La matriz BCG o matriz Boston Consulting Group o también conocida como la matriz de crecimiento o participación.Es un método gráfico desarrollado en la década de 1970 por The Boston Consulting Group, y que se utiliza para llevar a cabo un análisis de la cartera de negocios, así como la posición de un negocio o un producto dentro del mercado. Su finalidad es ayudar a decidir enfoques para distintos negocios o Unidades Estratégicas de Negocio (UEN), es decir, entre empresas o áreas sobretodo en aquellas donde debemos: invertir, retirar la inversión o incluso abandonar. ¿Cómo está compuesta la matriz BCG? El eje vertical de la matriz define el crecimiento en el mercado y el horizontal la cuota de mercado o la posición que tiene el negocio en el mercado. De la interacción entre ambas variables surgen cuatro estados en los que se puede encontrar el producto o negocio: Negocios Estrellas Son aquellos negocios que tienen una alta participación en el mercado con una alta tasa de crecimiento del mismo. Son negocios generadores de rentabilidad pero que requieren constantes inversiones lo que hace que tengan un flujo de fondos nulo o negati vo generalmente. Negocios Vacas Son aquellos negocios que tienen una alta participación en el mercado, pero el mercado tiene una baja tasa de crecimiento. Es este estado, los negocios son generadores de ingresos, lo que implica una importante rentabilidad y con bajas inversiones. Negocios Signos de Interrogación Estos negocios tienen una baja participación en el mercado y el mercado a su vez tiene una alta tasa de crecimiento. Son negocios que no se conoce exactamente qué pasará con ellos. Requieren de constantes inversiones, las cuales se desconoce si serán rentables o no. Negocios Perros Se combina una baja participación del mercado por parte de la empresa, con un mercado estancado o pleno decrecimiento. Son productos en su última etapa del ciclo de vida generalmente. En algunos casos puede ser rentable participar en este estado. La Matriz de crecimiento - participación, conocida como Matriz de Boston Consulting Group o Matriz BCG, es un método gráfico de análisis de cartera de negocios desarrollado por The Boston Consulting Group en la década de 1970 y 1 publicada por el presidente de la citada consultora Henderson 1973. Se trata de una herramienta de análisis estratégico, específicamente de la planificación estratégica corporativa. Sin embargo por su estrecha relación con el marketing estratégico, se considera una herramienta muy vinculada a dicha disciplina. Su finalidad es ayudar a decidir enfoques para distintos negocios o Unidades Estratégicas de Negocio (UEN), es decir entre empresas o áreas, aquellas donde: invertir, desinvertir o incluso abandonar. Descripción de la Herramienta... La Matriz de crecimiento - participación, conocida como Matriz BCG, es un método gráfico de análisis de cartera de negocios desarrollado por The Boston Consulting Group en la década de 1970. Su finalidad es ayudar a priorizar recursos entre distintas áreas de negocios o Unidades Estratégicas de Análisis (UEA), es decir, en qué negocios se debe invertir, desinvertir o incluso abandonar. Se trata de una sencilla matriz con cuatro cuadrantes, cada uno de los cuales propone una estrategia diferente para una unidad de negocio. Cada cuadrante viene representado entre por una figura o icono. El método utiliza una matriz de 2x2 para agrupar distintos tipos de negocios que una empresa en particular posee. El eje vertical de la matriz define el crecimiento en el mercado, y el horizontal la cuota de mercado. Así las unidades de negocio se situarán en uno de los cuatro cuadrantes en función de su valor estratégico. Tales cuadrantes son: a) ESTRELLA. Gran crecimiento y Gran participación de mercado. Se recomienda potenciar al máximo dicha área de negocio hasta que el mercado se vuelva maduro, y la UEA se convierta en vaca lechera. b) INCÓGNITA. Gran crecimiento y Poca participación de mercado. Hay que reevaluar la estrategia en dicha área, que eventualmente se puede convertir en una estrella o en un perro. c) VACA. Bajo crecimiento y alta participación de mercado. Se trata de un área de negocio que servirá para generar efectivo necesario para crear nuevas estrellas. d) PERRO. no hay crecimiento y la participación de mercado es baja. Áreas de negocio con baja rentabilidad o incluso negativa. Se recomienda deshacerse de ella cuando sea posible. Generalmente son negocios / productos en su última etapa de vida. Raras veces conviene mantenerlos en el portafolio de la empresa [editar]Matriz de Boston Consulting Group respecto a otras herramientas Existe una gran confusión en Internet en lo que se refiere a la “Matriz de Crecimiento – Participación” y la “Matriz de la Ventaja o los Entornos Genéricos de Boston Consulting Group”. Ambas son matrices creadas por Boston Consulting Group, aunque sólo se suele denominar Matriz BCG a la primera. Algunos consideran que la evolución de la Matriz del Boston Consulting Group ha sido la Matriz de Mckinsey, aunque se trata de un modelo algo más complejo, de 9 x 9 cuadrantes, y analizando variables adicionales. En general, la segunda se utiliza para carteras mucho más diversificadas o para análisis más completos. Conviene destacar que la "Matriz de Crecimiento - Participación" más comúnmente llamada "Matriz BCG" se trata de un análisis de tipo interno (analiza la cartera de negocios al igual que la "Matriz de Mckinsey". Por contra, los "Entornos Genéricos de Boston Consulting Group", "Las Estrategias Genéricas de Porter" o el "Análisis Porter de las cinco fuerzas" se trata de un medio de análisis más bien externos (sectoriales).. Otro LA MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP O DE CRECIMIENTO Y PARTICIPACIÓN . CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 1. Sin embargo este análisis ha sido blanco de numerosas críticas.3. pero es importante reconocer que este esquema se ha constituido en el peldaño para numerosos desarrollos . como veremos en un punto posterior. el cual sirve de indicador de atractivo del mismo y la participación relativa o cuota de mercado que se utiliza como indicador de la competitividad detentada. Estrategias del segmento Interrogación. NEGOCIOS (UEN) O PRODUCTOS SIGNO DE INTERROGACIÓN B.3. INTRODUCCIÓN Con el objetivo de analizar la posición estratégica de un producto o una Unidad Estratégica de Negocios (UEN). NEGOCIOS O PRODUCTOS ESTRELLA C. crea el modelo de análisis de la cartera de negocios. Estas cuatro categorías no solo nos sirve para saber que estrategias de marketing aplicar sino también superpone elementos de análisis financiero. ESTRATEGIAS TÍPICAS POR SEGMENTOS DE LA MATRIZ BCG 4. en nuestro medio conocida como matriz BCG o matriz de crecimiento – participación. donde se clasifican los productos o UEN según la tasa de crecimiento del mercado. NEGOCIOS O PRODUCTOS VACA LECHERA. CRITICAS A LA MATRIZ DE BCG 6. ANÁLISIS DE LOS DATOS 4.2. Estrategias del segmento Perro 5.(CASO BOLIVIA) 1. también conocida como “análisis de Portafolio”. de donde se obtiene la siguiente matriz: A su vez los cuatro cuadrantes de la rejilla representan distintas categorías de las unidades estratégicas de negocios (UEN) o bien de productos muy importantes. NEGOCIOS O PRODUCTOS PERRO 2.1 Calculo de la Tasa de Crecimiento de la industria y/o del mercado 2. INTRODUCCIÓN A. 2.2. 4. en 1970 una firma de asesoría gerencial el Boston Consulting Group. PASOS PARA LA ELABORACIÓN DE LA MATRIZ BCG 2. tales como generación y requerimientos de fondos según cada etapa del producto y es una redefinición del concepto tradicional del ciclo de vida del producto. D. Elaboración de la matriz BCG 3. Estrategias del segmento Estrella 4. Que es una matriz de 2x2.1.4. Calculo de la Participación Relativa. Estrategia del segmento Vaca 4. PASOS PARA LA ELABORACIÓN DE LA MATRIZ BCG 2. debido a que este tipo de empresas (UEN) o productos. Debido a esto en algunos países como el nuestro se lo conoce también como “niños problema”. Para fines prácticos se tiene a continuación un ejemplo hipotético de las empresas bolivianas de cerveza. pero el fuerte liderazgo que ostentan hace que el flujo de fondos tienda a ser neutro. Recursos que deberán ser generados por otros productos o UEN. a fin de evitar que el producto estrella se vea interrumpida o alterada. por ello las vacas de efectivo pueden ser “ordeñadas” para apoyar las otras unidades estratégicas de negocios (UEN) que necesitan más recursos Son muy pocos los negocios o productos que arriban a esta posición luego de atravesar con éxito la competencia en el cuadrante estrella. suponiendo que estas tres empresas representan toda la industria se tiene los siguientes datos a manera de ejemplo: 2.1 Calculo de la Tasa de Crecimiento de la industria y/o del mercado La tasa de crecimiento del mercado representada en el eje vertical. es signo de interrogación por cuando pueden llegar a cualquier destino: el cual puede ser éxito o fracaso. o de los dos últimos periodos. representan la esperanza del futuro. de hecho su la UEN o producto esta en esta categoría por mucho tiempo los dueños o accionistas muchas veces optan por eliminarla y sacarla del mercado. B. Con el tiempo su crecimiento se ira reduciendo y se convertirá en vacas generadoras de mayores efectivos. Son productos que requieren gran atención porque debe financiarse el alto ritmo de crecimiento que tienen. Para fines prácticos se tiene a continuación un ejemplo hipotético de las empresas bolivianas de cerveza. suponiendo que estas tres empresas representan toda la industria se tiene los siguientes datos a manera de ejemplo: . va desde alto a bajo y desde el 20% al 5% con una media del 10%. Se estima tomando en consideración el volumen de ventas totales del mercado en los últimos dos años. Por tanto. NEGOCIOS (UEN) O PRODUCTOS SIGNO DE INTERROGACIÓN Son productos o UEN que tiene una baja participación en mercados pero con tasas altas de crecimiento en el mercado. se vende por si solo y se ha mantenido así por años. generan más efectivo del que pueden reinvertir rentablemente en sus propias operaciones. La mayor parte de sus clientes llevan tiempo con ellas y siguen siendo fieles. Más allá de las afirmaciones del Boston Consulting Group. NEGOCIOS O PRODUCTOS VACA LECHERA. En nuestro país en el Departamento de La Paz. es usada para medir el aumento del volumen de ventas del mercado o industria. en la estrategia a seguir deberá aplicarse el esquema de fortalezas y debilidades. por lo cual los costos de marketing no son altos. para llegar finalmente a ser cash-cow. Como su nombre lo indica. no ha logrado afianzarse en un mercado en expansión muy competido y por ello son un problema el cuidar de ello para la empresa. va desde alto a bajo y desde el 20% al 5% con una media del 10%. C. porcentajes que son estándares por los creadores de la matriz. es usada para medir el aumento del volumen de ventas del mercado o industria. A. en su sendero que lo lleve hacia su transformación en Vaca Lechera. aunque existe mucha competencia. A una empresa no le conviene invertir mucho en esta categoría de unidades. NEGOCIOS O PRODUCTOS ESTRELLA Se trata de empresas EUN de gran crecimiento y alta participación.1 Calculo de la Tasa de Crecimiento de la industria y/o del mercado La tasa de crecimiento del mercado representada en el eje vertical. o de los dos últimos periodos. por no ser muy rentables. en otras palabras requieren mucho efectivo para mantener su competitividad dentro de los mercados en crecimiento. el producto se vende al día no necesita publicidad por TV. NEGOCIOS O PRODUCTOS PERRO Estas UEN o productos tienen poca participación en el mercado y operan en industrias con bajas tasas de crecimiento. y/o los Ejecutivos. pues es un producto consolidado que aunque suba su precio.posteriores y contribuye mucho a temas financieros y de marketing. porcentajes que son estándares por los creadores de la matriz. Los productos o negocios vaca lechera (cash-cows) son productos que tienen una posición privilegiada por su participación (productos lideres) en un mercado de bajo crecimiento o industrias maduras (por las bajas tasas de crecimiento). más informal que formal. Por lo general se trata de productos nuevos que requieren gran cantidad de recursos para mantener su participación. D. concretamente a su comida rápida de pollos. no disminuye su clientela. 2. Se estima tomando en consideración el volumen de ventas totales del mercado en los últimos dos años. podríamos citar a Industrias Copacabana. . tiene dominio sobre el mercado con el 46. y asumiendo los datos hipotéticos podemos concluir que la empresa CBN. en relación a su competencia.3. (fuerte participación de mercado) su producto es el que le reditúa mayores ingresos. En síntesis aunque los datos de ventas del ejemplo son bajo si las cambiamos por el triple en todos los . porque es un mercado consolidado. es decir que la tasa de crecimiento del mercado no es alta. ANÁLISIS DE LOS DATOS En base al ejercicio hecho.87 %. cuando existe una empresa líder en el mercado la participación de mercado en la matriz normalmente estará entre 1. es cuando la empresa tiene ventas y/o participación mayoritaria de 4 a 5 veces mayor que su competencia mas grande. ya que este volumen de ventas convierte a uno en líder de mercado. y aunque este porcentaje que es igual en los dos casos. es mas importante que verla en porcentaje para saber si el mercado es atractivo (rentable) o no.1 y 1. por la alta competencia que tiene ahora debió baja a un 1.casos a partir de los datos de origen no cambiaria la tasa de crecimiento. su tasa de crecimiento seguiría siendo del 15%. y su volumen de ventas era de 4 o 5 veces mayor que la competencia.9. debido a que es un mercado consolidado que se mantiene con el tiempo al margen del volumen de ventas. Para comprender mejor esta idea razonemos de la siguiente manera si hipotéticamente un mercado X.6 o 1. tuviera en dos gestiones las siguientes cifras: año 1= 20 unidades vendidas y año 2= 23 unidades vendidas. en síntesis solo el volumen de ventas determina si un producto es VACA o PERRO.8 máximo. pero si los datos fueran como del primer caso el mercado o producto si bien es estrella no es rentable ni atractivo por su bajo volumen de ventas. de una gestión a otra veamos la siguiente figura: . su tasa de crecimiento seria de 15%. pero si cambiamos estas cifras por unas mas reales en volumen de ventas por: año 1= 20. Sin embargo se puede dar otro escenario. se vendía prácticamente por si solo. por ello es mejor guiarnos por las cifras absolutas en el primer caso las cifras eran extremadamente bajas pero sirven para darnos cuenta que es un mercado poco rentable. su producto Singani “San Pedro de Oro”. Por otro lado. en la matriz BCG nos daría a pensar que el mercado o producto esta en ESTRELLA y es un mercado en crecimiento. su participación en el mercado era entre 3 y 4 muy fuerte pero ahora aunque sigue siendo una línea de productos líder. Otro aspecto importante que debemos tomar en cuenta es que la tasa de crecimiento vista en cifras (volumen de ventas anuales). cuando hay mercados o productos con altos volúmenes de ventas por año pero muy poca tasa de crecimiento. aunque con todo sigue en el segmento de VACA. que hasta la década de los 80 y principios de los 90 con seguridad. Al menos en nuestro país Bolivia.000 unidades vendidas y año 2= 23. el caso referencial sería de la empresa SAGIC que vinos y singanis que por la década de los 70 y 80 era una empresa líder en el mercado. los únicos casos donde la empresa tiene una mayor participación por encima de 2 o 3. otro caso seria los productos y embutidos STEGE.000 unidades vendidas. En esta grafica la tasa de crecimiento del un mercado o producto es del 1%. pues en la línea de producto de pollo actualmente es líder y con un alto crecimiento. Estrategias del segmento Interrogación. que si se repiten por muchos periodos de tiempo son llamados ORDEÑADA y/o CANTARO y PULGA. este mercado tiene una tasa de crecimiento muy baja. el primero porque al igual que un cántaro. aunque la empresa o UEN “A”. es posible ganar mayor participación en el mercado la empresa deberá invertir mayores recursos para conseguir una participación relativa en el mercado más alta. la empresa a parte de no ser líder del mercado esta en uno de poco crecimiento como el de la grafica. de parte la empresa que esta en este segmento. ancho de barriga y estrecha de cuello. nuevos mercados. es preocupante esto a generado un nuevo paradigma y unas nuevas denominaciones a estos porcentajes tan bajos. esta en buena posición respecto de su competencia. que saturaron el mercado o están en plena guerra (alta publicidad y promoción de las empresas del sector). el ejemplo en Bolivia se da en ciertas temporadas con Stege que saca por San Juan su promoción de Salchichas. para salir de estos niveles bajos una estrategia es buscar nuevos mercados que suban las ventas. 4. entonces se debe reducir su participación o bien cancelarla y sacar el producto del mercado o cambiarlo por otro. porque estaba saturado. es decir. para los de BCG uno puede tener un crecimiento entre 0 a 10% para seguir siendo VACA por encima de esto uno es ESTRELLA. aunque fueran volúmenes grandes de ventas. VIVA. Cuando el mercado tiene productos o empresas que están con bajas tasa de crecimiento. lo que se hace en estos casos normalmente es captar los ingresos de ventas lo mas posible (ordeñar). en Bolivia esto paso con los embutidos SOFIA. si NO es posible ganar una buena participación en el mercado. por ello se ha generado la denominación de PULGA debido a que es tan bajo el crecimiento del mercado y tiene que solventar muchos ingresos para que su ventas suban y aun así su producto seguirá siendo PERRO. Por el otro lado si uno esta en el segmento PERRO. TIGO). Copacabana. pero cuando se da este tipo de comportamiento por debajo del 5%. como el producto o UEN no ha logrado afianzarse en el mercado. en esta temporada la tasa de crecimiento de este producto sube enormemente pero el líder participación es Stege que genero una agresiva estrategia de marketing tanto en promoción. a menos que sea líder de mercado. esto se dio cuando ampliaron su cobertura de servicios a las capitales de provincias mas frecuentadas (Los Yungas. en el caso del ejemplo de las empresas de telecomunicaciones. para solventar los gastos necesarios para mantener el liderazgo en el mercado. cada una bajaba sus costos de servicio por minuto y por segundo y los promocionaba para captar mas clientes. en si la estrategia adecuada para este tipo de unidad es buscar ante todo crear un impacto en el mercado al mostrar una gran ventaja diferencial obteniendo así el apoyo de los clientes. muchas veces es culpa de las mismas empresas del sector. 4. esta agresividad se ve traducida en alta promoción y publicidad o gastos para brindar un valor añadido extra al producto o servicio. la estrategia de marketing a seguir normalmente es una muy agresiva para conservar o incluso obtener una participación en el mercado. Este tipo de nuevos denominativos (Cántaro y Pulga) no es muy común y no es parte de los concepto originales de la BCG. el producto o empresa percibe ingresos pero el mercado tiene muchos competidores que hacen que la tasa de crecimiento sea muy baja. Montevideo. etc). Normalmente cuando uno esta en este segmento la clave esta en la participación relativa del mercado y no en tasa de crecimiento del mercado existen dos alternativas a seguir. el 1% por año es muy poco crecimiento. En Bolivia el caso tipo de este comportamiento se lo da a las empresas de telecomunicaciones hubo un tiempo que todas las empresas (ENTEL.1. que es una línea de producto derivados del Pollo como otras empresas similares SOFIA invirtió mucho para mejor la calidad de sus productos y paso de INTERROGANTE a ESTRELLA. ESTRATEGIAS TÍPICAS POR SEGMENTOS DE LA MATRIZ BCG 4. Riberalta. lo cual no necesariamente significa que este comportamiento no sea rentable aun. . el gerente de marketing y los ejecutivos deben saber si es posible ganar una buena participación en el mercado y ser rentables: 1º alternativa. y el mercado tuvo poco crecimiento.2. Segunda alternativa si SI. entraron en un guerra de precio. publicidad y valor agregado al producto. inicialmente funciono pero ahora todos tiene el servicios en las cuidades capitales. Estrategias del segmento Estrella Como requiere mucho efectivo para mantener su competitividad dentro de los mercados en crecimiento. pero es importante el análisis que brinda del cual dio nacimiento a estas nuevas Sub-categorías. en Bolivia en la cuidad de La Paz el caso de un producto que era perro y por un tiempo paso a ser Vaca. es decir el liderazgo. evidentemente generan un gasto de efectivo pero si funcionan estas acciones u otras para mantener a los clientes el gastos se transforma en una inversión. descuentos en compras o brindando un valor añadido a los productos o servicios. etc. esto puede ser a través de regalos. pese a ello. y la última opción consiste en reducir la inversión en los perros o bien cancelarlos. cuando se saque los valor de participación relativa de mercado el líder de mercado siempre estará igual u superior a 1 y el resto de la competencia no importa cuantos sean estarán por debajo de 1 (en el segmento PERRO). no está exento de críticas. y mantengamos o crearemos un nuevo líder de mercado. es decir mas empresas con sus respectivos volúmenes de ventas. Estrategia del segmento Vaca La estrategia de marketing de este segmento es tratar de defender la participación en el mercado. dando como resultado un mejor sabor y por un tiempo eso les dio la mayor participación en el mercado y los convirtió en producto VACA. 5. y una de ellas se relaciona con los nombres tan pintorescos e ingeniosos que se dan a las UNE o productos en las celdas de la matriz. CRITICAS A LA MATRIZ DE BCG Esta matriz ha sido el enfoque de portafolio de mayor uso.4. antes que apareciera tanta competencia de productos similares fue TAMPICO inicialmente no había mucha competencia y el producto no tenia mucho crecimiento. las estrategias de marketing va a reforzando la lealtad de los clientes. para comprender mejor porque una empresa debe invertir para mantenerse en este segmento. por ello sus ventas bajaron.3.5 y lo mas próximos a 1 o mejor ser igual o más que 1 y dejar de ser PERRO y ser VACA. Oriental. Pepsi. pero en La Paz al menos los productos sin gas tienen poco tasa de crecimiento en relación a los refrescos gaseosos como Coca Cola. las EUN o productos que están en VACA podrán recuperar su inversión porque tienen el mayor número de ventas e ingresos. el empleo de la matriz BCG origina una jerarquización de entre el 60 y 70 por ciento de todas las unidades de negocios y/o productos en la categoría de “perros”. actualmente es posible que TAMPICO haya vuelto a ser perro porque existe mucha competencia de productos similares. uno diría que estrella. posteriormente fue relanzado y la formula fue mejor procesada en un mejor envase. . Esta engañosa etiqueta estimula a los administradores de empresas a desatender las posibilidades de esos negocios. La otra critica es dada a la línea divisoria del alto y bajo de la tasa de crecimiento del mercado acostumbra ser del 10% en las unidades físicas y debido a que solamente el líder único de participación relativa de mercado (eje horizontal) se le clasifica como “alto” en la participación en el mismo. si el producto es muy malo mejorarlo y relanzarlo (inversión). lo cual es rentable desde todo punto de vista. Salvietti. retomemos el ejercicio practico anterior y al mismo aumentemos mas datos. En este segmento afortunadamente se puede emplear cualquier estrategia de marketing y/o de producción para que se logre si o si subir la participación del mercado por encima del 0. 4.4. Estrategias del segmento Perro Las estrategias de marketing para este tipo de segmento es maximizar las ganancias potenciales reduciendo al mínimo los gastos o promoviendo una ventaja diferencial para obtener la mayor participación en el mercado. en el mercado de refrescos no gaseosos y de naranja pero era perro porque su producto no era muy bueno. para ejecutar las mas adecuadas estrategias de marketing. la corporación debe analizar para cada EUN por separado su matriz BCG ya que normalmente cada EUN opera actividad o rubros distintos.A. También es recomendable hacerlo por Regiones y/o segmentos de mercado en Bolivia más que segmentos de mercado serian por Regiones.De modo similar la idea implícita en la “Vaca” estimula a los administradores ordeñar la vaca –o a emplear sus ganancias en el financiamiento de otros negocios o productos. información que no abunda en nuestro medio. en si el gerente de marketing debe permanentemente esta al pendiente de la competencia en cifras del producto o UEN en relación a sus mayores competidores. si la UEN o producto es a nivel nacional puede darse el caso que cada Región/Departamento y/o segmento de mercado tenga distinto comportamiento en relación al producto. rubro y/o sector y principalmente de la competencia. porque existen mercados con comportamientos muy cambiantes o con estacionalidades en estos casos es conveniente aplicar la matriz por periodos determinados especialmente cuando el producto tenga su estacionalidad. a través de la matriz BCG. que obliga a este tipo de empresas a mandar su información anual. hotelera. por ello el gerente de marketing tendría buscar la información necesaria en lugares específicos por ejemplo en la Cámara de Comercio o Industria. la empresa puede tener más de un producto y en uno puede ser líder mientras que en otro no. cuando la vaca de efectivo puede ser por si misma una cantidad excelente de reinversión. dedicada a comercializar insumos y material de oficina. etc). es decir Departamentos. de igual modo si la empresa es Corporativa y trabaja a través de sus unidades estratégicas de negocios (UEN). Es evidente que un análisis cuidadoso puede sortear estos peligros. o que la economía propia de cada región afecte al producto. pero el enfoque del BCG tiende a favorecer análisis simplistas de situaciones y problemas extremadamente complejos. Por último un aspecto negativo de nuestro país para aplicar efectivamente la matriz BCG es que no contamos con fuentes de información constantes y oportunas. un ejemplo de esta última afirmación es el caso en La Paz Bolivia de las salchichas STEGE suben sus ventas en junio por San Juan mas que en otros meses del año. pero como las empresas normalmente no pueden incidir en la tasa de mercado concentran su atención en aumentar su participación relativa de mercado y mejor aun convertirse en líder de mercado que es el objetivo principal. Para obtener mejor beneficios de la información para toma de decisiones. en La Paz Bolivia un ejemplo de empresa Corporativa son las Industrias Lara Bisch S.. en otros sectores como las empresas bancarias y de seguros esta información se la puede conseguir en su respectiva Superintendencia. Boris Eduardo Prieto Murillo Administrador de Empresas Universidad Mayor de San Andres La Paz – Bolivia Contacto: borisprietomurillo@hotmail. Lic. la cual tiene sus UEN. por ello se aplicarían distintas estrategias de mercado por cada Departamento en relación al producto o EUN. 6. Nacional y Departamental o en la Cámara del Sector al que pertenece la empresa (cámara de publicidad.es BIBLIOGRAFÍA Fundamentos de Marketing – William J.com O borisprietomurillo@yahoo. la más conocida es Full Office. Es recomendable aplicar la matriz BCG no anualmente. Por este motivo las estrategias de marketing basadas en la matriz BCG tienden a concentrarse en obtener o conversar una participación en el mercado. como se llaman aquí. ya que para sacar la tasa de crecimiento y participación del mercado se requiere mucha información por producto. como paso con TELECEL cuando ingreso al mercado boliviano. según la categoría de las UENs o productos que se trate. esto puede derivar a tener el mismo producto en una región como Estrella o Vaca y en otra región como Interrogante o Perro. Stanton Estrategias de Marketing Total – última edición Administración – Freemar y Stoner . por ello es importante analizar por separado cada producto. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Por lo regular una empresa no puede influir en la tasa de crecimiento de una industria o mercado una excepción podría ser una empresa dominante dentro de una industria bastante nueva y de crecimiento rápido. es muy recomendable realizarlas por separado para cada línea de producto un matriz BCG. las divisiones situadas en el cuadrante IV se llaman perros. la matriz del Boston Consulting Group (BCG) y la matriz interna-externa (YE) han sido diseñadas concretamente para respaldar los esfuerzos de las empresas pluridivisionales cuando formulan estrategias. las situadas en el cuadrante III se llaman vacas de dinero y.50. Los porcentajes de la tasa de crecimiento del eje y pueden ir de –20 a +20%. Cuando las divisiones de una empresa compiten en diferentes industrias. Punto medio del eje x se suele fijar en . .OTRAAAAAAAAAAAAAAAAA 3.0 es el punto medio. El tamaño del círculo corresponde a la proporción de los ingresos de la corporación que son generados por esa unidad de negocios y el triángulo indica la parte de las utilidades de la corporación que son generadas por esa división. El ejey representa la tasa de crecimiento de las ventas de la industria. La matriz del BCG muestra en forma gráfica las diferencias existentes entre las divisiones. donde 0. las situadas en el cuadrante II se llaman estrellas. En una matriz del BCG. que correspondería a una división que tiene la mitad del mercado que pertenece a la empresa líder de la industria. Las divisiones ubicadas en el cuadrante I de la matriz del BCG se llaman interrogantes. a) Componentes de los cuadrantes de la matriz BCG La figura 6-7 contiene un ejemplo de una matriz del BCG. en términos de la parte relativa del mercado que están ocupando y de la tasa de crecimiento de la industria. Cada círculo representa una división individual. Éstos representan la escala numérica que se suele usar para los ejes x y. La parte relativa del mercado que está ocupando se puede definir como la razón existente entre la parte del mercado que corresponde a una división en una industria particular y en la parte del mercado que está ocupando la empresa rival más grande de esa industria. La matriz del BCG permite a una organización pluridivisional administrar su cartera de negocios analizando la parte relativa del mercado que está ocupando y la tasa de crecimiento de la industria de cada una de las divisiones con relación a todas las demás divisiones de la organización. medida como porcentaje. con frecuencia es preciso elaborar una estrategia particular para cada negocio. por último. pero una organización cualquiera podría establecer los valores numéricos que considere convenientes. La matriz del Boston Consulting Group (BCG) Las divisiones autónomas (o centros de utilidad) de una organización constituyen lo que se ha dado en llenar una cartera de negocios. la posición de la parte relativa del mercado aparece en el eje x. pero compiten en una industria de gran crecimiento. (3) Las vacas de dinero Las divisiones ubicadas en el cuadrante III tienen una parte grande relativa del mercado. hacia atrás y horizontal. el desarrollo del producto y las empresas de riesgo compartido. Las divisiones de las vacas de dinero se deben administrar de manera que se pueda conservar su sólida posición durante el mayor tiempo posible.(1) Los interrogantes Las divisiones situadas en el cuadrante I ocupan una posición en el mercado que abarca una parte relativamente pequeña. y se han convertido en divisiones viables y rentables. descartados o recortados por medio del atrincheramiento. El desarrollo del producto o la diversificación concéntricos pueden ser estrategias atractivas par las vacas de dinero fuertes. estas empresas necesitan mucho dinero. Se llaman vacas de dinero porque generan más dinero del que necesitan y. Muchas de las vacas de dinero de hoy fueron estrellas ayer. son los perros de la cartera de la empresa. la penetración en el mercado. Cuando una división se acaba de convertir en perro. el atrincheramiento puede ser la mejor estrategia a seguir. interna y externa. el atrincheramiento o el despojo son más convenientes. pero compiten en una industria con escaso crecimiento. conforme la división que es una vaca de dinero se va debilitando. el desarrollo del mercado. Las divisiones que tienen una considerable parte relativa del mercado y una tasa elevada de crecimiento para la industria deben captar bastantes inversiones para conservar o reforzar sus posiciones dominantes. con frecuencia son “ordeñadas”. estos negocios con frecuencia son liquidados. . Estos negocios se llaman interrogantes. (2) Las estrellas Los negocios ubicados en el cuadrante II (muchas veces llamados estrellas) representan las mejores oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad de la empresa a largo plazo. Debido a su posición débil. (4) Los perros Las divisiones de la organización ubicadas en el cuadrante IV tienen una escasa parte relativa del mercado y compiten en una industria con escaso o nulo crecimiento del mercado. Sin embargo. desarrollo del mercado o desarrollo del producto) o si los vende. Por regla general. pero generan poco efectivo. porque la organización tiene que decidir si los refuerza mediante una estrategia intensiva (penetración en el mercado. porque muchos perros han logrado resurgir después de extenuantes reducciones de activos y costos. Estas divisiones deberían considerar la conveniencia de las estrategias de la integración hacia adelante. En algunas organizaciones parece no existir un movimiento cíclico. existen otras .000 dólares) es el menor de todas las divisiones. por lo que el círculo que representa a esa división es el mayor de la matriz. vaca de dinero.000 dólares. La figura siguiente contiene un ejemplo de una matriz del BCG que ilustra una organización compuesta por cinco divisiones. la división 1 contribuye con el mayor porcentaje de las utilidades. la división 2 es un interrogante. tiene sus limitaciones. Es más. Por ejemplo. Las divisiones de muchas empresas evolucionan con el paso del tiempo: los perros se convierten en interrogantes se convierten en estrellas. las estrellas se convierten en vacas de dinero y las vacas de dinero se convierten en perros. el hecho de considerar que todo negocio es una estrella. muchos negocios caen justo en medio de la matriz del BCG y. con ventas anuales de entre 5. Es menos frecuente que las estrellas pasen a ser interrogantes. Con el tiempo.000 dólares a 60. Por último. 39%. los interrogantes pasen a ser perros. El círculo correspondiente a la división 5 es el más pequeño pues su volumen de ventas (5. La matriz del BCG como todas las técnicas analíticas. las características de la inversión y las necesidades de las diversas divisiones de la organización. los perros pasen a ser vacas de dinero y las vacas de dinero pasen a ser estrellas (con un movimiento giratorio hacia la derecha). Nótese que en este diagrama la división 1 está considerada una estrella. la matriz del BCG no refleja si diversas divisiones están creciendo o no. la división 3 también es un interrogante. La división I registra el mayor volumen de ventas. las organizaciones deben luchar por alcanzar una cartera de divisiones que sean todas estrellas. la división 4 es una vaca de dinero y la división 5 es un perro. es decir. Como se puede ver. sino que más bien es una foto fija de una organización en un momento dado. Las tajadas de los círculos revelan el porcentaje de las utilidades de la empresa que corresponden a cada división. no se pueden clasificar fácilmente. perro o interrogante es una simplificación exagerada. por ende. la matriz no tiene cualidades temporales. con un movimiento giratorio constante hacia la izquierda.El principal beneficio de la matriz del BCG es que concentra su atención en el flujo de efectivo de efectivo. ni si sus industrias están creciendo con el paso del tiempo. Una práctica frecuente consiste en preparar una matriz del BCG y una matriz IE para el presente y después preparar matrices proyectadas que reflejen el futuro. Este análisis del “antes y después” pronostica las repercusiones que se . los estrategas de empresas pluridivisionales suelen elaborar tanto la matriz del BCG como la matriz IE para formular estrategias alternativas. En primer término. que son importantes para tomar decisiones estratégicas sobre diferentes divisiones. La matriz IE se parece a la matriz BCG en que los dos instrumentos requieren que las divisiones de la organización se coloquen dentro de un diagrama esquemático. 4. Por consiguiente. el tamaño del mercado y las ventajas competitivas. el tamaño de cada círculo representa el porcentaje de las ventas que corresponde a cada división y las tajadas revelan el porcentaje de utilidades que corresponde a cada división.variables. existen algunas diferencias importantes entre la matriz del BCG y la matriz IE. Asimismo. Además. La matriz interna-externa (IE) La matriz interna-externa coloca las diferentes divisiones de una organización dentro de un cuadro de nueve celdas. eso explica por qué las dos tienen el nombre de matrices de cartera. Sin embargo. las implicaciones estratégicas de las dos matrices son diferentes. los ejes son diferentes. tanto en la matgriz del BCG como en la IE. por ejemplo. la matriz IE requiere más información sobre la divisiones que la matriz del BCG. aparte de la posición relativa en el mercado y la tasa de crecimiento de las ventas de la industria. Además. como se ilustra en la figura 6-9. 0 y 2. La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los totales ponderados del EFI en el eje x y los tortales ponderados del EFE en el eje y. un total ponderado de entre 1. Recuerde que cada división de la organización debe preparar una matriz EFI y una matriz EFE para su parte correspondiente de la organización. la penetración en el mercado y el desarrollo del producto son dos estrategias comúnmente empleadas para este tipo de divisiones. La matriz IE se puede dividir en tres grandes espacios que tienen diferentes implicaciones estratégicas. una calificación de entre 2. De igual manera. . Las organizaciones de éxito son capaces de lograr una cartera de negocios colocados dentro o en torno a la celda I en la matriz IE.99 es intermedia y una calificación de 3. II o IV sería “Crecer y construir”.0 y 2.99 se puede considerar promedio y una calificación de entre 3. Los totales ponderados que se derivan de la divisiones permiten construir una matriz IE a nivel corporativo.0 y 1. se puede decir que la recomendación para las divisiones que caen en las celdas I.0 es alta.0 a 4. VIII o IX es “Cosechar o desinvertir”. En primer lugar. las divisiones que caen en las celdas III. V o VII se pueden administrar mejor con estrategias para “Retener y mantener”.0 y 4. integración hacia delante e integración horizontal) tal vez sean las más convenientes para estas divisiones.0 y 1. Las estrategias intensivas (penetración en el mercado. en el EFE. una recomendación frecuente para las divisiones que caen en las celdas VI.0 es fuerte. desarrollo del mercado o desarrollo del producto) o las integrativas (integración hacia atrás.99 del EFI representa una posición interna débil. En tercero.99 en el eje y se considera bajo.espera que las decisiones estratégicas tengan en la cartera de las divisiones de la organziación. En segundo. una calificación de entre 2. En el eje x de la matriz IE un total ponderado de entre 1. las estrategias para “Crecer y construir” son adecuadas para la división 1. 5. La división 4 es candidata a “Cosechar o despojarse”. La división 2 contribuye con el mayor porcentaje de las ventas de la compañía y. La división 1 contribuye con la mayor proporción del total de utilidades. la división 2 y la división 3. Como señala la posición de los círculos. las estrategias convenientes serían seguir concentrándose en los mercados (penetración en el mercado y desarrollo del mercado) y los productos presentes (desarrollo del producto).La figura anterior contiene un ejemplo de una matriz IE que describe una organización compuesta por cuatro divisiones. Las empresas que se ubican en el cuadrante I de la matriz de la gran estrategia están en una posición estratégica excelente. Como lo ilustra la figura 6-11. está representada por el círculo de mayor tamaño. las divisiones de la empresa también se pueden colocar en ella. puesto que tiene la tajada más grande del porcentaje. la matriz de la gran estrategia se basa en dos dimensiones evaluativas: la posición competitiva y el crecimiento del mercado. En el caso de estas empresas. . entonces las estrategias para la integración hacia atrás. No es aconsejable que una empresa que se ubica en el cuadrante 1 se aleje notablemente de sus ventajas competitivas establecidas. La matriz de la gran estrategia Además del a matriz AODF. por consiguiente. la matriz PEYEA la matriz del BCG y la matriz IE. Cuando una organización situada en el cuadrante I tiene demasiados recursos. la matriz de la gran estrategia se ha convertido en un instrumento popular para formular estrategias alternativas. Todas las organizaciones se pueden colocar en uno de los cuatro cuadrantes estratégicos de la matriz de la gran estrategia. Las estrategias que debería considerar una organización se clasifican por el orden de atractivo en cada uno de los cuadrantes de la matriz. Cuando una empresa situada en el cuadrante I está demasiado comprometida con un solo producto. a efecto de mejorar su competitividad. Sin embargo. pueden correr riesgos agresivamente cuando resulte necesario. El despojo puede proporcionar los fondos que se necesitan para adquirir otros negocios o para resolver a comprar acciones. La liquidación o el despojo se deben considerar como la última instancia. las empresas ubicadas en el cuadrante I suelen ser líderes en el desarrollo de productos “verdes” y en defender la conservación del ambiente.hacia adelante u horizontal podrían ser convenientes. Aún cuando su industria está creciendo. la primera opción que deben considerar es una estrategia intensiva (y no integrativa o de diversificación). Como se dice en el recuadro de la Perspectiva del medio ambiente. la integración horizontal suele ser una alternativa aconsejable. Las empresas que se ubican en el cuadrante I se pueden dar el lujo de aprovechar las oportunidades externas en muchas áreas. entonces la diversificación concéntrica podría disminuir los riesgos asociados a una línea de productos muy estrecha. si la empresa carece de una competencia distintiva o de una ventaja competitiva. Como las empresas situadas en el cuadrante II están en una industria cuyo mercado registra un veloz crecimiento. . Las empresas ubicadas en el cuadrante II tienen que evaluar a fondo su actual enfoque hacia el mercado. no son capaces de competir en forma eficaz y deben determinar por qué el enfoque actual de la empresa resulta ineficaz y cual es el mejor camino para que la compañía cambie. Cuando todo lo demás ha fallado. Estás empresas tienen la fuerza suficiente para iniciar programas diversificados en áreas con crecimiento más promisorio. Una estrategia alternativa sería sacar recursos de los negocios actuales para dirigirlos a otras áreas. la opción última para los negocios que se ubican en el cuadrante III es el despojo o la liquidación. En primer lugar. Normalmente. horizontal o de conglomerados. se debe perseguir una reducción considerable de los costos y del activo (atrincheramiento). pueden perseguir con éxito la diversificación concéntrica.Las organizaciones situadas en el cuadrante III compiten en industrias con crecimiento lento y tienen posiciones competitivas muy débiles. Por último. las empresas que se ubican en el cuadrante IV tienen grandes flujos de dinero y poca necesidad de crecimiento interno y muchas veces. Las empresas situadas en el cuadrante IV también pueden constituir empresas de riesgo compartido. pero están en una industria que registra un crecimiento lento. . Estás empresas deben aplicar cambios drásticos sin tardanza a efecto de evitar su mayor caída y posible liquidación. los negocios situados en el cuadrante IV tienen una posición competitiva fuerte. se trata de colocar los productos de nuestra empresa. como consecuencia. son . Hay quien olfatea la crisis que se avecina. lanza en 1968 sus famosa Matriz. Productos Vaca Lechera (cuadrante inferior izquierda): Si bien siguen generando importes sustanciosos. también conocida como la matriz de inversión deBCG o la matriz de crecimiento y participación. antes de que el producto muestre cifras caninas. Los productos estrella. nuestros productos o unidades de negocio se situaran en uno de los 4 cuadrantes. Se huele el fin de ciclo. BCG. Es fundamental que la empresa cuente con este tipo de productos ya que garantizan el futuro. pocos beneficios para la organización. las unidades de negocio. Habrá que reforzar las apuestas de inversión en dichos productos. y si no lo vemos posible. pero están generando retornos. Productos Estrella (cuadrante superior izquierda): Al igual que los anteriores están en un mercado con un crecimiento vivo. Aún asi. beneficios destacables para la empresa. la garantía de la supervivencia de la empresa. Si las cosas van bien se convertirán en productos Estrella. a diferencia de lo que podemos estar acostumbrados. Ello conlleva su calificación como un tipo de producto y una serie de estrategias a determinar: Productos Incógnita (cuadrante superior derecho): Están en mercados que crecen a fuertes ritmos. Nuestra meta debe ser conseguir una mayor participación en ese mercado. los retornos que podemos esperar de dichos mercados (ojo. y que generan pocos retornos. La necesidad de contra con herramientas de gestión que nos ayuden a tomar esas decisiones explica el éxito de la Matriz de Boston Consulting Group. este crece más lentamente. Después de una época en que lo importante era producir. El eje horizontal nos marca nuestro grado de participación en el mercado y. Pronto. en buena medida. lo que a su vez implica la tasa de recursos financieros que consumen dichos productos o negocios. dada la creciente competencia. esta tendencia se agudizaría y combinaría con la necesidad de determinar alternativas de inversión que supongan el sacrificio de determinados productos o negocios en beneficio de otros. De lo contrario. pues estas últimas constituyen. apoyándose en la Teoría del Ciclo de Vida del producto. tras la crisis. dada su alta participación en el mercado. en una matriz o plano definido por un eje de ordenadas y abscisas. nuestras inversiones debe reducirse o cancelarse. dicho eje crece hacía la izquierda y no hacia la derecha). Es por ello que la empresa debe apostar por ellos. mutarán a productos Perro.Finales de los años 60. rápido. De la obsesión por los procesos productivos a poner como centro de la empresa el marketing. ya que todo estaba vendido se había pasado a otra en la que se empezaba a vislumbrar en que lo fundamental era vender. suelen transformarse en Vacas lecheras. En función de ambo atributos. con el tiempo. que consumen recursos a fuerte velocidad. pero en los que nuestra participación es baja. En esencia. El eje vertical determina el ritmo de crecimiento de ese mercado. y resumiendo. Son la base del presente. quiénes son nuestros competidores. que busca ayudarnos a la hora de tomar decisiones sobre en qué y cuánto invertir. . per se. o que el líder del mismo obtenga unos mejores retornos o resultados. pero debemos evitar cuantiosas inversiones en los mismos que lastren nuestro mañana. como el tiempo ha demostrado. las inversiones deben ser mínimas. otros. Y por último cabe plantearse la paradoja de que los negocios marginales no puedan resultar interesantes en determinadas condiciones (quizás cabría hablar de la larga cola).parte esencial de la empresa. y en buena medida son los que permiten una política de dividendos. y obtenemos escasos rendimientos de los mismos. Por otro lado. Productos Perro (cuadrante inferior derecho): Los mercados son similares a los de la vaca lechera. El peor método es el que no existe. pero nuestro grado de participación en los mismos es bajo. y como elemento de reflexión. entienden que un cierto número de ellos es razonable. etc. y por otro lado debido a que su eliminación sin un estudio detallado supondría automáticamente una reasignación de los costes fijos indirectos que dañaría las cuentas de los restantes. En parte para cubrir las necesidades de clientes importantes. no está nada claro que el crecimiento de un mercado. Sencilla en apariencia. cómo repartir los costes entre nuestros portfolio de productos. pero siempre y cuando tengamos en cuenta sus limitaciones. no es tan sencillo determinar dónde empieza y dónde termina un mercado. es sin duda util. Con poco dinero generan una interesante rentabilidad. con mejor criterio. De ellos viven los productos Incognita y los Estrella. Y es que. Como vemos se trata de una formulación relativamente sencilla. debo añadir. suponga un mayor atractivo. Sin duda la Matriz puede ser cuestionada. Si bien algunos propugnan su desaparición inmediata. La Curva de la Experiencia de Boston Consulting Group. La Matriz de la Ventaja o Modelo de los Entornos Genéricos de Boston Consulting Group. y su utilidad sólo depende del sentido común con el que se utilicen. la eligió como la tercera mejor compañía en su ranking ”Las 100 mejores compañías para trabajar 2009”. En la presentación también se describe otra heramienta del BCG. 5. la “Curva de la Experiencia”. 3. y se la conoce generalmente como una de las más prestigiosas firmas de consultoría. Sobre The Boston Consulting Group. Existe una gran confusión en Internet sobre todo en lo que se refiere a la“Matriz de Crecimiento – Participación” y la “Matriz de la Ventaja o de los Entornos Genéricos de BCG”. asi que pueden usarlos con cuidado. y he decidido añadir también la Matriz de las “Estrategias Genéricas” de Michael Porter. los modelos no dejan de ser meras simplificaciones de la realidad para resolver problemas complejos. Matriz de Crecimiento – Participación de Boston Consulting Group. Toda la información se incluye en una pequeña presentación en Power Point. . Matriz de BCG o Matriz de Crecimiento – Participación es una de las herramientas de análisis estratégico más conocidas. Su actual CEO es Hans-Paul Burkner. Aclaraciones sobre las herramientas de BCG y sobe las Estrategias Genéricas de Michael Porter. puesto que ambas son matrices y ambas son herramientas de BCG. 2. Índice: 1. BCG fue fundada por Bruce Henderson. En ningún caso se trata de dogma de fe. pero sus funciones y utilidades son bien diferentes. Little en 1963 para liderar una nueva división de consultoría en la Boston Safe Deposit and Trust Company. BCG es una empresa privada con 66 oficinas en 38 países y se autodefinen como agentes de cambio para sus clientes. empleados. Pueden emplear el material libremente. He decidido añadir la Matriz de las “Estrategias Genéricas” de Michael Porter para aclarar el tema (aunque no sea una herramienta de BCG). ya que se trata de otra herramienta muy interesante para el análisis del entorno sectorial. por lo que a menudo pueden conducir a errores. 4. Como sabrán. La revista Fortune. y para la sociedad en general. y porque además es otra alternativa de análisis del microentorno. Sobre The Boston Consulting Group The Boston Consulting Group es una empresa global líder en consultoría estratégica para la alta dirección. Existe una gran confusión en Internet en lo que se refiere a la “Matriz de Crecimiento – Participación” y la “Matriz de la Ventaja o de los Entornos Genéricos”. un antiguo alumno de la Harvard Business School que dejó su trabajo en la consultoría de Arthur D. Hoy hablaremos de ésta y de otras herramientas de una de las consultoras con mayor prestigio internacional: The Boston Consulting Group. 1. En 1975. la compra de todas las acciones se completó en 1979. Henderson organizó un plan para traspasar progresivamente la propiedad de la nueva división a sus empleados. pero se ruega citar a los respectivos autores en cada caso. Ambas son matrices y ambas son herramientas de BCG. En este artículo incluimos varias herramientas desarrolladas por Boston Consulting Group y una desarrollada por Michael Porter.Otraaaaaaaaaaaaaaaaa La Matriz de Boston Consulting Group. y la UEA se convierta en vaca lechera. que empezó a desarrollarse casi paralelamente a la curva de la experiencia. Matriz de Crecimiento – Participación de Boston Consulting Group La Matriz de crecimiento – participación. Se trata de un área de negocio que servirá para generar cash necesario para crear nuevas estrellas. a) ESTRELLA. Se trata de una sencilla matriz con cuatro cuadrantes. asique úsenlos con cuidado. etc. 4. De ésta manera. c) VACA LECHERA. Gran crecimiento y Poca participación de mercado. y supone que cada vez que la producción acumulada por cada concurrente se duplica los costes añadidos bajan. conocida como Matriz BCG. d) PERRO. Se presenta como una función lineal en forma de asíntota. los modelos no dejan de ser meras simplificaciones de la realidad para resolver problemas complejos. Hay que reevaluar la estrategia en dicha área de negocio. Se recomienda deshacerse de ella cuando sea posible. analiza los parámetros de rentabilidad de un sector en función de dos variables: número de fuentes de ventaja y tamaño de las mismas. 3. Gran crecimiento y Gran participación de mercado. En general. Cada cuadante viene representado entre por una figura o icono. investigando. la segunda se utiliza para carteras mucho más diversificadas o para análisis más completos. cada uno de los cuales propone una estrategia diferente para una unidad de negocio. y el horizontal la cuota de mercado. Al igual que las personas evolucionan. Por supuesto esto funciona a nivel teórico. El eje vertical de la matriz define el crecimiento en el mercado. la experiencia de sus trabajadores. b) INCÓGNITA. La evolución de la Matriz del Boston Consulting Group vino a ser la Matriz de McKinsey. evitando fallos cometidos con anterioridad.Como sabrán. y su utilidad sólo depende del sentido común con el que se utilicen. las organizaciones lo hacen. y que supone una metodología productiva basada en la mejora continua. pero se ruega citar a los respectivos autores en cada caso. En realidad se trata de una variante del Kaizen japonés. los cuadrantes resultantes en función de las variables mencionadas son: . que eventualmente se puede convertir en una estrella o en un perro. mejorando sus procesos. En ningún caso se trata de dogma de fe. mejorando sus sistemas de producción. A diferencia de la primera. La Matriz de la Ventaja o Modelo de los Entornos Genéricos de Boston Consulting Group. algo más compleja. La Curva de Experiencia de Boston Consulting Group La curva de la experiencia supone la formulación en los ’60 del proceso natural de “aprendizaje” de la empresa. es un método gráfico de análisis de cartera de negocios desarrollado por The Boston Consulting Group en la década de 1970. desinvertir o incluso abandonar. Poco crecimiento del mercado y Poca participación de mercado. Se trata de otra matriz desarrollada con posterioridad a la inicial Matriz del BCG. Poco crecimiento del mercado y Gran participación de mercado. en qué negocios debo invertir. Su finalidad es ayudar a priorizar recursos entre distintas áreas de negocios o Unidades Estratégicas de Análisis (UEA). Áreas de negocio con baja rentabilidad o incluso negativa. ya que no todas las empresas aprenden de la misma forma (no es un proceso automático). de manera constante. Se recomienda potenciar al máximo dicha área de negocio hasta que el mercado se vuelva maduro. ganando en economías de escala. Pueden profundizar sobre temas de mejora continua en Managers Magazine. Pueden usar el material libremente. es decir . 2. aproximadamente un 20 %. tamaño grande de las fuentes de ventaja). unido a el alto número de fuentes de ventaja hará que el entorno especializado la competencia suela ser poco encarnizada. El elevado tamaño de las ventajas. etc. ¿no?. Por ejemplo los commodities agrícolas como el trigo. E. . bares. Dada la gran cantidad de enfoques posibles. Sin intervención estatal suelen resultar en oligopolios o monopolios. el tipo de enfoques es muy reducido. los competidores se intentarán enfocarse a un solo segmento.Entorno de especializado: (muchas fuentes de ventaja. Un ejemplo muy sencillo serían los supermercados.. perdería su gracia. De hecho la cuota debe ser reducida casi por definición: Si todo el mundo pudiera comprar un Rolex. y existe una relación directamente proporcional entre tamaño y rentabilidad. existe muy poco sitio para nuevos entrantes. tamaño pequeño de las fuentes de ventaja). Lo habitual para obtener una alta rentabilidad consistirá en lograr ser percibido como un producto exclusivo en lugar de tratar de ganar economías de escala a base de aumentar la cuota de mercado. Cada competidor estará centrado en su propio nicho de mercado y normalmente habrá sitio para muchos actores diferentes. Dadas las elevadas economías de escala. con Carrefour y Mercadona como grandes líderes a gran distancia de la mayoría. En estos entornos es muy complicado destacar del resto ya que hay pocos enfoques posibles y pocas economías de escala. . Entenderlo es tan sencillo como pensar lo siguiente: -La “Matriz de Crecimiento – Participación de BCG” y la “Matriz deMcKinsey” son herramientas de análisis de la cartera de negocios propia oANÁLISIS INTERNO.Entorno estancado: (pocas fuentes de ventaja.Entorno concentrado: (pocas fuentes de ventaja.Entorno fragmentado: (muchas fuentes de ventaja. 5. Como destaca el profesor Mata. la única estrategia posible es intentar la máxima eficiencia (hacer más con menos). Del cruce de ambas variables surgen los distintos cuadrantes de la matriz. En este tipo de entornos. panaderías. que se explican por sí mismos. Por ello decidimos incluirla. Un ejemplo serían las peluquerías. En éste tipo de entornos. . Las Estrategias Genéricas de Porter Para M. tamaño pequeño de las fuentes de ventaja). Existe en la web una gran confusión entre ambas matrices de Boston Consulting Group y la Matriz de las Estrategias Genéricas de Porter. los beneficios esperables nunca van a poder ser altos. corriéndose el peligro de quedarse a medias en ambos objetivos. tamaño grande de las fuentes de ventaja). Porter sólo hay dos estrategias genéricas posibles: * Obtener los productos o servicios a menor coste que la competencia: ser el líder en costes. . la soja… etc. * Que el producto sea percibido por los clientes como exclusivo: ser el líder en diferenciación. lo cual resulta en un entorno competitivo muy duro. Para Porter es difícil ser simultáneamente líder en costes y en exclusividad. -Las “Estrategias Genéricas de Michael Porter”. Alberto López. el “Modelo de los Entornos Genéricos de BCG” o “Las 5 Fuerzas de Porter” son herramientas deANÁLISIS EXTERNO-SECTORIAL (también llamado Microentorno) . .Haga click aquí para descargar la presentación de la Matriz de Boston Consulting Group con el resto de la presentación: Matriz Boston Consulting Group. -Existen herramientas como el “PEST” (Político – Económico – Social – Tecnológico) que llamaríamos ANÁLISIS EXTERNO-GLOBAL (o Macroentono). -El “DAFO” es una herramienta que integra toda la información simultáneamente en un ANÁLISIS INTERNO (Debilidades-Fortalezas) y un ANÁLISIS EXTERNO (Amenazas-Oportunidades).