Norma COPC PSIC 5.2 r 1.0_esp_mar 14.pdf

Norma COPC PSICEl Sistema de Gestión de Desempeño basado en Resultados para organizaciones en su interacción con clientes Versión 5.2 Revisión 1.0 www.kenwin.net Índice Introducción al Sistema de Gestión de Desempeño de la Norma COPC PSIC ........................................ 3 Objetivos y Usos de la Familia de Normas COPC® .................................................................................. 3 La Familia de Normas COPC ................................................................................................................... 5 Cuantificación de los Ahorros Alcanzados a partir de la Utilización de la Familia de Normas COPC..... 9 De cara al futuro: Dirección Estratégica ............................................................................................... 14 1.0 2.0 3.0 4.0 Liderazgo y Planeamiento (300 Puntos) ................................................................................... 15 1.1 Declaración de la Dirección (70 Puntos) ............................................................................ 15 1.2 Desarrollo de Planes de Negocio (60 Puntos) .................................................................... 16 1.3 Definición de Objetivos (60 Puntos) ................................................................................... 18 1.4 Revisión de los Resultados del Negocio (70 Puntos) .......................................................... 19 1.5 Revisión Interna de la Norma COPC PSIC (40 Puntos) ....................................................... 20 Procesos (800 Puntos) .............................................................................................................. 21 2.1 Gestión de Cambios (70 Puntos) ........................................................................................ 21 2.2 Procesos, Procedimientos y Metodologías (120 Puntos) ................................................... 23 2.3 Acciones Correctivas y Mejora Sostenida (70 puntos) ...................................................... 24 2.4 Monitoreo de Transacciones (120 Puntos) ........................................................................ 25 2.5 Pronósticos, Planificación y Programación del Personal (120 Puntos) .............................. 27 2.6 Cumplimiento (50 Puntos).................................................................................................. 30 2.7 Tecnología (50 Puntos) ....................................................................................................... 31 2.8 Gestión del Desempeño de Vendors y Proveedores Clave (40 Puntos) ............................. 33 2.9 Continuidad del Negocio (40 Puntos) ................................................................................. 34 2.10 Reportes e Integridad de los Datos (60 Puntos) ............................................................... 35 2.11 Captura y Análisis del Feedback del Usuario Final (60 puntos) ........................................ 35 Recursos Humanos (500 Puntos).............................................................................................. 37 3.1 Definición del Puesto de Trabajo (60 Puntos) .................................................................... 37 3.2 Reclutamiento y Contrataciones (80 Puntos)..................................................................... 38 3.3 Formación y Desarrollo (80 Puntos) ................................................................................... 39 3.4 Verificación de Habilidades y Conocimientos (90 Puntos) ................................................. 40 3.5 Gestión de Desempeño del Personal (50 Puntos) .............................................................. 41 3.6 Gestión de Feedback del Personal (50 Puntos) .................................................................. 42 3.7 Rotación y Ausentismo del Personal (90 Puntos) ............................................................... 43 Resultados (1400 Puntos) ........................................................................................................ 44 4.1 Satisfacción e Insatisfacción del Usuario Final (280 Puntos) .............................................. 44 4.2 Satisfacción e Insatisfacción del Cliente (100 Puntos) ....................................................... 45 4.3 Desempeño del Servicio (180 Puntos) ............................................................................... 47 4.4 Desempeño de la Calidad (180 Puntos) ............................................................................. 48 4.5 Desempeño de las Ventas (180 Puntos) ............................................................................. 49 © 1996 – 2014 (COPC Inc. Todos los Derechos Reservados. Información confidencial y de propiedad de COPC Inc. Página | 1 4.6 Desempeño de los Costos y Eficiencia (180 Puntos).......................................................... 50 4.7 Desempeño de los PCAs (100 Puntos) ............................................................................... 51 4.8 Alcanzando Resultados (200 Puntos) ................................................................................. 52 Anexos ................................................................................................................................................. 53 Glosario de Términos .......................................................................................................................... 78 © 1996 – 2014 (COPC Inc. Todos los Derechos Reservados. Información confidencial y de propiedad de COPC Inc. Página | 1 Todos los Derechos Reservados. La Familia de Normas COPC es un conjunto de sistemas de gestión de desempeño que se basan en la siguiente terminología y relaciones: VMOs Organizaciones e individuos. métricas/mediciones clave y formación para operaciones de servicio centradas en el cliente. • Reducir el costo de proveer un servicio excelente. Términos Clave y Relaciones Una de las ventajas de un sistema de gestión de desempeño aceptado globalmente y el conjunto de normas correspondiente es que ayudan a conformar un “vocabulario de la industria” consistente.Introducción al Sistema de Gestión de Desempeño de la Norma COPC PSIC La Familia de Normas COPC es un conjunto de sistemas de gestión de desempeño que incluye prácticas de gestión. La experiencia demuestra que las operaciones de contacto con clientes que implementan exitosamente cualquiera de las Normas como un sistema de gestión de desempeño pueden reducir costos significativamente al mismo tiempo que mantienen o mejoran la calidad del servicio y la satisfacción del cliente y del usuario final. Información confidencial y de propiedad de COPC Inc. generalmente dentro de la empresa del cliente. responsables de la gestión de una porción de los programas de la empresa con Vendors Internos y Externos Organizaciones de Gestión de Vendors PSICs E-PSICs Proveedores Externos de Servicios Integrales a Clientes Clientes para PSICs Internos y Externos Contratan a Proveedores Integrales de Servicios para prestar servicios a sus usuarios finales PSICs Internos Usuarios Finales Prestan servicio a los usuarios finales en nombre del cliente © 1996 – 2014 (COPC Inc. Página | 1 . • Aumentar los ingresos (para operaciones de contacto con clientes que generan ingresos). diseñado para: • Mejorar la satisfacción del cliente a través de la mejora del servicio y la calidad. Generalmente gestionan los E-PSICs pero pueden tomar responsabilidad por los PSICs internos. © 1996 – 2014 COPC Inc. Clientes Los clientes son a) organizaciones que contratan PSICs externos para proveer de productos y servicios a sus usuarios finales y b) los grupos dentro de una empresa que obtienen servicios de PSICs desde un grupo. Todos los Derechos Reservados. El personal profesional de COPC Inc. departamento. Los PSICs que probaron usar la Norma COPC PSIC en áreas “no listadas” han tenido éxito cuando focalizaron en el desarrollo de PCRCs (definidos en el glosario) relevantes para sus entornos de servicio. división. Usuarios Finales Los usuarios finales son los clientes de PSICs y los clientes de los Clientes de E-PSICs. Los PSICs pueden ser parte de la organización del Cliente (un PSIC Interno) o un tercero externo contratado para prestar servicio (Proveedor Externo de Servicios Integrales al Cliente o “E-PSIC”). organizaciones. de entornos de servicio donde se utiliza la Norma COPC PSIC. En la sección titulada “Qué Tipos de PSICs Utilizan la Familia de ormas COPC” se provee una lista representativa. Pueden ser consumidores. o los minoristas. si bien no exhaustiva. Información confidencial y de propiedad de COPC Inc. se encuentra a su disposición para ayudarlo a determinar la mejor manera de implementar la Familia de Normas COPC en su negocio. En el glosario de Términos se definen términos adicionales utilizados en la Norma COPC PSIC. distribuidores y especialistas que constituyen un canal de distribución. responsables de la gestión de al menos una porción de los programas de la empresa con los PSICs. si es que no todos. Los Proveedores de Servicios Integrales al Cliente (PSICs) incluyen la mayoría. Los PSICs proveen servicios a usuarios finales en nombre de sus Clientes. Organizaciones de Gestión de Vendors (Vendor Management Organizations – VMOs) Las VMOs son unidades organizacionales de individuos. generalmente dentro de la empresa del Cliente. Página | 2 .Proveedores de Servicios Integrales al Cliente (PSICs) La Norma COPC PSIC está diseñada para Entornos de Servicio. o equipo dentro de la misma empresa. negocios. los tipos de entornos de servicio. Objetivos y Usos de la Familia de Normas COPC® La Familia de Normas COPC se utiliza actualmente en más de 70 países. Dicho marco que se comprenda bien dentro del cual puedan definir e implementar esfuerzos de mejoras. Satisfacción de Clientes y Rentabilidad A lo largo de la Norma COPC PSIC hay evidencia demostrada de que se pueden mejorar el servicio y la calidad y aumentarse los ingresos al mismo tiempo que se reduce el costo. Calidad. Ingresos. Todos los Derechos Reservados. mejoraron servicio y calidad. Página | 3 . Servicio Calidad Ingresos Satisfacción de Clientes Rentabilidad Costos • El Servicio es la velocidad con que se hacen las cosas desde la perspectiva del cliente. Los Clientes de E-PSICs quieren definir los requisitos mínimos operacionales y de gestión que los PSICs necesitan poner a punto para asegurar que los servicios que ellos proveen tengan una alta probabilidad de alcanzar consistentemente los requisitos demandados por sus clientes y usuarios finales. y los externos (E-PSICs) desean un sistema marco de trabajo claro dentro del cual puedan definir e implementar esfuerzos hacia la mejora. Información confidencial y de propiedad de COPC Inc. Dentro de las razones de tan alto grado de adopción y utilización global se incluye: Funciona! Los usuarios de la Familia de Normas redujeron costos. © 1996 – 2014 COPC Inc. Este sistema establece las líneas guía para implementar técnicas de gestión de alto desempeño y provee de un lenguaje común para el manejo de relaciones y comunicaciones. Los Proveedores de Servicios Integrales a Clientes (PSICs). Mejora del Servicio. aumentaron sus ingresos. Puede ser cuánto se tarda en hablar con un agente en vivo o cuánto tarda en recibirse una respuesta por email. y aumentaron la satisfacción del Cliente. contratos de servicio. Los servicios ofrecidos generalmente incluyen atención al Cliente. gestión de registros. Usualmente esto se realiza como resultado de transacciones provenientes de uno o más operaciones de contacto con clientes. Procesamiento de Remesas: Estas operaciones procesan pagos del usuario final (por ej. ensamble liviano. Todos los Derechos Reservados. y otras funciones similares.• La Calidad es manejar las transacciones correctamente y en el primer intento (por ej. computadoras. ingreso correcto de un pedido. ventas y otros. Información confidencial y de propiedad de COPC Inc. la mayoría de estas operaciones de contacto con clientes interactúan con los usuarios finales vía teléfono. empaque y envío. etc. Operaciones de Servicio de Campo: Éstos incluyen operaciones de envío de técnicos de servicio a locaciones de usuarios finales para reparar o reemplazar productos cubiertos por garantía.: e-mail. mensajes de texto). Centros de Procesamiento de Transacciones: Estas operaciones típicamente procesan transacciones no electrónicas como cartas y Fax. indumentaria. y actividades de selección. Operaciones de Tercerización de Procesos de egocios: Estas operaciones se componen de una variedad de funciones de servicio incluyendo el alta y la activación de nuevas cuentas.: pagos hechos con tarjeta de crédito). El costo es diferente del precio.). La Familia de Normas COPC se utiliza en PSICs internos (es decir. • La generación de Ingresos acontece en operaciones de contacto con clientes de ventas y cobranzas. soporte técnico. o los tradicionales correo o fax. Servicios de Cobranzas/Recupero: Estas operaciones contactan usuarios finales comerciales y/o consumidores para recuperar fondos adeudados. sin embargo. servicios de operador. procesamiento de reclamos. reintegros. aquellos que interactúan con los usuarios finales de sus Clientes) y compradores de servicios a terceros. productos electrónicos. • El Costo generalmente se focaliza en la eficiencia y en el costo por unidad incurrido por el PSIC para proveer un producto o servicio. PSICs externos (es decir. o sobre una base de tiempo y materiales. Internet. ¿Qué Tipos de PSICs Usan la Familia de Normas COPC®? Operaciones de Contacto con el Cliente Entrantes y Salientes: A estas operaciones se las conoce usualmente por “call centers”.. aquellos que interactúan con los usuarios finales de su propia empresa). © 1996 – 2014 COPC Inc. no maltratar al cliente). El precio representa lo que un PSIC podría cobrar por sus servicios o la carga de costo transferida a la corporación matriz. Centros de Distribución: Estas operaciones realizan actividades de almacenamiento. reservaciones. Página | 4 .: respuesta correcta a una consulta. Procesamiento de Devoluciones: Estas operaciones reciben y procesan materiales devueltos (ej. medios electrónicos (por ej. COMPAQ. Dentro del equipo de desarrollo estaban: Empresas tecnológicas líderes que tercerizan y operan operaciones de contacto con clientes que proveen ventas. basados en la experiencia del PSIC y del Cliente. Página | 5 . servicio al Cliente. Información confidencial y de propiedad de COPC Inc. Todos los Derechos Reservados. Bean y Motorola). Intel.La Familia de Normas COPC Antecedentes La Norma COPC PSIC original fue desarrollada en 1996 por compradores. Malcolm Baldrige. procesamiento de pagos y otros servicios (tales como: American Express. operaciones de distribución. no contribuían directamente a los objetivos de la Norma COPC PSIC. Para satisfacer las necesidades particulares de la industria de PSICs. Los objetivos de la Norma COPC PSIC son: © 1996 – 2014 COPC Inc. cuatro Normas comprenden la Familia de Normas COPC: − La orma COPC PSIC representa el Sistema de Gestión abarcativo del desempeño avalado por el Comité de Normalización COPC® para PSICs. Novell y Dell). La exclusión de porciones del criterio que. que habían obtenido la certificación ISO para sus empresas. Los 31 Ítems de la Norma reflejan aquellas áreas que el Comité de Normalización COPC® (ver El Comité de ormalización COPC) encontró y verificó a través de encuestas a los usuarios de COPC que contribuyen de manera más significativa a alcanzar altos niveles de desempeño. a partir de otras Normas internacionales. Al 12 de mayo de 2011. tanto de la industria de centros de contactos como de manufactura. servicio al cliente.L. medidas y procesos que son más significativos para los PSICs y sus Clientes y usuarios finales. el equipo adaptó luego el criterio Baldrige para concertar las realidades prácticas de la industria de PSICs mediante: El énfasis o la adición de resultados. Esta experiencia incluye la gestión ejecutiva de empresas. El equipo de desarrollo usó los criterios y el sistema del Premio Nacional Norteamericano a la Calidad Malcolm Baldrige como base de la Norma COPC PSIC. Empresas conocidas por su excelente servicio provisto por sus propias operaciones de contacto con clientes manejados internamente en el área de ventas. La inclusión. gestión de pedidos. estas personas trabajaron juntas para llenar este vacío e impulsar la industria. L. soporte técnico y otras funciones (tales como: Microsoft. proveedores y gerentes Senior responsables de la gestión operacional de operaciones de servicios centradas en el cliente. Particulares con amplia experiencia en la gestión de operaciones y mejora de desempeño. de aquellos componentes que mejor encaraban los enfoques prácticos de la mejora del desempeño. No satisfechos con el desempeño de las operaciones existentes y ante la falta de lineamientos operacionales comúnmente conocidos y entendidos. y un Juez del Premio Nacional Norteamericano a la Calidad. Como se hizo desde que se desarrolló la Norma COPC PSIC.copc. Proveer a la industria con un modelo para usar a modo de impulsar el alto desempeño. Tal como se hiciera referencia anteriormente. Información confidencial y de propiedad de COPC Inc. el Comité de Normalización COPC desarrolló una Norma COPC VMO. Página | 6 . el Comité de Normalización COPC determinó que la capacidad de los PSICs para alcanzar altos niveles de desempeño estaba siendo limitada por el desempeño de sus Clientes y VMOs (internos y externos) en cuanto a entregables críticos para la misión tales como pronósticos y formación relacionada con productos/procesos. para aquellos PSICs que proveen Servicios Tercerizados de Gestión de Clientes a los usuarios finales de sus Clientes.2 de la Norma COPC PSIC representa la continua evolución de los criterios COPC y refleja el compromiso continuo tanto del Comité de Normalización COPC como de la industria con la familia de Normas COPC y sus objetivos. Todos los Derechos Reservados. © 1996 – 2014 COPC Inc. − La orma COPC E-PSIC representa un sistema abarcativo de gestión de desempeño aprobado por el Comité de Normalización COPC. En el 2002. − La orma COPC PSS representa un modelo abarcativo de gestión aprobado por el Comité de Normalización COPC para organizaciones de Atención de la Salud. aprobado por el Comité de Normalización COPC. Copias de cada una de las Normas de la Familia COPC están disponibles en el sitio web de COPC (www. incluyendo Consumidores.com). que define los procesos clave que una VMO debe desarrollar y las métricas relacionadas con los mismos que la VMO debe medir y gestionar para asegurar altos niveles de desempeño de la VMO y los PSICs. para Organizaciones de Gestión de Vendors (VMOs). Compradores y Proveedores que prestan servicios operacionales a sus Beneficiarios y Partes Interesadas dentro del sistema de atención de la salud.Proveer a los PSICs de alto desempeño con un nivel de reconocimiento que los distinga entre los mejores del mundo. las VMOs son grupos de Clientes responsables de la gestión de programas con PSICs. Para encargarse de este desvío. − La orma COPC VMO representa el modelo de gestión de desempeño abarcativo. La versión 5. las revisiones a la Familia de Normas COPC sólo las realiza el Comité de Normalización COPC. Se puede encontrar un listado de los miembros actuales en www. Página | 7 .com. Se continuará agregando representación internacional al Comité de Normalización COPC.copc. Todos los Derechos Reservados. Este grupo independiente está compuesto de individuos que tienen una responsabilidad de gestión ejecutiva en sus empresas y que además conocen profundamente la Familia de Normas COPC a través de la experiencia directa de utilizar la Norma COPC PSIC en sus operaciones. El Comité de Normalización COPC se reúne dos veces por año para interpretar y refinar la Familia de Normas COPC.El Comité de Normalización COPC® La Familia de Normas COPC y los procesos de certificación correspondientes a cada una se encuentran regidos por el Comité de Normalización COPC. © 1996 – 2014 COPC Inc. Información confidencial y de propiedad de COPC Inc. Los cambios en las Interpretaciones de la Familia de Normas COPC se llevarán a cabo una vez al año. Los usuarios de la Norma COPC PSIC proveen información al Comité de Normalización COPC. Visión General de la Norma COPC PSIC La Norma COPC PSIC es un sistema global e integrado para la gestión de una operación de servicio centrada en el Cliente. La Norma COPC PSIC comienza con la conducción de la gestión del desempeño focalizada en el Cliente, personificada en las características y actividades de liderazgo descriptas en la Categoría 1.0, Liderazgo y Planeamiento. La Categoría 2.0, Procesos y la Categoría 3.0, Recursos Humanos, tomadas en conjunto, representan los facilitadores de la organización: una fuerza de trabajo formada y motivada, que utiliza procesos bien diseñados y maneja esos procesos con la información apropiada. El objetivo del sistema es una composición balanceada de satisfacción del cliente y del usuario final, del desempeño de productos y servicios y productividad, tratados en la Categoría 4.0 Resultados. Los ítems de la Norma COPC PSIC se listan en el sistema de abajo: Facilitadores 2.0 Procesos Conductores 1.0 Liderazgo y Planeamiento 1.1 Declaración de la Dirección 1.2 Desarrollo de Planes de Negocio 1.3 Definición de Objetivos (la U de RUICA) 1.4 Revisión de los Resultados del Negocio (la C y A de RUICA) 1.5 Revisión Interna de la Norma COPC E-PSIC Gestión de Cambios Procesos, Procedimientos y Metodologías 2.3 Acciones Correctivas y Mejora Sostenida 2.4 Monitoreo de Transacciones 2.5 Pronósticos, Planificación y Programación del Personal 2.6 Cumplimiento 2.7 Tecnología 2.8 Gestión del Desempeño de Vendors y Proveedores clave 2.9 Continuidad del Negocio 2.10 Reportes e Integridad de los Datos (la Objetivo 2.1 2.2 4.0 Resultados 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 R e I de RUICA) 2.11 Captura y Análisis del Feedback del Usuario Final 4.7 4.8 Satisfacción e Insatisfacción del Usuario Final Satisfacción e Insatisfacción del Cliente Desempeño del Servicio Desempeño de la Calidad Desempeño de las Ventas Desempeño de los Costos y Eficiencia Desempeño de los PCAs Alcanzando Resultados 3.0 Recursos Humanos 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 Definición del Puesto de Trabajo Reclutamiento y Contrataciones Formación y Desarrollo Verificación de Habilidades y Conocimiento Gestión de Desempeño del Personal Gestión de Feedback del Personal Rotación y Ausentismo del Personal © 1996 – 2014 COPC Inc. Todos los Derechos Reservados. Información confidencial y de propiedad de COPC Inc. Página | 8 Cuantificación de los Ahorros Alcanzados a partir de la Utilización de la Familia de Normas COPC La implementación de los conceptos y principios comprendidos en la Familia de Normas COPC ha permitido a muchas empresas alcanzar reducciones significativas en los costos de operación, mejoras en los ingresos y/o cobranzas. El propósito de esta sección es proporcionar una guía a los usuarios de COPC® para asistirlos en la cuantificación de los ahorros o ganancias en ingresos y/o cobranzas. Se identificarán las áreas donde comúnmente se encuentran estas oportunidades así como los beneficios financieros que conlleva la implementación de las Normas COPC PSIC como un sistema de gestión de desempeño. Ahorros Mejoras en la Calidad: • Aumento del FCR: Al resolver los problemas y asuntos en el primer contacto con una frecuencia mayor, se obtendrán menos transacciones que repiten el mismo problema y en consecuencia se reducirá el requerimiento de RACs u otros operadores. • Costo de la Mala Calidad: Siempre existe un costo de hacer las cosas incorrectamente, que puede medirse calculando el costo de eso que hacemos para compensar a los usuarios finales que han tenido una mala experiencia con operaciones de contacto con clientes. Podemos encontrar los siguientes ejemplos: extender un tiempo extra la suscripción del usuario final, otorgar vouchers de compra, productos gratis, compensación financiera directa, entrega urgente (a un costo mayor para el PSIC), eliminación de cargos de tramitación. La mala calidad puede llevar directamente a pérdida financiera al PSIC o al Cliente. Mejoras en Eficiencia • Tiempo Medio Operativo (TMO): Al disminuir el tiempo promedio de manejo de transacciones, el PSIC tiene oportunidad de reducir su dimensionamiento de la dotación y realizar ahorros en cantidad de personal. Los ahorros se alcanzan comúnmente mediante la reducción de la variación a través de la gestión de los RACs más alejados de la media, o perfeccionando el proceso a fin de mejorar la capacidad de desempeño del proceso. • Ocupación: Las mejoras en ocupación se alcanzan al programar mejor al personal, y al reducir la cantidad de tiempo disponible no productivo. Las ganancias en ocupación se obtienen cuando las operaciones de contacto con clientes manejan más carga de trabajo con el mismo número de agentes o cuando ha reducido el número de agentes requerido para manejar la carga de trabajo existente. © 1996 – 2014 COPC Inc. Todos los Derechos Reservados. Información confidencial y de propiedad de COPC Inc. Página | 9 Utilización: Minimizando la cantidad de tiempo de trabajo de los agentes que no están disponibles para manejar transacciones, se reduce la cantidad de agentes necesarios. • • Costo por transacción: Al medir los efectos globales de las ganancias en eficiencia según lo detallado hasta aquí, se conducirá a una disminución en el costo por transacción. Mejoras en Servicio • Reducción de Pendientes: Al alcanzar mejor los objetivos de velocidad de respuesta para transacciones diferidas se reducen los pendientes y consecuentemente se reduce el número de transacciones que se reciben. • Reducción en Pagos de Multas al Cliente: Los PSICs externos pueden minimizar las multas y maximizar sus pagos de bonos al consistentemente alcanzar los compromisos contractuales entre los que se pueden encontrar los objetivos de Nivel de Servicio. Reducción en el volumen de transacciones La reducción de los volúmenes manejados por las operaciones de contacto con clientes tendrá un impacto significativo en la cantidad de RACs y consecuentemente se generarán ahorros. La reducción del volumen se puede alcanzar mediante: • Un aumento de la Resolución en el Primer Contacto • Reducción de los Pendientes • Identificación y resolución de causas de contacto • Métodos alternativos para que los usuarios finales resuelvan sus problemas, por ej., servicio en Internet, I phone Applets. • Automatización de los contactos (opciones de auto-servicio en el IVR) Mejoras en el compromiso del personal La rotación muy frecuentemente se genera debido a los pobres procesos de reclutamiento y selección del personal RAC indicado. COPC Inc. encuentra que la implementación de sólidos procesos de reclutamiento, que definan adecuadamente el perfil de reclutamiento de RACs en base a un análisis de buenas y malas experiencias de contratación, es una manera muy efectiva de reducir la rotación. • Rotación: Al calcular el costo de reemplazar un agente que rota es posible estimar el impacto del costo de la rotación en la organización. Los factores de costos incluirán: o Costos de salario durante la formación: Los costos de salario pagados a RACs durante la formación de nuevos contratados incluyen salario más beneficios y costos incidentales adicionales pero no incluyen costos fijos tales como estaciones de trabajo, etc. o Costos directos de reclutamiento: A una agencia o costos internos específicamente destinados a reclutamiento- excluyendo costos fijos. © 1996 – 2014 COPC Inc. Todos los Derechos Reservados. Información confidencial y de propiedad de COPC Inc. Página | 10 el número de RACs empleado se incrementará en ese %. o Costos Fijos: Es discutible si los costos de gastos indirectos como ser los departamentos de reclutamiento y formación. o Costos directos de formación: Materiales. dado que los ahorros efectuados se calcularán en las mencionadas áreas específicas de desempeño e incluirlos en Rotación o Ausentismo conduciría a duplicar el cómputo de los ahorros. Página | 11 . observa que a un nuevo contratado puede llevarle hasta 7 semanas desde el fin de su formación para alcanzar la eficiencia de los RACs existentes. COPC Inc. Ausentismo: El recuento de RACs debería aumentarse para tener en cuenta a los RACs ausentes de manera que el PSIC pueda dimensionar correctamente respecto de los patrones de entrada. o Productividad reducida de nuevos contratados: Los nuevos contratados tienen peores tiempos de manejo que el personal existente. licencia por maternidad paga y otros tipos de ausencias. Normalmente no incluye estos costos en el cálculo de ahorros. contratación de equipamiento adicional. Si se los fuera a incluir a estos costos. la Resolución en el Primer Contacto u otros costos resultantes asociados con un desempeño pobre no se incluyen en los Costos de Rotación o Ausentismo con fines de calcular los ahorros. Por cada % de ausentismo (sea cual fuere la razón) que se incluye en el plan de capacidad. © 1996 – 2014 COPC Inc. debido a que la reducción de los costos se dará en cada paso más que por individuo que parte. dado que generalmente la reducción de la rotación no tiene un gran impacto en estos departamentos. sino también licencia.• o Costos de horas extras: Para cubrir a quienes se hayan ido hasta que los nuevos reclutados entren en operación. Información confidencial y de propiedad de COPC Inc. COPC Inc. Todos los Derechos Reservados. Esto no incluye solamente Enfermedad. vacaciones. deberían o no incluirse en el costo por partida. días libres. los Ingresos. de duración de llamada media.. las instalaciones de formación. costos directamente atribuibles – excluyendo los costos fijos o Para E-PSICs a los que se paga por Empleado Tiempo Completo (ETC) : Se deberá también tomar en cuenta un impacto en los ingresos al calcular los costos de la rotación. etc. formación. es mejor pronosticar la rotación anual y distribuir los costos fijos sobre el número total de partidas estimadas en un año para obtener el costo total por partida. en un típico programa de servicio al Cliente. El cálculo del impacto del ausentismo incluirá: o Costos salariales directos: de personal adicional reclutado para cubrir la ausencia o Horas Extra: pagadas a los RACs existentes Los impactos de la Rotación o Ausentismo en el Nivel de Servicio. © 1996 – 2014 COPC Inc. otros trabajos llevados a cabo u otros cambios en la operación. estos beneficios intangibles incluirán mejoras en la satisfacción del Cliente y del Usuario Final y la identificación de áreas de la organización. Sean diferenciados entre ahorros de una vez y ahorros continuos 5. Página | 12 . Sean conservadores y no exagerados 2. No tengan cómputos duplicados Típicamente los ahorros serán cuantificados directamente. Para materializar los ahorros a la organización es imperativo convertirlos a montos monetarios. Una reducción del 10% en Errores Críticos. captación de Clientes. u horas pagas reducidas. En las áreas de la operación que suponen generación de ingresos. podría convertirse a una reducción del 10% en el resarcimiento pagado a los usuarios finales cuando se comenten errores. cobranzas o retenciones. se lo debe contrastar contra el aumento o disminución de volumen (no atribuibles al proyecto). Tengan un soporte de datos 6. de manera que la organización pueda percibir verdaderamente el impacto del cambio.000 en ahorros anuales potenciales (asumiendo un costo por RAC de €20. Todos los Derechos Reservados. Información confidencial y de propiedad de COPC Inc. • Ahorros directos atribuibles: También se los debe convertir a un valor monetario. Ganancias en Ingresos y otros beneficios para la organización La implementación de la Familia de Normas COPC también impactará otras áreas de la operación de contacto con clientes donde se alcanzan resultados. existirá una ganancia financiera directamente atribuible a través de las mejoras en resultados. Se los convierta a montos monetarios 3. Se los exprese como ahorros anuales 4. o a 25 RACs menos requeridos o a €500. por ejemplo. o se los expresará como ahorros en personal de tiempo completo (ETC). aparte de los ahorros.000 por año) • Al calcular el ahorro real en cantidad de personal. • Reducción de personal: Lo más común en operaciones de contacto con clientes es que los ahorros se midan en ETCs reducidos. externas a la operación de contacto con clientes que exhiban un pobre desempeño. Por ejemplo: el significado de un 5% de ganancia en FCR en un programa de 500 asientos se encuentra oculto a menos que se lo traduzca a un 5% menos en el volumen de llamadas.Calculando el valor monetario de los Ahorros Se recomienda que los cálculos de los ahorros: 1. Existen otras áreas en donde las mejoras en el desempeño resultarán en beneficios que son difíciles de convertir en ganancias financieras directas. Página | 13 . © 1996 – 2014 COPC Inc. calculada como una cifra anual. en el caso de una suscripción. Satisfacción del Cliente: En un E-PSIC esto es claramente un gran beneficio para la organización y puede tener un impacto en los ingresos. Todos los Derechos Reservados. y la Eficiencia (mejorando la disponibilidad) conducirán a mejorar los resultados de ventas: La mejor medición es la mejora en ingreso neto por ventas. mediante el uso de un valor de ventas promedio o. • Si la operación de contacto con clientes realiza ventas o cobranzas. Beneficios Intangibles Fidelidad/ Aumento de la Satisfacción y Churn / Disminución de la Insatisfacción: Suele ser difícil expresar en una cifra numérica al beneficio financiero alcanzado mediante la mejora de la Satisfacción e Insatisfacción del Usuario Final respecto del servicio prestado por la operación de contacto con clientes. Información confidencial y de propiedad de COPC Inc. los ahorros se calculan como el gasto anual esperado del usuario final retenido (a menudo el ahorro es sólo considerado como tal si el Cliente sigue manteniendo el servicio después de los 90 días) • La mejora en cobranzas se calcula como la mejora real en cobranzas. pero en la operación de contacto con clientes interna los beneficios serán menos tangibles.Ganancias Directas en Resultados Ventas: Las mejoras en el desempeño del Servicio (mediante la reducción de la tasa de abandono). Identificación de otras áreas problemáticas en la Organización: Al analizar las razones por las que los usuarios finales contactan con la operación de contacto con clientes. Es mejor traducir el número de unidades de venta a ingresos. se lo puede medir en el valor en $ del desempeño que ha mejorado • Si la operación de contacto con clientes realiza captación de Clientes. a los ingresos anuales generados. es posible identificar dónde se producen las fallas en el suministro y prestación de servicios y productos en otras partes de la organización. • Para procesos de Retención. la Calidad (reduciendo cancelaciones). Si bien esto puede servir para reducir el volumen de transacciones y consecuentemente los costos de la operación. también estas mejoras pueden implicar grandes beneficios para la organización en su conjunto. lo que directa o indirectamente sería resultado del desempeño que ha mejorado. esto deberá convertirse a una cifra de ingresos mediante la utilización de un factor de conversión y un valor de ventas promedio. Página | 14 . Con propósitos logísticos. Durante los últimos años. se requería una sola métrica de eficiencia para algunos PCRCs.De cara al futuro: Dirección Estratégica El Comité de Normalización COPC decidió que todas las normas en la Familia de Normas COPC se actualizarán anualmente de manera sincronizada. los usuarios pueden anticipar cambios en las Normas COPC PSIC. − Cambios para reflejar las condiciones cambiantes y las necesidades de la industria.. Todos los Derechos Reservados. • Tipos de cambios: − Cambios de mantenimiento: Incluyen interpretaciones y aclaraciones. La industria de operaciones de contacto con el cliente está evolucionando rápidamente y la Norma COPC PSIC reflejará este desarrollo y mantendrá su status de constituir la definición global del “estado del arte” en mejores prácticas y desempeño. − Requerir cuatro métricas de costos y eficiencia: Utilización. la Norma COPC PSIC se actualizará primero y las otras normas de la familia se actualizarán en concordancia con estas actualizaciones.. Ocupación. − Eliminar el requisito de hacer el seguimiento de Costo por Transacción e introducir criterios específicos para métricas que se pueden utilizar como la tercera métrica de eficiencia requerida. y compartirán el mismo número de versión de manera de asegurar a los E-PSICs y VMOs que están trabajando sobre los mismos requisitos. A la par de la evolución de la industria. TMO y Costo por Transacción sean las tres métricas requeridas. siendo un verdadero diferenciador operacional y financiero) de la Norma COPC PSIC y las mantendrán como la definición global del “estado del arte” de prácticas y métricas de desempeño. tiempo medio operativo y Costo por Unidad. Estos cambios continuarán incrementando tanto el alcance (por ej. − Definir claramente el cálculo de Utilización. tasa de adopción) como el rigor (por ej. Por ejemplo. Cuando se introdujo 2. • Los requisitos se volverán más específicos con el tiempo. Los cambios a la Norma COPC PSIC serán anunciados por el Comité de Normalización COPC al ser aprobados e incorporados. − Requerir que la Utilización de RACs. © 1996 – 2014 COPC Inc. de forma de estar alineadas con la Norma COPC PSIC: • La orma COPC PSIC cambiará periódicamente para reflejar la evolución de la industria.5 Desempeño de los Costos y Eficiencia. Información confidencial y de propiedad de COPC Inc. Luego de realizar los cambios acordados a la Norma COPC PSIC se actualizarán la Normas VMO y EPSIC. se refinaron los Requisitos del ítem hasta: − Requerir tres métricas de eficiencia para Telefónico Entrante. originalmente la Norma COPC PSIC no requería métricas de eficiencia al nivel de los procesos porque éstas no estaban disponibles o no eran utilizadas en la industria. Página | 15 . Información confidencial y de propiedad de COPC Inc. El PSIC debe asegurarse que el comportamiento de gerentes y empleados se encuentre alineado con la declaración de la dirección.1 Declaración de la Dirección (70 Puntos) El PSIC debe tener una declaración de dirección global documentada (visión.1. La declaración de dirección del PSIC debe contener uno o más de los siguientes aspectos: a) Satisfacción del Cliente b) Satisfacción del Usuario Final c) Servicio d) Calidad e) Ventas (Ingresos) f) Costos 2. Todos los Derechos Reservados. misión o propósito) que clarifique su compromiso hacia clientes y usuarios finales. 1.0 Resultados.0 Liderazgo y Planeamiento (300 Puntos) El éxito a largo plazo de una organización depende de la capacidad de sus líderes para fijar la dirección y asegurar que las prácticas operacionales apoyan un desempeño efectivo. © 1996 – 2014 COPC Inc. El PSIC debe asegurar que los departamentos individuales trabajen juntos efectivamente y que sus metas y acciones estén alineadas con la declaración de la dirección y entre sí. 3. 1.0 se focaliza en cómo el PSIC ejerce liderazgo apropiado y en cómo esto permite que el PSIC alcance sus objetivos También se focaliza en la gestión de la Categoría 4. La Categoría 1. Una declaración del compromiso en cada área © 1996 – 2014 COPC Inc. que incluye: a) El nivel de involucramiento que el PSIC puede o no tomar en la Red Social. Página | 16 . ingresos y costos. Información confidencial y de propiedad de COPC Inc. Los Planes Anuales de la entidad o Departamentos deben detallar el enfoque del PSIC respecto a las Redes Sociales. Los procesos del PSIC para desarrollar sus Planes Anuales de Negocios de Departamentos y de Entidad deben incorporar un análisis de: a) Todas las métricas requeridas listadas en los Anexos 1.1. trabajo. c) Estrategia de reducción de llamadas al CCC y su potencial impacto en la satisfacción del usuario final y costos. Si el PSIC tiene un compromiso en responsabilidad social empresaria: i. Todos los Derechos Reservados. Los sitios se monitorean efectivamente. ii. Las transacciones se identifican y procesan apropiadamente. Los planes anuales de la entidad y departamentos deben detallar el enfoque del PSIC en cuanto a responsabilidad social empresaria. filantropía. e) Oportunidades de Responsabilidad Social Empresaria y su potencial impacto en el PSIC. (iii) Los procesos a utilizarse para asegurar que lo siguiente se ejecute de manera apropiada: 1. 1. diversos etc. d) Oportunidades en Redes Sociales y su potencial impacto en la satisfacción del usuario final. El nivel que el PSIC puede o no tener en responsabilidad social empresaria b. (ii) El criterio usado para determinar qué tipos de transacciones el PSIC responderá o enviará a los individuos o departamentos apropiados. 3. Este enfoque debe incluir: a. derechos humanos. por ejemplo. medio ambiente. 2. 2 y 3 b) Nuevas oportunidades de productos y de servicios emergentes. su empresa y partes interesadas 2. Las áreas de responsabilidad social empresaria a abordarse.2 Desarrollo de Planes de Negocio (60 Puntos) El PSIC debe tener y usar un enfoque documentado para desarrollar planes de negocios anuales. b) Si el PSIC participa en una Red Social: (i) Los sitios a ser monitoreados y la frecuencia de estos monitoreos. Vendors. Todos los Derechos Reservados. sus Vendors y Proveedores clave adhieren a las exigencias del compromiso de responsabilidad social empresaria v. Para cada objetivo cuantificado. Comunicación del compromiso del PSIC al personal. El proceso del PSIC para el desarrollo de los Planes Anuales de Negocio de la Entidad y de los Departamentos debe asegurar que: a) Los planes de la Entidad y de los departamentos sean consistentes y se apoyen entre sí. Proveedores Clave y si es apropiado el público c. b) Los hitos para la implementación de estas acciones. o ajustarse a un presupuesto. el PSIC debe definir: a) Las acciones que se deben tomar para alcanzar el objetivo. Resultados que se relacionan con la declaración de la dirección y con el plan de negocios anual de la entidad.0. Estos compromisos no deben estar en conflicto ii.iii. Información confidencial y de propiedad de COPC Inc. financiero y no financiero. © 1996 – 2014 COPC Inc.8 Gestión del Desempeño de Vendors y Proveedores Clave iv. Si la empresa y el PSIC tienen compromisos de responsabilidad social empresaria: i. b) Gerentes y supervisores entienden sus responsabilidades específicas para llevar a cabo las acciones de los planes. reducir los costos. El PSIC puede tener el mismo compromiso que la empresa 4. 6. incrementar los ingresos. Página | 17 . Identificación de las partes apropiadas del enfoque. c) Los gerentes que serán responsables de la implementación. Los procesos utilizados para garantizar que el PSIC. b) Objetivos No Financieros Cuantificados: Se deben establecer objetivos para aquellas métricas de la Categoría 4. 5. pueden considerarse objetivos financieros. en los requisitos para Vendors y Proveedores Clave desarrollado en 2. Los Planes Anuales de Negocios de la Entidad y de los Departamentos deben estar documentados y contener cada uno: a) Objetivos Financieros Cuantificados: Objetivos para mejorar la productividad y la eficiencia. Los objetivos se deben revisar periódicamente y donde los resultados son rutinariamente mejores que el objetivo y la mejora sostenida mejoraría la satisfacción del usuario final. El PSIC debe definir los objetivos a niveles de alto desempeño a menos que haya un conflicto con la declaración de dirección de la entidad. 4. © 1996 – 2014 COPC Inc.3 Definición de Objetivos (60 Puntos) El PSIC debe tener un enfoque para definir objetivos para todas las métricas listadas en los Anexos 1. Los datos comparativos se deben actualizar cada dos años. 2 y 3 que asegure alto desempeño y mejora sostenida. Para todas las métricas requeridas. 1. 3. donde la mejora sostenida conduciría a resultados en satisfacción del usuario final o financieros. Todos los Derechos Reservados. Información confidencial y de propiedad de COPC Inc. 2. el objetivo se debe mejorar. Página | 18 . los objetivos deben ser identificados claramente y se debe proveer suficiente información para distinguir las tendencias.1. 1. Los objetivos y los resultados deben ser conocidos por el personal apropiado. para todas las métricas requeridas. b) Tomar Acciones si los resultados caen por debajo del objetivo.4 Revisión de los Resultados del Negocio (70 Puntos) El PSIC debe tener y usar un enfoque documentado para revisar el desempeño de planes de negocios y objetivos. c) El PSIC debe ser capaz de demostrar la mejora sostenida como resultado de sus acciones. a) Esto incluye el requisito de que el personal apropiado del PSIC entienda la validez estadística de las métricas que usan que estén basadas en muestras. Todos los Derechos Reservados. El enfoque para la revisión de los resultados del negocio debe incluir: a) Análisis formal mensual del desempeño en resultados respecto de los planes del negocio y los objetivos. 2. Página | 19 . 1. Este entendimiento debe incluir conocimiento de la precisión (intervalo de confianza) de los resultados del desempeño muestreado. Información confidencial y de propiedad de COPC Inc. © 1996 – 2014 COPC Inc. 1.5 Revisión Interna de la Norma COPC PSIC (40 Puntos) El PSIC debe llevar a cabo una revisión abarcativa del uso e implementación de la Norma COPC PSIC (sistema de gestión de desempeño) al menos anualmente. Como mínimo la revisión interna de la Norma COPC PSIC debe: a) Ser conducida anualmente b) Evaluar el cumplimiento con todos los requisitos de la Norma COPC PSIC c) Producir hallazgos que incluyan evidencia documentada de “cumplimiento” y de “no cumplimiento” con la Norma COPC PSIC y oportunidades de mejora tanto para procesos como para desempeño. El PSIC debe implementar acciones correctivas para áreas de no cumplimiento que representan deficiencias y desvíos en alcanzar los requisitos de la Norma COPC PSIC. Todos los Derechos Reservados. Información confidencial y de propiedad de COPC Inc. y debe tomar acciones para corregir deficiencias y desvíos identificados en esta revisión. Página | 20 . 1. © 1996 – 2014 COPC Inc. 2. Información confidencial y de propiedad de COPC Inc. Durante la implementación el PSIC debe: © 1996 – 2014 COPC Inc. 1. La Categoría 2. servicios. El PSIC debe tener un enfoque estructurado para identificar futuros cambios. Para cambios importantes y nuevos productos. contratar y formar personal. b) Identificar los PCRCs y PCAs relevantes (y sus métricas asociadas) requeridos por el Cliente y la Norma COPC PSIC. del usuario final. g) El PSIC debe hacer el seguimiento de la puntualidad de la implementación y demostrar que se cumplió con los hitos de implementación. programa o sistema cumple con los requisitos del cliente. del PSIC. 3. c) Asegurar que los cambios son comunicados a los usuarios finales y al personal en puestos CRC afectados. El PSIC debe desarrollar un criterio de decisión claro para determinar si los cambios son mayores o no. programas. d) Asegurar que los procesos son diseñados para alcanzar los requisitos y objetivos. 2. Todos los Derechos Reservados. y con todos los requisitos pertinentes de la Norma COPC PSIC. También focaliza en los mecanismos que el PSIC usa para evaluar de manera cuantitativa.2. e) Crear un cronograma para implementar los requisitos (por ej.: instalar infraestructura.1 Gestión de Cambios (70 Puntos) El PSIC debe tener un enfoque de gestión de cambios estructurado para controlar los cambios que se realizan en la provisión de servicios al cliente. Esto requerirá formación formal del personal CRC si las habilidades mínimas son afectadas. de forma precisa y puntual. 2.0 Procesos (800 Puntos) Un desempeño superior deriva de la capacidad del PSIC para proveer eficientemente a sus clientes y usuarios finales con productos y servicios que cubran sus expectativas. así como los Puestos CRC y las habilidades mínimas asociadas a los mismos. requisitos de clientes o de usuarios finales o sistemas el enfoque debe: a) Definir requisitos y objetivos nuevos o modificados. servicio. desarrollar software y vínculos de datos. mantener y perfeccionar estos procesos con el fin de asegurar que sean efectivos y eficientes. Página | 21 . comunicarse con los usuarios finales) f) Realizar una auditoría temprano en la implementación para asegurar que los procesos están controlados y para verificar que el producto.0 Procesos focaliza en los Procesos Clave Relacionados con el Cliente (PCRCs) y Procesos Clave de Apoyo (PCAs) que los PSICs usan para desarrollar y entregar sus productos y servicios. Todos los Derechos Reservados. (iv) Establecer un objetivo para puntualidad que sea consistente con la declaración de la dirección del PSIC y el plan de negocios anual de la entidad. (ii) Realizar cambios a los datos e información (ya sea algo requerido por los clientes o usuarios finales. procedimientos. incluyendo cambios menores a los programas. 4. (ii) Hacer el seguimiento del desempeño real y comparar estos resultados con los objetivos de desempeño. los cambios son comunicados a todo el personal que necesita los datos y la información para desarrollar sus tareas efectivamente y a los usuarios finales que se vean afectados. Información confidencial y de propiedad de COPC Inc. (iii) Comunicar estos cambios a todos los usuarios finales y personal relevante de manera puntual y verificar que el personal entiende y usa los nuevos datos e información. h) El proceso de cambios del PSIC debe incluir un criterio de decisión claro para determinar en qué punto se requiere formación y verificación formal del personal en los puestos CRC. sistemas o información: a) Debe existir un enfoque estructurado para asegurar que. (iii) Identificar causas controlables y no controlables cuando los objetivos de desempeño no se alcancen. © 1996 – 2014 COPC Inc. (iv) Evitar que el personal realice modificaciones no autorizadas. (v) Remoción de datos e información obsoleta. en forma precisa y puntual. Para otros cambios. Se deben tomar acciones para encarar las causas controlables. El enfoque debe incluir mecanismos para: (i) Proveer datos e información relevantes a todos los usuarios finales y personal que sea apropiado.(i) Hacer el seguimiento de la implementación puntual de los componentes del programa. o algo generado internamente). Página | 22 . Para aquellos PCRCs donde el PSIC tiene bajo desempeño. que indique que el vendor ha realizado auditorías de rigurosidad comparable a la requerida. Información confidencial y de propiedad de COPC Inc. el PSIC debe: a) Gestionar la variación b) Determinar si se requieren cambios para mejorar el proceso. Todos los Derechos Reservados. en parte a través del uso de del proceso de Mejora Sostenida descripto en el ítem 2. del usuario final y del PSIC y b) Los objetivos o límites de especificación. a su vez. Página | 23 . © 1996 – 2014 COPC Inc. El PSIC debe auditar formalmente sus PCRCs. Cada PCRC debe incluir procedimientos claros que tengan altas probabilidades de alcanzar: a) Los requisitos del Cliente. debe buscar y revisar evidencia (por ej.3 Acciones Correctivas y Mejora Sostenida. 1. 3. al menos una vez al año. 4. b) Se deben documentar los resultados de la auditoría y se los debe informar a las personas pertinentes. 2.2.2 Procesos. el PSIC debe demostrar que puede mejorar el desempeño de los procesos. deben tomar acciones correctivas sobre todas las deficiencias identificadas. quienes. a) Cada PCRC debe someterse a una evaluación detallada de punta a punta al menos anualmente. Si el PSIC no puede realizar la auditoría. Procedimientos y Metodologías (120 Puntos) El PSIC debe asegurar que sus PCRCs están definidos y operan efectivamente para lograr objetivos consistentemente. b) De una manera consistente a través de los diferentes turnos y equipos de trabajo. c) Los PCRCs ejecutados por vendors están también sujetos a este requisito de auditoría. informe de hallazgos de la auditoría). El PSIC debe poseer un enfoque que asegure que los procedimientos para cada PCRC se realizan: a) De la forma en que se propusieron. Ej: el PSIC debe minimizar la variación. Como parte de este proceso de mejora.. Información confidencial y de propiedad de COPC Inc. 2. El PSIC debe utilizar un enfoque estructurado de resolución de problemas para la mejora de procesos que: a) Defina el problema. b) Analice los datos para determinar las causas. c) Ser capaz de demostrar que el desempeño ha mejorado como resultado de sus esfuerzos por mejorar los procesos. c) Desarrolle e implemente soluciones. d) Monitoree y evalúe los resultados. Cliente o Usuario Final. Eficiencia o Costo.3 Acciones Correctivas y Mejora Sostenida (70 puntos) El PSIC debe utilizar un enfoque estructurado para identificar y resolver las causas raíz del bajo desempeño para aquellas métricas que no alcanzan consistentemente los requisitos y objetivos. Satisfacción del Cliente y Satisfacción del Usuario Final que no estén alcanzando el nivel de resultados en ¾ partes de los períodos de tiempo. El PSIC debe: a) Aplicar esta metodología a las métricas de Servicio. Página | 24 . Calidad. 1. © 1996 – 2014 COPC Inc. b) Usar un proceso estructurado de priorización para tomar acciones en aquellas iniciativas de mejora que tienen las mayores probabilidades de impacto en el PSIC. Ventas. Todos los Derechos Reservados.2. e) Se debe monitorear y evaluar a la Precisión Error Crítico para el Usuario Final. c) La metodología utilizada para seleccionar la muestra de transacciones a ser monitoreada no es engañosa. y (2) al nivel del RAC.2. Información confidencial y de propiedad de COPC Inc. Internet. como mínimo. 1. e-mail. Este enfoque debe focalizar en dos niveles: (1) al nivel del proceso a los fines de identificar y corregir problemas al nivel del programa que atraviesan múltiples RACs. El enfoque de monitoreo del PSIC tanto al nivel del programa como al nivel del RAC debe asegurar que: a) Se monitorean todos los tipos de transacciones del usuario final (por ejemplo: llamadas. del cliente y del usuario final. Un RAC no puede aprobar el monitoreo si comete Errores Críticos. basarse en los puntajes del RAC en Precisión Error Crítico para el Usuario Final. El monitoreo al lado no puede ser sustituido por aplicaciones de captura por imagen y de grabación de voz. f) Debe existir un claro umbral de resultados.1 Satisfacción e Insatisfacción del Usuario Final) (ii) El PSIC debe poder demostrar la relación a nivel del atributo entre su desempeño en Precisión Error Crítico para el Usuario Final y los resultados de Satisfacción e Insatisfacción del Usuario Final (ver Ítem 4. correo. Página | 25 .) b) Se lleva a cabo tanto el monitoreo al lado como el remoto de forma continua. Todos los Derechos Reservados. por ejemplo pasa/no pasa. © 1996 – 2014 COPC Inc.4 Monitoreo de Transacciones (120 Puntos) El PSIC debe contar con un enfoque para el monitoreo de transacciones diseñado para alcanzar los requisitos y objetivos del PSIC. para evaluar y mejorar el desempeño de RACs individualmente. costos). (i) El PSIC debe definir los errores críticos para Usuario final a través de un análisis de los impulsores clave de la Satisfacción e Insatisfacción del Usuario Final (ver Ítem 4. d) Toda la información ofrecida y recibida por los RACs (por ejemplo: información que los RACs ingresan en los sistemas de información) se incluye en el monitoreo. etc.1 Satisfacción e Insatisfacción del Usuario Final) (iii) Los Errores Críticos para el Negocio deben estar relacionados con otras mediciones de resultados del negocio (ej. la Precisión Error Crítico para el Negocio y la Precisión Error Crítico de Cumplimiento como componentes diferentes. Precisión Error Crítico para el Negocio y Precisión Error Crítico de Cumplimiento. que debe.. faxes. b) Se debe monitorear al menos una vez por semana a los nuevos RACs durante por lo menos su primer mes en el puesto. d) Los RACs que aprueban el monitoreo de transacciones deben recibir los resultados de todos sus monitoreos y deben ser asistidos por un coach individualmente (one-on-one) en al menos una muestra de transacciones que alcance el objetivo. se deben implementar acciones correctivas. Todos los Derechos Reservados. El PSIC debe analizar los resultados de monitoreo y tomar acciones al nivel del RAC individual. incluyendo feedback tanto positivo como negativo. 2. El PSIC debe analizar los resultados de monitoreo y tomar acciones al nivel del programa. 3. a) El PSIC debe establecer una frecuencia de monitoreo en base a la comprensión de las implicancias estadísticas de su tamaño de muestra.g) Se forma al personal que realiza el monitoreo y se lo calibra al menos trimestralmente utilizando un enfoque cuantitativo que mide la calibración a nivel del atributo en comparación con un referente o indicador estándar. f) Para aquellos RACs que repetidamente desaprueban los monitoreos de transacciones. © 1996 – 2014 COPC Inc. c) Se deben tomar acciones al nivel del programa a los fines de mejorar el desempeño. hasta que se tome una acción correctiva efectiva. e) Los RACs que no pasan el monitoreo de transacciones deben: i) Ser asistidos por un coach individualmente (one-on-one) en todas las transacciones que no alcancen el objetivo. ii) Ser monitoreados más frecuentemente a los fines de determinar si la desaprobación es un caso aislado o sintomático de bajo desempeño. a) Se debe monitorear a cada RAC de forma continua. El enfoque del PSIC para la toma de acciones correctivas debe contar con la opción de remoción de RACs que repetidamente cometen errores críticos en el manejo de transacciones con el usuario final. Página | 26 . h) Las evaluaciones y puntajes suministrados por los monitoreadores a los RACs se revisan continuamente a fines de asegurar la consistencia con el referente o Norma. c) Debe haber un plan para la comunicación a los RACs de los hallazgos de todas las transacciones monitoreadas. Información confidencial y de propiedad de COPC Inc. La calibración debe asegurar consistencia en la evaluación entre los diferentes monitoreadores. b) El PSIC debe identificar problemas al nivel del programa que impacten al desempeño. El plan debe especificar los cronogramas y la forma de suministro de este feedback. 1 para: (i) Tiempo Medio Operativo (TMO) o Tiempo de Manejo de Transacción. Página | 27 . se debe realizar con la suficiente anticipación como para permitir los tiempos necesarios para reclutar y formar al nuevo personal. Requisitos de Demanda: El PSIC debe utilizar dos modelos cuantitativos. fax. La Precisión de Pronósticos de Volumen de transacciones – Como mínimo la precisión del pronóstico de volumen debe ser calculada a nivel del intervalo ii. a. La Precisión del de Pronósticos de TMO o tiempo de manejo – Como mínimo la precisión del pronóstico de TMO o tiempo de manejo debe ser calculada a nivel diario 2. e-mail. Estos pronósticos deben considerar el tiempo de desfasaje para la creación de programaciones.2). c) Ambos modelos deben incorporar pronósticos de 2. b) El PSIC debe usar un modelo cuantitativo para crear programaciones para el personal requerido (usualmente denominado modelo de programación de gestión del work force [WFM]). Todos los Derechos Reservados. El cálculo de la cantidad de personal requerido. Información confidencial y de propiedad de COPC Inc. (ii) Volumen (iii) Reductores (iv) Objetivo de Nivel de Servicio o Duración de Ciclo © 1996 – 2014 COPC Inc. i. correo) con la frecuencia que sea apropiada basándose en el modelo utilizado para establecer los requisitos de demanda (2. El PSIC debe medir y aplicar RUICA (ver glosario) a la precisión de las siguientes entradas pronosticadas para la creación de programaciones. Desarrollo de Pronósticos: El PSIC debe comprender su volumen histórico.5. b. la precisión del pronóstico de planificación se debe calcular semanalmente. a) El PSIC debe usar un modelo cuantitativo para determinar la cantidad de personal requerido (frecuentemente denominado modelo de plan de capacidad). Internet. 1. El PSIC debe medir y aplicar RUICA (ver glosario) a la precisión del pronóstico de volumen para la Planificación.5. El Pronóstico de Planificación debe tener en cuenta el tiempo de desfasaje operacional tanto para la contratación como para la formación.2.5 Pronósticos. TMO o tiempo de manejo de transacciones y reductores y debe pronosticar el volumen futuro para cada tipo de transacción (por ej. Como mínimo. llamadas. Planificación y Programación del Personal (120 Puntos) El PSIC debe pronosticar y programar los requisitos de planificación del personal de manera de cumplir con las demandas del volumen de transacciones para alcanzar los objetivos de servicio y eficiencia. . Todos los Derechos Reservados. © 1996 – 2014 COPC Inc. Gestión en Tiempo Real – El PSIC debe utilizar un enfoque estructurado para: a) La planificación y programación del personal de corto plazo (por ej. Información confidencial y de propiedad de COPC Inc. Página | 28 . los volúmenes de transacciones o el TMO [Demanda] se encuentran significativamente por encima o por debajo de los niveles pronosticados). día y/o semana corriente) cuando el plan para el día y/o semana corriente es inconsistente con los datos utilizados para crear la programación original (cerrada) (por ej. b) Tomar acciones durante el día cuando el desempeño real es significativamente diferente de los supuestos utilizados para crear el pronóstico y/o la programación (por ej.). formación o volumen será más alto que el originalmente pronosticado. d) Las programaciones resultantes deben implementarse según diseño. c) Periódicamente. (ii) Cambiar sus reglas de programación y sus prácticas de trabajo con el fin de minimizar la variación entre los requisitos de demanda pronosticados y la capacidad de dotación.2) y la capacidad de dotación para los siguientes intervalos: (i) Tiempo Real: intervalos de 30 minutos. el PSIC debe (al menos semestralmente): (i) Evaluar sus reglas de programación y sus prácticas de trabajo para identificar aquellas reglas/prácticas que están limitando su capacidad de planificar la dotación de acuerdo a los requisitos de demanda pronosticados..5. Programación a) Se deben establecer e implementar programaciones que minimicen la variación entre los requisitos de demanda (de 2.3. si se estima que el ausentismo. (ii) Transacciones Diferidas: Intervalos apropiados para el objetivo de duración de ciclo b) El enfoque de programación del PSIC debe: (i) Considerar ambos su objetivo de Nivel de Servicio y su objetivo de Eficiencia/Costos (ii) Describir claramente las “reglas” para minimizar el sobre-dimensionamiento o el sub-dimensionamiento al nivel de los intervalos. Estas reglas deben ser consistentes con la declaración de la dirección del PSIC e implementarse según diseño. TMO. 4.. . Esta revisión debe considerar la precisión de ruteo del IVR. se debe monitorear el desempeño global al nivel de la red y del centro en tiempo real. © 1996 – 2014 COPC Inc. Página | 29 . disminución de la disponibilidad/lentitud o fuera de servicio de las telecomunicaciones o sistemas) d) La medición y gestión de la Adhesión (Oferta) a nivel del intervalo 5. Tasa de abandono y Pendientes. incluyendo según sea apropiado: (i) Puntualidad: Nivel de servicio/TME.c) La toma de acciones cuando se presentan condiciones anormales (por ej. Esto incluye la consideración del uso de ruteo en base a las habilidades.: mal tiempo) b) Revisión del enfoque estructurado de asignación de transacciones al menos cada 3 meses y hacer los ajustes necesarios para asegurar que las políticas y procedimientos optimizan el desempeño de la red PSIC/RAC. (1) Los volúmenes de transacciones o el TMO están significativamente por encima o por debajo de los niveles pronosticados. (ii) Condiciones anormales que puedan presentarse. incluyendo: (i) Operaciones Normales dentro de niveles pronosticados. Información confidencial y de propiedad de COPC Inc. Todos los Derechos Reservados. (ii) Ocupación y/o Utilización e) Tomar acciones correctivas cuando el desempeño no alcanza los requisitos. (3) Niveles de planificación muy por debajo o por arriba de lo programado (por ej. (2) Disminución de la disponibilidad/lentitud o fuera de servicio de los centros. c) Ruteo de transacciones a centros específicos. y RACs de acuerdo al enfoque estructurado. colas. Asignación de Transacciones . d) Donde el PSIC está gestionando un entorno de cola compartida.El PSIC debe: a) Usar un enfoque estructurado documentado para la asignación de transacciones (esto puede incluir la asignación de transacciones entre centros o dentro de los centros) en los escenarios más probables. telecomunicaciones o sistemas. b) Cómo se protegerá la privacidad del usuario final. Estatales y Federales. El PSIC debe tener una política de privacidad documentada que considere cualquier requisito legal y defina: a) Cómo se asegurará el cumplimiento con los requisitos regulatorios Internacionales.2.6 Cumplimiento (50 Puntos) El PSIC debe asegurar el cumplimiento de requisitos regulatorios y proteger la información y los datos sensibles y propietarios del Usuario Final. El PSIC debe documentar sus procedimientos para reforzar el cumplimiento y proteger la privacidad del usuario final. Cualquier violación de cumplimiento o de la política de privacidad debe ser considerada un Error Crítico. Nacionales. 2. Página | 30 . 1. 4. Información confidencial y de propiedad de COPC Inc. que aseguren efectivamente el cumplimiento y protejan la privacidad del usuario final. © 1996 – 2014 COPC Inc. El PSIC debe verificar que estos procedimientos son implementados según diseño. Todos los Derechos Reservados. 3. © 1996 – 2014 COPC Inc. Auto Help y Auto soporte) que el PSIC utiliza. Información confidencial y de propiedad de COPC Inc. e) La tecnología e implementación debe ser diseñada para mejorar la interacción con usuario final. Para cada Sistema de Contacto con Clientes (por ej: IVR de Ruteo de Llamadas. el usuario entiende correctamente qué es lo que significa. b) El PSIC debe definir un ciclo regular de revisión del sistema para asegurar que el mismo se encuentra actualizado respecto de los cambios que se producen en el negocio y que el sistema funciona según diseño.sistemas con los que el cliente interatúa directamente.2. por ej. (ii) Se debe recabar feedback del personal de primera línea del PSIC en relación con la usabilidad y funcionalidad del sistema. si el sistema utiliza un término específico. IVR de Auto Atención. Sitios Web de Auto Servicio. Página | 31 . Sistemas de Producción. d) El PSIC debe medir y gestionar todas las métricas requeridas en el Anexo 1 y 2 para el sistema que aplique. Los sistemas de Tecnología se definen como • • • Sistemas de Contacto con Clientes. sistemas que son necesarios para ayudar a gestionar el centro 1. Todos los Derechos Reservados. (ii) Las instrucciones y comandos requeridos deben ser consistentes con las comunicaciones externas y/o el lenguaje intuitivo. el PSIC debe asegurar que: a) El sistema debe someterse a una evaluación de aceptación por parte de los usuarios a fin de asegurar que logra el soporte al usuario que se pretende de manera correcta y eficiente. c) Se debe hacer la medición de la satisfacción respecto del sistema: (i) La Satisfacción del Usuario Final respecto del sistema debe incluirse en las encuestas de Satisfacción del Usuario Final y se deben tomar acciones sobre los Insatisfactores del Usuario Final.7 Tecnología (50 Puntos) El PSIC debe tener enfoques para la implementación y gestión de soluciones tecnológicas a fin de proveer altos niveles de servicio tanto a usuarios finales como a usuarios internos. (i) La información recogida a través del sistema debe ser usada por los RACs o el sistema para encargarse de las necesidades del usuario final. sistemas que son usados por el PSIC / E-PSIC para desarrollar un PCRC Sistemas de Soporte.. incluyendo redundancia.Base de Conocimientos. 3. 2. y Calidad. Para todos los Sistemas de Soporte (por ej: Monitoreo de Calidad /Monitoreo de Transacciones. Servicio y Eficiencia. Líneas de Telecomunicaciones e Infraestructura de Red. Sistemas de Gestión de Email. Todos los Derechos Reservados. Discadores Predictivos Salientes. Página | 32 . Sistemas de Reporte. los usuarios que utilizan el sistema deben poder retornar a un comando o menú previo cuando el proceso que seleccionaron no es el que querían o no lo comprenden.soluciones proactivas/reactivas de Redes Sociales) usados por el PSIC. Información confidencial y de propiedad de COPC Inc. del Cliente. © 1996 – 2014 COPC Inc. del PSIC.(iii) El sistema debe poder permitir su recuperación si el usuario comete un error en el ingreso de datos. es decir. Para todos los Sistemas de Producción.Sistemas CRM. b) Contar con un enfoque estructurado respecto del manejo de caídas de servicio de los sistemas. Sistemas de Recursos Humanos) usados por el PSIC. (por ej: Sistemas Telefónicos/Conmutadores Telefónicos. el PSIC debe: a) Medir y gestionar todas las métricas requeridas en el Anexo 2. el PSIC debe: a) Asegurar que la tecnología se utiliza al máximo de su capacidad para mejorar la satisfacción del Usuario Final. 4. costos y volumen) b) El tipo de soporte que el PSIC requiere c) Tipos y volúmenes anticipados de transacciones d) La medición del PSIC del éxito del vendor incluyendo métricas clave del negocio y objetivos e) La provisión para la Continuidad del Negocio en caso de interrupción del servici f) Cumplimiento de requisitos legales y regulatorios 3. 2. Página | 33 . Información confidencial y de propiedad de COPC Inc. © 1996 – 2014 COPC Inc. Todos los Derechos Reservados.2. 1. Se deben desarrollar planes de acciones correctivas en los casos en que el desempeño de un vendor o proveedor clave fuera deficiente. Para los vendors la declaración de requisitos debe incluir los siguiente: a) Identificación de las áreas de requisito clave (por ej: servicios. El PSIC debe brindar feedback de desempeño por escrito a cada uno de sus vendors o proveedores clave al menos una vez cada 6 meses. un acuerdo de niveles de servicio o una carta) de sus requisitos para cada vendor o proveedor clave. El PSIC debe contar con una definición documentada (tal como un contrato.8 Gestión del Desempeño de Vendors y Proveedores Clave (40 Puntos) El PSIC debe gestionar el desempeño de sus vendors (aquellos que desarrollan PCRCs) y proveedores clave (aquellos que desarrollan PCAs). calidad. El PSIC debe analizar trimestralmente el desempeño de cada uno de sus vendors o proveedores clave. 3. conmutadores y distribuidores automáticos de llamadas (ACD). 2. b) Servidores y computadoras. Planificación y Programación) b) Se debe poder demostrar que estos planes han sido efectivos. Estos planes deben incluir procedimientos para: a) Mantener o restaurar el servicio.2. incendio u otros eventos de fuerza mayor que interrumpan la prestación del servicio durante más de seis horas. Interrupciones de largo plazo: El PSIC debe establecer un plan documentado que clarifique su enfoque con respecto al reinicio de las operaciones después de hechos de desastre natural. incluyendo todo tipo de interfaces de comercio electrónico. tales como las provocadas por fallas en el suministro de energía o un desperfecto en las computadoras o en el sistema de telecomunicaciones. El personal correspondiente debe comprender cabalmente el enfoque para la recuperación tanto de las interrupciones menores como las de larga duración y este enfoque debe incluir objetivos claros de restauración de: a) Líneas telefónicas. © 1996 – 2014 COPC Inc. PBXs. d) Transacciones electrónicas. El PSIC debe conducir una evaluación de riesgo de los problemas potenciales que puedan amenazar el correcto funcionamiento de la operación de contacto con clientes. ya sea por medio de simulación o por sucesos reales. b) Asegurar la integridad de los datos durante la transición.9 Continuidad del Negocio (40 Puntos) El PSIC debe establecer un plan documentado que clarifique el enfoque del PSIC frente a la provisión de servicio durante interrupciones menores (de hasta 6 horas) y la recuperación luego de interrupciones de larga duración. y desarrollar planes de contingencia para los problemas con más probabilidades de acontecer. Página | 34 . c) Minimizar el tiempo de inactividad 4. Todos los Derechos Reservados. c) Aplicaciones de software utilizadas en la prestación de servicios y productos. Interrupciones Menores de Servicio: El PSIC debe establecer un plan documentado que clarifique su enfoque con respecto de la continuidad del servicio y la integridad de los datos durante las interrupciones de hasta seis horas de duración.5 Pronósticos. en los últimos doce meses. a) Los planes para la continuidad del servicio deben estar alineados y ser consistentes con los enfoques de Gestión en Tiempo Real y Asignación de Transacciones bajo condiciones anormales (ver Item 2. Información confidencial y de propiedad de COPC Inc. 1. 1. Todos los datos deben ser: (i) Significativos: Reflejan lo que el requisito pretende medir. Página | 35 . (ii) Objetivos: La metodología usada para recolectar los datos no es engañosa. © 1996 – 2014 COPC Inc. el PSIC debe asegurar que los datos: a) Son Recolectados b) Son Íntegros.2. Todos los Derechos Reservados. Información confidencial y de propiedad de COPC Inc.10 Reportes e Integridad de los Datos (60 Puntos) El PSIC debe reportar en todas las métricas requeridas. Para todas las métricas requeridas. 2. (iv) Representativos: Reflejan la población subyacente. Los reportes deben estar disponibles para el personal apropiado. (iii) Precisos: Numéricamente correctos y no engañosos. Identificar las razones por las que los usuarios finales contactan al PSIC. y feedback recibido por parte del personal de primera línea. 1. servicios. procesos y procedimientos o cualquier aspecto de la gestión del usuario final mediante cualquier canal que el cliente utilice. El enfoque estructurado debe a. 3. ii. i. Página | 36 . © 1996 – 2014 COPC Inc. resultados de ingresos o de costo-eficiencia. Todos los Derechos Reservados. b.2. el PSIC debe identificar. En base al análisis de los datos reunidos en el punto 1. políticas de servicio y soporte. cuantificar y comprender la relativa importancia de los factores que tienen un impacto significativo en la empresa o en la capacidad del negocio del cliente para generar altos niveles de experiencia del usuario final.11 Captura y Análisis del Feedback del Usuario Final (60 puntos) El PSIC debe asegurar un enfoque estructurado para capturar. evaluar y tomar las acciones adecuadas sobre el feedback obtenido de los usuarios finales. El PSIC debe reunir el feedback de las interacciones con usuarios finales que se manejan en el transcurso de la prestación de un servicio normal. El PSIC debe tomar acciones sobre los factores controlables por el PSIC y asegurar que se proveyó al cliente con la información necesaria que le permita tomar acciones efectivas. Información confidencial y de propiedad de COPC Inc. encuestas de satisfacción. No se requiere que el PSIC solicite feedback de forma proactiva. 2. análisis de detractores o usuarios finales insatisfechos. la información capturada durante el monitoreo de transacciones. Reunir el feedback de los usuarios finales acerca de los productos de los clientes. Las fuentes de feedback pueden incluir pero no limitarse a: las quejas. 1. Información confidencial y de propiedad de COPC Inc. el PSIC debe demostrar que las habilidades mínimas y los conocimientos requeridos son los apropiados para el puesto y que cubren todas las habilidades y los conocimientos requeridos para desempeñarse en el mismo. © 1996 – 2014 COPC Inc. La Categoría 3. Todos los Derechos Reservados. Para cada Puesto CRC.1 Definición del Puesto de Trabajo (60 Puntos) El PSIC debe poseer. por escrito.4 Verificación de Habilidades y Conocimientos).0 Recursos Humanos (500 Puntos) Alcanzar los objetivos de desempeño y mejorar los niveles de los resultados requiere de una fuerza de trabajo apropiadamente formada. no solamente aquellos requeridos para ser contratado para la posición. 2.3.0 requiere que los PSICs tengan enfoques de gestión de recursos humanos que permitan a todo el personal brindar productos y servicios de calidad en forma efectiva y eficiente. claras definiciones de las habilidades mínimas y conocimientos requeridos para cada Puesto Clave Relacionado con el Cliente (Puesto CRC). Las habilidades mínimas y conocimientos requeridos para desempeñarse en el puesto deben ser verificables (ver 3. instruida y motivada. 3. Página | 37 . Los enfoques de reclutamiento y contratación del PSIC deben identificar y reclutar exitosamente personas con estos requisitos mínimos.2 Reclutamiento y Contrataciones (80 Puntos) El PSIC debe reclutar personal que tenga altas probabilidades de desempeñarse exitosamente en los Puestos Clave Relacionados con el Cliente (Puestos CRC). 3. 4. © 1996 – 2014 COPC Inc.3. Página | 38 . Información confidencial y de propiedad de COPC Inc. Aquellos reclutados con estos requisitos mínimos de contratación deben tener una alta probabilidad de desempeñar exitosamente sus Puestos CRC. Todos los Derechos Reservados. 1. 2. El PSIC debe medir y gestionar Puntualidad de Reclutamiento y una métrica de Calidad de Reclutamiento para mostrar que el reclutamiento está controlado (ver Anexo 2 para más detalles). El PSIC debe establecer una lista de requisitos mínimos de contratación de las personas a ser contratadas para cada Puesto CRC. 5.4 Verificación de Habilidades y Conocimientos). El PSIC debe definir formalmente un enfoque para la formación y desarrollo para todos los Puestos CRC. Información confidencial y de propiedad de COPC Inc. Para todo el personal en todos los Puestos CRC. 4. 2. o en base a computadora). d) Definir un resultado deseado o requerido que pueda ser verificado (ver 3. EL PSIC debe medir y gestionar una métrica de Calidad de Formación para mostrar que la formación para puestos CRC es efectiva (ver Anexo 2 para más detalles). c) Identificar al personal autorizado a proveer la formación. b) Enumerar las habilidades específicas y conocimientos requeridos para cada habilidad mínima. tiempo insumido por nuevos contratados para alcanzar resultados aceptables de calidad y eficiencia. Por ejemplo. © 1996 – 2014 COPC Inc.2 Reclutamiento y Contrataciones). 3. Página | 39 . entrenamiento en el puesto de trabajo (OJT). en cola. Deben existir re-formaciones formales para el personal existente si cambian los requisitos de habilidades y conocimientos. información y datos que un RAC necesitaría para acceder al sistema de la computadora.3 Formación y Desarrollo (80 Puntos) El PSIC debe proveer la formación y desarrollo requeridos para todo el personal que se desempeña en Puestos CRC para adquirir y mantener las habilidades y los conocimientos requeridos para sus posiciones. se debe brindar formación para todas las habilidades mínimas y los conocimientos requeridos para los Puestos CRC (ver 3. Esta revisión debería considerar. El enfoque del PSIC debe: a) Identificar el marco o la metodología (ej. a menos que el personal sea contratado con esas habilidades y conocimientos mínimos. las habilidades específicas y conocimientos incluirían una lista de todos los programas. 1.: aula. si la habilidad mínima es “cómo usar el sistema de la computadora”. tasas de aprobación. Al menos anualmente el PSIC debe revisar la efectividad de la formación de Racs y tomar acciones. desempeño en la operación de quienes aprobaron la formación. Todos los Derechos Reservados.1 Definición del Puesto de Trabajo y 3.3. sin limitarse a. procedimientos. etc. resultados. sistemas. deben ser verificados previamente a la autorización al personal para realizar el trabajo. Página | 40 . 1.1 Definición del Puesto de Trabajo. Información confidencial y de propiedad de COPC Inc. El proceso de verificación de habilidades de todo el personal que desempeña Puestos CRC. © 1996 – 2014 COPC Inc. f) Re-verificaciones anuales de habilidades y conocimientos. fechas) que pueda ser auditada. e) El personal indefinido y temporario que se desempeña en roles similares debe ser verificado de la misma manera. aprobar el monitoreo de transacciones) c) Documentación (ej. debe ser capaz de desempeñarse satisfactoriamente en el puesto (por ej. Todos los Derechos Reservados. 2. exámenes. Para todo el personal en todos los Puestos CRC (incluyendo personal existente) todas las habilidades mínimas y conocimientos definidos en 3. d) Planes de acción para el personal que falla en demostrar las habilidades y los conocimientos requeridos. debe incluir: a) Umbrales objetivos de desempeño relacionados con los requisitos mínimos para el puesto (incluyendo todas las habilidades y conocimientos mínimos) b) El personal que pasa los umbrales mínimos de desempeño. posee todas las habilidades y conocimientos requeridos para el puesto.3. g) Re-verificaciones de habilidades y conocimientos en función de cambios en programas.4 Verificación de Habilidades y Conocimientos (90 Puntos) El PSIC debe verificar que todo el personal (incluyendo personal indefinido y personal temporario) que se desempeña en Puestos CRC. 4).4) y del monitoreo de transacciones (ítem 2.5 Gestión de Desempeño del Personal (50 Puntos) El enfoque del PSIC para evaluar el desempeño individual debe apoyar la Declaración de la Dirección del PSIC y los objetivos de resultados del negocio. para las áreas en las que el RAC no está alcanzando los niveles de objetivo. 1. c) Las evaluaciones deben apoyar a la declaración de la dirección del PSIC y los objetivos de resultados del negocio. Página | 41 . conducir una revisión del desempeño de cada RAC relativa a los objetivos de cada RAC (por ej. el PSIC debe: a) Al menos trimestralmente..3. etc. Todos los Derechos Reservados. con fechas de finalización superior al año: a) El PSIC debe llevar a cabo. Información confidencial y de propiedad de COPC Inc. b) Para los RACs.) e identificar aquellas áreas de mejora. Para todo el personal en Puestos CRC. las evaluaciones deben considerar y ser consistentes con los resultados de la verificación de habilidades y conocimientos (ítem 3. puntaje de monitoreo de transacciones TMO. © 1996 – 2014 COPC Inc. b) Desarrollar y asegurar la implementación efectiva de los planes de mejora. ausentismo. Para personal indefinido y temporario en puestos RACs. 2. al menos anualmente. una revisión formal/abarcativa de cada desempeño individual respecto de los objetivos e identificar áreas de mejora. adhesión a la programación. El PSIC debe tener un enfoque estructurado para la planificación de la carrera de Racs y Supervisores. ausentismo y satisfacción y el desempeño actual del PSIC relativo a cada uno de esos impulsores. 3. El enfoque estructurado debe incluir la solicitud proactiva de feedback de RACs y Supervisores al menos trimestralmente. b) Se debe ralizar una encuesta de satisfacción del personal al menos anualmente. El PSIC debe evaluar.6 Gestión de Feedback del Personal (50 Puntos) El PSIC debe utilizar un enfoque estructurado para solicitar feedback a su personal de manera proactiva. Página | 42 . abarcando un alto rango de temas. © 1996 – 2014 COPC Inc. 4. para luego evaluarlo y tomar las acciones apropiadas que surjan a partir del feedback obtenido por parte de los RACs y Supervisores. El PSIC debe proactivamente involucrar a Racs y Supervisores en la identificación de oportunidades de mejoras de procesos y el desarrollo de recomendaciones. Todos los Derechos Reservados. rotación. 2. incluyendo: a) Los atributos (impulsores) del compromiso del personal. 1. analizar y tomar acciones correctivas efectivas respecto del feedback identificado en los puntos 1 y 2 anteriores que tienen un impacto significativo en el compromiso del empleado y el desmpeño del negocio. Esto deben ser solicitado como mínimo trimestralmente.3. Información confidencial y de propiedad de COPC Inc. c) Hacer el seguimiento de ausencias para RACs. 4. Todos los Derechos Reservados. Los RACs que se muevan de un programa a otro en la entidad son considerados rotación al nivel del programa (pero no al nivel de la entidad) si sus posiciones son “suplantadas”. e) Hacer el seguimiento independientemente de que la posición sea ocupada por un empleado del PSIC o de una firma de contratación de personal. Supervisores.7 Rotación y Ausentismo del Personal (90 Puntos) El PSIC debe medir y gestionar la rotación del personal para los RACs y Supervisores y el ausentismo para el personal que se desempeña en Puestos RAC. La medición del PSIC de ausentismo del personal (ausencias no programadas al turno) debe: b) Medirse a nivel de la entidad y a nivel del programa y debe analizarse al menos trimestralmente. © 1996 – 2014 COPC Inc. y analizada al menos trimestralmente. La medición de rotación del personal del PSIC debe: a) Ser medida por categoría del personal (por tipo de trabajo. El PSIC debe medir y gestionar las métricas de rotación de Racs. 3. Supervisores u otros puestos CRC. d) Medirse tanto si el personal es empleado por el PSIC como por una firma de contratación de personal. Información confidencial y de propiedad de COPC Inc. el PSIC debe evaluar el impacto del desempeño del Reclutamiento en los resultados de Rotación. por ej.) para RACs y Supervisores al nivel de la entidad y del programa. etc. ausentismo de Racs y rotación de Supervisores para mostrar que están bajo control(ver Anexo 2 para mas detalles). 1. RACs. Página | 43 . Donde el desempeño de la rotación no alcance el objetivo. El PSIC es responsable de comprender las estadísticas seguidas por su firma de contratación de personal.3. d) En posiciones temporarias. 2. definirse como desvinculaciones voluntarias o involuntarias antes de la fecha definida para la finalización de la posición. b) Reportarse como un porcentaje anualizado c) Incluir tanto las desvinculaciones voluntarias como las involuntarias. pero no para líderes. Procedimientos y Metodologías y 2. utilizando datos comparativos que sean representativos de organizaciones de alto desempeño. 4. El PSIC debe identificar. b) Satisfacción e insatisfacción del usuario final con cada uno de los atributos que conducen la satisfacción e insatisfacción del usuario final (esto podría no ser relevante a nivel de transacción). Los enfoques descriptos en 2. Todos los Derechos Reservados. 2. La experiencia del usuario final que se contacta en entornos de multicanalidad debe ser medida y analizada al menos trimestralmente 5. Página | 44 . Todas las métricas de los Anexos 1. redes sociales o servicio on-line). 7. © 1996 – 2014 COPC Inc. según lo definido por el volumen de transacciones o ingresos manejados por el PSIC. Las muestras deben ser representativas.3 Acciones Correctivas y Mejora Sostenida se usan para conducir la mejora en las métricas de Desempeño.1 Satisfacción e Insatisfacción del Usuario Final (280 Puntos) El PSIC debe medir y gestionar la satisfacción e insatisfacción del usuario final. 4. El PSIC debe cuantificar. 6. 3. correo electrónico. velocidad de respuesta o precisión) que conducen la satisfacción e insatisfacción del usuario final. Las muestras deben incluir todos los tipos de transacciones con los usuarios finales que el PSIC ejecuta. chat.2 Procesos. al nivel de transacción individual y al nivel del programa: a) Satisfacción e insatisfacción global del usuario final. 2 y 3 deben cumplir con los requisitos de iveles y Tendencias. La satisfacción e insatisfacción del usuario final debe medirse al menos mensualmente y analizarse al menos trimestralmente. teléfono. entonces el PSIC debe evaluar la experiencia de los usuarios finales que utilizan más de un canal. Los datos comparativos deben actualizarse al menos cada dos años. Información confidencial y de propiedad de COPC Inc. en una proporción que guarde relación con los volúmenes del PSIC. evaluar cuantitativamente y comprender la relativa importancia de cada uno de los atributos (por ejemplo. desempeño de productos y servicios y eficiencia e incrementar estos niveles de manera sostenida. 1. Cuando un PSIC es responsable de la atención al cliente a través de múltiples canales (por ejemplo.0 Resultados (1400 Puntos) El objetivo de la orma COPC PSIC es ayudar a los PSICs a alcanzar altos niveles de satisfacción de clientes y usuarios finales. Los objetivos para la satisfacción e insatisfacción del usuario final y para la experiencia del usuario final que se contacta en entornos de multicanalidad se deben establecer de forma que sean consistentes con la declaración de la dirección del PSIC.4. El PSIC debe cuantificar a nivel del programa. Los objetivos deben ser consistentes con la declaración de la dirección del PSIC. Los datos comparativos se deben actualizar al menos cada dos años. El PSIC debe medir y gestionar las quejas y otros indicadores clave de insatisfacción del cliente al nivel del programa. personal o agentes del PSIC. © 1996 – 2014 COPC Inc.4. 2. El PSIC debe evaluar la satisfacción de todo el personal del cliente que posea una importante: a) Influencia sobre las relaciones del cliente con el PSIC. correo. Todos los Derechos Reservados. como todo comentario negativo (recibido en persona o por teléfono. b) Satisfacción del cliente por atributos específicos (ej. de manera abarcativa. a través de los distintos programas para un cliente: a) Satisfacción global del cliente. e-mail. a) Las quejas y otros datos de insatisfacción del cliente deben ser: (i) Recabados en forma continua (ii) Clasificados y registrados por causa o síntoma (iii) Analizados trimestralmente b) El PSIC debe recolectar datos de insatisfacción del cliente del 100% de los clientes y programas. etc. 4. La Satisfacción debe medirse y analizarse al menos anualmente. Información confidencial y de propiedad de COPC Inc. servicios. Satisfacción del Cliente 1. Insatisfacción del Cliente 5. fax. puntualidad de reportes). a través de los distintos programas para un cliente. y deben ser consistentes con los resultados alcanzados por organizaciones de alto desempeño. 3.) respecto de cualquier aspecto de los productos.: velocidad de respuesta. b) Interacción con el PSIC. Página | 45 . Una queja del cliente se define. y a nivel de la entidad a través de los diferentes clientes. precisión. 6.2 Satisfacción e Insatisfacción del Cliente (100 Puntos) El PSIC debe medir y gestionar la satisfacción e insatisfacción del cliente. (ii) Este proceso debe incluir el seguimiento de la métrica “puntualidad de respuesta” o “puntualidad de resolución”. Todos los Derechos Reservados.c) El PSIC debe tomar acción en todas las quejas del cliente. Página | 46 . (iii) El PSIC debe investigar y tomar acción en las causas más comunes de queja. © 1996 – 2014 COPC Inc. . usando el enfoque de Acción Correctiva y Mejora Sostenida detallado en 2. Información confidencial y de propiedad de COPC Inc.3 Acciones Correctivas y Mejora Sostenida. (i) Debe haber un proceso para responder a cada queja del cliente. 4. deben cumplir con los lineamientos establecidos en el Anexo 1. © 1996 – 2014 COPC Inc. 2. Los datos se deben mantener para todas las métricas de servicio de manera continua. 3. Velocidad de respuesta y Tasa de Abandono deben ser matemáticamente consistentes. 6. 1. El PSIC debe establecer objetivos para cada métrica de servicio que estén basados en organizaciones de alto desempeño a menos que el objetivo para esta métrica ese deba basar en las expectativas del usuario final. Los objetivos para PCRCs en tiempo real. El objetivo de hacerlo es tanto alcanzar altos niveles de resultados como mejorar el desempeño en los casos en los que los niveles alcanzados se encuentran por debajo de los objetivos. Esta información se debe analizar al menos mensualmente. Información confidencial y de propiedad de COPC Inc. Página | 47 . Las métricas de Servicio del Anexo 1 que el PSIC o un Vendor utilizan. El PSIC debe usar todas las métricas de servicio requeridas por los clientes que no estén incluidas en el Anexo 1. Para cada PCRC del Anexo 1 que el PSIC o un Vendor desarrolla. el PSIC debe usar todas las métricas de servicio correspondientes listadas en el Anexo 1.3 Desempeño del Servicio (180 Puntos) El PSIC debe medir el desempeño del servicio de cada Proceso Clave Relacionado con el Cliente (PCRC) desarrollado por el PSIC o un Vendor. El PSIC debe establecer objetivos para cada métrica de servicio que sean consistentes con la declaración de la dirección del PSIC y el plan anual de negocios de la entidad. el muestreo no está permitido. Todos los Derechos Reservados. 5. La información se debe recabar del 100% de los datos. El PSIC debe recabar datos comparativos representativos de los resultados alcanzados por organizaciones de alto desempeño para las métricas de servicio al menos cada dos años. 4. Página | 48 . 1. 2. Las métricas de Calidad del Anexo 1 que el PSIC o un Vendor utilizan. El PSIC debe establecer objetivos para cada métrica de calidad que sean consistentes con la declaración de la dirección y el plan de negocios anual de la entidad del PSIC. Información confidencial y de propiedad de COPC Inc. 4. 3. El objetivo de hacerlo es tanto alcanzar altos niveles de desempeño como mejorar el desempeño en los casos en los que los niveles alcanzados se encuentran por debajo de los objetivos. Todos los Derechos Reservados. El PSIC debe establecer objetivos para cada métrica de calidad que estén basados en organizaciones de alto desempeño.4 Desempeño de la Calidad (180 Puntos) El PSIC debe medir y gestionar el desempeño de la calidad de cada Proceso Clave Relacionado con el Cliente (PCRC) desarrollado por el PSIC o un Vendor. Los datos deben mantenerse para todas las métricas de calidad continuamente. Para cada PCRC del Anexo 1 que el PSIC o un Vendor desarrolla. El PSIC debe usar todas las métricas de calidad requeridas por los clientes que no estén incluidas en el Anexo 1. El PSIC debe recabar datos comparativos representativos de organizaciones de alto desempeño para métricas de calidad al menos cada dos años. el PSIC debe usar todas las métricas de calidad correspondientes listadas en el mismo Anexo. Estos datos deben ser analizados al menos mensualmente. deben cumplir con los lineamientos establecidos en los Requisitos del Anexo 1.4. © 1996 – 2014 COPC Inc. 6. 5. Esta información debe analizarse al menos mensualmente. 4. 2. 6. Se debe recabar el 100% de los datos de ventas. Los datos se deben mantener continuamente para todas las métricas de ventas. Todos los Derechos Reservados. 5. Para cada PCRC del Anexo 1 que el PSIC o un Vendor desarrolla. Información confidencial y de propiedad de COPC Inc.5 Desempeño de las Ventas (180 Puntos) El PSIC debe medir y gestionar los resultados de ventas para cada Proceso Clave Relacionado con el Cliente (PCRC) llevado a cabo por el PSIC o un Vendor. El objetivo de esto es alcanzar altos niveles de resultados y mejorar los resultados donde los niveles alcanzados estén por debajo de los objetivos. © 1996 – 2014 COPC Inc. 3. Las métricas de Ventas del Anexo 1 usadas por el PSIC o por un Vendor deben cumplir con los lineamientos establecidos en el Anexo 1.4. Página | 49 . El PSIC debe establecer objetivos para cada métrica de ventas que sea consistente con la Declaración de la Dirección del PSIC y el plan anual de negocios de la entidad. el PSIC debe utilizar todas las métricas de Ventas listadas en el Anexo 1. El PSIC debe usar todas las métricas de Ventas requeridas por los clientes que no estén incluidas en el Anexo1. 1. no se permite muestreo. Información confidencial y de propiedad de COPC Inc. 3. 1. 7. © 1996 – 2014 COPC Inc. Página | 50 . Esta información debe analizarse al menos mensualmente. Los datos se deben mantener continuamente para todas las métricas de costos y eficiencia.4. el PSIC debe utilizar todas las métricas de costo y eficiencia listadas en el Anexo 1. El PSIC debe utilizar todas las métricas de de eficiencia o costos requeridas por los clientes que no estén incluidas en el Anexo 1. 6. 4. El PSIC debe demostrar que entiende el ahorro potencial por alcanzar ganancias en eficiencia. Todos los Derechos Reservados. Se debe recabar el 100% de los datos de eficiencia. El PSIC debe fijar objetivos para cada métrica de costos y eficiencia que deben ser consistentes con la declaración de la dirección del PSIC y el plan anual de la entidad.6 Desempeño de los Costos y Eficiencia (180 Puntos) El PSIC debe medir y gestionar la eficiencia al nivel de sus procesos para PCRCs y gestionar los ahorros al nivel de la entidad o del programa. no se permite muestreo. Para cada PCRC del Anexo 1 que el PSIC desarrolla. 2. Las métricas de Costo y Eficiencia del Anexo 1 usadas por el PSIC deben cumplir con los lineamientos establecidos en el Anexo 1. 5. la satisfacción del usuario final. Para cada PCA del Anexo 2 que el PSIC o un Proveedor Clave desarrolle. el PSIC debe usar todas las métricas listadas en el Anexo 2. El PSIC debe recolectar datos comparativos representativos de los resultados alcanzados por organizaciones de alto desempeño para métricas de servicio al menos cada dos años. El PSIC debe establecer objetivos de Rotación y Ausentismo basados en el entendimiento de los costos de la rotación y ausentismo y el impacto de cada una en el servicio. 7. el muestreo no está permitido. El PSIC debe establecer objetivos para cada métrica de PCA que sean consistentes con la declaración de la dirección y el plan de negocios anual de la entidad. Si se usan datos comparativos para establecer objetivos. 4. El Objetivo de esto es alcanzar altos niveles de desempeño y mejorar el desempeño donde los niveles alcanzados estén por debajo de los objetivos. El PSIC debe establecer objetivos para otras métricas de PCA basados en organizaciones comparativas de alto desempeño. Página | 51 . Los datos se deben mantener para todas las métricas de PCAs continuamente. otros requisitos del negocio y condiciones laborales. la calidad. Estos datos se deben analizar al menos mensualmente. 6. estos datos deben ser actualizados al menos cada dos años.4. El PSIC debe usar todas las métricas de PCAs requeridas por los clientes que no estén incluidas en el Anexo 2. salvo cuando se especifica en el Anexo 2. 1. Información confidencial y de propiedad de COPC Inc. Las métricas del Anexo 2 usadas por el PSIC o Proveedores Clave deben cumplir con los lineamientos establecidos en el Anexo 2. © 1996 – 2014 COPC Inc. 5.7 Desempeño de los PCAs (100 Puntos) El PSIC debe medir y gestionar el desempeño para cada Proceso Clave de Apoyo (PCA) desarrollado por el PSIC o Proveedor Clave. Todos los Derechos Reservados. 3. 2. La información se debe recabar del 100% de los datos. 1. y Satisfacción del Usuario Final y del Cliente de cada: a) Locación dentro de la Entidad b) Servicio (por ej. Todos los Derechos Reservados. servicios de distribución. seguros de salud. © 1996 – 2014 COPC Inc. servicio al cliente. cobranzas.8 Alcanzando Resultados (200 Puntos) El PSIC debe alcanzar los objetivos de nivel de desempeño y mostrar una tendencia sostenida de mejora en la mayoría de sus métricas de Servicio. tercerización de procesos de negocio). Ventas. y Satisfacción del Cliente y del Usuario Final. Información confidencial y de propiedad de COPC Inc. El PSIC debe: a) Alcanzar o exceder los objetivos de nivel de desempeño para un mínimo del 50% de estas métricas de desempeño. Costos y Eficiencia. 2. deben alcanzar o exceder los niveles objetivo de desempeño o demostrar una tendencia de mejora sostenida para las métricas de desempeño de Servicio.4. comercio electrónico. Calidad. Eficiencia y Costo. y b) Alcanzar o exceder los niveles de desempeño o mostrar una tendencia sostenida de mejora en un total del 75% de estas métricas de desempeño. contactos salientes. Las entidades formadas por varias locaciones o servicios (entre o a lo largo de cada una de las locaciones). Calidad. Página | 52 . soporte técnico. Ventas. junto a una lista de PCRCs que se encuentran en cada grupo. también define cómo debe ser medida la métrica. o PCRCs Diferidos donde la transacción se maneja en ausencia del usuario final. Hay unos pocos PCRCs especiales que no entran en ninguno de los dos grupos y requieren métricas diferentes. Cada PCA se lista con sus métricas requeridas. Para simplificar. el PSIC debe usar apropiadamente las métricas Puntualidad. y cualquier consideración especial. Página | 53 . © 1996 – 2014 COPC Inc. La mayoría de los PCRCs entra en uno de dos grupos: PCRCs en Tiempo Real. Estos PCRCs se listan junto con sus métricas requeridas. el PSIC debe determinar si el PCRC es de Transacciones en Tiempo Real o Transacciones diferidas y usar las métricas apropiadas.Anexos Hay tres Anexos que juntos enumeran las métricas requeridas para la Norma COPC PSIC. Para cada PCRC no listado en el Anexo 1 que un PSIC o vendor desarrolla. tales como Satisfacción e Insatisfacción del Usuario final. donde de hecho se interactúa con el usuario final durante el manejo de la transacción. que se requieren para gestionar los procesos que no son PCRCs ni PCAs. Información confidencial y de propiedad de COPC Inc. Cada Anexo. Anexo1 El Anexo 1 define las métricas que se utilizan para medir y gestionar los Procesos Clave Relacionados con el Cliente (PCRCs). además de definir el proceso y las métricas requeridas. las métricas para cada uno de estos grupos de PCRCs están separadas en ítems. Todos los Derechos Reservados. Anexo 2 El Anexo 2 define las métricas que se utilizan para medir y gestionar los Procesos Clave de Apoyo (PCAs). Pendientes y Precisión Anexo 3 El Anexo 3 define las métricas Claves de Negocio. Las métricas utilizadas para manejar el PCRC dependen de a qué grupo pertenece el PCRC. Para cada PCA no listado en el Anexo 2 que un PSIC o un Proveedor Clave desarrolla. por ej. de transacciones escaladas *100 Nro.. entonces no se debe utilizar un umbral de abandono corto. Medida como el número de transacciones que fueron escaladas como porcentaje del número de transacciones manejadas.5/ 4.Procesos Clave Relacionados con el Cliente (PCRCs) PCRCs –Transacciones en Tiempo Real Ítem 2. Los objetivos de Tasa de abandono y Velocidad de respuesta deben ser matemáticamente consistentes. ó Tiempo promedio para atender todas las transacciones en un período (TME) El número de clientes que llaman y cortan después del IVR pero antes de hablar con un RAC en vivo expresado como un porcentaje de llamadas ofrecidas.Anexo 1. Entonces el PSIC debe medir Cumplimiento de la Programación para cada locación que participa en la cola compartida.3 Transacciones en Tiempo Real: Velocidad de Respuesta – Debe hacer el seguimiento de Nivel de Servicio (es decir. 40 seg. Donde no es apropiado o posible medir Nivel de Servicio o Tasa de Abandono para un programa como en una operación de cola compartida. aquellas no atendidas se consideran dentro de la tasa de abandono Los tipos de PCRCs que son Transacciones en Tiempo Real son: − Llamadas entrantes del usuario final − Chat vía web − Escalamientos (Transferencia en directo de llamadas telefónicas) Métricas Requeridas para Transacciones en Tiempo Real 2. debe aplicarse RUICA a la distribución de velocidad de respuesta cercana a la media. Esto se mide cuando el escalamiento es una opción para el Rac durante la transacción manejada..3 Tasa de abandono (por ej.3 4. Si hay un IVR o sistema de mensajes. % de transacciones abandonadas antes de ser atendidas por un RAC en vivo) Tasa de Escalamiento – (ej. Servicio Las Transacciones en Tiempo Real se tipifican por: • Hay un intercambio directo con el usuario final y el mismo está presente durante el tiempo en cola • El usuario final determina cuándo contactar al centro y el centro responde a esta demanda • El centro tiene un tiempo limitado para atender la transacción antes que el usuario abandone • Si la llamada no se responde en un tiempo razonable. De usarse TME.. de transacciones mensajeadas Página | 54 Benchmark u Objetivo de Mejor Práctica Frecuencia Objetivo fijado en base a la expectativa del cliente y el tipo de servicio Mensual Objetivo fijado en base a la expectativa del cliente y el tipo de servicio.5/ 4. Nro. Consideraciones Especiales El Nivel de Servicio debe estar basado en las transacciones ofrecidas a la cola de RACs. Mensual Establecer el objetivo basado en expectativas del cliente o dueño interno del proceso Mensual . % de transacciones que son escaladas a otro equipo que tomará la responsabilidad de resolver la transacción) © 1996 – 2014 COPC Inc. ¿Cómo se mide la métrica? Porcentaje de transacciones atendidas antes de un umbral objetivo. Información confidencial y de propiedad de COPC Inc. no en las transacciones atendidas por la cola de RACs. porcentaje de transacciones atendidas dentro del periodo de tiempo establecido como objetivo) o Tiempo Medio de Espera (TME). Todos los Derechos Reservados. 5% Sin embargo esto varía con los requisitos del ente regulador Mensual . información errónea. front office / back office etc. etc.. Información confidencial y de propiedad de COPC Inc.4/ 4. Errores que son críticos desde la perspectiva del PSIC o del Cliente pero que no impactan negativamente en el usuario final Transacciones sin ECN Transacciones Monitoreadas Errores asociados con Cumplimiento de normas Nacionales.4/ 4. Benchmark u Objetivo de Mejor Práctica Frecuencia El objetivo se establece basado en las expectativas del Cliente o dueño interno del proceso pero debería ser >90% Mensual Transacciones correctamente escaladas Transacciones escaladas O Calidad Transacciones incorrectamente escaladas Transacciones Escaladas 2. tasa de precisión de errores críticos que afectan al negocio en las transacciones monitoreadas.) Porcentaje de transacciones monitoreadas que no tienen un Error Crítico Usuario final. maltratar al cliente (Ej.4 Servicios Persona a Persona para el Usuario Final Métricas Requeridas para Transacciones en Tiempo Real Precisión de Escalamientos .4 Precisión Error Crítico Negocio. tasa de precisión de errores críticos de cumplimiento en las transacciones monitoreadas) © 1996 – 2014 COPC Inc. niveles. no resolver el problema del usuario final.(ej.PCRCs –Transacciones en Tiempo Real 4. Estatales o Federales o cumplimiento con cualquier ente regulador de la industria Transacciones sin Errores CC Transacciones Monitoreadas Cuando se miden satisfactores e insatisfactores: 95% (por Unidad) Mensual Cuando se miden sólo satisfactores: 98% (por Unidad) Transacciones sin EC UF Transacciones Monitoreadas Calidad − Ítem Porcentaje de transacciones monitoreadas que no tienen un Error Crítico para el Negocio 90% Mensual Medido por Unidad – donde una unidad = una transacción Porcentaje de transacciones monitoreadas que no tienen un Error Crítico de Cumplimiento Medido por Unidad – donde una Unidad = una transacción Página | 55 99. tasa de precisión de errores críticos que afectan al usuario final en las transacciones monitoreadas) Errores que son críticos desde la perspectiva del usuario final (Por ej.(ej.. falta de respeto.4/ 4.(ej.. Todos los Derechos Reservados.4 Precisión Error Crítico de Cumplimiento (por ej.4 Precisión Error Crítico Usuario final ... 2. Medido por Unidad– donde unidad = una transacción 2. % de transacciones que fueron escaladas a otro equipo para tomar la responsabilidad de resolver y que fueron escaladas correctamente) ¿Cómo se mide la métrica? Esta puede ser medida directamente por el equipo de escalamiento o indirectamente por análisis del caso – como Sin Fallas Encontradas o No se usó piezas en un entorno de soporte técnico Consideraciones Especiales Puede ser medida como % Defectuoso o % Correcto Debe también medirse cuando los escalamientos o transferencias son hechos entre departamentos. salvar clientes. Número de transacciones donde el objetivo de ventas/ ganancias es alcanzado (ej.. dólares vendidos) ¿Cómo se mide la métrica? Consideraciones Especiales Número de transacciones que se resolvieron como un porcentaje del número total de transacciones atendidas.(ej. generar oportunidades de ventas. El tiempo available es el tiempo en el que los RACs están esperando transacciones. Los objetivos y resultados deben ser consistentes con los Objetivos y Resultados de Satisfacción del Usuario final.PCRCs –Transacciones en Tiempo Real Ítem 4. deben utilizar esta métrica. Porcentaje de tiempo pago que el RAC está desarrollando trabajo Tiempo Productivo + Tiempo Available productivo o disponible para ocuHoras Pagas parse de las transacciones de los clientes. número de llamadas recibidas por período Utilización de RACs – Porcentaje de tiempo pago que los RACs invierten en trabajo productivo o están disponibles para manejar transacciones del cliente Benchmark u Objetivo de Mejor Práctica Mensual Se debe calcular como: Página | 56 86% Mensual . porcentaje de llamadas con una venta) o volumen de conversión (ej. Frecuencia No hay Benchmark ni Objetivo de mejores prácticas para Resolución de Contacto. casos de correspondencia). Resolución en el Primer Contacto o Resolución en la Primera Llamada 4.. Los enfoques incluyen medir en una encuesta al usuario final. Todos los Derechos Reservados..Debe hacer el seguimiento de Resolución de Problemas. Eficiencia 4.. No hay una manera consistente en la industria de medir la Resolución en el Contacto.4 Métricas Requeridas para Transacciones en Tiempo Real Resolución en el Contacto.6 © 1996 – 2014 COPC Inc. analizando las transacciones repetidas en la información del CRM o durante el monitoreo de transacciones. se hace una venta o una cita) como un porcentaje del número total de transacciones atendidas ó Valor total o volumen de ventas/ objetivo de ingresos alcanzado en cierto período Los servicios que tienen un objetivo relacionado con los ingresos (ej. Trabajo productivo incluye tiempo de manejo de llamadas y tiempo utilizado en otro tipo de transacciones del cliente (Por ej. Información confidencial y de propiedad de COPC Inc. hacer citas. completar encuestas. Mensual Objetivos para ventas/ganancia dependen del Programa Mensual Las métricas de volumen no requieren un objetivo Volumen .5 Ventas . ó Número de transacciones que se resolvieron durante el primer contacto como un porcentaje del número total de transacciones atendidas.Debe hacerse Ventas seguimiento de la tasa de conversión (ej. o en tiempo posterior a la llamada (ACW). en hold con un cliente.Resolución .Transacción . Mensual Mensual El numerador debería ser el costo directo asociado de proveer el servicio. Benchmark u Objetivo de Mejor Práctica Frecuencia Los objetivos para eficiencia son determinados correctamente con un objetivo de mejora continua y pueden basarse inicialmente en estimaciones de presupuesto o indicadores financieras similares.Debe hacerse seguimiento del tiempo que el RAC está ocupado en trabajo productivo como porcentaje del tiempo que está disponible para hacer trabajo productivo. Ocupación varía significativamente de programa a programa. ¿Cómo se mide la métrica? Tiempo Total de Manejo (inc. Todos los Derechos Reservados.PCRCs –Transacciones en Tiempo Real Ítem 4. volúmenes de transacciones etc. sea hablando con el cliente (tiempo medio de conversación). Información confidencial y de propiedad de COPC Inc. incluyendo todo tipo de trabajo llevado a cabo luego de haberse desconectado el usuario final Ocupación . No debería incluir costos asignados. Mensual El Denominador debería ser el número total de x (si x es transacciones entonces éste es el número total de transacciones manejadas) Página | 57 .Cliente -Venta/Oportunidad de Venta/ Retención .5/ 4.6 Métricas Requeridas para Transacciones en Tiempo Real TMO . dependiendo de un número de factores como reglas de planificación.Incidente .6 4.El tiempo promedio que lleva manejar una transacción en Tiempo Real.Cualquier otro Factor © 1996 – 2014 COPC Inc. horas de apertura.6 2.Aplicación/Caso . ACW) Transacciones Manejadas Tiempo Productivo Tiempo Productivo + Tiempo Available Costos Directos Número Total de x Consideraciones Especiales Tiempo promedio utilizado por transacción respondida. Costo por x Donde x puede ser: . 3 Pendientes . Benchmark o Mejor Práctica de Objetivo Frecuencia 95% para cualquier requisito de duración de Ciclo.. Entonces el PSIC debe medir Cumplimiento de la Programación para cada locación que participa en la cola compartida.5/ 4. Nro.(ej. 4.(ej. que están más allá del objetivo de duración de ciclo. Precisión de Escalamientos . Todos los Derechos Reservados. niveles.. de transacciones mensajeadas Transacciones correctamente escaladas Transacciones escaladas O Transacciones incorrectamente escaladas Transacciones Escaladas Página | 58 Puede ser medida como % Defectuoso o % Correcto Debe también medirse cuando los escalamientos o transferencias son hechos entre departamentos.3 Tasa de Escalamiento – (ej. Mensual Tiempo promedio de atraso de 24 hs. o 1 ciclo de atraso. % de Esta puede ser medida directamente por el equipo de escalamiento o indirectamente por análisis del caso – como Sin Fallas Encontradas o No se usó piezas en un entorno de soporte técnico 4. Donde no es apropiado o posible medir Puntualidad o Pendientes al nivel del sitio para un programa. % de transacciones que son escaladas a otro equipo que tomará la responsabilidad de resolver la transacción) Medida como el número de transacciones que fueron escaladas como porcentaje del número de transacciones manejadas. 2. Establecer el objetivo basado en expectativas del cliente o dueño interno del proceso El objetivo se establece basado en las expectativas del Cliente o dueño interno del proceso pero debería ser >90% Mensual Mensual Mensual . Puntualidad es el porcentaje de transacciones procesadas dentro del objetivo de duración de ciclo. el que sea más corto.5/ 4.PCRCs –Transacciones Diferidas Ítem 2. Esto se mide cuando el escalamiento es una opción para el Rac durante la transacción manejada. El objetivo de duración de Ciclo es el objetivo de tiempo para procesar una transacción de punta a punta desde la perspectiva del usuario final. de transacciones escaladas *100 Nro.4 transacciones que fueron escaladas a otro equipo para tomar la responsabilidad de resolver y que fueron escaladas correctamente) © 1996 – 2014 COPC Inc.. tiempo promedio de atraso de las transacciones no procesadas a tiempo) Tiempo promedio de atraso de las transacciones aún no procesadas. Promedio Ponderado de “fotos diarias”. como en una operación de cola compartida.3 Las Transacciones Diferidas se tipifican por: • El usuario final no participa activamente del tiempo en cola • El centro determina cuándo procesar la transacción • La duración del ciclo para transacciones diferidas usualmente se mide en horas o días • Las transacciones que esperan ser procesadas se llaman pendientes Los tipos de PCRCs que son transacciones diferidas son: − Emails − Web Mails − Cartas y Fax − Devolución de llamadas (Callbacks) − Procesamiento de mensajes de Correo de Voz − Escalamientos Internos (excepto transferencias en vivo) − Excepciones − Procesamiento de pagos − La mayoría de las funciones Back Office − Procesamiento de Pedidos Servicio Transacciones Diferidas: Métricas Requeridas para Transacciones en Tiempo Real Puntualidad – Debe hacerse seguimiento del porcentaje de transacciones procesadas dentro del objetivo de duración ciclo ¿Cómo se mide la métrica? Consideraciones Especiales Se debe establecer la duración de ciclo y el objetivo de duración de ciclo antes de que se pueda medir la puntualidad. Información confidencial y de propiedad de COPC Inc. front office / back office etc. Todos los Derechos Reservados.Debe hacer el seguimiento de Resolución de Problemas.4/ 4. ¿Cómo se mide la métrica? Consideraciones Especiales Errores que son críticos desde la perspectiva del usuario final (Por ej. información errónea.. No hay Benchmark u Objetivo de mejores prácticas para Resolución de Contacto. transacciones que no se pueden manejar Almacenamiento de transacciones Búsqueda de transacciones Provisión de Producto Reabastecimiento de Materiales de Marketing 2. etc.4 Precisión Error Crítico Negocio. maltratar al cliente (Ej. Resolución en el Primer Contacto o Resolución en la Primera Llamada © 1996 – 2014 COPC Inc.(ej..4 Precisión Error Crítico de Cumplimiento (por ej. Los enfoques incluyen medirla en una encuesta al usuario final.4/ 4. tasa de precisión de errores críticos que afectan al negocio en las transacciones monitoreadas).(ej.) Transacciones sin EC UF Transacciones Monitoreadas Porcentaje de transacciones monitoreadas que no tienen un Error Crítico Usuario final.PCRCs –Transacciones Diferidas − − − − − − − − − − − − − − − 2. tasa de precisión de errores críticos de las transacciones monitoreadas que afectan al usuario final) Calidad − Ensamblado del Producto Retiro. Procesamiento de lista de No Llamar Procesamiento de archivos del cliente Procesamiento de correo Recepción y Preparación de transacciones Actualizaciones de la base de datos Procesamiento de transacciones defectuosas o.4 Métricas Requeridas para Transacciones en Tiempo Real Precisión Error Crítico Usuario Final . Empacado. falta de respeto. Número de transacciones que se resolvieron como un porcentaje del número total de transacciones manejadas ó Número de transacciones que se resolvieron durante el primer contacto como un porcentaje del número total de transacciones manejadas Página | 59 No hay una Norma consistente de la industria por la que mida la Resolución del Contacto. Los objetivos y resultaos deben ser consistentes con los Objetivos y Resultados de Satisfacción del Usuario final. Información confidencial y de propiedad de COPC Inc. tasa de precisión de errores críticos de cumplimiento en las transacciones monitoreadas) Errores asociados con Cumplimiento de normas Nacionales.. Errores que son críticos desde la perspectiva del PSIC o del Cliente pero que no impactan negativamente en el usuario final Porcentaje de transacciones monitoreadas que no tienen un Error Crítico para el Negocio Transacciones sin ECN Medido por Unidad– donde unidad = una transacción Medido por Unidad – donde una unidad = una transacción Benchmark o Mejor Práctica de Objetivo Cuando se miden satisfactores e insatisfactores: 95% (por Unidad) Cuando se miden sólo satisfactores: 98% (por Unidad) 90% Frecuencia Mensual Mensual Transacciones Monitoreadas 2. analizando las transacciones repetidas en los datos CRM o durante el monitoreo de transacciones.4 Resolución en el Contacto. Estatales o Federales o cumplimiento con cualquier ente regulador de la industria Transacciones sin Errores CC Porcentaje de transacciones monitoreadas que no tienen un Error Crítico de Cumplimiento Medido por Unidad – donde una Unidad = una transacción 99.5% Sin embargo esto varía con los requisitos del ente regulador Mensual Transacciones Monitoreadas Calidad − − Ítem 4. no resolver el problema del usuario final.4/ 4. Mensual .. Transporte Procesamiento de Devoluciones Recepción de Material y Almacenamiento Despacho de Servicio Manejo de Casos Activación de cuentas Procesamiento de pedidos de Literatura de Campaña. Frecuencia Mensual ó Valor total o volumen objetivo de ventas/ganancias alcanzado en cierto período. recuperar clientes.(ej.5 Métricas Requeridas para Transacciones en Tiempo Real Ventas ..PCRCs –Transacciones Diferidas Ítem 4.(ej.. generar oportunidades de ventas deben utilizar esta métrica.. Las métricas de volumen no requieren un objetivo. completar encuestas. Información confidencial y de propiedad de COPC Inc. porcentaje de llamadas con una venta) o volumen de conversión (ej. ya que puede ser más difícil medir esto sin una herramienta especializada para hacer seguimiento de transacciones. hacer citas. número de llamadas recibidas por período) Eficiencia 4.Sea relevante para el PCRC que se está midiendo. dólares vendidos) ¿Cómo se mide la métrica? Consideraciones Especiales Número de transacciones donde el objetivo de ventas/ ganancias es alcanzado (ej. Mensual Mensual . Volumen . Los objetivos para eficiencia son determinados correctamente con un objetivo de mejora continua y pueden basarse inicialmente en estimaciones de presupuesto o indicadores financieros similares. transacciones procesadas por hora RAC.Se comparen unidades de entrada y salida.Debe hacerse Ventas seguimiento de la tasa de conversión (ej. se hace una venta o una cita) como un porcentaje del número total de transacciones atendidas. Benchmark o Mejor Práctica de Objetivo Objetivos para ventas/ganancia dependen del Programa. Página | 60 Una métrica común usada para gestionar la eficiencia de las transacciones diferidas es el número de transacciones procesadas por período de tiempo dado (usualmente una hora o día de RAC) en vez de medir el tiempo de manejo. Todos los Derechos Reservados. Los servicios que tienen un objetivo relacionado a las ganancias (ej. tiempo promedio de procesamiento por transacción. y .6 Eficiencia .. No se requiere una métrica específica siempre y cuando: . costo por transacción) © 1996 – 2014 COPC Inc. Todos los Derechos Reservados. Información confidencial y de propiedad de COPC Inc. x x x x x x x x x Página | 61 .Anexo 1 – Desglose de PCRCs y dónde se usan comúnmente Transacciones en tiempo real Llamadas entrantes Chat por web Escalamientos de llamadas Servicios Personalizados al Usuario Final Transacciones Diferidas E-mails Correo vía web Correspondencia y Fax Callbacks Procesamiento de mensajes de Correo de Voz Escalamientos Internos (excepto transferencias en vivo) Excepciones Procesamiento de Pagos Despacho de servicios Activación de Cuentas Procesamiento de Literatura de campaña Procesamiento de lista "No contactar" Tareas Offline Procesamiento de Pedidos Ensamblaje del Producto Selección. empaque y envío Procesamiento de Devoluciones Recepción y Almacenamiento de Materiales Gestión de Casos Procesamiento de Archivos de Clientes Procesamiento de Correspondencia Recepción y Preparación de transacciones Actualizaciones de Base de Datos Procesamiento de Transacciones Procesamiento de Transacciones Defectuosas o Transacciones que no se pueden gestionar Almacenamiento de Transacciones Servicio al Cliente Soporte Técnico Salientes x x x x x x x BPO Cobranzas Servicios Personalizados Centros de Distribución x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x © 1996 – 2014 COPC Inc. Todos los Derechos Reservados. .3 Procesamiento de Escalamientos por fuera de la Entidad Tasa de Escalamientos . Servicio Consultas que el PSIC no puede resolver y que debe derivar a un grupo o función externa a la entidad.El número de Benchmark u Objetivo de Mejores Prácticas El número de transacciones escaladas. Mensual Las métricas de Volumen no requieren objetivo.Otros PCRCs Mientras que la mayoría de los PCRCs se puede definir dentro de transacciones en tiempo real o diferidas. b.Procesamiento de Escalamientos por fuera de la Entidad Ítem 4. Volumen . Donde el PSIC tiene una definición de Entidad limitada. Consideraciones Especiales ¿Cómo se mide la métrica? El número de transacciones que se escalaron como un porcentaje de las transacciones manejadas. el PCRC “Procesando Escalamientos por fuera de la entidad” no aplica si el PSIC es capaz de influenciar el desempeño del grupo o función que reciba las transacciones escaladas. Página | 62 Que la responsabilidad por resolver la transacción pasó a otro grupo o función externa y no gestionada por la entidad. hay unos PCRCs especializados que se encuentran en circunstancias específicas que tienen un set de métricas únicas. Métricas Requeridas para Procesar Escalamientos Afuera de la Entidad Típicamente usados en Centros de Atención al Cliente Entrantes Centros de Atención al Cliente Entrantes Manejo de llamadas Salientes Manejo de llamadas Salientes Manejo de llamadas Salientes Todos los Servicios transacciones escaladas. Frecuencia No hay Benchmark u objetivo de alto desempeño para esta métrica.% de las Transacciones que requieren escalamientos a una función externa. Otros PCRC Procesamiento de Escalamientos por fuera de la Entidad Gestión del IVR Cierre de contactos Salientes Procesamiento de Llamadas Salientes Rastreo de Prospectos Gestión Global de Casos PCRC .Anexo 1 . © 1996 – 2014 COPC Inc. Estas son las listadas debajo. Mensual Escalamiento por fuera de la Entidad significa específicamente: a. Información confidencial y de propiedad de COPC Inc. porcentaje de personas que llaman que contactan el IVR.4 4. (Ej. No hay Benchmarks ni Mejores prácticas para las Métricas del IVR. pero eligen salir hacia un RAC o salen por “error out”). Información confidencial y de propiedad de COPC Inc. Trimestral Trimestral . Página | 63 Frecuencia Trimestral Opt out son aquellos que llaman y seleccionan una opción para ir directamente a un RAC sin seleccionar entre las opciones ofrecidas en el IVR. La precisión Técnica mide el porcentaje de llamadas que son enviadas al skill de agente que corresponda por diseño del IVR (Ej. Tasa de Salida (por ej. El nodo 1 del IVR debería ser enviado a agentes con el set de skills 1).. Generalmente hay dos mediciones – Técnica y de comportamiento. que contactan el IVR. Servicio Gestión del IVR 4.. % de transacciones que son ruteadas correctamente según diseño del IVR) © 1996 – 2014 COPC Inc. que porcentaje de llamadas de reservas internacionales fueron de clientes que buscaban una reserva internacional. Consideraciones Especiales Benchmark u Objetivo de Mejores Prácticas Trimestral El número total de clientes que llamaron y abandonaron la llamada en el IVR (Sin llevar a cabo un auto-servicio) como porcentaje del total de llamadas respondidas por el IVR. seleccionan “4” cuando sólo hay opciones para 1. no realizan ninguna tarea significativa y abandonan) Número total de llamadas completadas por la opción del menú de auto-servicio del IVR como porcentaje del total de llamadas respondidas por el IVR. para una aerolínea. La precisión de Comportamiento mide el porcentaje de llamadas que fueron identificadas precisamente por el cliente usando el IVR (Ej. realizan o no alguna tarea significativa. La Tasa de Salida se define como la suma de las tasas de “Opt Out” y “Error Out”. Precisión en el Ruteo – (Ej.. total de interacciones completadas utilizando la función de autoservicio dividido por el número total de transacciones ofrecidas que presentan la opción de autoservicio) Tasa de Abandono (por ej. porcentaje de personas que llaman.PCRC – Gestión del IVR Ítem 4.3 Provisión y mantenimiento de hardware y software del IVR utilizado para el direccionamiento de un usuario final a información automatizada o a la fila de atención de RACs que sea apropiada.3 Calidad 4.4 Métricas Requeridas para gestionar el IVR ¿Cómo se mide la métrica? Tasa de Autoservicio (por ej. Todos los Derechos Reservados. 2 y 3). Los Error Out son aquellos que llaman y no seleccionan una opción válida en el IVR. Porcentaje de Ventas cerradas. valor retenido). tipo de producto. Volumen total de transacciones cerradas exitosamente como porcentaje del número de transacciones gestionadas donde el cierre era posible.) Transacciones sin EC UF Se procesa un registro después de que se alcance el prospecto o el número de intentos repetidos se excedió o que el prospecto es inalcanzable (ej. Todos los Derechos Reservados. ratio de oportunidades de ventas a ventas. Errores que son críticos desde la perspectiva del usuario final (Por ej. promesas de membresía. porcentaje de ventas cerradas. etc. Se calcula comparando el número de grabaciones que fueron procesadas por período (normalmente día) contra el número que debe ser procesado por período para alcanzar la fecha de compleción de la lista. Información confidencial y de propiedad de COPC Inc..3 Consideraciones Especiales Benchmark u Objetivo de Mejores Prácticas Los objetivos de éxito de compleción varían de programa a programa. valor de producto. Los pendientes de la lista permiten al equipo de llamadas salientes planear sus requisitos de planificación de personal y programar campañas futuras.PCRCs – Cierre de Contactos Salientes Ítem 4. Se debe hacer seguimiento de al menos una métrica para medir la efectividad del cierre (Ej. Los objetivos de cierre varían de programa a programa por lo que no es apropiado establecer un objetivo de mejores prácticas. desconocido. retenciones. se fue. Se debe hacer seguimiento a dos niveles.: Tiempo promedio de atraso de la lista de usuarios finales que aún no se ha contactado o que no se ha intentado. RPCs por intento) Calidad Intentos de contactar usuarios finales usando métodos automatizados (discador) o manuales. al finalizar el tiempo requerido para ello) 2. porcentaje de promesas concretadas). cliente.5 PCRCs – Llamadas Salientes a Usuarios Finales Procesamiento de contactos salientes con el usuario final 4. Frecuencia Valor o Volumen total del Objetivo de Ventas/Ingresos alcanzado en un período determinado. Página | 64 Mensual Mensual Generalmente no más de un día de atraso Cuando se miden satisfactores e insatisfactores: 95% (por Unidad) Cuando se miden sólo satisfactores: 98% (por Unidad) Mensual Mensual ..4/ 4. valor de Ventas. valor total de promesas. falta de respeto. Porcentaje de transacciones monitoreadas que no tienen un Error Crítico Usuario final. portfolio).) La compleción de la lista es o un objetivo definido por el Cliente o es definida internamente. número de oportunidades de ventas generadas. Medido por Unidad (donde unidad = una transacción) Transacciones Monitoreadas © 1996 – 2014 COPC Inc. proporción respecto de ventas. no resolver el problema del usuario final. 4. Mensual ¿Cómo se mide la métrica? Consideraciones Especiales Benchmark u Objetivo de Mejores Prácticas Frecuencia Métricas Requeridas para Llamadas Salientes a Usuarios Finales Tasa de Conexión con la Parte Correcta (RPC) (por Listado de Pendientes (ej.3 4.. porcentaje de garantías prendarias desempeñadas). centro.) de parte de clientes internos o externos. etc. al nivel del RAC individual y al nivel apropiado (ej. ej. referencias de producto. Tasa de Cierre – (Ej. Ventas Cierre de Contactos Salientes Métricas Requeridas para Cierre de Contactos Salientes Precisión de Error Crítico Usuario Final (ej.5 Ítem Servicio Obtención de compromiso del usuario Final (Ej. etc. información errónea. Ventas oportunidades de venta.4 ¿Cómo se mide la métrica? Éxito de Compleción – (ej. maltratar al cliente (Ej. no hay número. tasa de precisión de errores críticos de las transacciones monitoreadas que afectan al usuario final) Número de RPs alcanzado como porcentaje de registros procesados. El Denominador debería ser el número total de x (si x es transacciones.4/ 4. Estatales o Federales o cumplimiento con cualquier ente regulador de la industria Transacciones sin Errores CC Benchmark u Objetivo de Mejores Prácticas Frecuencia 90% Mensual M Esto varía con los requisitos del ente regulador Medido por Unida. Calculado como el número de RPCs hecho dividido el número de horas de personal trabajadas. Porcentaje de Transacciones monitoreadas que no tienen un Error Crítico de Negocio. tasa de precisión de errores críticos que afectan al negocio en las llamadas monitoreadas) ¿Cómo se mide la métrica? Consideraciones Especiales Errores que son críticos desde la perspectiva del Cliente o el PSIC pero no impactan negativamente en los usuarios finales. costo por llamada.(por ej. costo por cuenta. costo por hora) Calculado como los costos asociados con la provisión de servicio dividido por el número total de x. Porcentaje de transacciones monitoreadas que no tienen un Error Crítico de Cumplimiento Transacciones sin ECN Transacciones Monitoreadas 2. RPCs por hora de trabajo) Tasa de Ventas . Mensual Mensual Mensual . Falta de competencia para Ventas es típicamente un error crítico de negocio. Logrados dividido por el número de horas de personal empleadas. contactos por hora.PCRCs – Llamadas Salientes a Usuarios Finales Ítem 2.6 Tasa de RPC (por ej.4/ 4. No debería incluir costos asignados. Calculada como el número de ventas/ contactos / retenciones / etc.6 Costo por Unidad (por ej. costo por RPC..4 Métricas Requeridas para Llamadas Salientes a Usuarios Finales Precisión Error Crítico para el Negocio (por ej. Página | 65 Los objetivos para eficiencia son determinados correctamente con un objetivo de mejora continua y pueden basarse inicialmente en estimaciones de presupuesto o indicadores financieros similares. Medidas por unidad – donde una unidad = una transacción. garantías prendarias por hora) © 1996 – 2014 COPC Inc.. Información confidencial y de propiedad de COPC Inc.. Todos los Derechos Reservados..4 Precisión Error Crítico de Cumplimiento (por ej. entonces este es el número total de transacciones manejadas) 4. costo por venta. tasa de precisión de errores críticos de cumplimiento en las llamadas monitoreadas) Errores asociados con Cumplimiento de normas Nacionales.6 4. El numerador debería ser el costo directo asociado con proveer servicio. donde una Unidad = una transacción Mensual Transacciones Monitoreadas Costos y Eficiencia 4.. ventas por hora. ¿Cómo se mide la métrica? Calculado como el número de prospectos rastreados exitosamente dividido el número de prospectos intentados. Ítem Calidad PCRCs .6 Rastreo de Prospectos Encontrar prospectos potenciales con números de teléfono y/o direcciones desconocidos. correo.PCRCs – Llamadas Salientes a Usuarios Finales Métricas Requeridas para Llamadas Salientes a Usuarios Finales Tasa de Compleción (si el PSIC utiliza discador automático) Ítem 4. Todos los Derechos Reservados. Trabajo productivo incluye tiempo de manejo de llamadas.6 4.6 Utilización – Se debe calcular como (tiempo de manejo de transacciones + tiempo available)/ (tiempo pago) 4.El tiempo promedio que lleva manejar una llamada. Benchmark u Objetivo de Mejores Prácticas Calculada como el número real de intentos hechos dividido por el total de registros.. ACW) Métricas Requeridas para el Rastreo de Prospectos Tasa de Éxito (por ej. Página | 66 Consideraciones Especiales 86% Mensual Los objetivos para eficiencia se definen mejor con un objetivo de mejora continua y pueden basarse inicialmente en asunciones de presupuesto o indicadores financieros similares. incluyendo todo tipo de trabajo llevado a cabo luego de haberse desconectado el usuario final. Mensual . tiempo de espera para una llamada. Mensual Benchmark u Objetivo de Mejores Prácticas Frecuencia No hay Benchmark u objetivo de mejores prácticas para rastreo de prospectos. y tiempo utilizado para trabajar en otros tipos de transacciones con clientes (ej.Rastreo de Prospectos TMO . Calculadas como (tiempo de manejo de transacciones) / (número de transacciones procesadas). Frecuencia Mensual Tiempo Productivo + Tiempo Available Porcentaje de Tiempo Pago que Horas Pagas Tiempo Total de Manejo (inc. 4. casos) o revisión de una grabación antes de llamada. Información confidencial y de propiedad de COPC Inc.4 ¿Cómo se mide la métrica? © 1996 – 2014 COPC Inc. porcentaje de prospectos encontrados) Consideraciones Especiales Transacciones Manejadas los RACs utilizan para hacer trabajo productivo. si se usa un discador (tiempo available). etc. maltratar al cliente (Ej. Todos los Derechos Reservados. Precisión Error Crítico de Cumplimiento – Errores asociados con el cumplimiento de las regulaciones nacionales.4/ 4. Tiempo promedio de atraso de las transacciones aún no procesadas.. Errores que son críticos desde la perspectiva del Cliente o el PSIC pero no impactan negativamente en los usuarios finales. Esto se explica en detalle en la Guía de Gestión de Casos que puede ser descargada Servicio Gestión de los casos hasta su compleción. y aquellos que impliquen múltiples contactos serían la excepción. Errores que son críticos desde la perspectiva del usuario final (Por ej. cantidad de casos recibidos por período) © 1996 – 2014 COPC Inc.3 4. Pendientes de Caso – Tiempo Promedio de Atraso para casos que no se han cerrado o resuelto en el objetivo de duración de ciclo Precisión Error Crítico para el Usuario Final – Errores que son críticos desde la perspectiva del usuario final (por ej. respuestas incorrectas. Mensual Casos Monitoreados Volumen (por ej.4/ 4.4/ 4. El monitoreo de transacciones para la Gestión Global de Casos se lleva a cabo en todos los casos.3 2. problemas sin resolver.4 2.). Cada evento dentro de un caso es medido cómo un PCRC distinto. Transacciones sin EC UF 2..4 Precisión Error Crítico para el Negocio – Errores que son Críticos desde la perspectiva del negocio. 4. Medido mensualmente Promedio Ponderado de “fotos diarias”. Mensual Las métricas de Volumen no requieren un objetivo.Concierne a la Gestión de Casos la medición y gestión de las interacciones que generalmente no serán resueltas en una sola transacción y donde el PSIC es responsable por gestionar la interacción con el usuario final hasta que sea resuelta. Esto es distinto del manejo de llamadas típico. por unidad Casos sin ECC Benchmark u Objetivo de Mejores Prácticas Frecuencia 95% Mensual Mensual Cuando se miden satisfactores e insatisfactores: 95% (por Unidad) Mensual Cuando se miden sólo satisfactores: 98% (por Unidad) Transacciones Monitoreadas Calidad PCRCs – Gestión Global de Casos 90% Mensual El monitoreo de transacciones para la Gestión Global de Casos se lleva a cabo en todos los casos. Página | 67 . 2. y juntos se combina para formar el caso completo. etc. que están más allá del objetivo de duración de ciclo. Estatales o Federales o de cualquier regulación de la industria. maltrato. no resolver el problema del usuario final. 1. % de casos cerrados dentro del objetivo de duración de ciclos) ¿Cómo se mide la métrica? Consideraciones Especiales Porcentaje de de casos cerrados dentro del objetivo de duración de ciclos dividido por el número de casos creados. Información confidencial y de propiedad de COPC Inc. falta de respeto.4 Calidad Gestión Global de Casos Ítem Métricas Requeridas para la Gestión Global de Casos Puntualidad en el Cierre (ej. Esto variará con cualesquiera que sean los requisitos regulatorios. información errónea. donde se espera que la mayoría de las transacciones sean resueltas en el primer contacto. Transacciones sin ECN Transacciones Monitoreadas Medido como precisión de Errores Críticos de Cumplimiento de casos monitoreados.) Se puede hacer seguimiento de Puntualidad para resolver si el proceso no requiere cierre de casos. y . Página | 68 Consideraciones Especiales Una métrica común usada para gestionar la Gestión de Casos Global es el número de casos procesados por período de tiempo dado (usualmente una hora o día operativos) en vez de medir tiempo de manejo. ¿Cómo se mide la métrica? No se requiere una métrica específica siempre y cuando: .Ítem 4.Sea relevante al PCRC que se esté midiendo. Benchmark u Objetivo de Mejores Prácticas Frecuencia Mensual . ya que puede ser difícil hacer seguimiento de esto sin una herramienta de seguimiento efectiva.copc. solicitudes procesadas por hora. costo por resolución) © 1996 – 2014 COPC Inc. tiempo promedio de procesamiento por solicitud.com Métricas Requeridas para la Gestión Global de Casos Eficiencia (por ej. Todos los Derechos Reservados.. Información confidencial y de propiedad de COPC Inc.Compare unidades de entrada contra unidades de salida.6 Eficiencia PCRCs – Gestión Global de Casos desde www. 7 Disponibilidad/Acceso (ej. Número de llamadas que reciben un tono de ocupado como un porcentaje del total de llamadas ofrecidas.7 Provisión y mantenimiento del hardware y software de apoyo de los sistemas de información (ej. El % de usuarios finales que puntúan con TTB en una pregunta específica sobre satisfacción con los sistemas.7 Satisfacción con los Sistemas de Contacto con Clientes Puntualidad (por ej.Anexo 2: Procesos Clave de Apoyo PCA Ítem Telecomunicaciones (Tecnología ) 4. switch. Todos los Derechos Reservados. Información confidencial y de propiedad de COPC Inc. terminales de RACs o computadoras personales) Gestión de la Base de Conocimiento (Tecnología) Mantener actualizadas y pre- Disponibilidad/Acceso (ej. Si los datos de satisfacción e insatisfacción del usuario final indican un problema con el acceso de los clientes. El número de actualizaciones que fueron procesadas en el tiempo objetivo como un porcentaje del total de actualizaciones. Benchmark u Objetivo de Mejores Prácticas Frecuencia 99. El número de minutos de disponibilidad del sistema de información como un porcentaje del total de minutos en que las líneas están en total funcionamiento. De todas maneras esto debería ser combinado para crear una sola métrica para los cálculos de niveles. Página | 69 La pregunta en la encuesta debe ser claramente dirigida al sistema de contacto con el usuario final. etc.: porcentaje de tiempo que el sistema está en total funcionamiento) 4.: cantidad de llamadas no recibidas debido a limitaciones y/o configuración de redes.6% Mensual 90% TTB Mensual No hay Benchmark u objetivo de mejores prácticas para métricas de base de conoci- Mensual . porcentaje de tiempo que las líneas están en total disponibilidad) Provisión y mantenimiento de hardware. Si el reporte de bloqueo de llamadas no está disponible. base de conocimientos. esta métrica debe ser reportada más frecuentemente. Esto debería ser calculado como el porcentaje de las horas que está abierto. Debería ser calculada como el porcentaje de horas en que las líneas están en total funcionamiento. la capacidad máxima de utilización mensual de las troncales puede ser reportada. Es aceptable reportar cada sistema por separado. software y servicios de telecomunicaciones (ej.: servicio de larga distancia.: sistemas de gestión de pedidos.7 4.. ¿Cómo se mide la métrica? Consideraciones Especiales El número de minutos de disponibilidad del switch como un porcentaje del total de minutos en que las líneas están en total funcionamiento.6% Mensual 0% Trimestral 99.: porcentaje de tiempo que el sistema está en total funcionamiento. software de gestión de llamadas.7 Transacciones Bloqueadas (ej. teléfonos de RACs. troncales o PBX) Servicio Gestión de los Sistemas de Información (Tecnología) Métricas Requeridas 4. 4. Puntualidad en el procesamiento de actualizaciones de la información dentro del objetivo de duración de ciclos) © 1996 – 2014 COPC Inc.). servicio de línea local. Frecuencia Mensual tasa de precisión de búsquedas en las que la información fue la correcta) 4.5 / 4. Si la calidad se mide a partir del monitoreo de transacciones. Generalmente 90% o más. Página | 70 Mensual Es aceptable establecer un objetivo de puntualidad para cada ticket basado en su severidad. Debe ser calculado al nivel del intervalo.7 Calidad Proyectar el volumen de transacciones para asegurar que se dispone de la suficiente capacidad para cumplir los requisitos de servicio en forma óptima y eficiente.5/ 4. estos datos pueden ser muestreados. % de usuarios que están de acuerdo con que el artículo de la base de conocimiento fue de ayuda) Puntualidad (ej.7 Provisión de Mesa de Ayuda Interna Métricas Requeridas Porcentaje de usuarios que marcan la base de conocimientos como Top Two Box en una escala de cinco puntos. Volumen Pronosticado. 4.7 Precisión de Pronóstico de Planificación (por ej: Volumen de transacciones real vs. Todos los Derechos Reservados.: Puntualidad por nivel de gravedad) Calidad (ej.7 4. Se deben desarrollar las reglas del negocio para que definan cuando un incidente se re-abre. Respuesta al pedido del personal para reparar (o agregar/ mover/ cambiar) telecomunicaciones o equipos de sistemas de información. Consideraciones Especiales Estos datos pueden ser muestreados Precisión de la Base de Conocimiento (por ej. Varios objetivos dependiendo de la volatilidad de la tasa de llagada de transacciones.: Volumen de transacciones Reales vs.PCA Ítem 4. Esta métrica puede basarse en datos muestreados El porcentaje de tickets que se resuelven dentro del tiempo objetivo. Mensual Mensual .. El promedio de la variación semanal absoluta entre el volumen real y el pronosticado El % de intervalos donde el volumen de transacciones real está entre +x% y –y% del volumen pronosticado. 2. para el pronóstico desarrollado para identificar los niveles de personal requerido para reclutar/ contratar y formar personal Precisión de Pronóstico de Volumen para Programación (ej.. al nivel del intervalo para el pronóstico desarrollado para crear programaciones para el personal existente) © 1996 – 2014 COPC Inc. Mensual Mensual Debe tener en cuenta el tiempo de desfasaje operacional para el reclutamiento y la formación.7 Pronóstico de volumen y TMO ¿Cómo se mide la métrica? Benchmark u Objetivo de Mejores Prácticas miento. Información confidencial y de propiedad de COPC Inc. Satisfacción con la Base de Conocimiento (por ej.: Precisión de la solución/reparación) 2. Se debe calcular a nivel semanal Varios objetivos dependiendo de la volatilidad de la tasa de llegada de las transacciones Debe tener en cuenta el tiempo de desfasaje operacional para la programación. pronosticado.7 Calidad cisas las bases de conocimiento. Porcentaje de tickets que no se re-abren. Calidad Obtener los recursos humanos necesarios para satisfacer las necesidades de dotación de la operación. Se reporta mensualmente basado en datos diarios.5 / 4. Cantidad de pedidos entregados dentro de la duración de ciclos. debido al desfasaje de 3 meses.7 Calidad de Formación entre el nuevo personal) (ej.. Mensual Generalmente 90% o mas Mensual 80% Mensual Es mejor mirar el desempeño en la última sesión de monitoreo del período de 30 días.7 Calidad de Reclutamiento (ej.(ej.7 Puntualidad (ej. Conformidad. ¿Cómo se mide la métrica? El % de días donde el TMO real de las transacciones está entre +x% y –y% del pronóstico de TMO.2 / 4. Contratar más personal del requerido no resulta en una puntualidad mayor al 100% el máximo es 100% Benchmark u Objetivo de Mejores Prácticas Varios objetivos dependiendo de la volatilidad del tiempo de manejo. 90% Mensual No es mejor práctica. El porcentaje de hitos que son completados en la fecha planeada o antes. Provisión de Productos Pedido de producto al Servicio Gestión del Piso Asegurar que los agentes trabajan según su programación Precisión de Pronóstico de TMO para Programación (por ej. El número de RACs nuevos todavía en el negocio después de 3 meses como un porcentaje del total contratado en el mes. Cumplimiento de la Programación) © 1996 – 2014 COPC Inc. Adhesión a 4.5 / 4. Consideraciones Especiales Debe responder por el tiempo de desfasaje operacional para programación. No se requiere una métrica específica.7 real vs.7 Adhesión . Página | 71 Frecuencia Mensual Mensual . pero cumple hacer seguimiento sólo de Puntualidad para la fecha acordada de “ir en vivo”.7 Implementación de Nuevos Programas Métricas Requeridas la Programación.3 / 4. TMO 3. TMO pronosticado a nivel diario para el pronóstico desarrollado para generar programaciones para el personal existente) Puntualidad (ej.: tasa de rotación 3.: porcentaje de pedidos de productos entregados puntualmente) Servi cio Puntualidad en el cumplimiento de los hitos de implementación 2.7 4.Búsqueda /Contratación Ítem S PCA Formación Formación del personal en los requisitos de habilidades mínimas y conocimiento. Habrá una demora en el reporte. Generalmente 90% o mas Mensual Las cifras deberían ser reportadas en el mes de reclutamiento. Los ejemplos pueden ser medir: Cumplimiento de la Programación – establece el número correcto de RACs presente en cada intervalo comparado con la programación. Información confidencial y de propiedad de COPC Inc..2 / 4. Porcentaje de solicitudes de personal cubiertas para la fecha objetivo. El porcentaje de RACs nuevos que aprueban el monitoreo al final de sus primeros 30 días en el puesto. porcentaje de los componentes de programa entregados puntualmente) 2.: porcentaje de solicitudes de contratación del personal completadas a la fecha objetivo) 3.: porcentaje del personal que pasa el monitoreo de transacciones 30 días después de completada la formación) Puntualidad (por ej. como porcentaje del número total de pedidos. Todos los Derechos Reservados. Adhesión a la Programación – adhirió cada RAC al programa como estaba previsto. Conformidad con la Programación – se cumplió con el total de horas programadas. S Reaprovisionamiento de Materiales de Marketing 4.7 Servicio Control de inventarios Calidad 4.. porcentaje de materiales de marketing reaprovisionados puntualmente) Pendientes (por ej. La cantidad de ítems registrados como procesados dentro del tiempo objetivo. y provisión de productos necesarios para ensamblar otros productos o enviar productos a los usuarios finales. Benchmark u Objetivo de Mejores Prácticas Frecuencia 24 hs.: Precisión en Mensual las unidades de almacenamiento) 4. o 1 ciclo de atraso. Información confidencial y de propiedad de COPC Inc. Tiempo Medio de Atraso de pedidos que todavía hay que procesar y que han sobrepasado el objetivo de duración de ciclo. tiempo promedio de atraso de materiales de marketing que fueron pedidos pero todavía no se recibieron) Precisión (por ej. Cantidad de pedidos entregados en forma correcta o sin daños.7 Métricas Requeridas 4.: Puntualidad para el registro de recepción del material en la computadora) Pendientes (ej. como porcentaje del número total de pedidos.7 Puntualidad (ej. Página | 72 Mensual Promedio ponderado de “fotos diarias”. Tiempo Promedio de Atraso de 24 hs.. Todos los Derechos Reservados.7 Mantenimiento preciso del inventario. 4. como porcentaje del número total de ítems Tiempo Medio de Atraso de transacciones que todavía hay que procesar y que han sobrepasado el objetivo de duración de ciclo.7 4.: Tiempo promedio de atraso del producto ya recibido en el depósito pero que aún no ha sido ingresado en el sistema © 1996 – 2014 COPC Inc.. como porcentaje del total de pedidos realizados. el que sea más corto Mensual . antigüedad de las unidades de almacenamiento que han sido pedidas pero aún no han sido recibidas) Precisión (ej.7 ¿Cómo se mide la métrica? Quiebre de Stock (ej. tanto en el caso que pertenezca al cliente como al PSIC Recepción y almacenamiento de materiales Recepción de los materiales y almacenamiento de los mismos en sus lugares definitivos o transitorios.7 Asegurarse que los materiales de marketing estén siempre actualizados. Cantidad de pedidos entregados dentro de la duración de ciclos. Ítem 4. Consideraciones Especiales Promedio ponderado de “fotos diarias”. Cantidad de pedidos entregados en forma correcta o sin daños. porcentaje de materiales de marketing entregados en forma correcta o sin daños) Tiempo Medio de Atraso de pedidos que todavía hay que procesar y que han sobrepasado el objetivo de duración de ciclo.7 C PCA 4.: porcentaje de unidades de almacenamiento entregadas en forma correcta o sin daños) Puntualidad (por ej.proveedor del mismo con el fin de mantener un inventario suficiente. o 1 ciclo de atraso.. como porcentaje del total de pedidos realizados. el que sea más corto Mensual Mensual Mensual Mensual Mensual Precisión en el recuento cíclico de inventario (ej. Información confidencial y de propiedad de COPC Inc. no por ETC. Al menos Trimestral del PSIC o almacenado) 4. Rotación de Líderes de Equipo. Al nivel del programa se basa en el número de personas que salió del rol en el programa (esto incluye ascensos a otro rol en el mismo programa).7 Aplicable únicamente si el PSIC utiliza un discador automático. Número de Agentes que se fueron y que fueron reemplazados como % del total de Agentes.7 Gestión del Discador 3. Calidad y Costos.6% Mensual Los objetivos deben ser determinados en base a un entendimiento de los costos de la rotación y el impacto en Servicio. Página | 73 Debe ser medida por persona.: porcentaje del tiempo que el discador está en total funcionamiento) Provisión y mantenimiento de hardware y software para apoyar la función de discador automático del PSIC. calculada tanto al nivel del programa como al nivel de la entidad © 1996 – 2014 COPC Inc. La anualización debe estar basada en un mes o más de datos. Se recomienda que un mes de datos se use para programas de gran escala y hasta 12 meses para programas más chicos. Calidad y Costos.Rotación anualizada de personal en puestos de Líder de Equipo. Todos los Derechos Reservados. Se lo debe calcular como un porcentaje de las horas abierto. Para programas chicos con muy pocos Líderes no se requiere la medición de rotación de Líderes de Equipo para ese programa. . El cálculo está basado al nivel de la entidad en el número de personas que se fue de la Entidad.7 Rotación de RACs Rotación anualizada de personal en puestos RAC calculada tanto al nivel del programa como al nivel de la entidad Recursos Humanos Rotación Evaluar la tasa de desvinculaciones de personal para Agentes y Líderes de Equipo. Disponibilidad/Acceso (ej.PCA Ítem Métricas Requeridas ¿Cómo se mide la métrica? Consideraciones Especiales Benchmark u Objetivo de Mejores Prácticas Frecuencia 99. Al menos Trimestral Los objetivos deben ser determinados en base a un entendimiento de los costos de la rotación y el impacto en Servicio. 3. PCA Ausentismo Ítem ¿Cómo se mide la métrica? Consideraciones Especiales Benchmark u Objetivo de Mejores Prácticas Frecuencia Esto se calcula como el número de horas perdidas a través de ausencias de corto plazo como un porcentaje de las horas programadas. Incluye ausentismo de corto plazo por cualquier motivo. El ausentismo de corto plazo se define como el ausentismo por cualquier razón de aquel personal que estaba programado para trabajar. Nota: No incluye ausentismo de largo plazo: Los RACs se consideran ausentes de largo plazo cuando ya no se incluyen en la elaboración de la programación habitual. No hay un Objetivo de Mejores Prácticas para ausentismo. Al menos Trimestral Métricas Requeridas 3.7 Ausentismo de RACs (por ej., % de horas perdidas por Ausentismo) Se debe medir al nivel del programa y a nivel de la entidad Calcular la cantidad de tiempo que se pierde debido al Ausentismo no programado. Anexo 2: Procesos Clave de Apoyo de E-PSICs Informes sobre el Desempeño al Cliente Calidad Reporte de la información tal como es requerida por los clientes. Comúnmente llamados reportes diarios, semanales o mensuales Ítem Servicio PCA 4.7/ 2.17 4.7 /2.17 Métricas Requeridas Puntualidad (ej.: porcentaje de informes enviados puntualmente) Precisión Error Crítico ¿Cómo se mide la métrica? Porcentaje de informes enviados al cliente a la fecha estipulada para el envío del informe o antes de la misma. Porcentaje de reportes sin errores (por ej., Porcentaje de reportes sin errores marcados por el cliente) © 1996 – 2014 COPC Inc. Todos los Derechos Reservados. Información confidencial y de propiedad de COPC Inc. Consideraciones Especiales Página | 74 Se lo puede calcular por unidad o por oportunidad Benchmark u Objetivo de Mejores Prácticas A acordar con el cliente. Típicamente en el rango de 95% a 100% dependiendo del volumen de informes Dependiendo del método de cálculo y cantidad de informes, estará en un rango del 90% a 100% Frecuencia Mensual Mensual Respuesta a RFXs Respuesta a Requerimientos de propuestss, información, cotización Calidad Servicio Facturación al cliente por los servicios prestados. Servicio Facturación a Clientes 4.7 /2.18 4.7 / 2.18 4.7/ 2.13 Puntualidad (ej.: Puntualidad en el envío de la factura al cliente) Porcentaje de facturas enviadas al cliente en la fecha estipulada para el envío o antes de la misma. La fecha de envío límite se establecerá por políticas contables internas. Precisión Externa (ej.: valor Porcentaje en notas de crédito respecto del valor facturado El crédito debe reportarse para el mes de la facturación. Esto puede generar un desfasaje en los informes hasta que se conozcan todos los créditos. de notas de crédito) Puntualidad (ej, Puntualidad para alcanzar el tiempo límite de RFX) © 1996 – 2014 COPC Inc. Todos los Derechos Reservados. Información confidencial y de propiedad de COPC Inc. Porcentaje de RFXs que se responden en o antes del tiempo de respuesta límite. Página | 75 Esto puede ser medido a nivel global de RFX o al nivel de componente de RFX. (ej: cumplimiento del plazo para registrar la intención de responder) Típicamente 100% debido a la importancia del pago a el EPSIC Mensual 98% o mayor Mensual Dependiendo del volumen de RFXs pero típicamente en el rango de 95 a 100% Como mínimo trimestralmente Anexo 3: Métricas de Satisfacción Métricas Claves de Negocio Ítem 4.1 Satisfacción e Insatisfacción del Usuario Final Evaluación de la experiencia del usuario final que utiliza más de un canal para resolver un problema o solicitud. Nota: Esta métrica solo aplica a EPSICs que son responsables de servicio al cliente a través de múltiples canales (por ej: teléfono, email, chat, redes sociales o servicio on-line) Satisfacción Global del Usuario Final – Se debe hacer el seguimiento de la Satisfacción global del Usuario Final al nivel del programa, al nivel del cliente y a nivel de la entidad. Evaluar cuán satisfecho/insatisfecho está el usuario final con el servicio provisto por el PSIC. 4.1 Satisfacción Experiencia del usuario final que se contacta en entornos de multicanalidad Métricas Requeridas Insatisfacción Global del Usuario Final – Se debe hacer el seguimiento de la Insatisfacción global del Usuario Final al nivel del programa, al nivel del cliente y a nivel de la entidad 4.1 Experiencia del usuario final que se contacta en entornos de multicanalidad (por ej: índice de Esfuerzo del Cliente) © 1996 – 2014 COPC Inc. Todos los Derechos Reservados. Información confidencial y de propiedad de COPC Inc. ¿Cómo se mide la métrica? Consideraciones Especiales Número de respuestas a las encuestas que puntúan Top Two Box a la satisfacción global como porcentaje de todas las encuestas respondidas recibidas. Número de respuestas a las encuestas que puntúan bottom box a la satisfacción Global como porcentaje del total de encuestas completadas recibidas. No se requiere una métrica específica en tanto que: se de seguimiento a la experiencia del usuario final con la organización en lo concerniente al modo en que se resuelve un problema o requerimiento Página | 76 COPC usa una escala de 5 puntos donde el punto medio es neutral. Se puede cumplir utilizando otras escalas. Si se utiliza otra escala, el PSIC debe definir la métrica basada en un número de boxes. Es también responsabilidad del PSIC demostrar que el objetivo es de alto desempeño. Debe cubrir la experiencia a través de todos los canales que el usuario final puede haber usado. Benchmark u Objetivo de Mejores Prácticas Frecuencia 85% Top-Two Box en una escala de 5 puntos donde el punto del medio es neutral. Mensual 2% Bottom Box en una escala de 5 puntos donde el punto del medio es neutral. Los objetivos para la experiencia del usuario final que se contacta en entornos de multicanalidad están mejor establecidos usando benchmarksde las compañías de alto desempeño. Si los datos no están disponibles, entonces se debe establecer el objetivo para impulsar la mejora Mensual Al menos trimestralmente ¿Cómo se mide la métrica? Consideraciones Especiales Numero de respuestas a las encuestas que puntúan top two box como porcentaje del total de encuestas recibidas. Número de quejas respondidas o resueltas dentro de la duración de ciclo objetivo como un % del total de quejas recibidas. Evaluar cuán satisfecho/Insatisfecho está el cliente con el servicio provisto por el PSIC. Información confidencial y de propiedad de COPC Inc.2 Puntualidad en la Gestión de Quejas– Se debe hacer el seguimiento de Puntualidad para Resolver o de la Puntualidad para Responder a las quejas de los clientes. 4. Si se reciben muy pocas encuestas. Generalmente mayores que 95% para cualquier duración de Ciclo Frecuencia Al menos Anualmente Mensual . al nivel del cliente y a nivel de la entidad. © 1996 – 2014 COPC Inc. Página | 77 Benchmark u Objetivo de Mejores Prácticas 80% Top-Two Box en una escala de 5 puntos donde el punto del medio es neutral.Métricas Claves de Negocio Satisfacción e Insatisfacción del Cliente Ítem 4. Todos los Derechos Reservados.2 Métricas Requeridas Satisfacción Global del Cliente – Se debe hacer el seguimiento de la Satisfacción global del Cliente al nivel del programa. es obligatorio reportar un puntaje promedio. para identificar a aquellas entidades formalmente comprometidas a alcanzar la certificación de la Norma COPC PSIC. Aplicante Designación por parte de COPC Inc. Auditor Registrado COPC Auditoría de Certificación COPC® Auditoría de Cumplimiento Revisión abarcativa de todos los Ítems de la Norma COPC PSIC o a fin de determinar el grado de implementación de la Norma COPC PSIC por parte del PSIC. Para más detalles ver el documento Proceso de Certificación de la Norma COPC PSIC (documento separado). Ver Auditoría de Certificación COPC® © 1996 – 2014 COPC Inc. Es una persona que ha completado satisfactoriamente el Curso de Formación de Coordinadores Registrados para PSICs. El numerador y denominador serán distintos según la definición. Página | 78 .00 am. la Adhesión a la Programación sería entonces: Cálculo [15 (descanso real) – 5 (comienzo atrasado).05 y 10. comparando el trabajo real con el programado según el momento del día y el tipo de tarea (manejo de llamadas. Existen muchas definiciones de adhesión a la programación. con los proveedores de productos o servicios. de un RAC está programado para que comience a las 10. por escrito.5 (regreso atrasado)]/[15 (descanso programado)]=33% Antigüedad Categorización de la antigüedad de los ítems en pendientes vencidos que todavía no se han procesado. descanso. Se requieren evaluaciones anuales y demostraciones de habilidades para conservar el status de Auditor Registrado COPC. Por ejemplo. Atributos Específicos Elementos o componentes individuales.20 am.) Para ilustrar este cálculo suponga que el descanso de 15 min. asistencia a reuniones. Aplicación Información y documentos provistos por el PSIC o por COPC Inc. revisión de benchmarks y auditorías de certificación. Se la debe calcular como: “Tiempo Promedio Atraso”. que proveerán al equipo de revisión de la certificación o benchmarks con una línea general de los enfoques y prácticas usadas por una entidad para cumplir con cada uno de los Ítems de la Norma COPC PSIC y sus resultados de Desempeño. El resultado de esta Auditoría es una decisión de certificación y un informe por escrito. Las Aplicaciones son enviadas antes de la evaluaciones diagnósticas operativas. formación. el Curso de Formación de Auditores de COPC y ha demostrado formalmente su capacidad para aplicar la Norma COPC PSIC. etc.Glosario de Términos Acuerdo de ivel de Servicio (SLA) Adhesión a la Programación Son contratos o acuerdos. Todos los Derechos Reservados. Normalmente consisten en niveles y objetivos de desempeño acordados. utilizados para descomponer la satisfacción global en componentes que crean o contribuyen a la satisfacción (por ejemplo: precisión y puntualidad). Información confidencial y de propiedad de COPC Inc. Generalmente esta Auditoría requiere de dos a tres Auditores COPC® por el plazo de tres a cinco días in situ. pero en realidad se tome entre las 10. Los Supervisores deben tomar nota de los períodos en Aux Tiempo mayores a lo esperado a fin de identificar y analizar las posibles desviaciones en la métrica de desempeño. Revisión de Una evaluación abarcativa que realiza COPC Inc. está relacionada directamente con una llamada entrante previa del usuario final. a su vez. para abordar la Categoría 4. ir al baño o tomar un café. de una organización de servicios a fin de obtener una comparación del desempeño operacional entre la organización de servicios y los centros de contacto con el cliente de alto desempeño. Todos los Derechos Reservados.Auditoría de Procesos. descansos. ingresar un pedido correctamente. Ver el Proceso de Certificación de la Norma COPC PSIC para más detalles (documento separado). Datos de Toda la experiencia de primera mando de COPC Inc. Blogs Sitios específicos manejados por individuos con la intención de compartir opiniones comentarios. Ausentismo Una medición del porcentaje de personal que no está presente durante su turno programado (ver 3.0 Resultados de la Norma COPC PSIC. Auditorías de PCRCs que siguen el proceso desde el primer paso del proceso hasta la finalización del mismo. Auditoría de Recertificación COPC® Las entidades certificadas en la Norma COPC PSIC deben re-certificarse anualmente. así como a los proveedores clave. © 1996 – 2014 COPC Inc.7 Rotación y Ausentismo del Personal). La mayoría de los sistemas telefónicos de los centros de contacto tienen una opción denominada “Aux Tiempo” o “Aux State” que se activa cuando el RAC oprime uno o más botones del teléfono. Estas auditorías muchas veces cruzan múltiples departade Punta a Punta mentos dentro del PSIC. incluyendo a aquellos fuera de la entidad. multimedia y otros contenidos basados en la web. y enviar el producto correcto a la dirección correcta) Callback (Procesamiento de Devolución de llamadas al usuario final) Llamada saliente para contactar a un usuario final que el RAC debe efectuar como consecuencia de una acción previa del PSIC. recabada de auditorías y revisiones realizadas en todo el mundo y a lo largo de diferentes sectores de la industria y/o negocios. Benchmarks. brindar la respuesta correcta a una consulta. Página | 79 . Aux (Tiempo en Auxiliar) Tiempo no pasado al teléfono en un día programado para del RAC. La Auditoría de Re-certificación COPC® es una versión abreviada de la Auditoría de Certificación COPC®. Por lo general incluye el tiempo utilizado en formación. la cual. Información confidencial y de propiedad de COPC Inc.. Calidad Es hacer las cosas correctamente en el primer intento (por ejemplo. Son los mejores ejemplos de desempeño y de prácticas observadas por COPC Inc. reuniones. proyectos especiales. Benchmarks. Todos los Derechos Reservados. etc. El nombramiento de un miembro del personal como gerente de proyecto es un claro indicador de que el cambio es visto por la organización como un cambio importante. Centros de Soporte de Ventas. Aplicaciones Móviles 8. que manejan contactos con usuarios finales de diferentes tipos (llamadas entrantes. pero no se limita a: 1. CGC Medios de Comunicación (o contacto) Generados por los Consumidores (Consumer Generated Media) CGU Contenido Generado por el Usuario © 1996 – 2014 COPC Inc. Los cambios en la información o procedimientos que pueden resumirse por correo electrónico o en reuniones cortas son ejemplos típicos. Foros de discusión 5. Redes Sociales 4. toman un tiempo significativo para implementarse y/o sustancial inversión. El Canal de Contacto puede incluir. e-mail. Call-backs 10. Canal de Contacto Un método por el cual un cliente contacta una empresa para resolver un problema o hacer una solicitud y / o la empresa contacta a un cliente en respuesta a una consulta anterior. Email 6. Otros cambios son simples cambios que se implementan rápidamente y afectan a unas pocas funciones. fax. Centros de Servicio al Cliente. Telefónico entrante. llamadas salientes. Chat 7. incluyendo el IVR 3. Página | 80 . Centros de respuesta electrónica. transacciones Internet y cualesquiera otras interacciones electrónicas con usuarios finales). Centros de Telemarketing. quioscos y otras ubicaciones físicas 9. Help Desks.Cambios Mayores Los Cambios Mayores típicamente incluirán la coordinación de múltiples funciones o departamentos. Centros de Pedidos de Clientes. sucursales.. Centros de Cobranzas. Información confidencial y de propiedad de COPC Inc. Centros de Soporte Técnico. correo. Tiendas. Sitios Web con y sin capacidad de auto servicio 2. Texto o SMS (servicio de mensajes cortos) Los Canales de Contacto no incluyen las comunicaciones de marketing Centro de Contacto con Clientes (CCC) Call centers. Éste es empleado por el PSIC o por una empresa de búsqueda y contratación de personal o una empresa de reclutamiento (en cuyo caso generalmente se los llama “temps”). desde la perspectiva del usuario final. Coordinador Registrado COPC® Alguien que ha completado la Formación de Coordinador Registrado y aprobó el examen final con 90% o más. Costo Generalmente focaliza en la eficiencia y el costo por unidad incurrido por un PSIC para suministrar un producto o servicio. en la que se toma personal extra.Clasificación del Personal Las posiciones ocupadas por el personal dentro del PSIC (concepto opuesto al de personal ocupando posiciones). Contactar (RS) La acción de una empresa respondiendo a los comentarios de usuarios/prospectos dentro de una comunidad de una red social mediante respuestas públicas o privadas. Cpk. El costo se diferencia del precio. Página | 81 . Una posición de RAC que es ocupada durante el transcurso de un año por cuatro “temps” con una asignación de tres meses. Cliente Los clientes son (a) las organizaciones que contratan E-PSICs para proveer productos y servicios a sus usuarios finales y (b) los grupos dentro de una compañía que obtienen servicios del PSIC de grupos. usualmente a artículos u otro contenido de terceros. Generalmente esta persona es el principal contacto entre la entidad y COPC Inc. Dentro de las herramientas SPC más comunes se incluyen Six Sigma. como ser la temporada de fiestas. Coordinador Registrado COPC La persona de la entidad responsable de coordinar todas las actividades tendientes a cumplir con la Norma COPC. Información confidencial y de propiedad de COPC Inc. También se denomina sign-on. Conectado (Logged-on) Un RAC le informa al ACD que está empezando a trabajar al conectarse. Control Estadístico de Proceso (SPC) Enfoque estructurado que utiliza herramientas estadísticas para minimizar la variación y mejorar el desempeño del proceso (cuando no se alcanzan los objetivos). departamentos o equipos asociados dentro de la misma compañía. se describen a través de dos categorías diferentes de personal: El personal Indefinido ocupa posiciones sin fecha conocida de finalización. © 1996 – 2014 COPC Inc. este término se refiere a los clientes y usuarios finales del PSIC. El precio representa lo que un PSIC debe adicionar por sus servicios o la carga del costo transferida a la empresa matriz. etc. El personal Temporario ocupa posiciones para las cuales hay una fecha conocida de finalización. es de hecho una posición indefinida para los propósitos de la Familia de Normas COPC. DMAIC. divisiones. Todos los Derechos Reservados. Respuestas de los usuarios a los contenidos online. Cliente (genérico) Comentarios/Respuestas Como genérico. En general esto se efectúa ingresando un código o número de agente. Página | 82 . disminución de los Ingresos. incremento de los pagos atrasados u otros indicadores de desempeño. Comúnmente estos costos incluyen reducción en la producción. © 1996 – 2014 COPC Inc. Información confidencial y de propiedad de COPC Inc. Todos los Derechos Reservados. en la precisión (solucionar los errores de los nuevos empleados) y el resultante impacto adverso en la satisfacción del cliente y del usuario final Horas extras debido a la disminución de personal Cpk Ver control estadístico de Procesos.. comúnmente llamada costos de “curva de aprendizaje”.Costos de Ausentismo Típicamente incluyen la mayoría o todos los siguientes: Costos de tiempo adicional– horas extra necesarias para compensar por el personal ausente. Costos de Rotación del Personal Generalmente incluyen todos o la mayoría de los siguientes: Remuneraciones a los nuevos contratados por los períodos no productivos (período de formación) Honorarios de Agencias de Personal Costo de oportunidad de producción “perdida” (paga por llamada x cantidad de llamadas/día x el tiempo que el nuevo contratado no está en “su puesto”) Costo de reclutamiento – interno y externo (avisos clasificados. bolsas de trabajo y tiempo del personal del PSIC) Costo de Formación – la distribución de costos por estudiante para el programa de formación Costos de implementación progresiva (Ramp up) – la eficiencia de los nuevos empleados respecto de la de los agentes experimentados. Costos de aumento de la dotación en el dimensionamiento– personal adicional necesario para compensar por las ausencias Costos de productividad perdida– horas fuera del trabajo. "cita con el médico" Costos asociados con el ausentismo: un pobre Nivel de Servicio. por ej. Se lo puede medir de dos maneras: 1.5. Si durante este intervalo hay 14.5 . que está realmente disponible durante un período de tiempo. El valor absoluto en la planificación de la dotación de la diferencia entre el número de ETCs requerido por el cliente y el número real de ETCs disponible. servicio. en base al volumen de transacciones pronosticado. ó 2. semanal o mensualmente. y no es necesario que el PSIC ponga igual énfasis en lo que se encuentra por encima o por debajo del objetivo para reflejar un énfasis diferente en los costos o en la experiencia del usuario final. visión. tiempo medio operativo y Reductores (“Demanda Cargada”).5 ETC disponibles.ETC Requerida) / ETC Requerida) ETC Real = 14.. esta medición debe incluir el promedio ponderado (en base al número de ETC requerido por el cliente) de cumplimiento de la programación para los intervalos relevantes de 30 minutos. Página | 83 . Debe referirse a uno o todos los puntos de satisfacción del cliente y del usuario final.15)/15) = 1 – (ABS(-. © 1996 – 2014 COPC Inc.: el 85% de los intervalos deben encontrarse entre 95% y 115% del requisito. Diaria.033 = 96. propósito) que pone de manifiesto el compromiso con clientes y usuarios finales.(ABS (ETC Real . Por ej.5/15) = 1 . calidad o costos. en base al volumen de transacciones pronosticado y el tiempo medio operativo (“Demanda No Cargada”) o. Defecto Demanda (Requisito de Demanda) Error o resultado no deseado que difiere del resultado esperado Es un cálculo que identifica las necesidades de recursos estimadas de los RACs.Cumplimiento de la Programación El Cumplimiento de la Programación es el porcentaje de ETCs (Equivalentes de Tiempo Completo) de la planificación de personal requerida por el cliente. Información confidencial y de propiedad de COPC Inc. Estas bandas pueden permitir un grado de sobre y sub dimensionamiento.7% Cumplir Alcanzar los requisitos detallados de los Ítems individuales de la Norma COPC PSIC. A fines de ilustrar este cálculo. Declaración de la Dirección (DDD) Declaración por escrito de la dirección global del PSIC (por ej. Todos los Derechos Reservados. asumamos que la planificación de la dotación requerida por el cliente estipula que haya 15 ETC disponibles de 10:00 am a 10:30 am. El porcentaje de intervalos en los que el PSIC dimensionó su dotación dentro de la banda de dimensionamiento acordada con el Cliente. misión. El comportamiento de la Dirección y del Personal debe estar alineado con la declaración de la dirección. ETC Requerida= 15 1 – (ABS(14. el cumplimiento de la programación se debe calcular de la siguiente manera: Cálculo 1.5)/15) = 1 – (. También se denomina sign off. Ver también “Download Electrónico”. Eficiencia de Activos Existen muchas definiciones de eficiencia de activos. El departamento puede estar compuesto por el componente de servicio de despacho de la operación de contacto con el cliente o un servicio de apoyo (recursos humanos. ingresos/activos. Las reglas de desconexión varían en cada empresa (por ej. un grupo específico o un segmento de la operación a menudo definido a través de la estructura de la organización de la entidad. Todos los Derechos Reservados. y solicita bajar información o un software. Dentro de las métricas comunes se incluyen: utilización de posiciones. Página | 84 . informar avisos y guardar datos respecto de las llamadas para elaborar informes. Líneas telefónicas. prácticas y procedimientos que el PSIC debe desarrollar e implementar de forma tal de cumplir con los requisitos de la Norma COPC PSIC Enfoque © 1996 – 2014 COPC Inc. Ver también “Download”. I/T). COPC recomienda que los RACs se desconecten únicamente al finalizar el turno. y otras métricas que relacionan el desempeño de activos (dólares o unidades) al output. Duración de Ciclo El tiempo transcurrido de punta a punta del manejo de la transacción desde el punto de vista del usuario final. Empresa La compañía del cliente que vende productos o servicios a clientes o usuarios finales. La eficiencia de activos se puede medir y gestionar tanto al nivel de la entidad como al nivel del programa. Esto se usa para determinar la velocidad de respuesta para transacciones diferidas. E-PSIC (Proveedor Externo de Servicios Integrales al Cliente) PSICs externos contratados por el cliente para prestar servicios a usuarios finales. Download Electrónico Es la actividad que ocurre cuando un usuario final accede a la Web o a un sitio FTP. la compañía o entidad representada por la VMO. Ver Control Estadístico de Proceso (SPC) DMAIC Download Se refiere a los datos que se envían entre clientes y PSIC. Información confidencial y de propiedad de COPC Inc. Los RACs se desconectan solamente durante las horas de almuerzo y al final de cada turno). Ellos tienen en general la capacidad de retener llamadas en cola. ACDs y Computadoras de escritorio). Los procesos. Disponibilidad Porcentaje de tiempo en que los sistemas están disponibles para ser usados como estaba planeado (Sistemas de Computadoras.Departamentos Dentro de una entidad. Distribuidor automático de llamadas (ACD) Es el sistema usado por los call centers entrantes para distribuir las llamadas sobre una base “primera que llega/ primera que se atiende” y desplegarlas entre los RACs que las pueden contestar. Desconectado (Logged-off) Un RAC se desconecta para informar al ACD que no está trabajando más. Estos sistemas pueden ser “standalone” o bien formar parte de un sistema de telecomunicaciones mayor. habilidades blandas y errores en el ingreso de determinados datos. Generalmente. California. Equivalente de Tiempo Completo (ETC) Definido en general por la entidad.Entidad Una Entidad es una empresa. de la Corporación de Servicios “Valor Plus”. La Unidad Megasoft de La Operación de Soporte Técnico del Centro de Atención al Cliente de San José. Por ejemplo. Cualquiera de las siguientes podría ser considerada una entidad para los propósitos de la Certificación de la Norma COPC PSIC: Corporación de Servicios “Valor plus”. Todos los Derechos Reservados. © 1996 – 2014 COPC Inc. California. California. Página | 85 . el PSIC o el Cliente (Errores Críticos del Negocio) (ver también Precisión de Cumplimiento). El Centro de Atención al Cliente de San José. Se requiere estandarizar empleados full time y part time respecto de un equivalente de tiempo completo (ETC). éstos son los errores que causarán que el usuario final deba volver a contactar al PSIC o que resultan en un gasto innecesario para el usuario final (Errores Críticos del Usuario Final). organización u operación de servicio que está aplicando o buscando alcanzar la certificación según una Norma COPC. Errores que hacen que una transacción entera se considere defectuosa porque se encuentra en contra de las regulaciones o leyes imperantes y pudiera causar problemas a nivel personal o de la empresa. dos RACs part time que trabajan cada uno medio día se consideran un ETC. La Operación de Soporte Técnico del Centro de Atención al Cliente de San José. Información confidencial y de propiedad de COPC Inc. como ser: • Una transacción que resulta en un costo innecesario para el negocio • Una transacción que resulta en una pérdida innecesaria para el negocio • “Negocio” puede significar el “cliente” para un E-PSIC o la “empresa” para un centro interno) Errores Críticos para el Usuario Final Todo aquello que desde la perspectiva del usuario final causa que una transacción sea defectuosa. Ejemplos: errores en profesionalismo. Errores Críticos de Cumplimiento Errores Críticos para el egocio Todo aquello que desde la perspectiva del negocio causa que una transacción sea defectuosa. de la Corporación de Servicios “Valor plus”. Errores Críticos Errores que causan que una transacción entera sea defectuosa. como ser: • No resolver el problema (sin importar si esto requiere o no repetir una transacción) • Maltratar al cliente • Falla en comunicarse con claridad Errores o Críticos Errores que no hacen que la transacción entera sea considerada defectuosa. de la Corporación de Servicios “Valor Plus”. Todos los Derechos Reservados. Planificación y Programación del Personal. comentarios y respuestas. Fax Back o Fax-on-Demand Son dos nombres diferentes para el mismo servicio. NOTA: En el uso común se abrevia a “Habilidades Mínimas” © 1996 – 2014 COPC Inc. Estas Habilidades y Conocimientos deben ser verificables y estar definidas para el trabajo. cheques sobre girados/sin fondo.. • Conflicto con los términos contractuales o comerciales del Cliente. También requeridas cuando el E-PSIC no puede demostrar competencia en uno o más ítems dado que la función la desarrolla el Cliente. Prohíbe contactar al usuario final para realizar encuestas de satisfacción. • El Cliente no responde. Este servicio permite al usuario final ingresar dígitos que generarán un pedido de envío automático de un documento a una máquina de fax. • Deficiencias en los sistemas o procesos del Cliente. GMRS Gestión/Marketing de Redes Sociales Habilidades Mínimas y Conocimientos El término “Habilidades Mínimas y Conocimientos” se usa para describir lo que el empleado debe conocer y ser capaz de hacer antes de estar operativo en su trabajo. pedidos incompletos).Evaluación de Punta a Punta Análisis de procesos de inicio a fin. Esto también puede ser activado internamente por un RAC para enviar documentos al fax de un usuario final FB Facebook Foros/ Message Boards Comunidades Online que permiten a sus usuarios/visitantes discutir y reaccionar a varios temas a través de posts. Excepciones de cumplimiento Se requieren cuando el E-PSIC no es capaz de cumplir debido a: • Políticas del cliente.. Excepciones Procesamiento de transacciones que “no cumplen” (ej. Requisitos con Objetivos Bajos. Evaluación Diagnóstica Operativa (Baseline) Es una Auditoría COPC® diseñada para brindar un análisis de las deficiencias con respecto a los Ítems de la Norma COPC PSIC que corresponda. día y hora en que se recibe un e-mail ó un fax) y el fin como el instante en que la transacción se ha completado desde el punto de vista del usuario final (ej. Por ejemplo: Pronósticos.. solicitudes incompletas.por ej. Información confidencial y de propiedad de COPC Inc. por ej. de acuerdo al status de la entidad en este sentido. utilizando un teléfono por pulsos. donde el inicio se define como el instante en que la transacción ingresa al PSIC (ej. Página | 86 . Se utiliza para identificar las situaciones de “no conformidad” a fin de que la entidad tome las acciones necesarias antes de la Auditoría de Certificación COPC®.. cuando la respuesta a un e-mail es enviada al usuario final).. investigar e implementar acciones correctivas cuando sea apropiado. Gestión de Outliers Un enfoque para identificar RACs que están en los extremos del desempeño (Ej el 15% de los RACs con mejor o peor en TMO mensual). cuando el producto es despachado. se toma un día personal no programado y dos veces en un mes de 21 días se retrasa 1 hora. Generalmente. Licenciatarios Son empresas licenciadas por COPC Inc. el intervalo de confianza da un rango estimado de valores que es probable incluir un parámetro de población desconocido. lo que totaliza 18 horas. Influyente Un “súper usuario” de un blog o un foro que es activo y tiene suficiente autoridad en la comunidad online como para influenciar o impactar en otros usuarios. Esto indica que el promedio real de satisfacción de la población se encuentra entre 84% (87%-3%) y 90% (87%+3%). Para transacciones diferidas. Líder o RAC Líder Comúnmente el cargo dentro de una entidad que es parcialmente RAC y parcialmente responsable de la gestión de las funciones de primera línea del equipo. manejo de llamadas escaladas. Grado de extensión con que se utilizan los Enfoques a través de toda la organización. Esta información se utiliza para calcular el ausentismo. correo de voz o reconocimiento de voz) que se usa para derivar a un usuario final a información automatizada o bien a la cola apropiada de RACs Intercambio Electrónico de Datos (EDI) Intervalo de Confianza (Precisión) El intercambio electrónico de datos de computadora a computadora. Intervalo Término utilizado en pronóstico. ser el referente/experto con relación a los productos o procedimientos/políticas. Intelligent Voice Response. etc. coaching. como el correo electrónico. Por ejemplo. Es un árbol de decisión electrónica (es decir. Información confidencial y de propiedad de COPC Inc. Por ejemplo: un RAC está ausente durante un día laboral. el intervalo utilizado normalmente se relaciona con el objetivo de duración de ciclo y se mide en horas. Intelligent Voice Response/Interactive Voice Response (IVR)/ Voice Response Units (VRU) Hay varias interpretaciones para la sigla IVR. planificación y programación del personal para definir el intervalo de tiempo apropiado para la preparación de los pronósticos y la programación. por ej. los resultados de una encuesta de satisfacción de usuarios finales pueden indicar que el puntaje promedio es de 87% con un intervalo de confianza de +/-3%. Se aplica tanto para transacciones en tiempo real y diferidas. como el monitoreo. Los licenciatarios deben seguir lineamientos específicos para asegurar la integridad de la Norma COPC PSIC y de la Auditoría de Certificación COPC®. Los intervalos para las transacciones telefónicas entrantes suelen ser de 15 o 30 minutos.. Los intervalos de confianza se expresan como un porcentaje +/-. para determinar el cumplimiento de la Norma COPC PSIC y nominar a las entidades para la certificación de la Norma COPC PSIC. por tonos. En base a una determinada muestra de datos. Estas empresas realizan auditorías y revisiones usando la Norma COPC PSIC. pero no lo hace por ausencias no programadas. problemas) que requieren respuesta de la compañía. esto ocurre entre clientes y PSICs. tales como enfermedad. Página | 87 . Ítem Accionable Post de Red Social (preguntas Inquietudes. llegadas tarde y días personales tomados a último momento. media. © 1996 – 2014 COPC Inc.Horas o Programadas La cantidad de horas programadas que un RAC (o grupo de RACs) debe trabajar. en un determinado marco de tiempo. Todos los Derechos Reservados. Interactive Voice Response y Voice Response Units (VRU). como facturas o pedidos. no se requiere que cada punto demuestre un mejor desempeño que el punto previo) pero los tres puntos de datos tienen que encontrarse estadística y significativamente por sobre el nivel de desempeño previo. Los puntos de datos que sean mejores que el objetivo serán considerados como que están por encima del nivel de performance previo. Monitoreo Ver Monitoreo de Transacciones Monitoreo (Redes Sociales) La revisión pasiva de los contenidos de las redes sociales en la medida en que concierne a una marca o compañía. Métricas de Desempeño Las métricas que el PSIC utiliza para hacer el seguimiento del desempeño. Información confidencial y de propiedad de COPC Inc. procesos y recursos requeridos para asegurar el desempeño global de servicio. Representan el mejor enfoque. También denominadas métricas de productividad.0 Resultados y en el Anexo 1. procedimientos. en particular. en relación con alcanzar de manera consistente los requisitos de clientes y usuarios finales. MI Mensaje Instantáneo Modelo de Gestión de Desempeño La estructura organizacional. © 1996 – 2014 COPC Inc. Llamadas Abandonadas Llamadas atendidas por el sistema ACD y colocadas en la cola de atención de un agente en vivo o de respuesta automática pero que la persona que llama desconecta o que el sistema de gestión de la cola de atención deja caer incorrectamente antes de ser atendida. Se presentan ejemplos y Requisitos en la Categoría 4. tiempo o ingresos). Todos los Derechos Reservados. proceso o método observado por COPC para abordar requisitos específicos de la Norma COPC PSIC. o de un proceso realizado en un centro de contacto o centro de distribución. no visible por la comunidad de la red social. Mejora Sostenida Tres puntos consecutivos de datos que se encuentren estadística y significativamente por sobre el nivel de desempeño previo. El Límite de Especificación Superior (USL) determinará el resultado más alto permitido y el Límite de Especificación Inferior (LSL) determinará el resultado más bajo permitido de un proceso. Mejores Prácticas La experiencia de primera mano de COPC recabada a partir de Auditorías y revisiones realizadas en todo el mundo y a lo largo de los diferentes sectores de la industria y/o negocios. Los tres puntos no tienen que demostrar una mejora sucesiva (es decir. Métricas de Eficiencia Se refiere a unidades de input (usualmente horas laborales o costos) dividido por unidades de output (usualmente cantidad de transacciones. ingresos y costos. calidad. Página | 88 .Límite de Especificación Se utiliza cuando un proceso deberá gestionarse alrededor de una banda objetivo en vez de un único valor de objetivo. Mensaje Privado o MP Mensaje entregado a la casilla de correo privada de un usuario. particularmente de los PCRCs. Objetivo Es un nivel cuantificado de resultados para un requisito (por ejemplo: responder un 95% de e-mails dentro de las 24 horas de haber sido recibidos). imágenes. Multimedia Contenido Online que incluye gráficos. aunque no es requisito necesario para certificar la Norma COPC PSIC. Para llamadas. y satisfacción del cliente y del usuario final. recomienda que estos objetivos se cuantifiquen. Algunos ejemplos incluyen liderazgo en el mercado. iveles Métricas que reflejan el desempeño en momentos específicos y que se evalúan en relación con el desempeño alcanzado mediante comparaciones apropiadas.Monitoreo de Transacciones Revisión de estilo. ORS Patrones de Entrada de Transacciones Optimización de Redes Sociales El volumen de transacciones que “entra” en determinados intervalos de tiempo © 1996 – 2014 COPC Inc. ingresos. costos. costos mínimos. profesionalismo. Objetivos de Alto Desempeño/Rendimento Definiciones que describen el nivel de logros y resultados a los que un PSIC puede aspirar. ivel de Servicio Una medición que expresa el porcentaje de transacciones a las que se atiende en un período específico. para un call center. OMB Optimización del Motor de Búsqueda Órdenes Electrónicas de Compra (EPO) Órdenes de compra generadas electrónicamente y enviadas al PSIC a través de la red de trabajo. conocimiento y precisión de la información tal como el RAC la provee a los usuarios finales (ver 2. Página | 89 . esto normalmente se hace a través de la observación de llamadas reales. Formación y/o entrenamiento en el puesto de trabajo (“On the job training”). Organizaciones de Alto Desempeño Empresas y entidades que son reconocidas por haber alcanzado altos niveles de servicio.4 Monitoreo de Transacciones). efectos de sonido. Para E-mails o correo. etc. un nivel de servicio 80/30 especificaría que se atiende o atenderán un 80% de las llamadas dentro de los 30 segundos. Todos los Derechos Reservados. Por ejemplo. Ocupación OJT Una métrica de eficiencia que se calcula así: (tiempo de manejo de transacción)/( tiempo de manejo de transacción + tiempo available) La métrica de Ocupación comúnmente se utiliza para mostrar cuán efectivamente están programados los RACs para trabajar a fines de cumplir con la entrada de transacciones. video y música. tanto de al lado como remotas. Información confidencial y de propiedad de COPC Inc. calidad. ivel de Desempeño Previo El promedio de los tres puntos de datos previos (o el promedio de los datos previos si se cuenta con menos de tres puntos de datos). COPC Inc. esto generalmente se hace revisando las respuestas que se le dieron a las inquietudes de los usuarios finales. formato. El Nivel de Servicio puede ser un objetivo o una medición del desempeño real. altos niveles de satisfacción. 0 Resultados que tengan relación con la declaración de la dirección. aumentar los ingresos. programadores/pronosticadores y gerencia. La métrica apropiada para pendientes es tiempo promedio de atraso (ATL). Personal Mezclado (Blended Staff) Personal que procesa una mezcla de transacciones: llamadas y transacciones no electrónicas. Todos los Derechos Reservados. IT. Personal.. y objetivos no financieros cuantificados para aquellas métricas de la Categoría 4. El plan anual. Temporario Personal que ocupa puestos con una fecha determinada de finalización.Pedido de cotización / Pliego de licitación (RFP) Pedido de Información (RFX) Es un documento preparado generalmente por un cliente y enviado a los PSICs para pedirles que presenten una propuesta detallando los métodos y el precio para desarrollar los servicios que se tercerizarán de acuerdo a lo descrito en el RFP. que debe contener objetivos financieros cuantificados (por ej. Personal de Línea Personal que maneja los contactos con clientes y otros Puestos CRC. Página | 90 . Pedidos de Cotización/ Pliegos de Licitación (RFP). de manera de tomar en cuenta el tiempo que se requiere para reclutar y formar personal adicional o para generar espacio de trabajo adicional. Plan de egocios de la Entidad Plan de egocios del Departamento El plan anual. reducir costos o cumplir con el presupuesto). © 1996 – 2014 COPC Inc. Generalmente incluye sistemas de información. objetivos no financieros cuantificados para aquellas métricas de la Categoría 4. Este plan es distinto de la programación que determina cuándo trabajará el personal existente. Personal de Apoyo Personal responsable de apoyar al personal en puestos CRC. telecomunicaciones. mejorar la productividad y eficiencia. Plan de Capacidad Es el típico modelo utilizado para determinar el número de personal RAC que el PSIC requerirá emplear en una fecha futura.0 Resultados que tengan relación con la declaración de la dirección y con el plan anual de negocios de la entidad. aumentar los ingresos. preparado a nivel del departamento. Contratado Personal de tiempo completo y parcial en la nómina de una agencia de búsqueda y contratación de personal. recursos humanos. preparado a nivel de la entidad. que debe contener objetivos financieros cuantificados (por ej. reducir costos o cumplir con el presupuesto). Información confidencial y de propiedad de COPC Inc. Pendientes Transacciones que han sido recibidas pero no procesadas dentro de la duración de ciclo definida. El plan de capacidad. también denominado "Plan de Dimensionamiento de la Dotación". Término creado por COPC para todo tipo de Pedido efectuado por una VMO a potenciales PSICs para Pedidos de Información (RFIs). Normalmente se crea con bastante anticipación al período que está siendo planificado. Personal Indefinido Personal que ocupa puestos sin una fecha de finalización determinada. Personal. mejorar la productividad y eficiencia. Esta medición usualmente se separa en Precisión Error Crítico para el Usuario Final. Volumen Pronosticado. al nivel del intervalo. Página | 91 . Precisión La calidad de la transacción. para el pronóstico desarrollado para armar programaciones para el personal existente ) Procedimientos Operativos Standard (SOP) Son las etapas secuenciales que se deben seguir para un proceso en particular. Un proceso con capacidad mostrará poca variación y alcanzará los objetivos. Proceso. Precisión Ver Intervalo de Confianza. Volumen Pronosticado. Estos procesos se identifican en el Anexo 1 de la Norma VMO © 1996 – 2014 COPC Inc. Puede contener vínculos y/o multimedia. Proceso. La precisión se puede medir como “porcentaje correcto”. Los PCAs están identificados en el Anexo 2 de las Normas PSIC/E-PSIC y PSS. aunque frecuentemente lo están. Contenido de usuarios publicado en una fuente online. Centrado Procesos Clave de Apoyo (PCAs) Los Procesos Clave de Apoyo (PCAs) son aquellos procesos necesarios para facilitar o desarrollar PCRCs (Norma PSIC/E-PSIC) o PCNs (Norma VMO) para alcanzar los objetivos de nivel de desempeño.: Volumen de transacciones Reales vs. Post Ver Demanda (Requisito de Demanda). límites de especificación o requisitos del Usuario Final. Información confidencial y de propiedad de COPC Inc. pronósticos. Precisión de pronósticos La precisión de los pronósticos se define y se mide en dos niveles: • Precisión de pronósticos para Planificación de Personal (ej. Éstos casi siempre incluyen sistemas de información.: Volumen de transacciones Reales vs. utilizado para identificar los requerimientos de personal a reclutar/formar) • Precisión de pronósticos para Programación de Personal (ej.Planificación de la Dotación Cálculo del número estimado de recursos de RAC por período (independientemente de quién será efectivamente asignado) que se requiere para manejar la carga de transacciones pronosticada. Un proceso está centrado cuando la distribución de los resultados del proceso muestran una distribución normal y la media de los resultados del proceso son iguales o muy cercanos al objetivo. Capacidad La medición de cuánta “capacidad” tiene un proceso de alcanzar consistentemente los objetivos. selección y contratación de personal y formación de telecomunicaciones (para centros de contacto con el cliente). Precisión Error Crítico para el Negocio y de Cumplimiento. Todos los Derechos Reservados. “porcentaje defectuoso” o “partes defectuosas por millón (pdpm)”. La Familia de Normas COPC no requiere que estos procedimientos estén documentados. Procesos Clave del egocio (PC s) Los PCNs son aquellos procesos que son críticos para la posibilidad de la VMO de brindar altos niveles de desempeño en los productos y servicios ofrecidos a usuarios finales y clientes. Éstos pueden ser servicios provistos a diferentes divisiones o departamentos dentro de la organización del cliente. externas a la entidad. Los clientes individuales por lo general cuentan con múltiples programas. patrones de entrada TMO y reductores históricos. Los programas deberían ser definidos primordialmente (aunque no exclusivamente) en base a la estructura de la organización del cliente y del PSIC. Así. Información confidencial y de propiedad de COPC Inc. Proveedores Clave Los proveedores clave son aquellas organizaciones. los tipos de entornos de servicio. Página | 92 . sino todos. Los proveedores clave pueden incluir también clientes y empresas designadas por el cliente. © 1996 – 2014 COPC Inc. PRT PSIC Por favor re-enviar por twitter (Please Re-Tweet) Los Proveedores de Servicios Integrales a Clientes (PSICs) proveen servicios a usuarios finales de parte de clientes. Cuanto más clara es la estructura de la organización. Todos los Derechos Reservados. y PSICs externos (E-PSICs) que son contratados por el cliente para proveer servicio a los usuarios finales. un PSIC que use dos equipos diferentes para un mismo cliente probablemente tenga dos programas para ese cliente. Estos procesos se identifican en el Anexo 1 de las Normas PSIC/EPSIC y PSS. Programación del Personal Asignación de recursos de RAC (nómina programada) por período. otras partes de la empresa que no forman parte de la entidad pueden también ser consideradas proveedores clave. Los departamentos corporativos que proveen sistemas de información y telecomunicaciones son considerados proveedores clave.Procesos Clave Relacionados con el Cliente (PCRCs) Los PCRCs son aquellos procesos que son críticos para la posibilidad del PSIC de brindar altos niveles de desempeño en los productos y servicios ofrecidos a clientes usuarios finales. un servicio similar provisto para diferentes productos. a fines de determinar patrones futuros y requisitos de demanda. para satisfacer la demanda cargada estimada. diferentes servicios provistos para el mismo producto o campañas individuales. Estos proveedores no necesitan ser externos a la empresa. Los PSICs incluyen la mayoría. Ver Demanda (Requisito de Demanda) Pronósticos Análisis de volumen de transacciones. Existen PSICs internos. que desarrollan un PCA. Productividad Una métrica de Eficiencia que se calcula así: (tiempo productivo)/(tiempo pago) Programa Un programa es un soporte provisto para un servicio o producto específico para un cliente específico. mayor es la posibilidad de que el PSIC tenga diferentes programas. que son parte de las mismas organizaciones que el cliente. formación. servicios. comunicadores.Puestos CRC (Puestos Clave Relacionados con el Cliente) Los Puestos CRC son posiciones que desarrollan o dirigen en forma directa al personal que desarrolla Procesos Clave Relacionados con el Cliente (PCRCs). encuentra que la siguiente es la más útil: la cantidad estimada de tiempo programado que no será efectivo debido a ausentismo. gestiona y evalúa su desempeño (en la industria generalmente se refieren a ellos como líderes de línea o supervisores). o RAC. Reductores (Tiempo perdido) Existen muchas definiciones de Reductores. etc. reuniones de equipo. Para la Norma COPC PSIC los Puestos CRC incluyen aquellas posiciones que se encargan de la formación de RACs. etc. representantes de servicios técnicos. es un término utilizado en la Familia de Normas COPC PSIC para referirse al personal que procesa transacciones de usuarios finales en un centro de contacto con el cliente (por ej. Los Puestos CRC son aquellas posiciones que ejecutan o dirigen en forma directa al personal que desarrolla PCRCs (ver definición en el glosario). © 1996 – 2014 COPC Inc. agentes de e-mail o Internet. Puntualidad Es el porcentaje de transacciones procesadas dentro del objetivo de duración de ciclo. que no se incluyen en la programación de trabajo. manipuladores de materiales. u otros términos usados para referirse al personal de línea que maneja los contactos con el usuario final. desarrollar y compartir contenido. Otros términos alternativos usados frecuentemente en la industria son los de agentes. consultores y cyber agentes. llegadas tarde. Representante de Atención al Cliente (RAC) Representante de Soporte Técnico (RST) COPC utiliza este término intercambiablemente con RAC. procesadores de correo y fax. Todos los Derechos Reservados. consultas por internet. respecto de cualquier aspecto de los productos. personal o Racs del PSIC / E-PSIC.). Para operaciones de Distribución. gestiona y evalúa su desempeño (en la industria generalmente se refieren a ellos como líderes de línea o supervisores). crear. y personal que dirige. Página | 93 . agente. de realizar el monitoreo de transacciones y la planificación y programación del work force.: llamadas. comunicarse y conectarse con otros. e-mail. así como personal que dirige. e-mails. Representante de Atención al Cliente. representante. correo. Para centros de contacto con el cliente. Queja del Cliente Cualquier comentario negativo recibido personalmente o por teléfono.. los Puestos CRC incluyen: RACs. Puntaje eto Promotor La diferencia entre el porcentaje de clientes que son promotores y el porcentaje de clientes que son detractores. coaching. Redes Sociales Herramientas y Aplicaciones que son creadas con la intención de permitir a individuos crear perfiles. etc. Información confidencial y de propiedad de COPC Inc. correo. responsables de selección empaque y envío. fax. faxes. los Puestos CRC incluyen: ensambladores. COPC Inc. una combinación de experiencia previa. 1. Habitualmente incluirán habilidades requeridas para hacer el trabajo que el entrenamiento ofrecido por la compañía no las incluirá. Página | 94 . Resolución en el Primer Contacto El porcentaje de transacciones procesadas con éxito durante el primer contacto efectuado por el usuario final y que no resultan en llamadas transferidas o repetidas con relación al mismo problema. el análisis y el uso de los datos de desempeño para permitir al PSIC alcanzar sus objetivos de servicio. Resolución de Problemas El porcentaje de transacciones procesadas en las cuales las consultas de los usuarios finales se resolvieron exitosamente. 2. También denominada “FCR”.0 Resultados. Todas las exigencias/necesidades que un PSIC o VMO deba desempeñar y completar (por ej. para designar la recolección. que no resulta en una llamada repetida respecto del mismo problema. familiaridad con la computadora y habilidad para trabajar en los turnos flexibles requeridos. Los elementos de RUICA están en los Ítems 1.10 de la Norma COPC PSIC © 1996 – 2014 COPC Inc. calidad. Información confidencial y de propiedad de COPC Inc. Requisitos Mínimos de Contratación Los “Requisitos Mínimos de Contratación” son una lista guía que el candidato a un puesto CRC debe cumplir si él o ella son elegidos para ese rol. Un componente de cualquiera de las Normas de la Familia de Normas COPC que constituya un subgrupo de un ítem. Por ejemplo. 1.4 y 2. También denominada “FCR” Respuesta Pública Mensaje o respuesta accesible públicamente para ver o leer por la comunidad de la Red Social. personalidad.7 Rotación y Ausentismo del Personal) RUICA Es la sigla utilizada por COPC Inc.3.Requisitos Hay dos definiciones de este término según su utilización en la Norma COPC PSIC y la Norma COPC VMO: 1.: responder los e-mails). Resolución en la Primera Llamada El porcentaje de llamadas procesadas con éxito durante la primera llamada realizada por el usuario final.1 es un requisito en 1. costos y objetivos de satisfacción (según sea el caso). Son típicamente un conjunto de atributos personales. Rotación Desvinculación voluntaria o involuntaria del personal (ver 3.1 Declaración de la Dirección. Debe aplicarse RUICA a todos los datos de desempeño requeridos en la Categoría 4. Se hace referencia a los requisitos de clientes y usuarios finales a todo lo largo de la Familia de Normas COPC.1.ej: Habilidad de lenguaje o habilidad de tipeo. Todos los Derechos Reservados. Soluciones proactivas o reactivas para Redes Sociales) Sistema de Soporte Sistemas que se requieren para ayudar a gestionar el centro. y cualquier sistema de flujo de trabajo. no por los clientes (ej: Conmutadores Telefónicos/ Sistemas Telefónicos. autoservicio por IVR. pero también cubre cualquier provisión de auto servicio que el PSIC / E-PSIC provea al usuario final (ej: Ruteo de Llamadas por IVR. auto ayuda) Sistema de Producción Sistemas que son usados por el personal del PSIC / E-PSIC para desarrollar un PCRC. Típicamente estos serán el sistema telefónico. Puede ser cuánto le lleva comunicarse con un agente o cuánto tarda en recibir la respuesta a un e-mail. Los Sistemas de Producción son fundamentales para la entrega de servicios a clientes pero son usados por el personal del PSIC / E-PSIC. Sistemas de Gestión de e-mails. Base de conocimientos. sistema CRM. sistemas de recursos humanos etc. Cobranzas. y sitios web. bases de datos de monitoreo de transacciones. Esto incluye sistemas IVR. etc. Twitter. prioridad de llamadas. Servicios Entrantes a Clientes. Los ejemplos incluyen: Sistemas de pronósticos. Sesiones de Calibración Reuniones durante las cuales las personas responsables del monitoreo de transacciones comparan y debaten acerca de los puntajes de transacciones seleccionadas para asegurar consistencia en la puntuación. Sistema de Contacto con el Cliente Sistemas con los que el cliente interactúa directamente. software de reportes. © 1996 – 2014 COPC Inc. autoservicio por sitio web. Estos típicamente automatizan un PCA. Una medida de opinión de una red social específica u otra comunidad online respecSentimiento to de una marca Servicio Existen dos definiciones de este término según su utilización en las Normas COPC PSIC y COPC VMO: 1. aplicaciones de programación. Soporte Técnico. Página | 95 . Estas sesiones incluyen evaluaciones cuantitativas de la consistencia en la puntuación mediante la comparación respecto de un indicador o referente al nivel del atributo y su correlación con la satisfacción del usuario final y los puntajes provistos por los clientes Sigma del Proceso Ver Control Estadístico de Procesos Sitios de Redes Sociales Sitios específicos que fueron creados para facilitar las actividades de redes sociales. auto soporte.Ruteo basado en Skills Función del ACD controlada por software que rutea a los usuarios que llaman a RACs específicos basándose en parámetros predeterminados y condiciones de lla(Habilidades) madas (ej capacidad de lenguaje. Youtube y Flickr. Sistemas CRM. bases de conocimientos.. Infraestructura de Red y Líneas de Telecomunicaciones. La función específica que suministra el PSIC o la VMO. sistemas de gestión de e-mails. Información confidencial y de propiedad de COPC Inc. 2. Todos los Derechos Reservados. La velocidad con que se realizan las cosas desde la perspectiva del cliente. etc. Discadores Predictivos Salientes. incluyendo sitios como Facebook. por ej. Tendencias Tiempo al Teléfono Evaluación acerca de cómo ha variado el desempeño a lo largo del tiempo. el pronóstico debe prepararse con una antelación mínima de seis semanas (en este caso el tiempo de desfasaje es de seis semanas). incluyendo tiempo de hold (comúnmente referido como tiempo promedio de conversación). es importante aclarar si forman parte de este cálculo y si es así de qué manera. donde un RAC está listo para aceptar la transacción que sigue. Página | 96 . © 1996 – 2014 COPC Inc. Tiempo medio de espera (TME) Es la cantidad de tiempo promedio que los usuarios finales esperan en cola antes de que su llamada o consulta por chat sea atendida por un RAC. Todos los Derechos Reservados. COPC sugeriría también que esta métrica incluya el tiempo del menú de IVR y tiempo de atención automatizado. Tabla de Resumen de Desempeño (PST) Una tabla que resume los resultados de las métricas clave de salida utilizadas para calcular el número de métricas consistentemente cumpliendo objetivo y / o mostrando una mejoría sostenida (también conocida como la regla del 50/75) exigida en el Ítem 4. formar y asignar exitosamente nuevos RACs para el manejo de un volumen de transacciones esperado. Esto incluye el tiempo de conversación con el usuario final. y completar la transacción luego de que el usuario final haya concluido su participación en la transacción (wrapping). La cantidad de tiempo real que un RAC se encuentra conversando al teléfono con un usuario final. tiempo no telefónico (e-mail. Tiempo medio operativo (TMO) El tiempo promedio que le lleva al RAC procesar una transacción. Ver Utilización. Tiempo de Desfasaje El tiempo que transcurre desde la preparación de un pronóstico hasta la compleción de la acción resultante (a menudo llamado tiempo de desfasaje operacional). Por ejemplo. Debido a que las llamadas abandonadas pueden distorsionar el valor de esta métrica. y todo tipo de trabajo posterior a la llamada. Utilización de RACs y Ocupación. si se requieren seis semanas para reclutar.SKU Número de Referencia (Stock Keeper’s Unit). colocar al usuario final en hold (Tiempo en Hold). Tiempo Disponible El tiempo entre transacción y transacción. correspondencia). Información confidencial y de propiedad de COPC Inc. Tiempo de Manejo de Transacciones El tiempo total invertido en el manejo de transacciones. A los propósitos de comparación. SOW (Scope of Work) Una definición de requisitos creados por el cliente que claramente delinea el producto del trabajo a ser entregado por el PSIC.8 Alcanzando Resultados. SROI Retorno de la Inversión Social (Social Return Of Investment) Supervisor La posición de gestión dentro de un PSIC a la cual reportan los RACs (también denominada gestión de primera línea). incluyendo tiempo de conversación (llamadas entrantes y salientes). devolución de llamadas o envío de respuesta de cartas o faxes Tiempo Promedio de Atraso (ATL) Un cálculo de un promedio ponderado utilizado para monitorear pendientes vencidos (ver la sección de Requisitos del Anexo 1) Tiempo Promedio de Conversación (ATT) Es el tiempo promedio que un RAC está al teléfono con la persona que lo llama. considérelo en la fórmula para calcular la utilización del personal. Incluye entradas online que no pudieron completarse durante la llamada. Tiempo posterior a la llamada (ACW) Un componente del Tiempo Promedio de Manejo (tiempo medio operativo). Información confidencial y de propiedad de COPC Inc. Transferencia Electrónica de Fondos (EFT) Modalidad de pago de facturas desde una cuenta a otra. Todos los Derechos Reservados. Transacciones Bloqueadas El número de llamadas no recibidas debido a la configuración y/o limitaciones de la red. tiempo en espera. Tiempo Productivo Tiempo ocupado por los Racs en procesar transacciones. comentarios e investigación. así como el tiempo utilizado para el manejo de transacciones diferidas como procesamiento de e-mails. la troncal o PBX. Esta frecuencia deberá incrementarse en caso de que los datos de la satisfacción e insatisfacción del usuario final den cuenta de la existencia de un problema con el acceso de los clientes. el tiempo que la persona que llama pasa en “hold” no se incluye en esta métrica. Si el tiempo en “hold” no se puede separar. tales como códigos de cierre de la llamada.Tiempo Pago Tiempo de trabajo pagado. Para agentes mezclados la manipulación en tiempo real y transacciones diferidas que se incluyen son: tiempo de conversación. Típicamente hace referencia a las horas que se le pagan a un RAC durante su día de trabajo (por lo general suele no incluir las licencias con goce de sueldo y almuerzos y descansos). La medición de las transacciones bloqueadas puede efectuarse en base a la cantidad de tiempo que las redes. (Idealmente. y tiempo posterior a las llamadas. Página | 97 .) El tiempo medio de conversación se calcula generalmente como la cantidad total de tiempo al teléfono dividido por la cantidad total de llamadas atendidas. Un estado del ACD que mide cuánto tiempo el RAC se encuentra como no disponible para tomar otra llamada debido a actividades adicionales necesarias para completar la llamada previa. En algunos ACD esto también se llama Wrap. mientras el RAC todavía se encuentra conectado al sistema ACD. las troncales o el PBX se encuentran activas y debe efectuarse al menos una vez por trimestre. Esto también se llama tiempo de ACD en algunos sistemas telefónicos. © 1996 – 2014 COPC Inc. Página | 98 .Transacciones Diferidas Las Transacciones Diferidas se tipifican por: • El usuario final no participa activamente del tiempo en cola • El centro determina cuándo procesar la transacción • La duración del ciclo para transacciones diferidas usualmente se mide en horas o días • Las transacciones que esperan ser procesadas se llaman pendientes Los tipos de PCRCs que son transacciones diferidas son: - Emails - Web Mails - Cartas y Fax - Devolución de llamadas (Callbacks) - Procesamiento de mensajes de Correo de Voz - Escalamientos Internos (excepto transferencias en vivo) - Excepciones - Procesamiento de pagos - La mayoría de las funciones Back Office - Procesamiento de Pedidos - Ensamblado del Producto - Retiro. Empacado. - Procesamiento de lista de No Llamar - Procesamiento de archivos del cliente - Procesamiento de correo - Recepción y Preparación de transacciones - Actualizaciones de la base de datos - Procesamiento de transacciones defectuosas o. Transporte - Procesamiento de Devoluciones - Recepción de Material y Almacenamiento - Despacho de Servicio - Manejo de Casos - Activación de cuentas - Procesamiento de pedidos de Literatura de Campaña. Información confidencial y de propiedad de COPC Inc. transacciones que no se pueden manejar © 1996 – 2014 COPC Inc. Todos los Derechos Reservados. distribuidores y especialistas que constituyen un canal de distribución. Vendor Vendors son aquellas organizaciones. Se calcula del siguiente modo: (tiempo de manejo de transacción + tiempo available)/(tiempo on site pago) La Utilización de RACs se usa comúnmente para mostrar cuán efectiva es la gestión de los RACs y cuánto del tiempo del RAC es realmente tiempo disponible para manejar transacciones del usuario final. pueden también considerarse vendors si ellos desarrollan un PCRC para la entidad. Pueden ser consumidores. Página | 99 . aquellas no atendidas no se consideran abandono provocado por el UF. otras partes de la compañía que no son parte de la entidad. empresas. Información confidencial y de propiedad de COPC Inc. Utilización de RACs Una métrica de eficiencia que representa el tiempo que los RACs se encuentran ocupados en una interacción con el cliente o están esperando una interacción entrante con el cliente como un porcentaje del tiempo que se paga a los RACs (esto no incluye licencia con goce de sueldo ni descansos no pagos). negocios. Usuario Final Los usuarios finales son los clientes de los PSICs internos y los clientes de los Clientes de los PSICs externos. Los tipos de PCRCs que son transacciones en tiempo real incluyen: • Llamadas entrantes del usuario final • Chat vía web • Escalamientos (Transferencia en directo de llamadas telefónicas) • Servicios Persona a Persona para el Usuario Final Upload Son los datos que se envían desde el usuario final al PSIC / Cliente o a otra localización especificada. Estos vendors no necesitan ser externos a la compañía. organizaciones de campo. Todos los Derechos Reservados. por lo general dentro de la empresa del cliente. externas a la entidad que desarrollan PCRCs. VMO (Organización de Gestión de Vendors) Las VMOs son una unidad o grupo organizacional de individuos. © 1996 – 2014 COPC Inc. responsable por la gestión de al menos una porción de los programas de la empresa con el PSIC.Transacciones en tiempo real Las Transacciones en Tiempo Real se tipifican por: • Hay un intercambio directo con el usuario final y el mismo está presente durante el tiempo en cola • El usuario final determina cuándo contactar al centro y el centro responde a esta demanda • El centro tiene un tiempo limitado para atender la transacción antes que el usuario abandone • Si la llamada no se responde en un tiempo razonable. o los minoristas. Por lo general utilizado para soporte técnico. un RAC chatea con dos o más usuarios al mismo tiempo. Requiere de parlantes (o auriculares) y un receptor asociado con la terminal del usuario. El circuito de Internet se comparte entre el audio para la llamada y el dato para la pantalla. Página | 100 . Web Chat En una red. © 1996 – 2014 COPC Inc. El marcador sintoniza al usuario final y lo conecta con un RAC. Todos los Derechos Reservados. Típicamente. sugerencias o debates sobre satisfacción del cliente.Voz Sobre-Datos Llamadas entrantes a los agentes directamente desde los usuarios finales que están usando la página Web del cliente. Web Callback Callbacks generados cuando el usuario final activa un botón en el sitio web del cliente que envía un mensaje con un número telefónico a un marcador automático de salida (out-discador) en el PSIC. dudas acerca de productos. intercambio en tiempo real de comunicación por escrito entre clientes y un RAC. Información confidencial y de propiedad de COPC Inc.