Plan de MarketingMASTER IN BUSINESS ADMINISTRATION Autores: Asesor: MMBA ESAN 1 Plan de Marketing: Pandero Introducción El presente Plan de Marketing, tiene como intención reafirmar la marca PANDERO, como un sistema confiable, alternativo y BARATO, para adquirir un automóvil. En primer lugar, busco través de la identificación de las principales problemática que hoy enfrenta el Sistema PANDERO, determinar la percepción y deficiencias del mismo respecto a su entorno interno y externo. Posteriormente, y una vez identificados dichas deficiencias, intenta reafirmar al sistema PANDERO, como la mejor opción dentro de su rubro, relanzando su confiabilidad como sistema de adquisición vehicular así como su bajo costo, el cual le permitirá a mas peruanos adquirir un automóvil por vías alternativas a un crédito bancario o pago en efectivo. Plan de Marketing | Pandero MMBA ESAN Indice de Contenidos I. a. b. c. d. e. Resumen Ejecutivo Reseña Histórica de Pandero Misión y Visión Organigrama de la Empresa ¿Cómo funciona Pandero? Problemática actual a. b. c. d. e. f. g. Análisis de la Situación Estrategia y posicionamiento actual Análisis del mercado automovilístico Comportamiento del Entorno Externo Comportamiento del Entorno Interno Análisis de la Competencia Análisis FODA Matriz Ansoff y BCG II. III. Elaboración y selección de estrategias a. Determinación de Estrategias Comerciales b. Determinación de Objetivos c. Marketing Mix IV. Plan de Acción V. VI. VII. VIII. Sistema de Control Conclusiones Bibliografía Anexos Plan de Marketing | Pandero 2 MMBA ESAN 3 Plan de Marketing: Pandero I. Resumen Ejecutivo a. Reseña Histórica de Pandero PANDERO SA EAFC es una empresa administradora de fondos colectivos de Capitales Peruanos supervisada por la Superintendencia del Mercado de Valores – SMV con un capital social de alrededor de S/6.6 millones. Fundada el 26 de diciembre de 1967 con el objeto de Administrar Fondos colectivos para la venta de vehículos, accesorios y prestación de servicios relacionados Durante más de 40 años Pandero ha comercializado exclusivamente la marca Volkswagen, marca insignia de la empresa, y durante toda su trayectoria “Pandero Volkswagen” ha sido el producto líder en ventas de dicha marca. En el año 2000 se creó el segundo producto, “Pandero 4x4”, con la finalidad de atender la creciente demanda de camionetas todo terreno en el Perú. En el año 2003, se lanza al mercado el tercer producto “Pandero Suzuki” para impulsar la venta de vehículos de dicha marca, cuya demanda creciente se había evidenciado en la cartera de Pandero 4x4. En el año 2007 se constituyó el cuarto producto “Pandero Hyundai” atendiendo el interés creciente del mercado de esta importante marca. Siendo hoy uno de sus productos más rentables. En el año 2008 debido al crecimiento de las importaciones de vehículos chinos se lanzó Pandero Fácil el cual comercializa mayormente las marcas chinas del grupo Derco. En mayo de 2012 se creó el último producto “Pandero Premium” con el objetivo de atender la alta demanda existente por vehículos de alto valor considerados de lujo. Pandero es hoy día el líder indiscutible en el sector de fondos colectivos, y cuenta además con una importante participación en el sector automotor. Ha entregado más de 68 mil vehículos y cuenta Plan de Marketing | Pandero MMBA ESAN 4 con más de 20,000 asociados activos que confían en Pandero por su trayectoria ininterrumpida de 45 años en el Perú. Plan de Marketing | Pandero MMBA ESAN 5 b. Misión y Visión Misión Lineamientos Actuales: Facilitamos el acceso al vehículo nuevo, transformando la gestión responsable del ahorro grupal en el sistema de venta a plazos nobancario más confiable y económico del mercado. Lineamientos Propuestos: Promover el acceso a vehículos nuevos, transformando la gestión responsable del ahorro grupal en el sistema de venta a plazos más confiable y económico del mercado financiero peruano. Interpretación La misión es lo que hacemos. En esencia Pandero transforma la fuerza de los grupos en el acceso fácil a vehículos, siendo promotores del mercado de fondos colectivos y teniendo una participación mucho más activa en el mercado automotriz, por ello que no sólo facilitan el acceso. Hacen eso generando la confianza necesaria con los asociados y brindando los productos más económicos. A medida que pasan los días la competencia bancaria se va consolidando, por eso a diferencia de la misión actual, nuestra propuesta si incluye la competencia con los bancos. Visión Lineamientos Actuales: Ser la principal alternativa de venta a plazos de vehículos nuevos en el Perú. Lineamientos Propuestos: Ser la principal alternativa de venta a plazos de vehículos nuevos y otros bienes/servicios en el Perú. Interpretación La visión es nuestro sueño. Pandero aspira a ser la opción de venta a plazos de vehículos más grande e importante en el Perú, por encima de otras empresas administradoras de fondos colectivos y los bancos mismos. Asimismo, deberán confiar y apuntar a ser la primera opción para la adjudicación de otro bien (no vehículos) o servicio a través de fondos colectivos. Plan de Marketing | Pandero MMBA ESAN Plan de Marketing | Pandero 6 MMBA ESAN Gráfico N° 1: Pirámide de Visión, Misión y Valores de Pandero Fuente: Memoria Anual Pandero 2013 Plan de Marketing | Pandero 7 MMBA ESAN c. Organigrama de la Empresa Gráfico N° 2: Estructura Organizacional Pandero Fuente: Memoria Anual Pandero 2013 Plan de Marketing | Pandero 8 MMBA ESAN 9 d. ¿Cómo funciona Pandero? Promueve el ahorro dirigido para la adquisición de autos. Se forman grupos (180 personas en el caso de Pandero) para adquirir un certificado por el valor del auto que desean y que será pagado en 60 cuotas (cinco años). Productos: Pandero 4x4, Pandero Volkswagen, Pandero Nissan, Pandero Suzuki, Pandero Hyundai, Pandero Provincia y Pandero Premium. La inscripción es apta para cualquier producto que ofrece pandero. Pandero cobra un 6% de la cuota de inscripción y no cobra cuota de administración, pues la compañía adquiere el vehículo al precio de lista y no negocia rebajas con la tienda de autos. Cada mes se adjudican 3 vehículos, uno a través de un sorteo y otros dos mediante remates a favor de los que ofrezcan prepagar la mayor cantidad de cuotas. Es un sistema para clientes que estén dispuestos a esperar. En promedio, lo obtienen al cabo de 29 meses. Es una buena opción para los que buscan un segundo vehículo, o para las personas que deseen ahorrar y conseguir un auto posteriormente. Las personas prefieren pandero y otros fondos colectivos porque: no son sujetos de crédito, no han logrado juntar el dinero para la cuota inicial o, simplemente, no quieren asumir los intereses que cobran los bancos. Plan de Marketing | Pandero MMBA ESAN 10 e. Problemática actual La problemática actual que genera este modelo se basa puntualmente en (i) la desconfianza de las personas de comprar un automóvil mediante este sistema y (ii) la poca información o condiciones “poco claras” del presente producto, originada generalmente, por el desconocimiento del sistema, el error de considerar que se está pagando un auto y no un certificado monetario, y (iii) los costos adicionales del proceso para la adjudicación de los vehículos. i La Desconfianza de las Personas Dado que se trata de un sistema ajeno al sistema financiero nacional y que no se encuentra regulado por la Superintendencia de Banca y Seguros (SBS), es natural que las personas sientan que este sistema pueda ser víctima de fraudes o cláusulas vejatorias que los perjudiquen al momento de adquirir un auto mediante este sistema. Adicionalmente, revisando foros especializados y publicaciones sobre el sistema Pandero, hemos podido identificar que la sensación inicial de las personas y su comentario respecto al mismo, es desalentador. Generando una desconfianza al Grupo y por ende del Producto. ii La Poca Información o condiciones “poco claras” del presente producto Debido a que la contratación del producto se da, usualmente, de manera informal ya sea en centros comerciales, show-rooms y en visitas a domicilio, muchas veces las personas aceptan los términos sin detenerse a revisar “cautelosamente” todas las condiciones del mismo. Esto, genera a la larga, una distorsión de la expectativa del cliente respecto a las condiciones reales del producto, lo que desencadena finalmente en una sensación de decepción, no necesariamente vinculada al Producto sino a la expectativa generada en el consumidor. Plan de Marketing | Pandero MMBA ESAN iii 11 Costos Adicionales del Proceso de Adjudicación de los Vehículos Siguiendo el razonamiento expuesto en el punto (ii) precedente, el Grupo ha identificado que su principal desventaja se centra en que las personas creen que están adquiriendo un auto, cuando realmente están adquiriendo un certificado por un monto de dinero determinado, el cual una vez haya sido cancelado o haya sido el cliente sorteado, podrá ser aplicado al pago de un auto. En ese orden de ideas, esta distorsión genera la sensación de estar pagando montos adicionales a la adjudicación de los autos, cuando realmente lo que está sucediendo es adicionando sumas hasta alcanzar el valor real del auto al momento de su adquisición. II. Análisis de la Situación a. Estrategia y Posicionamiento actual Estrategia General PANDERO se dedica a la administración de Fondos Colectivos para la adquisición de vehículos nuevos; por esa razón, su estrategia genérica es la diferenciación del servicio que ofrece creando algo en el mercado que sea percibido como único. Lo que busca a través de la diferenciación es proporcionar un aislamiento contra la rivalidad competitiva, con el objetivo de alcanzar un alto grado de lealtad de sus clientes que signifique aminorar la sensibilidad al precio resultante, esto les permite aumentar las utilidades evitando la necesidad de una posición que afecte los costos. Alcanzar la diferenciación impide a veces obtener una elevada participación en el mercado, a menudo requiere de una percepción de exclusividad que es incompatible con una participación alta. Sin embargo, es más común que para lograr la diferenciación se requiera de un trueque con la posición del costo, puesto que las actividades requeridas para crearla son inherentemente costosas. Si bien los clientes pueden reconocer en un sector la superioridad de la empresa o del servicio, no todos estarán dispuestos a pagar los precios necesariamente más elevados. Plan de Marketing | Pandero MMBA ESAN 12 Uno de los riesgos inherentes a la diferenciación es que muchas veces la diferencia de precios entre los competidores de costo bajo y la empresa diferenciada resulta demasiado grande para que la diferenciación retenga la lealtad a la marca. En esta forma los compradores sacrifican algunas de las características, servicios o imagen prestadas por la empresa diferenciada para obtener grandes ahorros en costo. Otro riesgo es que la imitación limita la diferenciación percibida, una ocurrencia común a medida que el sector industrial madura. Posicionamiento Estratégico La diferenciación que PANDERO busca se manifiesta a través de la intimidad con el cliente en el proceso de venta y otorgamiento del servicio en sí, diferenciación necesaria en un sector donde el componente crítico es el servicio y la capacidad de generar vínculos con el cliente resulta esencial en esta perspectiva, se les intenta conocer y proporcionarles a medida el servicio que necesita en el momento idóneo. La idea es ofrecer la mejor solución integral, el mejor servicio global. PANDERO apuesta por convertirse en auténtico socio de su clientela, anticipándose a las necesidades de sus clientes, proporcionándoles respuestas a sus problemas. Por ejemplo, el personal de PANDERO estará en capacidad de asumir compromisos como entregar los autos en 60 días cuando actualmente el promedio de espera es 110 días. Además, se podrá implementar canales de seguimiento vía web o llamadas telefónicas informativas, etc. Para fortalecer su posicionamiento estratégico PANDERO desarrolla una cultura organizacional de intimidad con el cliente, orientada a aportar un valor agregado a la calidad del servicio. En cuanto a propuesta de valor, el mejor servicio que PANDERO busca ofrecer se enfoca en brindar un valor agregado a sus clientes, traducido en dar lo mismo por menos. Plan de Marketing | Pandero MMBA ESAN 13 Más por menos Lo mismo Más por lo Lo mismo por mismo menos Menos por Menos por Menos mucho menos menos Posicionamiento de Valor Más Más por Más b. Análisis del mercado automovilístico El mercado automovilístico que se comercializa en el Perú se segmentan en categorías: vehículos ligeros; vehículos comerciales; Ómnibus y Automóviles Pesados (Camiones y remolcadores) según el Reglamento Nacional de Vehículos DS 0582003-MTC. Pandero se enfoca en la venta de vehículos ligeros (códigos ARAPER L1, L2 y L3) y vehículos comerciales. Plan de Marketing | Pandero MMBA ESAN 14 Gráfico N° 3: Segmentación de Vehículos Fuente: Informe I SEM ARAPER 2013 El crecimiento de mercado de vehículos ha venido creciendo 30.75% en promedio desde 2009 al 2012. Hasta el primer semestre de este año, las ventas de automóviles nuevos sumaron 103,043 vehículos, un 12.6 % más respecto a los 91,472 del año pasado en el mismo periodo. Según un informe del BBVA Research el parque automotor peruano pasará de tener 2 millones de unidades registradas en 2012 a 4.5 millones en 2020. El reporte señaló que este crecimiento se Plan de Marketing | Pandero MMBA ESAN 15 deberá al aumento del poder adquisitivo de la población y a la consolidación de la clase media. Si hasta fines del siglo pasado de cada 10 vehículos que circulaban en el Perú 8 eran de segunda mano, ahora se estima que 9 son nuevos. Para la oficina de estudios económicos del BBVA, si las ventas de esta industria crecen 15% por los próximos dos años, el 2014 se venderán alrededor de 260.000 unidades. Gráfico N° 4: Venta Total de Vehículos Nuevos 2009-2013 Fuente: Informe I SEM ARAPER 2013 Plan de Marketing | Pandero MMBA ESAN 16 Gráfico N° 5: Evolución Ventas Totales Vehículos Nuevos 2009-2013 Fuente: Informe I SEM ARAPER 2013 La evolución de ventas totales de vehículos nuevos en el Perú ha mostrado un crecimiento sostenido con aumentos porcentuales en promedio de 30.75% en los años 2009-2013. Esto nos muestra un crecimiento positivo del mercado automovilístico peruano que se sustenta con el crecimiento del PBI descrito anteriormente. Venta de Vehículos por Segmentos Si bien las ventas totales en el primer semestre del 2013 se han incrementado con relación al año 2012 en 12.6%, los diferentes segmentos muestran comportamientos variados, es así que el segmento de vehículos ligeros creció en 16.3% (de 60,876 a 70,771 unidades), el segmento de vehículos comerciales en 4.0% (de 19,275 a 20,053 unidades), el segmento de camiones y remolcadores en 10.4% (de 9,954 a 10,994 unidades) y el segmento de ómnibus experimenta una caída del 10.4% (de 1,367 a 1,225 unidades). Los diferentes segmentos muestran comportamientos variados, el segmento de vehículos ligeros es el que presenta mayor crecimiento con 16.3%. Plan de Marketing | Pandero MMBA ESAN 17 Gráfica N° 6: Variación % de venta de automóviles comparativo 2012 Vs 2013 Fuente: Informe I SEM ARAPER 2013 Plan de Marketing | Pandero MMBA ESAN 18 Vehículos Ligeros El segmento de vehículos ligeros creció en 16.3% de 60,876 en el primer semestre del año 2012 a 70,771 unidades en el primer semestre del año 2013. Si observamos la venta de vehículos ligeros el sub-segmento que más se vendió fueron autos menores de 1500 cc un 30.5% más que en I SEM 2013 (26,020 unidades) Vs I SEM 2012 (33,963). Gráfica N° 7: Venta de Vehículos Ligeros 2012 Vs 2013 Fuente: Informe I SEM ARAPER 2013 Vehículos Comerciales Este segmento creció en 4.0%, siendo dentro del mismo el de mayor crecimiento el sub-segmento de minibuses (C2) con 16.9%, seguido de las pick-up (C3) con 7.9%; por el contrario, paneles y furgones (C4) cayeron 0.9% y los microbuses (C1) cayeron en 5.5%. La venta de minibuses alcanzó un importante crecimiento debido a la renovación de flotas de transporte público en provincias; sin embargo, la venta de microbuses se vio afectada por cambios en la normativa nacional que limitan Plan de Marketing | Pandero MMBA ESAN 19 su uso para ciertos servicios de transportes especiales (turismo y transporte de personal principalmente). Gráfica N° 8: Venta de Vehículos Comerciales 2012 Vs 2013 Fuente: Informe I SEM ARAPER 2013 Venta de vehículos por Regiones La recuperación económica de diversas regiones en el interior del país, así como la apertura de nuevos concesionarios en provincias, impulsaron las ventas en estos mercados de modo importante. Es así, que la venta en provincias incrementó su participación de 17.9% en el año 2009, a 30.4% para el primer semestre del 2013, pasando de 6,447 a 31,280 unidades (385.2% de crecimiento). Para ponerlo en perspectiva, en el primer semestre del 2013 se vendieron, solamente en provincias, casi la misma cantidad de vehículos nuevos que los que se colocaron en el año 2006 en todo el Perú (32,876 unidades). Plan de Marketing | Pandero MMBA ESAN Gráfica N° 9: Venta de Vehículos por Regiones Fuente: Informe I SEM ARAPER 2013 Plan de Marketing | Pandero 20 MMBA ESAN 21 Venta Comparativa por Marcas Respecto a los automóviles ligeros, alrededor de 80 marcas que se venden en el mercado de carros ligeros, la más exitosa es Toyota, seguida de Chevrolet, Kia, Hyundai, Nissan, Suzuki y Volkswagen. Respecto a los vehículos ligeros y comerciales, se observa en el siguiente grafico que el crecimiento en ventas de los años 2006 al 2012 está liderada por Chevrolet 64%; KIA Motors 47%, Hyundai 39% sin embargo, otras marcas como: Toyota, Nissan, Suzuki, Volkswagen han mantenido crecimiento positivo. Gráfica N° 10: Crecimiento en Ventas de Vehículos por Marcas Fuente: Memoria Pandero 2012 Plan de Marketing | Pandero MMBA ESAN 22 Participación de Pandero en el mercado Automotriz En el cuadro siguiente se muestra la evolución de la participación de Pandero en el segmento de vehículos ligeros y comerciales de todas las marcas que promociona, donde se puede observar el incremento del volumen de ventas en la mayoría de marcas. Gráfica N° 11: Evolución del Sector de Fondos Colectivos y Pandero Fuente: Memoria Anual Pandero 2012 Plan de Marketing | Pandero MMBA ESAN 23 En el cuadro que se muestra a continuación se puede observar la evolución de las cifras totales obtenidas por el sector de Fondos Colectivos y los resultados obtenidos por Pandero. Pandero se mantiene como líder absoluto del sector de Fondos colectivos, en el ejercicio del 2012 vendió 8,794 contratos, que representa el 47,8% de la venta total del sector, adjudico 7,116 certificados, que representa el 72.8% del total de adjudicaciones del sector, y administro 27,902 asociados, que representa el 62.8% de la cartera total de asociados activos del sector. Gráfica N° 12: Comparativa Evolución del Sector de Fondos Colectivos y Pandero S.A. Fuente: Memoria Anual Pandero 2012 Plan de Marketing | Pandero MMBA ESAN Plan de Marketing | Pandero 24 MMBA ESAN 25 c. Comportamiento del Entorno Externo Entorno Social La expansión de la clase media peruana en los últimos años obedece a la reducción de la pobreza, impulsada por el continuo crecimiento del Producto Bruto Interno (PBI). Los niveles socioeconómicos (NSE) B y C –que equivalen a la clase media– han crecido entre los años 2005 y 2012 de 22,5% a 32,5% en todo el país. Mientras que en Lima en ese mismo período pasó de 43,9% a 56,9%. El ingreso familiar en todos los NSE ha registrado un avance de entre 3% y 5% en términos reales. G Plan de Marketing | Pandero MMBA ESAN 26 Gráfico N° 13: “Evolución de los NSE” Fuente: IPSOS Perú El perfil del comprador de un auto nuevo es para hombres y mujeres en su mayoría mayores de 25 años generalmente con un nivel educativo superior, que tienen en promedio ingresos mayores a 3 salarios básicos y que tiene necesidad de adquirir un vehículo para actividades diversas (NSE B y C). Adicionalmente a esta información, un estudio revelado de la consultora Ipsos Perú que fue elaborado con información del Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI) sostiene que las condiciones de la población muestran una mejoría sostenida pues ya más de la mitad (55.1%) de los 3.8 millones de hogares ubicados en las ciudades con más de 200 mil habitantes se encuentra dentro de la clase media y alta. El informe establece cinco niveles socioeconómicos. El segmento A, con ingresos familiares mensuales de S/.10, 622, en promedio; el B, con S/.5, 126; el C, con S/.3, 261; el D, con S/.1, 992, y el E, con S/.1, 027. El estudio detalla que, en las ciudades con más de 200 mil habitantes, el 3.7% pertenece al segmento A; el 16.2%, al B, y el 35.2%, al C. “Se observa que tienen adecuadas condiciones de vida”, apuntó el experto. Asimismo, el 32.3% de los hogares pertenece al nivel D, y el 12.6%, al E. Una realidad muy distinta se observa en las ciudades con menos de 200 mil habitantes (poblados mayormente rurales), donde solo el 14.6% de los hogares son de clase media y alta. Únicamente el 0.2% forma parte del nivel A; el 2.9% está en el B; el 11.5%, en el C; el 22.2%, en el D, y un mayoritario 63.2%, en el E. Por ello, en el consolidado total, el analista sostiene que la clase media en el Perú aún no ha llegado al 70%, tal como lo reportó un reciente informe del Banco Interamericano de Desarrollo (BID). “En nuestros estimados, la clase media alcanza al 32.5%. Entorno Económico Plan de Marketing | Pandero MMBA ESAN 27 El impacto del crecimiento económico ha fortalecido la clase media así como la mejora de la oferta en el mercado de automóviles como: Reducción de los aranceles Eliminación del impuesto selectivo al consumo. Programas que buscan sacar de circulación carros con más de 20 años de antigüedad. Incremento de productos financieros para que los consumidores accedan con más facilidad a créditos vehiculares más competitivos. Facilidades crediticias otorgadas por las múltiples entidades financieras (con condiciones cada vez más asequibles a un mayor número de pobladores). La competencia de las empresas distribuidoras. El crecimiento de la economía peruana ha mantenido un crecimiento sostenido y positivo en los últimos años. En este año si observamos la variación en el primer trimestre en promedio ha mantenido un crecimiento de 4.8%. Según el reporte trimestral del BCR, con las nuevas proyecciones macroeconómicas el PBI crecería este año un 5.5 % frente a la expansión de 6.2 % prevista en su informe anterior. Gráfico N° 14: “Evolución del PBI Peruano en la última década” Plan de Marketing | Pandero MMBA ESAN 28 Fuente: Banco Central de Reservas del Perú (BCR) Gráfico N° 15: “Evolución del PBI Peruano en el último año” Fuente: Banco Central de Reservas del Perú (BCR) d. Comportamiento del Entorno Interno Cadena de Valor La cadena de valor de Pandero está conformada por las áreas clave que generan el valor agregado. Marketing - Definido por las alianzas estratégicas logradas entre sus principales concesionarios: Gildemeister, Euro-Motors, Derco. Así mismo, Pandero tiene presencia en los principales centros comerciales de Lima y Provincias. - En cuanto a la Evaluación del servicio durante el proceso de administración del fondo: se llevan a cabo Encuestas telefónicas a los clientes, visitas domiciliarias, buzón de sugerencias; con el objeto de recoger las percepciones del cliente. - Mantenimiento de los puntos de exhibición en Lima y Provincias. - El diseño del sistema de pandero tiene una duración de 60 meses, grupos de 18 asociados, cuotas sin intereses, se exoneran las cuotas administrativas por pago puntual, reducida cuota de inscripción, adjudicación de un vehículo mensual por sorteo y otros por remate. Plan de Marketing | Pandero MMBA ESAN - 29 Capacitación periódica a la fuerza de ventas Pandero. Venta de Certificados - Ofrecimiento de diferentes valores de certificados de compra al valor equivalente al valor del automóvil de su interés. - La inscripción a pandero solo pagando el 4% del valor del certificado. - Permite al cliente con la venta de un certificado de valor. Gestión de Grupos - Conformación de comités de crédito - Gestión de cobranzas con morosidad y recuperos judiciales. Venta de vehículos - Compra y venta de vehículos de marcas estratégicas, constitución de garantías vehiculares. Logística vehicular - Gestión de entrega de vehículos y venta de accesorios de vehículos. Plan de Marketing | Pandero MMBA ESAN Gráfica N° 16: “Cadena de Valor de Pandero” Fuente: Elaboración Propia Plan de Marketing | Pandero 30 Municipalidad Distritales ARAPER /AAP MMBA ESAN MINCETUR y MTC Indicadores económicos Pandero 31 Clientes (Asociados) Superintendencia Nacional de Registros Públicos - SUNARP Pandero cuenta con un capital social de 6’599,535 Nuevos Soles, tal como consta en la Escritura Pública de fecha 27 de junio de 2012, inscrita en Registros Públicos. Por otra parte, en la memoria del 2012, se observan resultados positivos durante el ejercicio para Pandero, Notario Público Colegiado con una utilidad de 7 millones de nuevos soles, e ingresos operativos de 284 millones de nuevos soles. Asimismo, se puede apreciar que la morosidad, tanto en cartera de cobranzas como cartera legal es casi nulo, ya que apenas supera el medio punto porcentual. Stakeholders Locales y Puntos de exhibición La empresa cuenta con 07 locales dedicados a la administración central y a las operaciones comerciales de cada uno de los negocios. Plan de Marketing | Pandero MMBA ESAN Local Oficinas administrativas Pandero Volkswagen Pandero Huyndai Pandero 4x4 Pandero Suzuki Pandero Fácil Pandero Premium 32 Ubicación Lince - Lima San Borja - Lima Miraflores - Lima San Isidro - Lima San Borja - Lima San Miguel - Lima San Miguel - Lima Al cierre del mes de julio 2013 Pandero cuenta con la siguiente distribución de puntos de ventas y oficinas comerciales a nivel nacional (Ver Tabla N° 26). La ubicación de las sucursales en el interior del país responden a las zonas con mayor crecimiento económico tales como las ciudades: Chiclayo, la Libertad, Arequipa, Cajamarca, Cuzco y Piura. Sucursales Pandero Rentabilidad por Producto en Pandero Parte de los pilares de esta empresa es mantener un margen operativo de alrededor del 9% para todos los productos. Al 2012, sólo 4x4 genera este Plan de Marketing | Pandero MMBA ESAN 33 margen y junto a Hyundai y Suzuki subsidian otros productos como Fácil y Premium, que recién están despegando, y generan un fuerte gasto de ventas por debajo de sus ingresos brutos. Gráfico N° EEFF por 17: Unidad de Negocio de Pandero Fuente: Elaboración Propia e. Análisis de la Competencia Plan de Marketing | Pandero MMBA ESAN 34 Productos sustitutos Cuando los compradores potenciales de vehículos buscan opciones para la compra de vehículos encuentran los siguientes productos en el mercado: Crédito Vehicular. Fondos colectivos. Préstamos de Consumo. Compra en concesionarios al contado Créditos de concesionarios. Compra Inteligente (BCP) Préstamo Auto de Segunda del BBVA Mercado libre de vehículos usados Específicamente en el sector de Fondos Colectivos las barreras de ingreso son altas. Como primer paso se requiere constituir una Empresa Administradora de Fondos Colectivos en la Sociedad de Mercado de Valores y enseguida desarrollar una campaña de posicionamiento importante para lograr captar la confianza del mercado, esto último requiere de tiempo en el mercado y en el caso de PANDERO se constituye como uno de sus principales intangibles luego de 45 años de funcionamiento. Competidores potenciales Los compradores para adquirir un automóvil que no sea al contado tienen dos opciones, optar por un crédito vehicular u optar por un fondo colectivo, a continuación vamos a realizar un análisis de los competidores potenciales de Pandero, como ya se mencionó anteriormente Pandero se mantiene como líder absoluto del sector de Fondos colectivos y sus competidores potenciales serian: Maquisistema, Opción Toyota y Dercobienes, además de las empresas que ofrecen créditos vehiculares, que en su mayoría ofrecen similares condiciones. En el cuadro que se presenta a continuación resaltamos las principales diferencias entre las empresas de fondos colectivos. Plan de Marketing | Pandero MMBA ESAN 35 Gráfico N° 18: “Comparativa Empresas de Fondo Colectivo Peruano” Fuente: Elaboración Propia En promedio Pandero adjudica un vehículo en 29 meses, Maquisistema en 24 meses y Opción Toyota en 37 meses. En el siguiente cuadro mostramos las marcas de vehículos que ofrecen Pandero y los competidores. Pandero Pandero Susuky, Chevrolet, Honda, Hyundai, Kia, Volvo, Mitsubishi, Ford, Hyundai Maquisistema AutoPronto AutoAhorro Nissan, Renault, y ZNA. Nissan, Renault, Toyota, Jeep, Kia, Hyundai, Suzuki, Fiat, Volkswagen, Mitsubishi, Chevrolet, Audi, Volvo, ZNA, BMW, Honda, Subaru, Mazda. Opción Toyota Opción Automotriz y Toyota Toyota, Chevrolet, Ford, Toyota, Honda, Hyundai, Jeep, Kia, Mazda, Mercedes Benz, Mitsubishi, volvo Plan de Marketing | Pandero Dercobienes Suzuki, Chevrolet, Mazda, Geely, Great Wall, Hafei, Jac, Foton, ChanGan MMBA ESAN 36 Respecto a las empresas de crédito vehicular, estas exigen en promedio una cuota inicial de entre 15% y 20% del valor del auto, y las cuotas son hasta en cinco años. Según cifras de la SBS, la tasa de costo efectiva anual –intereses y otras comisiones– de un crédito vehicular es de 20-25% en promedio. En el cuadro siguiente vemos la comparación del costo total de un vehículo de precio $ 16,800 en Pandero y en los competidores potenciales. Fondos Colectivos: Crédito Vehicular: Banca múltiple Cuota inicial promedio exigida Diferencia a financiar con el banco N° de cuotas Valor de la cuota Tasa de interés efectiva anual Tasa TCEA anual Monto total a pagar al banco Costo total del vehículo 20% $3,360.00 $13,440.00 60 meses $376.92 11.99% 24.90% $22,615.20 $25,975.20 Fuente: Elaboración Propia con datos de BCP y Memorias de los fondos Colectivos Más adelante en la estrategia de precio se mostrará como esta comparación y otras, demostrarán que Pandero es la mejor opción en el mercado. Plan de Marketing | Pandero MMBA ESAN 37 Poder de negociación de los proveedores En el año 2012 las adjudicaciones de Pandero fueron de 7116 vehículos, esta es una cantidad importante que permite a Pandero negociar con los proveedores descuentos preferenciales que históricamente están entre el 9% y el 12% con respecto a los precios de lista. Se debe de tener en cuenta que ese margen de costos respecto al precio de lista representa hasta el 80% de las utilidades de Pandero. Además de considerarse el volumen de venta como una ventaja de Pandero para la negociación con los proveedores, se debe considerar que la red de puntos de venta de Pandero a nivel nacional (27 en Lima y 20 en provincias) representa una importante ayuda para exponer las marcas en la búsqueda de su posicionamiento en Perú y como apoyo a la gestión de fuerza de venta de los proveedores. Por su parte los proveedores en la búsqueda de lograr mayores ventas consideran dentro de sus condiciones de negociación: Cuota de compra de acuerdo a las características de vehículos de mayor o menor demanda. Proyección de compra a futuro, generalmente hasta un año. Rivalidad entre competidores Debido al crecimiento importante del mercado la competencia se ha trasladado de Lima a provincias. En los últimos años se han abierto más puntos de venta llegándose a 17 en Lima y 20 en provincias. Algunos competidores usan los blogs de internet para informar o desprestigiar de las bondades o dificultades de los sistemas de crédito. Muchos de los competidores ofrecen plazos breves para la entrega de los vehículos una vez adjudicados. Existen competidores de fondos colectivos que al mismo tiempo son representantes de marcas importantes como Toyota (Opción Toyota), Nissan (Maquisistemas) y otras (DERCO) que tienen la ventaja competitiva que representa manejar los costos de importación de los vehículos así como la logística que determina el tiempo de entrega de los vehículos que les permite mejorar su utilidad y su imagen con los clientes. Poder de negociación de consumidores Plan de Marketing | Pandero MMBA ESAN 38 Los consumidores no tienen poder de negociación relevante como para cambiar las condiciones del contrato. Esto debido a que al elegir el sistema PANDERO para la compra de un vehículo se someten a las condiciones del sistema. Solamente tienen poder de decisión al escoger entre un grupo de vehículos, cuál de ellos es el de su preferencia. En caso de que un consumidor (socio) sea adjudicado para un certificado por un valor definido, puede optar por un vehículo equivalente en costo de entre un grupo de diferentes marcas, es en ese momento que los ejecutivos de venta que desean mejorar los indicadores de colocación de alguna marca requieren atraer al consumidor. f. Análisis FODA La planificación del plan de marketing debe considerar el análisis interno y externo de lo concerniente a Pandero, para ello hemos utilizado el análisis FODA: Análisis Interno: Fortalezas Maneja una variedad de marcas de auto dentro de su portafolio de productos. Posee una buena relación con sus proveedores, manteniendo alianzas con concesionarios. Cuenta con una plaza o centros de atención bastante amplia, recientemente llega a 53 lugares a lo largo del territorio nacional. Tiene presencia en el mercado y esto debido a la antigüedad de la marca, siendo 45 años, por lo que se encuentra posicionado en la mente del cliente cuando se habla de tema de créditos o compra a plazos de autos. Cantidad de autos entregados, más de 70000 autos, que lo coloca como un proveedor verificable en cuanto a servicio. Debilidades No tiene una clara segmentación de sus clientes, por lo que el mismo servicio no puede ser apreciado de la misma forma por todos los clientes. No existe diferenciación de sus productos que no sea la marca de los autos. Plan de Marketing | Pandero MMBA ESAN 39 No genera mayor información acerca de sus productos y beneficios del sistema de fondos colectivos. Alta rotación del personal de servicio al cliente y ventas. Demora en el tiempo de entrega, llegando a tener 110 días fuera de lo prometido. No puede ofrecer autos de la marca Toyota o Nissan, siendo ambas una de las mejores posicionadas en el mercado. Análisis externo: Oportunidades Hay un aumento sostenido del mercado de autos nuevos, en los últimos años se adquieren más autos nuevos que de segunda. (concesionarios) Nuevas marcas chinas con menores precios. El sistema de fondos colectivos no se encuentra muy desarrollado. Demográficamente hay mayor número de personas jóvenes que tienen la posibilidad y el deseo de adquirir un auto nuevo. Así como también hay mayor número de pequeñas empresas. La cultura del ahorro está recientemente motivada por otros bancos, lo que origina una posibilidad de penetrar más el producto. El sector automotriz para empresa, carros de carga medianos y grandes se encuentra en desarrollo. Amenazas Que se pueda anular o cambiar la relación con los concesionarios actuales, lo que originaría una disminución de marcas en la oferta. Aparecen concesionarios que empiezan a manejar los fondos colectivos. Disminución de las tasas de interés para créditos vehiculares por parte de entidades financieras. Desprestigio en la red del servicio y del sistema Pandero. Matriz de Fortalezas y Debilidades Plan de Marketing | Pandero MMBA ESAN 40 En esta matriz las debilidades están pesando debido a que se tiene que mejorar aspectos claves internos como personal, y una planificación acorde con los objetivos de Pandero para poder buscar mejorar la competitividad de la empresa. La estrategia de la empresa debería empezar por mantener o retener el personal de ventas y/o servicio al cliente, además de mejorar los beneficios que otorga el sistema de fondos colectivos a los clientes, que se podría traducir en mejores plazos o disminución del número de cuotas para realizar la adjudicación, así como también la reducción del número de personas considerados para el cierre de un grupo. Matriz Oportunidades y Amenazas Plan de Marketing | Pandero MMBA ESAN 41 El resultado de esta matriz es 0.6875 lo que indica que las oportunidades superan a las amenazas por lo que se debe implementar las políticas necesarias para que pueda aprovechar todas las oportunidades, por lo que es necesario: Desarrollar el mercado de fondos colectivos, permitiendo al usuario que conozca del sistema mediante una fuerte publicidad que permita mostrar beneficios más atractivos que los ofrecidos por entidades bancarias, entre ellas cuotas fijas, sin variaciones de tasa y montos adicionales en fechas futuras de adquirido el crédito. Si comparamos ambos índices obtenidos podemos notar que las oportunidades de Pandero superan de igual manera a las fortalezas por ello, la empresa debe construir sus estrategias en base a las oportunidades que en la actualidad está brindando el entorno externo y aunarlas a las fortalezas propias de la empresa, que también son significativas frente a la competencia. De las valoraciones realizadas a cada uno de los criterios encontrados como Fortalezas, Debilidades y Oportunidades y Amenazas, se desprende la siguiente Matriz de Confrontación; debiendo basarnos en las del primer cuadrante. Así por ejemplo, entre las acciones a Plan de Marketing | Pandero MMBA ESAN 42 realizar se tiene una mayor publicidad de los beneficios que ofrece el sistema de Pandero. Matriz de Confrontación Luego de haber realizado un análisis exhaustivo del análisis interno, externo y de la competencia se han podido determinar de un lado, las fortalezas y las debilidades propias de la empresa y, de otro lado, las oportunidades y las amenazas provenientes del mercado y de las empresas competidoras principalmente. La Matriz FODA cruzada muestra que las oportunidades ofrecidas por el mercado superan incluso a las fortalezas de Pandero. Debido a ello, la estrategia y acciones comprendidas Plan de Marketing | Pandero MMBA ESAN 43 en ésta deberán basarse en las oportunidades sostenidas o haciendo uso de las fortalezas de Pandero. g. Matriz Ansoff y BCG Matriz de expansión de productos y mercados - Matriz Ansof 1 Penetración de mercado.- se busca mayores ventas manteniendo el producto sin modificaciones. Se debe buscar revertir la mala imagen que se difunde por internet para captar mayor participación del mercado actual que está en crecimiento. 2 Desarrollo de mercado.- Con el mismo producto se sale a buscar nuevos mercados demográficos y geográficos, del análisis del entorno se observa que la demanda por nuevos vehículos fuera de Lima es una oportunidad de crecimiento. Pandero lanzó el año pasado Pandero Provincia, auspicia la feria uto Show Gamarra y aprovecha el desarrollo de los centros comerciales para abrir puntos de venta en la búsqueda de nuevos mercados. 3 Desarrollo de productos.- La promoción de nuevos productos o productos modificados en el negocio de pandero se ha analizado mediante las marcas chinas y la difusión del sistema de fondos colectivos como herramienta de financiamiento para el primer caso mientras que para el segundo caso se han detectado algunas mejoras en la atención al público para su mayor satisfacción y fidelización. 4 Diversificación.- En la búsqueda de un nuevo producto para llegar a un nuevo mercado determinamos que la venta de motocicletas puede ser una gran alternativa. Se trata de una demanda que no es atendida con la herramienta financiera de los fondos colectivos. Esta es una estrategia de diferenciación relacionada por tratarse de un producto nuevo pero relacionado al negocio automotor. Producto Actual Plan de Marketing | Pandero Producto Nuevo MMBA ESAN Penetración del Mercado 44 Desarrollo del Servicio - El mercado actual está en - Mejorar el sistema de cobranza crecimiento por lo que se buscará automatizando pago a través de mayor participación, incrementando los bancos con sistema de registro en costos de Marketing no diferenciado. Pandero. Mercado - Reforzar el uso de redes sociales para Actual - Fomentar el sistema de Fondos contrarrestar la mala imagen de la marca que se difunde por internet (Publicación de testimoniales, entrevistas, vida institucional, etc). Colectivos como herramienta de financiamiento para la compra de vehículos. - Implementación de Call Center para atención al público. Desarrollo de Mercado - Reforzar Pandero Provincia, mediante la capacitación de la Mercado fuerza de ventas. Nuevo Diversificación - Lanzar la venta de Motocicletas, trimóviles y cuatrimóviles (D. Relacionada). - Asesoría de Marketing a Pandero Provincia para posicionamiento de la marca. - Alianza con centros comerciales, etc. - Mayor participación en ferias y eventos. Tabla N° 3: “Matriz Ansoff propuesta para Pandero” Fuente: Elaboración Propia Análisis de la cartera de negocios actual- MATRIZ BCG 1 Estrella.- Los productos que tienen alta participación y crecimiento de Mercado están representados por Pandero 4x4 y Pandero Hyundai, esto debido a que comercializan muchas marcas y entre ellas las de mayor demanda en el mercado Hyundai, Kia y Chevrolet. En estos momentos son los PANDERO que más invierten en puntos de venta para aprovechar el crecimiento del mercado. 2 Vacas generadoras de dinero.- El producto que tiene una posición en la participación de mercado alta pero que se encuentra en un mercado de crecimiento bajo es el Pandero Suzuki. Este pandero ha estado comercializando la marca Suzuki hace un largo tiempo, gracias a la calidad de esta marca logro ganar una buena participación de mercado. En los últimos años viene perdiendo participación debido al crecimiento de las marcas coreanas, chinas e hindúes, debido esencialmente a que no han podido reducir sus costos. Plan de Marketing | Pandero MMBA ESAN 45 Para mantenerse vigente y revertir su situación en un creciente mercado automovilístico en general, Pandero Suzuki recientemente viene incrementando su portafolio incluyendo marcas chinas (Great Wall, Hafei, Geely, Jac, Foton, Changan) además de la japonesa Mazda y la norteamericana Chevrolet. 3 Perros.- Los que tienen una baja participación de mercado y atienden a un mercado de bajo crecimiento está representado por Pandero Volkswagen. Este pandero comercializa exclusivamente la marca Volkswagen, aun cuando esta marca presenta crecimiento en el mercado peruano (Ver Gráfico Nº 6 – Crecimiento en Ventas de vehículos por marcas) la participación de Pandero Volkswagen se ha mantenido baja desde hace mucho tiempo Si bien es cierto este pandero es el de menor crecimiento, es históricamente la primera Unidad Estratégica de Negocios, es icónica dentro del concepto pandero y una de las razones por las que aún no ha sido eliminada. 4 Interrogaciones.- Son los productos nuevos recientemente lanzados, Pandero Premium el año pasado en Lima y Pandero Provincias este año a nivel nacional. Ambas han sido lanzadas con un portafolio multimarcas lo que aunado al crecimiento del mercado automovilístico, está siendo auspicioso para su posicionamiento. Estas Unidades Estratégicas de Negocios requieren de inversión para que se consoliden y conocimiento de las nuevas marcas (ente ellas coreanas, chinas e hindúes) para ganar la confianza de los clientes. Plan de Marketing | Pandero MMBA ESAN 46 III. Elaboración y selección de estrategias a. Determinación de Estrategias Comerciales Estrategia de Segmentación: Para el presente análisis intentaremos realizar la segmentación de clientes utilizando clasificaciones mixtas que incluyan entre otras cosas los factores demográficos, socioeconómicos y de comportamiento de los peruanos (de acuerdo a "Los Estilos de Vida en el Perú" de Rolando Arellano). Se ha utilizado información del INEI y del APEIM, las cuales adicionaremos como anexos al trabajo. Pasos: 1. Dimensionamiento de la población económicamente activa (PEA). Se considera como población económicamente activa o fuerza de trabajo, a la población de 14 y más años de edad que se encuentra participando en la actividad económica, ya sea como ocupado o buscando empleo activamente. 2. Seleccionamos de la PEA sólo aquellas personas que estén ocupadas (cuenten con trabajo). 3. Seleccionamos el grupo de interés, personas que vivan en el área urbana y tengan entre 25 y 44 años. Plan de Marketing | Pandero MMBA ESAN 47 4. Luego debemos diferenciar los sectores socioeconómicos a los cuales pertenecen, para obtener un porcentaje diferenciador y lo podamos aplicar al grupo de interés calculado anteriormente. 5. Para esto dimensionamos cuántas personas viven en el área urbana que tengan entre 26 y 45 años y pertenezcan a los sectores A, B y C. Existe una ligera diferencia con el rango anterior pero la información con la que contamos está definida así por lo que para efectos prácticos los asumimos equivalentes. 6. Combinamos ambos criterios y obtenemos nuestro público objetivo: 2’731,803 personas. A continuación alguna de las tablas que hemos aplicado: Estrategia de Posicionamiento: Precios bajos. Alianzas estratégicas con las principales concesionarias de automóviles del país. Plan de Marketing | Pandero MMBA ESAN 48 Presencia a nivel nacional con más de 53 puntos de venta. Estrategia de Producto y Marca: Se busca que la marca Pandero sea recordada en la memoria de mayor número de consumidores, de igual forma que la Marca pueda ser relacionada con los fondos comunitarios, y esto a ideas puntuales como ahorro y fiabilidad. Estrategia de Precio La fijación de precios está orientada al cliente con estimaciones propuestas de acuerdo a la segmentación de los clientes. El criterio a considerar al momento de fijar los precios termina siendo la estrategia de precios de los competidores ya que el producto final adquiridos a través de nuestro servicio es el mismo tanto para nosotros como para la competencia y la sensibilidad al precio como la elasticidad nos impactan por igual. Pandero tienen precios más bajos y orientados a otorgar un servicio de calidad por lo tanto nuestra estrategia de fijación de precios es una estrategia de penetración. Estrategia de Distribución En el caso de Pandero que está ubicado en 53 puntos a lo largo del territorio nacional, su plazo es bastante amplia y no tendría problemas con los objetivos en la estrategia de penetración de mercado, sin embargo la distribución de los automóviles por parte de las concesionarias no siempre está en todos los puntos de venta de Pandero, por lo que representa un punto posible de demora, sin embargo se manejará el abastecimiento por zona regionales para evitar la demora de la entrega de los vehículos. Estrategia de distribución exclusiva: Se ubican los productos en un único punto de venta de forma exclusiva. El distribuidor tiene el derecho exclusivo de vender la marca y se compromete a no vender productos de otras marcas competitivas de la misma categoría. Se utiliza para diferenciar el producto y establecer una alta calidad y prestigio al mismo. Estrategia de Comunicación Medios de comunicación: Visuales y de exposición directa Plan de Marketing | Pandero MMBA ESAN 49 Para llegar al segmento objetivo PANDERO hace uso de algunos medios de comunicación como: a. Puntos de venta y difusión: Los cuales se ubican en los principales centros comerciales de la ciudad, en estos puntos de venta además de brindar información se exhiben los modelos de mayor demanda así como también se dan las facilidades para la afiliación de nuevos asociados. A nivel nacional, Pandero S.A. realiza actualmente operaciones comerciales en Piura, Trujillo, Chiclayo, Cajamarca, Ica, Juliaca, Huancayo, Huacho y Cuzco, y tiene 38 puntos de exhibición en los principales centros comerciales de Lima. b. Ferias: PANDERO participa en exposiciones de vehículos como el Motor Show, Auto Show Pandero Gamarra 2010 y similares. Estos son eventos en los que participan con gran número de proveedores, cuentan con el auspicio de promotores que fomentan su difusión, además al ser ferias especializadas y programadas en fechas festivas resultan bastante atrayentes a un público muy interesado de adquirir vehículos. c. Página web: Es una herramienta que forma parte de los medios BTL de PANDERO que le permiten estar en contacto con el público de manera permanente. Mediante esta herramienta se dispone de información institucional, resultados de las asambleas de asociados, productos, contactos entre otras informaciones. d. Publicity: es un espacio gratuito en los medios de comunicación por medio de una noticia para persuadir al público y lograr un posicionamiento, PANDERO lo hace mediante notas de prensa en diarios prestigiosos. Los medios de comunicación masivos como periódicos y revistas especializadas son una vía práctica y rápida para que se difunda la actividad de tu negocio, es importante para PANDERO ser visto o se escuche de ellos pues de esa manera es más fácil atraer clientes rápidamente. Las principales notas de prensa que permiten conocer las características del sistema de administración de fondos para la compra de vehículos nuevos es detallada en notas de prensa que están publicadas en la página web de PANDERO. e. Test drive: mediante una prueba de manejo (Test Drive) se puede experimentar las bondades de vehículos de manera más real. El impacto que causan en el público interesado es muy importante pues se pueden experimentar características del vehículo que van más allá de una descripción fría de por ejemplo sistemas de amortiguamiento, frenos, potencia, confort entre los más importantes. Plan de Marketing | Pandero MMBA ESAN 50 f. Redes sociales: PANDERO dispone de una cuenta en Facebook con la que se mantiene contacto con un público joven. A través de este medio se da a conocer el sistema PANDERO, las últimas promociones, noticias de las asambleas, etc. g. Relaciones públicas: Para obtener información del grado de satisfacción del sistema, PANDERO hace encuestas a sus asociados, en ellas se trata de conocer los problemas que los aquejan para atender sus reclamos y mejorar la imagen de la administradora de fondos. Plan de Marketing | Pandero MMBA ESAN 51 b. Determinación de Objetivos Objetivos Financieros (Rentabilidad) Implican dos objetivos, la Rentabilización de Nuevos Proyectos e Incremento de Margen Operativo por Unidad de Negocio. En el primero, debido al dinamismo del mercado automotriz y a la alta demanda de este producto, Pandero tendrá que diseñar nuevos productos acorde a estas necesidades de mercado que rentabilicen sus utilidades y sobretodo que le den sostenibilidad financiera. De otro lado, uno de los pilares estratégicos de Pandero es tener un margen operativo del 11% para todos los productos actuales de Pandero. Actualmente, sólo uno de ellos cumple con esta meta, por lo tanto queda un largo camino para alcanzar este objetivo. Objetivos de Ventas: Crecimiento en cada una de sus unidades de negocio en 5%. Objetivos Comerciales: Incrementar Participación en el Mercado en más del 4% Ampliación de la cartera de clientes en 6% Elevar Rentabilidad por cliente en 2% Optimizar Plazos de Entrega en máximo 45 días c. Marketing Mix Producto o Servicio: El producto es la administración de Fondos colectivos para la adquisición de Vehículos. PANDERO SA EAFC es una empresa administradora de fondos colectivos de Capitales Peruanos supervisada por la Superintendencia del Mercado de Valores – SMV con un capital social de alrededor de S/6.6 millones. Calidad del producto: cuenta con un desempeño resaltante, cumpliendo con plazos de entrega y el auto que ha sido escogido por el cliente, con la garantía del concesionario de la marca. Estilo y Diseño: se adapta al estilo y/o necesidad de cada tipo de cliente, variando la marca, el tamaño y la finalidad que pueda tener el automóvil. Características de Pandero: la diferencia de PANDERO se centra en la forma de adquirirlos, ya que el gran porcentaje de Plan de Marketing | Pandero MMBA ESAN 52 personas no podría pagar un vehículo al contado, o no está conforme con los intereses que aplica los bancos por lo tanto el financiamiento brindado por PANDERO es perfecto para no desalentar una compra. Portafolio (Unidades de negocio) Pandero tiene unidades de negocios diferenciadas para la adquisición de vehículos de determinadas marcas. El desarrollo de estas y la ejecución son propios de la empresa Concesionaria. Fuente: Memoria Institucional Pandero 2012 La estrategia de marca que usa PANDERO es la Extensión de Marca (basándose en Pandero). Pandero VW: Fue el primer tipo de certificado ofertado por Pandero, el ciclo en el que se encuentra este producto es el de madurez, ya que se mantiene constante en las ventas y es el emblema de la empresa. Pandero 4x4: Esta unidad encuentra su nicho de mercado en el sector que usa vehículos como parte de herramienta de trabajo o para tareas exigentes, por lo que su ciclo de vida es también el de madurez, ya que las ventas son constantes, se invierte poco en publicidad y tiene un mercado fidelizado. Plan de Marketing | Pandero MMBA ESAN 53 Pandero Suzuki: Esta unidad se encuentra en un ciclo de madurez, ya que estas marcas ya están posicionadas en el mercado y cuentan con un respaldo importante de clientes. Pandero Hyundai: Igual al caso anterior esta unidad se encuentra en un ciclo de madurez. Pandero Premium: Unidad lanzada recientemente por PANDERO, por lo que se encuentra dentro del ciclo de vida de Introducción. Se invierte mucha publicidad en esta unidad y se espera su crecimiento Pandero Provincia: Igual al caso anterior esta unidad se encuentra en el ciclo de vida de introducción. Gráfica N° 18: Ciclo de vida de los Productos de Pandero Fuente: Elaboración Propia Posicionamiento del producto o servicio En el siguiente gráfico de Posicionamiento del Servicio podemos observar a los principales competidores como Opción Toyota y Maquisistemas ofrecen menor tiempo de entrega. En el caso del precio Pandero ofrece precios más bajos pero el tiempo de entrega es más lento. Plan de Marketing | Pandero MMBA ESAN 54 Gráfica N° 19: Posicionamiento del servicio de Pandero Fuente: Elaboración Propia Nuestros principales competidores quienes debido al respaldo de marca que los precede mantienen de momento una percepción de confiabilidad ligeramente mayor a la de Pandero.. Gráfica N° 20: Posicionamiento de la marca Pandero Fuente: Elaboración Propia Niveles del producto o servicio: Plan de Marketing | Pandero MMBA ESAN 55 El producto de servicio de Pandero está compuesto por 3 componentes identificados como: Producto central: es el servicio del crédito, el fondo comunitario que es administrado por Pandero. Producto Real: considera la entrega del producto al cliente. Producto Aumentado: son los valores adicionales agregados como menor plazo de entrega, mayor plazo de garantía. En todos los niveles se ofrece el servicio de atención al cliente a través que comprende: llamadas telefónicas para notificación de estado de cuotas-Pandero; evaluaciones crediticias, ofrecimiento de nuevos servicios etc. Precio: La fijación de precio de Pandero está orientada por el posicionamiento estratégico de Intimidad con el Cliente. Es decir el precio va depender de los clientes que se tienen en cada segmento de mercado. Por ejemplo: Pandero Suzuki que comercializa vehículos de procedencia china cuyo valor fluctúa entre los US$10 000 y US$18 000 está dirigido a un segmento conformado por familias cuyos ingresos conjuntos pertenecen al sector C principalmente. Fuente: Elaboración propia Plan de Marketing | Pandero MMBA ESAN 56 Plaza: La empresa cuenta con 07 locales en Lima dedicados a la administración y operaciones comerciales, pero también tiene sucursales en las principales ciudades en el interior del país tales como Chiclayo, La Libertad, Arequipa, Cajamarca, Cuzco y Piura. Se debe tener en consideración que las ciudades mencionadas son aquellas que cuentan con un mayor desarrollo económico, con movimiento agropecuario, minero y comercial, lo que representa una participación y llegada importante por parte de Pandero. Promoción: El mensaje que se trata de transmitir al cliente es presentar a PANDERO como un sistema que permite adquirir vehículos nuevos con características que lo diferencian del resto de alternativas. El slogan que deberíamos utilizar en adelante es: “PANDERO tu mejor alternativa de financiamiento” Plan de Marketing | Pandero MMBA ESAN IV. 57 Plan de Acción a. Plan de Actividades de Marketing Los objetivos macro planteados en la parte superior se detallan en la siguiente propuesta de iniciativas e indicadores puntuales para la evaluación del mismo. Plan de Marketing | Pandero MMBA ESAN Plan de Marketing | Pandero 58 MMBA ESAN b. Establecimiento de Presupuesto Plan de Marketing | Pandero 59 MMBA ESAN V. 60 Sistema de Control A fin de aterrizar nuestra estrategia, es necesario plantear indicadores, metas e iniciativas que controlen la estrategia definida a través del mapa anterior. A continuación el Tablero de Control propuesto como sistema de control de Pandero: N° Objetivo estratégico Indicadores Metas Sistema de Call Center. Desarrollar sistemas informáticos de CRM 100% (Sistema de prospectos, Sistema de gestión de Indicadores Convenios con Universidades, institutos de 25 x mes alto nivel Capacitaciones in-house a toda la fuerza de ventas Fortalecer y actualizar las actuales Escuelas de Ventas y Operaciones 5 x mes Formalizar la línea de carrera de Ejecutivos de ventas y Ejecutivos cuenta 1 Lograr que Pandero sea Avance en el competitiva integrada en Portafolio de todos sus procesos proyectos de TI operativos 2 Vehículos entregados por Promover la Ejecutiva profesionalización de la Vehicular Fuerza de Ventas y de los Ejecutivos que tienen Certificados contacto directo con el vendidos por cliente Ejecutivo de Venta 3 Reforzar el nivel de atención del cliente en Disminución que todas las etapas del quejas y reclamos cliente (Puntos relacionales) 15% 4 Fortalecer la identidad de la FFVV y Operaciones con Rotación Pandero 20% 5 6 Generar un mayor nivel de Plan de alianzas con nuestros Relaciones socios estratégicos Institucionales Asegurar constantemente Tiempo de pedido el stock de vehículos y entrega Iniciativas Redefinir políticas atención al cliente de Capacitación intensiva en técnicas de atención del cliente Implementar sistema de consecuencias Programa de liderazgo para mandos medios Implementar acciones de clima por unidad de negocio Mejorar infraestructura locales para FFVV de Implementar un sistema de cuotas por concesionario 100% 35 días Plan de Marketing | Pandero Impulsar la inversión en puntos de venta, en alianza con los concesionarios Reducir tiempos inventario de vehículos de MMBA ESAN 61 Ampliar la capacidad almacenaje y entrega vehículos N° 7 Objetivo estratégico Mejorar el proceso aprobación de créditos Indicadores Tiempo de entrega entre adjudicación y de pedido % Morosidad 8 Implementación Implementar un proceso de Plan de de marketing estratégico Marketing 9 Reducir los tiempo entrega de vehículos 10 Mantener costos financiamiento vehículos más bajo fondos colectivos de Tiempo de entrega de vehículos Costos de de Financiamiento de Gastos de administrativos por contrato vigente 11 Procurar la satisfacción NPS II permanente del Asociado 12 Consolidar posicionamiento Pandero en provincia el Participación en de provincia Metas Iniciativas 25 días Solicitar el nombre del garante desde la llamada de bienvenida Implementar estrategias para agilizar la entrega de 2.50% documentos antes de adjudicación Dotar de un presupuesto adecuado para implementar las estrategias de marketing Fortalecer las capacidades 100% del departamento de Marketing establecer puntos de control y Implementar círculo de calidad para analizar el 60 días proceso de entrega de vehículos 30% Negociación de márgenes menor a con concesionarios para BM ganancia por volumen $25 x Reducir gastos administrivos contrato por contrato vigente 6% 10% Incrementar el margen Margen Operativo operativo por Unidad de de Pandero Negocio 14 Fortalecer el market share Market Share de de vehículos ligeros de Marcas Líderes Pandero Evaluaciones mensuales de NPS (Net Promoter Score) Descentralización funciones de Evaluar la posibilidad de un producto para provincias 9% 13 de de Evaluar posibilidad de incluir costos administrativos Reducir los tiempos de cobranza de CIA para generar mayor liquidez para el FAR (Fondo acumulado de Recaudación) 7% Evaluar propuesta de medición de Market share Tabla N° 1: “Tablero de Control de Marketing Pandero” Plan de Marketing | Pandero MMBA ESAN 62 Fuente: Elaboración Propia VI. Conclusiones - Nuestro océano azul de tener como nuevo producto en Pandero, serían las adquisiciones de Motocicletas que estén valorizadas entre $ 3000 y $ 10 000 dólares, de las marcas Motokar/Honda, Bajaj, Wanxin, Ronco, Yamaha, Zonghshen, Mavila, Italka, Jinco, que son las marcas que tienen mayor participación en el mercado, estas podrían ser adjudicadas en los diferentes oficinas de Pandero en todo el Perú, las cuotas serian hasta 24 meses y tendrían el mismo sistema que la adjudicación de automóviles, 3 motocicletas al mes por sorteo y por remate. Si vemos el mayor crecimiento de la venta de motocicletas, está concentrado en Lima con un 36% de participación seguido de, Lambayeque, Cajamarca, Amazonas con un 14% , Tumbes y Piura con 8%, San Martin, Junín, Huánuco, Pasco, Ucayali, Cusco Apurímac, y Madre de Dios con 6% de participación. Pandero actualmente no tiene oficinas en la Selva, con esta propuesta Pandero tendría que abrir nuevas oficinas en la zona Selva, que estaría alineado a la estrategia de expansión de Pandero. Se espera que con este nuevo producto Pandero capture el 5% de la venta total de motocicletas con un crecimiento de 20% al igual al crecimiento del mercado de motocicletas. - El costo total del vehículo con Pandero es hasta 31% más barato que financiarlo con el banco. - El crecimiento del sector automotriz, gracias al crecimiento sostenido de la economía permite comprender mayor número de clientes, debiendo para ello mostrar, lo atractivo de acceder a un fondo colectivo, frente a lo ofrecido del sistema bancario tradicional. - El contar con gran liquidez y solvencia representa una oportunidad de negociación con los concesionarios a fin de reducir los tiempos de entrega de vehículos y/o de incluir otras marcas a los fondos colectivos, como lo son los vehículos chinos, aprovechando el ingreso masivo de éstos en el mercado peruano. Plan de Marketing | Pandero MMBA ESAN - VII. 63 Una mayor publicidad de los beneficios del sistema de fondos colectivos permitirá reforzar el negocio frente al sistema financiero tradicional. Tanto la solidez de la empresa y su fuerte presencia, así como su liquidez le permite desarrollar estrategias en mercados aún no desarrollados y también la inclusión de nuevas marcas en el sistema de fondos colectivos. Bibliografía BBVA Research. Situación Automotriz Peruana. 2012 Informe ARAPER. Mercado Automotor Primer Semestre 2013 Kotler, P., Armstrong, G. (2012). Marketing Memoria Pandero S.A. 2012 Sainz de Vicuña, J.M. (2012). El plan de Marketing en la Práctica. 3° Ed. Madrid. Plan de Marketing | Pandero