3.1.2 Objeto ................................................................................................... 19 3.1.3 Desarrollo de las estrategias................................................................. 19 3.1.4 Objetivos específicos ............................................................................ 20 3.2 Preparación del presupuesto ......................................................................... 20 3.3 Herramientas de planificación y control .......................................................... 21 3.3.1 Determinación de ganancia esperada ................................................... 21 3.3.2 Determinación de gastos ...................................................................... 21 3.3.3 Control en el manejo del efectivo .......................................................... 21 3.3.4 Mejora en la toma de decisiones .......................................................... 22 3.3.5 Evaluación de capacidad de cubrir obligaciones ................................... 22 3.4 Planeación del presupuesto maestro de operación ........................................ 22 3.4.1 Ejemplo de diseño, elaboración y aplicación del presupuesto maestro para empresas de ferretería aplicado a la empresa ASAGA, S.A. ....................... 24 Conclusiones ....................................................................................................... 36 Recomendaciones ............................................................................................... 37 Bibliografía ........................................................................................................... 38 Apéndices ............................................................................................................ 39 Anexos ................................................................................................................. 46 1 INTRODUCCIÓN El presupuesto maestro o plan global de una organización es el que permite determinar los flujos de dinero que se utilizarán durante determinado ciclo económico, dicho presupuesto se realiza con el fin de establecer planes de utilidades que se valen de la implementación de estrategias que persiguen las metas establecidas por la alta gerencia y los departamentos sustantivos de la organización. Su importancia radica en gran medida en que este es una herramienta administrativa que permite determinar las acciones de la organización y a la misma vez evaluar sus resultados constantemente. El estudio del presupuesto maestro es esencial en la formación tanto teórica como práctica de los profesionales de las ciencias económicas, pues es una herramienta administrativa que permiten ser eficientes y eficaces en la función de los roles administrativos que competen a un gerente y que por lo tanto es menester de los mismos conocerlo. La presente investigación despliega la descripción de los aspectos más importantes a considerarse tanto para conocer la parte teórica del presupuesto maestro como la parte práctica que en fin es la parte de mayor interés, pues es la que se pretende implementar con la elaboración del mismo en una organización determinada. El presupuesto maestro como ya se ha mencionado es un plan global y este tiene la capacidad de cubrir a toda la organización en sus actividades sustantivas como son las operativas que corresponden a la producción o adquisición de bienes o servicios y las actividades de financiamiento que comprenden una amplia gama de proyecciones ya sea de financiamiento o de inversión. En el capítulo I, se describen todos los conceptos generales que todo estudiante debe conocer antes de introducirse al tema de presupuesto maestro, esto con el fin de no dejar dudas sobre la comprensión de este tema. En el capítulo II, se toman en cuenta todos aquellos aspectos relevantes que son importantes a considerar en un presupuesto maestro como lo son: el enfoque que se le dará, la definición sustantiva de la organización, grado de flexibilidad, comportamiento del personal, factores internos y externos, así como determinar las ventajas y desventajas con las que puede contar un presupuesto. Y para finalizar el contenido de la presente investigación en el capítulo IV, se presenta la descripción de aspectos fundamentales que se deben tomar en cuenta así como se presenta la elaboración de un ejemplo aplicado a una empresa de venta de objetos de ferretería denominada ASAGA. a la cual se le elabora el proceso de presupuesto maestro con sus respectivos estados financieros proyectados. . S. recomendaciones. bibliografía.2 en la elaboración practica del presupuesto maestro.A. Además incluye conclusiones. apéndice y anexos.  Elaborar un ejemplo aplicado del presupuesto maestro. .3 OBJETIVOS General Describir las bases teóricas y prácticas del presupuesto maestro.  Presentar los aspectos relevantes sobre el presupuesto maestro. Específico  Describir los conocimientos generales que se deben considerar en la elaboración del presupuesto maestro. que permite pronosticar tres de los cuatro principales estados financieros de una compañía. El presupuesto operativo ayuda a establecer el estado de resultados proyectado y el presupuesto financiero contribuye a la elaboración del estado de flujo de efectivo proyectado y del estado de situación financiera proyectado. En la segunda parte del presupuesto maestro se encuentra el presupuesto financiero.4 CAPÍTULO I GENERALIDADES DEL PRESUPUESTO MAESTRO 1. . el cual determina que conociendo las operaciones de una parte de la entidad económica. se puede determinar de forma sistemática o integrada las demás operaciones para un período determinado. El presupuesto maestro permite realizar a la entidad todas estas actividades mediante el establecimiento de un sistema presupuestal. Se consideran presupuestos de carácter financiero ya que permiten a la entidad establecer las fuentes de financiamiento de los recursos a utilizar en un periodo determinado. La primera parte del presupuesto maestro es el presupuesto operativo en éste se consignan las cifras relacionadas al estado de resultados. ya que establece la planificación de cómo hacer el mejor uso de los recursos limitados de una organización. Es llamado presupuesto operativo. conformado por el presupuesto de desembolsos de capital y el presupuesto de efectivo. incluyendo el estado de resultados con sus presupuestos auxiliares y principales.1 Definiciones de presupuesto maestro El presupuesto maestro es una de las principales herramientas administrativas que puede ser utilizada para una adecuada planificación estratégica este funciona sobre la base del principio de integración.  Ejecutar planes para lograr las metas y  Periódicamente comparar los resultados actuales con las metas. mejor se presentará el proceso de planeación fijado por la alta dirección de la empresa. El presupuesto maestro es un plan integrador y coordinador. como son ventas. es decir. el presupuesto maestro puede ayudar a la compañía a navegar durante el año y reducir los resultados negativos. Estas metas incluyen. El presupuesto maestro proporciona un plan global para un ejercicio económico próximo. la culminación de todo un proceso de planeación y. producción.5 Es el principal presupuesto de las empresas. debiendo incluir el objetivo de utilidad y el programa coordinado para lograrlo. Establecer metas específicas para operaciones en el futuro es parte de la función de planeación. Un Presupuesto involucra. porque cuando más exacto sea el presupuesto o pronóstico.  Establecer metas específicas. Dentro del presupuesto maestro se cuantifican los objetivos y las metas que establezca la empresa para el futuro. se recomienda que este sea por un año. en la actualidad debido a la incertidumbre que rodea a la empresa. Como un mapa de camino. comprende todas las áreas del negocio. y por eso. A través del presupuesto se traza el rumbo de una empresa al describir los planes del negocio en términos financieros. que expresa en términos financieros los objetivos de la empresa. etc. compras. Generalmente se fija a un año. para ello se . se le denomina presupuesto maestro. Consiste además en pronosticar sobre un futuro incierto. mientras que ejecutar las acciones para llegar a las metas es parte de la función de dirección de la empresa. por lo tanto. tanto las metas generales de la empresa como las metas específicas de cada unidad individual en la empresa. Tamer. Haifa. 1. Para la elaboración del presupuesto maestro se requiere contar con conocimientos multidisciplinarios.2 Tipos de presupuesto maestro La secuencia que se sugiere para la elaboración del presupuesto maestro es como se indica en la imagen siguiente: Fuente: Martha.6 debe de realizar un análisis de todos los factores macroeconómico y microeconómicos que afecten a esta y debido a lo complejo de la situación económica por la que atraviesa la mayoría de la empresas. lo cuál en ocasiones no es posible dentro de las empresas. Salcido y Antonio. 2010). p. se considera que su formulación es necesaria para lograr el crecimiento. Guerra Jaime El presupuesto maestro como guía y horizonte de crecimiento de una empresa (México: Instituto de Ingeniería y Tecnología. Universidad Autónoma de Ciudad Juárez. . debido a que implica un elevado costo para hacer frente a esta limitación se recomienda contratar los servicios de asesores externos. 19. así como utilizar métodos estadísticos. El volumen de producción presupuestado se determina de la siguiente manera:  Unidades esperadas a vender o presupuesto de ventas.2 Presupuesto de ventas Se considera como la base del presupuesto maestro. por lo cual. se determina a través del pronóstico de ventas. La información que se determine en el presupuesto de ventas. normalmente se debe formular para cada producto que maneje la empresa. Estos montos son revisados por factores que se espera afecten a las ventas futuras. más: .2.  El precio de venta unitario esperado. una vez autorizado por la alta dirección de la empresa. los volúmenes de ventas pasadas son normalmente usados como punto de partida. el cual denominaremos presupuesto de ventas. Esta información es establecida en base al costo estimado y frecuentemente por regiones. Al estimar la cantidad de ventas para cada producto. será considerada para la elaboración del presupuesto de producción.2.  La cantidad de ventas estimada. la opinión del personal especializado en el área es imperante. una vez que se realice un análisis de la posible demanda futura del mercado. debe de estar determinado sobre supuestos lógicos y confiables. 1.3 Presupuesto de producción Debe cuidadosamente utilizar los datos determinados en el presupuesto de ventas para asegurarse que la producción y las ventas guarden cierto balance durante el periodo.2.1 Presupuesto de operación Primero se determina el volumen de ventas. 1. El número de unidades elaboradas para llegar a las ventas presupuestadas y a las necesidades de inventario para cada producto es establecido en el presupuesto de producción.7 1. usualmente incluye el costo total estimado para categoría de los gastos indirectos de fabricación. con su correspondiente clasificación en fijos y variables. Para determinar la cantidad de materia prima necesaria para cumplir con los requerimientos de producción: se obtiene al multiplicar el volumen de producción o presupuesto de producción por el estándar de uso de cada una de las materias primas directa.8  Unidades deseadas como inventario final. Los gastos indirectos de fabricación son todos aquellos que no se pueden cuantificar con exactitud y que son necesarios para la elaboración de un producto. renta de área de producción entre otros). . Para determinar el costo de las materias primas: el total de necesidades de materia prima directa se multiplica por el precio unitario estimado de compra. c) Presupuesto de gastos indirectos de fabricación La estimación del presupuesto de gastos indirectos de fabricación. se divide el total de horas de mano de obra directa entre el total de horas efectivas de trabajo del periodo que se está presupuestando. tales como materia prima indirecta. menos:  Unidades estimadas como inventario inicial. consumo de energía eléctrica. igual: presupuesto de producción. igual: costo de mano de obra presupuestado para definir el número de trabajadores. A su vez el presupuesto de producción es el punto de partida para determinar las cantidades estimadas de compras de materiales directos. a) Presupuesto de materia prima directa Se determina tanto en unidades como en términos monetarios. mano de obra indirecta y otros gastos de fabricación indirectos (mantenimiento del equipo de producción. b) Presupuesto de mano de obra directa Se determina por: costo por hora de mano de obra. ya que de éste. Si la utilidad neta presupuestada es muy baja. Con información de los diferentes presupuestos que integran el presupuesto de operación. . Dicho presupuesto está integrado por el estado de flujo de efectivo presupuestado (presupuesto de efectivo). por el estado de resultados presupuestado y por el balance general presupuestado. se estima un porcentaje para cubrir los gastos de venta y de administración. a) Estado de Resultado Presupuestado: El estado de resultados presupuestado incluye los estimados de todas las fases de las operaciones. tales como el presupuesto de ventas. b) Estado de flujo de efectivo presupuestado El presupuesto de efectivo presenta la información de los posibles ingresos esperados y los pagos o desembolsos de efectivo que se generan en un periodo de tiempo. Esto permite a la administración asesorar en cuanto a los efectos de cada presupuesto en las utilidades del siguiente año.9 1. 1. Con el presupuesto de gastos de administración y ventas se concluye el presupuesto de operación.2.4 Presupuesto de gastos de administración: Para determinar el presupuesto de gastos de administración se utiliza generalmente presupuesto de ventas. la administración puede revisar los planes operativos en un intento de mejorar la utilidad. el presupuesto de compras de materia prima directos y el presupuesto de gastos de venta y administrativos afecta el presupuesto de efectivo.5 Presupuesto financiero Para elaborar el presupuesto financiero se debe de hacer un análisis del presupuesto de operación con objeto de determinar si con los ingresos esperados se puede hacer frente a los gasto que se van a generar.2. es cuál será la ganancia. En resumen podemos decir que el presupuesto de operación se compone a su vez de otros presupuestos más pequeños. Una vez que se sabes cuánta materia prima se necesitara. cuánta mano de obra se utilizará. En él se puede presupuestar el efectivo con el que se contara y las inversiones que se puede hacer a corto plazo. se puede planear y presupuestar las compras para no verse en apuros de tiempo y así se pueda conseguir buenos precios. cuánto va a costar todo eso. El presupuesto financiero no es tan complicado. Con base en ello. se sabrá cuál será la situación financiera de la empresa. . Al terminarlo. para mover el capital y hacerlo rentable. lo que se podrá definir con el presupuesto de operación.10 Saldo inicial de efectivo Más: Total de entradas de efectivo Igual: Efectivo disponible Menos: Total de salidas de efectivo Igual: Flujo de efectivo Menos: Saldo de efectivo deseado Igual: Sobrante o Faltante de efectivo c) Balance General Presupuestado: El balance general presupuestado muestra cual sería la situación financiera de la empresa. Al final. cuáles serán los costos indirectos de producción y por supuesto. es decir si vendrán los tiempos de vacas flacas o gordas. A demás se Tendrá que ver entonces qué materia prima se necesita. se sabrá cuánto producir y cuánto va a costar hacerlo. El primero es el presupuesto de ventas y es donde se prevé cuánto se espera vender. una vez que transcurra el periodo que estamos presupuestando. flujos de efectivo y posición financiera. dando como resultados. El presupuesto también cuantifica las expectativas de la administración respecto a los ingresos futuros.11 Su preparación exige consideraciones cuidadosas por parte de la gerencia relacionada con:  Fijación de precios  Líneas de productos  Programación de la producción  Gastos de capital  Investigación y desarrollo  Otros de interés para la compañía 1. 1. Para que sea efectivo debe estar bien coordinado con la gerencia y los sistemas de contabilidad. el cual proporciona un marco de referencia. los cuales surgen de una evaluación financiera cuidadosa del futuro de la empresa. y cada una de sus subunidades. es decir es un medio para controlar el progreso hacia el logro de sus objetivos planteados. 1.4 Director de presupuesto Es el ente o persona responsable de coordinar las partes del presupuesto.3 Naturaleza del presupuesto El presupuesto es una expresión cuantitativa de los objetivos de la Gerencia.5 Ciclo presupuestal Planean el desempeño de la organización como un todo. cuándo y por quien. porque resume los proyectos financieros de todos los presupuestos y planes de la organización. Dando a conocer que se debe presupuestar. donde quiere la administración que este la compañía ya sean dentro de un año o de cinco años. Debe contar con un manual de presupuestos que proporcione los datos respectivos para cada segmento del presupuesto maestro. una serie de expectativas .  Presupuesto de caja: Comprende todas las fuentes y los destinos de fondos que prevén en el año. los cuales planean nuevamente.6 Cobertura del presupuesto Los presupuestos pueden cubrir diferentes periodos. a pensar en términos .  Presupuesto de inversiones: Comprende los cambios planeados en inmuebles planta y equipo.  Presupuesto operativo: Son operaciones planeadas para el ejercicio ingresos.7 Presupuestos revolventes Es un plan que siempre está disponible para el futuro específico al añadirle un mes.12 específicas contra las que pueden compararse los resultados reales. el mes. tomando en cuenta la retroalimentación y el cambio en las condiciones. El periodo usual del presupuesto de planeación y de control es de un año. dependiendo el tipo de presupuesto. gastos y cambios en existencia. trimestre o año que terminan. 1. Obligan constantemente a la administración concretos acerca de un lapso pendiente. es decir los datos que se presupuestan para un año se revisan conforme transcurre el año. a menudo el presupuesto anual se desglosa por meses durante el primer trimestre y por trimestre para el resto del año. Este investiga las variaciones de los planes. 1. trimestre o año conforme se dejan atrás. 2 Enfoque sobre la base de la organización El pronóstico se inicia desde abajo con cada uno de los vendedores.1 Enfoque de la alta dirección Los ejecutivos de venta.1. 2. continúa.2 Comportamiento del presupuesto.3 Progresión natural Uno de los factores más útiles en la creación de un presupuesto maestro es que se mueve naturalmente de un punto a otro. . finanzas y administración deben pronosticar las ventas así como la base de experiencia y conocimientos de la empresa y el mercado. En cambio. Los responsables de crear un presupuesto maestro no deben asumir nada sobre los ingresos o gastos. Luego. han determinado el grado de participación en la elaboración del presupuesto maestro que la alta gerencia está dispuesta a delegar a los gerentes del nivel medio y bajo. el cual puede llevar a la información errónea y errores en el futuro. las cifras de ventas con las que puede contarse y los ingresos que van a venir sin importar lo que pase. 2. 2. 2.13 CAPÍTULO II ASPECTOS RELEVANTES SOBRE EL PRESUPUESTO MAESTRO 2. la ventaja radica en que todos los niveles de la empresa participan de alguna manera en el desarrollo de la estimación presupuestal.1.1 Enfoques en el presupuesto. producción. Estudios sobre los aspectos de comportamiento de la presupuestación. los presupuestos maestros comienzan con el análisis de cantidades conocidas. paso a paso lo que costará distintas actividades y cuánto dinero se mantendrá al terminar cada tarea. la declaración de ingresos presupuestados y el balance general presupuestado. sólo el presupuesto maestro necesita cambiarse. los niveles de ingresos pueden cambiar repentinamente o los proyectos pueden costar más de lo que se pensaba. . estos cambios son automáticos y facilitan mucho el manejo de fondos.4 Gestión de fondos Los presupuestos maestros con frecuencia son esenciales para la gestión cuidadosa de los fondos. eligiendo las actividades más importantes para financiar primero y sólo pasar si hay suficiente dinero para dedicarse a otros proyectos. Sin un presupuesto maestro. Los presupuestos interdependientes que forman parte del presupuesto maestro entonces se pueden cambiar fácilmente para reflejar la nueva información. En sistemas electrónicos de contabilidad.5 Flexibilidad Los presupuestos maestros se elaboran antes de tiempo y son usados para requerir documentos proforma y presupuestos de efectivo en previsión de proyectos. El presupuesto maestro entonces puede cambiarse para reflejar la nueva situación. A media que la investigación continúa. principalmente los fondos de la empresa y los costos futuros. Tanto particulares y empresas a menudo se limitan en cuánto dinero tienen para utilizar. Cuando algo cambia. incluyendo el presupuesto de efectivo. otros presupuestos para varios proyectos puede que requieran demasiada financiación y vaciar cuentas por completo. Las previsiones que el presupuesto ofrece crean un buen lugar de partida.14 2. 2. 2. pero también son muy ajustables. Pero el principal presupuesto obliga a los gerentes a dar prioridad a los presupuestos.6 Presupuestos interdependientes El presupuesto maestro une varios documentos. que funciona hasta que el proyecto haya comenzado y cambiar la porción media del presupuesto se hace más difícil. El éxito en lo que se refiere a la planeación organización y control.8 Requisitos para su instalación Para asegurar el éxito en el diseño. se puede asegurar que el trabajo quedará casi completo con una revisión de los siguientes aspectos. nacional e internacional  La demanda del mercado  La reputación de la organización  La calidad del producto o servicio  La inflación. estudio y análisis de ciertos factores que inciden en su funcionamiento. 2. con el ánimo de ofrecer una idea de los elementos a considerar. Sin embargo.15 2. En cuanto a los factores de origen externos (el ámbito donde la organización actúa) se podrían citar:  La competencia. debe ser implementada cuidadosamente y debe asegurar que las personas harán uso de ella. y no como un instrumento de carácter negativo. . el tipo de cambio y las políticas económicas. redefinición o evaluación de un sistema presupuestario. depende por completo de las acciones y actitudes de todas las partes que componen la empresa. esta lista no se considera exhaustiva. por lo cual. El Contador o Administrador a quien se le encomiende esta labor con seguridad se Preguntará ¿por dónde comenzar? Los aspectos a ser analizados dependerán siempre de las características de cada organización. es necesario realizar de antemano la revisión. destinado a reprimir su trabajo.7 Importancia del comportamiento humano en la elaboración del presupuesto Toda herramienta que se diseñe para administrar con mayor facilidad una organización. la acepten como algo que las ayudara en su desarrollo.  Provee al dueño y a los ejecutivos de una visión general financiera de la empresa. determinando las responsabilidades y autoridad de cada una de las partes que integran la organización. Puesto que los presupuestos individuales de cada departamento sólo abarcan los gastos e ingresos de esa área.9 Ventajas Las ventajas fundamentales de la elaboración de los presupuestos son las siguientes:  Brinda la capacidad de identificar problemas y planificar el futuro. Por ejemplo.  Propicia a que se defina una estructura organizacional adecuada. . un ejecutivo debería sumar todos los presupuestos departamentales para obtener el general y así poder determinar los ingresos y los gastos totales de la empresa.16 En relación con los factores internos (lo que en el interior de la organización se desenvuelve) tenemos:  Manual de organización y funciones  Sistema contable  Sistema de control interno  Duración del periodo contable y periodo de presupuesto  Manual de presupuestos  Comité y Director de presupuestos  Estándares  Motivación del personal hacia el proceso  Normas y leyes que rigen a la organización  Informes  Condiciones económicas y financieras de la entidad 2. puede revelar si un departamento está gastando más allá de su límite. causando que la empresa gaste más de lo que gana cada mes.  Se impone en la alta gerencia para que defina adecuadamente los objetivos fundamentales de la empresa.  Obliga a pensar rigurosamente sobre las consecuencias de la planificación de las diferentes actividades.  Facilita la participación e integración de las diferentes áreas de la empresa con la finalidad de lograr las metas propuestas.17  Incrementa la participación de los diferentes niveles de la organización para que se sientan motivados y así logren los objetivos o metas fijadas. Hay que recordar que es una herramienta que sirve a la administración para que cumpla su función.  Ayuda a lograr mayor eficiencia en las operaciones reduciendo costos.  Es un instrumento que no debe tomar el lugar de la administración. es creer que por sí solas pueden llevar al éxito. uno de los problemas más graves que provoca el fracaso de las herramientas administrativas.  Proporciona la administración la utilización óptima de los diferentes insumos en función de su uso. Ésta condición obliga a que la administración trate de utilizar determinadas herramientas estadísticas para lograr que la . 2.  Indica cuantos recursos monetarios se necesitan para llevar a cabo las distintas actividades.  Se basan en estimaciones.  Obliga a realizar un autoanálisis periódico de cada una de las partes de la empresa para determinar el nivel de eficiencia.  Da una base para la toma de decisiones y fijación de políticas a seguir.  Obliga a mantener un archivo de datos históricos contables controlables.  Es un reto que constantemente se presentan a los ejecutivos de una organización para ejercitar su creatividad y criterio profesional a fin de mejorar la empresa y determinar el nivel de progreso.10 Desventajas El presupuesto también tiene ciertas limitaciones que deben ser consideradas al elaborarlo. o durante su ejecución.  Su éxito depende del esfuerzo que se aplique a cada hecho o actividad. ya que el éxito de un presupuesto depende de la confiabilidad de los datos que se consideran  Debe ser adaptado constantemente a los cambios relevantes que surjan. esto significa que es una herramienta dinámica. de tal forma que todos los integrantes de la empresa sientan que los primeros beneficiados para el uso del presupuesto son ellos. . pues si surge algún inconveniente que la afecta. pero la efectividad total proviene de ambos.18 incertidumbre se reduzca al mínimo. se requiere que el elemento humano de la organización comprenda el beneficio de esta herramienta.  El presupuesto nunca tomará el lugar de la gerencia ya que la gerencia puede ayudarse con el presupuesto. el presupuesto debe adaptarse para no perder el sentido del mismo.  La realización no es automática. 19 CAPÍTULO III ELABORACIÓN DE PRESUPUESTO MAESTRO 3. Estos objetivos pueden variar de acuerdo al giro de las empresas. . 3. Se establece de forma participativa la visión que se tiene en el largo plazo. En este se identifica el mercado objetivo. En el desarrollo de las estrategias se debe tener en cuenta la diferenciación.1.1.1 Desarrollo de los objetivos generales de la empresa Se establecen ciertos parámetros para redactar los objetivos y estrategias. 3. el negocio en que se encuentra.2 Objeto Se determina la misión u objeto de existencia y razón de ser en el mercado.1. Tomando en cuenta lo anterior se crea el plan estratégico que sirve para dar inicio al control de los recursos financieros. pero siempre se toman algunos como base. acceso y satisfacción de necesidades. el tipo de servicio.1 Diseño del sistema de presupuesto maestro Un sistema de presupuesto resulta de llevar a cabo una serie de pasos que facilitan a la gerencia cuantitativamente y la aportar forma de plasmar herramientas sus necesarias planes que estratégicos garanticen el cumplimiento de dichos planes. esto con el fin de establecer las necesidades del cliente en un mercado competitivo y tomando en cuenta las limitaciones que los clientes puedan presentar. 3. De esta manera se pretende establecer una identificación del personal con los planes estratégicos y fijar el rumbo de las decisiones y por ende el presupuesto debe llevar. así como también las metas. para luego determinar la parte numérica del plan.3 Desarrollo de las estrategias Es necesario definir las estrategias empresariales que son prioridad en la asignación presupuestaria. Políticas definidas para la preparación de presupuestos:  Será cada gerente de área el que realice de forma anual el presupuesto del año siguiente.4 Objetivos específicos Estos se derivan de las estrategias y se establecen de forma más puntual. estos se plasman de forma numérica a través del presupuesto maestro.2 Preparación del presupuesto Ya definido el plan sustantivo y lineamientos estratégicos. 3. sino será con base en las estrategias. ya que en base a estos se preparan los presupuestos. este puede dividirse en dos según Horgren: Presupuesto operativo que comprende los presupuestos de ventas. además establecer un sistema de presupuesto para años subsiguientes. Cuando se establecen los objetivos específicos se pretende expandir a nuevos mercados pasando de cubrir nada más un área a cubrir una república. mejorar el clima laboral a través de programas de capacitación. compras.20 3. puesto que es el principal para el presupuesto integral y del cual partirá el resto de la información. establecer sistemas de control de las utilidades. establecer metas específicas que permitan incrementar las ventas respecto a años anteriores. con un plazo de 3 meses de anticipación. y presupuesto financiero que comprende los presupuestos de capital y efectivo. principalmente el de ventas. De la información de los presupuestos se obtiene el estado de resultados y el balance general presupuestados. costos de ventas y gastos operativos. esto con el fin de implementar dichos presupuestos.  Los presupuestos deberán ser elaborados por los mandos medios y debidamente informados a los puestos operativos de la empresa.1. así también diversificar segmentos. objetivos y metas .  No se utilizarán los resultados de años anteriores para determinar los valores presupuestados. entre las cuales se pueden mencionar: 3.  Cada trimestre el presupuesto será revisado por la junta directiva y la gerencia. tomando en cuenta algunos ejemplos de presupuesto maestro las empresas deberían tener todos los meses excedentes .3 Control en el manejo del efectivo A través de esta la gerencia puede visualizar las necesidades de efectivo de acuerdo a las actividades presupuestadas. 3. Al realizar el presupuesto. 3. lo que determine dichos valores.3 Herramientas de planificación y control Luego de desarrollar un presupuesto maestro como herramienta para las empresas. Esto facilita determinar el por qué se generan bajos márgenes de utilidad. 3. y la cantidad de ingresos que generan. con excepción de las ventas. se comprueba que provee mejores herramientas de planificación y control.21 previamente acordadas por la gerencia.1 Determinación de ganancia esperada Tomando en cuenta los costos que generan las empresas. esta herramienta del presupuesto maestro permite determinar una ganancia esperada y toma de decisiones de forma anticipada.3.  Cada gerente es responsable por la ejecución y control del presupuesto de su área. disminuyendo con esto el riesgo de falta de liquidez en las empresas. así como las actividades que generan más gastos. los gastos superfluos pueden visualizarse antes de erogarse.3. y observando el margen de utilidad relativamente bajo en base a la operación presupuestada. aprobando posibles ajustes.2 Determinación de gastos Esta delimita las funciones y recursos que los empleados utilizan. siendo factible eliminarlos.3. 3. 3. 3.4 Planeación del presupuesto maestro de operación El presupuesto maestro está constituido por una serie de presupuestos individuales. derivadas de préstamos bancarios o a proveedores.4 Mejora en la toma de decisiones El presupuesto no garantiza que las decisiones sean correctas.5 Evaluación de capacidad de cubrir obligaciones Esta herramienta de planificación permite visualizar antes del periodo fiscal si la empresa podrá cubrir sus obligaciones. pero si pueden hacerse de forma anticipada a los acontecimientos.3. como se ha mostrado en las herramientas anteriores en cuanto a gastos y efectivo llevándose de manera ordenada y anticipada.22 de efectivo. lo cual permite tomar decisiones en cuanto a inversiones que puedan aumentar el margen de utilidad. 3.  Presupuesto de operación  Presupuesto de ventas  Presupuesto de producción  Uso y procuración de materiales  Mano de obra directa  Niveles de inventarios  Presupuesto de costo de venta  Presupuesto de gastos administrativos  Presupuesto de gastos de comercialización  Estados de utilidades presupuestados  Presupuesto financiero  Presupuesto de efectivo  Estado de flujo de fondos presupuestado  Hoja de balance presupuestada . Ya que se completó el presupuesto de capital.  Presupuesto de utilidades proyectado: proyecta todos los ingresos. dan información al gerente financiero de las posibles necesidades de financiamiento. El presupuesto maestro de operación y el financiero incluyen todos los ingresos y gastos anticipados para el periodo que viene. los planes de estos activos involucran consideraciones a largo plazo. El flujo de efectivo no planeado incluye dividendos y planes financieros. .  Hoja de balance presupuestada: Esta indica la posición final de la firma al final del año. para el año que viene. para adquirir y/o disponer de activos de capital.23  Presupuesto de capital  Inversión en maquinaria y equipo  Inversiones en infraestructura  Inversión en expansiones Se elabora primeramente el presupuesto de operación. los datos de todos los ingresos y desembolsos están disponibles todo el año. luego el de capital que incluye planes específicos por año corriente. El presupuesto de capital y el de efectivo junto con las utilidades planeadas. se prepara el presupuesto de efectivo. estos contienen:  Presupuesto de cambios en la posición financiera: sumarían los cambios más importantes durante el año. y puede tomar la forma de Estado de proforma. gastos y utilidades anticipadas. aun cuando los presupuestos de capital cubren el año corriente. La etapa final en el proceso de presupuestación involucra la preparación de los estados financieros Pro-Forma. 24 3.  Empresa comercial Una empresa comercial es aquella que se dedica a la compra y venta de mercaderías convirtiéndose en intermediarios entre el comerciante y consumidor. elaboración y aplicación del Presupuesto Maestro para empresas de ferretería aplicada a la empresa ASAGA. Coralcentro. La unidad económica-social y una entidad jurídica creada con ánimo de lucro y es uno sujetos del Derecho mercantil.4.1 Ejemplo de diseño.A. o entre el comerciante minorista y el consumidor como por ejemplo: Supermaxi. Para el caso propuesto se adjunta los siguientes balances financieros: . S.  ASAGA S.A. 25 . utilizaremos la cedula la misma que tendrá cantidad por precio lo que nos da ventas netas esto más el IVA cobrado nos da el Presupuesto de Ventas anual.A. Este presupuesto es considerado como la base para la elaboración del presupuesto operativo para nuestro caso en la Empresa ASAGA S. A continuación se elaborará cada uno de las cédulas que forman parte de este presupuesto con la información proporcionada por la empresa ASAGA S. Como se había indicado anteriormente es un Presupuesto que proporciona un plan global para un ejercicio económico próximo.A. éste cálculo se realiza mediante los datos de demanda actual. futura y al histórico de ASAGA S. mejor se presentara el proceso de planeación.  Presupuesto operativo ASAGA S. Es la predicción de las ventas de la empresa que tienen como prioridad determinar el nivel de ventas real proyectado por una empresa.A.26  Prepuesto Maestro ASAGA S.A. El presupuesto operativo ayuda a proporcionar una apreciación global de los costos de operar el negocio. para lo cual analizaremos las siguientes cedulas. .A. consiste además en pronosticar sobre un futuro incierto porque cuando más exacto sea el pronóstico.  Presupuesto de ventas ASAGA S.A. fijado por la alta dirección de la Empresa. S. colocando en Varios Materiales el resto de artículos que por su extensa cantidad los hemos incluido en forma general en un solo ítem. hemos realizado una comparación estadística de su comportamiento de los dos últimos años. 1 ASAGA.27 Cedula No. . tomando en consideración los materiales más comunes que a diario se venden.A Presupuesto de Ventas Al 31 de Diciembre del 2009 Para establecer el presupuesto de ventas. habiendo una variación positiva de 28. al ofertar .339.391. Una vez predeterminadas las ventas es necesario determinar la cantidad de artículos para cubrir la demanda de las ventas. Este cuadro nos explica los pronósticos mensuales de ventas.64.71 existe una variación positiva de 8.28 A continuación se demuestra que las ventas han tenido algunas variaciones: Las ventas del 2008 estuvieron en 396.A.07.A.  Presupuesto de requerimientos ASAGA S. El año 2009 con relación al 2010 cuyas ventas proyectadas son de 432. tomando como año base al año 2009.10 y las del 2009 en 424. La Empresa ASAGA S.730.156.97.182. las variaciones obtenidas corresponden en que algunos meses el incremento porcentual será mayor y en otros casos menor. Es el presupuesto que prevé las compras de mercancías que se harán durante determinado periodo. Para el caso propuesto en ASAGA S.A. utilizaremos el total del presupuesto de requerimientos de mercaderías en cantidades más el inventario final deseado el .  Presupuesto de compras ASAGA S. menos el inventario de mercaderías lo que nos da el presupuesto de requerimientos esto por el precio unitario obtenemos el total presupuestado de requerimientos en valores.A.29 varios artículos posee un inventario sumamente amplio por lo cual trabajaremos con los más relevantes es decir los que se venden día a día. Generalmente se hacen en unidades y costos. El Formato que utilizaremos contiene: la cantidad de ventas presupuestadas.  Estado de pérdidas y ganancias presupuestado ASAGA S. Esta proyección sirve de base para detectar y proponer mejoras en costos y gastos. . El estado de pérdidas y ganancias presupuestado es la integración de los diferentes programas del presupuesto operativo.30 cual lo estimaremos en base a las expectativas de la gerencia lo que nos da el presupuesto de compras en cantidades esto por el precio unitario basado en proformas de nuestros proveedores nos da el total de compras presupuestadas netas. refleja el valor contable neto que la empresa prevé lograr al cabo de un año (o por periodos). Como tal.A. 31 Para la obtención de este estado de pérdidas y ganancias de ASAGA S. Final de mercaderías $ 52. etc.150.93 (-) Inv. Cedula EPG-1 ASAGA.47 (+) Presupuesto de compras $208. El primer paso para la elaboración de este balance es encontrar el costo de ventas ya que las ventas anuales. Costo de ventas presupuestado Al 31 de diciembre del 2010 Presupuesto de requerimiento de mercaderías $157.667.972. . S.A.A. ya están en el presupuesto anual de ventas. vamos a utilizar cierta información adicional como: son el presupuesto de costo de ventas. los gastos administrativos y ventas.71 Luego procedemos a elaborar los gastos de administración y ventas.845.68 = Costo de productos vendidos $314. los mismos que estas clasificados en fijos y variables como podemos observar en el siguiente cuadro al igual que los gastos financieros. A.810.59 Utilidad operacional $ 79. cobros de .90 15% utilidad trabajadores $ 11.753. estado de pérdidas y ganancias proyectado al 31 de diciembre del 2010 Ventas $ 432.730.857.71 Costo de ventas $ 314.952. para este caso en ASAGA S. aquí debemos considerar las entradas normales y excepcionales dentro de las cuales respectivamente tenemos los ingresos por venta de mercaderías.59 Depreciación equipo de oficina $ 258.53 Utilidad ant.90 Otros ingresos / gastos Gastos financieros $ 369.741.667.80 Seguro fabrica $ 843.063.59 Utilidad liquida $ 50.A.A. imp.81 Servicios básicos $ 1. Es considerado como una herramienta fundamental de la función de administración de las empresas. Presupuesto de flujo de efectivo ASAGA S.77  Presupuesto financiero ASAGA S.60 Utilidad neta $ 79.560.10 Sueldos $ 32.36 25% impuesto a la renta $ 16.286.00 Gastos de administración y ventas $ 38.32 ASAGA S.35 Honorarios $ 843.71 Utilidad bruta estimada $ 118.00 Depreciación muebles y enseres $ 284.A.776.96 Materiales y suministros $ 1.776. renta $ 67.966. tomaremos como saldo inicial el valor del efectivo que tenemos en el balance general. hace referencia a las inversiones que la empresa debe realizar con lo del pronóstico.33 clientes. etc.. Al considerar que dentro los activos corrientes se encuentran en constante movimiento dentro del ejercicio económico la empresa ASAGA S. etc. cobranzas a créditos. se ha visto en la necesidad de invertir el efectivo que se va a ganar con las ventas proyectadas . compras.A. Se lo puede identificar como el presupuesto de capital. de la misma manera consideraremos las salidas del efectivo como son pagos a proveedores. pago de servicios básicos.A.  Presupuesto de inversiones ASAGA S. 34 para este período además con el dinero que se cobró a los socios existe ya una suma considerable la misma que se utilizará en una póliza en el Banco de Guayaquil ya que de esta manera se ganarían intereses y el dinero no se mantendría ocioso. Debemos considerar que de este valor total disponible se tomará en cuenta para realizar los gastos que están previstos.  Balance general presupuestado ASAGA S.A. Con este balance se determina la situación económica financiera de la empresa ASAGA S.A. al final del período contable, las cuentas que conforman este balance son la recopilación de todas las cedulas presupuestarias antes realizadas, y se consideran además los saldos de las cuentas al 31 de diciembre del 2009. 35 36 CONCLUSIONES El presupuesto maestro trae consigo una clasificación que permite realizar un plan global de las metas que se pretenden alcanzar durante un periodo dado, establece como base para su elaboración el pronóstico de las ventas, mismo que produce una realización en cadena de presupuestos en base a este, como es el presupuesto de producción que trae consigo la elaboración de presupuesto de materias primas, de mano de obra directa y de gastos indirectos de fabricación; que permiten a su vez determinar los costos de producción, acción que permite cuantificar las metas que la empresa se ha propuesto alcanzar para lograr rentabilidad y cumplir con fin de la administración financiera que es maximizar la riqueza de los accionistas. Para la elaboración de un presupuesto maestro se deben tener presentes ciertos aspectos de relevancia, pues estos determinan su efectividad como herramienta administrativa. Se debe determinar el enfoque que se dará a los mismos si su elaboración parte visualizando a la organización tomando en cuenta para esto los factores internos precisos para la elaboración del presupuesto así mismo se deben tener presentes los factores externos que forman parte del entorno de la empresa; es importante establecer puntos de flexibilidad que permitan al presupuesto maestro reajustarse constantemente; otro aspecto de vital relevancia es considerar el grado influencia que se ejerce en otros presupuestos interdependientes y como los ajustes en el presupuesto maestro afectan a los otros y un aspecto muy importante a considerar es la reacción del personal ante las metas establecidas en el presupuesto, pues estos pueden considerar a las mismas negativas, ya que pueden implicar que deban reprimir su trabajo, o representan la imposición de esfuerzos exhaustivos. La elaboración del presupuesto maestro requiere la realización de una serie de pasos que deben tomar en cuenta el contenido y seguimiento de las actividades a realizar, por lo tanto se debe tener presente iniciar con la elaboración de la base sustantiva que determina el eje central de la empresa así como continuar con el 37 presupuesto operativo que da seguimiento al presupuesto de producción o de requerimientos, mismo que debe considerar los presupuestos de materia prima directa e indirecta, siguiendo con el presupuesto de mano de obra directa y los gastos indirectos de fabricación. De la misma manera se debe continuar con el presupuesto financiero que a través de las proyecciones realizadas en el presupuesto anterior se determinan los estados financieros presupuestados los cuales indican lo que se pretende alcanzar al final de ciclo económico. se debe recordar que la presupuestación por sí sola no surte efectos que lleven al éxito y que el mismo se logrará con la conjunción coordinada de los roles del gerente y la perfecta utilización del presupuesto como herramienta administrativa. Es importante considerar que el presupuesto no debe tomar el lugar de la administración ni desplazar la función que cumple el gerente en la organización. pues ya en la ejecución del mismo no se debe contar con obstáculos que pudieron haberse evitado si se hubieran tomado en cuenta en su momento. dependiendo del tamaño de la organización siempre deberá tener presente aspectos internos y externos que afecten directa o indirectamente la instalación del presupuesto maestro en la organización. Siempre se debe tener presente en la elaboración del presupuesto el análisis y elaboración de la parte sustantiva del mismo pues no se puede partir sin dirección . pues es en base a este presupuesto que se determinarán una gran cantidad de actividades no solo relacionadas con las ventas mismas sino que sobre otras sobre las cuales ejercen reacción. pues esta es una herramienta que apoya el rol del gerente y beneficia la administración de los recursos. en este sentido se debe partir de la base del realismo. y el hecho de confundir la función tanto del presupuesto y la administración podría acarrear graves problemas en la administración de la empresa. o contador encargado del mismo. así mismo se debe contar con datos ya sean estos cuantitativos explícitos o indicadores extraídos de la realidad tal.38 RECOMENDACIONES A sabiendas de que la base de la elaboración del presupuesto maestro se realiza sobre los pronósticos de ventas. se debe tener en cuenta que los mismos deben cumplir con ciertos principios básicos en su elaboración pues estos no deben ser ni muy ambiciosos pero tampoco deben establecerse metas que resulten poco competitivas en las condiciones de mercado. El director del presupuesto. sin intuiciones ni corazonadas. que serán logradas a través de ciertas estrategias mismas que cuentan con objetivos específicos y de estos parte el resto del presupuesto maestro. .39 del propósito de la organización. toda actividad presupuestaria está relacionada con propósitos y metas. Lima: Universidad de San Martín de Porres. Angelina. elaboración y aplicación del presupuesto maestro para empresas de ferretería aplicado a la empresa . Montenegro Girón. 2011. Guatemala.2004.40 BIBLIOGRAFÍA De León Pinillos. El presupuesto maestro. 2010. 1995. Salcido. Raquel y Urgiles Fabiola. Facultad de Ciencias Económicas: Universidad Francisco Marroquín. Universidad Autónoma de Ciudad Juárez. Tesis de Maestría En Administración Financiera. Tesis de Licenciatura de Contaduría Pública y Auditoría. “Diseño. Francisco Javier. El salvador: Universidad Centroamericana José Simeón cañas. 2011. El sistema de presupuesto maestro como herramienta para el control de los recursos financieros en las empresas proveedoras de la industria del mueble. Presupuestación y productividad en empresas algodoneras de la zona de la garrucha. Jorge Antonio. Escuela de Contaduría Pública y Auditoría: Universidad Francisco Marroquín. Facultad de Ciencias Económicas. Tamer y Guerra Jaime. Guatemala. 1982. Martha. Antonio El presupuesto maestro como guía y horizonte de crecimiento de una empresa México: Instituto de Ingeniería y Tecnología. Escuela de Estudios de Postgrado de la Facultad de Ciencias Económicas: Universidad de San Carlos de Guatemala. Tesis de Licenciatura en Administración de Empresas. Análisis de presupuestos enfocado a una empresa multinacional comercial. Reinoso. Morán Marroquín. Generalidades sobre el presupuesto maestro. Haifa. de . Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas. Escuela Contabilidad y Auditoría: Universidad de la Cuenca. Tesis de Licenciatura en Contaduría Pública y Auditoría.”.41 ASAGA S. 2010. Ecuador.A. 42 APÉNDICE . el total de los ingresos. el nivel de empleo. Manual de presupuestos Guía escrita que indica la manera de confeccionar los presupuestos. Estado de proforma Son estados financieros proyectados. definir sus obligaciones y la autoridad de cada persona. Para realizar debidamente el estado de resultados y el balance pro forma deben desarrollarse primero los presupuestos. . Macroeconomía Es la parte de la teoría económica que se encarga del estudio general de la economía. De otra forma dicho son el estado de resultados y balance “presupuestados”. mediante el análisis de las variables agregadas como el monto total de bienes y servicios producidos. la balanza de pagos. el tipo de cambio y el comportamiento general de los precios. En él se debe indicar claramente cuáles son las personas encargadas de la preparación y administración del presupuesto y sus correspondientes responsabilidades. de ahí elaborar el flujo para posteriormente realizar el estado financiero a una fecha determinada futura. en general. Es un libro de consulta para todo relacionado con los procedimientos a seguir en la preparación de presupuestos.43 GLOSARIO Ejercicio económico Es cada uno de los sucesivos períodos de tiempo de igual duración en que a efectos contables y de gestión se fracciona el desarrollo temporal de la actividad económico-financiera de la empresa mercantil y de las instituciones privadas y públicas. de recursos productivos. Materiales indirectos Son aquellos necesarios y que son utilizados en la elaboración de un producto. Un ejemplo de materiales indirectos son las etiquetas. el cuero que se utiliza para elaborar calzado. los trabajadores y los inversores. Considera las decisiones que toma cada uno para cumplir ciertos objetivos propios. carteras. así como de los mercados. como son los consumidores. Microeconomía La microeconomía es una parte de la economía que estudia el comportamiento económico de agentes económicos individuales. las empresas. . el hilo.44 Materiales directos Son todos aquellos que pueden identificarse fácilmente en el producto terminado y representa el principal costo en la elaboración de este producto. aceites para las máquinas. Un ejemplo de material directo es la tela que se utiliza en la fabricación de camisas. los precios. Presupuestos auxiliares Son aquellos que muestran en forma analítica las operaciones estimadas por cada uno de los departamentos que integran la organización de la empresa. Chaquetas entre otras. los mercados y los agentes económicos. los botones. la madera que se utiliza para elaborar muebles entre otros. Los elementos básicos en los que se centra el análisis microeconómico son los bienes. Multidisciplinario Que comprende varias disciplinas o materias. pero no son fácilmente identificables o que no amerita llevar un control sobre ellos y son incluidos como parte de los costos indirectos de fabricación como materiales indirectos. pantalones. cajas de cartón para empaque que se utilizan en la industria textil. como de la organización adoptada. de niveles organizativos. recursos y procedimientos. . requiere para su funcionamiento. tanto de planes. utilizados en las distintas etapas del proceso presupuestario. a fin de cumplir los objetivos y metas del sector público. organismos. tiene por objeto prever las fuentes y montos de los recursos monetarios y asignarlos anualmente para el financiamiento. programas y proyectos.45 Pronosticar Anunciar un hecho futuro o la evolución de un proceso a partir de criterios lógicos o científicos. en orden a satisfacer las necesidades sociales. Sistema presupuestal El sistema de presupuesto está conformado por un conjunto de políticas. normas. unidades técnico normativas centrales y unidades periféricas responsables de su utilización. Ventas estimadas Es la estimación o previsión de las ventas de un producto (bien o servicio) durante determinado período futuro. de decisión política. 46 ANEXOS . es una empresa de tipo industrial cuyo giro es la producción y embase de la bebida “PiensaCola”. de C. S. Efectivamente.V. desea planificar sus operaciones para el próximo periodo (Año 2012). S.V. de C.V.A. Uno de los requisitos para elaborar un buen presupuesto es el conocimiento de la empresa. para una mejor comprensión del proceso de elaboración del Presupuesto Maestro. A continuación se detalla la estructura organizativa de Embotelladora PiensaCola. Desea hacer dicha proyección de la forma más razonable y técnica posible. de C. . el Presupuesto Maestro representa la herramienta administrativa que detalla un plan de acción a tomar en el futuro en forma cuantitativa. desea proyectar la situación en la que se encontrará dentro de un año. Datos Generales de la Compañía Embotelladora PiensaCola. ayudará a la coordinación e implantación de dicho plan de acción en Embotelladora PiensaCola.A. Fundada en el año 2010.47 ANEXO I A continuación un ejemplo introductorio para comprender la importancia del Presupuesto Maestro en su parte operativa. de C. elaborada a base de Malta e ingredientes secretos.A. S. Este presupuesto.A.V. S. y con un desempeño aceptable en el año 2011. Embotelladora PiensaCola. 00 $ 19.00 $ 25.00) $ (3.082.00 $ 64.000.00 Maquinaria de Producción $ 14.500.415.48 Junta General de accionistas Gerencia Administr ativa Gerencia Financiera Gerencia de Produccion Gerencia de Marketing R.00 $ 14.00 ISR por pagar $ 1. el Departamento de Finanzas preparó la siguiente información comparativa: Embotelladora PiensaCola.R.H Compras Publicidad Logística y Distribucio n Almacen Contabilid ad Presupues to Fuerza de Ventas Mezclado Embotellado Para tener una mejor visión del desempeño histórico de la empresa.00 Materiales $ 17.00) TOTAL ACTIVO $ 58.950.000.00 Producto Terminado $ 2.00 Depreciación Acumulada $ (2.00 $ 10.750.00 $ 125.00 $- TOTAL PASIVO $ 1. de C.000.00 Activo Corriente Efectivo Inventarios: Activo No Corriente PASIVO Pasivo Corriente .000. S.V.00 IVA por pagar $ 200.00 $ 125.H. Estado de Situación Financiera Comparativo ACTIVO 31/12/2010 31/10/2011 $ 27.000.950.450.A.667.000. 137.000.99 Utilidad Neta $ 7.950.000.91 $ 7.00 $ 64.93 Utilidad Bruta $ 17.Octubre $- $ 7. La entidad tiene 1 empleado por cada máquina y ha establecido una tarifa salarial por hora según el siguiente detalle: .00 TOTAL PATRIMONIO $ 57.00 Detalles del Proceso Productivo El proceso de producción de PiensaCola tiene dos etapas: Mezclado y Embotellado.00 $ 3.09 $ 97.00 PATRIMONIO Embotelladora PiensaCola.00 $ 50.91 $ 17.000. de C. Los estudios de ingeniería de producción han establecido que el tiempo de mezclado de líquidos (Malta e ingrediente secreto) para una PiensaCola de 800 ml es de 2 minutos.710. La compañía cuenta con dos máquinas mezcladoras y una máquina embotelladora.00 TOTAL PASIVO + $ 58.436.00 Resultado 2010 $ 7. el tiempo de embotellado para una PiensaCola de 800 ml es de 1 minuto. Así mismo.137.290. S.572.290.000.99 Gastos de Operación $- Gastos de Venta $ 3.V.A.00 $ 115. Estado de Resultados Comparativo 31/12/2010 31/10/2011 Ventas $ 110.92 Costo de Ventas $ 93.000.00 Gastos de Administración $ 7.415.125.00 $ 64.000.470.290.49 PATRIMONIO Capital Social $ 50.000.00 Resultado 2011 .00 $ 7.00 $ 7.322.851. ya que el día sábado se realizan trabajos de mantenimiento preventivo y correctivo para la maquinaria de producción.200. Los Costos Indirectos de Fabricación estimados por las unidades se detallan a continuación: Costos Indirectos de fabricación variables: Materiales Indirectos $ 2.00 Depreciación maquinaria $ 3.500. el proveedor de la Malta ofrece el litro a $1.80 $ 0. Para conformar 800 ml de PiensaCola. Por lo general.00 TOTAL $ 4.50 TIPO DE TRABAJO TARIFA MOD POR HORA Operador Maquinaria $ 1. se necesitan 300 ml de Malta y 500 ml del ingrediente secreto.00 el litro. todo esto se realiza de lunes a viernes.700.10 $ 0.00 Costos Indirectos de Fabricación fijos Mano de obra indirecta-supervisión $ 5.00 . considerándose 8 horas efectivas de trabajo ya que la entidad tiene como política otorgar una hora para el almuerzo (12:00 – 13:00).000.500.71 Mezcladora 1 Operador Maquinaria Mezcladora 2 Operador maquinaria Embotelladora La jornada laboral se realiza de 8 de la mañana hasta las 5 de la tarde.00 Energía eléctrica maquinaria $ 2.75 y el ingrediente secreto a razón de $2. 000 unidades de PiensaCola de 800 ml.00 Con toda la información anterior.5250 0.00 por Litro $1.000.0435 .0000 Ingrediente Secreto Estándar de Mano de Obra Directa: Estándar X Estándar = Costo de de Tarifa Estándar Eficiencia Salarial de de la de Mano Mano de Mano de de Obra Obra Obra Directa Directa Directa 3 Minutos $0. el precio estándar de PiensaCola (Botella de 800 ml) es el siguiente (Para un nivel de producción de anual de 120.3 litros de Malta $1.000.0145 por Minuto $0.75 por Litro $0.) Estándar material directo: Estándar X Estándar = Costo de Uso del de Precio Estándar Material Material del Directo Directo Material Directo 0.00 TOTAL $28.51 Alquiler de la planta de producción $20.5 litros del $2. : EMBOTELLADORA PIENSA COLA.00 . se estima que 50.A. 2012 Región Volumen en Precio de Venta Unidades Unitario Ventas Totales Occidente centro 50.000 $ 2. es la estructuración del presupuesto de ventas.000 $ 2.000 se venderán en la zona Occidente-Centro del País y el resto en la zona Oriental.00 Total de Ingresos 100. La administración ha decidido establecer el precio de venta del producto en $2.52 de MOD Estándar de Costos Indirectos de Fabricación: Parámetro X Tasa de = Costo de Aplicación Estándar asignación de los de los costos costos Costos Presupuesto de Ventas El primer paso para la elaboración del Presupuesto Operativo.25 $ 112.00 unidades de las cuales.25 $ 112. S. PRESUPUESTO DE VENTAS Para el Año a Terminar en Diciembre 31.000 por venta $ 225.A.25 por unidad de 800 ml. S. A continuación se presenta un detalle del presupuesto de ventas para el año 2012 de la Embotelladora PiensaCola.00 Oriente 50.500. DE C. Embotelladora PiensaCola.500.000.V. ha establecido una proyección de ventas para el año 2012 de 100. S.A. A. habría que considerar el material directo. ni tampoco será necesario agregarles el costo de la mano de obra directa e indirecta y los otros costos indirectos de fabricación. S. tiene proyectado un ingreso de $225. la gerencia de producción puede establecer la cantidad de unidades que se tendrán que procesar durante el año 2012. Esto significa que para estas unidades no será necesario solicitar más material directo e indirecto. Esto se debe a que al inicio del ciclo de producción anual siempre existen unidades procesadas que ya acumulan los tres elementos del costo. Embotelladora PiensaCola. la gerencia espera terminar con un inventario de productos terminados que no fue vendido. Embotelladora PiensaCola. mano de obra directa y costos indirectos de fabricación adicionales.00 como resultado de un análisis de la gerencia de factores internos y externos de la industria y el mercado de bebidas procesadas. se considera que la entidad tendrá un incremento del 62.58 % si se considera que el año 2011 cerrará con un ingreso proyectado de $138.V.53 Como puede observarse.50 y del 103 % si se compara con el ingreso que la compañía tuvo en el año 2010. Considerando estos elementos. Presupuesto de Producción Una vez que se han estimado las proyecciones de venta del producto. PRESUPUESTO DE PRODUCCION Para el Año a Terminar en Diciembre 31. Para esta cantidad de productos. A través de la combinación de dicho análisis con los objetivos de venta establecidos.A.000. S.387. También se debe considerar que al final del ciclo productivo. DE C. En este análisis deben de considerarse los inventarios de iniciales y finales de productos terminados.A. 2012 . estableció el siguiente presupuesto de producción para el año 2012: EMBOTELLADORA PIENSA COLA. S. 000 (Con lo que esperamos iniciar el año en inventarios) Producción Total (Lo que se va a procesar) 99. etc. ya que de esa forma se llevan a cabo las negociaciones del precio de la materia prima con los proveedores. el presupuesto de producción permitirá establecer cuáles van a ser las necesidades de contratación de personal. Para el caso del departamento de recursos humanos.000 (Del Presupuesto de Ventas) Más: Inventario Final deseado al 31/Dic/2012 (Lo 500 que se espera nos quede en nuestros inventarios. Presupuesto de Compras de Materiales El presupuesto de producción permite al departamento de compras. Finalmente. conocer los requerimientos de material para cumplir con la producción estimada considerando los inventarios iniciales y finales del producto terminado. pedidos. relacionado a la mano de obra directa e indirecta. se podrán establecer los costos indirectos de fabricación y el mecanismo más adecuados. de control interno. el presupuesto de producción establece el nivel de actividad productiva que tendrá la empresa y a través de este nivel de actividad productiva. El departamento de . el producto que no se venda) Total Menos: Inventario Inicial estimado al 01/Ene/2012 100. podrá establecer las políticas de adquisición. el departamento de compras puede determinar la cantidad de material directo que se va a necesitar durante el año 2012 y por lo tanto.500 1. Es importante conocer la cantidad anual necesaria de materiales.500 A través del presupuesto de producción.54 CONCEPTO Ventas UNIDADES 100. 000 50.3 (99. El presupuesto de compras y costo de materiales directos en Embotelladora PiensaCola.55 compras deberá considerar también los materiales con los que se iniciará el período 2012 puesto que dicha cantidad de materiales ya no será necesaria adquirirla. 2012 CONCEPTO MALTA INGREDIENTE SECRETO Litros necesarios para la producción: Más: 29.500 X 0. Presupuesto de Compras y Costo de Materiales Directos Para el Año a Terminar en Diciembre 31. S.500 X 0.V.850 49. se deberá considerar la cantidad de materiales con los que se espera terminar el período 2012.000 300 500 Inventario Final de Material Directo deseado al 31/Dic/2012 (En litros) Total (En litros) Menos: Inventario Inicial TOTAL . S.5 Litros) Litros) 150 250 30.750 (99.A. DE C.A. para adquirir dicha cantidad adicional. Por lo tanto. para el año 2012 se presenta a continuación: EMBOTELLADORA PIENSA COLA. Adicionalmente. dicho departamento deberá estimar el inventario inicial y final de materiales para el año 2012. 975. DE C. S.00 materiales directos Con este presupuesto. Presupuesto de Mano de Obra Directa Para el Año a Terminar en Diciembre 31. se puede estructurar el presupuesto de mano de obra directa de la siguiente manera: EMBOTELLADORA PIENSA COLA.75 $ 2.50 $ 51. S. 2012 .A. Presupuesto de Mano de Obra Directa El costo de la mano de obra directa es aquel costo relacionado a la fuerza laboral que se asocia directamente al proceso de manufacturación del objeto de costo. el área de producción y el departamento de compras podrán estructurar y planificar las actividades necesarias para contar siempre con materia prima disponible sin saturar la capacidad de almacenamiento de la institución y sin elevar los costos de dicho almacenamiento. Si la entidad conoce el número de unidades a procesar en un periodo determinado y otros elementos como los tiempos de procesamiento y las tarifas salariales por empleado.V. cuyo objeto de costo es el producto PiensaCola (Unidad de 800 ml).500 $ 1.700 49.975.000 comprados Precio Unitario por litro Compra total de $ 150. En el caso de Embotelladora PiensaCola.56 de Material Directo estimado al 1/Ene/2012 (En litros) Total de litros a ser 29. el proceso productivo tiene dos fases: Mezclado y Embotellado.00 $ 99.A. las 99. el cual tarda 1 minuto por unidad.974 horas.000 minutos.500 unidades multiplicadas por 2 minutos resultan en 199.38 para producción.658. por lo tanto. Para lograr la producción de las 99.500 unidades multiplicadas por 3 minutos que se tarda el proceso de manufacturación resulta en 298. Se asume que la entidad repartirá de forma equitativa el trabajo de mezcla.66 horas que aproximadamente representan 3.00 4974 Tasa por hora $ 1.500 unidades se necesitarán igual número de minutos. por lo tanto el 50% de las 3. los cuales al ser divididos entre 60 minutos nos brindan el equivalente a 4.500 unidades es necesario invertir 4. 177.00 1.57 CONCEPTO Horas necesitadas MAQUINARIA MAQUINARIA MEZCLADORA 1 MEZCLADORA 2 1.000 / 60 minutos) Resultando 3.500 minutos entre 60 minutos obtendremos la cantidad equivalente de horas.317 horas será para un operario y el resto para el otro. obtendremos la cantidad equivalente en horas.658 horas de mano de obra directa que se invertirán en el proceso de embotellado.10 $ 0.317 horas que se invertirán en el proceso de mezclado. de Obra Directa.658.974 horas de mano de obra directa.18 $ 4.316. siendo estas 1. 327. Si dividimos estos 99. Lo mismo sucede con el proceso de embotellado.00 $ 1. La distribución de estas horas se hace de la siguiente manera: El proceso de mezcla tarda 2 minutos por unidad. por lo que para producir 99.500 minutos. . es decir (199. Si dividimos esta cantidad entre 60 minutos.71 HORAS Costo Total de Mano $ 1823. El cálculo resulta de la siguiente manera: 99. 700.00 MANO DE OBRA INDIRECTA $ 2.A.A. 2012 Costos Indirectos De Fabricación Variables: MATERIALES INDIRECTOS $ 500. Embotelladora PiensaCola. la cantidad de horas para cada operario es multiplicada por la tasa salarial asignada para obtener el costo de mano de obra directa del periodo.000. Pueden estar constituidos por la mano de obra indirecta (supervisores de producción).58 Finalmente. S. seguros de la fábrica. etc. Presupuesto de Costos Indirectos de Fabricación Para el Año a Terminar en Diciembre 31.00 TOTAL $ 4.00 COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN FIJOS: ENERGÍA ELECTRICA AIRES ACONDICIONADOS .00 ENERGÍA ELECTRICA MAQUINARIA $ 1.00 REPARACIONES CORRECTIVAS A LA MAQUINARIA $ 1.00 . Una vez que se ha establecido el nivel de producción es posible establecer la proyección de los costos indirectos.NAVE INDUSTRIAL $ 2. por lo que es necesario prorratearlos entre las unidades manufacturadas. depreciación de la maquinaria.200.V. ha proyectado los siguientes costos indirectos de fabricación para el año 2012: EMBOTELLADORA PIENSA COLA. DE C. Presupuesto de los Costos Indirectos de Fabricación Los costos indirectos de fabricación representan el conjunto de costos relacionados al objeto de costo (en este caso la unidad de PiensaCola unidad de 800 ml) que no pueden asignarse de una forma directa o plenamente identificable.000. S.000. materiales indirectos (Corcho-lata del embase). el alquiler de las instalaciones de producción (Alquiler de la nave industrial). el costo del mantenimiento de la maquinaria (mezcladora y embotelladora). Los gastos financieros representan el costo de adquirir fondos (financiamiento) así como otros gastos relacionados con el financiamiento.59 SUPERVISIÓN DE PRODUCCIÓN $ 20. etc. Para el año 2012. Dentro de los gastos operativos tenemos dos clasificaciones: los gastos de administración y los gastos de venta.00 . 2012 Gastos de Ventas Publicidad radial $ 5. S.000.00 La serie de presupuestos auxiliares que hemos desarrollado representan erogaciones que formarán parte del costo de PiensaCola. S. ha establecido la siguiente estimación de gastos operativos: EMBOTELLADORA PIENSA COLA. Sin embargo.A. el control de las finanzas. DE C. Embotelladora PiensaCola. la comercialización.000.00 ALQUILER DE NAVE INDUSTRIAL $ 5. Estos egresos se clasifican en Gastos Operativos y Gastos Financieros. Los gastos de administración son aquellos en los que la entidad tiene que incurrir para lograr el adecuado funcionamiento administrativo de la institución.00 DEPRECIACIÓN MAQUINARIA $ 1.A. Los gastos de venta están relacionados a la promoción y comercialización estratégica del producto que vende la entidad. la empresa tiene que considerar dentro del presupuesto operativo.500.00 TOTAL $ 28.000. promoción y distribución de PiensaCola. Presupuesto de Gastos de Ventas y Administrativos Para el Año a Terminar en Diciembre 31. aquellos egresos que no forman parte del costo del producto pero que son necesarios para el funcionamiento logístico-administrativo.500.V. 800.00 y administrativos.00 Renta de Oficina $ 1. para efectos de nuestro ejemplo.00 ventas Gastos administrativos Salarios $ 9.600.60 Total de gastos de $ 5.400. la entidad no posee gastos financieros debido a que por el momento no ha sido necesario recurrir a un préstamo como fuente de financiamiento de las operaciones. Presupuesto del Costo de lo Vendido: Con los presupuestos auxiliares desarrollados anteriormente. es posible hacer una unificación de éstos y estructurar el presupuesto del costo de lo vendido para el período 2012.000. Como se puede observar.400.00 Artículos de oficina $ 5.000.00 administrativos Total de gastos de venta $ 21. Primero recordemos la estructura del costo de lo vendido en una empresa industrial: .00 Total de gastos $ 16. 75) + (500 litros ing.61 Por lo tanto. de materiales directos. Secreto $X 2. El presupuesto del Costo de lo Vendido de Embotelladora PiensaCola.00 TOTAL $ 1. 2012 CONCEPTO PARCIAL PARCIAL Inventario de Producto Terminado al 1/Ene/2012 (1.500. Embotelladora PiensaCola.V. de mano de obra directa y de los costos indirectos de fabricación.80 .00) Presupuesto de compras de Materiales Directos $ 150.00) Costo de Materiales Directos puestos en producción $ 152. para el período del 2012 es el siguiente: EMBOTELLADORA PIENSA COLA.A.00 (Compra anual de malta $51.00 (300 litros malta X $1. puede estructurar su presupuesto del Costo de lo Vendido.000 Unidades X $1.8448) Inventario de Trabajo en Proceso al 1/Ene/2012 $ 0.000.844. S. DE C.00 + Compra anual Ing.00 Materiales Directos: Inventario de Materiales Directos al 1/Ene/2012 $ 1. S. Los precios de los materiales directos y las tarifas salariales se mantiene constantes durante todo el año.975. No se consideran presupuestos iniciales ni finales de productos en proceso. con la unificación de los presupuestos auxiliares de producción. Secreto $99. todo el material que se colocó en producción fue satisfactoriamente manufacturado en un 100%.975.525. se han considerado los siguientes supuestos claves: 1. Presupuesto de Costo de Ventas Para el Año a Terminar en Diciembre 31. es decir.A. 2. Para efectos del desarrollo del ejemplo de PiensaCola.A. S. 50 Presupuesto de Costos Indirectos de $ 151. Para el período 2012.00 31/Dic/2012 Costo de unidades producidas $189.8448 ) Costo de ventas o de unidades vendidas $190.A.737.000.68 venta (-) Inventario de Producto Terminado al $922.264. Embotelladora PiensaCola.40 31/Dic/2012 ( 500 unidades X $1. Gastos Operativos y Gastos Financieros (si los hay).28 Estado de Resultados Presupuestado El estado de resultados presupuestado es la parte final del presupuesto operativo. ha estructurado el siguiente estado de resultado presupuestado: EMBOTELLADORA PIENSA COLA.88 Costo de Producto Terminado disponible para la $191.62 Presupuesto de Mano de Obra Directa $ 762. DE C.000.28 UTILIDAD BRUTA $ 34.109.00 Costo de lo vendido $ 190.187.00 .A. 2012 CONCEPTO PARCIAL TOTAL Ingresos por venta $ 225.V.50 Fabricación Costo total de manufactura Costo total de manufactura (-) Inventario de Trabajo en Proceso al $ 0.812. Este se estructura con los presupuestos auxiliares de Ventas.187. Estado de Resultados Presupuestado Para el Año a Terminar en Diciembre 31.72 Gastos operativos Gastos de venta $ 5. Costo de Ventas. S. S. 00 Total de gastos operativos $ 21.72 PROYECTADO ANEXO II 1.00 RESULTADO $ 13.400.400. Análisis financiero de ASAGA S.63 Gastos de administración $ 16.A .412. A. evaluados y registrados correctamente. . Para poder hacer un análisis de los estados financieros y este sirva para lograr la toma de decisiones es requisito indispensable que se cumpla con la calidad de la información sustentan estos estados como:  Ser eficaz y eficiente. Es importante enfatizar que para lograr un óptimo análisis de la situación financiera de la empresa mencionada es necesario contar con la suficiente información es decir no basta solamente la obtención de los estados financieros tradicionales (Balance General y Estado de Resultados).  La información que se procese debe basarse en criterios similares en el tiempo y su aplicación debe ser común en todas las entidades. basándose para ello en la captación de los datos primarios clasificados.  El sistema contable establecido debe generar información contable que pueda ser controlada y verificada por terceros.  Ser fidedigna incorporando a los registros contables aquellas transaccion4es realmente ocurridas. así como descubrir las reservas internas para que sean utilizadas para el posterior mejoramiento de la gestión de la organización. El objetivo principal de la realización de este análisis es mostrar el comportamiento de la proyección realizada para detectar las desviaciones y sus causas.  Ser creíble y válida.  Brindarse en el tiempo que determina la normativa legal y los requerimientos de la dirección de la empresa.64 De forma ilustrativa presentamos el análisis financiero del ejemplo presentado en el capítulo 3 sobre la elaboración del presupuesto maestro aplicado a una ferretería denominada ASAGA S. sino que debe consultarse los diferentes informes y documentos anexos a los mismos. 2. Estos cambios son importantes porque . Pasivos y Patrimonio de una Entidad en términos de dinero. con la participación de todas las áreas organizativas teniendo en cuenta las técnicas de solución de problemas grupales y finalmente el informe debe ser discutido en la junta directiva. Muchas veces las causas más frecuentes de dificultades financieras son: 1. Planificación y distribución incorrecta de la utilidad. Entre las principales técnicas y métodos que se utilizan para facilitar la visión a estos problemas se encuentran: 1. Método comparativo. aunque la ejecución de esta tarea se lleve a cabo en áreas especializadas de la Organización.65 En la empresa. Método de Razones y proporciones Financieras. teniendo en cuenta que toda decisión implica una adecuada fundamentación de las variaciones que se produzcan en la entidad a causa de ella. así como el grado de sensibilidad de los resultados económicos ante estas variaciones. Inversión en activos fijos tangibles por encima de las necesidades de la Empresa 4. 3. Condiciones operativas muy por debajo de las demás empresas similares.1 Método comparativo Al comparar los balances generales de 2 periodos con fechas diferentes podemos observar los cambios obtenidos en los Activos. 5. Exceso de cuentas por cobrar y cuentas por pagar 3. constituye una responsabilidad del más alto ejecutivo de la entidad. Volumen de ventas muy elevado no proporcional a la fuente de medios propios. Método Grafico. Inventarios Excesivos 2. 1. de acuerdo a la estructura que posea la misma. 6. es necesario revisar que este proceso sea realizado por el especialista(contador o económico) correspondiente. 66 proporcionan una guía a la administración de la Entidad sobre lo que está sucediendo o como se están transformando los diferentes. analizando todas las partidas que los componen con respecto a estos. es decir. Por ejemplo. El formato para este método a utilizar podría confeccionarse con la siguiente estructura: . estas representarían el 100 %. Conceptos que integran la entidad económica. como resultados de las utilidades o pérdidas generadas durante el periodo en comparación. En cuanto al Balance General se realiza el mismo procedimiento. cuando analizamos el estado de resultado se debe analizar cada una de las partidas con respecto a las ventas netas. el 100% sería el total de activo y el total de pasivo y patrimonio. 378.150.00 0.78 Q 75.09 100.40 Q 27.248.52 Q 13. De muebles y enseres -Q 13. Q 1.261. Acum. Fte.682.40 12.00% 28.671.675.38% Q 20.725.30% Q 4.869.315.A.796.40 -22.701. Const.98 5.724.00% Q 12.231.72% -Q 8. Acum.53 Q 16. Maquinaria y equipos -Q 11.567.825.723.876.93% Q 17.977.00% 51.896.00 100.26% 21.40 Q 15.150.652.72 Q 72.09 Q 15.100..037.348.33 …………….971.89 Q 105.836.114.47% Q Q Q 64.55 -Q -Q -Q -Q -Q Q Q -Q -Q -Q Q -Q Q 132.039.725.857.20 -116.00 Q 32.00% -Q 47.30% Imp.54 Q 15.037.65 39.00% 1.62% 15.18% Inversiones Banco Guayaquil ……………….252. Por ancticipo Ret.19% Q 22.89% Q 52.724.02 Q 163.520.40 Q 7.952.88 1. Acum.10 Q 2.270.00 Q 720.00% Q 95.13 73.95 64.36 -5.00 1500.850.00 Q 767.00% -Q 100.088.16% Dep.00 Q 598.52 63.00% Q 16.20 Q 67.65% Q 72.62 -28.80 Q 22.07 -Q 20.00% Pasivo Pasivo corriente A corto plazo Cuentas por pagar Prestamo bancario Servicios básicos por pagar Sueldos por pagar IESS por pagar 15% Part.00% Dep. Acum.278.713.86 47.788.46 100.680.01 100.372.97 51.00% Q 300. Gtos.67 ASAGA S.59% Anticipo a Proveedores Q 1.00% 91.99% 13.41 Q 18.00% -Q 2.02 Q 83.00% Activos Diferidos Q 40. -Q 3.97 -Q 671.92 100.25% 15.159.79 3.00 -1400.60% Mercaderías Q 314.210.00 ……………………….252.07 0.12% Q 39.97 Q 163.725.990.560.19 34.99% Q 850.09 17.55% Amortización sistema informativo -Q 896.432. Renta Q 1.00 7.45 85.80 Q 78.13 -Q 54.006.45 16.68 -56.00 750.82% Q 34.79% Q 39.36% 100.74 91.04 6.97 -Q 8.00 1.63 4. ……………………… Q 32.78% 15.52 2010 Q 266.202.11% 67. Ret.866.17 33. -Q 260.152..273.724.36% Realizable Q 314.34 95.69 -Q 115.01 14.886.37% 2.81% Terreno 0.273.86 100.203. BALANCE GENERAL AL 31 DE DICIEMBRE 2009 ACTIVO Q 336.15% -Q 11.369.22% Q 13.336.00 -650. Exigible Q 11. Imp.63% Q 39.104.84 -7.671.17 56.00% Equipos de computación Q 28.12% Cuentas por cobrar personal Q 657.787.13 1424.03 5230.41 946.00% 10.00% Q 227. De Vehículo -Q 1.75 .44 ……………………….79% 0. ………….07 34.34 57.59 Q 11.55% Licencias de software Amortización sistemas de software Fijo Q 23.07 85. Trabajadores 25% Impuesto a la renta IVA por pagar Seguros por pagar Retenciones por pagar Pasivo no corriente Pasivo a largo plazo Prestamos de socios Patrimonio Capital social Capital Resultados Utilidades del ejercicio anterior Utilidades del ejercicio actual Q 228.77 Q 15.215.96 Q 10.14 3.40% Cuentas por cobrar clientes Q 7.907. -Q 222.77 100.00 100.92 9.007.86 15.00% Diferido Q 1.125.86 Q 2.01% Q 20.424.25% 0.68 100.520.92% -Q 671.159.420.92 -Q 198.65% Caja Q 769.86 47.72 Q 399.963.675.249.210.09 9. Trib.95 Q 138.697..35% 0.64 -24.424.261.062.51% Muebles y enseres Q 13.92 6.88% Q 14.59 Q 1.866.793.76% Q 52.00 ……………………… -Q 20.98% 100.55% 1.00 Q 3. 0.80 Q 11.244.244. Acum. Equipos de computación -Q 27.18% DIFERENCIA -Q 100.21 61.06 -Q 262.97 37.34 6.82% Bancos Q 15.89% 100.63% Cred. -Q 121.29% Q 2.21 100.37% Q 91.77 Q 123.02 Q 50.980. Pag.366.00% Gastos de constitución Q 300.40 ……………………….93 -74.22% 4.34% Depreciable Q 23. Fte.51% Q 171.424.680.20 12.61% Q 13.116.97% Instalaciones y mejoras …………….086.680.84% Vehículo Q 22.00% 8.90 1.769.487.723.30% Q 16.02 Q 80.37% 1.560.00% 82.08% 2.264.03 -47.44 Q 843.420.248.56% 85.68 22.71% Dep.298. -Q 132.00 85.796.93 2.220.35% Sistema informativo Q 2.469.972.15 100.00% 71..34 28.14% 1.00 -Q 20.09 ……………………….77 Q 156. Instalaciones y mejoras ……………… 0.063.966.264.725.398.65% Disponible Q 15.06 50.70% 100.90 4.00% Otros Activos Q 40.193.23 93.487.831.21% Q 28.77 Q 15.12 -34.520.15% 0.00% 89.38 …………………….59 Q 14.144.582.03 31.95% -Q 30.49 -Q 262.87 1.604.062.74% Q 887.44% 100.333.95 64.00% Dep.00 174.20 74.00% Q 16.80 Q 105.76 18.00% Amortización Acum.47 Q 3.71 Q 2.046.00 44.00% Corriente Q 343.18 Q 15..42% Q 79.00% Q 5.825.26% Q 2..51 Q 1..21 Q 39.13 Q 2.09% Q 1.93% -Q 13.21 85.788.09 100.12% -Q 1.96% 1.74 100.00 -Q 376..00% -Q 280.35 2.20 -77.00 962.816.046.00 Q 24.02% 14.90 Q 78.900.00% Maquinaria y equipos Q 12.30 Q 35.21% 21.00 Q 613.00 0. IVA Q 770.73 95.97% Dep.64% -Q 100.686.694.902.06 Q 4.49% 32.38 Q 87. 59 0.188.60% -Q 25% IMPUESTO A LA RENTA Q 35.00 0.60 0.300.70 0.00 2.20% Q 258.24 125.12% Q 79.41 360.03 33.09% -Q UTILIDAD NETA Q 165.96 0.753.09 2.45 559.70% -Q DIFERENCIA 8.88% Q 50.07 100.35 0.51 0.706.730.45 0.874.33 39.595.100.71 376.00% -Q HONORARIOS Q 2.11 585.30 5.A.189.64 97.78 39.59 0.204.28% -Q Gastos de Administración y ventas SUELDOS Q 32.097.839.57% Q SERVICIOS BÁSICOS Q 1.05 3.89 51.20 15.300.27% Q 314.094.59 0.741.71 7272.769.560.2 Método grafico En la utilización de este método nos ayuda a representar las variaciones que han sufrido las diferentes cuentas en el transcurso del período ya sea un incremento o decremento como podemos observar en el siguiente gráfico y de esta manera podemos ir analizando cuenta a cuenta para saber cuál fue el motivo de dicho cambio.36 0.928.667.68 ASAGA S. IMP.44% -Q Otros Ingresos/ Gastos GASTOS FINANCIEROS Q 386.756.90 0.40 7.87 1.17% Q 67.15 11.88 16.00% Q 432.00% Q COSTO DE VENTAS Q 217.56% Q 32.01 8.28% Q 1.75% -Q UTILIDAD ANT.569.314.36% Q IMPUESTO A LA RENTA Q 2.00 27.339.00% Q UTILIDAD BRUTA ESTIMADA Q 206.07% Q DEPRECIACIÓN MUEBLES Y ENSERES Q 284.063.45 0.06% -Q DEPRECIACIÓN EQUIPO DE OFICINA Q 258.83 18.407.41% -Q MATERIALES Y SUMINISTRO Q 1.03 12. S/ RENTA Q 140.19% -Q SEGURO DE FÁBRICA Q 843.02 24.911.35% -Q 15% UTILIDAD TRABAJADORES Q 24.90% -Q UTILIDAD LÍQUIDA Q 105.391.37% Q 843.85 86. ESTADO DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS AL 31 DE DICIEMBRE 2009 2010 VENTAS Q 424.00 0.51 340.03% 0.30 18. .07% Q 843.776.981.59 25.19% Q IVA Q 125.29% Q 16.622.54 0.49% Q 1.18 48.90 18.944.96 54.81 7.09% Q 369.200.02% Q 79.259.73% Q 118.496.00% -Q UTLIDAD OPERACIONAL Q 165.20 73.579.71 100.06% Q 284.85% Q 11.00 0.50 86.80 0.567.18 641.82 88. 3 Razones financieras Es una relación entre dos cantidades de los Estados Financieros. . ha sufrido decrementos en algunas cuentas tales como la utilidad pero a pesar de estos cambios la empresa también ha podido invertir su dinero en una póliza lo que le va a generar más ingresos ya que su dinero no se va a mantener ocioso además está mejorando la infraestructura de la empresa lo que genera más gastos de igual manera al invertir en un terreno la utilidad de la empresa va ser inferior a la del año base que para nuestro caso sería el 2009.  Sólo es útil cuando se puede comparar (entre períodos o entre la empresa y otras). por lo que no consideran flexibilidad ni tienen perspectiva respecto a la planificación estratégica de la empresa.  Buscan obtener valores relativos de información absoluta que permita facilitar la visualización. por lo que se debe buscar la mayor cantidad de elementos posibles para generar un criterio. nos sirven para realizar un análisis en estos.  Existen elementos adicionales que hay que considerar.  La información obtenida a través de los ratios.  Se basan en datos contables. se debe considerar que  Los ratios son relaciones.69 Después de haber observado el gráfico podemos darnos cuenta que en el 2010 la empresa ASAGA S.  Cuando se compara entre períodos se puede establecer una tendencia.A. Aunque los ratios son herramientas muy útiles. existen muchas razones financieras es por esto que el analista será el que decida cuales son necesarias de acuerdo a los objetivos de la empresa. sobre todo del entorno. comparada entre períodos que permita identificar la tendencia. pueden dar nociones sobre hacia dónde van los objetivos operativos. y se llaman financieros porque se aplican entre los elementos del balance y el estado de resultados. 1. 3.2 Razones de actividad Estas razones nos indican las veces con que la empresa está utilizando sus activos para generar ventas y por ende la utilidad.Pasivo Corriente 1. las de mayor uso son:  Razón Corriente o Índice de Liquidez Activo Corriente Pasivo Corriente  Capital de Trabajo Activo Corriente _. valoración del inventario) Entre las razones financieras más utilizadas tenemos: 1.1 Razones de liquidez Estas razones nos ayudan a medir la capacidad que tienen las empresas para cumplir con sus obligaciones a corto plazo. Entre estas tenemos:  Rotación de cuentas por cobrar } Ventas anuales a crédito Promedio de cuentas por cobrar .3.70 Los datos contables están sujetos a distintas interpretaciones (depreciaciones y amortizaciones. 3. Entre estas tenemos:  Nivel de endeudamiento Pasivos Totales *100 Activos Totales 1.71  Rotación de Activos Totales Ventas netas Activos Totales 1. los acreedores pueden conocer a través de estos índices si el activo y las utilidades son eficientes para cobrar los intereses del capital adeudado.3.3 Razones de apalancamiento Estas razones miden la capacidad de respaldo de las deudas.4 Razones de rentabilidad Estas razones miden la utilidad en relación a diferentes variables Entre estas tenemos:  Margen Neto de Utilidad Utilidad Líquidas *100 Ventas Netas  Margen Bruto de Utilidades: Utilidad Bruta Ventas Netas *100 . vamos a realizar el análisis financiero en base al Balance General y al Estado de Resultados de los años 2009 y 2010.4 Razones financieras aplicadas a la empresa ASAGA S. Para concluir con el trabajo realizado en la Empresa ASAGA S. .72  Rentabilidad sobre el Capital Utilidad Líquida *100 Capital Social  Rentabilidad sobre el Patrimonio Utilidad Líquida *100 Patrimonio Neto 1.A. para lo cual utilizaremos las razones básicas las mismas que nos permitirán tener una idea general sobre la situación financiera de la empresa.A. A.00 Q 343. Acum.00 Amortización Acum.20 Muebles y enseres Q 13.682.23 Q 15. Trib.825.07 Q 23.68 Vehículo Q 22. Pag.86 Realizable Mercaderías Q 314. Por anticipo Ret.00 Amortización sistema informático -Q 896.252.98 Cred. Const. Equipos de computación-Q 27.34 Anticipo a proveedores Q 1.971. BALANCE GENERAL AL 31 DE DICIEMBRE DEL AÑO 2009 ACTIVO CORRIENTE Disponible Caja Q 769.793.90 Bancos Q 15.92 Q Q 40. Fte.866. Ret.74 Diferido Sistema informático Q 2.84 Otros activos Activos Diferidos Gastos de constitución Q 300.34 Dep.086.73 ASAGA S. Acum.372.00 40.73 Exigible Cuentas por cobrar clientes Q 7. IVA Q 770. De muebles y enseres -Q 13.15 .248. Fte.816.088.92 Q 23.03 Dep.03 Equipos de computación Q 28.215.52 Cuentas por cobrar personal Q 657. Acum.202.74 Q 1.152.93 FIJO Depreciable Maquinaria y equipos Q 12.680.972.159. Maquinaria y equipos -Q 11.09 Imp.244.13 Dep.63 Q 11.825.17 Dep.79 Q 314.203. Renta Q 1. De Vehículo -Q 1.248. Imp. -Q 260. Acum.100.00 TOTAL DEL ACTIVO Q 366. Gtos. 963.487.006.00 Q 767.00 Q 24.21 Q 64.51 Q 1.261.A.520.990.980.30 Q 35.18 .95 Q 64.00 Q 3.77 Q 123.13 Q 2.89 Q 105.97 Q 15.701.02 Q 163.00 Q 598.046. BALANCE GENERAL AL 31 DE DICIEMBRE DEL AÑO 2009 PASIVO PASIVO CORRIENTE A corto plazo Cuentas por pagar Prestamo bancario Servicios básicos por pagar Sueldos por pagar IESS por pagar 15% Part.41 Q 18.114.40 Q 7.694.52 Q 138.74 ASAGA S.210. Trabajadores 25% Impuesto a la renta IVA por pagar Seguros por pagar Retenciones por pagar PASIVO NO CORRIENTE Pasivo a largo plazo Prestamos de socios TOTAL PASIVO PATRIMONIO Capital social Capital Resultados Utilidades del ejercicio anterior Utilidades del ejercicio actual TOTAL PATRIMONIO Q 163.680.261.007.47 Q 3.487.95 Q 228.77 Q 15.02 Q 83.95 Q 64.520.869.231.520. 100.981.756.839. ESTADO DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS AL 31 DE DICIEMBRE DEL AÑO 2009 VENTAS COSTO DE VENTAS UTILIDAD BRUTA ESTIMADA Gastos de Administración y ventas SUELDOS SERVICIOS BÁSICOS IMPUESTO A LA RENTA MATERIALES Y SUMINISTRO SEGURO DE FÁBRICA DEPRECIACIÓN EQUIPO DE OFICINA DEPRECIACIÓN MUEBLES Y ENSERES IVA HONORARIOS UTLIDAD OPERACIONAL Otros Ingresos/ Gastos GASTOS FINANCIEROS UTILIDAD NETA 15% UTILIDAD TRABAJADORES UTILIDAD ANT.45 2.51 1.50 386.01 105.094.90 284.03 35.769.200.40 1.300.07 217.70 843.78 386.339.35 125.89 206.75 ASAGA S.45 Q Q Q Q Q 165. S/ RENTA 25% IMPUESTO A LA RENTA UTILIDAD LÍQUIDA Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q 424.40 Q Q 165.595.02 32.567.579.00 2. IMP.189.59 258.18 40.787.A.30 140.45 .569.33 24. 150.469. Acum.35 Q 39. Q 227.36 13. Imp.977.378.249.00 Q 17.366.671.866. Const.88 Q 3. instalaciones y mejoras Equipos de computación Dep.90 Q 887.00 20. Maquinaria y equipos Instalaciones y mejoras Dep. Trib.037.01 Q -Q Q -Q Q -Q Q -Q Q -Q Q 12.00 280. De muebles y enseres Vehículo Dep. Por anticipo Ret. Fte.45 Q 72.20 13.00 300.333.348.93 4.896.62 14. Renta Imp.97 8.850. BALANCE GENERAL AL 31 DE DICIEMBRE DEL AÑO 2010 ACTIVO CORRIENTE Disponible Caja Bancos Inversiones Banco Guayaquil Exigible Cuentas por cobrar clientes Cuentas por cobrar personal Cred.420.07 Q Q Q -Q 20. Acum.725.45 Q 91. Fte.40 28.273. Pag.037.116.00 Q 1.298.193.76 ASAGA S.68 Q Q -Q Q -Q 5. Acum.273.01 Q 39. Gtos.64 2.A. Acum.20 Q 79.159.12 22. Ret.252.00 1.13 30.40 Q 39. IVA Anticipo a proveedores Realizable Mercaderías Diferido Sistema informático Amortización sistema informático Licencias de software Amortización licencias de software FIJO Depreciable Maquinaria y equipos Dep.039.06 Q 52.46 .34 2.907.725.03 11. Equipos de computación Muebles y enseres Dep. De Vehículo Terreno Otros activos Activos Diferidos Gastos de constitución Amortización Acum.68 Q 52.150.65 Q 850.00 TOTAL DEL ACTIVO Q 266.97 671.17 13.244.19 Q 34. Acum.900. 02 Q 50.857.286.09 Q 95. S/ RENTA 25% IMPUESTO A LA RENTA UTILIDAD LÍQUIDA Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q 432.80 843.424.966. Trabajadores 25% Impuesto a la renta IVA por pagar Seguros por pagar Retenciones por pagar PASIVO NO CORRIENTE Pasivo a largo plazo Prestamos de socios TOTAL PASIVO PATRIMONIO Capital social Capital Resultados Utilidades del ejercicio anterior Utilidades del ejercicio actual TOTAL PATRIMONIO Q 78.261.424.90 Q Q Q Q Q 79.315.09 Q 16.77 Q 171.33 1.952.44 843.567.A.00 38.796.59 1.80 11.09 Q 16.952.560. BALANCE GENERAL AL 31 DE DICIEMBRE DEL AÑO 2010 PASIVO PASIVO CORRIENTE A corto plazo Cuentas por pagar Servicios básicos por pagar Sueldos por pagar IESS por pagar 15% Part.71 314.59 50. IMP.261.36 16.77 32.96 1.96 10.59 369.81 1.53 16.71 118.60 .796.730.667.10 Q 79.80 Q 78.796.90 11.560.80 Q 105.00 284.876.741.90 Q 15.57 ASAGA S.857.776.35 843.77 Q 156.966.59 11.53 67.753.77 ASAGA S.220.A.713.55 Q 16.80 Q Q Q Q Q Q Q Q Q 22.424.582. ESTADO DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS AL 31 DE DICIEMBRE DEL AÑO 2010 VENTAS COSTO DE VENTAS UTILIDAD BRUTA ESTIMADA Gastos de Administración y ventas SUELDOS SERVICIOS BÁSICOS MATERIALES Y SUMINISTRO SEGURO DE FÁBRICA DEPRECIACIÓN EQUIPO DE OFICINA DEPRECIACIÓN MUEBLES Y ENSERES HONORARIOS UTLIDAD OPERACIONAL Otros Ingresos/ Gastos GASTOS FINANCIEROS UTILIDAD NETA 15% UTILIDAD TRABAJADORES UTILIDAD ANT.810.766.77 Q 15.00 613.063.59 258.686. 850.23 Q 163. cuenta con un buen capital de trabajo a pesar que ha disminuido con relación al año 2009.682.A.424.65 Interpretación: La empresa ASAGA S.682.4.78 1.80 Q 149.45 Q 78.80 2.23 Q 163.91 para cubrir sus deudas.02 Q 180. por lo que se puede deducir que la empresa tiene una buena situación económica y en relación al año 2009 ha mejorado su liquidez.A.10 Q 227.487. .02 2.487. b) Capital de Trabajo ASAGA S.1 Razones de liquidez ASAGA S.425. RAZONES DE LIQUIDEZ Capital de trabajo (-) Activo Corriente Pasivo Corriente 2009 Q 343.195.A.00 que gasta.A. dispone $2.91 Interpretación: La empresa ASAGA S.850. a) Razón Corriente o Índice de Liquidez ASAGA S. por cada $1.45 Q 78. RAZONES DE LIQUIDEZ Razón Corriente Activo Corriente Pasivo Corriente 2009 2010 Q 343.A.21 2010 Q 227.424. 26 21.A.76 20.44 Interpretación: La cartera de la empresa ASAGA S.22 2010 Q 432. De días al año Rotación de cuentas por cobrar Q 2009 360 21. b) Rotación de la cartera por el número de días Promedio de cuentas por cobrar No.174. ha rotado cada 18 días sus cuentas por cobrar para poder convertirse en dinero.730. En relación con el año anterior la empresa ha aumentado 1 día su plazo promedio para su cobranza lo que quiere decir que su efectivo se recupera en más tiempo.22 17 Q 2010 360 20.339.4.71 Q 21. lo que quiere decir que este es el número de veces que se han hecho efectivas en el transcurso del año. rota 20.07 Q 200.79 1.A. .A.44 veces al año. RAZONES DE ACTIVIDAD Rotación de cuentas por cobrar Ventas anuales a crédito Promedio de cuentas por cobrar 2009 Q 424.001.44 18 Interpretación: La cartera de la empresa ASAGA S. a) Rotación de cuentas por cobrar ASAGA S.2 Razones de actividad ASAGA S. Este índice ha disminuido su rotación en 0.A.78 veces en relación con el año 2009. 62 veces al año.32% está financiado por el patrimonio.339.13 Q 95. el endeudamiento ha disminuido en un 26.68 Interpretación: Los pasivos de la empresa ASAGA S.07 Q 366.46 35.A.A.971.A.730.220.15 2010 1.907.A. están rotando cada 1.97 Q 366.62 Interpretación: Los activos totales de la empresa ASAGA S.907.90 Q 266.45%. .15 2010 62. están financiando a la empresa en un 35.46 1. RAZONES DE ACTIVIDAD Rotación de activos totales Ventas netas Activos totales 2009 Q 424. a) Nivel de endeudamiento ASAGA S.007. en relación con el año anterior ha subido esta rotación en 0. 1. RAZONES DE APALANCAMIENTO Nivel de endeudamiento Pasivos totales Activos totales * 100 2009 Q 228.3 Razones de apalancamiento ASAGA S.80 c) Rotación de Activos Totales ASAGA S.68% mientras que el 64.71 Q 266.46 veces.971.16 Q 432.A.4. 00 Q 432.A.A. a) Margen Neto de Utilidad ASAGA S.686.730.46 Interpretación: La empresa ASAGA S.963.75%.730.28 .07 2010 24. 1.81 b) Apalancamiento Total ASAGA S.71 11.A.57 55.857.88 Q 50.77 Q 432. cuenta con un 55.90 Q 171.73 Q 118.063.567. de utilidad liquida con respecto a las ventas netas obtuvo como resultado el 11.4 Razones de rentabilidad ASAGA S. RAZONES DE APALANCAMIENTO Apalancamiento total Pasivos totales Patrimonio * 100 2009 2010 Q 228.007.02 Q 424.08 Q 95.A.220.A.46% de patrimonio para hacer frente a las obligaciones que adeuda la empresa.18 164.4.769.339. RAZONES DE RENTABILIDAD Margen Bruto de Utilidades Utilidad Bruta Ventas Netas * 100 2009 Q 206. lo que nos indica que nuestra utilidad ha disminuido en relación con el año 2009 en 13.339. b) Margen Bruto de Utilidades ASAGA S.18 Q 424. RAZONES DE RENTABILIDAD Margen Neto de utilidad Utilidad líquida Ventas netas * 100 2009 Q 105.13%.97 Q 138.71 27.07 2010 48.A.75 Interpretación: La empresa ASGA S. 567.33 a pesar de la disminución que se ha generado en relación con el año 2009. por cada $3. c) Rentabilidad sobre el Capital ASAGA S.567.02 Q 138.02 Q 15.24 Interpretación: La empresa ASAGA S. .A.77 Q 15.00 aportado por los socios tenemos $3.18 2010 75. en relación con las ventas netas se obtuvo como resultado un 27. ha obtenido una disminución con respecto al capital.82 Interpretación: La utilidad bruta de la empresa ASAGA S. como podemos observar también se ha generado una disminución en la utilidad liquida del año 2010 a pesar que su patrimonio incremento en relación con el año 2009.A.261.857.A.62 Interpretación: Se observa que la empresa ASAGA S. RAZONES DE RENTABILIDAD Rentabilidad sobre el capital Utilidad líquida Capital social 2009 * 100 Q 105.77 Q 171.57 29.A.963.45% en relación con el año 2009. RAZONES DE RENTABILIDAD Rentabilidad sobre el patrimonio Utilidad líquida Patrimonio Neto * 100 2009 Q 105. d) Rentabilidad sobre el Patrimonio ASAGA S.A.77 333.77 2010 691. existiendo una disminución del 21. debido a los gastos que se han generado durante este período.857.71 Q 50.97 Q 50.686.28%.261.