PLANEACIÓNFINANCIERA M. EN F. CARLOS MAGAÑA MUÑIZ CONCEPTO Herramienta o técnica que aplica el administrador financiero, para la evaluación proyectada, estimada o futura de una empresa. Establece las normas del cambio de la empresa. Las cuáles deben incluir: Una identificación de los objetivos de la empresa. Un análisis de las diferencias entre estos objetivos y la condición financiera actual de la empresa. Un informe de las acciones necesarias para que la empresa logre sus objetivos financieros. PLANEACIÓN Y CONTROL FINANCIERO PLANEACIÓN: La Proyección de las ventas, el ingreso y los activos tomando como base estrategias alternativas de producción y mercadotecnia así como la determinación de los recursos que se necesitan para lograr estas proyecciones. CONTROL: Fase en la cual se implantan los planes financieros; el control trata del proceso de retroalimentación y ajuste que se requiere para garantizar la adherencia a los planes y la oportuna modificación de los mismos debida a cambios imprevistos. PLANEACIÓN ¿DÓNDE ESTAMOS? ¿ A DÓNDE QUEREMOS IR? SOPORTE: SISTEMAS DE INFORMACIÓN LA BRECHA DE LA PLANEACIÓN MEDIO AMBIENTE DE LA EMPRESA EMPRESA VARIABLES CONTROLABLES PRECIO PRODUCTO DISTRIBUCION MEDIO AMBIENTE INTERNO: MERCADO INTERNO VARIABLES INCONTROLABLES: AMBIENTE POLÍTICO, COMPETIDORES, CLIMA ECONÓMICO MEDIO AMBIENTE EXTERNO: MERCADO EXTERNO VARIABLES INCONTROLABLES: AMBIENTE POÍTICO, CULTURAL, COMPETIDORES, ETC. SISTEMAS DE INFORMACIÓN: PUNTO DE PARTIDA DE LA PLANEACIÓN ADMI NI STRAR LA I NFORMACI ÓN AMBI ENTE SOCI OECONOMI CO AMBI ENTE POLÍ TI CO LEGAL AMBI ENTE TECNOLÓGI CO COMPETENCI A MERCADOS FI NANCI EROS S.I .G.FI NANZAS S.I .G. MARKETI NG S.I .G.PRODUCCI ÓN Y R. HUMANOS MARCO CONCEPTUAL DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN EMPRESARIAL INFLUENCIAS AMBIENTALES CONSULTADAS POR LA GERENCIA S.I.G. SISTEMA DE INFORMACIÓN GERENCIAL PAUTAS PLANEACIÓN TÁCTICA PAUTAS PLANEACIÓN ESTRATÉGICA TOMA DE DECISIONES ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS RESULTADOS GESTIÓN Y RECURSOS DISPONIBLES DESCONOCIMIENTO DE FENÓMENOS ECONÓMICOS DESCONOCIMIENTO DE POLÍTICAS GUBERNAMENTALES SISTEMAS NO CONFIABLES DE COSTOS ERRORES DESCUIDADA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS PROYECTOS MAL FORMULADOS DESCONOCIMIENTO DE CAPACIDAD INSTALADA NO USO DE PRECIOS CONSTANTES EN LA INFORMACIÓN LIMITADO CONCOCIMIENTO DE MERCADOS FINANCIEROS DESINFORMACIÓN: REPERCUSIONES SOBRE LOS OBJETIVOS FINANCIEROS REACCIÓN TARDÍA A LA COMPETENCIA ANQUILOSAMIENTO TÉCNICO O COMERCIAL DESVENTAJA EN CALIDAD Y PRECIO EFECTOS NO APROVECHAR O. DE INV. FORMULACIÓN SUBJETIVA DE ESTRATEGIAS INEFICIENTE ASIGNACIÓN DE RECURSOS ENTROPÍA - PLANES CONSERVADORES INSATISFACCIÓN AL MERCADO DESINFORMACIÓN: REPERCUSIONES SOBRE LOS OBJETIVOS FINANCIEROS GENERACIÓ N DE ALTOS COSTOS BAJOS COEFICIENTES DE RENTABILIDAD DESPLAZAMIENT O DEL MERCADO DESINFORMACIÓN: REPERCUSIONES SOBRE LOS OBJETIVOS FINANCIEROS MEDIO AMBIENTE EXTERNO: OPORTUNIDADES AMENAZAS FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO MEDIO AMBIENTE INTERNO: FORTALEZAS DEBILIDADES DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO: FUNDAMENTO DEL PLAN ESTRATÉGICO PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA LA ESTRATEGIA FINANCIERA COMO PARTE INTEGRANTE DE LA ESTRATEGIA GENERAL DE LA EMPRESA, SE FORMA MEDIANTE UN PROCESO QUE COMPRENDE TANTO LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA COMO LA TÁCTICA: PREMISAS ƒ 1) DEFINICIÓN DE LOS VALORES DE LOS ALTOS DIREGENTES Y PRINCIPALES ACCIONISTAS DE LA EMPRESA. ƒ 2) DEFINICIÓN DEL PROPÓSITO SOCIO-ECONÓMICO FUNDAMENTAL DE LA EMPRESA. ƒ 3) EXAMEN ANALÍTICO DEL ENTORNO ECNÓMICO, SOCIAL Y POLÍTICO, PARA DETERMINAR Y EVALUAR OPORTUNIDADES. ƒ 4) CARACTERIZACIÓN DEL PERFIL DE COMPETENCIA MEDIANTE UN ANÁLISIS DE LAS FUERZAS Y DEBILIDADES DE LA EMPRESA. PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA PLANEACIÓN: ƒ 1) DETERMINACIÓN DE LA MISIÓN (NECESIDADES DEL MERCADO A SATISFACER CON LOS PRODUCTOS DE LA EMPRESA). ƒ 2) FORMULACIÓN DE OBJETIVOS ECONÓMICOS A LARGO PLAZO, LAS RESPONSABILIDADES Y LAS RESTRICCIONES. ƒ 3) FORMULACIÓN DE LAS POLÍTICAS BÁSICAS Y DE LOS PRINCIPALES PROCEDIMIENTOS. ƒ 4) FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA, O EL CONJUNTO DE ACCIONES ESPECIFICAS PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS Y DETERMINACIÓN DE LOS RECURSOS QUE DEBERÁN APLICARSE. OPORTUNIDADES DE INVERSIÓN ELEMENTO S IMPORTE DE EFECTIVO NECESARIO Y DIVIDENDOS NIVEL DE APALANCAMIENTO FINANCIERO POLÍTICA BÁSICA DE LA PLANIFICACIÓN FINANCIERA ELEGIR POLÍTICAS, PROGRAMAS, PROCEDIMIENTOS Y PRÁCTICAS QUE PERMITAN LOGRAR LOS OBJETIVOS ESPECIFICAR METAS Y OBJETIVOS DETERMINAR TIPOS Y CANTIDADES DE RECURSOS NECESARIOS, DE DÓNDE SE ORIGINAN Y A DÓNDE SE ASIGNARÁN DELINEAR LOS PROCEDIMIENTOS PARA TOMAR DECISIONES, ASÍ COMO ORGANIZARLOS PARA EJECUTAR EL PLAN. DELINEAR LOS CONTROLES PARA DETECTAR LOS ERRORES, ASÍ COMO PREVENIRLOS O CORREGIRLOS. FINES MEDIOS RECURSO S REALIZACIÓN CONTROL PROCESO DE PLANEACIÓN FINANCIERA OBJETIVOS Y METAS. Es evidente que una empresa que no elabora planes financieros no puede mantener una posición de progreso y rentabilidad. Una empresa de éxito requiere: sentido común, buen juicio y experiencia, pero una verdadera dirección de empresas, requiere la fijación de objetivos y la conducción de las operaciones de manera que se asegure el logro de esos objetivos. OBJETIVOS Y METAS. La fijación de objetivos está estrechamente ligado con el estilo de empresa en la resolución de problemas: REACTIVAS: Esperan a que se presenten los problemas; las metas reflejan la continuidad de los negocios actuales, tratarán de superar sus ventas, penetración de mercado, rendimiento de inversiones, estructura de capital, etc. PLANEADORAS: Se anticipan a los problemas. Sus objetivos reflejan sus propósitos de contrarrestar determinada acción esperada de sus competidores, la sustitución de procesos de producción por otros, renovación de tecnología, cambios de ubicación, etc. EMPRENDEDORAS: Prevén los problemas y las oportunidades. Desarrollan nuevos productos, abarcan nuevos mercados, modifican sus estructuras, procedimientos, adquieren empresas, se fusionan, etc. PLANEACIÓN FINANCIERA A CORTO PLAZO ( MENOS DE 1 AÑO) PLANEACIÓN FINANCIERA A LARGO PLAZO ( 2 A 5 AÑOS) CLASIFICACIÓN DE LA PLANEACIÓN FINANCIERA CARACTERÍSTICAS DE LOS PLANES FINANCIEROS Carácter de agregación, cada departamento hace su plan y se van agrupando hasta llegar al plan corporativo. Implican conjuntos alternativos de supuestos: peor propuesta, propuesta normal, mejor propuesta. ESTADOS PROFORMA PRONÓSTICO DE LAS VENTAS REQUERIMIENTOS DE ACTIVOS REQUERIMIENTOS FINANCIEROS ENCHUFE SUPUESTOS ECONÓMICOS COMPONENTES DE UN MODELO DE PLANEACIÓN FINANCIERA metas u objetivos plan corporativo largo plazo pronostico de ventas largo plazo demanda total del mercado Nuestra participación en el mercado Estrategia de mezcla de producto pronostico de ventas corto plazo Políticas de manufactura. Presup. de Prod. De materiales De personal De gastos de capital Políticas de marketing. Preup. de Publicidad. Presup. de ventas Políticas de inv. y admón. en general. Presup. de investigación Presup. de personal ejecutivo Políticas de control financiero. Presup. del producto Presup. de sucursales Presup. regionales Panorama General del proceso de planeación y control financiero Estado de pérdidas y ganancias 20X1 Ventas $1,000 Costos 800 U. Neta 200 Balance General Fin de año 20X1 Activos $ 500 Deuda $250 Capital 250 Total $ 500 Total $ 500 Ejemplo de un enchufe El objetivo es mantener la razón deuda capital en 1. Suponiendo que todas las variables dependen directamente de las ventas y que las relaciones presentes son óptimas. Suponga que las ventas tienen un incremento del 20% Estado de pérdidas y ganancias 20X2 Ventas $1,200 Costos 960 U. Neta 240 Balance General Fin de año 20X2 Activos $ 600 Deuda $300 Capital 300 Total $ 600 Total $ 600 La utilidad subió a $240 y el incremento de capital sólo a $50, por lo que para mantener la razón a 1 sin alterar la estructura de capital, la empresa debió de decretar un pago de dividendos por la diferencia, es decir, $190. En este caso los dividendos son la variable de enchufe. Ejemplo de un enchufe PUNTO DE EQUILIBRIO CONSISTE EN PREDETERMINAR UN IMPORTE EN EL CUAL LA EMPRESA NO SUFRA PÉRDIDAS NI OBTENGA UTILIDADES, ES DECIR, EL PUNTO EN DONDE LAS VENTAS SON IGUALES A LOS COSTOS Y LOS GASTOS. PARA OBTENER ESA CIFRA, ES NECESARIO RECLASIFICAR LOS COSTOS Y GASTOS DEL ESTADO DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS DE LA EMPRESA EN: COSTOS FIJOS: TIENEN RELACIÓN DIRECTA CON EL FACTOR, POR EJEMPLO LAS AMORTIZACIONES, DEPRECIACIONES, SUELDOS, SERVICIO DE LUZ, TELEFONO, RENTA, ETC. COSTOS VARIABLES: DEPENDEN DIRECTAMENTE DE LAS VENTAS. EJEMPLOS, COMISIONES, MATERIALES, MANO DE OBRA, GASTOS DE EMPAQUE Y EMBARQUE, ETC. PUNTO DE EQUILIBRIO EN UNIDADES = COSTOS FIJOS PRECIO C. DE VENTA DE VENTA - UNITARIO UNITARIO PUNTO DE EQUILIBRIO EN UNIDADES PUNTO DE EQUILIBRIO EN PESOS INGRESOS = COSTOS FIJOS COSTOS VARIABLES VENTAS 1 - Esta fórmula es muy útil para una empresa que vende muchos productos a precios distintos. Este análisis requiere tan sólo que las ventas totales, los costos fijos totales y los costos variables totales se conozcan a un nivel dado de ventas. En un proyecto es mucho más sencillo separar los costos fijos de los variables, pero, en una empresa en operación es más díficil. EJEMPLO DEL PUNTO DE EQUILIBRIO DATOS: VENTAS ($200,000, COSTOS FIJOS: $59,000, COSTOS VARIABLES: $92,000) P.E. = 59,000 P. E. = 109,259. ESTA EMPRESA NECESITA VENDER ESTA CANTIDAD PARA NO PERDER NI GANAR. COMPROBACIÓN: VENTAS: 109,259 - C.V.: 50,259 U. MARG. 59,000 -C.F. 59,000 U. NETA 0 1- 92000 200000 APLICACIONES DEL PUNTO DE EQUILIBRIO ESTA TÉCNICA NOS PUEDE SERVIR DE BASE PARA DETERMINAR EL IMPORTE DE LAS VENTAS QUE REQUIERE LA EMPRESA PARA OBTENER UNA UTILIDAD DETERMINADA, MEDIANTE LA SIGUIENTE FÓRMULA: VENTAS = COSTOS FIJOS + UTILIDAD 1 - COSTOS VARIABLES VENTAS EJEMPLO: SI UNA EMPRESA CON VENTAS DE $200,000, COSTOS FIJOS DE $59,000 Y VARIABLES DE $92,000 DESEA OBTENER UNA UTILIDAD DE $20,000 ¿CUANTO NECESITARA VENDER AL SIGUIENTE AÑO PARA OBTENER TAL UTILIDAD? VENTAS = 59,000 + 20,000 VENTAS : $ 146,296.30 1 - 92,000 200,000 APLICACIONES DEL PUNTO DE EQUILIBRIO ASI MISMO PODEMOS DETERMINAR LA UTILIDAD QUE OBTENDRÍA LA EMPRESA SI LLEGASE A VENDER UNA DETERMINADA CANTIDAD, MEDIANTE LA APLICACIÓN DE LA SIGUIENTE FÓRMULA: UTILIDAD = VENTAS - COSTOS FIJOS + PORCIENTO DE C. VAR. X VENTAS EJEMPLO: UNA EMPRESA TINE PROYECTADO VENDER EN EL SIGUIENTE AÑO, LA CANTIDAD DE $300,000. ¿ CUÁNTO OBTENDRÁ DE UTILIDAD SI EN ESTE EJERCICIO TUVO COSTOS FIJOS DE $59,000 Y EL PORCIENTO DE LOS COSTOS VARIABLES ES IGUAL AL 46%. UTILIDAD = 300,000 - 59,000 + 0.46 ( 300,000 ) UTILIDAD = 300,000 - 59,000 + 138,000 UTILIDAD= 300,000 - 197,000 UTILIDAD = $ 103,000 APLICACIONES DEL PUNTO DE EQUILIBRIO UNA EMPRESA QUE VENDIÓ 200,000 ARTÍCULOS A $1.00 EL AÑO PASADO, CON COSTOS FIJOS DE $59,000 Y UN PORCIENTO DE COSTOS VARIABLES DE 46%, DESEA REDUCIR EN 10% EL PRECIO DE VENTA PARA EL PRÓXIMO AÑO, CON LO CUAL ESPERA ELEVAR EL VOLUMEN DE VENTAS EN UN 50%. ¿CUÁNTO OBTENDRÁ DE UTILIDAD? VENTAS = (300,000 A $0.90) = $270,000 COSTOS FIJOS: $59,000 COSTOS VARIABLES = 0.46 / 0.90 = 0.51 UTILIDAD = 270,000 - 59,000 + 0.51 (270,000) UTILIDAD = 270,000 - 59,000 + 137,700 UTILIDAD = 270,000 - 196,700 UTILIDAD = $73,300 APLICACIONES DEL PUNTO DE EQUILIBRIO UNA EMPRESA TIENE PROYECTADO AUMENTAR SUS VENTAS EN UN 80% PARA LO CUAL TENDRÁ UN AUMENTO EN SUS COSTOS FIJOS DE $50,000 POR CONCEPTO DE COSTOS EN PUBLICIDAD, RADIO, T.V., ETC. ¿CUÁNTO OBTENDRÁ DE UTILIDAD? GRÁFICAS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO EN OCASIONES ES ACONSEJABLE TRAZAR UNA GRÁFICA QUE NOS MUESTRE LOS EFECTOS QUE PRODUCEN LOS COSTOS SOBRE LAS VENTAS ASÍ COMO LAS UTILIDADES PROBABLES DE LA EMPRESA EN DIFERENTES GRADOS DE OPERACIÓN; ASIMISMO, HAY OCASIONES EN QUE SE DEBE HACER UNA GRÁFICA PARA CADA CLASE DE ARTÍCULO QUE EXPLOTA LA EMPRESA. MÉTODO PARA LA DETERMINACIÓN GRÁFICA DEL PUNTO DE EQUILIBRIO: 1. EN EL PLANO CARTESIANO SE ASIGNA AL EJE DE LAS "Y" LOS VALORES Y DE LA "X" LAS UNIDADES. 2. EN EL EJE DE LAS X SE MARCA UN PUNTO QUE CORRESPONDE AL NÚMERO DE UNIDADES VENDIDAS, EN EL EJE DE LAS Y SE MARCA OTRO PUNTO QUE CORRESPONDE AL VALOR DE LAS UNIDADES SEÑALADAS. 3. DE AMBOS PUNTOSSE TRAZAN LÍNEAS RECTAS QUE SERÁN PARALELAS AL EJE DE LAS X Y DE LAS Y RESPECTIVAMENTE ( CON LAS LINEAS TRAZADAS SE FORMARÁ UN RECTÁNGULO). GRÁFICAS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO MÉTODO PARA LA DETERMINACIÓN GRÁFICA DEL PUNTO DE EQUILIBRIO: 4. DEL PUNTO DONDE SE CRUCEN LAS LÍNEAS DE QUE SE HABLA EL INICISO 3 SE TRAZA UNA RECTA AL ORIGEN, MISMA QUE SERÁ LA LÍNEA DE VENTAS. 5. POR EL MONTO DE LOS GASTOS FIJOS SE MARCA UN PUNTO SOBRE EL EJE DE LOS VALORES "Y" Y DE AHÍ SE TRAZA UNA RECTA QUE SERÁ PARALELA AL EJE DE LAS UNIDADES "X". 6. POR EL TOTAL DE LOS GASTOS FIJOS Y VARIABLES SE MARCA UN PUNTO EN EL EJE "Y" Y DE AHÍ SE TRAZA UNA RECTA AL ORIGEN DE LOS GASTOS FIJOS. 7. EL PUNTO DÓNDE SE CRUCEN LAS LÍNEAS DE VENTAS Y LA DEL TOTAL DE GASTOS FIJOS Y VARIABLES ES EL PUNTO DE EQUILIBRIO. SU VALOR Y EL NÚMERO DE UNIDADES SE DETERMINAN DE ACUERDO A LAS ESCALAS UTILIZADAS. EJEMPLO: VENTAS TOTALES: $450,000 UNIDADES VENDIDAS: 14,062 PRECIO POR UNIDAD: $32.00 TOTAL DE GASTOS FIJOS: $110,000 TOTAL GASTOS VARIABLES: $ 180,000 GRÁFICAS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO Cuándo se están tomando decisiones sobre nuevos productos, éste análisis puede ayudar a determinar qué tan grandes deberán ser las ventas de un nuevo producto para que la empresa sea rentable. Para los efectos de una expansión general en el nivel de operaciones de la empresa; una expansión provocaría que aumentarán tanto los niveles de costo fijo como los variables, pero también incrementarían las ventas. Cuándo se están considerando proyectos de modernización y automatización, en los que la inversión fija en equipo se incrementa para disminuir el nivel de los costos variables, particularmente el costo de mano de obra. En que puede ayudar el punto de equilibrio Limitaciones del análisis del punto de equilibrio La función de ingresos totales, se basa en el supuesto de que el precio por unidad es constante independientemente del volumen de ventas y de producción. La curva de costos variables no siempre puede ser líneal, por la existencia de las economías de escala. La empresa también podría estar interesada en considerar el cambiar su nivel de costos fijos. Generalmente la presencia de costos fijos más altos no es buena, sin embargo, se puede asociar con un proceso automatizado, el cual reduce los costos variables por unidad. APALANCAMIENTO OPERATIVO Grado en el cual se usan los costos fijos en las operaciones de una empresa. Si un alto porcentaje de los costos totales de una empresa es fijo, se dice que la empresa tiene un alto grado de apalancamiento operativo. Un alto grado de apalancamiento operativo, manteniéndose constante todo lo demás, significa que un cambio en ventas relativamente pequeño dará como resultado un gran cambio en el ingreso en operación. EMPRESA A: P. DE VENTA: $2 EMPRESA B: P. DE VENTA: $2 COSTOS FIJOS: $ 20,000 C. VARIABLES: $1.5 COSTOS FIJOS: $40,000 C. VARIABLES: $ 1.20 UNIDADES INGRESOS C. TOTAL UTILIDAD UNIDADES INGRESOS C. TOTAL UTILIDAD 20 000 40 000 50 000 (10 000) 20 000 40 000 64 000 (24 000) 40 000 80 000 80 000 0 40 000 80 000 88 000 (8 000) 60 000 120 000 110 000 10 000 60 000 120 000 112 000 8 000 80 000 160 000 140 000 20 000 80 000 160 000 136 000 24 000 100 000 200 000 170 000 30 000 100 000 200 000 160 000 40 000 120 000 240 000 200 000 40 000 120 000 240 000 184 000 56 000 200 000 400 000 320 000 80 000 200 000 400 000 280 000 120 000 EMPRESA C: P. DE VENTA: $2 COSTO PROMEDIO POR UNIDAD COSTOS FIJOS: $60,000 C. VARIABLES: $ 1.00 40 000 UNIDADES 200 000 UNIDADES 20 000 40 000 80 000 (40 000) EMPRESA A $2.00 $ 1.60 40 000 80 000 100 000 (20 000) EMPRESA B $2.20 $ 1.40 60 000 120 000 120 000 0 EMPRESA C $2.50 $1.30 80 000 160 000 140 000 20 000 100 000 200 000 160 000 40 000 120 000 240 000 180 000 60 000 200 000 400 000 260 000 140 000 APALANCAMIENTO OPERATIVO APALANCAMIENTO OPERATIVO La empresa A usa la mínima cantidad de apalcamiento operativo, no tiene gran cantidad de equipo automatizado. Sin embargo, sus costos variables son los mayores. Se considera que la empresa B tiene una cantidad normal de apalancamiento operativo, por lo tanto sus costos fijos son promedio. Utiliza mayor equipo automatizado. Alcanza su punto de equilibrio a un punto más alto que la empresa A. La empresa C es la que utiliza mayor grado de apalcamiento operativo. Se encuentra altamente automatizada y utiliza máquinas costosas y de alta velocidad que requieren muy poca mano de obra. Sus costos variables aumentan lentamente. El punto de equilibrio es el más alto. Sin embargo, una vez alcanzado sus utilidades aumentan más rápido que las de las demás empresas. APALANCAMIENTO OPERATIVO El uso que cada empresa dé al apalancamiento operativo puede tener un gran impacto sobre su costo promedio por unidad. Estos resultados tienen varias implicaciones de importancia. A un alto volumen de operaciones la empresa C tiene ahorros sustanciales en costos. Inclusive podría bajar su precio de venta a $1.50 por unidad y aún tendría un margen de $0.20; a ese mismo nivel de precios la empresa A tendría una pérdida de $0.10. Un ejemplo IBM después de 10 años de introducir las PC'S, había llegado a un vólumen de ventas de 9 millones de unidades por año. Debido a los bajos costos por el volmen producido pudo reducir sus precios de ventas en un 70% aún a pesar de la inflación en general. Dichas reducciones en el precio ejerce altas presiones sobre sus competidores que operan a un volumen bajo y a un alto costo. Este ejemplo demuestra la gran importancia que tiene la relación entre la posición de mercado, el volúmen, los costos y las utilidades, y la necesidad de tomar en cuenta esta relación en la planeación estratégica. Grado de apalancamiento operativo Cambio porcentual en las utilidades antes de intereses e impuestos que resulta de un determinado cambio porcentual en las ventas. DOL = Cambio porcentual en EBIT Cambio porcentual en ventas Ejemplo, para la empresa B, el grado de apalancamiento operativo en un cambio de 100,000 a 120,000 unidades. DOL = $56 000 - $ 40 000 / $ 40 000 40% = 2.0 120 000 - 100 000 / 100 000 20% El grado de apalancamiento operativo se puede calcular : DOL = Q (P - V) Esta fórmula se utiliza para analizar Q ( P - V ) - F un solo producto. Grado de apalancamiento operativo Q: Unidades iniciales de producción. P : Precio promedio de ventas por unidad de producción. V : Costo variable por unidad. F : Costos fijos de operación. S: Ventas iniciales en dólares. VC : Costos variables totales. DOLs = S - VC Esta otra ecuación se utiliza para evaluar a toda una S - VC - F empresa con muchos tipos de producto, y para cuyo caso, la cantidad en unidades y el precio de ventas no son significativos. Para el mismo caso, empresa B con 100 000 unidades; utilizando ambas ecuaciones: DOL = 100000 ( $2.00 - $ 1.20 ) 80,000 2.0 100000 ($2.00 - $1.20) - $40,000 40,000 DOL = 200,000 - 120000 80,000 2.0 200,000 - 120,000 - 40,000 40,000 Grado de apalancamiento operativo El DOL de 2.0 significa que un incremento de ventas de un X% producirá un incremento de las utilidades del 2X%; es decir, si tenemos un incremento del 20% en ventas, tendremos un incremento en las utilidades de operación del 40%. También debe hacerse notar que el grado de apalancamiento operativo de una empresa dada es específico para el nivel inicial de ventas. En general si una empresa esta operando a un nivel cercano a su punto de equilibrio, el grado de apalancamiento operativo será alto, pero éste declinará entre más alto sea el nivel básico de ventas respecto al punto de equilibrio. Entre más alto sea el grado de apalancamiento operativo, más fluctuarán las utilidades, tanto en dirección ascendente como descendente, como respuesta a los cambios en el volumen de ventas. Aunque el potencial de utilidades de la empresa con un alto grado de apalancamiento operativo se ve incrementado en mayor medida, el grado de riesgo de su corriente de utilidades también se verá incrementado. Análisis del Punto de equilibrio en efectivo Punto de equilibrio que se produce cuando las partidas que no representan salidas de efectivo se sustraen de los costos fijos. P.E. = C.F. - desembolsos que no representan salidas de efevo. P. de V. unit. - C. de V. unit. Una empresa que tenga un alto punto de equilibrio en efectivo no podrá correr el riesgo de utilizar un alto grado de apalancamiento operativo. PRESUPUESTO DE EFECTIVO Programa que muestra los flujos de efectivo (entradas, salidas y saldos de efectivo) de una empresa a lo largo de un período de tiempo determinado. Generalmente se utiliza un presupuesto mensual de efectivo pronosticado a lo largo del año siguiente, además de un presupuesto más detallado diario o semanal para el mes siguiente. Los mensuales se usan para propósitos de planeación y los diarios o semanalaes se utilizan para el control real del efectivo. PRESUPUESTO DE EFECTIVO I. COBRANZAS Y COMPRAS MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC 1 VENTAS BRUTAS 200 250 300 400 500 350 250 200 2) RECUPERACIÓN MISMO MES (VENTAS CON DESCUENTO, 20%) 60 80 100 70 50 40 3) COBRANZA (70% DE LAS VENTAS) VENTAS DEL MES ANTERIOR 175 210 280 350 245 175 4) COBRANZA (10% DE LAS VENTAS) VENTAS DE HACE DOS MESES 20 25 30 40 50 35 5) TOTAL COBRANZAS ( 2 + 3+ 4) 255 315 410 460 345 250 COMPRAS: 6) 70% (VENTAS MEL MES SIGUIENTE) 210 280 350 245 175 140 7) PAGOS (CON 1 MES DE RETRASO) 210 280 350 245 175 140 PRESUPUESTO DE EFECTIVO II. GANANCIA O PÉRDIDA EN EFECTIVO MENSUAL JUL AGO SEP OCT NOV DIC 8) COBRANZA (SECCIÓN1) 255 315 410 460 345 250 9) COMPRAS (SECCIÓN 1) 210 280 350 245 175 140 10) SUELDOS Y SALARIOS 30 40 50 40 30 30 11) RENTA 15 15 15 15 15 15 12) OTROS GASTOS 10 15 20 15 10 10 13) IMPUESTOS 30 20 14) PAGOS CONSTRUCCIÓN DE LA PLANTA 100 15) TOTAL PAGOS 265 350 465 415 230 215 16) GANANCIA NETA DE EFEVO. (11) (37) (57) 44 114 34 PRESUPUESTO DE EFECTIVO III. EXCESO DE EFECTIVO O REQUERIMIENTO DE PRÉSTAMOS JUL AGO SEP OCT NOV DIC 17) EFECTIVO AL INICIO DEL MES 15 4 (33) (90) (46) 68 18) EFECTIVO ACUMULADO (INICIO + GANANCIA O PÉRDID, 16 + 17) 4 (33) (90) (46) 68 102 19) SALDO DE EFECTIVO FIJADO COMO META 10 10 10 10 10 10 20) EXCESO DE EFECTIVO ACUMULADO O PRÉSTAMOS REQUERIDOS (6) (43) (100) (56) 58 92 PRESUPUESTO DE EFECTIVO PRESUPUESTO DE EFECTIVO SALIDA DE EFECTIVO FIJADO COMO META: Saldo de efectivo deseado que una empresa planea mantener con la finalidad de realizar operaciones de negocios. ALGUNOS ASPECTOS DE LOS PRESUPUESTOS DE EFECTIVO: Con propósitos de simplificación solo se consideraron los flujos operativos, omitiendo otro tipo de fondos, como: dividendos, fondos provenientes de la venta de acciones y de bonos, etc. El ejemplo del presupuesto no refleja intereses sobre préstamos o ingresos provenientes de la inversión de excedentes de efectivo. Los requerimientos de prestamos se muestran como si se requirierán hasta el final de cada mes, sin embargo, en realidad se deben identificar los requrimientos sobre una base diaria. La depreciación no representa una salida de efectivo, no aparece en el presupuesto sino a través de su efecto sobre el ingreso gravable. Si las ventas y las compras no se dan, entonces los déficit y excesos de efectivo también serían incorrectos. Es prudente realizar sensibilidades al presupuesto de efectivo para preveer necesidades superiores de efectivo. El saldo de efectivo fijado como meta también puede cambiar de acuerdo a los patrones estacionales y con los cambios a largo plazo en las operaciones de la empresa. CONTROL FINANCIERO SISTEMA DUPONT DE ANÁLISIS FINANCIERO: Facilita la elaboración de un análisis integral de las razones de rotación y del margen de utilidad sobre ventas y muestra la forma en que diversas razones interactuán entre sí para determinar la tasa de rendimiento sobre los activos. Cuando se usa el sistema dupont para el control divisional, se denomina control del rendimiento sobre los activos (ROA), donde el rendimiento se mide a través del ingreso en operación o de las utilidades antes de intereses e impuestos (EBIT). Se establecen los niveles fijados como meta para el ROA y los ROA reales se comparan con los niveles fijados como meta para observar que tan bien está operando cada división. ROA = Tasa de rendimiento sobre los activos, razón que multiplica el margen de utilidad por la rotación de los activos totales. ROA = Ingreso neto X Ventas Ventas Activos Totales ROE = Rendimiento sobre el capital contable. ROE = ROA X Multiplicador del Capital Contable ROE = Ingreso Neto X Activos Totales Activos Totales Capital contable común ROE = Margen de Utilidad X Rotación de Activos Totales X Multiplicado del Capital Contable. Fórmulas para determinar el ROA y el ROE activo fijo otros activos activo total pasivo c. plazo pasivo l. plazo pasivo total capital contable capital de trabajo precio de venta volumen de ventas ventas brutas desctos. y devol. ventas netas costos fijos costos variables costo total activos circ. + + = + = + rotación de capital = X = - + = utilidad bruta - = entre tasa de utilidad entre = Modelo Dupont 1 - K tasa de utilidad neta X = R.O.I. x = Modelo Dupont Las comparaciones entre divisiones deben tener en cuenta las diferencia entre la calidad de los activos, es decir, entre activos ya muy viejos y nuevos activos, ya que esto incluye el manejo de la depreciación aunque ambas divisiones esten bien administradas, este factor puede vairar el análisis por lo que se requiere hacer un ajuste. El ROA se puede utilizar también para distribuir los fondos entre las diversas divisiones, es decir, las divisiones que obtienen mayor ROA reciben mayor cantidad de flujos que las divisiones que generar menor ROA. Desventajas en el uso del control del ROA 1. Depreciación: El ROA es muy sensible a la política de depreciación. Una empresa con tasa de depreciación rápida tendrá un alto nivel de gastos actuales, un nivel de utilidades bajo y por lo tanto un ROA más bajo. 2. Valor en libro de los activos: El valor en libros bajo determina un ROA alto en comparación de una empresa con valor en libros alto. 3. Fijación de precios de transferencia: Dependiendo del precio de transferencia que se pacte entre divisiones pudiera verse afectado el ROA de ambas divisiones. Períodos de tiempo: Muchos proyectos tienen perídos prolongados de gestación, en dónde hay muchos costos que afectan al ROA, como son: Desarrollo de mercado, Construcción de plantas, Investigación y Desarrollo, etc. Esto hará que los administradores se resistan a tomar proyectos de largo plazo favoreciendo los de corto plazo. Condiciones de la industria: Se deben tomar en cuanta la situación externa cuando se utilice el ROA, ya que el desempeño de una empresa puede verse seriamente influenciada por el desempeño de la industria o sector en general.