Claves para la profesionalización y el crecimiento de la Empresa FamiliarCaso Los Grobo Lic. Andrea Grobocopatel 17 de mayo de 2011 TEMARIO ¿Qué es el Grupo Los Grobo? Un recorrido por su historia desde el punto de vista del negocio y de la familia. ¿Qué desafíos involucró para el grupo ser una empresa familiar? La profesionalización de la gestión de la empresa familiar. La definición de los roles de gerenciamiento, dirección y accionista. El establecimiento de acuerdos familiares claros y explícitos como parte de la profesionalización. El Gobierno Corporativo y la formación del Directorio. Incorporación de directores profesionales y profesionalización de los directores familiares. La sucesión en los cargos de dirección y la preparación de las nuevas generaciones de accionistas. No todos los familiares somos parte de la empresa: cómo articular las relaciones de familia con las empresarias. Cuando la familia se retira de la gestión: la sucesión en los puestos gerenciales por profesionales externos. La incorporación de empleados familiares a la gestión: ¿es favorable o no? La empresa que crece: desafíos de incorporar nuevos socios no familiares. Abrir la empresa a integrantes no familiares: ¿Cómo manejamos la diversidad y cómo afecta la cultura de la empresa familiar? Miradas que ayuden a pensar, repensar y crecer. El rol de la mujer en el negocio familiar. Comencemos por la evolución empresaria del Grupo Los Grobo… La empresa en la actualidad Grupo Los Grobo hoy en día es … Productor Originador Proveedor de servicios Proveedor de insumos Procesador . Sus inversiones actuales están focalizadas en Producción y Servicios Propiedades Producción Servicios Posesión de tierras tradicional Trabajo agropecuario tradicional Comercialización tradicional . Ingenieros agrónomos explorando las fronteras tecnológicas. conectado al Wi Max. laptop en mano. creando valor desde el campo. Y nos vemos llevando estos productos al campo. Los Grobo transfiriendo sus conocimientos al resto del mundo. los miembros de su equipo los conceptos que sustentan y proyectan la mejora. compañeros. debatiendo con sus jefes. Gente capacitándose en el trabajo. agregándoles valor a sus negocios. vivienda y servicios. expresando sus temores y sus expectativas. . buena educación. con la información al instante solucionando los problemas de los clientes ampliando las necesidades de los mismos.La Visión que guió el crecimiento del Grupo Los Grobo Gente trabajando en equipo. con diálogos abiertos y francos. Gente vendiendo insumos y comprando granos por los caminos de la Argentina. liderando la innovación tecnológica y organizacional de los agronegocios. Científicos buscando nuevos hallazgos. creando valor para la sociedad desde los laboratorios. pensando en cómo mejorarlas. Pueblos rurales con buena calidad de vida. repensando las cosas que hacen diariamente. aumentando la productividad y calidad de los cultivos. innovando. servicios e información a la red agroalimentaria. Queremos ser el mejor aliado en la cadena por nuestra capacidad de interpretar y aceptar nuevos paradigmas y convertir las ideas en productos y servicios innovadores. para ello proveemos materias primas. Nuestros Valores PASIÓN por hacer INTELIGENCIA para darnos cuenta GENEROSIDAD para compartir .La Misión y Valores Nuestra Misión Ser el mejor ambiente para el desarrollo de las personas y su entorno. desarrolla acciones orientadas a resultados. . • Permite la especialización y… • …facilita la transferencia de conocimiento y tecnología. * Sociedad de Garantía Recíproca.evoluciona en un proceso colectivo. Agentes de seguros Propietarios de tierras Indear (Invest. • Proporciona flexibilidad. .. • Promueve el Emprendedurismo y la delegación de autoridad (“high empowerment”)… • …permitiendo la creación de más redes de apoyo dentro y entre las redes que: .genera compromisos y responsabilidades entre los miembros.El modelo de gestión adoptado Inversores Rociadores Sembradoras Cosechadoras ¿Qué es el Modelo de Red? • La red es el enfoque de gestión del GLG… • …basado en una serie de contratos e incentivos… • …que permite a un pequeño número de empleados proporcionar servicios a un gran número de emprendedores… • . . .requiere consenso entre los diferentes grupos. en biotecnología) Fondos fiduciarios Bioceres (desarrollo de nuevos cultivos) Cadena (broker logístico) Líder de producción Embolsadoras Inversores SGR* SGR* Red de producción Bancos Comerciantes Internacionales Cámara de comercio Unión de productores Red Comercial (investigación. Permite también la toma de decisiones locales y un alto nivel de gobernabilidad. adaptándose y anticipándose a los cambios. acopio y sistemas de acondicionamiento) Supervisor comercial Principales Ventajas Bolsa de valores Líder Comercial Clientes Núcleo Red Planificador logístico Red logística Proveedores de insumos Unión de acopiadores Sociedad Líder de logística Camioneros Sindicato de camioneros • Estimula la diversidad y la innovación. Creación e incorporación de nuevas empresas .La evolución histórica del Grupo Los Grobo 1984 1995 Empresa FAMILIAR 1998 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 ESTRUCTURA Empresa PROFESIONAL Empresa R E D Empresa S O C I A L % Campos Familiares AMA Y SEDAS Incorporación de Buenas Prácticas y Gob. Ext. Corporativo r Compra de Campos en 4 SOCIEDADES Capacitación /Ordoñez Certificación NORMAS ISO Conformación de Grupo y 1º protocolo Mención PNC Premio EMP. 3º revisión de Protocolo para Soc. SOCIAL Incorporación Directores Independientes Revisión Protocolo Los Hnos. se reeligen como socios Premio GRI Donación 10% Adolfo Capacitación Accionistas IAGO Comité Auditoria 1º Donación de Acciones Adolfo y % Viejo A. Empresas del Holding Su expansión regional actual . Las Claves de Éxito de su desarrollo Integración Diversificación geográfica Gestión del Riesgo Calidad / Innovación Modelo de red Conocimiento local ..¿y qué lugar ocupa la familia en este modelo de gestión? .. Grupo Los Grobo nace como una empresa familiar y actualmente está a cargo de la tercera generación. su padre y su abuelo Gustavo como líder de la nueva generación .. Bernardo Adolfo Un poco de historia Gustavo.. . • Participación de familiares en la gestión y/o gobierno de las empresa (gerencia y/o directorio).. Cuando se encuentran los siguientes elementos: • Control de la empresa por medio de una o varias familias.Antes de avanzar acordemos cuándo estamos ante una empresa familiar.. • Voluntad e intención de continuidad de la familia. Hay dos dimensiones claves entonces en la Empresa Familiar • La dimensión de la propiedad: una parte suficiente de la misma. es poseída por una familia que puede así controlar la empresa.. • La dimensión del poder: alguno o varios de los propietarios dedican la totalidad o una parte importante de su tiempo a trabajar en la empresa. habitualmente como directivos. con frecuencia la mayoría. .ambas dimensiones están presentes en el Grupo Los Grobo. .. ...Veamos ahora un poco los cimientos de esta evolución empresarial y el rol que tuvo la familia en su construcción. La empresa empieza a profesionalizarse. Llegó a tener hasta 300 personas a cargo. Conlleva nuevas formas de organización y toma de decisiones. con una nueva imagen institucional y la formación de Grupo Los Grobo bajo el modelo de Empresa Red. Incorporan la mecanización.A. 1990: Es el momento de crecimiento a escala.Evolución Histórica de la empresa y la familia • • 1912: Abraham y su hijo Bernardo: Inmigrantes de Besaravia. la agricultura y el forraje. 2003: Se produce la reorganización de la empresa. . 1970: Adolfo se dedica a la comercialización agropecuaria e inversiones inmobiliarias. llegan a Argentina y fundan la familia. 2008: La empresa incorpora un socio no familiar minoritario: el fondo de inversión brasileño Vinci Partners. 1984: Adolfo funda Los Grobo Agropecuaria S. e integra a la 3º generación de la familia. la innovación en tecnologías de la producción. se desempeña como Contratista Rural. Permite el ingreso de Los Grobo en Brasil con la compra de Ceagro y Selecta. • • • • • • 1950: Bernardo junto a sus dos hijos mayores. los franquiciados y los nuevos negocios inmobiliarios. Samuel y Adolfo: empiezan a desempeñarse como pequeños productores. 1930: Bernardo. ..Para analizar un poco este tema veamos la complejidad de la Empresa Familiar: El modelo de los Tres Círculos de la Empresa Familiar PROPIEDAD 1..Familiares/ejecutivos-empleados 7.Socios Socios o Accionistas 2 4 5 7 3 Ejecutivos y Empleados 3..Familiares 2....Familiares/socios 5.Ejecutivos y empleados 4.Socios/ejecutivos-empleados 6.Familiares/socios/ejecutivos 1 Miembros de la Familia 6 FAMILIA Fuente: Tagiuri y Davis EMPRESA . Valor accionarial. Finanzas. Recursos Humanos. PROPIEDAD Capital. Valores… Gestión. hay diversos ámbitos que hacen a la gestión de la Empresa Familiar. Dirección estratégica… La búsqueda del equilibrio Salud. Liderazgo. Liquidez.… EMPRESA .. Sucesión.Por lo tanto. Prosperidad.. FAMILIA Continuidad. El modelo tridimensional de la Empresa Familiar Madurez Eje de la empresa Expansión/ formalización Fundación Familia Empr. Joven Entrada en la empresa Trabajando juntos Entrega del. mando Propietario Gerente Sociedad de Eje de la familia hermanos Consorcio de primos Fuente: Gersick y otros Eje de la propiedad . ¿pero qué pasa cuando se trata de una empresa familiar? .¿Cuáles son los principales desafíos que enfrenta toda empresa? • Sustentabilidad (continuidad en el tiempo) • Profesionalización (incorporar esquemas de gestión que faciliten un crecimiento sustentable) Futuro incierto / Asumir riesgos ... Diferenciación ámbito decisiones Familia-Empresa • Diferenciación laboral • Reconocimiento de la propiedad • Legitimación de la exigencia Incorporar habilidades comunicativas •Integrar el reconocimiento y grado de la aceptación de las diferencias •Incorporar procesos para la resolución de conflictos Desarrollar Prácticas de Gestión • Profesionalización de las prácticas de gestión • Estructuración de la información Preparar la continuidad • Capacidad emprendedora • No dependencia del senior • Planificación de la sucesión Fuente: Gimeno Sandig. de los comité de dirección y del consejo de familia. Alberto (ESADE/FBK) .Se suman las relaciones familiares a la complejidad propia de la empresa y el grado de desarrollo estructural que haya alcanzado (profesionalización) Complejidad de la Familia + Complejidad de la Empresa - Desarrollo de la Estructura = Riesgo Estructural Institucionalizar las relaciones •Revisar los órganos e instrumentos existentes • Revisar funciones del Directorio. Hay varios familiares gerentes y no hay un directorio que los monitorice. Hay familiares accionistas que no trabajan en la empresa.¿Cuándo aumenta el riesgo estructural? Alto riesgo El empresario es “mayor” y la empresa sólo la maneja él. Alberto (ESADE/FBK) SI NO Bajo riesgo . Fuente: Gimeno Sandig. que no tienen información escrita sobre el desempeño de la misma. Los ejecutivos no familiares creen que el próximo GG será un familiar aunque no sea suficientemente competente. Algunas consideraciones en relación con el riesgo estructural… • La complejidad de la familia y la empresa definen el nivel de complejidad de la empresa familiar. • Cuanto mayor sea la complejidad, mayor deberá ser la estructura. La estructura es el conjunto de elementos que genera orden en la empresa y, por lo tanto, disminuye el riesgo a partir de acotar los niveles de incertidumbre en la toma de decisiones. Fuente: Gimeno Sandig, Alberto (ESADE/FBK) ¿Cómo manejó el Grupo Los Grobo el riesgo estructural? Externos Cambios y crisis económicas que fueron tomadas como oportunidades. RESULTADO Convenio de Accionistas - Apertura del Directorio Formación del Grupo Los Grobo Modernización Edilicia - Inversión en Tecnología Plan de Capacitaciones Competitividad con Calidad Controles en los circuitos, para evaluar Eficiencia Internos Necesidad de Cambio y transformación de la estructura y los procesos de la Empresa. Profesionalización de la Empresa- Cambios de Hábitos y Procesos Internos. Ampliación del Personal en Puestos Claves. Replanteo de la Estructura Empresarial / Familiar Pasos para el planteo de la estructura empresarial/familiar Definimos objetivos y metas Realizamos un Auto-Diagnóstico Trabajamos en revertir la situación percibida Definimos niveles de Participación Familiar Definimos las características de los diferentes roles requeridos en la empresa Luego observamos las diferentes capacidades e intereses de cada miembro de la familia, logrando definir una nueva estructura que apalancara la evolución empresarial. El Gobierno Corporativo y la formación del Directorio como factor clave de la profesionalización. . etc. Diversidad: Hombres y mujeres. internos y externos. Ámbito de decisión Interviene en decisiones estratégicas y sobre todo la planificación de mediano y largo plazo. jóvenes profesionales y mayores experimentados. las decisiones sobre proyectos de inversión. académicos e idóneos. . Valores • Pasión • Inteligencia • Generosidad • Lealtad • Liderazgo • Independencia • Conducta ética – Transparencia Factores de éxito Manejo de tensiones: Habilidad para discernir sin confrontar. la aprobación de presupuestos y el debido control de su cumplimiento. arribo a consensos.El directorio Grupo Los Grobo Misión • Crear valor para las distintas empresas del Grupo • Proteger los intereses de los accionistas y • Prevenir los riesgos potenciales. el impacto de la acción de la competencia y de la evolución de las variables socio-económicas sobre la Empresa. Responsabilidades del Directorio: Alienación de Intereses Accionistas e inversores Directorio Gerencia ejecutiva Clientes Personal Proveedores Sociedad . Manejo de tensiones propias del crecimiento: el rol de los Directores Externos Fuerzas Centrípetas Semillero Cultura Integración Centralización Valores Empresariales Rentabilidad Valores Familiares Pertenencia Confianza Solidaridad Líder Mundial Fuerzas Centrifugas Eficiencia Descentralización . Organización de temas y prioridades: conformación de comités en el Directorio 1 independiente 2 PCP manager 2 GROBO manager Comité de Talentos y Remuneraciones Trimestral 3 PCP MANAGERS 9 GROBO MANAGERS (2 independientes) 1 Secretario de Actas 1 Independiente 1 PCP manager 1 GROBO manager 1 CFO 1 Gte PYCG Comité Bimestral 2 Independientes 2 Internos 1 Gerente Auditoría Directorio GLG Financiero y de riesgos Comité de Auditoría Bimestral 1 Independiente 1 PCP Managers 2 GROBO manager 1 Gerente Legales Comité Gobierno Corporativo Bimestral Comité de Ética Semestral cada país cuenta con Comité de Ética . 3. Tiene habilidad para disentir sin confrontar. 7.Directores Profesionales La ventaja de incluir Directores externos en empresa de familia 1. 6. . Está actualizado en la regionalización y globalización del negocio. Identifica necesidades y falencias del negocio. Tiene conocimiento del entorno del negocio. no mezclando familia y negocio. 2. Está actualizado en IT. 5. Amenazas y Oportunidades Prioriza la satisfacción y lealtad de los clientes. 4. Tiene conocimiento legal y financiero. CEO de LGA) •Estrategia •Buenas prácticas de gestión •Experiencia internacional JORGE FORTEZA •Estrategia global •Contexto •Academia •Red de apoyo •Trayectoria .Aporte de los Directores Externos HECTOR ORDOÑEZ •Gestión del cambio •Conceptualización del negocio •Academia •Vínculos internacionales FERNANDO ORIS DE ROA •Vision a largo plazo •Estrategia comercial •Integración en la cadena de valor •Conocimiento del negocio CARLOS ETCHEVERRYGARAY •Finanzas •Relaciones institucionales •Experiencia •Toma de decisiones •Trayectoria ALEJANDRO STENGEL (Actualmente. Resguarda Comité de Dirección y Auditoría Externa Gobierno Corporativo • Marco para el Gobierno Corporativo que garantiza la transparencia de las decisiones del Comité de Dirección y previene fraudes. Coexistencia de un Comité de Ética y mapa de riesgo • Marco de prevención y control en línea con la Declaración de Principios de Prevención de Río de Janeiro (1992) Código de Ética y Políticas de Área • Marco interno de gestión que previene riesgos dentro de la organización. . Resguada. abierto a todos los stakeholders.Cuáles son los ejes del funcionamiento del gobierno corporativo hoy • Herramienta de gestión y reporte basada en un triple cuadro de resultados. que complementa los reportes financieros. confidencial y está tercerizado en una entidad de manejo de denuncias. bajo la guía de los estándares internacionales del Pacto Global. • Marco General de Adhesión a los Objetivos del Milenio de las Naciones Unidas. Global Reporting Initiative (GRI) United Nations Global Commitment • Canal de comunicación que es transparente. mostrando indicadores económicos.El modelo de Gobierno Corporativo implica la rendición de cuentas a la sociedad. refleja el sistema de producción agrícola de la empresa. . modelo nacional para la (auto) evaluación del sistema de gestión. acciones y su impacto en la comunidad. la credibilidad y el fortalecimiento de los lazos del GLG con su red Sociedad Derechos Humanos Calidad de los productos Medio Ambiente • Global Reporting Initiative (GRI). • Premio Nacional a la Calidad (PNC). sistema de gestión e indicadores de la compañía y resultados. ambientales y sociales equilibrados ha otorgado a GLG el Premio Readers Choice: "Mejor Informe de Sustentabilidad" . • Código de Ética y Manual para la resolución de conflictos. • Informe de Sustentabilidad Ambiental (Premio UCES). su impacto sobre el medio ambiente y su relación con la sociedad. el modelo internacional de información más reconocido. publicado por la Fundación GLG refleja los programas. se centra en el sistema de liderazgo. • Informe de Intervención Comunitaria. lo cual construye la confianza. directores externos independientes. directivos no familiares y oportunamente. .¿Qué podemos aprender de esto? • • Las empresas familiares necesitan sistemas de gobierno corporativo que atiendan simultáneamente a la buena marcha del negocio y a la armonía familiar. Ello implica dotarse de procesos de supervisión y toma de decisiones transparentes y justos. y la incorporación de asesores externos. Un factor clave: la definición de compensaciones y beneficios • Gerentes – equipo: sueldo (antes era el 70 % del mercado. ahora el de Diversificación geográfica mercado) y bonus • Directorio: honorarios • Accionistas: dividendos Innovación Integración Calidad . Más alternativas y menor costo de financiación.Camino a un Directorio Exitoso • • • • • Mayor calidad en la gerencia. Estrategia Misión y Valores Competencias Fijación políticas DIRECTORIO EXITOSO Evaluación Comités Selección miembros Responsabilidades XX X . Ayuda a la SUSTENTABILIDAD. Aumenta el valor de la compañía. Facilita la transición generacional en las empresas familiares. 7. 4. Reuniones formales y programadas. Recibe información apropiada. Aprende de su autoevaluación. 5. . 2. Enfocado en los clientes y todos los grupos de interés. 8. Realiza revisiones periódicas de misión. valores y estrategias de la empresa. Revisa el desempeño de la gerencia y los procesos clave del negocio. Tiene a su cargo la aprobación y seguimiento de planes y presupuesto. 6. Incluye externos e independientes.Claves para un funcionamiento profesional del Directorio 1. 3. • Compromisos: dividendos. • Define el valor de la compañía y forma de pago entre Accionistas. • Analiza incompatibilidades. retribuciones extraordinarias. • Oponible a todos los sucesores de los Accionistas y cónyuges. Fundación. • Define las clases de sociedades y realiza nombramiento de Directores. • Decide sobre la incorporación y remuneración de Accionistas. • Realiza la transferencia de Acciones. Garantiza sustentabilidad de la empresa más allá de la familia.Acuerdos de base para el Directorio de los accionistas/familiares • Representante de los Accionistas. . .Cuando la familia se retira de la gestión: el crecimiento sustentable más allá de la familia. La continuidad de la Empresa Familiar Opciones del fundador frente a la sucesión • Designar a un miembro de la familia • Designar un sucesor no familiar • Vender la empresa • No hacer nada . sin recetas Debe ser transparente no secreto .La continuidad de la Empresa Familiar • • • • • Es un proceso largo que requiere planificación 5 a 10 años Desafío del cambio generacional en la empresa regeneración estratégica en la familia estructura familiar más compleja Siempre genera conflictos Es un proceso a medida. • Identificar posibles continuadores si no hay. a nivel de qué cuestiones diferentes puede aportar al negocio y cuáles debería comprometerse a continuar. buscar un externo..La Planificación. . • Definir el proceso y sus tiempos. • Evaluar cuidadosamente los candidatos.. ¿qué implica? • Discutir la visión familiar continuar o no continuar. • Evaluar los proyectos y necesidades de los miembros de la familia. Razones por las que no se planifica • • • • Incapacidad de aceptar la propia mortalidad Prejuicios o pruritos familiares Incapacidad de delegar Desconocimiento de lo que significa planificar la sucesión • La clásica postergación o evasión de decisiones difíciles • Temor a las consecuencias en la familia . . • Enseñar y transmitir conocimientos/acompañar • Delegar funciones • Asumir diferencias de estilos • Asumir la existencia de errores como parte del aprendizaje. .El mayor desafío: hacer viable la empresa en el futuro Planificar la sucesión es un proceso complejo que implica. • Asumir que hay personas que pueden hacer las cosas como uno y mejor que uno.. I.. Elección de profesionales no familiares. • • Los sucesores se resisten a asumir la responsabilidad. Los sucesores no quieren diferenciarse muchas veces por miedo a incrementar una rivalidad o ser percibidos como ambiciosos. Caso Los Grobo: Alejamiento temprano de funciones ejecutivas.Temores que conspiran en contra de la sucesión.. Fuente: Lansberg. Nuevos proyectos en quienes se retiran. . poder y posición. • • Quienes se van pierden identidad. Diálogo permanente/Rol clave de las mujeres. A los directivos no familiares les preocupa su seguridad del futuro porque no fueron contratados por el sucesor. • Inculcan a los familiares la responsabilidad por la propiedad desde la juventud. incluyendo directores externos.¿Qué hacen las Empresas Familiares que Perduran? • Separan claramente los temas familiares de los empresariales. y un Consejo Familiar. • Ponen énfasis y dedicación a la formación de la siguiente generación. • Planifican con tiempo la sucesión. y son fieles a ellos. • Institucionalizan la empresa. distinguiendo bien los límites entre los tres subsistemas. dotándola de órganos clave: un directorio efectivo. establecen un calendario y preparan el retiro de los líderes actuales. . • Definen los valores familiares y empresariales a preservar y transmitir a sus descendientes. Propiedad Guardianes del patrimonio Familia Custodios de los valores Líderes empresariales Empresa ..Tres ejes para formar a la siguiente generación.. Capacitaciones Trabajos de Verano Sistema Regalos .¿Cómo preparamos la nueva generación de accionistas? Educación familiar basada en tres ejes fundamentales. integrando a todos los niños de la empresa. Con el concepto de inculcar valores y principios empresariales. Nuestra Asamblea de Accionistas . ¿Qué pasa cuando se trata de una sociedad de hermanos? . . diferenciando los de la familia y los de la empresa.La sociedad de hermanos En todos los casos implica poder conversar y acordar los diferentes roles de cada uno. No estar obligados al proyecto empresario por el hecho de ser hermanos. Poder elegirse periódicamente como socios. planes de crecimiento. etc.) • Implicándolos en la elaboración de un protocolo • Invitándolos a participar del directorio (si pueden aportar valor) .La sociedad de hermanos ¿Cómo incluir a los hermanos accionistas que no trabajan en la empresa? • Manteniendo canales regulares de comunicación • Haciéndolos participar en las decisiones importantes (grandes inversiones. nivel de riesgo. La sociedad de hermanos ¿Cómo incluir los hermanos “políticos”? • Definir el papel a desempeñar por los familiares políticos. Ayudará a que se sientan incorporados e implicados. • No llevar los problemas a la casa. • No olvidar que el cónyuge participa de la educación de sus hijos: que tengan interés en la empresa no depende de ambos padres. igual que los valores en que se basarán. . • Organice una reunión anual en la que participen los cónyuges. Cada uno es responsable de la información que trasmite a su cónyuge. Reglas claras previenen malos entendidos. Los equipos de hermanos exitosos . • Se eligen como socios! La diversidad entre hermanos es inevitable e impuesta. • Entienden que sus capacidades de colaboración llevan a un resultado común. reglas. • Gestionan la interdependencia estableciendo objetivos. y expresan sus sentimientos. . Pero es la mejor oportunidad en la empresa para que sus líderes aprendan a gestionar la diversidad y aprovechar todo su potencial. . • Entienden la interdependencia y se subordinan con gusto si es necesario. • Tienen establecido claramente un proceso de toma de decisiones. . • Comprenden cómo sus habilidades y capacidades se complementan. roles. Bases de una sociedad de hermanos exitosa: aprendizajes para la gestión de la diversidad • Una buena relación y comunicación basada en el respeto de las diferencias. • Generosidad de espíritu y el compromiso para llevar adelante el proyecto. • Apreciar la historia compartida. • Valoración y utilización de los talentos individuales de cada persona. • Trabajar en pos de evitar las rivalidades y los conflictos. . una visión. • El compromiso con un “sueño compartido”. padres..Hermanos.. hijos. ¿qué pasa con las mujeres en las empresas familiares? . Saber qué aportan las mujeres a la dirección de las organizaciones se ha vuelto en la actualidad objeto de debate.. Hoy las mujeres ocupan posiciones de decisión en las organizaciones. Pero. ¿Las mujeres tenemos cualidades de género que van a cambiar el funcionamiento de las organizaciones tal como las conocemos cuando estén en los máximo niveles de decisión? ¿O es sólo una forma que se expresa el miedo a los cambios? ..¿Qué aporta ser mujer a la hora de liderar? Las mujeres siempre han sido artífices del destino de las empresas familiares de manera más o menos visible o directa. sin que nadie se pregunte qué aportan. La presencia masiva de los hombres se asume como algo natural. y sobre todo en las empresas familiares. Creció la diversidad de la fuerza laboral. Se percibe aún al hombre como responsable del principal ingreso del hogar Socialmente se siguen promoviendo y reproduciendo estereotipos de rol El porcentaje de hombres sigue siendo predominante en la mayor parte de las esferas económico. además de otras minorías. Las mujeres comienzan a ocupar posiciones de liderazgo y se las valida para esta función. El acoso laboral y sexual continúa siendo un problema que afecta principalmente a la mujer. Son pocas las mujeres que ocupan la posición jerárquica más alta tanto en lo público como en lo privado. Los patrones de desarrollo de carrera tienden a equiparse entre hombres y mujeres. Se valoran para la gestión actitudes y comportamientos asociados a lo femenino que antes eran denostados. . Aún para muchos esto es negativo o una amenaza. Creció la igualdad de oportunidades laborales. Las actitudes y comportamientos tradicionalmente asociados a lo masculino siguen considerándose clave para gestionar. Las mujeres siguen siendo consideradas las primeras responsables de la mayor parte de los roles familiares. políticas y sociales. Se trabaja más por necesidad que por convicción. El desarrollo de carrera sigue siendo un objetivo secundario en muchas mujeres. Las mujeres siguen priorizando las obligaciones familiares por sobre la carrera y la empresa.Situación actual de la mujer en empresa Cambios Permanencias Asumen roles profesionales y laborales además del de ama de casa Redefinición de lo masculino y lo femenino Mayor presencia femenina en ámbitos tradicionalmente masculinos. Las empresas comienzan a dar facilidades para compatibilizar vida personal y laboral. Legalmente se han incorporado normas y sanciones frente al acoso. Pese a ser uno de los países que tiene mayor igualdad de género. Se obtuvo una clara correlación entre rentabilidad y liderazgo femenino: si la dirección general la ostentaba una mujer. Estudio Female Leadership and Firm Profitability. USA. Socios: Uruguayos. Las empresas más rentables tienen el 50 % de Gerentes Mujeres: Molinos – ADP-Uruguay. Brasileros. El 25% de compañías con más mujeres en su directorio frente al 25% de empresas con menor presencia femenina tienen una rentabilidad entre un 40% y un 65% superior. la empresa era de media un 10% más rentable . ¿LA PRESENCIA DE LIDERAZGO FEMENINO FUE Y ES UN FACTOR CLAVE DE ÉXITO DEL GRUPO ? Estudio comparativo Fortune 500. Mujeres trabajan a la par de sus maridos. Finlandia. o la alta dirección tenía un buen balance de género. dependiendo del indicador considerado. Vice – Presidencia ocupada por una MUJER (en la empresa familiar era mamá). El 25 % de los Directores (3 de 12) somos MUJERES. Hubo además consistencia entre distintos sectores de actividad.¿Cuál es la situación en el Grupo Los Grobo? • • • • • El 50 % de Accionistas somos MUJERES. sus cúpulas directivas la ocupan mayoritariamente hombres. En este contexto se prioriza a la hora de gestionar una empresa rasgos asociados a lo femenino: • Capacidad de escuchar /sensibilidad para comprender el entorno • Pensamiento en red • Capacidad de incorporar lo emocional en las relaciones interpersonales • Flexibilidad y creatividad para resolver problemas Estudios demuestran que la próxima generación de trabajadores. la incertidumbre y la complejidad son los rasgos que se destacan para describir la sociedad actual y futura.¿Qué demanda el contextos de negocios actualmente? El mundo de los negocios ha cambiado en los últimos años. valora cualidades de liderazgo tradicionalmente asociadas a lo femenino. . la generación “y”. El cambio acelerado. no gustan o no son aceptadas: si tienen rasgos valorados en los jefes (como asertividad o autopromoción de los logros). Los hombres tienden a promover a los hombres. la pareja.Entonces… ¿por qué no hay más mujeres liderando? En general. Si despliegan en la función rasgos femeninos. es decir. se las rechaza por considerarlas masculinas. . se las considera poco competentes para lo que la función demanda. la postergación de la maternidad son factores desalentadores. La familia. Autoexclusión: la mujer siente “culpa” por hacer foco en la vida profesional. formas sutiles de discriminación que llevan a abandonar la búsqueda de promociones y/o reconocimiento. “Techo de cristal”. a resolver desde las políticas organizacionales y a nivel individual. a través de la generación de nuevos modelos de líder y la planificación de su desarrollo profesional. . Las mujeres deben formarse y ayudarse para ir asumiendo roles de liderazgo. intentando construir nuestra propia y legítima identidad. una mayor igualdad de género en las empresas no está garantizada sin un esfuerzo consciente y un cambio profundo en las prácticas de negocios.Ser mujer: Desafíos y limitaciones para ocupar cargos directivos en empresas Las generaciones jóvenes no consideran que el género pueda afectar su desarrollo laboral. en la asunción del propio desarrollo de carrera. Es imprescindible mantener una actitud crítica ante los mandatos sociales y los estereotipos. Sin embargo. La brecha salarial es aún un factor importante. que responde a los desafíos para el próximo milenio y el rol que les toca a las empresas en ese nuevo contexto. Reducir la pobreza extrema y el hambre •Educación Universal •Igualdad entre géneros •Reducción mortalidad infantil •Mejora de la salud materna •Combatir el SIDA Mejorar la calidad de vida de la población Objetivos del Mileno 20002015 Sustentabilidad del medio ambiente Fomentar asociatividad mundial para el desarrollo . Declaración del Milenio de Naciones Unidas.Más allá de los estereotipos El acceso de las mujeres a posiciones de liderazgo se inscribe un cambio más amplio. Es decir. con distintas culturas. La gestión de la diversidad responde a la incorporación de empleados basándose en sus capacidades para llevar adelante una tarea o un puesto. el género. su condición social. Las empresas están optando por diversas acciones para promover el trabajo a partir de la diversidad: • • • • Preparar a sus empleados para trabajar globalmente. como mujer y discapacidad. Descartar trabajar con países con leyes opresivas hacia algunos grupos. Prever estrategias para grupos con diversidad generacional. Recoger información y hacer seguimiento de algunos aspectos. más allá de la edad. adoptan una posición clara en aspectos de Derechos Humanos en todo el mundo.¿…y entonces? Se espera de la empresa no sólo resultados económicos sino también ambientales y sociales. • • • . o bien trabajar para cambiar esas leyes. La igualdad de oportunidades para el desarrollo de carrera de las mujeres se inscribe en la tendencia a promover la diversidad en el trabajo. el de Gays…) Formar y sensibilizar a la gente sobre temas de diversidad en todo el mundo. Crear Grupos o Redes de Empleados Globales (el Grupo de Mujeres. nacionalidad. religión. Valorar en las carreras de sus altos ejecutivos el que tengan experiencia en distintas culturas. Ayudar a construir organizaciones capaces no sólo de dar lugar a la mujer sino también de trabajar desde la diferencia. deseos intentando permanentemente integrarlos. talentos. . roles. en tanto la familia expresa naturalmente diversidad de géneros. siendo capaces de preservar el medio ambiente para las generaciones futuras y trabajar en pos de una sociedad más justa. Las empresas familiares son organizaciones especialmente propicias para incorporar el respeto a la diversidad como motor de desarrollo.¿Qué podemos hacer las mujeres empresarias? Como mujeres líderes de negocios debemos promover ese cambio. .Consideraciones finales: para seguir pensando. ... • La confianza mutua como base del proyecto. • La oportunidad de crear riqueza a partir de la familia. .Algunos beneficios de la Empresa Familiar • La oportunidad de trabajar juntos en pos de un proyecto que trasciende la familia. fortaleciendo la familia y la empresa. • La posibilidad de ganar respeto e influencia en la comunidad. • Un medio para inculcar valores a los hijos. y para afianzar los valores familiares en la sociedad. Algunos riesgos de la Empresa Familiar • Puede generar conflictos que se trasvasan de la familia a la empresa y viceversa. . • Los riesgos de la empresa están atravesados por la familia. • La vulnerabilidad a las críticas de la familia. • Puede condicionar la libre elección de carreras de los hijos. • La posible pérdida de privacidad familiar. comunicación. Se asume con más facilidad una obligación a largo plazo y un fuerte sacrificio personal en beneficio de la empresa y la familia.Los recursos propios de la Empresa Familiar • La capacidad de la familia para tratar de mantenerse siempre junta. por vínculos más fuertes que los meramente económicos. • El compromiso con el proyecto empresario está atravesado por el compromiso familiar. Implica proyectos de negocios en los que se aportan desde la base intereses comunes. flexibilidad. confianza mutua. reforzando la motivación al trabajo y al logro de objetivos comunes. . • La existencia de un fundador inflexible y resistente a los cambios. • Las diferencias en los objetivos. . • La dificultad para mantener la cohesión familiar y el interés en la empresa a lo largo de los años. valores y necesidades de los socios familiares.Posibles cuellos de botella de la Empresa Familiar • La limitación del capital para responder a la vez a las necesidades de la familia y del crecimiento de la empresa. • Los conflictos entre los hermanos sucesores. . contractuales. . Profesionalización Caso Los Grobo: Incorporación de accionistas no familiares. Socios con libertad de continuar o no como accionista. Procesos y prácticas de gestión formalizadas. Flujo de fondos de la empresa. Flujo de fondos de la familia. Lazos de respeto. Podrán competir como uno más.Tensiones claves a resolver para que la empresa familiar crezca. familiares. Management ocupado por profesionales no familiares: los familiares no tienen garantizado puestos en la compañía. Propiedad.. Lazos de afecto. Management. . . Como familia construimos una empresa que nos enorgullece y nos trasciende: se ha vuelto menos dependiente de la familia y se abrió paso a que otros se integren al proyecto. los cuadros gerenciales son personas no vinculadas a la familia y hay accionistas-socios no familiares en la toma de decisiones. recreándolo.. En tanto la profesionalización alcanzada fue poniendo a la familia en segundo plano a la hora de gestionar la empresa. En tanto actualmente somos la tercera generación y hubo una clara intencionalidad por parte de mi padre de realizar una transmisión exitosa de la empresa a la siguiente generación.. No..¿El Grupo Los Grobo se siente actualmente una empresa de familia? Sí. que mejoran y transforman el contexto en el que están insertos. • Consideramos fundamental actuar como verdaderos agentes de cambio. • Somos idealistas – sin ser ingenuos – y realistas a la vez. Como empresarios… • Nos hacernos cargo de lo que la sociedad espera de nosotros como actores que afectan las condiciones de vida.¿Cuáles son las bases hoy del Grupo Los Grobo? Como familia… • Nos elegimos día a día para trabajar juntos. • Estamos dispuestos a trabajar nuestras diferencias sobre una base de amor. puedan sumarse al proyecto. • Nos asumirnos como líderes y fomentamos el desarrollo del liderazgo en nuestras empresas. que van más allá de ser un buen administrador de negocios. y si lo desean. confianza y respeto. • Queremos que nuestros hijos sean felices. Seguir creyendo que una sociedad mejor es necesaria y posible! . Muchas gracias!!! No heredamos la tierra de nuestros antepasados. Antoine de Saint-Exupery . La legamos a nuestros hijos.