49APLICACIÓN DE LA NORMA COVENIN 1980-1989 La aplicación de la Norma COVENIN 1980-89 “Capacidad para mejorar la Productividad”, permitió evaluar en “Maderera Tableros Pedraza C.A”, de forma cuantitativa, las condiciones y aptitudes para cumplir sus objetivos, conocer y determinar las buenas prácticas de gestión de los sistemas productivos. El instrumento que proporciona la Norma COVENIN 1980-1989, es la herramienta que sirve de soporte para diagnosticar la organización, aquí se establecen dos evaluaciones consecutivas, la primera que radica en evaluar mediante el instrumento general de la Norma todos los aspectos de las diferentes áreas que conforman la empresa de acuerdo a una revisión cualitativa, la cual permite determinar en que nivel se encuentra la misma. En cuanto a la segunda evaluación se manejan como elementos a evaluar los aspectos relacionados con el nivel definido, donde el factor de medición es cuantitativo, el cual permite identificar los perfiles de gestión de cada una de las áreas de la empresa con su porcentaje de cumplimiento y por ende el porcentaje de cumplimiento de la organización. Cabe destacar que la Norma COVENIN 1980-89 es aplicable, según su alcance, para empresas de manufactura y/o de servicios, en el caso de una empresa de servicio hay que hacer un conjunto de consideraciones de los términos, mas no de los conceptos en algunas de las áreas de gestión. 50 METODOLOGIA El Manual FIM está modularizado en tres (3) niveles, la división consta de: Módulo Básico: Abarca políticas y prácticas mínimas indispensables para que la empresa como un todo y cada una de sus áreas funcionales, operen de manera eficiente en el presente, garantizando efectividad de resultados y eficiencia. Módulo Suficiente: Incluye al módulo básico y abarca a demás el desarrollo formal de los sistemas y funciones para poder atender el manejo de complejidades mayores, con una mayor precisión de la información, mejores tiempos de respuesta, minimizando el desperdicio. Módulo Excelente: Incluye los dos (2) niveles anteriores, y abarca la adopción y desarrollo de la empresa de los nuevos enfoques de gestión orientados a la excelencia del desempeño que garantiza la flexibilidad, capacidad de innovación y mejora continua. Luego de realizada una observación directa y detallada de la empresa y efectuadas las entrevistas necesarias con el personal se concluyó que el módulo en el que se encuentra la empresa es el Básico (es por ello que el instrumento se aplicó a este nivel). 51 GUIA PARA LA APLICACIÓN DE LA NORMA Se realizan una serie de pasos que forman parte de la aplicación del Manual FIM Norma COVENIN 1980-89, donde el factor clave para el desarrollo del proyecto es la interacción directa entre los autores del proyecto, el gerente de “Maderera Tableros Pedraza C.A”, y los miembros de la organización. FAMILIARIZACION CON EL ENTORNO DE LA EMPRESA Para conocer el entorno de la organización se realiza una primera entrevista con el Gerente General, donde se pudo conocer el ambiente en el que se desenvuelve la organización siendo una empresa manufacturera, que se dedica a la elaboración y comercialización de productos elaborados a base de madera; también se obtuvo una información inicial de las condiciones en que se encuentran las áreas de gestión de la empresa. En conclusión se logró establecer una referencia general del clima laboral que rodea la organización. INTRODUCCION A LA EMPRESA OBJETO DE LA EVALUACION Se explicó al Gerente General el valor que representa para la empresa la Norma COVENIN 1980-89 como instrumento de diagnostico para la elaboración del proyecto, a su vez se le informó que era importante contar con la colaboración del personal de la organización, ya que es necesario realizar un proceso de entrevista para la aplicación de la norma donde existen parámetros o criterios que solo pueden ser respondidos por sus integrantes, para así acertar con un diagnóstico claro y ajustado a la realidad de la empresa, también se le informó que existirían otras formas de recolección de información como 52 encuestas, las cuales se harán de acuerdo a las necesidades que permitan alcanzar los objetivos del proyecto. OBJETO DE LA NORMA La Norma Covenin 1980-89 "Capacidad para Mejorar la Productividad y Calidad de las Empresas" es una Norma Venezolana utilizada en organizaciones ya sean pequeñas, medianas y grandes con el objeto de mejorar la calidad y productividad de las diferentes áreas de gestión de la empresa, haciendo uso más efectivo de los recursos disponibles (personal, material, equipo e instalaciones). Se ha diseñado para conocer la situación general de una empresa respecto a las "buenas prácticas de gestión" en los sistemas, entendiéndose que los resultados concretos de una alta o una baja productividad y las posibilidades de mejora futuras, dependerán directamente de ellas. Como resultado de su aplicación, la Norma permite calificar las áreas de gestión según la ocurrencia en la productividad y sirve de herramienta en la formulación de las mejoras necesarias teniendo como objetivo principal el mejoramiento de la productividad. ALCANCE DE LA NORMA Es aplicable a empresas manufactureras sean éstas consideradas como pequeñas, medianas o grandes Para su aplicación a empresas de servicios habría que hacer un conjunto de reajustes y consideraciones de los términos, más no de los conceptos. 53 AREAS A EVALUAR Las áreas a evaluar son las siguientes: AREA I: GERENCIA 1. Gerencia y Entorno (Planificación Estratégica) 2. Dirección y Control AREA II: ORGANIZACIÓN 1. Estructura Funcional 2. Sistemas de Información 3. Normalización AREA III: RECURSO HUMANO 1. Políticas 2. Sistemas de Administración de Personal 3. Políticas de Motivación AREA IV: PLANIFICACIÓN, PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE PRODUCCIÓN 1. Planificación 2. Programación 3. Control AREA V: DISTRIBUCIÓN EN PLANTA, ALMACENAMIENTO Y MANEJO DE MATERIALES. 1. Distribución en Planta 54 2. Almacenes 3. Manejo de Materiales AREA VI: SUMINISTROS 1. Política 2. Planificación y Programación 3. Control AREA VII: INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO 1. Diseño del Producto 2. Diseño del Proceso 3. Métodos de Trabajo AREA VIII: MANTENIMIENTO 1. Políticas y Organización 2. Planificación y Programación 3. Control AREA IX: FINANZAS 1. Política Financiera 2. Presupuesto y Flujo de Caja 3. Contabilidad de Costos y General AREA X: MERCADEO 1. Políticas y Estrategias 55 2. Ejecución y Control AREA XI: VENTAS 1. Políticas y Estrategias 2. Ejecución y Control AREA XII: SISTEMA DE CONTROL DE CALIDAD 1. Organización del Sistema 2. Mediciones y Sistemas de Información 3. Prevenciones y Correcciones AREA XIII: HIGIENE Y SEGURIDAD INDUSTRIAL 1. Política y Organización 2. Planificación y Programación 3. Control 56 ESCALA INDICATIVA (NORMA COVENIN 80-89) Fuente: Norma Covenin 1980-89 TABLA 7. ESCALA INDICATIVA (NORMA COVENIN 80-89) AREAS DE GESTION RANGO (%) SITUACION Investigación y desarrollo Distribución en planta, almacenamiento, manejo materiales Recurso Humano Planificación, programación y control de la producción 100-90 89.9-80 79.9-50 49.9-0 Buena Aceptable Deficiente Grave Gerencia Organización, informes y funciones Sistemas de control de calidad 100-90 89.9-70 69.9-40 39.9-0 Buena Aceptable Deficiente Grave Finanzas Suministros Mantenimiento Mercadeo Ventas Higiene Seguridad Industrial 100-80 79.9-60 59.9-40 39.9-0 Buena Aceptable Deficiente Grave 57 DEFINICIONES IMPORTANTES Empresa: Sistema socio-técnico que se plantea satisfacer unas necesidades de la sociedad (desarrollo), de unos clientes y usuarios, de sus trabajadores y de sus accionistas. Para lo anterior, transforma insumos en productos (bienes). Asímismo, es capaz de desarrollar una estrategia de competitividad en el tiempo, en un medio ambiente cambiante, en relación con el mercado nacional e internacional. Principio Básico: Es aquel que refleja aquellas políticas de organización y funcionamiento, así como los sistemas y equipos que deben existir y aplicarse en mayor o menor proporción como condición y aporte para la Calidad y Productividad de un área dada. Elemento a Evaluar: Es aquel aspecto parcial de un principio básico, necesario para el cabal cumplimiento de éste. Calidad del Producto: Adecuación al uso. Puede referirse tanto a productos manufacturados como a servicios. Es la resultante de calidad de diseño, calidad de concordancia, disponibilidad y calidad del servicio de post-venta. En otras palabras, expresa el grado de satisfacción del usuario con dicho producto. Calidad Total: Conjunto de políticas, sistemas, técnicas y acciones que una empresa desarrolla para garantizar la máxima y permanente satisfacción de las expectativas de clientes y usuarios, tanto internos como externos. En ese sentido, se requiere el total involucramiento de los diversos integrantes y niveles de la empresa, en particular de la Alta Gerencia. Por eso también se utiliza este término para referir a la filosofía gerencial que han desarrollado autores como W.E. Deming, J.H. Juran, K. Ishikawa, entre otros. 58 Productividad: Principio guía de cómo usar la naturaleza para reproducir la raza humana y mejorar la sociedad como un todo.” 1 Su expresión operacional es la relación productos / insumos. A fin de evitar confusiones, es importante puntualizar que cuando nos referimos a producto estamos incluyendo sólo aquella producción que cumple con las especificaciones de diseño y que le sirve al cliente para satisfacer su necesidad. Igualmente, cuando nos referimos a insumos estamos incluyendo a todos (materia prima, mano de obra, energía, instalaciones, etc.) Para utilizar correctamente el ratio producto / insumo como expresión operacional de productividad debemos precisar: • En primer lugar, nuestra unidad de análisis y el contexto o medio ambiente de la misma. • Segundo, debemos asegurarnos que dicha expresión operacional mantenga como marco de referencia las siguientes características definitorias: Eficiencia: Grado de cumplimiento en el uso de los recursos planificados. Recursos Planificados E= -------------------------- Recursos Utilizados Se refiere al logro de las metas de insumos planificadas o presupuestadas. 1 Kasukiyo Kurosawa 59 Efectividad: Grado de logro de las metas de productos planificadas. Producto Obtenido E= ----------------------- Producto Planificado Evaluador: Se refiere a la persona que aplica el Manual F.I.M. Puede ser un consultor externo o interno a la empresa. 60 En este capítulo se definen planteamientos básicos de los autores del proyecto referidos a generalidades, en lo que respecta a una Estructura Organizacional. Según las teorías de la administración descritas por Chiavenato (1999), el estudio tomó como base el enfoque situacional de la administración. Esta teoría señala que la eficacia organizacional no se alcanza siguiendo un modelo único, sino que la estructura de cualquier organización y su funcionamiento depende de la interacción con el medio externo. ORGANIZACION ESTRATEGICA Robbins (2000), agrega que es una representación simplificada de algunos fenómenos del mundo real. El análisis del comportamiento organizacional tiene tres niveles, conforme se enfoque el individual, grupal y el de los sistemas de organización. Se muestra que los tres niveles básicos son como eslabones los cuales determinan una estructura jerárquica relacionada, pues cada nivel se levanta sobre el nivel anterior. Los conceptos de grupo surgen de los cimientos establecidos en la sección individual; al individuo y al grupo a quienes les sobreponen limitaciones estructurales con objeto de llegar al comportamiento de las organizaciones. Es decir, es un proceso que involucra una serie de acciones, expresadas en forma abstracta, simplificando el análisis del comportamiento organizacional con un enfoque normativo carente de contenido valorativo. Por lo tanto plantear la Estructura Organizacional de “Maderera Tableros Pedraza, C.A” será consecuencia de un proceso dinámico y riguroso, en donde se analizará la organización parta conocer a fondo las perspectivas tanto internas como externas. 61 Robbins, indica que existe una pauta organizacional actual la cual sitúa en el centro la autoridad para la toma de decisiones. La solución está en cambiar las condiciones organizacionales para que las decisiones tomadas estén acordes con los objetivos globales de la empresa. La organización se aplica cuando se estructura una empresa y para el efecto se emplea la estructuración, con el fin de establecer el conjunto de unidades, estableciendo los diferentes niveles de autoridad y responsabilidad, así como definiendo las obligaciones y atribuciones del conjunto de unidades. Por lo tanto es necesario un proceso en donde se integren y reúnan las partes, para así conformar un todo dinámico mediante el ajuste de las áreas que hacen parte de la organización. Melinkoff (1995), añade que la organización puede ser vertical u horizontal. En cuanto a la vertical es la que se realiza a través de los distintos niveles jerárquicos de una unidad organizativa, que va desde la dirección hasta los niveles de la más baja jerarquía. Esta misma coordinación la facilita el hecho de la existencia de esos diferentes niveles de autoridad y responsabilidad que de esa manera se mantienen unificados y en armonía. Con respecto a la organización horizontal agrega Mitzberg (2000), que es la que se realiza a través de todas las unidades de especialización, que tienen un desplazamiento horizontal dentro de la estructura organizativa. Esa coordinación se logra cuando todas las unidades de un mismo nivel están debidamente sincronizadas y trabajan armónicamente. 62 ELEMENTOS DE UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ESTRATEGICA Son diversos los elementos que determinan la configuración de una estructura organizacional estratégica, entre los cuales: DEFINIR LA MISIÓN La misión constituye una de las pautas esenciales de la organización estratégica de las empresas. En este sentido, David (1997) señala que la Misión de una organización es una definición duradera del objeto de una empresa que la distingue de otras similares. La declaración de la Misión señala el alcance de las operaciones de la misma en términos de productos y mercados o de resultados. La Misión responde la pregunta básica de los estrategas, ¿cuál es el negocio o qué es lo que debe hacer la organización? El autor a su vez indica que la Misión de una empresa describe los valores y las prioridades de una organización. Para redactar la Misión se debe analizar obligatoriamente la índole y el alcance de las operaciones actuales, asi como también se deben evaluar las actividades en el futuro. La declaración de la Misión, fija hacia donde va la organización y alcanza los aspectos referentes al producto y al mercado junto con los resultados. Por lo tanto debe ser clara, concisa y muy bien definida para que represente los valores y prioridades de la organización. Por consiguiente la declaración de la Misión involucra un análisis de la actitud y la perspectiva empresarial, el cual es de largo alcance por dos razones: primero, una adecuada declaración de la Misión genera una serie de objetivos y estrategias las cuales son alternativas factibles; y segundo, la declaración de la Misión debe ser amplia para que concilie con eficiencia las 63 diferencias entre las partes interesadas de la organización, las personas y los grupos de personas que tienen interés en la empresa. Finiquita este autor, señalando que la Misión debe ser difundida en la organización, para que todos los miembros puedan guiar sus actuaciones en función de la misma, y considerando la obtención de sus propósitos, pues ésta representa una ventaja o desventaja competitiva para la empresa. Por lo general la Misión de una organización sujeta información acerca de los productos o servicios que produce la empresa, quienes son sus clientes potenciales y cuales sus valores esenciales. Los valores son los que responden a la pregunta: ¿cómo queremos obrar, consecuentemente con la Misión, en el camino hacia el logro de nuestra Visión? El contenido de una Misión varía de una organización a otra, aunque por lo general presenta temas comunes, tales como: Mercados: Esta información describe los mercados y los clientes a los que la organización desea servir. Tecnología: Incluye las técnicas y procesos mediante los cuales la organización produce bienes y servicios. Objetivos: Hacen referencia a los objetivos de la organización. Filosofía o Valores Esenciales Concepto que la organización tiene de sí misma. Imagen Pública: Algunas referencias directas o indirectas al tipo de impresión que la empresa quiere dejar en sus clientes. Consecuentemente, se observa que la Misión para su formulación tiene una metodología clara, lo que implica la filosofía de la organización para afrontar con eficiencia y eficacia el logro de los objetivos. En este estudio se define la Misión de “Maderera Tableros Pedraza, C.A” haciendo énfasis en el grado de conocimiento que debe tener el personal, los elementos que la 64 integran, el grado de compromiso del personal y los aportes que resulten de su aplicación. DEFINIR LA VISION David (1997), indica que la Visión comprende la enunciación del futuro que se pretende obtener a través de la aplicación de estrategias. Adjudica dirección a las acciones a mediano y largo plazo integrando los esfuerzos del personal entorno al alcance de las metas y objetivos empresariales. En este sentido, Serna (1997), señala que la Visión corporativa es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que proveen el marco de referencia de lo que una empresa es y quiere ser en el futuro. No se expresa en términos numéricos, la define la alta gerencia de la organización, debe ser amplia y motivadora, conocida por todos y debe integrar al equipo gerencial a su alrededor. Al mismo tiempo asegura que la Visión señala el rumbo, da dirección, es la cadena o lazo que une en las organizaciones el presente con el futuro. La Visión de una compañía sirve de guía en la formulación de las estrategias, a la vez que le proporciona un propósito a la organización. Esta Visión debe reflejarse en la Misión, los objetivos y estrategias de la institución y se hace tangible cuando se materializan proyectos y metas específicas, cuyos resultados deben ser medibles mediante un sistema de índices de gestión bien definidos. Agrega Serna (1997), que la Visión debe ser formulada de modo que tenga claro el horizonte en término de tiempo; debe ser apoyada y compartida por todos los miembros, de tal manera que su logro se convierta en una tarea diaria de toda la estructura organizacional. La misma debe ser amplia y detallada, así como positiva y alentadora para inspirar a los integrantes de la 65 empresa entorna a su desarrollo factible, y consistente con los objetivos empresariales. Según lo expuesto anteriormente, se deriva la importancia que tiene la Visión para las organizaciones y se considera un aspecto fundamental para ser incluido dentro de los objetivos de este estudio, considerando indispensable definir la Visión para “Maderera Tableros Pedraza, C.A”, con la finalidad de establecer los objetivos y metas a futuro, para que de esta forma se den a conocer a sus empleados; fomentando un mayor compromiso y afinidad entre los mismos. FORMULAR OBJETIVOS David (1997), define los objetivos como “los resultados esperados de la ejecución de las estrategias por lo cual la dirección de la empresa debe estar en sintonía con la realidad actual de las organizaciones modernas, pues la determinación de los objetivos es esencial dentro del proceso de gerencia estratégica factible”. Explica que los objetivos a largo plazo representan los resultados del seguimiento de las estrategias o acciones que se emprenderán para alcanzarlos. El marco de tiempo de los objetivos debe ser congruente con las estrategias, normalmente entre dos y cinco años. De igual manera indica que los objetivos de las diferentes unidades de la organización deben ser cuantitativos, mensurables, realistas, comprensibles, desafiantes, jerarquizados, alcanzables y congruentes. Además cada objetivo debe ir ligado a un límite de tiempo. La mayoría de las veces los objetivos se establecen en términos de crecimiento, participación e integración vertical, utilidad por acción y responsabilidad social. Los objetivos establecidos con claridad ofrecen muchos beneficios, pues enmarcan un camino, sirven para la evaluación, establecen prioridades o 66 grados de importancia, disminuyen la incertidumbre, reducen los conflictos y sirven para la asignación de recursos asi como también para el diseño de puesto de trabajo. Por otra parte, Serna (1997), expone que los objetivos deben estar en común acuerdo con la Misión y la Visión. Dado el carácter macro, deben estar definidos dentro de la planeación corporativa y servir de referencia de los objetivos funcionales. Los objetivos corporativos deben ser mensurables y con posibilidad de evaluación, es decir, debe ser factible aplicarles auditorias mediante indicadores de gestión. Unos objetivos claros aportan fundamentos sólidos para la formulación de una estrategia, para la ejecución de la misma y para el planteamiento de la acción. Las organizaciones suelen establecer dos tipos de objetivos, a corto plazo los cuales identifican blancos que la organización debe conseguir en un plazo de uno o dos años y, los de largo plazo, a cumplirse en un plazo de tres a cinco años. ESTABLECER EL ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL Según Chiavenato (2000), con buen personal cualquier organización funciona. Se ha dicho, que es conveniente mantener cierto grado de imprecisión en la organización, pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas. Con todo esto, es obvio que aún personas capaces deseen cooperar entre sí, trabajan mucho más efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras. Loughlin (2000), enuncia que este principio general, es valido tanto en la administración de empresas como en cualquier institución. Así, una estructura de organización debe estar diseñada de manera tal que sea perfectamente 67 claro para todos; tanto para los que tienen que realizar determinada tarea, como para quienes son responsables por determinados resultados; de esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisión en la asignación de responsabilidades y se logra un sistema de comunicación y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la empresa. Por último según Hall (1998), la estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la organización en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes, y entre empleados y empleados. Por esto los departamentos de una organización se pueden estructurar formalmente: por función, producto o en forma de matriz. DEFINIR FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES Según Chiavenato (2000), la definición de funciones y responsabilidades implica dos procesos, la división del trabajo y la coordinación de responsabilidades. En cuanto a la división del trabajo es necesario seguir una secuencia que abarque las siguientes etapas: la primera (Jerarquización), que dispone de las funciones del grupo social por orden de importancia; la segunda (Departamentalización), que divide y agrupa las funciones y actividades en unidades específicas, con base en su similitud. A su vez el autor explica que a medida que aumenta el grado de complejidad de una organización, más funciones se delegan en el departamento de personal, el cual no suele poseer información detallada acerca de los puestos de otros departamentos; esa información se debe obtener a través del análisis de puestos, el cual consiste en la obtención, evaluación y organización de información sobre los puestos de una organización. Esta función tiene como meta el análisis de cada puesto de trabajo y no de las personas que lo desempeñan. 68 MANUALES Según expresa Benjamín E. (1999), la necesidad de contar manuales administrativos en las organizaciones es imperativa debido a la complejidad de sus estructuras, volumen de sus operaciones, recursos que se les asigna, demanda de productos/servicios por parte de los clientes o usuarios, así como por la adopción de tecnología avanzada para atender en forma adecuada la dinámica organizacional. Estas circunstancias hacen imprescindible el uso de instrumentos que apoyen la atención del quehacer cotidiano, ya que en ellos consigna, en forma adecuada, los elementos fundamentales para contar con una comunicación, coordinación, dirección y evaluación administrativas eficientes. El autor a su vez señala que los manuales administrativos son documentos que sirven como medios de comunicación y coordinación que permiten registrar y transmitir en forma ordenada y sistemática, información de una organización (antecedentes, legislación, estructura, objetivos, políticas, sistemas, procedimientos, etc.), así como las instrucciones y lineamientos que se consideran necesarios para el mejor desempeño de sus tareas. Manual de Descripción de Cargos y Funciones Es un instrumento de comunicación que permite a todos los integrantes de la empresa a comprender el papel que les corresponde dentro de la organización formal, por medio de los objetivos, autoridad y responsabilidad. Al elaborar los objetivos debe tratarse que cumplan los siguientes criterios básicos: Ser difíciles, pero no imposibles de lograr. 69 Estar establecidos en términos positivos. Ser fijados con vista al futuro o establecidos en términos duraderos. Estar escritos y establecidos lo más precisamente posible. Importancia de los Manuales Sea cual sea la organización, ésta necesita definir y tener presente todos sus elementos: objetivos, funciones, actividades de una forma clara y racional, que a su vez sean lo suficientemente flexibles para que ella pueda ser adaptada a todos los cambios que sean necesarios en su crecimiento. Para que una organización funcione de forma continua y eficiente es necesario que todos los miembros que la conforman sepan hacia donde se dirigen, que metas se quieren alcanzar y que espera de sus unidades y de cada uno de ellos. La forma de lograrlo es que ellos conozcan esos objetivos, funciones y actividades. Ante esto surge la importancia de los manuales, ya que son el medio más idóneo para comunicar en forma escrita y resumida todo y cada uno de los elementos fundamentales de la organización. Descripción de Cargos: Es el conjunto de operaciones que se realizan para definir las funciones, tareas y actividades necesarias, las cuales contribuyen a la productividad. Definición de Cargos: El cargo es el conjunto de tareas, deberes, responsabilidades, destrezas y conocimientos de los puestos de trabajo existentes en la organización. Análisis de Cargos: Es el proceso de acopio, estudio y registro de la información relativa a los cargos. Esta información se registra en las descripciones y especificaciones del cargo. Se lleva a cabo mediante la observación, entrevistas, encuestas y estudio de las actividades desarrolladas por el empleado. 70 Puesto: Es el grupo de posiciones que son idénticas respecto a sus tareas o labores principales o significativas. Un cargo se diferencia de otro por las actividades que integran el cargo y las destrezas, conocimientos, capacidades y responsabilidades que se exigen al trabajador para lograr un rendimiento exitoso. El análisis de cargo se usa para determinar o identificar las exigencias del cargo y las cualidades específicas que se piden a los trabajadores para ocuparlo. La finalidad de la descripción de cargos, es determinar los elementos que componen el cargo, indicar en forma selectiva los requisitos que debe tener la persona más idónea para desarrollar y registrar estos datos en forma conveniente. 71 Las bases teóricas referentes al capitulo de Seguridad e Higiene Industrial se regirán bajo los lineamientos de las NORMAS COVENIN, de las cuales se extraerán fragmentos que estén relacionados con la presente investigación. DEFINICIONES GENERALES DE SEGURIDAD E HIGIENE INDUSTRAIL, SEGÚN LA NORMA COVENIN 2260-88 “PROGRAMAS DE SEGURIDAD E HIGIENE INDUSTRIAL” PROGRAMA DE HIGIENE Y SEGURIDAD INDUSTRIAL: Es el conjunto de objetivos, acciones y metodologías establecidas para prevenir y controlar los accidentes de trabajo y enfermedades profesionales. HIGIENE INDUSTRIAL: Es la ciencia y el arte dedicados al conocimiento, evaluación y control de aquellos factores ambientales o tensiones emanadas o provocadas por o con motivo del trabajo y que pueden ocasionar enfermedades, afectar la salud y el bienestar, o crear algún malestar significativo entre trabajadores o ciudadanos de la comunidad. SEGURIDAD INDUSTRIAL: Es el conjunto de principios, leyes, criterios y normas formuladas, cuyo objetivo es el de controlar el riesgo de accidentes y daños tanto a las personas como a los equipos y materiales que intervienen en el desarrollo de toda actividad productividad. INCIDENTE: Es todo suceso imprevisto y no deseado que interrumpe o interfiere el desarrollo normal de una actividad sin consecuencias adicionales. RIESGO: Es la probabilidad de ocurrencia de un accidente de trabajo o de una enfermedad profesional 72 ACTO INSEGURO: Es toda actividad voluntaria, por acción u omisión, que conlleva la violación de un procedimiento, norma, reglamento o práctica segura, establecida tanto por el estado como por la empresa, que puede producir un accidente de trabajo o enfermedad profesional. CONDICION INSEGURA: Es cualquier situación característica física o ambiental previsible que se desvía de aquella que es aceptable, normal o correcta, capaz de producir un accidente de trabajo, una enfermedad profesional o fatiga al trabajador. ACCIDENTE: Es todo suceso imprevisto y no deseado que interrumpe o interfiere el desarrollo normal de una actividad y origina una o más de las siguientes consecuencias: lesiones personales, daños materiales y/o pérdidas económicas. ACCIDENTE DE TRABAJO: Todas las lesiones funcionales y corporales permanentes o temporales, inmediatas o posteriores o la muerte, resultantes de la acción violenta de una fuerza exterior que puede ser determinada o sobrevenida en el curso del trabajo; será igualmente considerado como accidente de trabajo, toda lesión interna determinada por un esfuerzo violento, sobrevenida en las mismas circunstancias. ENFERMEDAD PROFESIONAL: Es el estado patológicos contraídos con ocasión del trabajo o exposición al medio en el que el trabajador se encuentra obligado a trabajar; y aquellos estados patológicos imputables a la acción de agentes físicos, condiciones ergonómicas, meteorológicas, agentes químicos, biológicos, factores psicológicos y emocionales que se manifiesta por una lesión orgánica, trastornos enzimáticos o bioquímicos, trastornos funcionales o desequilibrio mental, temporales o permanentes contraídos en el ambiente de trabajo. 73 ORGANO DE SEGURIDAD LABORAL DE LA EMPRESA: Es el ente de la empresa, propio o contratado encargado de establecer y hacer cumplir la política, los objetivos, proyectos y estrategias generales de higiene y seguridad industrial. DEFINICIONES DE MEDIOS DE SEÑALIZACION, SEGÚN LA NORMA COVENIN 187-92 “COLORES SIMBOLOS Y DIMENSIONES PARA SEÑALES DE SEGURIDAD” SEÑAL DE SEGURIDAD: Es la señal, que a través de la combinación de una forma geométrica, color, de un símbolo y/o texto proporciona una información determinada, relacionada con la seguridad. COLOR DE SEGURIDAD: Es el color al cual se le atribuye una significación determinada en relación con la seguridad. Esta fundamentado en el concepto del semáforo de transito e indica: VERDE: Emergencia (Vía segura) AMARILLO: Precaución (Riesgo) ROJO: Pare, identificación de equipos contra incendio. En círculo con diagonal a 45° de izquierda a derecha, no lo haga. BLANCO: Información general AZUL: Obligación (uso de equipos de protección personal o información de carácter obligatorio) COLOR AUXILIAR: Es el color que se usa como complemento de los colores de seguridad. 74 COLOR DE CONTRASTE: Es el color que complementa al color de seguridad, mejora las condiciones de visibilidad de la señal y hace resaltar su contenido. DEFINICIONES DE EXTINTORES SEGÚN LA NORMA COVENIN 1040-89 “EXTINTORES PORTATILES GENERALIDADES” EXTINTORES PORTATILES: son aparatos que contienen un agente extinguidor, que al ser accionado lo expelen bajo presión permitiendo dirigirlo hacia el fuego. EXTINTOR MANUAL: Es aquel que podrá utilizar el operador llevándolo suspendido de la mano y su peso no deberá exceder de 25 Kg.(peso: agente extinguidor + cilindros y accesorios) AGENTE EXTINTOR: Es la sustancia que se utiliza para combatir el fuego. MATERIAL COMBUSTIBLE: Es toda sustancia que puede arder, tales como sólidos o líquidos con temperaturas de inflamación igual o superior a 37.8 °C MATERIAL INFLAMABLE: Es aquel liquido que presenta una temperatura de inflamación menor de 37.8 ° C además de todos los gases que pueden arder. CLASIFICACION: De los fuegos, según la naturaleza de los materiales combustibles e inflamables. CLASE A: Fuegos de materiales combustibles sólidos comunes tales como: Madera, Textiles, Papeles, Caucho y plásticos termoplásticos. 75 CLASE B: Fuego de líquidos inflamables o combustibles, gases, grasas y plásticos termoplásticos CLASE C: Fuegos en presencia de equipos e instalaciones eléctricas energizados CLASE D: Fuegos de metales reactivos tales como: Magnesio, sodio, potasio, Circonio y Titanio RIESGO: Es la evaluación de la posibilidad de incendio o explosión en función de la combustibilidad de los materiales, facilidades de propagación del incendio, generación de humo y vapores tóxicos. RIESGO LEVE: Es el presente en áreas donde se encuentran materiales con una combustibilidad baja, no existen facilidades para la propagación del fuego, no hay posibilidad que se genere gran cantidad de humo, no hay generación de vapores tóxicos y no existe riesgo de explosión. RIESGO MODERADO: Es el presente en áreas donde se encuentran materiales combustibles que permiten esperar fuegos de dimensiones medias, o existe posibilidad de generación de gran cantidad de humo así mismo no hay generación de vapores tóxicos y no existe riesgo de explosión. RIESGO ALTO: Es el presente en áreas donde se encuentran materiales combustibles que permiten esperar fuegos de gran magnitud o que proceden vapores tóxicos o existe la posibilidad de explosión. 76 DISTRIBUCIÓN EN PLANTA Concepto Es el proceso de ordenación física de los elementos industriales de modo que constituyan un sistema productivo capaz de alcanzar los objetivos fijados de la forma más adecuada y eficiente posible. Esta ordenación incluye tanto los espacios necesarios para el movimiento del material, almacenamiento, trabajadores indirectos y todas las otras actividades o servicios, como el equipo de trabajo y el personal del taller. La Distribución en Planta es una actividad aplicada a la Ingeniería Industrial, en la cual la experiencia y los amplios conocimientos de información general cuentan fuertemente. La Distribución en Planta comprende la disposición física de las variables industriales; esta disposición incluye tanto los espacios necesarios para movimiento de material, almacenaje, mano de obra directa y cualquier otra actividad auxiliar o servicios como el que se precisa para el personal y equipos de trabajo. Importancia Por medio de la Distribución en Planta se consigue el mejor funcionamiento de las instalaciones. Su utilidad se extiende tanto a procesos industriales como de servicio. Se aplica a todos aquellos casos en los que sea necesaria la disposición de unos medios físicos en un espacio determinado. La Distribución en Planta es un fundamento de la industria, determina la eficiencia y en algunas ocasiones la supervivencia de una empresa. 77 Objetivos Se busca hallar una ordenación de las áreas de trabajo y el equipo, que sea la más económica para el trabajo, al mismo tiempo que sea la más segura y satisfactoria para los empleados. Los objetivos básicos que ha de conseguir una buena distribución en planta son: a) Unidad: Alcanzar la integración de todos los elementos o factores implicados en el sistema productivo de la empresa. b) Circulación Mínima: Procurar que los recorridos efectuados por los materiales y hombres, de operación a operación y entre departamentos sean óptimos lo cual requiere economía de movimientos, de equipos, de espacio. c) Seguridad: Garantizar la seguridad, satisfacción y comodidad del personal, consiguiéndose así una disminución en el índice de accidentes y una mejora en el ambiente de trabajo. Principios La mejor distribución es la que integra a los hombres, los materiales, la maquinaria, las actividades auxiliares, así como cualquier otro factor de modo que resulte el compromiso mejor entre todas estas partes. 1. Principio de la mínima distancia recorrida: A igualdad de condiciones, es siempre mejor la distribución que permite que la distancia a recorrer entre operaciones sea la más corta. 78 2. Principio de la circulación o flujo de materiales: En igualdad de condiciones, es mejor aquella distribución que ordene las áreas de trabajo de modo que cada operación o proceso este en el mismo orden o secuencia en que se transforman, tratan o montan los materiales. 3. Principio de espacio cúbico: La economía se obtiene utilizando de un modo efectivo todo el espacio disponible, tanto en vertical como en horizontal. 4. Principio de la satisfacción y la seguridad: A igualdad de condiciones será siempre más efectiva, la distribución que haga el trabajo más satisfactorio y seguro para los productores. 5. Principio de la Flexibilidad: A igualdad de condiciones, siempre será más efectiva, la distribución que pueda ser ajustada o reordenada con menos costos o inconvenientes. Ventajas Incremento de la producción. Reducción de los costos de fabricación. Disminución de los retrasos en la producción. Ahorro del área ocupada. Reducción de manejo de materiales. Acortamiento del tiempo de fabricación. Tipos Orientadas al proceso. Orientadas al producto. Lay – out de posición fija. Distribuciones mixtas (modularización, líneas compartiendo un recurso). Células de fabricación (celdas) mini fábricas que procesan una familia de productos. 79 ALMACENAMIENTO Concepto Son aquellos lugares donde se guardan los diferentes tipos de materiales. La formulación de una política de inventario para un departamento de almacén depende de la disponibilidad de los materiales, tendencias en los precios y materiales de compras. Función de los Almacenes 1. Mantiene la materia prima resguardada de incendios, robos y deterioros. 2. Permitir a las personas autorizadas el acceso a los materiales almacenados. 3. Mantienen en constante información al departamento de compras, sobre las existencias reales de materia prima. 4. Lleva en forma minuciosa controles sobre las materias primas (entradas y salidas) 5. Vigila que no se agoten los materiales (máximos – mínimos). Técnicas de Almacenamiento de Materiales El almacenamiento de materiales depende de la dimensión y características de los materiales. Estos pueden exigir una simple estantería hasta sistemas complicados, que involucran grandes inversiones y complejas tecnologías. La elección del sistema de almacenamiento de materiales depende de los siguientes factores: 80 1. Espacio disponible para el almacenamiento de los materiales. 2. Tipos de materiales que serán almacenados. 3. Tipos de materiales que serán almacenados. 4. Numero de artículos guardados. 5. Velocidad de atención necesaria. 6. Tipo de embalaje. MANEJO DE MATERIALES Principios Fundamentales La manipulación de materiales consiste en recoger y depositar en un plano horizontal o vertical, mediante cualquier medio todo tipo de material o producto, en estado bruto, semiacabado o producto terminado. El principal objetivo es transportar de un lugar a otro con el mínimo recorrido posible, evitando retrasos, congestionamiento, manipulaciones innecesarias y manteniendo las normas de seguridad. Todo esto con la finalidad de ahorrar tiempo, dinero y mano de obra. La ubicación de máquinas, equipos y puestos de trabajo debe ser tal que los transportes sean los mas cortos posibles y seguros de manera que no interrumpa la jornada de trabajo. Se sugiere elegir equipos y accesorios, cuyo uso se adapte a las condiciones de los materiales y los mismos sean eficientes. El análisis de cualquier sistema utilizado para el movimiento y manejo de materiales, se basa en: el material, la frecuencia de manejo, lugar de manejo y la forma de manejo; teniendo presente que cada variable está constituida por una serie de factores que pueden ser analizadas de manera particular. 81 Del material es importante tener conocimiento de sus características y propiedades; siendo la más destacable el comportamiento químico, las cualidades físico-químicas, físicas y termodinámicas, dimensiones, forma, empacados, tamaño, pesos y resistencia. La frecuencia de manejo es determinante para la selección del equipo a usar o los métodos a aplicar. Toda mejora en el sistema de manejo de materiales trae ventajas que conducen al mejoramiento de la empresa y al logro de los objetivos. Dentro de las ventajas se presenta reducción de costos al disminuir los costos de manejo directo e indirecto, menor material deteriorado, menor papeleo, por lo tanto se mejora la programación de mantenimiento, el mejor uso del equipo de los operarios. Existe un aumento de capacidad, mayor utilización del espacio, del personal, de las máquinas y mejora las condiciones de trabajo, al haber mayor seguridad personal se agiliza el trabajo, se aumenta la motivación del personal y existe la posibilidad de incrementar la productividad del trabajador, al mejorar la imagen de la empresa.