RAF AEL AN D RE U ]OAN ENRIC RICART]OSEP VALOR En "Compitiendo a través de la "l"ecnologíade la Información"", Ediciones Folio 1997 E n las empresas, es cada vez más frecuente hablar de la actividad de planificación de "las tecnologías de la información", o incluso de "la informática". A menudo ello indica un injustificado, y además no deseado énfasis en la estricta tecnología, que, sin embargo, ha calado en las empresas como resultado de varios condicionantes históricos. Por un lado, esas denominadas "tecnologías de la información" (TI) -que incluyen fundamentalmente la informática y las telecomunicaciones- son hoy omnipresentes e influyen en prácticamente todas las actividades empresariales, desde las administrativas a las productivas y a las de distribución; por otro lado, esta omnipresencia ha evolucionado en el tiempo a partir de una situación inicial en la que las TI eran terreno exclusivo de expertos de perfil muy técnico y con poca vocación para entender la perspectiva de negocio y que, además, han tenido históricamente pocas oportunidades para desarrollar dicho entendimien to. Y, sin embargo, nadie discute hoy que existen aplicaciones de las TI en las empresas que, o son imprescindibles porque permiten niveles de eficiencia sin los cuales es imposible competir, o incluso están en la base de ventajas competitivas porque hacen posible -acompañadas de arduo aprendizaje tanto personal como organizativo, por supuesto- el desarrollo de ciertas capacidades que pueden convertirse en distintivas. Es por ello que es fundamental planificar bien dichas aplicaciones. Para hablar de aplicaciones en este sentido es útil hablar de sistemas de infor(1) Las ideas '-""'-- contenidas en este capítulo h~n sido publicadas anteriormente por los mismos autores, «Estrategia y sistemas de información», 2" ed., McGrawHm, Madrid, 1996. CONCEPTOS CLAVE: DE SISTEMAS DE lNFORMACION -PLANIFICACION -ALINEAMIENTO -ESTRATEGIA Y SISTEMAS DE INFORMACION .TECNOLOGIAS DE LA INFORMACION -PLAN !NFORMATICO .PROCESO DE PLANIFICACION @1997,PLANIFICACION ESTRATEGICA DE51/11 Rafacl Andrcu CivÍt, JoanEnric RicartCosta y JosepValor Sabatier,profesores dellESE. 47 COMPITIEr~DO A TRAVES DE LA TECNOLOGIA y LA INFORMACION mación (SI). Por esta razón este capítulo se centra en la combinación SI/TI, empezando por el SI. El tema es, pues, "planificación de SI/TI". El título añade el adjetivo "estratégica" para subrayar que queremos poner el énfasis no tanto en aplicaciones inmediatas de las TI en la empresa, como en desarrollar una visión global de las mismas, que engarce armonios~mente con los planteamientos competitivos de negocio relevantes en cada momento y que aporte valor a los mismos. Existen dos enfoques básicos para atacar el tema que nos interesa desde esta perspectiva. Uno busca obtener esa armonía a partir de una estrategia de negocio ya definida, y trata de adaptar el binomio SI/TI a la misma procurando no modificar la estrategia. Otro, más ambicioso, pretende diseñar la propia estrategia de negocio teniendo ya en cuenta desdé el inicio las posibilidades de la aportación de valor de los SI/TI, persiguiendo la armonía "en origen". Este capítulo y el siguiente exploran ambos enfoques y proponen procedimientos concretos para implantarlos en las empresas. Para ponerlos en contexto, empezamos con una reflexión histórica que contribuye a desarrollar unbuen entendimiento de por qué esa preocupación por la planificación de SI/TI aquí y ahora. En este sentido, la evolución de los procedimientos de planificación de SI/TI en los últimos decenios puede describirse en términos de cuatro fases: 1 La de introducción de la informática en la empresa. 2 La de 11 expansión anárquica 11 de las aplicaciones. 3 La fase de coordinación SI/TI-objetivos de empresa. 4 La de interdependencia estrategia-SI/TI. La siguiente sección discute estas fases, antes de abordar, en la siguiente, la descripción del primer procedimiento de planificación. 48 pero de forma mucho más eficiente y con mayor precisión. pues. Las decisiones a tomar eran sobre qué proyectos desarrollar antes y con qué recursos se tomaban a nivel del departamento de PD. Con la reducción de costescomo único objetivo. planes de desarrollo e implementación de peticiones de usuario.rativo~. El objetivo primordial de los directivos al incorporar la informática a sus empresas era la reducción de los costes de los procesos puramente administ.Ía:. el departamento de sistemas de información (generalmente todavía denominado de informática o de proceso de datos) se sitúa en una posición dependiente de los servicios administrativos. Esta situación condujo al aislamiento progresivo del departamento de proceso de datos (PD) del resto de la organización. L .Los ordenadores eran máquinas de grandes dimensiones que necesitaban una infraestructura excepcionalpara los tiempos. como.I. su manejo estaba reservado a los especialistas. El departamento de proceso de datos se limitaba a recoger las demandas de desarrollo de aplicaciones informáticas e implementarlas lo más eficientemente posible. por ejemplo. por ignorancia genuina o porque tampoco les convenía entrar en un áreaque les brindaba soluciones sin crearles demasiados problemas.ces.:ielrte . Los planes informáticos eran. 49 .[. creándoseun clima en el que "informática" se limitaba a servir las demandas de mecanizaciónde procesos administrativos y donde los usuarios.'VaS tec/l0Io.ll1!lor precísióIl. as Ill/I.le'lto hacer lo '.fe j()rl1la "ll1c110 "llis ejl. la elaboración formal de "Planes de proceso de datos" no existía ni era necesaria en general. Las nuevas tecnologías permitían en aquel momento hacer lo mismo que hasta entonces. en general. y el conjunto era extremadamente críptico para los no informáticos. falso suelo y climatización muy exigente.lisl1IO ql/e I/llstn e"tol. se absteníande involucrarse en el quehacer de los primeros. y. Introducción de la informática en la organización La aparición masiva de la informática en la empresa tuvo lugar a partir de los años sesenta. pero .tl COII'. En este contexto se producen dos situaciones que se deben tener en cuenta para entender la situación actual de los SI en muchas empresas: 1 En el organigrama funcional de la empresa. eran bastante obvias para la compañía. ya que la comparación sobre las aportaciones de distintos proyectos se podría hacer mediante un análisis coste-beneficio planteado en términos estrictamente económicos. per/llitían {'/lllqllelnlo'.PLANIFICACION ESTRATEGICA :JE SInI Evolución de la planificación de sistemas de información en la empresa Fase l. Con la situación descrita. el departamento de informática se ve progresivamente en la necesidad de hacer frente a peticiones de usuarios que se refieren a problemas cada vez más cofuplejos e imbricados con el funcionamiento del negocio....~" finales Estrategia/Necesidades de cada unidad de negocio plan de . "Expansión anárquica" aplicaciones informáticas de las .. Figura 1 FORMULACION DE PLANES DE SI EN LA FASE DE INTRODUCCION DE LA INFORMATICA Estrategia/ Necesidades corporativas Solicitudes de aplicaciones por partede usuarios . ./ ¡"rocl!so d~ óJsi}.-.:.~nl:róJlmenteb." sistemas de'infórmación .'.. Una manera de visualizar la situación consiste en afirmar que de folma natural aparece un muro entre el departamento de PD y el resto de la organización (véase Figura 1). y habiéndose.c-- / '~. En este estadio no es raro encontrar incipientes sistemas de información formados por multitud de aplicaciones transaccionales disjuntas. resuelto los problemas de mecanización de los procesos de transacciones básicos en las compañías. ~/ ~. Entre otras razones.' "\ ~ .-sy recursos ¡.COMPITIE~lDO A TRAVES DE LA TECNOLOGIA y LA INFORMACION 2 Se crea una barrera de comunicación entre los directivos y el departamento de SI.-" :. .'nóJci{m de prioridóJdt.. la conexión entre los objetivos de negocio y los planes de SI es prácticamente inexistente. a vecesinterconectadaspor otras aplicacionesque les sirven de canal de comunicación. La disfuncionalidad es mani- 50 . en general. 3 Generalmente.jo el C()ntml de SI (PO) Fase 11. la incomprensión por parte de los responsablesde informática de los problemas planteados por los usuarios hace que en muchas ocasionesno se tomen las decisionesadecuadasdesde un punto de vista global de compañía. hacen que los máximos responsablesde la compañía decidan afrontar el problema de los SI desde un punto de vista global.la asignaCIón e recursos ~ Prioridadesde la So.PLANIFICACION ESTRATEGICA DE SI/TI fiesta. las grandes inversiones necesariaspara mantener una instalación informática funcionando y tecnológicamente no obsoleta. La solución. desde el punto de vista de empresa. que son en muchos casosdesconocidos para el responsablede SI. pasa por elevar la toma de decisiones correspondiente al nivel más alto posible. tanto desde el punto de vista puramente técnico como. l' 51 . Proceso de asignación de prioridades y recursos generalmentebajo el control de SI (PO) ""'W . dado que los recursos que es preciso asignar se deben repartir entre peticiones que afectan a todos los departamentos de la compañía. Los criterios seguidos en estas asignaciones no tienen por qué ser coherentes con los objetivos estratégicosde la compañía. El departamento encargado de los sistemas de información sigue siendo el responsablede asignar recursosy prioridades a las diferentes peticiones de las unidades funcionales. En esta fase. que no ven sus necesidadescubiertas con la eficiencia a que estabanacostumbrados cuando sus peticiones eran sólo de mecanización de procesostransaccionales. La situación más común en este".juntamente con las quejasde los usuarios." finales Estrategia/Necesidades~ de cada ~ unidad de negocio ~ t ~ Plande sistemas de infonnación . y más importante. Figura2 FORMULACION DE PLANES DE SI EN LA FASE DE INTERVENCION DE LA ALTA D[RECCION EN LA ASIGNACION DE RECURSOS Estrategia/ dirección para Necesidades corporativas --.. tal como esquematiza la Figura 2.estadioes la intervención directa de la alta dirección en la selección de proyectos a implementar.lici~udes de + aplicaCIones por parte de usuarios . Una fonna de solucionar esta situación consiste en adoptar procedimientos fonnales de planificación de SI.te información.micación directa (~tre los planes de la compañía y los planes de SI. explicita lCIS priorida. produce una dilución de responsabilidades y crea confusión sobre quién ostenta la responsabilidad de las decisionestomadas. La situación resultante se presenta esquemáticamente en la Figura 3. La pared apareció de forma naturaL y como tal está asentadaen la cultura y en los procedimientos administrativos de la organización. A menudo esto no es fácil. Se estáprocediendo a //derribar la pared // que seha levantado a lo largo de los años entre los objetivos estratégicos de la empresa y la planificación de los sistemasde información.COMPIT1ENDO A TRAVES DE LA TECNOLOGIA y LA INFORMACION Estamanera de funcionar. Figura 3 FORMULACION DE PLANES DE SI/TI COHERENTEMENTE CON LOS PLANES ESTRATEGICOS DE LA COMPAÑIA Estrategia! Necesidades corporativas Estra tegia IN ecesidad es de cada unidad de negocio Plande SI/TI 52 Cabe también destacarque en estenuevo estadio de desarrollo de la planificación de SI. explicita las prioridades de la compañía para la asignación de recursos en el área de las tecnologías de información. S e establcceuna comI. El plan de SI. con intervención directa de la dirección de la compañía en la toma de decisionesdel departamento de SI. El plan de SI.t?sde la compañíapara la clsignaciót:' de recursosen el área de las tecnohJgías . ademásde contener los proyectos a desarrollar. el papel del responsablede los mismos ha cambiado completamente con respectoal papel tradicional que . Se establece una comunicación directa entre los planes de la compañía y los planes de SI. además de contener los proyectos a desarrollar. Con ello se preparan planes sistemáticos de definición de necesidadesde información a partir de los objetivos estratégicos de las unidades funcionales de la compañía. análogos a los que la compañía seguramente utiliza para planificar otros sistemas. ie las nuevas tecnologías de la información.SI/~ TI . y no necesariamentemediante los instrumentos informáticos o de telecomunicaciónmás avanzados. FORMULACION Figura 4 DE PLANES DE SI CONJUNTAMENTE CON LOS PLANES ESTRATEGICOS DE LA COMPAÑIA -'>.'nibles. y situados en la fase de dependencia formal de los planes de SI respecto de los planes estratégicosde las unidades de negocio de que se trate. ahora se ha convertido en un coordinador del equipo interdepartamental que elabora la propuesta del plan de sistemas. consigLlenventajas competitivas sostl. Antes. Estrategia// Necesidades corporativas '" '" SI/ n ( ~ ~ Estrategia/ \ Necesidades de cada unidad de negocio 53 Fase ~ ~ . es necesario algo más: integrar las posibilidades de los SI y de las TI con la estrategia de la empresa en el momento de formuúlrltl. I~ Interdependencia estrategia de la compañía-SI/TI Superado el estadio de aislamiento de los planes de SI respecto a la estrategia de la compañía. Es difícil obtener ventajas competitivas sostenibles si los planes de SI/TI se desarrollan de manera pasiva. L a dirección general se plantea sacarmayor partido . solamente en función de la estrategia de la empresa"y. Es preciso pasar a una situación activa de cooperación SI/TI-estrategia de compañía como la esquematizada en la Figura 4. con un uso adecuado de dichas tecnologías.más o menos influido por los propios usuarios o por la dirección general.para apoyar a la misma. En muchos sector~s industriales y de servicios aparecenejemplos de compañías que. el responsable de SI asigr'labarecursos según su propio parecer. la dirección general se plantea sacar mayor partido de las nuevas tecnologías de la información.PLANIFICACION ESTRATEGICA DE SIffI desarrollaba cuando existía la pared de por medio. En este capítulo entenderemos que tal resultado debe incluir: Una lista de proyectosa desarrollar en los próximos 3-5 años. etc. pero este extremo es poco important~ desde la perspectiva de este capítulo. ya que típicamente estarán menos explícitamente relacionados con necesidades de 54 negocio. es decir.y en el Apéndice.. aseverando con claridad el grado de utilidad de los sistemas y tecnologías de información existentes desde la perspectiva de quienes los utilizan en su quehacer diario de la empresa. Esto implica un juicio crítico de la situación inicial. sino desde un punto de vista de negocio. Una metodología 11 activa" (de integración o de planificación en paralelo)de ambas estrategias se presenta en el siguiente capítulo. no sólo desde un punto de vista técnico (rendimiento de los sistemas actuales. con el reconocimiento explícito del plinto de partida del que se supone debe arrancar el plan. ".es decir. Muy probablemente. Es decir. Un procedimiento de planificación de SI/TI a partir de la estrategia del ne~~ocio A fin de delimitar el esfuerzo necesario para planificar los sistemas de información. para éstos.como aspectos técnicos. relacionados con su implementación con una determinada infraestructura tecnológica. quésesuponeque debeincluir tLnplan de sistemasy tecnologías de información. Lú prioridad de cada proyecto. es conveniente empezar por concretar hasta dónde entendemos que llega un proceso de planificación de SI/TI. varios de los proyectos en la lista serán proyectos informáticos. se describen en detalle una metodología "pasiva" para llevar a cabo el alineamiento del plan SI/TI con la estrategia de la empresa. Referidaa la situación en el momentode preparar el plan. Tal prioridad debe contemplar tanto aspectos de importancia para el negocio -lo más relevante.ya que utilizarán la informática en su implementación. en cuanto a la situación de las SI/TI en la empresa de que se trate.).COMPITISNJJO A TRAVESDE LA TECNOLOGIA y LA INFORMACION En las siguientes secciones. . la determinación de su prioridad será seguramente un proceso más complicado que para los demás. Esto último indica que algunos de los proyectos incluidos en el plan pueden referirse fundamentalmente a esta infraestructura. . La responsabilidad de desarrollar el plan de SI/TI recae fundamentalmente en la dirección de la empresa.estratégicas de la empresa con las funciones y procesos de negocio de las distintas unidades organizativas.l eficiencia. un calendario y un presupuesto suficientemente detallado.tesa- rrollar el t7ltl11. el detalle suficiente que permita su evaluación en términos de recursosnecesarios e11su desarrollo. debido a que el plan de SI/TI abarca toda la organización.no una perspectiva tecnológica. Para proyectos que no se inicien hasta ejercicios posteriores.lmentar Sz. -Una lista de actividades de la empresa donde la TI pueda utilizarse como herramienta de soporte para az. En dicho Apéndice# cuando se considera necesario.Lé:l perspectiva bajo la que se elabora el plan de SI/TI es fundamentalmente de negocio. pIteS. pues. y lo hará bajo la responsabilidad de los expertos en las tecnologías necesarias.l eficacia o Sz. Es importante observar que el contenido del plan de Sr/TI es l1llty poco tecnológico.'lltv tt'cllico. Mecanismosde evaluaciónadecuados para permitir los procedimientos de control necesarios en el seguimiento del plan. aunque en el proceso debe también participar el estamento técnico. LoS' detalles tecnológicos se incluyen sólo cuando es estrictamente necesario.te 51trl recae jilll.tirectrices estratégicas de /'1 elllpresa con /'IS ft'll~iones organizativas. será suficiente una aproximación. personal experto en infor- L a respollsabilidad de . U 11 ~1rocedil"iel'to p/a COIl /llS 'Jue CU/11con.te/ cruce de L1S.jebe. De otro modo se obtendría un plan arbitrariamente sesgado. DESIrrI Para los proyectos a desarrollar en el primer año. allteriores . Además. el equipo que lo desarrolle debe representar efectivamente todas las áreas de la empresa. integrar /llS nccesida.tatllel1tallllellte ell la direcCi()11 de ItI ell1presa. por ejemplo.jes de injcrmacióll e/11'111adas . con objeto de poder incluirlos en el presupuesto anual correspondiente. IllllloJlle el1 el proceso . y prccesos de negocio de Lasdistintas unidades . En esta sección describimos el esquema general del procedimiento de alineamiento del plan de SI/TI con la estrategia 'de negocio. se desG~ibe-- 55 . El detalle del mismo se presenta en el Apéndice. Un procedimiento que cumpla con las condiciones anteriores debe. Tal proceso se presenta esquemáticamente en la Figura 5. integrar las necesidades de información emanadas del cruce de las directrices .Jebe ttIll1biéll prlrticipar el estallll.ticiones mática.~LANIFICACION ESTRATEGICP. Esto quiere decir. fundamentalmente. El diseño de detalle previo a la implementación definitiva de los proyectos correspondientes ya se ocupará de los pormenores técnicos. En empresas pequeñas es también necesario disponer de un plan de SI/TI. o porque proponen soportes 'documentales o tamaños de equipos de trabajo claramente exagerados para empresas de menor tamaño. t. Esto. su elaboración puede. por ejemplo). los departamentos ~ - "\ Mecanismos de control responsabilidad de las subdirecciones generales Comitéde tecnologías y sistemas de información 56 " ''" ----~ ~ .COMPITIENDO A TRAVES DE LA TECNOLOGIA y LA INFORMACION también el tipo de soporte documental apropiado para su puesta en práctica. ser más sencilla que " Figuxa5 ESmUCTURA DE UN PROCEDIIvllENTO DE ALINEAlvUENTO DEL PLAN DE SI/U -o .... .:-. Debenservir a -... no obstante. ya sea porque hacen referencia a la existencia de detenninadas funciones (la dirección de sistemas de información.9 tII 'O ~ ~ _o_~ bO -111 ~ tU ~ ~ ~ O -)o- -~ o & -'O t.. ~ -t¡.... no constituye ningún impedimento para que el lector adapte mentalmente dichas características a las circunstancias de su caso. sin embargo. Las descripciones de algunas de las actividades que integran dicho procedimiento suponen implícitamente que la empresa para la que se pretende desarrollar el plan de SI/TI es más bien grande.:. ~ :. )- . -'P:. que hace referencia explícita a las personas que se sugiere formen parte de determinados comités o grupos de trabajo. ~lstema~ de II.'>n Responsabilidad internas de infonnática Plan de hardware y software de base Proyectosa desarrollar .. con la única finalidad de facilit~r la concreción de determinadas funciones organizativas que participan en el procedimiento que se describe a continuación.tl)fm¡\Clon. .M. ~ -~ .E:.-.Dirigidos por SI..¡}do por un t!quipo de SI. entenderse más como algo quehay qlle hacerpara elaborar un plan de SI/TI. . El organigrama qtlecontienedichafigllra debe entenderse comopuramenteiltlstrativo..C.-~ . .l)()Nlnadl) PU. Plan de tecnolog(as . 57 Necesidades ~ ~ . y en ningún caso como una propuesta de estructura organizativa.lrca pl)lítlcas.PlANIFICACION ESTRATEGICA DE SurI en una empresa de mayor tamaño. Comité de tecnologías y sistemas de información ~ . el esquema de la Figura 6 puede resultar de utilidad.f t!1 dir:e.Con colaboración de los usuarios. aunque algunas pueden resultar directamente aplicables en determinadas situaciones.LPlatl informático de la direccilm de ~istemas de informacil.Cl)mité ejecutiVl).~l¡\bof.. y no cómohacerla.tabIL'Cl!n I?fll)ftdades.ctl)f de -~ y sistetnas de información. Las actividades que se describen a continuación deben.7' --7' =---r:-: . Apfl)b¡\du Pl)~ t!I. Para facilitar la comprensión del procedimiento descrito. pues. explicitar el compromiso de la organización con el plan en desarrollo. Está dirigido fonnalmente por el director de sistemas de infonnación. aunque la labor diaria de dirección la lleva a cabo el director operativo de proyecto (DOP). 58 ~.7r". El equipo está integrado por personal de sistemas y de los departamentos usuarios especialmentededicados al proyecto planificación. Integrado por el máximo responsable de la compañía. Sus responsabilidades concretas incluyen la supervisión del proyecto de planificación. Comité de tecnologías y sistemas de información: es el órgano con responsabilidad última sobre el sistema de información que se diseñe.Erecisa de varios grupos de trabajo para su puesta en práctica. La Figura 7 presenta los componentes de dichos equipos de trabajo en el contexto de la estructura organizativa de la Figura 6. aprobar el plan de SI/TI d~sarrollado.~~:. Equipo de trabajo: lleva a cabo el trabajo operativo encaminado a elaborar el plan de SI/TI. los responsables de las distintas áreas funcionales y el director de sistemas de información. En general.COMPI'fIE~DO A TRAVES DE LA TECNOLOGIA y LA INFORMACION Figura 6 ORGANIGRAMA ILUSTRAnvO USADO COMO EJEIv1PLO PARA DESCRIBIR EL PROCEDllvIIENTO PROPUESTO Directorgeneral Subdirec:tor general! Subdirector general 2 Directoroperativo planificación Subdirector generaln DirectorSI (Directores funcionales o de área) (Directores funcionales o de área) (Directores funcionales o de área) El procedimiento de planificación que introducimos a continuaciá~. proporcionar criterios estratégicos para la fijación de prioridades y asignación de recursos.~~1'~ . aunque no necesariamente.y. el OOP será una persona del departamento de sistemas. finalmente. C". ni estar concebidos explícitamente como integrantes de un SI. que puede ser el resultado de desarrollos previos no necesariamente ligados a la estrategia de negocio de la empresa de que se trate.PLANIFICACION ESTRATEGICA DE SIm Figura 7 DISTINTOS GRUPOS DE TRABAJO QUE INTERVIENEN .¡.¡"~ Directorgeneral j. Otrossubdirectores Subdirector a cargo de SI Directorde SI/TI Equipo de trabajo I Director operativo onerativo Director !~ I Personal de departamentosusuarios asignadoal proyect~ Personal de SI asignado al proyecto Otro perS(}nal de departamentosusuarios Otro personalde SI r- -Grupo base: integrado por el subdirector general a cargo de sistemas de información. el director de sistemas de información. Se puede decir que este grupo debe "mandar" sobre el equipo de trabajo.EN EL PROCESO DE PLANIFICACION Comité de tecnologías y sistemas de información . Finalmente.. y de alguna manera también sobre los usuarios..i. Las labores de este grupo son facilitar la negociación entre usuarios. es conveniente notar que el procedimiento que se describe supone la existencia inicial de (o parte de) un sistema de información. asegurar la consistencia de los desarrollos y supervisar el equipo de trabajo con mayor asiduidad de la que puede llevar a cabo el comité de tecnologías y sistemas de información..C~~~~="". por consultores externos expertos en planificación de sistemas de información. Esta será seguramente la situación más común. aun en los casosen que el SI en cuestión no cuente 59 . el Dap y. eventualmente. .COMPITIENDO A TRAVES DE LA TECNOLOGIA y LA INFORMACION con apoyo informático alguno.~n de manera insatisfactoria. Recuadro 1 FASES PRINCIPALES DEL PROCEDIMIENTO DE PLANIFICACION DE SI/TI Fase l. Las fases principales del procedimiento de planificación que se describen con detalle en el Apéndice se presentan en el Recuadro 1. disponer el órgano más importantes de la compañía. nivel a cargo de la planificación. . es importante de t. una situación. El objetivo de esta fase es constituir el equipo de trabajo que llevará a cabo el esfuerzo de planificación y su presentación a la organización. Una parte muy importante del esfuerzo a llevar a cabo proviE:ne de los departamentos y áreas funcionales de la compañía. Tal como se representó adecuado para la toma en la Figura 5. y pro- de cada una de las funciones Se debe hacer especial énfasis en aquellas cubr. el primer paso consiste en des- cribir la situación de la compañía desde dos dimensiones: el negocio y los sistemas existentes. La elaboración de un plan de SI/TI no requiere solamente de dedicación de recursos por parte de los responsables de la construcción del mismo. el análisis deta- llado de las necesidades de información y de proceso se lleva a cabo en términos de las funciones y procesos de negocio apoyados y las líneas estratégicas a cumplir. El resultado es una En este del plan. que los sistemas propuestas actuales no cu~ren ¡ que incidan o de propiamente dicha. en forma de a llevar a cabo durante año de vigencia del plan. En esta fase se detallan el primer las acciones específicas. En esta fase se describe la or¡~anización y el sistema de información existente. Fase :r. Descripción de la situación actual. Una vez constituido el equipo de trabajo y comprometi- da la organización en su conjunto con el esfuerzo de planificación. La aprobación lo más aproximada posible del plan es realidel coste de la zada por el comité molTento alter1ativa elegida. Programación proYI!ctos de actividades. La única manera de transmitir '~ste mensaje de forma correcta y eficaz es que se observe un compromiso explícito de la alta dirección. Elaboración del plan de SIIrI. especialmente en forma de tiempo de sus responsables dedicado a entrevistas y sesiones de trabajo con el equipo de planifi-caciórl. cada vez más rara.Fase 1'. Presentación y compromiso del equipo. En esta fase se lleva a cabo la planificación El prmer paso es documentar descritas las necesidades de información necesidades formular la vigencia de máximo cesos de negocio en la fase anterior. La descripción de las flJnciones y procesos de negocio es esencial para poder poner las necesidade!i de información que se recogerán en la fase siguiente en el contexto de dE:cisiones de asignación de recursos. por otra parte.Jna estimación Fase 'V. Este hecho hace que sea imprescindible que todos los estamentos de la compañía sean consc :entes de que un plan de SI/TI es un plan de toda la organización. Con las necesidades documentadas se deben durante de actuación manE:ra directa serie de acciones en las líneas estratégicas de SlfTl a realizar de sistemas. En los casos de más larga duración. :. ' DE PLANIFICACION SI¡TI: ASPECTOS Descripcióny crítica de los sistLwasexistentes.teSI que seacuerde.Centrado en el negocio. el proceso completo puede requerir de 1-2 semanas a 4-5 meses. Poco puede decirse. En otro orden de cosas. Calendariopara el próximo período. director operativo y núcleo fundamental del comité de SI. de otro modo se alargará aún más. En nuestra experiencia. no especialmentepensado para empresasde tamaño pequeño o incluso mediano. sobre todo en proyectos de cierta envergadura.vale la pena hacer notar que empiezan a existir en el mercado herrramientas informatizadas que pueden ser útiles en el desarrollo del proceso de planificación. Los aspectos del procedimiento que deben permanecer en cualquier simplificación que se haga por motivos detamaño. Lo es porque pretende ser general y. la duración del mismo puede variar notablemente de un caso a otro. sobre todo los que apoyan funciones y procesos de negocio considerados importantes. en las que el equipo de trabajo puede quedar reducido a una o dos personas. obviamente."c" Esquema global de la estructura del nuevo SI. simplificarse de manera notable. convenientemente validados y plasmados en el informe final de la segunda fase.el procedimiento puede. Esto implica incluir en el informe el resultado de los análisis de las funciones :' procesos de negocio utilizados.1 pro-pia empresa. Entonces es conveniente tener claros los hitos más importantes del mismo que deben mantenerse. con el presupuesto correspondiente. En estos casos.. que son a la vez director de SI. A la hora de elePROCEDIMIENTO 61 . llegando a detallar los procesos y estructuras de datos que se consideren convenientes. desarrollado por personal de 1. Descripcióndetalladadel plan . se enumeran en el siguiente Cuadro. etc. en general de la duración del proceso hasta la elaboración del plan y el detalle de la parte del mismo correspondiente al próximo año. El "espíritu" que presidetodo el procedimiento. puede parecer extenso y prolijo. como hemos comentado anteriormente. y en detalle en el Apéndice. es importante que el director operativo de proyecto loplanifique y controle.PLANIFICACION ESTRATEGICA DE SIm El procedimiento descrito muy someramente en el apartado anterior. ". Precisamente porque en empresas de distinto tamaño el proceso puede simplificarse mucho. o con las denominadas CASE (Computer Aided SoftwareEngineering). de matrices). El formato exacto de dichos "documentos es lo de menos. sin embargo. el papel del director operativo del proyecto es muy impor:' tante. las relaciones que puedan deducirse de las existentes en el momento de llevarse a cabo la misma. y puede diseñarse "a gusto del consumidor" (por ejemplo. Finalmente. creando automáticamente. paquetes que facilitan el mantenimiento de un catálogo de las entidades de datos (embrión de un futuro diccionario de datos).pensadas más bien para lo que será necesario hacer después de tener listo el plan de SI/TI. Conclusión: algunas características de los procedimientos de planificación de SI que parten de la estrategia de negocio La descripción de un procedimiento de planificación enfocado a la alineación con la estrategia nos ha permitido ir viendo sus características principales a medida que hemos explicado 62 E . aprovechando documentos que ya se usen en otras actividades de la empresa. es importante no confundirlas con herramientas de control de proyectos (mucho más clásicas). Idealmente. sobre todo en proyectos de envergadura. en cada agregación o desagregación. etc. además. de funciones de negocio). las relaciones entre funciones de negocio y procesos o subsistemas. desde un punto de vista operativo. por ejemplo.). que puedan simplemente ordenarse e incluirse en los sucesivos informes sin más manipulación. I s impctrtante qIle los restútadosde (asdistintas actividades vayan regi~. ya que los documentos con resultados pueden estar así permanentemente accesibles y sus revisiones ser mucho menos engorrosas. es importante que los resultados de las distintas actividades vayan registrándose en documentos diseñados al efecto. sus relaciones entre sí (permitiendo elaborar esquemas gráficos de las estructuras de datos que se van diseñando) y entre ellas y los procesos (en forma. Las herramientas que convienen son ayudasal proceso de documentar y estructurar la información correspondiente.COMPITIEr'¡DO A TRAVES DE LA TECNOLOGIA y LA INFORMACION L as herramientas qzte convienen so'1 ayztdasal procesode document{~r y estructurar la informació!1 correspondiente. desarrollar los subsistemas correspondientes. por ejemplo. gir una de estas herramientas. o parecidos. un procesador de textos integrado con las herramientas de ayuda puede resultar muy útil. permitiendo el registro del grado de cobertura. Tanto en el diseño de documentos como en procurar que los mismos se utilicen con cierta disciplina. Lo importante es que los miembros del equipo de trabajo acabenproduciendo documentos homogéneos. de procesos.trándose en doCllmentos diseñados al efecto. Incluyen. y el mantenimiento de las agregaciones y desagregacionesque convenga hacer a todos los niveles (de entidades. es decir. de personaL etc. Las "filas" (funciones y procesos de negocio) se utilizan desde el primer momento. mientras que las "columnas" (criterios de carácter estratégico) empiezan a jugar un papel explícito mucho más hacia el final. Una cuestión de matiz importante es que. Aunque conviene tener una idea de estos últimos a lo largo de todo el proceso -algo que tanto el director de SI como el máximo responsable de SI en la empresa deben procurar seguir-. 63 . y la alta dirección hacerlo suyo de manera explícita. introducir el "filtro estratégico" demasiado pronto tiene el riesgo de prescindir de necesidades que al final pueden estar muy relacionadas con otras de más importancia estratégica. sin embargo. Resulta difícil juzgar cada simple necesidad de información en cuanto a su relevancia estratégica. lo cual conduciría a una estructura de SI incompleta y seguramente poco coherente. que precisarán no sólo de los sistemas de información. mientras que "el jugo del negocio" se lo sacarán -{} no. ideahnente en un marco estratégico. sino de toda una colección de otras herramientas de varios tipos: organizativo. IIL"Vadoa. participando activamente en algunas actividades concretas. aunque en algunos casospueda pensarse en ayuda externa. y en cambio es más "natural" hacerlo globalmente.PLANIFICACION E5TRATEGIC¡!~DE 5lfTI cómo llevarlo a cabo. Son las siguientes: El proceso de planificación debe ser algo de la empresa. E l proceso de pla1'!ifícacíón debe ser algo de la empresa. el clásico análisis coste-beneficio se hace en dos fases y por personas distintas: el coste es estimado por personal del departamento de SI -digamos técnico-. Además. ya sea por razones de tipo metodológico o como elemento de control que supla la falta de experiencia propia. Esto es lógico si se piensa que los técnicos serán responsables del desarrollo de los sistemas que se juzguen interesantes y acaben incluyéndose en el plan. a efectos de juzgar la inclusión o no en el plan de propuestas concretas. cabo y dírígid(I por personal propio. llevado a cabo y dirigido por personal propio. y el beneficio por personal "de negocio".los usuarios de los mismos. Las dos dimensiones de la matriz de la Figura 5 entran en el proceso en momentos distintos. es conveniente destacar unas cuantas de estas características que constituyen la esencia de este tipo de procedimientos. resulta mucho más operativa. !I Ú1Smás altas instancias directivas de todas las tíreas de la empresa deben participar activamente en el misml). su inclusión más bien hacia el finaL cuando todos los responsables de primer nivel juzgan las necesidades de información identificadas. aunqlle e~~ algllnos casos plleda pensarse ('n aYllda externa. A modo de resumen. Las más altas instancias directivas de todas las áreas de la empresa deben participar activamente en el proceso. Con él en mente. . Somos de la opinión que plantearse explícitamente este objetivo de aprendizaje como uno más de los del proyecto de planificación. por ejemplo.impone un nivel de diálogo y comuniéación poco común entre estos dos estamentos. en las sesiones de presentación de los mismos. que es lo primero que debe definirse. pueden diseñarse los grupos de trabajo que se asignan a las distintas áreas de análisis. es importante. Como consecuencia.COMPITIErJDO A TRAVES DE LA TECNOLOGIA y LA INFORMACION -Algo quizá poco explícito en la anterior descripción está relacionado con el nivel de comunicación entre técnicos y directivos que normalmente se alcanza en el transcurso de un proyecto de planificación como el descrito. tt 64 . el enfoque adoptado -muy centrado en funciones y procesos de negocio. Tanto durante las entrevistas de trabajo como en las reuniones de elaboración de resultados. el proceso es una magnífica ocasión para aprenderde los colegas. . Calendario concreto para el primer año. funciones y procesos de negocio. Descripción de la situación actual 1 Identificación de las principales funciones y procesos de negocio por área. Formllla las propuestas: personal técnico de sistemas de inform¿. Presentación del proyecto. Responsables de la fase 1:comité de SI/n y grupo base. 3 Identificación de áreas de análisis para describir el sistema de información existe:lte. 8 Elaboración y aprobación del definitivo plan de SI/TI. 2 Necesidades de SI por áreas. 7 Elaboración de propuestas alternativas para el plan de SI/TI.'lción.zse IlI. Responsables de desarrollarla fase II: equipo de trabajo y los departamentos involucrados. Procesos y estructuras de datos. 4 Elaboración del informe acerca de los sistemas existentes. Responsables de elaborarestaprimera parte de la fase 111: equipo de trabajo y los departamentos involucrados.~bajopara el anmisis de necesidades. Elaboración del plan de 51/T1 1 Preparación del equipo de tr. Validación. . posiblemente con la participación de consultores externos). Elaborarel informe: equipo de trabajo. 2 Inclusión de pro)'ectos en el presupuesto del período siguiente. Evaluación de los recursos necesarios. Aprueba:comité de SI/TI. 5 Validación de la estructura del SI emergente. Apnleba: comité de sistemas de información. Detalle de un procedimiento de alineamient() del plan de tecnolo~ía y sistemas de información con la estrategia de negocIo . 6 Informe acerca de la estructura del SI necesario en el futuro. Elabora:personal de SI. 65 . 2 Descripción de los sistemas existentes. Presentación y compromiso del equipo 1 La decisión de obtener un plan de SI/no El comité de tecnologías y sistemasde información. Elabora:personal de SI. Validación. 4 Integración. 3 Plan de evaluación y revisión. Apruebala estructura: comité de SI/TI.Fase Il. 3 Descripción sistemática de necesidades. Importancia y urgl~ncia. 4 Formación del equipo de trabajo definitivo.Ft.Posibles nuevas áreas.AI'ENDICE Apéndice. 2 Formación del grupo base (un embrión del equipo de trabajo. Procesosy estructuras de datos. .Fase l. . 3 Crítica de los sistemas existentes. Centros de atención emergentes.Fase IV: Programación de actividades 1 Descripción detallada del plan de SI/TI acordado. desde el punto de vista técnico y de negpcio. siendo conscientes.isisposterior. pa!a cada una de ellas. Como discutiremos a continuación. y de comprometerse éldisponer del mismo.Despuésde esta validación. independientemente de la metodologia que se emplee para ello.sobre todo. de manera constructiva.equipo de trabajo adecuado para estos propósitos.quienes.de cuya gestión son responsables. Así. tenga alguna posibilidad de éxito. p!ocesos y subprocesosde este tipo. tomando parte activa en las actividades de planificación que así lo requiera:n. lo cual puede haceJ'Se en una reunión del equipo organizada y conducida por el director operativo del proyecto. Fase 11. deben estar al corriente del objetivo que se persigue con su elaboración. y de la necesidadde su apoyo. no sólo de personas dedicadas profesionalmente a las SI/TI en la empresa. unas algo más detalladas que ayuden a entender cómo se trata de llevar a cabo aquellas funciones. La Figura 8 contiene un ejemplo de funciones. La posición de la dirección al respecto debería ser de exigir la elaboración de un plan. alrededor de dichas funciones de negocio se organizará el aná:.además. A menudo resulta cómodo trabajar con dos nive. al hablar del . Es importante que la lista de funciones y procesosde negocio seaexplícitamente validada por los directores&rncionalesde cada área. y que ::1agan referencia a las funciones y procesosde negocio más importantes). u. sino también porque contribuye a reforzar la perspectiva de negocio que debe presidir las actividades del equipo de trabajo durante todo el proyecto.. restasolamente informar a todos los componentes del equipo de trabajo de la estructura final de la lista de funciones y procesosde negocio. el paso inicial debepartir de la dirección general. En nu{~straexperiencia. Las propuestas de acción que el plan de SI/TI acabe contE~niendo deberán ponerse en el contexto de las líneas estratégicas vigentes y de las funciones y pr:)cesos de negocio de cada área de análisis. Es conveniente no concluir con una lista de funciones y procesos demasiado detallada.lesde funciones y procesos. . es necesaria la participación en el mismo de personal adscrito a funciones de línea.ESTRATEGIA Y TECNOLOGIAS DE LA INFORMACION Es imprescindible que la alta dirección de la empresa tome explícitamente la decisión de elaborar un plan de SI/TI para que el proceso que conduzca al mismo. ~ 66 . al procesode elaboración del mismo. incluyendo los flujos de información existentes en la empresa y el grado de cobertura que la "informática" da a los mismos. . que debeconvencera sus colaboradoresmás directos (subdirectoresgenerales en la Figura 6) de la necesidadde elaborar un plan de SI/TI. detallar las funciones y procesos de negocio de cada área resulta útil no sólo en :~azón a su objetivo principal. por tanto. unas muy agregadas (que no sobrepasenla media docena por área. porqueresultaría nunanejable en las tareas de análisis posteriores. y.de que ello requerirá la utilización de recursos -tiempo de personas. Descripción de la situación actual La primera actividad "productiva" tie!1~por objetivo la identificación de una serie defunciones y procesos de negociopor área de análisis. etc. La especificación de qué datos utiliza cada proceso en su funcionamiento -los inputs-.APENDICE Figura8 ORGANIGRAMA ILUSTRATIVO USADO COMO EJEMPLO PARA DESCRIBIREL PROCJ~DIMIENTOPROPUESTO Funciones y procesosde negocio del área comercial plan marketing de crédito a clientes .Desarrollo productos . La utilización de matrices para representar el grado de interacción de cada proceso con cada unidad de datos relevante puede resultar útil a la hora de elaborar.ran sistema o se soporta con una aplicación que puede haber desarrollado el . 2 Los subsistemas existentes. búsquedas. la siguiente: Su agrupación por subsistemas (es decir.). b El procedimiento de tratamiento de datos que el proceso requiere (cálculos. Dicha descripción tiene dos dimensiones: 1 Los datos manejados. existen herramientas en el mercado que proporcionan apoyo informatizado para la creación y mantenimiento de este tipo de matrices. su utilización puede contribuir en buena medida a agilizar y coordinar el desarrollo de esta actividad. como mínimo. si forma parte de un ~.Planes de venta Gestión de ventas También es un objetivo de esta fase obtener una descripción precisa y no muy exten~iade los subsistemas de información existentes en la empresa. La lista de los datos que se crean o modifican como resultado de la operación de dicJl0Sprocesos-los outputs-. manipular e incluso p:-esentar los resultados de esta actividad. Además. a la implementación de qué subsistema de información pertenece cada proceso). tanto desde el punto de vista técnico como de negocio. Una breve descripción de: a Cómo cada uno de ellos está implementado (por ejemplo. La información que se precisa acerca de los procesos para obtener una descripción razonable de los mismos es. a fin de poder elaborar posteriormente una crítica de los mismos.Posicionamiento productos . 67 Preparación Administración .propio usuario en un ordenador personal).Estudios de mercado .Diseño esfuerzoscomerciales . Además. es útil una crítica desde la perspectiva tecnológica. porque permite identificar áreas en las que es posible mejorar simplemente cambiando el planteamiento tecnológico de las aplicaciones correspondientes. el punto de vista técnico. etc. y porque los componentes del equipo de trabajo. al ser necesariala intervención del decisor. a juicio de los usuarios. la elaboración de estas descripciones acabará siendo una de las actividades que más üempo precise. ya . Si algLlnos de los sistemas de información descritos presentan intervalosde decisión{2) I se debe documentar en detalle tanto la información necesaria para el apoyo a la toma de decisiones como el proceso de decisión en sí. cómo y por qué. Si al empezar el proyecto existiera en la empresa un diccionario de datos. esta fase del proyecto constituye una buena oportunidad para empezar a desarrollarlo. por otro. al provenir de las áreas funcionales y no de in::ormática u organización. El punto de vista que conviene adoptar en dicha evaluación es doble. que justo habrci empezado a funcionlr. mejor di(."'" que casi siempre procede de opiniones de usuarios.'. es imprescindible en el contexto de un plan como el que se pretende desarrollar.~ .ho..' -~~ Desd. -Inteuelaciones entre diferentes subsistemas y cómo están resueltas. desde una perspectiva de negocio. en general poco contrastadas y a menudo parciales. asegurándose de ql1e los datos comunes a distintas estructuras se describan de la misma manera.-Las á:reas de mejora que. -Volúmenes y frecuencias. --- (2) Un interv. conviene analizar los aspectossiguientes: -Tecnología básica empleada en cada subsistema y sus procesos correspondientes. pero es un decisor humallo el que decide si se lanza el proceso de apremio. De nuevo aquí resulta central el papel d~l director operativo del proyecto (y en su caso del grupo base). 68 '.101ógica. debemos elaborar una evaluación de los mismos. que deberá velar por la homogE!neidad de las estructuras de datos que vayan elaborando. sería de gran utilidad en esta actividad. Si no.ESTRATEG1:A y TECNOLOGIAS DE LA INFORMACION Normalmente. Por un lado. porque habrá que describir sistemas de muy diversa índole y base tecJ. sobre todo. La crítica centrada en los aspectos de negocio debe incluir al menos los apartados siguientes: grado de soporte que cada subsistema proporciona a cada función o proceso de negocio. -Rendimientos. por coherencia.de! proceso de información) que por su naturaleza no es oecanizable. -El grado de conveniencia que las actuales estructuras de datos suponen en el desempeño de cada función o proceso de negocio. Una vez decidido. Posteriormente a la descripción de los sistemas existentes. el sistemaautomáticamenteimprime las cartas.genera los inf(frn1escorrespondientes. necesitarán cierto rodaje para desenvolverse con soltura en la elaboración de esquemas de datos (recordemos que para muchos de ellos.-Lo que se percibe como puntos fuertes y débiles de cada subsistema de información. tienen más necesidad de ser atacadas.etc. q se tiene sólo de manera parcial y poco homogénea. esto significará una novedad). Un ejemplo de intervalo de decisión es el proceso de lanzamiento de cartlS de apremio para impagados: el sistema de información proporciona la lista de impagados del cliente. la crítica..llo Je decisión es una parte del sistema de información (o. esta última es generalmente la crítica que no se tiene. . Con la de~:cripción de los sistemas existentes como punto de referencia. Elaboración del plan de SI/TI La actividad de planificación propiamente dicha empieza en esta etapa. Además. correspondiente: el director operativo del proyecto de planificación. Existen varias maneras de presentar los resultados de esta tarea de análisis. renuncias o peticiones de cambio de área o de grupo. 2 Organizar el análisis alrededor de áreas como en las etapas anteriores. pero haciet1do una breve reflexión por si resultara conveniente redefinir las mismas.APENDICE La información necesaria para todo ello se obtiene fundamentalmente a través de erltrevistas que los miembros del equipo de trabajo mantienen con los usuarios de los distintos sistemas y con personal del departamento de SI. de modo que pueda servir de base tanto para la validación que se menciona en el apartado siguiente como para documentar referencias futuras a los sistemas actuales. que el director operativo de] proyecto deberá atender y solucionar adecuadamente. apoyan distintas funciones o procesos de negocio.almente contribuyen a la eficacia del proceso en general. Lo importante es que la documentación que se aczLbegenerando sea a la vez completa y comprensible. 69 . Ladirección de la compañía debe ser consciente del consumo de recursos que esto supone. que proporciona los datos de carácter más técnico. Por supuesto. el director de SI. el subdirector general responsable del área y los colaboradores de este último que él mismo juzgue convenientes.1"" Fase 111. la inclusión de personal del departamento de SI en el equipo de trabajo facilita la obtención de datos técnicos. en otro cuadro pueden resumirse las rnteracciones entre procesos y su naturaleza. pueden ser útiles cuadros de doble entrada que resuman cómo distintos proceso:. y no puede decirse que algunas de ellas resulte claramente la mejor. es normal que se produzcan bajas. normalmente es recomendable mantener el máximo número de personas de las que ya trabajaron en la primera fase. se habrán desarrollado núcleos informales de trabajo que norrr:. y que han "cogido al aire" el proyecto de planificación. Respecto al primer punto. Finalmente. dado que son ellas quienes más ::>resente tienen los sistemas existentes de los que hay que partir. De todas maneras. etc. utilizando cada celda del cuadro para indicar cuán importante es dicho apoyo y cómo se consigue. En función de lo que sea habitual en la compañía. En la preparación para tal actividad. el contenido del análisis crítico elaborado debe ser validado por el subdirector general responsable de cada área analizada. es útil hacer dos cosas: 1 Preparar un equipo de trabajo para ello. llegando al nivel de detalle que cada uno de ellos considere necesario. Ello supone el repaso explícito de la documentación preparada y la discusión de la misma. el objetivo más inmediato es iderltificar y documentar sistemáticamente las necesidadesde información de cada función y proceso :ie negocio que los sistemasexistentes no cubren o cubren mal. Para ello es conveniente mantener una reunión por área en la que participen los miembros del equipo de trabajo que han intervenido en el análisi:. aunque de forma preliminar. se debe realizar una labor de gabinete encaminad. El concepto de "factores críticos para el éxito". con lo que bastará hacerl¡ls explícitas y validarlas con el máximo responsablecorrespondiente. utilizar parte de la información obtenida en la primera fase para reflexi~nar acerca de si la estructura de áreas empleada en la misma parece todavía adecuada para el análisis de necesidades futuras. sobre todo los miembros que proceden del departamento de SI.junio de 1985.puede resultar útil para ello. o serán algunas de las ya dOCl. Para t~atar de ser un poco sistemático en la identificación de dicha estructura global. C. M. durante esta actividad. Una vez recogidas las necesidades de información. 198[. esto facilita enormemente la actividad siguiente. Si se han identificado nuevas áreas.to. Los resultados pueden ser variadísimos.. y Shank y Boynton(3). Boynton. es conveniente.seguramente sus funciones de r . 3 Procurar. Es cor. 70 . pero que ayudan a entender qué $e trata de hacer. Las iruitrucciones para los miembros del equipo de trabajo hacen referenciaa entrevistarse con las personasde cada área funcional designadas por los máximos responsablesde las mismas. tal como los definen Rockart. por el contrario.mentadas en la fase anterior. E.a a analizar las descripciones elaboradas en los pasos anteriores.ESTRATEGIA Y TECNOLOGIAS DE LA INFORMACION Respel:to al segundo pun. en general. pueden darse consejos de carácter muy general. procurando asignarlos aho::-a a áreas distintas de las que trataron durante la primera fase.información que se vayan identificando.veniente que los miembros del equipo de trabajo sean conscientes. en cuyo casobastará con cambiarlas de área. los mantiene más o menos estables. Los siguientes son algunos de esos consejos: Identi:icar los procesos de negocio fundamentales en la empresa. de lo siguiente: 1 Procw'ar atomizar las necesidadesde . dependiendo mucho d~l estado del SI existente y de si la empresa está en período de cambio en sus planteamiento~ de negocio o. definir la estructura del SI central identificando los sistemas (3) Rockart. Shank. cuya necesidad se detecta por la misma razón que l. En este último aspecto. las peticiones de subsis:emasde información completos s610pueden aceptarsesi está muy claro qué significan. En cu¿llquier caso. puede resttltar conveniente rotar un poco a los miembros del equipo de trabajo. en las reuniones de trabajo.. a propuesta del director de sistemas de información (director del proyecto) yen la que el I)oP acabe consensuando la asignación de personas a áreas. el reconocimiento explícito de las mismas debe hacerse en una reunión del equipo de trabajo. MIS Quartely. «Critical SuccesFactor Analysis as a Methodology for MIS Planning». ¿Existe una correspondencia clara entre las tareas de estos procesos y conjuntos interrelacionados de necesidades de inforntación? En caso afirmativo. para identificar la estructura global de SI que las mismas implican. 2 Tener los ojos abiertos para procurar identificar "sobre la marcha" las principales entidades de datos que vayan saliendo. ir imaginando los procesos necesarios para generar la infornlación.. A. con objeto de inventaJiar las necesidadesde SI/TI correspondientesa las distintas funciones y procesosde negocio de cada área.. J.egocioestarán implícitas en er proceso que ha llevado a su identificación. aunque seaimplícitamente. F. o. además. por ejemplo en el esquema de la cadena de valor.1l menos. -Identificar en especial los subsistemas que parecen aislados. deben liderar. El último casoes síntoma de que quizá cambios en los planteamientos de negocio exigen nuevas maneras de organizar los datos. A 71 . resultan difíciles de acotar? Tratar de evitar definiciones de subsistemasqué interaccionen con otros de modo complejo o poco claro. simplificando así la misma. Dicha validacién puede estructurarse en un proceso de dos fases: 1 Reuniones departamentales. La estructura que acabe identificándose es casi siempre el resultado de sucesivas iteraciones en un proceso de refinamiento progresivo que el director de SI/TI y el director operati\.2 Una reunión del comité de SI/TI en pleno. debe emerger un esquema global de consenso en el equipo de trabajo. nos hallamos ante intervalos de decisiónque deben ser tratados aparte. circunstancia que si se da puede implicar rediseños importantes. aplicaciones de tecnologías de la información a actividades de línea dan lugar a este tipo de subsistemas. decidirse y controlarse. que en todo caso deberán apoyarse a bas4~ de subsistemas casi personalizados o. ya sea existentes o nuevos? En caso afirmativo. y el mismo debe someterse a la validación del comité de SI/TI antes de tomarlo como base para desarrollar el plan de SI/TI. por el contrario. deben asistir: El subdirector general a cargo de SI. Al final. sin embargo. o por el contrario se trata de nuevas maneras de estructurar datos ya tratados por el SI existente. analizar si se trata de conjuntos de datos nuevos (que en el SI existente no se tratan porque la cobertura del área correspondiente es baja o nula). cuya interacción con el SI central debe. Aquellas personas que el subdirector general a cargo de cada área considere oportuno. Analizar si dicho subsistema tiene sentido. Los miembros del equipo de trabajo del área. las reuniones de trabajo con cada departamento. -Analizar las fronteras que se van configurando entre candidatos a subsistemas: ¿Qué datos comparten? ¿Setrata de fronteras claramente definidas o. seguramente hacen ref'~renciaa procesos que pueden separarse de la estructura del SI central. . no sólo de la base de datos. .opinión al respecto. El sub director general responsable del área. Determinar. Mantener la visión de 10. -¿Se detectan entidades en las estructuras de datos que parecen nuevas? En caso afirmativo. la representación de es':ossistemas en el esquema de la cadena de valor. -Catalogar las necesidadesde información vagas o poco claras. que la preside. El director operativo del proyecto. -¿Se detectan procesos de información parecidos a otros. existe la posibilidad de que se refieran a procesos de toma de decisiones.5 sistemas que corresponden a procesosde negocio. Esta es precisamente la actividad siguiente. con el apoyo del grupo base. Típicamente. un conjunto de procesos parecidos puede dar pistas acerca de lo que puede convertirse en un subsistema de información con identidad propia. El director de SI. Sucesivas propuestas de esquema global deben ser presentadas al equipo de trabajo para que sus componentes propongan mejoras y expresen S1. muy especializados: tal como hemos comentado anteriormente.APENDICE asociados a estos procesos de negocio. sino de subsistemas de información enteros.i. ya que en el contexto de la misma se asignarán luego prioridades a los proyectos que configurarán el plan de SI. pero relativamente r. ya que casi siempre el grado de exhatustívídad en las específlcaciones de necesidades de información es tan alto que un plan que incluya soluciones para todo ~l mundo requerirá muchos mas recursos que los razonablemente disponibles. Refiriéndclnos a la Figura 5. Ambas decisiones serán objeto de discusión a continuación. 2 Qué prioridad tiene cada uno de los sistemas justificados en el contexto global. Para E~llo. velocidades de implementación. Ello puede requerir unas cuantas interacciones más. los expertos en tecnología deben ir un poco más allá y proponer unas cuantas alternatiyas relatívamente elaboradas. y especificados los procesos y estructuras de clatos necesarios para la obtención de la información precisa. etc.). se trata de juzgar sistemática- 8 72 .1 que estamos describiendo. El subdirector general a cargo de SI debería poner énfasis en esteaspecto durante las reuniones de trabajo necesariaspara llevar a cabo la presente actividad. es necesario evaluar los recursos que harían falta para construir los distintos subsistemas integrantes del SI global. y los sometan a la consideración de ]os responsables de las diferen~e'~'o~reas de negocio. existen varias soluciones técnicas para pasar de la situación actual a la futura.ESTRATEGIA y TECNOLOGJAS DE LA INFORMACJON Es importante que los máximos responsablesde la empresa aceptenuna estructura al final. dando res":Juesta a las peticiones de los distintos departamentos con diferente eficiencia. La idea es utilizar unos pocos criterios. deben tomar al menos dos decisiones: 1 Qué sistemas parecen justificar sus costes (en términos de utilidad para sus actividades de gestión. En el contexto del proyecto de planificación de :. elija el que crea más conveniente para la compañía.rendichos planes alternativos y sus evaluaciones técnicas. A la l11Z de las necesidadesde información y proceso detectadas en las etapas anteriores. a la vista de los costes asociados. tratando de corregir la inevita1:le tendencia de cada área a "barrer hacia casa". Por esta razón. por ejemplo cinco años.doptando un horizonte medio. donde el papel de la alta dirección es ceIltral. el comité de SI/TI. Generalmente. en este momento estamos entre la integración de las necesidades de informaci()n y la elaboración del plan definitivo. es conveniente que los especialistas en las tecnologías adecuadas (informática y afines) prep2. unos de carácter general y otros derivados de la estrategia de la empresa. A. para hacer un primer desbroce y elaborar algunos escenariosque constituyan alternativas coherentes acerca de las cuales puedan pronunciarse los responsables de las áreas de negocio. puede que esté muy claro qué proyectos informáticos (subsistemas) son necesarios para implementar de forma ord¿nada el SI de la empresa.. rentabilidad esperada. pues. la preparación de las estimaciones de coste es responsabilidad del director de SI y del director operativo del proyecto. etc. La visión del negocio de los máximos responsablesdebe ser coherente con la estructura que S4~ acabeadoptando. Será. Suya debe ser la responsabilidad de la evaluación definitiva. nec~sario preparar planes alternativos para que el máximo órgano responsable del proyecto de planific:ación. Una \ 'ez acordada una arquitectura para el SI necesario. sin embargo. con distintos costes. y que la misma l:ome carácterde "oficial". Estos últimos. Es im:?ortante hacer notar que la simple evaluación de todos los subsistemas que hayan aparecído restutará en general muy poco operativa.ípidas. o mejorar la comunicación entre ciertas áreas. son del siguiente estilo: -Tratar de evitar combinaciones que creen dificultades de integración entre subsistemas. que compartan la misma parte de la base de datos. evitar combinaciones demasiado costO!ias. Sin embargo. o una ampliación de equipo. si se pueden partir fácilmente) que permitan respetar . La capacidad de digestión del mismo.AFENDICE mente los subsistemas documentados anteriormente de acuerdo con los criterios citados.de subsistemas a que nos referíamos antes. etc. debe considerarse como un recurso escaso. ya que no se refieren estrictamente a actividades de negccio y. cuyo número no debería ser nunca superior a tre~"o como máximo cuatro. mejorar la productividad. Además. a partir de ellas. son necesarios criterios que reflejen las grandes líneas estratégicas de la empresa. etc. la puesta en marcha de determinado subsistema puede requerir instalar un sistema de g'~stiónde basesde datos de determinadas características. -Dar preferencia a combinaciones que obtengan resultados a corto plazo. quedándose con los m~s prometedore$ y elaborando combinaciones de los mismos (o incluso de partes de los mismos.' . -Incluir el máximo número de subsistemas que ayuden a conseguir un objetivo concreto -por ejemplo.o ntejorar el servicio al cliente. Los criterios de carácter general útiles en la tarea de juzgar posibles combinacione~.Para esto conviene tener una idea de con qué presupuesto máximo puede contarse. en cuanto a las posibilidades de desarrollar nuevos sistemas. y de ello pueden beneficiarse otros subsistemas existentes o futuros.. hay que tener en cuenta las necesidades de infraestructura informática. algunos ejemplos de estos criterios más dependientes del enfoque ::lenegocio en cada caso.lasrestricciones de recursos existentes o previsibles. En cada caso concreto. unos cuantos criterios de este estilo deben ser fácilmente obt~nibles. Es a través de estos criterios que empieza a completarse el análisis de la Figura 5 "por columnas". -Buscar combinaciones "asimilables" desde un punto de vista organizativo. afectan a varias de ellas. son los siguientes: -Dar prioridad a un área funcional o a un proceso de negocio determinado. Por ejemplo. Estos. Evitar cambios drásticos si no están muy justificados. consensuarel contenido del plan de SI/TI. son las que se someterán a la consideración de los subdirectores generales de las distintas áreasde negocio en una reunión del comité de SI/TI para. La dirección debería proporcionar algunos. dependen de cada caso en particular. -Como complemento de los dos anteriores. del orden de tres o cuatro. es preciso decir que al elaborar las combinaciones que dan lugar a los distintos escenarios. es conveniente documentar muy bien tales necesidades. Por ejemplo. Para ilustrar qué queremos decir. Si esto ocurre. fruto de la relativa parquedad de criterios con que se han generado. -No dar prioridad a determinada área. -Buscar combinaciones coherentes desde un punto de vista técnico siempre que sea posible. Esascombinaciones. 73 ". en cambio. Finalmente. conviene haberlas discutido con cada subdirector general y su equipo para evitar posibles desenfoques. -Evitar combinaciones poco "digeribles" para el departamento de SI.. obviamente. para facilitar esta primera propuesta de soluciones. etc. antes de llevar las combinaciones finales al o)mité de SI/TI. En ocasiones. A modo de resumen para facilitar futuras referencias. al fin y al cabo. En cualquier caso. esta reunión no tiene por qué extenderse demasiado. El Dap es el responsable más natural para elaborar la lista de proyectos necesarios para implementar los sistemas integrantes del plan aprobado. se está decidiendo la parte de la estrategia de la empresa que hace referencia a SII'TI. los ~riterios es::ratégicos de negocio que se esgrimen pueden poner de manifiesto conflictos de intereses. como podría ser la informatización de la nómina. mientras que es responsabilidad del usuario demostrar que podrá obte::1er el beneficio esperado del sistema. Con un calendario detallado para el primer período (normalmente un año) de validez del plan. a revisar en el futuro. Esta rE~unión es el instrumento para acaBarde incluir en el proceso de planificación la dimensión que erlla Figura 5 corresponde a las columnas. esto debería anticiparse y evitarse. Esta no es una tarea fácil. El costese puede evaluar de manera mucho más exacta. El coste es estünado por el equipo técnico de SI que se encargará de 1aimplementación del sistema. en sesión a la que no es imprescindible la asistencia del director general. La decisión se puede apoyar. Es preciso J~alcar.sin embargo. las propuestas elaboradas en la actividad anterior deben ser consideradas y evaluadas. Esta fase es. con beneficios intangibles asociadosde difícil cuantificación. 74 . la Figura 9 esquematiza la estructura general del procedimiento que acabamosde describir. }ncluyendo referencias a los principales par- . aunque este tipo de análisis hay que reéllizarlossiempre con extrema cautela en SI/TI. que reduce el trabajo manual en un número determinado de horas-hombre por año.nuación se debe organizar en proyectos concretos para asignar a días de calendario y personas determinadas. tanto periódicamente como en respuestaa cambios en el planteamiento estratégico de la empresa. y una de ellas elegida como plan de SI/TI para los próximos años. Todo ello es una actividad muy especiali:fada que no trasciende fuera del departamento de SI. en general. que a cont:. de equipos.~epuede ser incluso necesario desarrollar nuevas alternativas sobre la marcha. En lo posible. en parte. responsabilidad de los técnicos. El resultado es la estructura del plan de SI/TI. etc. tiene en ello una responsabilidad especial. A menudo se deben evaluar sistemascomo "un sistema de apoyo ~l departamento de marketing". que el beneficio. Suya es también la responsabilidad de proponer una asignación de recursos (tiempo de personas. en su mayor parte. El sub director general a cargo de SI sería el encargado de presentarlo formalmente al resto del comité. que la responsabilidad de la alta dirección es muy marcada en estaactividad. de modo q. sobre todo cuando el objetiyO del sistemaa desarrollar no se limita a informatizar un procesoque lleve asociado un efecto medible. lo anterior debería ser sometido a la aprobación del comité de SI.Si la actividad ante:ior ha incluido revisiones de las propuestas individualmente con cada máximo responsable del área. y de acuerdo con ella se están priorizando alternativas.) a dichos proyectos.al final debe resultar un plan de SI/TI consensuadopara los próximos 3-5años. el máximo responsable de SI de la empresa (el subdirector general a cilrgo de SI en nuestro ~emplo de organigrama). y someterla a la aprobación del director de SI y del subdirector general a cargo de SI.ESTRATEGIA Y TECNOLOGIAS DE LA INFORMACION En reunión plenaria del comité de SI. en un análisis coste/beneficio. de todas maneras. Estructura por pro('esos . Figura 9 ESTRUCTURA GENERAL DEL PROCEDIMIENTO DE PLANIFICACIQN DESCF~TO Conceptos de apoyo .Personal SI/TI Programación de actividades .Responsables funcionales o de negocio Descripción situaciónactual .Evaluación: téa1icay de negocio Elaboraciónplan SI/TI .Criterios generales .Personal SI/TI . Es importante notar que aun cuando dicha estructura aparece como estrictamente secuencial en la Figura 9.Criterios coherentes conestrategia .PENDICE ticipantes.Equipo de trabajo .Alta dirección .Infraestructura TI necesaria .SI existentes .Equipo de trabajo .Director SI/TI. tales iteraciorles representan una inversión en tiempo muy notable.Prioridades a¡¡ignac as .Máximo responsilble SI/TI Evaluación recursos escenarios . son siempre necesarias iteraciones en la aplicación del procedimiento.Intervalos de decisión .Función y proceso!.Alta dirección: -Compromiso -Recursos Presentación+ compromiso del equipo .Plazos/costes previ5tos 75 Necesidades .de negocio .I.SI "aislados" y cent]~al .Comité SI/TI Evaluación priorización: +selección+ plan 51/11 .Personal de otras áreas eAreas de atención información -Persona! de otras áreas -Comité SI/TI EstruchIra SIemergente . y también a los conceptos más relevantes utilizados en cada fase. A menudo. Pergamon-Infotech Ud. 12. 445-462. . MIS (2uarterly. 1996. MIS Quarterly. Incompetent -but Try Firing a Computer System». «Formulating Information Technology Strategies». V.M. n° 86/8. 2a ed.. 164-165. Ricart. A. E. n° 3. .of Information Management ResearchPaper.. págs. J. Madrid. vol. 1987.Andr~u. Business Week. 10..Lede]~er.. en «The Role of Infonnation Management in Competitive Succes». J. Treacy. noviembre de 1988.Earl. . McGraw-Hill. M.vol. Sethi.. «Information Technology and Corporate Strategy: A ResearchPerspective».. Valor. E.. 1986..Earl. «Estrategia y sistemas de información». Oxford Institute . «The Implementation of Strategic Information Systems Planning Methodologies». Londres.1986. n° 2.ESTRATEC.Rothfeder.págs.1988. M.IA y TECNOLOGIAS DE LA INFORMACION . 76 .. J. «It's Late.. J. Y. Costly.Bako!i. R. J... J. L.. . . «Formulation of Information Systems Strategies: a Practical Framework». sus etapas en detalle. operativa y. de planificación de sistemas de info -mación a su orJ~nización grueso de! capítulo está dedicado a presentar un procedimiento partir de la estrategia de negocio de la empresa.El capítulo concluye con unas consideraciones finales y las implicaciones para la dirección.El expansión anárquica. interdependencia estratégica y sistemas de información. c . de la evolución de la planificación de sistemas de información en la empresa. en el Apéndice.. operativa.El capítulo se inicia con un resumen histórico introducción coordinación de la informática. 77- . Se presentan sus características fundamentales. . Se estructura en cuatro etapas: -La -La -La -La .
Report "Planificación estratégica de TI - Andreu - Ricart - Valor"