monografia_tpm_2003

Ministério da Educação Centro Federal de Educação Tecnológica do Paraná Departamento Acadêmico de Eletrotécnica Projeto Final de GraduaçãoANÁLISE DE INDICADORES ESTRUTURAIS PARA IMPLANTAÇÃO DA TPM CELSO HIROSHI OGATA CRISTIAN ZENI GISELLE CRISTINA TERÇARIOL Projeto final de graduação em Engenharia Industrial Elétrica com ênfase em Eletrotécnica do Centro Federal de Educação Tecnológica do Paraná. Orientador: Prof. M.Sc. Marcelo Rodrigues CURITIBA 2003 AGRADECIMENTOS Este trabalho é dedicado primeiramente aos nossos familiares e amigos que entenderam durante 2 anos, a importância do tempo dedicado a execução deste. Agradecemos e dedicamos ainda a algumas pessoas que colaboraram muito com a finalização deste trabalho: 1. Em especial ao nosso professor orientador Marcelo Rodrigues, que durante toda a execução acompanhou e indicou os caminhos para a melhoria contínua deste trabalho; 2. Ao pessoal da FAURECIA Bancos para Automoveis Ltda: ? ? ? ? Mauro Bessa (Gerente de Manutenção); Araken de Paula Jr. (Diretor Fábrica Quatro Barras); Marcelo Silvano (Diretor Industrial); E a todo pessoal envolvido com o processo de implantação desta metodologia de trabalho, principalmente a equipe de manutenção que muito colaborou com a implantação. RESUMO Como um dos frutos da globalização, a competitividade do mercado gerou a procura pela redução dos custos dos processos produtivos. A TPM, assim como vários sistemas para a melhoria de produtividade, tornou-se uma ferramenta muito útil para as empresas que buscam a redução de custos de manutenção. A implantação frenética e sem nenhuma preocupação com a filosofia empresarial embutida nesta ferramenta, trouxe conseqüências desastrosas para muitas empresas. Frustrando desta maneira seus colaboradores, que passam a desacreditar em qualquer outra proposta de mudança. Este trabalho analisa as condições iniciais necessárias, através de um estudo de caso, para a implantação da TPM de maneira consistente. Iniciando-se por um diagnóstico da situação anterior da empresa, a elaboração de proposta de melhoria para a estrutura básica para a TPM, a implantação destas melhorias e os resultados alcançados. No trabalho evidenciam-se os ganhos obtidos pela empresa, quando comparado a situação anterior com a atual. Apesar deste trabalho ser um estudo de caso, o mesmo pode ser utilizado como referência para outras empresas que pretendem ou estão implementando a TPM. Com uma avaliação criteriosa é possível responder a esta importante pergunta: sua empresa tem TPM ou pensa que tem? ABSTRACT As one of the results of the globalization, the competitiveness of the market generated the search for the reduction of the costs of the productive processes. The TPM, as well as some systems for the productivity improvement, became a very useful tool for the companies who search the reduction of maintenance costs. The frantic implantation and without no concern with the business philosophy of this tool, brought disastrous consequences for many companies. Frustrating in this way its collaborators, who start to discredit in any another proposal of change. This work analyzes the necessary initial conditions, through a study of case, for the implantation of the TPM in consistent way. Initiating itself for a diagnosis of the previous situation of the company, the elaboration of proposal of improvement for the basic structure for the TPM, the implantation of these improvements and the results reached. In the work the profits gotten for the company are proven, when compared the previous situation with the current one. Despite this work being a case study, it can be used as reference for other companies who intend or are implementing the TPM. With a strict evaluation it is possible to answer to this important question: its company has TPM or thinks that it has? LISTA DE FIGURAS Figura 01 – Cronograma de trabalho........................................................................ 17 Figura 02 – Percentual do efetivo de manutenção em relação ao total de empregados da empresa................................................................................... 25 Figura 03 – Representação dos índices TMEF, TMPR e TMPF............................... 29 Figura 04 – As 6 grandes perdas.............................................................................. 34 Figura 05 – Os cinco pilares da TPM........................................................................ 35 Figura 06 – Os oito pilares básicos da TPM ............................................................. 36 Figura 07 – Guarda chuva do Kaizen proposto por IMAI.......................................... 49 Figura 08 – Fluxograma............................................................................................ 59 Figura 09 – Organograma do departamento de manutenção................................... 63 Figura 10 – Cumprimento do plano de preventiva. ................................................... 64 Figura 11 – Número de corretivas. ........................................................................... 65 Figura 12 – Algoritmo de determinação de criticidade.............................................. 78 Figura 13 – Instrução de 1º nível .............................................................................. 81 Figura 14 – Diário de bordo ...................................................................................... 83 Figura 15 – Cronograma de adequação do sistema................................................. 85 Figura 16 – Fluxograma de adequação do sistema.................................................. 86 Figura 17 – Fluxograma de implantação do quadro gestão a vista ......................... 91 Figura 18 – Quadro gestão a vista............................................................................ 91 Figura 19 – Parte frontal do cartão. .......................................................................... 94 Figura 20 – Parte traseira do cartão. ........................................................................ 94 Figura 21 – Fluxograma de funcionamento do quadro ............................................. 96 Figura 22 – Gráfico de meta preventiva x preventiva realizada.............................. 100 Figura 23 – Gráfico comparativo de meta preventiva x preventiva realizada ......... 101 Figura 24 – Gráfico de intervenções corretivas ...................................................... 102 Figura 25 – Gráfico comparativo de intervenções corretivas.................................. 102 Figura 26 – Meta do índice de corretivas para os próximos 12 meses................... 103 Figura 27 – Gráfico de saídas do almoxarifado – reposição................................... 104 Figura 28 – Gráfico comparativo de saídas do almoxarifado – reposição .............. 104 LISTA DE QUADROS Quadro 1 - Evolução da manutenção ....................................................................... 19 Quadro 2 - Conceitos de manutenção. ..................................................................... 24 Quadro 3 - As 12 fases para a implantação da TPM ................................................ 38 Quadro 4 – Análise de criticidade da empresa ......................................................... 78 Instituto Japonês de Manutenção de Industrial JIT – Just in Time LB – Lubrificação LCC – Life Cycle Cost – Custo do Ciclo de vida LER – Lesão por Esforços Repetitivos M(t) – Mantenabilidade ME – Manutenção Elétrica MM – Manutenção Mecânica MTBF – Mean Time Betwenn Failures – Tempo Médio Entre Falhas MTTF – Mean Time To Failure – Tempo Médio Para Falhar MTTR – Mean Time To Repair – Tempo Médio Para Reparo N – Número de falhas totais detectadas NBR – Norma Brasileira OPT – Optimized Production Technology – Tecnologia de Produção Otimizada OP .Ferramentaria FMEA – Análise do Tipo e Efeito de Falha FQ – Freqüência de quebra GM .LISTA DE ABREVIATURAS ABRAMAM – Associação Brasileira de Manutenção CCQ – Círculos de Controle de Qualidade CMNTe – Custo Total de Manutenção de um determinado equipamento CMPF – Custo de Manutenção Por Faturamento CMVR – Custo da Manutenção pelo Valor de Reposição CTMN – Custo Total da Manutenção EAG – Equipe Auto Gerenciável EUA – Estados Unidos da América F – Faturamento da empresa FE .General Motors ISO 14000 – Norma de qualidade para meio ambiente JIPM – Japan Institute of Plant Maintenance .Operação OS – Ordem de Serviço PL – Plano de Lubrificação . Predial QP – Qualidade e Produtividade QS – Sistema de Qualidade QT – Qualidade Total R(t) – Confiabilidade RCM – Manutenção Centrada na Confiabilidade SIM – Sistema Integrado de Manutenção TMEF – Tempo Médio entre Falhas TMPF – Tempo Médio Para Falhar TMPR – Tempo Médio Para Reparo TO – Taxa de Ocupação TOC – Theory Of Contraints – Teoria das Restrições TPM – Total Productive Maintenance – Manutenção Produtiva Total TQC – Controle Total da Qualidade VLRP – Valor de Compra de um Equipamento VW – Volkswagen .PM – Prêmio Deming PR . – Tempo total de operação do equipamento .Taxa de falhas do equipamento ? .LISTA DE SÍMBOLOS T – Período de tempo especificado ? .op.Taxa de reparos T. ..... 14 JUSTIFICATIVAS .................................................................................................1 1.........1 1........... ......4...................4.2 1...... 17 ....... 17 Validação do projeto.........2 1.......... 16 Análise dos dados e avaliação da situação atual da empresa.......................................................4...5 1...................... 15 OBJETIVOS............................... 14 INTRODUÇÃO ........................................................................................... ................................3 1....... 17 Implantação das idéias de melhoria..................................................4.................3........ 15 Objetivo geral .................. 17 CRONOGRAMA...............................................................................................................3 1......................3 1....................................................4...............................4.............................................................................................5 PROPOSTA DE PROJETO ..................6 1........................................................................4...................................7 1..................... 17 Propostas de correção e melhorias necessárias ao sistema estrutural..........3..........................................2 1........................................................................... 15 Objetivos específicos........ 16 Escolha da empresa e coleta de dados.. 16 Aplicação dos indicadores de viabilidade................................SUMÁRIO AGRADECIMENTOS RESUMO ABSTRACT LISTA DE FIGURAS LISTA DE QUADROS LISTA DE ABREVIATURAS LISTA DE SÍMBOLOS SUMÁRIO 1 1.......................................................................................................................................4 1............................. 16 Estudo bibliográfico e teórico.4 1....... 15 METODOLOGIA ...................... 3 2...............................4................4 2............................4......7 A importância da função manutenção................ 37 POR QUE A TPM NÃO DÁ CERTO.............4.............................................................. ......... 27 Indicadores de custos................................................ 55 ...............................4 2.......... ........................................................................................................4............ 54 Polivalência...........................................................................................................................................1 Histórico da manutenção................................................................................................. ...................................................1 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .........................4......... 38 A implantação não ocorre no sentido “ Top down” .............................................2.............................................................................................................................................4.................................7 2..................................................................2 2.............. A responsabilidade da TPM é somente da manutenção..........................................................................................................3...................................................2......2.............................1...........................................................1.........3..................1...... 31 INTRODUÇÃO AO TPM.... 32 Conceitos de TPM.....................5 2....................................................................................................................................6 2............................................................. 42 Tipos de FMEA.....1..........4.................................1 2............................3 2.1... 38 ......................................................6..... 18 INTRODUÇÃO DA FUNÇÃO MANUTENÇÃO ........................ 48 Manutenção Autônoma............... 23 Recursos humanos na manutenção.2..1...............................................3 2............1 2..............................................2 2............................................................................................2 2................. 18 2. 31 Tendência dos indicadores de manutenção brasileiros..............1 2......... 26 Indicadores classe mundial...4 2..........2.........................................4......4 2........................ 39 FERRAMENTAS BÁSICAS PARA A IMPLEMENTAÇÃO DA TPM..............3 2...............................2 2.. 51 TOC .......................... 35 Implantação da TPM............3...............1.........Theory of Constraints.....2.........6....... 32 Histórico do TPM.................... 20 Conceitos importantes de manutenção...............4. 25 Custos de manutenção......1 2...............6..1.................. 42 Aplicação da FMEA..............................................2 2........................ 44 EAG (Equipe Auto Gerenciável). ....1 2...........3 2.1.................... 47 Kaizen – Melhoria Contínua.................................3 2....... .....1 2.......... ..4 2.............3.................... 33 Objetivos do TPM..... ..............5 2.... 27 Indicadores de gestão...........................................2 2............................................................................. 52 Elementos da TOC........................................................................................ 34 Pilares do TPM....2................ 18 2.... ............... 43 Etapas para a aplicação..............................5 2........2............................4...............2 2............................ ..............................6 2.................. 23 Manutenção Preditiva............................. ................................. 22 Manutenção Preventiva...............................4........ 39 FMEA – (Failure Mode and Effect Analysis)............................1... ...............................................................................1.........3......................................1..................2... 22 Manutenção Corretiva........ 43 Funcionamento básico................ 39 House Keeping 5S.1 2...........2 2.4.2 2....................... . ........................ ...................................... 68 COMPROMETIMENTO DA ALTA DIREÇÃO................................................................................................. 62 3........... 69 MOTIVAÇÃO DE PESSOAL........................ 76 Supervisores de produção e outras funções suportes.......................................1 6.... .................... 78 ANÁLISE DE CRITICIDADE.... 63 DEPARTAMENTO DE PRODUÇÃO.............................4 5................................................................................................ 61 FAURECIA BRASIL...........11......3 3.......................... 74 TREINAMENTO.........6 5............. ............................................. 69 DOCUMENTAÇÃO E HISTÓRICO DE MÁQUINAS.............................. 78 NOVO SISTEMA DE MANUTENÇÃO DE 1º NÍVEL...........9 5.......................................... 72 IMPLANTAÇÃO DO FMEA DE MANUTENÇÃO ................................................................................... 80 .............................. ...........................1 3.............................................1 4.................................. ......... ..5 5.. ..............................3 5............11........11.. ... 73 PEÇAS DE REPOSIÇÃO............................................................2.............. EAG........7 5.................... ...........11 INDICADORES ESTRUTURAIS PARA A IMPLANTAÇÃO DA TPM .................................8 5................................................................................................ 68 S........................................................ .................... ....................................................2 5.................1 5................................... ...................... 66 5 5............ 71 MANUTENÇÃO DE 1º NÍVEL..................................................................................... .................1 5........................... 76 5..... 68 5’ .......................................................... 58 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA ...... 72 SISTEMA DE PREVENTIVAS...... ........... 58 AMBIENTE EXPLORADO...........................2 IMPLANTAÇÃO .................................................................2 5..2 METODOLOGIA CIENTÍFICA...................................................10 5......................................................................3 6 6................................................................................... 63 DEPARTAMENTO DE MANUTENÇÃO....... 75 Manutencionistas...........2 SITUAÇÃO DA EMPRESA EM OUTUBRO 2002... 74 Operadores de produção........... ................................................... 70 ANÁLISE DE GARGALOS E CRITICIDADE DE EQUIPAMENTOS................................. .....................................2 4 4......................................... . 87 PEÇAS DE REPOSIÇÃO........................... 88 PREVENTIVAS.....6 6........................................................ 87 CÓPIAS DE PROGRAMAS E SISTEMAS OPERACIONAIS DAS MÁQUINAS.................................... ...8 6...................10...............4 6............1 6..................9 6...................................................................................................... 108 ..... .....................................6.......................7 6......... 83 ADEQUAÇÃO DO SISTEMA EXISTENTE.................................................... .....................................3 6...............................................................................................11 6..................................................................................................................................................5 6.............................. ............ ........10 6..................... ................................ 99 7 8 9 RESULTADOS ALCANÇADOS........................................................................... 84 MANUAIS DAS MÁQUINAS........................................ 90 Funcionamento do quadro............... 95 ASPECTOS MOTIVACIONAIS.............................................. 89 PLANO DE LUBRIFICAÇÃO..............................12 DIÁRIO DE BORDO............................................................................................................ 106 BIBLIOGRAFIA.................................... 90 SISTEMA GESTÃO VISUAL...... 98 FUTURAS IMPLANTAÇÕES.. 100 CONCLUSÕES ................................................... Este avanço tecnológico não afeta apenas a maquinaria das fábricas. mas. favorecendo desta forma a probabilidade de ocorrências de falhas. isto para o período de três anos (Ribeiro. No Brasil observam-se algumas frustrações com relação a esse retorno. 04 ). p. “ magnitude A das melhorias é surpreendente.14 1 PROPOSTA DE PROJETO 1. Para manter a disponibilidade operacional destes sistemas. 2001 p. avarias em 90% e os lucros crescem na ordem de milhões de dólares” . ao mesmo tempo ter a mais rápida e perfeita manutenção. O equipamento militar deveria estar o mais perto possível da perfeição operacional. a diversidade e a quantidade de componentes inseridos em sistemas cada vez mais complexos. Em Curitiba e Região Metropolitana o programa mais utilizado é a TPM –Total Productive Maintenance – Manutenção Produtiva Total. Quando analisados criteriosamente os motivos do insucesso a principal causa é que . a automação dos sistemas e processos.1 INTRODUÇÃO Desde a Segunda Guerra Mundial (1939/1945) que se percebe a importância da manutenção adequada e periódica das ferramentas de trabalho. 1999). mas também o processo de manufatura. as empresas investiram em novas tecnologias. Na busca de se conseguir uma alta produtividade garantindo sua competitividade no mercado. Como conseqüência houve a modernização dos equipamentos. técnica de origem japonesa criada na década de 70 que vem sendo aplicada no Brasil desde a década de 90 (Rodrigues. pois defeitos da qualidade são reduzidos em 90%. Frente a este cenário o setor industrial tem buscado transformações profundas nos sistemas produtivos. As lições aprendidas com materiais militares passaram para a indústria (Tavares. Junto com a globalização veio a concorrência cada vez mais acirrada entre as empresas. A TPM preconiza um retorno de investimento da ordem de 30 para 1 em processos contínuos e de 100 para 1 em processos seriados. é necessário se aplicar uma metodologia de manutenção efetiva nos ativos das empresas. Segundo Takahashi e Osada apud Yoshinaga (1993. 2003). 36-37). 37).3. 2001 p. a avaliação da viabilidade e da situação atual da empresa é item fundamental para uma implementação correta e a garantia de bons resultados. Através do convívio com estes problemas em algumas empresas. A aplicação desta sistemática deu-se através de um estudo de caso.3 Objetivos específicos . 1. de modo que criou-se uma motivação pessoal para desenvolver uma técnica ou um sistema aplicados a implantação da TPM visando atingir melhores resultados. E quando isto ocorre. em uma empresa de manufatura do setor automotivo. afim de mostrar os passos que a empresa tem que dar antes da implementação efetiva da ferramenta TPM. há um grande descontentamento das pessoas que acreditaram no método (Ribeiro. presenciase diversas dificuldades com relação à implementação desta ferramenta.3 OBJETIVOS 1. Para se evitar frustrações iniciais um estudo preliminar deve ser feito.2 Objetivo geral Este trabalho tem como objetivo geral elaborar um sistema de avaliação para a estrutura básica dos sistemas de manutenção e produção da empresa. 1. 1. e na verdade não estão.3. como escala de negócios. que acarreta na desmotivação dos funcionários envolvidos neste processo.15 na prática as empresas dizem que estão aplicando TPM.2 JUSTIFICATIVAS Devido ao alto índice de insucesso da implantação do sistema TPM. pois a implantação da TPM deve ser ajustada às características específicas de cada empresa. capacidade de produção e as características dos produtos (Takahashi e Osada. principalmente falta de estrutura técnica e cultural. espaço físico da fábrica. por intermédio de indicadores. 1993). apresentar os resultados da implantação dessas melhorias. analisar nível de envolvimento do pessoal (operação e manutenção). propor ações de melhorias à empresa. índices de produtividade e qualidade.16 Este trabalho pretende ainda através do estudo de caso aplicado a uma determinada empresa: ? ? ? ? ? ? 1. METODOLOGIA Diante do exposto. Após a escolha da empresa foi realizada uma coleta de dados a fim de mostrar a situação atual da empresa. 1. através de pesquisas de opinião.4 levantar a situação atual da empresa no setor de manutenção e produção.). buscando conhecer os aspectos a serem estudados (qual deve ser o nível da mão de obra dos manutentores. qual deve ser o índice de implantação das ferramentas de qualidade e produtividade necessárias. 1.2 Escolha da empresa e coleta de dados. apresenta-se a seguir a proposta de metodologia de pesquisa de campo aplicada a um estudo de caso. 1. indicadores de recursos humanos e principalmente índices de manutenção. entre outros. aplicar indicadores de avaliação pré-TPM.3 Análise dos dados e avaliação da situação atual da empresa.4. implantar algumas ações de melhorias. como deve estar o nível cultural dos operadores de produção. Inicialmente.4.1 Estudo bibliográfico e teórico. foi realizada uma pesquisa bibliográfica.4. . 6 Validação do projeto. foram propostas melhorias e correções ao sistema estrutural para a implementação da TPM. provando assim sua viabilidade. 1. Dentro do modelo de avaliação.4 Aplicação dos indicadores de viabilidade. preparar a empresa adequadamente para a correta implementação desta ferramenta. de acordo com o tempo disponível.4. 1. 1. em paralelo com a avaliação da situação atual da empresa.17 Os dados pesquisados foram analisados e indicaram a situação atual da empresa para a implementação da TPM. Foram implantadas algumas das idéias de melhoria. 1. na qual foi efetuado o estudo de caso. para que se for o caso.7 Implantação das idéias de melhoria.5 Propostas de correção e melhorias necessárias ao sistema estrutural.4. monitoradas e apresentados os resultados alcançados. 1. Com a situação atual definida. Como este projeto de pesquisa teve o apoio da empresa escolhida. através da metodologia criada neste projeto.5 CRONOGRAMA Figura 01 – Cronograma de trabalho .4.4. foram criados indicadores que mostram qual é a situação mínima desejada para o início da implementação da TPM. esta metodologia de avaliação foi validada pelo comitê de direção da mesma. 18 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 2. a manutenção tinha importância secundária e as indústrias praticamente não possuíam equipes para a execução deste tipo de serviço. ou seja. quando os equipamentos eram simples.1. Até 1914. assim como a confiabilidade. onde o desgaste era notado com facilidade e contornado com esta simples providência. com o surgimento da mecanização das indústrias surgiu a necessidade dos primeiros reparos. p. acompanha o desenvolvimento técnico industrial da humanidade. lubrificação e reparo após quebra. A primeira geração abrange o período anterior a segunda guerra mundial. geralmente superdimensionados em uma indústria pouco mecanizada.39) dividem a manutenção após 1930 em três gerações. 1999. Os reparos eram trabalhados pelo mesmo efetivo da produção. a manutenção era basicamente corretiva. A produtividade não era prioritária.1 Histórico da manutenção. Para isso. A produção dependia mais do bom funcionamento das máquinas.25).1 INTRODUÇÃO DA FUNÇÃO MANUTENÇÃO 2. devido ao aumento de demanda por todo o tipo de produtos. No fim do século XIX. A segunda geração vai desde a segunda guerra mundial até os anos 60. Pinto e Xavier (2001. Nesta fase houve um forte aumento da mecanização e da complexidade das instalações industriais. resultando no conceito de manutenção preventiva. portanto não era necessária uma manutenção sistemática. Evitar que o desgaste fosse em curto prazo era também um cuidado que se tomava em relação aos equipamentos. apenas serviços de limpeza. isto levou a idéia de que falhas nos equipamentos poderiam e deveriam ser evitadas. A história da manutenção (Rosa. p. Até esta época as equipes de manutenção praticamente não existiam e a maior parte dos cuidados com o equipamento era no sentido de trocar partes que se gastavam. Esta manutenção na década de 60 consistia de . passava-se gordura de origem animal nas partes móveis e sujeitas a cargas mecânicas. O aumento da disponibilidade dos equipamentos começa a ser cada vez mais necessário. Tudo em busca da maior produtividade. a TPM e a RCM . Os aspectos segurança e meio ambiente começam a ser exigidos cada vez mais com maiores padrões. O aumento da automação significa que falhas cada vez mais freqüentes afetam a capacidade de se manter padrões de qualidade. estes fatores se agravaram pela tendência mundial de utilização de sistemas just-in-time onde pequenas pausas na produção poderiam acarretar na paralisação da fábrica. A disponibilidade e a confiabilidade tornaram-se pontos chaves devido ao aumento da automação e da mecanização. A vida útil dos equipamentos precisava ser aumentada. surge então a manutenção preditiva. Conseqüentemente o custo manutenção começou a elevar-se muito comparado aos custos de produção.Manutenção Centrada na Confiabilidade. aonde há a aceleração nos processos de mudanças na indústria.19 intervenções feitas a intervalos fixos. e ferramentas para isso começaram a surgir. A terceira geração inicia-se a partir da década de 70.Evolução da manutenção Fonte: adaptado de Pinto e Xavier (2001. a manutenção preventiva se tornaria uma ferramenta defasada para atender a esses requisitos.08). forçando o surgimento de sistemas de planejamento e controle da manutenção. Primeira Geração Antes de 1940 Segunda Geração 1940 1970 Aumento da expectativa em relação a manutenção Terceira Geração Após 1970 >Conserto após falha >Disponibilidade crescente >Maior vida útil do equipamento >Maior disponibilidade e confiabilidade >Melhor custo benefício >Melhor qualidade dos produtos >Preservação do meio ambiente Mudanças nas técnicas de manutenção >Conserto após falha >Computadores grandes e lentos >Sistemas manuais de planejamento e controle do trabalho >Monitoração por tempo >Monitoração de condição >Projetos voltados para confiabilidade e manutenabilidade >Análise de risco >Computadores pequenos e rápidos >Softwares potentes >Análise de modos e efeitos da falha (FMEA) >Grupos de trabalhos multidisciplinares Quadro 1 . . p. As paradas de produção gerava custos e afetava a qualidade dos produtos. US$ 175 e US$ 130 bilhões.. a desempenhar o estratégico papel de protagonista da produção” . A manutenção torna-se importante somente quando os problemas acontecem ou quando uma função vital da empresa é afetada. Portanto.20 2.. estes valores são ainda mais impressionantes. a paulatina transformação em Gestão de Ativos são pontos de inflexão relevantes que marcaram decisivamente sua trajetória de progressiva valorização. equipamento. empregando 20% da força de trabalho própria das empresas. A manutenção é um conjunto de procedimentos que visa o perfeito funcionamento de uma máquina. são aquelas medidas que permitem manter o sistema em funcionamento” . . um negócio que movimenta cerca de . A essa função de vital importância para a economia das empresas e principalmente para a vida de todos nós. Leibel (2003) define a manutenção como sendo um “ conjunto de ações que permite manter ou restabelecer um bem dentro de um estado específico ou na medida para assegurar um determinado serviço.. (2003): “ a Função representa. a criação da TPM e da RCM.2 A importância da função manutenção. (2001. Em países mais ricos. atingindo US$ 300. o máximo tempo possível para prevenir prováveis falhas ou quebras. levando-a. ao processo de produção para se evitar estrangulamento das etapas e perdas por paradas não programadas (Neto. Os números que envolvem a manutenção são muito grandes. p. Segundo Arcuri Filho.1. A introdução da Manutenção Preventiva. período de pouco mais de 100 anos de existência formal. a manutenção deve promover a alta disponibilidade dos equipamentos para atender. como os EUA. US$ 35 bilhões por ano.10): “ a Manutenção experimentou uma impressionante evolução neste curto . Japão e Alemanha. o advento da Preditiva. durante todo o tempo. sendo que alguns já a apontam como a mais importante Função da Engenharia nos dias de hoje. no Brasil. 2002 p. finalmente.. ferramenta ou instalação. respectivamente” . não é dada a devida consideração. de acordo com a ABRAMAM – Associação Brasileira de Manutenção. 15). Convivência com problemas crônicos e demora na resolução destes.21 Esses números mostram a necessidade de novos investimentos e criação e/ou adequação de ferramentas para a redução do custo manutenção. Baixa produtividade. visando à competitividade. . principalmente nos países de Primeiro Mundo. geralmente devida a política de redução exagerada de custos ou um mau planejamento de manutenção e reposição de estoque. Alta quantidade de horas extras.277). Apoiados nesta necessidade. custo este que se transforma em resultado operacional (lucro) para as empresas tornando-as cada vez mais competitivas. Históricos de máquinas não existentes ou inadequados. Falta de tempo para executar qualquer tarefa. 1993 p. ? ? ? ? ? ? ? Alto índice de máquina parada e serviços não previstos. Entende-se por classe mundial a garantia de condições de competir em qualquer lugar do mundo oferecendo produtos com qualidade e com preços atrativos. Que aumentam os custos produtivos devido aos custos de reprocessos gerados por problemas de qualidade que podem ser gerados pela falta de uma adequada manutenção nas máquinas. Abuso de “ soluções temporárias”nas máquinas. a manutenção de classe mundial busca a melhoria de modo constante. demonstram a Manutenção de Terceiro Mundo como: ? Alta taxa de retrabalho. na busca dessa política de redução de custos e otimização da qualidade de seus produtos. ? ? ? Falta de pessoal qualificado. Nota-se uma preocupação. bons prazos de entrega e ser reconhecido como um fornecedor confiável (Mishawka e Olmedo. Faltas de sobressalentes no estoque. Falta de planejamento de manutenção. A situação brasileira pode ser incluída no termo “ Manutenção de Terceiro Mundo” pois podemos distinguir algumas características e conseqüências que . Gerando um tempo demasiado de máquinas paradas. Desvantagens: As máquinas podem quebrar-se durante os horários de produção. p. 2.3 Conceitos importantes de manutenção.1. a falta de confiança dos clientes e várias outras conseqüências. 1993 p.1 Manutenção corretiva.3. 2. Há necessidade de se trabalhar com estoques. p. sendo a ação principal restaurar as condições de funcionamento do equipamento ou sistema. As empresas utilizam máquinas de reserva. A manutenção corretiva deveria ser o tipo de manutenção menos utilizada dentro das empresas devido a uma série de vantagens e desvantagens citadas por Wyrebsky (1997. p. 39): Vantagem: ? ? ? ? Não exige acompanhamentos e inspeções nas máquinas. sofrer) enquanto se espera uma próxima falha acidental (fortuita). .1. a preocupação de se tornarem mínimas as condições onde seja necessária a utilização da manutenção corretiva.09) Segundo Monchy (1989.22 Todas essas características afetam no resultado global da manutenção gerando principalmente a desmotivação das equipes. Pinto e Xavier (2001. Nota-se devido a essa série de desvantagens. A manutenção corretiva é aquela que se conduz quando o equipamento falha ou cai abaixo de uma condição aceitável quando em operação (Mishawka e Olmedo. 37) a manutenção corretiva corresponde a uma atitude de defesa (submeter-se. 36) definem a manutenção corretiva como a atuação para a correção da falha ou do desempenho menor que o esperado. atitude característica da conservação tradicional. preparada e programada antes da data provável do aparecimento de uma falha” . baseado em intervalos definidos de tempo.1. Para Monchy (1989.3. a manutenção preventiva.39). medições. verificando falhas ou detectando mudanças nas condições físicas. etc. É a procura obstinada de evitar a ocorrências de falhas. É um conjunto de ações para manter os equipamentos nas condições especificadas provendo inspeções sistemáticas. além de redução de custos. Requer uma equipe de mecânicos eficazes e treinados. "manutenção preventiva é uma intervenção de manutenção prevista. podendo-se prever com precisão o risco de quebra.1. p. detecção e prevenção de falhas em seu estágio inicial. assegurando a qualidade do departamento e serviço da manutenção. Acompanha-se a vida útil das máquinas efetuando-se inspeções periódicas. Ela substitui. leituras. na maioria dos casos. manutenção preventiva é a atuação realizada de forma a reduzir ou evitar a falha ou queda no desempenho. . Requer um plano de manutenção. Na Manutenção Preventiva observamos vantagens e desvantagens conforme Wyrebsky (1997): Vantagens: ? ? ? ? ? Assegura a continuidade do funcionamento das máquinas.3 Manutenção Preditiva. 2.23 2. A empresa terá maior facilidade para cumprir seus programas de produção. obedecendo a um plano previamente elaborado. só parando para consertos em horas programadas. De acordo com Pinto e Xavier (2001. p. A correta aplicação da manutenção preventiva mostra um grau de evolução dos departamentos de manutenção. Desvantagens: Requer um quadro (programa) bem montado. sondagem. Observa-se o comportamento das máquinas.2 Manutenção Preventiva.3. permitindo assim a manutenção programada. 39). a manutenção preventiva baseada no conhecimento do estado/condição de um item. através de medições periódicas ou contínuas de um ou mais parâmetros significativos. preventiva e diminuir a manutenção corretiva. é tomada a decisão de intervenção. através de instrumentos específicos de monitoração. 13).. Conceitos segundo a NBR 5462 Manutenção corretiva Manutenção preventiva Manutenção preditiva Manutenção efetuada após a Manutenção efetuada em intervalos Manutenção que permite garantir uma qualidade de prédeterminados. podendo-se programar a reforma e substituição somente das peças comprometidas. A intervenção de manutenção preditiva busca a detecção precoce dos sintomas que precedem uma avaria. p. Fonte: NBR 5462 apud Filho (2000). cujo acompanhamento obedece a uma sistemática. São denominações equivalentes: manutenção baseada na condição ou manutenção baseada no estado ou manutenção condicional. p. ou de acordo ocorrência de uma pane serviço desejada. 352) colocam a manutenção preditiva como: ". 42) definem manutenção preditiva como a atuação realizada com base na modificação de parâmetros de condição ou desempenho. Segundo Mirshawka e Olmedo (1993.Conceitos de manutenção. Desvantagens: ? ? Requer acompanhamentos e inspeções periódicas. “ o uso da manutenção preditiva é atualmente mais econômico que a manutenção preventiva efetuada em intervalos fixos” . com base na aplicação destinada a recolocar um item com critérios prescritos." Na Manutenção Preditiva as vantagens e desvantagens são de acordo com WyrebskY (1997): Vantagem: ? Aproveita-se ao máximo a vida útil dos elementos da máquina. Quadro 2 . de um item. Quando o grau de degradação se aproxima ou atinge os limites previamente estabelecidos.. destinada sistemática de técnicas de análise. Mirshawka e Olmedo (1993. utilizando-se de em condições de executar a reduzir a probabilidade de falha meios de supervisão centralizados ou de ou a degradação do funcionamento amostragem. Requer profissionais especializados. p. .24 Pinto e Xavier (2001. para reduzir ao mínimo a manutenção uma função requerida. de acordo com Kardec e Zen (2002. pois a integração do pessoal faz com que as tarefas se tornem mais fáceis e menos burocráticas. Segundo Pinto e Xavier (2001. 56). A falta de escolas que visem a formação de engenheiros e técnicos de manutenção. Os cursos de aperfeiçoamento de curta duração e de especialização solidificam a qualificação da comunidade de manutenção. as modificações do perfil funcional causadas por ações como TPM e polivalência e modificações na relação de empregados de cada área. p. mostrando uma tendência de aumento relativo de mantenedores além de sua maior especialização como mostra a figura 2: 35 30 25 % % próprio + contratado % próprio 20 15 10 5 0 Ano 1987 1990 1993 1995 1997 1999 2001 Figura 02 – Percentual do efetivo de manutenção em relação ao total de empregados da empresa. 55). p. A forte automação do processo produtivo. 108) “ profissional despreparado gasta no mínimo. 42). é um item fundamental para um bom resultado da manutenção. p. um tempo muito maior o para executar o serviço. contudo é capaz de introduzir defeitos ou provocar sérios problemas pela falta de qualificação” .1.4 Recursos humanos na manutenção. segundo Pinto e Xavier (2001. acarretam na improvisação do engenheiro ou técnico. O trabalho em equipe. verifica-se uma mudança no perfil estrutural das empresas.25 2. p. . além da qualificação do pessoal. A capacitação do pessoal de manutenção é um quesito fundamental para o bom funcionamento do departamento de manutenção. Fonte: adaptado de Pinto e Xavier (2001. incorridos ou potencialmente a incorrerem. Portanto uma equipe homogênea. O custo direto de manutenção compõe-se de custo de mão de obra direta . 08) é um dos principais problemas da manutenção. bem preparada e motivada é a base para o bom funcionamento dos recursos humanos da manutenção e do aumento do seu resultado global. Equipes significam melhores produtos e serviços. manutenção preditiva. Outro ponto a ser considerado é a motivação das equipes que segundo Mirshawka e Olmedo (1997. 2.1. as equipes sejam uma boa alternativa de trabalho: ? ? ? ? ? ? ? ? ? Equipes aumentam a produtividade. Equipes permitem ás organizações misturar pessoas com diferentes tipos de conhecimento sem que essas diferenças rompam o tecido da organização. Os custos de manutenção podem ser divididos em custos diretos e custos indiretos segundo Pinto e Xavier (2001. 08). realizados com um objetivo específico. Os custos diretos são aqueles necessários para manter os equipamentos em operação Neles se incluem: manutenção preventiva. 58).26 Vários fatores fazem com que. Equipes melhoram a comunicação. segundo Robbins e Finley (1997. inspeções regulares. Equipes são mais criativas e eficientes na resolução de problemas. lubrificação. Leibel (2003) conceitua custo como: “ todos os gastos. p. normalmente. p. Equipes fazem melhor uso dos recursos. causada pela falta de liberdade de apresentar e implantar idéias próprias ou pelo trabalho extremamente chato. Equipes significam decisões de alta qualidade. para a obtenção de lucro” . Equipes realizam tarefas que grupos comuns não podem fazer. custos de reparo e manutenções corretivas em geral.5 Custos de manutenção. p. Equipes significam processos melhorados. A pouca satisfação pessoal na execução de suas funções. provoca uma queda no rendimento da manutenção e em uma má realização dos trabalhos necessários. Os indicadores classe mundial são seis.27 (mão de obra própria). supervisão. 102) definem TMEF como sendo o tempo médio de bom funcionamento. 50) cita o TMEF como o tempo médio entre falhas sucessivas de um item reparável. TMEF ? MTBF ? 1 ? (Eq. p. 01). detectadas (equação 01).1. Quanto maior o TMEF melhor é o resultado operacional. Ainda podemos representar o TMEF como o inverso da taxa de falhas (?). Ainda incluem-se aquisição de ferramentas e instrumentos de medição para acompanhamentos.) e o seu número de falhas totais (N). TMEF ? MTBF ? T . 82) descreve indicadores classe mundial como os indicadores que possuem uma mesma forma de cálculo em todos os países. ou média aritmética dos tempos entre uma falha e outra na mesma máquina.op. do equipamento (equação 02). energia elétrica.1 ? Indicadores de gestão. amortização. e outros. em um lote de máquinas ou uma instalação. Tavares (1999. depreciação. 2. Rosa (1999.op. custo de materiais de consumo (óleos. TMEF (Tempo Médio Entre Falhas) ou MTBF (Mean Time Between Failures) Pinto e Xavier (2001. 2.1. N (Eq. p.6 Indicadores classe mundial. O TMEF é calculado como sendo a relação entre o tempo total de operação do equipamento (T. . Os custos indiretos são aqueles relacionados com a estrutura gerencial e de apoio administrativo. iluminação. 02). dentre outros. engenharia de manutenção. graxas e produtos químicos) e custo de serviço de terceiros.6. p. custo de sobressalentes (aquisição de peças de reposição). quatro focados em gestão dos equipamentos e dois em gestão de custos. custos com análises e estudos de melhorias. O TMPR é calculado pela razão entre o tempo de intervenção corretiva. op. E o TMEF é utilizado para itens reparáveis (motores e bombas). lote de máquinas ou instalação. Ainda o TMPR pode ser definido como o inverso da taxa de reparos ( ? ) (equação 04). incluindo o tempo gasto no reparo e todas as esperas que retardam a colocação do equipamento em funcionamento (T) pelo número de falhas detectadas no período em questão (N) conforme equação 03. p.) pelo número total de falhas (N) (equação 05). . componentes (disjuntores e contatores). 253) conceituam o TMPF como o quociente do tempo total de operação do item (T. TMPR ? MTTR ? 1 ? (Eq. 05). por exemplo. Quanto menor o TMPR melhor é o resultado para a manutenção. 03). 04). Mirshawka e Olmedo (1993. 59) mostra o TMPR como o tempo médio necessário para reparar um item.28 ? TMPR (Tempo Médio Para Reparo) ou MTTR (Mean Time To Repair) Segundo Pinto e Xavier (2001. p. O TMPR depende da facilidade do equipamento ser mantido. da capacitação profissional de quem faz a intervenção e das características de organização e planejamento da manutenção. O TMPF é utilizado somente para itens não reparáveis (itens que quando falham são substituídos) como. ? TMPF (Tempo Médio Para Falhar) ou MTTF (Mean Time To Failure). N (Eq. 102) o TMPR é o tempo médio sem produção associado a falha. TMPR ? MTTR ? T N (Eq. Média aritmética dos tempos gastos nos reparos de: uma máquina. p. Rosa (1999.op. A única diferença entre o TMEF e o TMPF é na sua utilização. TMPF ? MTTF ? T . Ou ainda: Disponibilidade ? TMEF TMEF ? TMPR (Eq. A Figura 03 mostra a relação entre esses indicadores. TMPR e TMPF Fonte: adaptado de Tavares (1999. ? Disponibilidade (Avaliability) “ disponibilidade é a probabilidade do equipamento estar apto a produzir no A momento em que é solicitado” (Rosa. . p. que são incluídas nos equipamentos na fase de projeto (Mishawka. o seu TMPR é zero. sendo função da relação entre o tempo de operação do equipamento e o tempo total disponível. p.29 Rodrigues (2003. 84). 51) mostra que como o TMPF é utilizado para itens não reparáveis. 101) conceituam a disponibilidade como a relação entre o tempo em que o equipamento ou instalação ficou disponível para produzir em relação ao tempo total. 14). Alguns fatores afetam a disponibilidade dos equipamentos. E o TMEF está associado ao TMPR por se tratar de itens reparáveis. 06). p. Operação Falha TMEF TMPR Tempo TMPF Figura 03 – Representação dos índices TMEF. 1993 p. 2000). A freqüência de manutenção (confiabilidade) e a facilidade na execução da manutenção (manutenabilidade). Pinto e Xavier (2001. dentro de um período de tempo especificado” . 27) cita que “ confiabilidade é a capacidade de um item desempenhar uma função requerida sob condições especificadas. . p. p. menor é o tempo que o equipamento passa em manutenção. p. durante um tempo. A NBR 5462 apud Filho (2000. ou seja. 07). Ao analisar a confiabilidade chegamos a seguinte equação: -t TMEF R(t)= e (Eq. Conforme Rosa (1999. aumentando assim sua disponibilidade. 08) Quanto maior o TMEF maior é a confiabilidade dos equipamentos. O termo manutenabilidade é usado como uma medida do desempenho de manutenabilidade” . os conceitos de confiabilidade e manutenabilidade vêm se tornando cada vez mais importantes. 82) “ manutenabilidade (M(t)) é a capacidade de um item ser mantido ou recolocado em condições de executar as suas funções requeridas. conseqüentemente com um aumento da disponibilidade dos mesmos. Conforme a NBR 5462 apud Filho (2000. M(t)= 1-e Nota-se que quanto menor o TMPR. Para a manutenabilidade temos: -t TMPR (Eq. O termo confiabilidade é usado como medida de desempenho de confiabilidade. quando a manutenção é executada sob condições determinadas e mediante procedimentos e meios prescritos. menos tempo o manutencionista leva para colocar o equipamento em funcionamento. sob condições de uso especificadas. 45) “ manutenabilidade é a probabilidade de um a equipamento retornar a sua condição operacional com recursos de manutenção determinados. ou seja. maior é a manutenabilidade.30 Com o advento de novas práticas de manutenção e a preocupação em manter alta a disponibilidade dos equipamentos. Seu símbolo é R(t) (de reliability)” . 233) conceitua CTMN como o total de todos os custos e despesas (custos diretos + custos indiretos) que o departamento de manutenção efetua. CMPF ? CTMN x100 F (Eq. 10). por exemplo.1.1. geralmente máquinas gargalos ou equipamentos críticos. Esse indicador é determinado pela relação entre o custo total de manutenção de um determinado equipamento (CTMNe) e o valor de compra desse equipamento (VLRP). em 1999 este valor representou 3. o faturamento da empresa ou a qualidade dos produtos.6% do . CMVR ? CTMNe x100 VLRP (Eq.7 Tendência dos indicadores de manutenção brasileiros. Filho (2000. A manutenção brasileira está passando por um momento de grande evolução conforme mostra a tendência de evolução dos índices brasileiros de manutenção . ? Custo de Manutenção pelo Valor de Reposição (CMVR) Este indicador comumente é utilizado em equipamentos estratégicos.6.0% do faturamento das empresas. Até o fim da década de 90 a manutenção representava um gasto de 6.5% a 8. que do seu funcionamento depende. É obtido pela razão entre o custo total da manutenção (CTMN) pelo faturamento da empresa (F). p.2 ? Indicadores de custos. 2.31 2. em levantamento realizado nos últimos 3 anos (Tavares. 2001). Custo de Manutenção Por Faturamento (CMPF) É um indicador de fácil entendimento e fácil cálculo. 09). O turn over (rotatividade de pessoal) da manutenção.0% dos investimentos com tendências de baixa. Além disso. A TPM (Manutenção produtiva total) surgiu no Japão na indústria Nippon Denso KK. pois a partir de todos esses índices nota-se que há o aumento da disponibilidade das máquinas funcionando cerca de 85% do tempo efetivo. mostrando o aumento da mão de obra desqualificada (cerca de 30% do efetivo total da manutenção). O custo manutenção frente ao investimento em novos equipamentos alcançou um valor entre 2. A evolução da manutenção repercute positivamente para a produção. diminuindo os custos de produção. principalmente a diminuição drástica de níveis de estoque de manutenção. Lamentavelmente o nível do pessoal de manutenção vem diminuindo (1 pessoa com nível superior para cada 10 manutentores) devido à desvalorização da mão de obra qualificada. devido principalmente a um maior decréscimo do valor do custo manutenção do que ao aumento de produção (aumento do faturamento).2 INTRODUÇÃO AO TPM 2.2. Alguns fatos contribuíram para a diminuição dos custos manutenção. acarretado pelo aumento do índice de manutenção preventiva. está regredindo devido a diminuição da oferta de emprego.5% e 3. os índices de manutenção corretiva vem diminuindo devido ao uso de novas técnicas de gerenciamento de manutenção. Os indicadores de pessoal mostram que há uma tendência de diminuição. Devido à renovação do maquinário pelas empresas. apresentando um resultado satisfatório de três meses de rotatividade. integrante do grupo Toyota que recebeu em 1971 o prêmio PM (Prêmio Deming) concedido a empresas que se destacaram na condução deste programa. nos últimos três anos.32 faturamento.1 Histórico do TPM. comprovado pelos índices de idade média dos equipamentos (cerca de 17 anos). 2. Os índices da gravidade e freqüência de acidentes têm diminuído sensivelmente (redução de 50% para a taxa de freqüência e 30% para a gravidade dos acidentes) mostrando a preocupação das empresas com a questão segurança. . do efetivo de manutenção. Em 1950. surge a manutenção corretiva com incorporação de melhorias.2. eliminar a necessidade de certas intervenções dentro do projeto. a TPM foi aperfeiçoada pelo JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance) e chegou ao Brasil em 1986 (Pinto. buscando os resultados que essa ferramenta atingiu no Japão. que incorporava ao projeto das máquinas o conceito da não necessidade da manutenção. objetivando facilidades na aplicação de manutenções preventivas. Nakajima (1989. Na década de 80. o zero refugo.2 Conceitos de TPM. nos Estados Unidos. é a prevenção da manutenção com a participação de todos. p. quanto no objeto. desde a alta direção até o operador. aumentando a confiabilidade. A partir de então. A engenharia da confiabilidade e a engenharia econômica também surgiram nesta época. 10). Criar um sistema que previna qualquer tipo de perda. ? Participação de todos os departamentos. Ainda nos Estados Unidos.33 A TPM derivou da manutenção preventiva criada nos Estados Unidos e evoluiu até o processo conhecido atualmente. que criava facilidades nos equipamentos. Para Guilherme (2000 p. Nos anos 70. surge a Logística e a Terotecnologia. inicialmente adotada dentro do conceito de que as intervenções sendo adequadas evitariam as falhas e melhorariam o desempenho e a vida útil das máquinas. surge a manutenção preventiva e em 1954 evoluiu para a manutenção do sistema de produção. tanto no local. 2001 p. a TPM pode ser definido através de 5 pequenos conceitos: ? ? Criar uma postura dentro da empresa. baseado nas teorias norte-americanas de manutenção preventiva. ou seja. 180). para alcançar o zero defeito. em 1957. a zero quebra e o zero acidente. . 11) conceitua o TPM como uma estrutura onde haja a participação de todos os níveis da empresa. que busque ilimitadamente a eficiência do sistema de produção. Em 1971 a Nippon Denso inicia seu projeto de TPM. a TPM tem sido bastante implementada na indústria brasileira. 2. Na década de 60 surge a prevenção de manutenção. 2. As 6 Grandes Perdas 1. O objetivo principal da TPM é atingir a eficiência global do equipamento. e atacando-as. Basicamente a TPM é um sistema de manutenção com a participação de todos.Velocidade reduzida em relação à nominal 5. De acordo com Pinto e Xavier (2001. . realmente seremos capazes de melhorar o rendimento operacional global do equipamento. conforme mostra a figura 6. -Defeitos de produção Causa da Perda Perda por paralisação Influência Tempo de operação Perda por queda de velocidade Tempo efetivo de operação Perda por defeitos 6.Quebras 2. objetivando a melhoria da eficiência dos equipamentos e a responsabilização de todos sobre a manutenção dos bens produtivos. -Operação em vazio e pequenas paradas 4. p.3 Objetivos do TPM. -Queda de rendimento Tempo efetivo de produção Figura 04 – As 6 grandes perdas Fonte: adaptado de Pinto e Xavier (2001. aprendendo muito mais sobre eles e . . 2.? ? 34 Envolvimento de todos os colaboradores. p. 60) citam que essas 6 grandes perdas são bastante significativas no processo produtivo. para isso é necessária a eliminação das perdas que a prejudicam. Outro objetivo da TPM é promover uma cultura na qual os operadores se sintam responsáveis pelas suas máquinas. Alcançar a zero perda. 182) as perdas na visão do TPM são seis e conceituadas como grandes perdas.Mudança de linha 3. . Mirshawka e Olmedo (1993. 182). p. através de atividades de pequenos grupos. desde a diretoria até a 1ª linha de operadores. com oito pilares básicos. p. 2. Porém a estrutura mais comumente utilizada é a proposta pelo JIPM. .4 Pilares do TPM. Segundo Rodrigues (2003. 14). os pilares às necessidades atuais da empresa. depende da filosofia que a empresa que irá implantar possui. p. a definição dos pilares a serem adotados. 185) e Guilherme (2000. p. Dias (2001) define como sendo cinco os pilares necessários para a implantação do TPM (figura 05). TPM Gestão e cultura (TPM) Indicadores e estrutura de apoio Manutenção planejada Resgate do posto de trabalho I II Treinamento operacional III IV V Figura 05 – Os cinco pilares da TPM Fonte: adaptado de Dias (2001). adaptando assim. 45).possam se concentrar nos diagnósticos de problemas e 35 sugestões de aperfeiçoamento do equipamento.2. citados por Pinto e Xavier (2001. interação entre as áreas de planejamento. assegurando o zero defeito. projeto.as equipes de manutenção tem como atividade. p.sistemática de manutenção espontânea para o operador.produtos de boa qualidade garantidos por uma manutenção de qualidade. 185). Manutenção planejada . TPM Office . ? Manutenção da qualidade . Controle inicial . Atividades para eliminar problemas desde a especificação do equipamento até a sua operação. produção e manutenção.reduzir os problemas para melhorar a eficiência do equipamento. Manutenção autônoma . ? ? Treinamento .atividades voltadas para evolução profissional e educacional dos operadores e manutentores.36 TPM Manutenção Autônoma Manutenção Planejada Segurança e Meio Ambiente Melhoria Focada Controle Inicial Manutenção da Qualidade Treinamento I II III IV V VI VII VIII Figura 06 – Os oito pilares básicos da TPM Fonte: adaptado de Pinto e Xavier (2001. melhorias na eficiência da manutenção e aumento da disponibilidade dos equipamentos. análise das falhas. ? ? ? Melhoria focada . é a conscientização da filosofia da TPM. além da manutenção. . Segurança e meio ambiente . A sistemática de implantação da TPM. 7 Melhorias em equipamentos. Definição de objetivos e metas.Divulgação em boletins internos da empresa. -Gestão do fluxo inicial.Treinamento dos operadores. 2 3 4 5 Início da Aplicação 6 Início do programa de TPM. -LCC (Life Cycle Cost) .garantir o índice zero para acidentes graves. ferramentas. da máquinas e 8 Implementação manutenção 9 Estruturação da manutenção programada pela manutenção. fornecedores e empresas contratadas. Campanha de divulgação e treinamento para a introdução da TPM. -Auditoria de cada etapa.2. -Gestão de sobressalentes. . Ações . Elaboração do plano diretor para a implantação da TPM. .Seminários dirigidos a gerentes e supervisores. -Escolha de metas e objetivos a serem alcançados. 11 Estruturação do controle da fase inicial de operação dos equipamentos. -Implementação da manutenção autônoma por etapas. baixo absenteísmo e zero agressões ao meio ambiente. .? ? 37 TPM Office . 10 Treinamento e capacitação. -Definição de equipamento piloto e equipe de trabalho. -Treinamento do pessoal de manutenção.Divulgação da TPM em todas as áreas da empresa. Estruturação autônoma. Estrutura para implantação da TPM. -Detalhamento do plano de implantação em todos os níveis. geralmente obedece à estrutura de doze fases separadas em preparação e implementação. -Treinamento do pessoal de produção. eliminação das condições inseguras. desenhos e documentos. de acordo com o programa. -Educação de todo o pessoal. -Convites a clientes.5 Implantação da TPM. apresentadas a seguir: Fase Preparação para a introdução da TPM Nº 1 Etapa Comprometimento da alta direção em implantar a filosofia TPM.envolvimento e gestão de todos os processos administrativos essenciais ao apoio das atividades operacionais e de manutenção. 2.Definição da equipe ou comissão de implantação. -Condução da manutenção preditiva. -Formação de líderes. Então o projeto é retomado. O ciclo geralmente segue a implantação. Quadro 3 . Seguindo essa metodologia. o ciclo se torna repetitivo e a cada retomada. 36-37). p. Ribeiro (2001. A alta direção deve assumir o comando da TPM e medir as metas de produção. mais difícil é o seu crescimento pois se instala um sentimento de descrença no pessoal. aponta distorções que podem acarretar em um mau funcionamento da TPM. e de 2 a 3 anos para o início do estágio de consolidação. 2.1 A implantação não ocorre no sentido “ Top down” . o abandono e o declínio. o principal problema para a evolução da TPM em boa parte da indústria nacional é o abandono após o alcance de alguns bons resultados.38 Fase Consolidação Nº Etapa Ações 12 Realização da aperfeiçoamento TPM e seu -Candidatura ao prêmio Deming (PM).3 POR QUE A TPM NÃO DÁ CERTO. 188). a estimativa média de implementação da TPM é de 3 a 6 meses.3. Segundo Pinto e Xavier (2001. o crescimento. 2. Os fundamentos da TPM são passados apenas para as pessoas a partir da média gerência. p. se esquece de partir da alta direção. . 187). p.As 12 fases para a implantação da TPM Fonte: adaptado de Pinto e Xavier (2001. Busca de objetivos mais ambiciosos. qualidade e custos. na prática não estão. as técnicas de House Keeping tiveram dificuldades na sua disseminação. O retorno do investimento à implantação da TPM não está efetivamente ocorrendo. numa analogia as letras iniciais da designação de cada uma delas. limpo e saudável. não se tem o domínio adequado do conteúdo e não se planeja a real dimensão de esforços para as respectivas consolidações. por questões culturais. implementada. 2.1 House Keeping 5S. No final da década de 60 o House Keeping passou a ser considerado pelas indústrias japonesas como fator decisivo para a implantação das técnicas da qualidade total.39 2. pois não se dá a devida priorização. a maioria das empresas que falam estar implantando TPM.4. para administrar o seu lar e. Algumas ferramentas importantes são: 2. ou seja. ou seja. No ocidente. Geralmente associa-se a TPM como uma ferramenta somente de manutenção. porém todas as outras áreas da empresa devem participar da implantação e gestão da TPM.3. Para que a TPM atinja os objetivos e metas traçadas no plano de implementação.4 FERRAMENTAS BÁSICAS PARA A IMPLEMENTAÇÃO DA TPM. ao mesmo tempo ensinar aos membros da família a se tornarem responsáveis pela limpeza e organização doméstica. O 5S é um método simples e prático para: • • Aumentar a eficiência e a produtividade das equipes de trabalho.2 A responsabilidade da TPM é somente da manutenção. Obter um local de trabalho ordenado. A expressão House Keeping (cuidar da casa) é utilizada no Japão para designar cinco técnicas específicas utilizadas pelas donas de casa japonesas. é importante que uma série de outras ferramentas de produtividade e qualidade esteja. . Daí a razão de tais técnicas serem hoje conhecidas e difundidas como 5S. Seiri (Sorting) . Depois que tudo estiver no lugar certo. Na linguagem do 5S significa distinguir o necessário do desnecessário. Arrumar significa colocar as coisas nos lugares certos ou dispostos de forma correta. 2º S . Nesse caso a ênfase está no gerenciamento pela estratificação e em ocuparse das causas para eliminar o desnecessário impedindo que se transformem em problemas. • • Eliminar desperdícios. seu local de trabalho estará em ordem. funcionalmente arrumado de forma a garantir a qualidade e a segurança. melhorando-os continuamente. tomar as decisões difíceis e implementar o gerenciamento pela estratificação. É uma forma de acabar com a procura de objetos. Criar o ambiente propício para as melhorias contínuas por toda a empresa (Kaizen). Organizar as coisas significa colocá-las em ordem de acordo com regras ou princípios específicos. ou seja. p.• 40 Propiciar uma revolução dos ambientes físicos de trabalho. Segundo Osada (1992.Seiton (Systematizing) .Arrumar. . para livrar-se do desnecessário. para que possam ser usadas prontamente.Organizar. 25-166) os 5S são os seguintes: 1º S . Nesse caso a ênfase está no gerenciamento funcional e no fim da procura de objetos. no asseio e na criação de um local de trabalho impecável.Limpeza. até tudo ficar limpo. Limpeza é uma forma de inspeção. é muito importante ser persistente na sua determinação de fazer uma limpeza geral. ele tem se tornado cada vez mais importante. Significa acabar com o lixo. Disciplina significa treinamento e capacidade de fazer o que se deseja.41 3º S .Seiketsu (Sanitizing) . maior precisão e melhor processamento. Nesse caso. 5º S . No 5S significa criar (ou ter) a capacidade de fazer as coisas como deveriam ser feitas. A ênfase se está no gerenciamento visual e na padronização das atividades de 5S.Disciplina. As pessoas acostumam-se a criar e seguir regras. até os pequenos detalhes podem ter conseqüências vitais. Padronizar significa manter a organização. Por isso. 4º S . permitindo que você aja sempre com rapidez. mesmo quando é difícil. a arrumação e a limpeza contínua e constantemente. Como tal abrange tanto a limpeza pessoal quanto à limpeza do ambiente. a ênfase está na limpeza como forma de inspeção. Com as tecnologias de maior qualidade.Seiso (Sweeping) . Embora o significado óbvio da palavra limpeza seja eliminar o lixo e a sujeira e deixar tudo limpo. a sujeira e tudo o que for estranho.Padronização. Ensinando a todos o que precisa ser feito e oferecendo treinamento. . A ênfase está na criação de um local de trabalho com bons hábitos e disciplina.Shitsuke (Self Discipline) . é possível acabar com os maus hábitos e inserir bons. A inovação e o gerenciamento visual são utilizados para atingir e manter condições padrão. Limpar para que tudo fique limpo. traduzida no português como Análise do Tipo e Efeito de Falha.1 Tipos de FMEA.42 2. Assim as análises FMEA´s são classificadas em dois tipos: . Guerreiro e Rozenfeld (2003) resumem a metodologia FMEA da seguinte maneira: 2.2. Uso da metodologia foi incentivado em 1960 para o desenvolvimento de projetos produtos espaciais para levar o homem a Lua. utilizou desta técnica para a melhoria de sua produção (2003) A norma QS 9000 especifica o FMEA como um dos documentos necessários para um fornecedor submeter uma peça/produto à aprovação da montadora. Deve-se.4. E em 1970 a Ford Motor Company .4. Por meio da análise das falhas potenciais e propostas de ações de melhoria. no entanto implantar o FMEA em uma empresa. Este é um dos principais motivos pela divulgação desta técnica. Capaldo. visando-se os seus resultados e não simplesmente para atender a uma exigência da montadora. Somente em 1940 a ferramenta foi formalmente introduzida. As etapas e a maneira de realização da análise são as mesmas. a maioria dos inventores e peritos de processo tentaram antecipar o que poderia ocorrer erradamente com o sistema antes de ele ser implantado. empresa americana. é uma ferramenta que busca evitar que ocorram falhas no projeto do produto ou do processo. A metodologia FMEA. ambas diferenciando-se somente quanto ao objetivo. detectamos as falhas antes que se produza uma peça e/ou produto. usada no desenvolvimento aeroespacial para evitar erros nos tamanhos das amostras pequenos foguetes. A metodologia FMEA esteve à disposição do mercado há muito tempo. A FMEA pode ser aplicada tanto no desenvolvimento do projeto do produto como do processo. buscando o aumento na confiabilidade do sistema.2 FMEA – (Failure Mode and Effect Analysis). que é o FMEA de procedimentos administrativos. Isto com o mesmo objetivo que as análises anteriores. Nele analisam-se as falhas potenciais de cada etapa do processo.2.2. que ainda não tenham ocorrido) em produtos/processos já em operação. os tipos de falhas que podem ocorrer. processo ou procedimento e se é aplicado para produtos/processos novos ou já em operação. ou seja. A análise consiste basicamente na formação de um grupo de pessoas que identificam para o produto/processo em questão suas funções. ? Para aumentar a confiabilidade de produtos ou processos já em operação por meio da análise das falhas que já ocorreram. se é FMEA de produto.4. ou seja.3 Funcionamento básico. O princípio da metodologia é o mesmo independente do tipo de FMEA e a aplicação. Existe ainda um terceiro tipo.4. tendo como base às não conformidades do produto com as especificações do projeto. O objetivo desta análise é evitar falhas no produto ou no processo decorrentes do projeto. o objetivo desta análise é evitar falhas do processo. ? FMEA DE PROCESSO: são consideradas as falhas no planejamento e execução do processo. ou seja. muito pouco aplicados. diminuir os riscos de falha. 2. ? Para diminuir os riscos de erros e aumentar a qualidade em procedimentos administrativos. É comumente denominada também de FMEA de projeto. . A aplicação da FMEA é de vasta área. 2.2 Aplicação da FMEA. mas pode se destacar estas aplicações: ? Para diminuir a probabilidade da ocorrência de falhas em projetos de novos produtos ou processos. ? Para diminuir a probabilidade de falhas potenciais (ou seja.? 43 FMEA DE PRODUTO: na qual são consideradas as falhas que poderão ocorrer com o produto dentro das especificações do projeto. 44 os efeitos e as possíveis causas desta falha. Relacionar as medidas de detecção e prevenção de falhas que estão sendo ou já foram tomadas. a) Planejamento. descrever para cada tipo de falha suas possíveis causas e efeitos. que deve ser preferencialmente pequeno (entre 4 a 6 pessoas) e multidisciplinar (contando com pessoas de diversas áreas como qualidade. Para cada causa de falha atribuir índices para avaliar os riscos e por meio destes riscos. ? Planejamento das reuniões: as reuniões devem ser agendadas com antecedência e com o consentimento de todos os participantes para evitar paralisações. ? Formação dos grupos de trabalho: em que define-se os integrantes do grupo.4. Em seguida são avaliados os riscos de cada causa de falha por meio de índices e. são tomadas as ações necessárias para diminuir estes riscos.2. formase um grupo de trabalho que irá definir a função ou característica daquele produto/processo. ? Preparação da documentação (ver na figura 3 a documentação necessária). desenvolvimento e produção). com base nesta avaliação. 2. discutir medidas de melhoria. Este grupo irá relacionar todos os tipos de falhas que possam ocorrer. Para aplicar-se a análise FMEA em um determinado produto/processo. Esta fase é realizada pelo responsável pela aplicação da metodologia e compreende: ? Descrição dos objetivos e abrangência da análise: em que identifica-se qual(ais) produto(s)/processo(s) será(ão) analisado(s). aumentando a confiabilidade do produto/processo.4 Etapas para a aplicação. . Ocorrência (O) e Detecção (D) para cada causa de falha. os demais não podem ser levados em conta. Nesta fase o grupo. d) Melhoria. lista todas as ações que podem ser realizadas para diminuir os riscos. Medidas que limitem o efeito do tipo de falha. de acordo com critérios previamente definidos (um exemplo de critérios que podem ser utilizados é apresentado nas tabelas abaixo. se estamos avaliando o índice de severidade de uma determinada causa cujo efeito é significativo. Medidas que dificultam a ocorrência de falhas. Esta fase é realizada pelo grupo de trabalho que discute e preenche o formulário ? ? ? FMEA de acordo com os passos que seguem. Medidas que aumentam a probabilidade de detecção do tipo ou da causa de falha. Tipo(s) de falha(s) potencial(is) para cada função: Efeito(s) do tipo de falha. Quando o grupo estiver avaliando um índice. Medidas de prevenção total de uma causa de falha. Por exemplo. Estas medidas podem ser: ? ? ? ? ? Medidas de prevenção total ao tipo de falha. utilizando os conhecimentos. por meio da multiplicação dos outros três índices. mas o ideal é que a empresa tenha os seus próprios critérios adaptados a sua realidade específica). a avaliação de cada índice é independente. . c) Avaliação dos Riscos. não podemos colocar um valor mais baixo para este índice somente porque a probabilidade de detecção seja alta. criatividade e até mesmo outras técnicas como brainstorming. Nesta fase são definidos pelo grupo os índices de Severidade (S). Depois são calculados os coeficientes de Prioridade de Risco (R). ou seja. Causa(s) possível(eis) da falha.45 b) Análise de Falhas em Potencial. Controles atuais. uma vez realizada uma . medidas que foram realmente tomadas e a nova avaliação dos riscos. baseado em dados e devidamente monitoradas (melhoria contínua . Permitindo assim a incorporação de falhas não previstas. . deve-se regularmente revisar a análise confrontando as falhas potenciais imaginadas pelo grupo com as que realmente vem ocorrendo no dia-a-dia do processo e uso do produto. O benefício de incorporar dentro da organização a atitude de prevenção de falhas. análise para um produto/processo qualquer esta deve ser revisada sempre que ocorrerem alterações neste produto/processo específico.46 Estas medidas são analisadas quanto a sua viabilidade. tais como: nome do responsável e prazo. Ações de melhoria no projeto do produto/processo. bem como a reavaliação com base em dados objetivos e das falhas já previstas pelo grupo.Kaizen). O formulário FMEA é um documento “ vivo” ou seja. Uma forma de se fazer o controle do resultado destas medidas é pelo próprio formulário FMEA por meio de colunas que onde ficam registradas as medidas recomendadas pelo grupo. ? ? Diminuição de custos por meio da prevenção de ocorrência de falhas. a atitude de cooperação e trabalho em equipe e a preocupação com a satisfação dos clientes. Além disso. sendo então definidas as que serão implantadas. f) Importância. e) Continuidade. A metodologia FMEA é importante porque pode proporcionar para a empresa: ? Uma forma sistemática de se catalogar informações sobre as falhas dos produtos/processos. ? ? Melhor conhecimento dos problemas nos produtos/processos. mesmo que não haja alterações. Inerente a este conceito está o princípio de enriquecimento de funções (“ job enrichment” onde é destinado ao grupo diferentes funções. espacial e organizacionalmente. As empresas buscam: ? ? ? ? Equipes enxutas. como ) . Lannes (1998) resumiu os critérios que caracteriza a EAG: ? Vários trabalhadores. (auto-regulação coletiva) com relativamente um alto grau de autonomia. Domínio tecnológico – qualificação. A denominação “ Equipes Auto-Gerenciáveis” vem da tradução do termo em inglês “ Self-Managing Work Groups” Segundo Pearce e Ravlin (1987. Multi-especialização. ? ? Cada membro pode executar uma variedade de sub-tarefas (multifuncionalidade) e o faz dependendo da necessidade. denominação enfatiza a característica de um grupo de trabalho de atuar na regulação de uma grande série de fatores que afetam a organização do trabalho dentro da empresa. em uma unidade de produção limitada. Com a globalização veio também a competitividade e a constante busca por melhores índices. sempre em nome da qualidade e rapidez do serviço. também. o “ grupo de trabalho” coletivamente determinam .4. ? Os membros desta unidade.3 EAG (Equipe Auto Gerenciável). por outras especialidades. p. compartilham uma tarefa comum que é dividida em sub-tarefas. exigindo uma reformulação nos conceitos antigos de especialização e habilidades da mão de obra. Menor número de especialidades envolvidas. como assuntos internos abrangendo desde a seleção dos membros até a escolha do líder. a coordenação da seqüência do trabalho e alocação de trabalhos e tarefas dentro da unidade de produção assim como a regulação input/output (manutenção de fronteiras).47 2. com a mesma qualidade e. Atividades que eram feitas por uma especialidade passaram a ser executadas. 40) esta . e assumem responsabilidade compartilhada a longo termo. debaixo do que ele chama um “ guarda chuva” figura 07. até ali olhadas separadamente. A Equipe Auto Gerenciável é constituída de no máximo 25 operadores que trabalham: ? ? ? ? ? Sobre um setor geograficamente determinado. Sobre um mesmo produto.4. IMAI (1986) colou uma série de inovações de gestão japonesas. São constituídas de um núcleo estável e equilibrado de operadores que se reportam a um responsável da EAG e utilizam as funções suportes. tem recebido grande atenção nos últimos anos como a grande saída para a produtividade e satisfação das pessoas. isto permite que cada membro execute tarefas desafiadoras. . processo ou parte do processo ou para um mesmo cliente. embora não seja uma tradição. Da junção nasceu a estratégia minuciosa de melhorias graduais implementadas continuamente. como o “ just in time” iniciado na Toyota por Taiichi Ohno ou o controle da qualidade total esquematizado por gurus japoneses. . No 'kaizen' abrigam-se práticas que vêm desde os anos 50. como Kaoru Ishikawa. ‘ Kai’significa. 2. que bebeu na fonte dos conceitos da qualidade importados para o Japão pelos americanos Deming e Juran nos anos 60. O trabalho em equipe. em japonês.4 Kaizen – Melhoria Contínua.48 planejamento da produção e controle ou garantia da qualidade. mudança e 'zen' para melhor. Numa mesma faixa horária. que os japoneses creditam como o fundamento do seu milagre industrial do pós-guerra. Os 10 mandamentos do Kaizen segundo o Rodrigues (2003): 1º. 3º. Melhorias graduais feitas continuadamente. na sociedade ou em casa. para o eliminar é preciso sujar as mãos. Toda a gente tem de estar envolvida. não é elitista. não é ruptura pontual. É trabalhar verdadeiramente em equipe e resolver os problemas comuns. É acrescentar entusiasmo a qualquer tarefa por mais rotineira que seja. Basicamente.49 ? ? ? ? ? ? ? Orientação para o consumidor TQC (Controle Total da Qualidade) CCQ (Círculos de Controle de Qualidade) Sistema de Sugestões Automação Disciplina no local de trabalho TPM ? ? ? ? ? ? ? Kanban Melhoramento da Qualidade “ Just in Time” Zero defeitos Atividades em grupos pequenos Relações cooperativas entre administração e mão-de-obra Desenvolvimento de novos produtos Figura 07 – Guarda chuva do Kaizen proposto por IMAI Fonte: IMAI (1986) A filosofia do Kaizen afirma que o nosso modo de vida seja no trabalho. 2º. O desperdício ('muda' em japonês) é o inimigo público nº1. merece ser constantemente melhorado. . Efetivamente a crença de que deve haver um melhoramento interminável está profundamente entranhada na mentalidade japonesa. quer pessoal de base. quer gestores do topo e intermédios. fazer o Kaizen é motivar para melhorar. acredita que o esforço principal de melhoria deve vir de uma nova mentalidade e estilo de trabalho das pessoas (orientação pessoal para a qualidade. 10º. 5º. ao seu produto. não aplica somas astronômicas em tecnologia e consultores. Aplica-se em qualquer lado. Orienta-se para os processos. seu interesse. problemas operacionais mais simples que surgem na produção. pode representar a melhor solução. cultivo da sabedoria. apertar parafusos. Focaliza a atenção no local onde se cria realmente valor ('gemba' em japonês). ou seja. então. autodisciplina. A idéia é que. melhoria contínua é tudo aquilo que se faz e que agrega valor. Afinal. não haverá progresso. um clima que encoraje as pessoas a propor pequenas mudanças. Apóia-se numa total transparência de procedimentos. visando sempre ao cliente. torna os problemas e os desperdícios visíveis aos olhos de todos. 7º. chave de fenda e saca-rolhas. acredita num aumento de produtividade sem investimentos significativos. e que. Assenta numa estratégia barata. Dá prioridade às pessoas. E as melhores soluções vêm dos que convivem com o problema. Deve haver. As pessoas devem ser reconhecidas por seus esforços. somadas. sua dedicação. se continuarmos a fazer as coisas sempre da mesma forma. 8º. é muito mais fácil fazer alguma criada pelos próprios operadores. Em outras palavras. 9º. e acrescentou abridor de garrafas. nenhum dia deve se passar sem que se tente realizar algum aprimoramento. acrescenta valor ao produto e/ou serviço e ao processo. 6º. Outra característica do kaizen é se apoiar em sugestões do pessoal que “ põe a mão na massa” Ela incentiva as pessoas a apresentarem soluções para os . O lema essencial da aprendizagem organizacional é aprender fazendo. Um exemplo de melhoria que agrega valor é o canivete suíço: seu fabricante percebeu os usos “ inadequados” (abrir garrafas. . Dentro desse conceito.50 4º. entre outras coisas. sacar rolhas) que os usuários faziam dos canivetes comuns. vão ser a revolução dentro da empresa. elevação do moral. do que aceitar uma ordem que vem de cima e que. processos e valores. não serve só para os japoneses. tornando-o um sucesso de vendas. nem por isso. trabalho em equipa. círculos de qualidade e prática de sugestões individuais ou de grupo). Ao contrário do que muitos pensam. Segue uma relação de suas principais atividades: ? ? ? ? ? Operação correta de máquinas e equipamentos. cada operador assume suas atribuições de modo que tanto a manutenção preventiva como a de rotina. instrumentistas ou mecânicos de manutenção. Os operadores não se transformam em eletricistas. o operador passa a desenvolver novas atividades e. Conforme o IM&C (2000.4. A manutenção autônoma está ligada diretamente ao desenvolvimento dos operadores que é feito passo a passo. 05 ) manutenção autônoma é o processo de capacitação dos operadores. A cada passo. Inspeção autônoma. Na TPM os operadores são treinados para supervisionarem e atuarem como mantenedores em primeiro nível. mudanças nos equipamentos. . deve ser preparado para essas novas atividades. limpando-os e pintando-os periodicamente. Registro diário das ocorrências e ações. através de treinamentos específicos. a manutenção autônoma não consiste meramente em cuidar da aparência dos equipamentos. O desenvolvimento da Manutenção Autônoma implica em mudanças dos papéis da Operação e da Manutenção e. A mudança de papéis implica na necessidade de um plano de capacitação da Operação e Manutenção.5 Manutenção Autônoma.51 2. portanto. o pessoal da manutenção em operadores. A mudança dos equipamentos implica na implementação de um sistema de controle de perdas e suporte às melhorias que serão implementadas nos equipamentos. Assim. cap. com o propósito de torná-los aptos a promover no seu ambiente de trabalho mudanças que garantam altos níveis de produtividade. Os mantenedores específicos são chamados quando os operadores de primeiro nível não conseguem solucionar o problema. Lubrificação. conseqüentemente. audição. estejam constantemente em ação. Monitoração com base nos seguintes sentidos humanos: visão. nem ao contrário. olfato e tato. ? Preparar os Operadores para serem parceiros ativos da Manutenção e Engenharia em busca de uma melhora contínua do Rendimento Global e Confiabilidade de seu equipamento. Manter as condições ideais do equipamento através da restauração e gestão apropriada. Estabelecer os parâmetros básicos necessários para manter o equipamento permanentemente em boas condições. como devem ser tratados e como podem evitá-los. A implantação da Manutenção Autônoma deve ter três propósitos: ? Determinar uma meta comum para a Produção e Manutenção.Theory of Constraints. Preparação simples (set-up). os problemas mais comuns que podem ocorrer. 2. Os objetivos principais da manutenção autônoma são: Evitar o desgaste acentuado do equipamento através de uma operação correta e inspeção diária. e sua aplicação tornou-se para muitos como sendo o sinônimo de Teoria das Restrições. A Teoria das Restrições TOC foi criada pelo físico israelense Eliyahu M. Execução de testes simples. ? Determinar Programa de Treinamento para os Operadores aprenderem mais sobre as funções de seus equipamentos. Execução de reparos simples.6 TOC . . Goldratt na década de 80. para que estabeleçam as condições básicas de funcionamento dos equipamentos a fim de reduzir o desgaste acelerado.? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 52 Elaboração de padrões (procedimentos).4. Execução de regulagens simples. inicialmente fundamentada em programas de computação com o objetivo de desenvolver e implementar um sistema de programação de produção com capacidade finita. para resolver problemas de chão de fábrica. Este sistema ficou conhecido como OPT. Participação em treinamentos e em grupos de trabalho. Aplicação de manutenção preventiva simples. Existem diversos tipos de restrições. Tradicionalmente. a empresa deve agora encontrar as medidas necessárias para guiar e controlar seus esforços na direção de sua meta. mudando a forma de agir e pensar das pessoas. culturais ou de mercado). 04-28) afirma que toda organização é formada ou constituída com um propósito principal e que este é. que todo sistema possui pelo menos uma restrição ou que toda corrente possui sempre um elo mais fraco. Na analogia da corrente. De acordo com os pressupostos presentes na TOC. entretanto. despreparo ou baixo número de empregados) ou então restrições não físicas (como as restrições de política da empresa. restrição seria o elo mais fraco. Tal afirmativa pode ser comprovada ao se analisar a realidade dos sistemas produtivos. que investem recursos com um determinado objetivo. certamente a meta é “ ganhar mais dinheiro tanto agora como no futuro” . Se tais sistemas não possuem restrições. é induzir que as partes façam o que é bom para a organização como um todo. ou seja. Goldratt (1992. portanto que era realmente preciso desenvolver um método em que se permitisse criar. são usadas três medidas para . Definido o objetivo. Tornou-se evidente. saber até que ponto a empresa está conseguindo alcançar o objetivo de gerar lucro. qual seria então seu lucro líquido? Uma vez que não existe nenhuma empresa capaz de gerar um lucro operacional infinito. Entretanto as restrições físicas podem ser consideradas. Para tal. que o simples uso de um software não garante à empresa um processo auto-sustentado de melhoria contínua. restrição é qualquer coisa que limita um sistema em conseguir maior desempenho em relação a sua meta. se nada limita seus desempenhos. como reflexos das restrições comportamentais ou de procedimentos da organização. A primeira é controle. Se a empresa possui ações negociadas no mercado de capitais. A outra razão.53 Ficou constatado na prática. determinado por seus proprietários ou por seus acionistas. na maioria das vezes. comportamentais. Pode-se afirmar. era necessário antes de tudo que fossem quebrados certos paradigmas que regem as organizações. p. comunicar e implementar uma boa solução para a produção (Souza. fica claro que sempre existirá ao menos uma restrição que limitará o ganho de qualquer tipo de organização. devido às flutuações estatísticas presentes. 2003). na verdade. Medidas financeiras são necessárias por dois motivos principais. ou seja. Estas podem ser físicas (como uma máquina com baixa capacidade produtiva. e talvez a mais importante delas. aparecem na terceira medida denominada despesa operacional. materiais.6. equipamentos. a) Ganho (Throughput): índice pelo qual o sistema gera dinheiro através das vendas. . É importante observar na definição que o ganho só é obtido quando o produto (ou serviço) ofertado é efetivamente vendido. Aqui. são suficientes para fornecer as informações financeiras necessárias à administração de uma empresa. inventário deve ser entendido no seu sentido mais amplo. construções. Desta forma evita-se qualquer confusão entre produção e ganho. para ele. o retorno sobre o investimento (medida relativa) e o fluxo de caixa (condição necessária muito importante à sobrevivência da companhia). Tais gastos. O objetivo é acrescentar valor à empresa e não ao produto. mas diz muito pouco quando se pretende medir o impacto das ações locais no resultado global do sistema. Estas. b) Inventário (Inventory): todo o dinheiro que o sistema investe na compra de coisas que pretende vender. instalações. uma vez que todo conceito de valor acrescido ao produto faz parte de um distorcido processo de otimização local. como também nas decisões operacionais locais. entre outros elementos. Deste modo a TOC definiu três novos elementos que não apenas auxiliam nas tomadas de decisões da diretoria da empresa.54 se avaliar a “ saúde” das empresas: o lucro líquido (medida absoluta). são muito úteis nos relatórios da alta cúpula administrativa.4. incluindo máquinas.1 Elementos da TOC. não significa que não se tenha estas despesas. com exceção ao que se refere ao inventário de material. São eles: 2. Esta definição é a mesma do convencional significado de ativo. Se o que foi produzido não for realmente vendido não se obtém ganho. O uso destas medidas. O fato de não se levar em conta no cálculo do inventário o valor agregado ao mesmo. Não se deve atribuir valor ao produto conforme este vai sendo manipulado pelo sistema produtivo. porém. quando julgadas em conjunto. diagrama de dispersão de nuvem. marketing e projeto do produto quase o forçou aquela escolha de palavras. . Além disso. um melhor entendimento da psicologia provocou nele uma mudança da ênfase em regras e princípio para um foco em um processo iterativo. que a TOC se divide hoje em três grandes grupos de atuação: os diagramas de causa-e-efeito denominados de processos de raciocínio com suas cinco ferramentas fundamentais (árvore da realidade atual. árvore da realidade futura. visto que estas se adaptam facilmente às constantes oscilações do mercado globalizado. o nome atual de Teoria das Restrições. Para ele. no início de 1987.7 Polivalência. com isso custos de produção reduzidos. as significativas ramificações que este processo teve para áreas como contabilidade. Despesa Operacional pode ser entendida. p. o uso das definições ganho. distribuição. Goldratt (1992. inventário e despesa operacional como norteadores para tomadas de decisões e seus aplicativos em gerenciamento de distribuição. Fazendo uma análise das empresas bem sucedidas em produtividade permite concluir que há uma forte correlação entre produtividade e flexibilidade de produção. portanto. gerenciamento de projetos (denominado Corrente Crítica) e o método Tambor-Pulmão-Corda.55 c) Despesa Operacional (Operating Expenses): todo o dinheiro que o sistema gasta transformando Inventário em Ganho. Pode-se dizer. 2.4. A competitividade mundial tem pressionado as empresas a adoção de filosofias de trabalho e a uma metodologia mais moderna de dimensionamento de operadores. apresenta-se hoje como uma alternativa para responder a esses dois requisitos: produtividade e flexibilidade. A filosofia de produção Just In Time (JIT) originado do Sistema Toyota de Produção. como todo dinheiro que sai ou é perdido pelo sistema. podendo oferecer produtos a preços mais baixos que os de seus competidores ou trabalhar com maiores margens de lucro. pois visão das empresas é o alto índice de produtividade. árvore de pré-requisitos e árvore de transição). marketing. 04-28) menciona que passou a adotar. bem como controlarem a qualidade dos produtos e até mesmo a limpeza de seu ambiente de trabalho. criarem novas formas de executar as atividades básicas da produção e procederem ajustes que a máquina não consegue por si só executar. além de executarem atividades produtivas (que agregam valor).E. é o operador polivalente (multifuncional) se contrapondo com o operador monofuncional. a necessidade de um grande número de atividades de . além de executarem atividades produtivas (que agregam valor). por sua vez. bem como controlarem a qualidade dos produtos e até mesmo a limpeza de seu ambiente de trabalho. fazendo com que elas flexibilizem suas produções e aumentem a sua produtividade. Dessa forma a polivalência traz ganhos significativos de custos a empresa. fazendo com que elas priorizem operadores que possam desempenhar multifunções a especialistas monofuncionais as atividades básicas da produção. é o operador polivalente (multifuncional) se contrapondo com o operador monofuncional. este trabalho tem como objetivo. contribuindo para a redução do absenteísmo nas empresas. Esta abordagem. a qual é o tema principal deste trabalho. Assim a polivalência traz ganhos significativos de custos às empresas.R – Lesões por Esforços Repetitivos). baseada no posto de trabalho e na alocação fixa de um operador a cada posto.56 Uma das importantes ferramentas proposta pela filosofia de produção JIT. ainda empregado na maioria das indústrias brasileiras. Isto origina. A polivalência segundo Filho (1999) possibilita aos operadores. uma das importantes ferramentas proposta pela filosofia de produção JIT. constatar que a polivalência do operador é uma das mais importantes ferramentas para a produtividade nas empresas de manufatura. um estudo teórico e um estudo prático. A polivalência possibilita aos operadores. Dentro desse contexto. ainda empregado na maioria das indústrias brasileiras. Assim. considera a produtividade global como o resultado da somatória das produtividades individuais (obtidas em cada posto de trabalho). Outra vantagem proporcionada pela polivalência através da rotatividade de funções é a redução das doenças do trabalho por esforços repetitivos (L. criarem novas formas de executar procederem ajustes que a máquina não consegue por si só executar. Para isto segue-se uma sistemática de exploração em três campos complementares: uma revisão bibliográfica. Todas as diretrizes relativas à gestão dos recursos humanos produtivos baseiam-se igualmente no posto de trabalho: treinamento.). Após a Segunda Guerra Mundial. as idéias de Taylor e Ford e as teorias de divisão do trabalho dominaram rapidamente as organizações industriais do mundo todo. qualidade. etc. seleção e avaliação de pessoal são diretamente vinculados à tarefa que cada operador deverá desempenhar em seu posto. baseado no posto de trabalho. e destes com as outras áreas nãoprodutivas (manutenção. já na década de 50. Os movimentos pela QT passaram a buscar a eficiência das organizações através de investimentos no que elas têm de mais valioso: o homem. enfatiza a força física em detrimento das habilidades de raciocínio. o modelo clássico. Marcaram uma época de surpreendentes avanços de produtividade. mas foram e têm sido alvo de vigorosas críticas por inibir a atuação da criatividade humana no exercício de operações muito simples e restritas. No princípio.57 suporte/controle exercidas por técnicos especializados com poder hierárquico sobre os operadores diretos. principalmente aquelas voltadas para a melhoria do processo de produção que passa a ser função da gerência e do corpo técnico. pela coordenação das atividades e interfaces existentes entre os postos. Sob o ponto de vista das características dos operadores. planejamento da produção. . Deixou-se de defender a fria divisão do trabalho em tarefas para valorizar mais as características dos trabalhos em equipe. Estes são responsáveis em última instância pelo cumprimento das regras e procedimentos de trabalho. começaram os primeiros movimentos pela Qualidade Total (QT) e os primeiros indícios do que seria uma verdadeira revolução nos métodos de administração dos negócios. 5%. o alcance dos objetivos e o cumprimento das metas e prazos estipulados para uma futura implementação da TPM. Entre os diversos tipos de pesquisa científicas existentes. e essa pesquisa através de uma proposta de estudo de caso visa a implementação correta. as atividades de melhoria contínua são um diferencial na luta para a administração destes mercados. A busca pelo sucesso destas ferramentas é cada vez mais frequente. além das montadoras. A projeção de crescimento para os próximos 4 anos no Estado do Paraná é algo em torno de 5.. 1993 p. Este desenvolvimento reflete o investimento na formação de um pólo automotivo na Região Metropolitana de Curitiba.1 AMBIENTE EXPLORADO..5%. capacidade de fabricar e usar os instrumentos e utensílios de sua cultura” (Ruiz. . O crescimento industrial paranaense em maio de 2003 foi de 3. que começou nos anos 70 com a New Holland e hoje incorpora. diversos fornecedores diretos. “ o que caracteriza o homem é ter a necessidade e a . segundo o IPARDES – Instituto Paranaense de Desenvolvimento Econômico e Social (2003).58 3 METODOLOGIA CIENTÍFICA 3. 48) . a que melhor se adequou a nossa proposta de trabalho foi aplicação de um estudo de caso em uma indústria no ramo automotivo e a metodologia aplicada é descrita conforme o fluxograma (figura 08). segundo o IBGE (2003). Dentro deste foco. 59 Escolha do tema de pesquisa Referencial bibliográfico Referencial bibliográfico Destaque dos Indicadores e ferramentas aplicáveis para a TPM Tipo de abordagem aplicada sobre o tema Escolha da empresa para estudo de caso Coleta de dados dos Indicadores antes da implantação das idéias de melhorias Tratamento dos dados Proposta de idéias de melhorias Validação das idéias de melhorias pelo comitê de direção da empresa Implantação das idéias de melhorias Coleta de dados dos resultados Tabulação e demonstrativos da eficiência dos indicadores Figura 08 – Fluxograma . é um fornecedor direto para as montadoras de automóvel. software da Astrein. de maneira a não frustar seus funcionários. no sentido da criação de uma base para a implementação da TPM. . o acesso do terceiro integrante da equipe foi facilitado. as horas utilizadas para essas intervenções e principalmente custos de estoque. Devido a dificuldade de se obter dados mensuráveis para o aspecto humano de produção e manutenção. é uma empresa multinacional. que armazena todas as ordens de serviço executadas. através de contato direto com o pessoal de todos os níveis hierárquicos da empresa e contextualização do ambiente fabril. A escolha desta empresa para a aplicação da nossa proposta deve-se ao fato da facilidade de acesso ao dados. com sede em Brières na França. A FAURECIA bancos para automóveis. pois dois membros da equipe trabalham no local. um contato direto com os resultados e consequências da aplicação das propostas. bem como todo o estoque da empresa. onde foram colhidos os dados. O trabalho iniciou-se em outubro de 2002.60 A empresa na qual focamos nossa pesquisa localiza-se na Região Metropolitana de Curitiba. Este fato fortaleceu nosso embasamento perante a diretoria. foram tabulados em forma de gráficos sendo divididos em duas partes: a situação anterior ou atual com dados tabulados até setembro de 2003. distrito industrial de Quatro Barras. bem como um acompanhamento mais eficiente. do SIM . que já passaram por processos/tentativas anteriores de implementação de ferramentas da qualidade. que produz bancos completos. Os dados utilizados do SIM. Os principais dados pesquisados foram a quantidade de intervenções corretivas e preventivas. A empresa estava disposta a melhorar. esses aspectos e de relacionamento foram pesquisados através da vivência na empresa. e a situação proposta pelo projeto com dados tabulados até junho de 2003. Assim. instalado na FAURECIA em dezembro de 1998.Sistema Integrado de Manutenção. os equipamentos ECIA e Treves entram no capital da Bertrand Faure. corrediças e articulações. Em seguida. com Daniel Dewavrin. Em 1999 ocorre a fusão entre o grupo ECIA e a Bertrand Faure. completam o conjunto dos elementos do banco: armação.000 funcionários atuando em plantas industriais em 10 países diferentes. . 17. a sociedade ocupava três quartos do mercado interno francês de componentes automotivo. com 8 milhões em número de negócios. muda sua razão social de Èpeda Bertrand Faure para Bertrand Faure. com a chegada da Gérard Faure no grupo. então Gérard Faure e Pierre Richier decidem desenvolver a sociedade internacionalmente. em 1992. tal labor está em pleno vapor. com 17. tecidos metálicos. Outubro de 1996. Logo. o grupo deixa a atividade de colchoaria. a Segunda Guerra Mundial interrompe suas atividades. Os contratos que se seguem são: ? ? ? ? ? ? Alemanha Bélgica Espanha Portugal EUA Itália 1971 1972 1977 1979 1986 1988 Em 1988. Porém.2 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA A Bertrand Faure começa suas atividades 3 semanas após o início da Primeira Grande Guerra Mundial. o grupo centra-se totalmente na atividade de “ assentos para automóveis” . o grupo Bertrand Faure confirma sua dimensão no mercado de negócios. almofadas e capas.3%. Nesta época. criando um atelier de bancos para bondes elétricos e também para o metrô de Paris. Bertrand Faure e seu filho resolvem desenvolver a atividade de colchoaria e.61 3. Em 1929. Em 1994. o assento com mola. FAURECIA torna-se então a razão social do grupo. nos anos 60. aperfeiçoa-se desenvolvendo um novo produto. onde trabalham cerca de 450 funcionários entre produção e administração. através da Johnson Controls. Atualmente seus clientes são: ? ? ? ? ? Renault do Brasil – para o qual são fornecidos bancos completos para os modelos Scenic e Clio.62 Em 2000. VW/Audi – fornecimento de estruturas metálicas dos bancos dianteiros. sendo estas responsáveis aproximadamente por mais 8000 m2 de área construída. A distribuição da produção é celular dedicada por projeto ou cliente. e cerca de 110 funcionários. O grupo FAURECIA é mundialmente conhecido por seu desempenho e sua criatividade. 3. a FAURECIA incorpora as atividades automotivas do grupo SOMMER ALLIBERT. especificamente no município de Quatro Barras. duas unidades de JIT nas plantas das montadoras da Renault – São José dos Pinhais (PR) e Peugeot Citroën – Porto Real (RJ). dos quais 21. 4CB – tendo como produto final apenas os trilhos que compõe os bancos dianteiros do modelo Palio .000 m2 são de área construída. e é o primeiro em estruturas metálicas para assentos automotivos.000 m2. existindo ainda. em uma área de aproximadamente 80. Peugeot Citroën – para o qual são fornecidos bancos completos para os modelos 206 e Picasso.2. Se destaca entre os três maiores especialistas mundiais de assentos completos para automóveis.2 FAURECIA BRASIL No Brasil a matriz esta localizada no Paraná. GM – fornecimento de estruturas metálicas dos assentos dianteiros dos modelos Corsa e Meriva. Manutenção mecânica. Manutenção elétrica. elétricos e mecânicos) (tercerizados) Figura 09 – Organograma do departamento de manutenção. Para cada especialidade existe um plano de manutenções preventivas gerenciadas por um programa denominado Sistema Integrado de Manutenção (SIM). é utilizado para cadastramento de ordens de serviço e controle do almoxarifado de manutenção. Este programa além de gerenciar planos de preventivas. principalmente no que diz respeito às intervenções que devem ser feitas .1 DEPARTAMENTO DE MANUTENÇÃO. As especialidades são divididas em quatro partes: ? ? ? ? Ferramentaria. O departamento de manutenção é subordinado á diretoria da fábrica e composto pelo seguinte organograma: Gerente de manutenção Engenharia de manutenção Supervisor de manutenção ( tercerizado ) Engenheiro de manutenção elétrico (tercerizado) Engenheiro de manutenção mecânico Planejador de manutenção( tercerizado ) Equipe de piso (ferramenteiros. Fonte: FAURECIA bancos para automóveis Ltda. O sistema de preventivas existentes hoje no SIM é desatualizado e cheio de problemas.63 4 SITUAÇÃO DA EMPRESA EM OUTUBRO 2002 4. Manutenção predial. Onde todo o pessoal operacional e boa parte da engenharia de manutenção são tercerizados. um lado não acreditando no outro e o pior: não trabalham conjuntamente em busca da diminuição destes índices. gerando um atrito muito grande entre produção e manutenção. O alto índice de quebras (necessário trocar peças. é uma intervenção mais demorada) e paradas (geralmente ajustes de parâmetros) de máquina gera um desconforto do departamento de manutenção.64 nas máquinas. tanto dos operadores de produção quanto dos manutencionistas. Este atrito gera uma visão pessimista frente do departamento de manutenção e uma cobrança cada vez maior da direção da empresa.Meta Preventiva Preventiva Meta Preventiva 800 700 600 500 400 300 200 100 0 jan/02 707 503 503 503 503 503 503 264 90 jul/02 abr/02 mar/02 mai/02 jun/02 121 ago/02 set/02 472 432 302 431 Ocorrências 156 fev/02 156 184 199 Figura 10 – Cumprimento do plano de preventiva. que é incessantemente cobrado e responsabilizado por essas quebras e paradas de máquinas. o descaso dos operadores e supervisores de produção frente ás máquinas e a necessidade de uma melhor qualificação. Preventiva . Fonte: FAURECIA bancos para automóveis Ltda. o cumprimento deste plano é muito ruim chegando á índices muito baixos (figura 10). A instrução de preventiva gerada pelo SIM contempla apenas verificações e poucas ações necessárias. reflete no número de manutenções corretivas efetuadas e na sua duração que são exageradamente altos. . Além do plano de preventiva ser mais uma lista de checagem do que realmente um plano de preventiva. resultando em equipes totalmente desmotivadas de ambos os lados. Estas falhas do plano de manutenção preventiva. peças cadastradas em 5 idiomas diferentes (português. definição de mínimos e máximos em estoques mal dimensionados possuindo muitas peças de máquinas obsoletas ou que sofreram algum tipo de modificação cadastradas. Abordando ainda o sistema SIM de gerenciamento. Por outro lado a existência de muitas falhas de cadastramento e a necessidade de obsoletagem de peças mostra uma perda de capital estocada no almoxarifado de manutenção e que pode ser resolvido rapidamente reduzindo os índices deste estoque. francês. principalmente ao grande número de paradas devido à falta de peças de reposição. porém com muitos itens com posição zero em estoque. alemão e espanhol).65 Número de Corretivas 900 800 Ocorrências 700 600 500 400 300 200 100 mai/02 mar/02 jul/02 ago/02 jan/02 abr/02 jun/02 fev/02 set/02 515 491 806 850 777 715 707 672 267 Figura 11 – Número de corretivas. Analisando o estoque nota-se que ele está subdimensionado em relação à quantidade de peças necessárias. O sistema de estoque possui peças idênticas cadastradas várias vezes com códigos diferentes. inglês. tem-se um cadastro de peças de reposição inchado. Fonte: FAURECIA bancos para automóveis Ltda. Alto índices de grandes paradas ou ainda intervenções não feitas corretamente devido á inexistência de peças de reposição em estoque ou ainda a falta do cadastramento dessas peças no SIM. . que executam o que facilmente um operador de produção ou o líder poderiam fazer. são máquinas com quatro ou cinco anos de uso em um estado de degradação muito elevado.2 DEPARTAMENTO DE PRODUÇÃO. onde a única preocupação é produzir cada vez mais sem se preocupar com a conservação das máquinas. É possível dizer que não existe manutenção autônoma na fábrica. para que possa no fim do mês tirar fotocópia e colocar nas máquinas. ou seja. o que gera uma sobrecarga aos manutencionistas. além do que o treinamento destes formulários foram realizados sem critério nenhum. . servindo apenas como formalização dos mesmos. Porém como ao longo dos anos. Então cada supervisor de produção gerencia sua área por padrões determinados pela empresa. sujeitas ao um alto índice de quebras e paradas. a produção percebeu o desinteresse do departamento de manutenção para com esse formulário. A relação existente com o departamento de manutenção é somente de acionar quando ocorre uma quebra ou parada de máquina.66 4. necessita ter 20 matrizes do formulário e tirar 20 fotocópias mensalmente. esse formulário deve ser arquivado devidamente pela engenharia de manutenção para servir de histórico. um líder que tem 20 máquinas em sua equipe. Pelo sistema da qualidade. Os resultados desta visão. com tarefas ineficientes onde não se indica o que deve ser realizado pelo operador no caso das verificações não estiverem corretas. A produção está subdividida por clientes e subordinada à diretoria da fábrica. que deve ter uma matriz deste formulário de todas as máquinas. primeiramente começou a arquivá-los no lixo. Então não se possui mais histórico destas manutenções. Como esse formulário é mensal e deve ser preenchido à caneta esferográfica. para após não mais preenchê-lo. todo o fim de mês é necessário a sua troca em todas as máquinas da fábrica. Responsabilidade essa do líder de produção. A manutenção de 1º nível possuía um formulário complexo. Não existia uma sistemática eficiente por parte da manutenção ou da produção frente á manutenção que deve ser feita pelo operador de produção (5´s das máquinas ou manutenção de 1º nível – manutenção autônoma). Nota-se o grande descaso existente com as máquinas. ela deve realizar mudanças em alguns de seus projetos implantados atualmente. Com a visão de que apenas é necessário produzir. se faz necessário a implantação de outras ferramentas. Neste contexto. tendo que deixar em segundo plano. Para que a empresa possa realmente implantar um sistema de TPM eficaz e que alcance os resultados esperados. conhecidas como auditorias de 5’ são efetuadas s por pessoas que não consideram a limpeza técnica das máquinas e dispositivos pelo simples fato de não conhecerem os pontos críticos de limpeza destes equipamentos. é sugerido uma série de melhorias necessárias à empresa em questão ajustando a sua estrutura básica para a TPM. utilizando-se de ferramentas que muitas vezes não são as indicadas para esse trabalho. acarretando em vários problemas de quebras de máquinas e má qualidade do produto final. a empresa (na data de outubro/2002) não se encontrava apta a iniciar um programa de TPM satisfatoriamente e que se tivesse certeza que este teria a longevidade e os resultados que normalmente se esperam de um projeto desta importância e investimento. o operador de produção é somente destinado á produzir. Esse sentimento de pré-fracasso é um obstáculo gigante para novas propostas de melhorias. De posse do levantamento executado. eram lançados somente para dizer que existiam. tarefas importantes como o 5´S e a manutenção de 1º nível. que mesmo sendo mal dimensionadas não são executadas. eram puramente figurativos. As auditorias de limpeza. que no momento são mais fundamentais que a TPM e servirão de base para a futura implementação desta última. a essas sugestões de melhorias chamamos de “ indicadores estruturais para a implantação da TPM” aplicado a este estudo de caso. . De acordo com as avaliações realizadas. As experiências anteriores não mostravam a importância e o papel destes operadores para esse sistema. ou seja. o supervisor de produção não se compromete com novos projetos e tão pouco se mostram comprometidos frente aos seus subordinados. No aspecto motivacional os operadores não se interessam no lançamento de novos projetos e muito menos se comprometem com esse sistema. Isto resulta em um não cumprimento das diretrizes deste programa que visa a redução de perdas pela organização e a limpeza.67 A limpeza das máquinas e dispositivos era realizada rapidamente e sem critérios. onde a participação e o apoio da alta direção é fundamental. aonde deve-se estimular mais os operadores a realmente se comprometerem com o sistema em questão. O sistema deve ser simples. Um programa de s 5’ bem estruturado e bem implantado é uma garantia inicial para o sucesso de uma s futura implantação de qualquer projeto de TPM. O 5’ é a ferramenta primordial para a implantação da TPM. A vontade de realização deve vir de maneira top down. primeiramente. Por este motivo uma readequação no sistema utilizado pela empresa. de fácil entendimento e com regras e indicadores bem claros (se for anexado a um sistema de premiação por resultados do projeto ou dos resultados da empresa).1 COMPROMETIMENTO DA ALTA DIREÇÃO. deve-se apresentar a proposta ao comitê de direção. as melhorias sugeridas como necessárias são as seguintes: 5. dos mais altos níveis para os menores. buscando o apoio e os recursos necessários para que o projeto realmente alcance os objetivos planejados. Conseguindo o comprometimento dos diretores da empresa.2 5’ S. ou seja. antes de implantar qualquer ferramenta ou ação sugerida. acarretando no final em uma fábrica totalmente comprometida como novo projeto ou sistema. os níveis abaixo deles no organograma conseqüentemente também se sentirão comprometidos e passarão esse sentimento aos seus subordinados. Para o início da implementação de qualquer ferramenta é muito importante o comprometimento da direção. 5.68 5 INDICADORES ESTRUTURAIS PARA A IMPLANTAÇÃO DA TPM De acordo com os estudos realizados. . Portanto. tornando-os fiscalizadores do sistema. a importância da nova ferramenta para esse pessoal e a própria empresa (sistema em que está inserido). e o projeto deve ser visto não como uma nova tentativa de implantação do sistema. deve-se mostrar ao pessoal o porque da implementação da ferramenta e. 5. aumento de eficiência e impacto no programa de participação nos resultados.3 EAG. principalmente a função de cada pessoa dentro deste sistema. principalmente a relação entre produção e manutenção que está bastante abalada neste momento dentro da fábrica. Somente a tentativa de reimplantação de um sistema que não deu certo. é um operador que mais facilmente irá aceitar novos desafios e novas propostas de trabalho. Com a TPM a afirmação "da minha máquina cuido eu" é adotada pelos operadores que passam a dispensar ao equipamento uma atenção especial. coisa totalmente diferente do descaso que se verificava na época dentro da empresa. 5. A integração entre produção e equipes suportes é importante para a rápida solução dos problemas. É o trabalho em equipe que possibilita essas atitudes. mas sim um aprimoramento do sistema em funcionamento. a limpeza. Para isso. em cada passo a ser dado.69 Deve-se tomar um grande cuidado com a motivação do pessoal. já é um alto fator desmotivante. Buscar também outros problemas que afetam a . de maneira clara e objetiva. Um operador que se sente bem com seu trabalho. Neste processo deve-se sempre abordar. Se possível procurar mostrar os resultados futuros que influenciarão o operador.4 MOTIVAÇÃO DE PESSOAL. À medida que os operadores executam tarefas elementares de manutenção. por exemplo. Deve-se sempre incentivar a melhoria das relações. organização e atividades de manutenção. os mantenedores podem se dedicar a tarefas mais complexas e atividades de análise e melhoria da planta. Uma equipe bem motivada é um dos fatores essenciais para se conseguir bons resultados na implementação de qualquer ferramenta de produção. Nessa atitude em relação às máquinas estão a observação do desempenho. Devido à inexistência de histórico das máquinas.70 motivação para o trabalho. Essa metodologia pode ser cumprida através do uso do “ diário de bordo” em todos os equipamentos. criar folders. Também é preciso manter uma cópia nos arquivos da manutenção.5 DOCUMENTAÇÃO E HISTÓRICO DE MÁQUINAS. Uma outra proposta seria premiar os operadores mais motivados e engajados no sistema. A divulgação dos projetos também é um aspecto muito importante. é necessário realizar um levantamento da documentação de todas as máquinas (descritivos. por qualquer pessoa de qualquer setor. como relação com o superior. gerando assim um histórico de todas as ocorrências do equipamento. buscando o comprometimento dos outros funcionários. Se for necessário. do que falta. motiva o pessoal pois se um superior ou a empresa não se interessa pelos projetos. Para novas máquinas é preciso criar uma metodologia de aceitação junto aos fornecedores para que. . contatar as empresas que fabricaram os equipamentos afim de repor a documentação. o que realmente foi pedido no caderno de encargos de manutenção seja cumprido e entregue. aspectos salariais e o plano de carreira e junto com o departamento de recursos humanos tentar saná-los ou buscar uma alternativa paralela para diminuir os impactos destes fatores. seus subordinados ou funcionários não terão a motivação necessária para o andamento do projeto. aonde todas as intervenções efetuadas. banners ou colunas no jornal da empresa mostrando a importância do projeto e o grau de envolvimento da empresa e de seu comitê de direção. nos equipamentos é registrada. projetos e diagramas) do que existe. faz-se necessária a inclusão de uma metodologia de monitoramento e arquivo das ocorrências de cada máquina. Como a documentação das máquinas existentes na fábrica é insuficiente. 5. desatualizada ou simplesmente não existe. decretando o fracasso do mesmo. . Em um segundo momento uma nova análise de criticidade e de postos gargalos deve ser realizada. ou seja. porém tendo como foco não mais a linha de produção. Deve-se através de uma metodologia de conhecimento dos gargalos e linhas críticas de produção. a qual deve ser a primeira a sofrer no futuro uma intervenção TPM. Dando prioridade na implantação das ferramentas básicas necessárias para a TPM. mas sim cada máquina. A análise de gargalo e criticidade dos equipamentos também é fundamental para o traçado da forma de atuação da manutenção. ficarem sujeitas á paradas por manutenção. o fluxo total de peças que pode-se retirar do processo depende do tempo de processo desta máquina. ou seja. O uso do TOC é o método mais simples para essa análise. pois uma máquina gargalo ou considerada crítica (vital para a produção) não deve ter o mesmo tratamento de uma máquina que por exemplo trabalha em 30% do tempo útil de produção. Os gargalos podem ser definidos de acordo com várias características: ? Gargalo de manutenção – Máquina que quebra periodicamente ou necessita de um tempo muito grande de intervenções é chamada de máquina crítica e pode ser descoberta com o uso do algoritmo abaixo: ? Gargalo de produção – Máquina que “ guia” o processo. primeiramente mapear as linhas de produção mais problemáticas e que não podem. O conhecimento de quais são os postos gargalos é fundamental para a estruturação básica do TPM. essa análise mostra as prioridades de atendimento dos manutencionistas. de maneira alguma.6 ANÁLISE DE GARGALOS E CRITICIDADE DE EQUIPAMENTOS. Através do posto gargalo é que priorizamos as ações da manutenção. buscando identificar qual é a máquina mais crítica.71 5. etc. para que realmente se torne um sistema eficiente e que traga resultados. também denominada manutenção autônoma) precisa de uma reformulação pois as informações contidas no formulário de 1º nível são muito pobres e a cada checagem que o operador realiza em sua máquina. de fácil e rápido entendimento e preenchimento. preferencialmente utilizando um sistema visual. 5.8 SISTEMA DE PREVENTIVAS. As preventivas devem ser revisadas tomando como base os manuais dos fabricantes e o histórico das falhas..).. treinar todos os envolvidos corretamente para que o sistema não caia no descrédito. deve corresponder uma ação descrita pelo formulário. A criação das instruções de trabalho de manutenção é necessária para a regulamentação das tarefas da manutenção dentro do chão de fábrica e também para que o operador de produção realmente conheça todas as intervenções que são . O sistema de manutenção de 1º nível (manutenção efetuada diariamente pelo operador. é necessário a revisão de todo o sistema informatizado de preventivas. lubrificações. as ações que ele deve tomar frente a essa condição. ensaios. tempos e a necessidade de execução. Portanto o sistema de 1º nível deve compor de uma instrução do que o operador precisa checar em seu posto de trabalho e se essa checagem não estiver correta. incluindo além das tarefas de verificações.7 MANUTENÇÃO DE 1º NÍVEL. Para a adequação do sistema de preventivas. bem como a criação de instruções de trabalho para a execução destas preventivas. analisando freqüências. Tomar o cuidado de que quando implantar o sistema. as ações necessárias para garantir o bom funcionamento dos equipamentos durante sua vida útil (troca de componentes. Um sistema mal lançado e que não alcança o comprometimento do pessoal envolvido está invariavelmente destinado ao fracasso. Ações e verificações coerentes com os equipamentos analisados são de fundamental importância para o alcance dos resultados de diminuição de manutenções corretivas e paradas de máquinas. O formulário deve ser simples.72 5. Um FMEA de manutenção bem feito é a garantia de que o estoque está bem dimensionado e a resposta da manutenção é mais rápida. produção. desta forma.73 ou serão efetuadas em sua máquina. a princípio deve ser realizado na fase de projeto da máquina. pois a previsão dos possíveis erros que podem ocorrer na máquina. responsável pela sua máquina e dando condições para que ele possa verificar se a tarefa foi efetuada conforme a engenharia de manutenção previu através da instrução de trabalho. priorizando as que tem um alto consumo de peças de reposição e constantemente paradas de longa duração. 5. O sistema de gestão visual compreende em um quadro com todas as manutenções preventivas funcionando como um “ kanban de manutenção” . engenharia e se possível um representante da empresa construtora do equipamento.9 IMPLANTAÇÃO DO FMEA DE MANUTENÇÃO A realização do FMEA de manutenção mostra-se importante para empresa. as preventivas bem implantadas e bem dimensionadas. deveria começar a implantação da ferramenta FMEA através da escolha de máquinas críticas. aonde pode-se ou não disponibilizar peças de reposição no almoxarifado e adequar intervenções preventivas ou preditivas para prever ou suprir maiores perdas ocasionadas por essas quebras estudadas dentro do FMEA. porém no caso desta empresa. gerando um estoque de alto nível e de alta rotatividade. diminuindo custos de estoques desnecessários e paradas de longa duração. pois os erros foram previstos. Tornando-o. diagnosticam a necessidade de quais itens serão necessários para a composição dos estoques de peças de reposição. Na equipe de trabalho deve-se incluir pessoal da manutenção. . O FMEA de manutenção. Outra ferramenta muito importante para que os operadores de produção se sintam donos de suas máquinas é a utilização de um sistema de gestão visual das manutenções preventivas. Geralmente o resultado de um FMEA de manutenção é um plano de contingência para as quebras das máquinas. qualidade. 10 PEÇAS DE REPOSIÇÃO. para que o almoxarifado de manutenção não seja o causador de paradas de máquinas devido à falta de peças de reposição. A questão treinamento é um ponto que deve ser tratado com muito cuidado antes da implantação da TPM. seria a busca de fornecedores “ parceiros” que trabalhassem com o sistema de . se efetua a compra dos itens considerados necessários e com estoque zero ou abaixo do mínimo. Após esse levantamento. mas também o excesso podem prejudicar o sucesso do sistema. excluindo ou reduzindo drasticamente as quantidades dos itens sem movimentação durante este período. As peças de reposição e consumíveis necessários em estoque deverão ser revisados.11 TREINAMENTO. 5. mudanças de desenhos). Uma verificação deve ser feita em conjunto com a engenharia para excluir itens obsoletos do sistema e modificações em peças de reposição (novos fabricantes. Itens com cadastro em duplicidade devem ser avaliados e excluídos do sistema e do almoxarifado. avaliados e dimensionados de acordo com a realidade da empresa dentro do projeto de adequação das bases do TPM. O resultado esperado com esta ação é a diminuição de itens de estoque e conseqüentemente a diminuição de caixa investido no almoxarifado de manutenção. Um próximo passo para a redução do índice de estoque da manutenção. A principal atenção que deve se tomar ao efetuar um treinamento é direcionar o que se está falando para quem necessita da informação.74 5. . Com este procedimento a disponibilidade operacional da planta industrial é aumentada. consignação de peças ou então tivessem prazos de entregas reduzidíssimos que não comprometessem a eficácia do sistema de produção. ou seja. Não só a falta de treinamento. dependendo da função que ele exerce dentro da empresa o treinamento deve ter um enfoque diferente. sendo necessária a revisão de quantidades mínimas e máximas de acordo com um histórico de pelo menos um ano de consumo das peças. engenharia e logística). 5. para que se comprometa o operador com o sistema a ser implantado. de maneira correta. e a confiança que ele deve ter perante as suas funções de suporte (manutenção. o que acarreta uma motivação para a melhoria do sistema e faz com que a informação realmente chegue a quem necessita dela (pessoal responsável pelo gerenciamento do sistema). Exemplos: metodologia 5´S. Para aumentar o grau de comprometimento dos operadores deve-se implantar um sistema de treinamentos que atenda a requisitos mínimos: ? Treinamento que auxilie o operador a gerenciar sua rotina. qualidade. ? Treinamento que mostre realmente como funciona o quadro de gestão de preventivas. entre outros. qual deve-se equipamento utilizar e que medidas de segurança devem ser tomadas. ? Treinamento específico de todas as tarefas que forem operadores. ? Treinamentos específicos para cada ferramenta ou método novo a ser implantado para os operadores na linha de produção. Kaizen do sistema) ligado com o sistema de sugestões da empresa. mostrando a evidência do treinamento destas pessoas. . dando a liberdade do questionamento do sistema (se é ou não útil. diário de bordo.11. dando ênfase a importância do operador de produção no sistema.1 Operadores de produção. explicando criteriosamente o que destinadas aos fazer. Deve conter na instrução de trabalho o registro dos operadores aptos a executarem a tarefa. Mostrando a confiança que a empresa deposita nele. de modo que realmente consiga efetuar todas as tarefas necessárias à sua polivalência em determinado posto de trabalho no tempo certo. atendendo a todas as especificações técnicas e aspectos de segurança. qualquer formulário novo que seja incluído na linha de produção.75 A seguir segue a maneira em que deve-se efetuar a divisão do pessoal e o que é preciso enfocar em cada treinamento. Tudo o que for modificado na máquina deve-se. . onde deve-se mostrar o papel fundamental da posição destas pessoas para com o sistema. devem ser treinados sobre o funcionamento do quadro de gerenciamento de preventivas. impactando ao mínimo o bom funcionamento do processo. os treinamentos de aprimoramento técnico dos manutencionistas para que o sistema não esteja sujeito às variações dos índices de absenteísmo do pessoal.2 Manutencionistas. Os manutencionistas devem ter a consciência de que fazem parte de uma equipe de suporte da produção. Portanto o treinamento deste pessoal deve ter um enfoque diferente dos demais. Sempre levando em consideração e motivando cada vez mais a posição dos operadores do sistema que é o pessoal principal de qualquer ferramenta de gerenciamento de produção. ? Deve-se programar. porém com um enfoque diferente.3 Supervisores de produção e outras funções suportes. Como a implantação de qualquer ferramenta deve ter o comprometimento das chefias. Deve-se dar ênfase no aspecto que a produção é cliente da manutenção e a pessoa que é realmente o responsável pelo equipamento é o operador de produção.76 5. ? Do mesmo modo que os operadores os manutencionistas. de acordo com a matriz de policompetência e polivalência e da necessidade real da fábrica. obrigatoriamente. Treinamentos como: controladores lógicos programáveis. ser comunicado à ele e registrado.11.11. 5. e que devem atuar com rapidez e precisão sobre os problemas. programação de robôs e treinamentos específicos sobre os equipamentos da fábrica são importantes para polivalência. para que não ocorra problemas de produção devido á falta de informação. todos os supervisores de produção e membros das equipes suportes devem estar realmente comprometidos e engajados no sistema a ser implantado funcionando como um fator motivante para o pessoal que realmente vai trabalhar com o sistema. ferramentaria. somente a correção e/ou a implantação desta estrutura básica pode já resultar em ótimos resultados para a empresa. Mas não deve-se perder o foco de sempre estar melhorando o sistema onde sugestões e principalmente críticas.77 Dentro da filosofia do Kaizen. onde tudo deve ser constantemente melhorado. portanto uma idéia ou opinião por mais ridícula que seja. Este tipo de participação é muito importante para a revisão dos rumos e adequação das técnicas utilizadas. especialmente do pessoal que realmente trabalha dentro do sistema (operadores de produção e manutencionistas). pois é das pequenas idéias que mudamos os rumos de nossos projetos. nunca deve ser menosprezada. . C A. resultando O tempo custo do Mantenabilidade MT na seguinte tabela:e/ouelevados reparo são O tempo e/ou custo do reparo são suportáveis O tempo e/ou custo do reparo são irrelevantes FQ Frequência de Quebra Intervalo menor que 1 semana Em média uma vez por mês Raramente Ocorre C MT B. que após analisar as propostas e as metas a serem atingidas autorizou a implementação. C A Nenhum risco SA Segurança e Meioambiente QP B. B QP Qualidade e Produtividade Variação da Qualidade ou da Produtividade Não afeta TO C OP Oportunidade de Produção Cessa todo o Processo Cessa parte do Processo Não afeta OP OP B. . redução da Velocidade e Redução da Produção MÉDIA (B) Exposição a Riscos de Acidentes ao Meio-ambiente ou do Patrimônio BAIXA (C) A SA B. Com a necessidade da implantação imediata de ferramentas como a manutenção de 1º nível e o quadro gestão a vista da manutenção. foram apresentados ao comitê de direção. foram atribuídos conceitosFQ criticidade (alta. Para essa definição. C A. C A. aos itens dos algoritmos para cada linha de Aprodução.78 6 IMPLANTAÇÃO A necessidade da implantação e correção destes aspectos.1 ANÁLISE DE CRITICIDADE. A implementação seguiu a seguinte ordem: 6. Agressões ao Meio-ambiente e Danos Materiais Produtos com defeito. Foi então realizada uma reunião entre a equipe de implantação destes sistemas para a definição destas linhas mais prioritárias. de B. C A. B ALTA MÉDIA BAIXA CRITICIDADE DA LINHA Figura 12 – Algoritmo de determinação de criticidade Fonte: FAURECIA bancos para automóveis Ltda. B C TO Taxa de Ocupação 24 horas (3 turnos) Dois turnos ou horário Administrativo 1 turno C A FQ Após uma discussão de idéias. linhas de produção prioritárias precisavam ser definidas. B MT média ou baixa). foi utilizado o seguinte algoritmo de determinação de criticidade: ALGORITMO DE DETERMINAÇÃO DA CRITICIDADE DA LINHA DE PRODUÇÃO A PARADA REPENTINA DO EQUIPAMENTO PROVOCA: ALTA (A) Acidentes Pessoais. . devido ao alto nível de complexidade e quebras das máquinas e também da alta importância financeira. A linha de corte e costura como interfere na produção de dois clientes potenciais (Renault e Peugeout). a linha GM foi considerada como a mais importante no momento da avaliação. conformação. Onde foi considerado quais eram as linhas de produção de maior importância financeira para a empresa. uma linha gargalo de toda a fábrica. e sendo assim. Então essa seqüência foi a definida para a implementação das ferramentas de ajuste da estrutura base para a implementação da TPM. começarmos a implantação das ferramentas por essa linha de produção. outro ponto fundamental foi o índice de importância comercial das linhas de produção. através da análise de criticidade das linhas de produção. e possui duas máquinas de corte de tecidos extremamente sensíveis e de manutenção cara. Na seqüência as linhas da Renault. Além deste algoritmo. Peugeout. Após o estudo com essas ferramentas. foi definido que por causa da necessidade de todos os produtos fabricados passarem pela linha da pintura.79 Linha de Produção SA Média Média Média Média Média Alta Alta Média Média QP Média Média Média Média Média Alta Alta Média Média Itens de Criticidade OP TO Alta Alta Alta Alta Alta Alta Alta Alta Média Média Média Baixa Média Baixa Média Média Média Baixa FQ Alta Alta Alta Alta Alta Alta Alta Alta Alta MT Média Média Média Alta Média Alta Alta Média Média Avaliação Final Média Média Média Alta Média Alta Alta Média Média Renault Peugeout VW/Audi GM Trilhos Pintura Corte e Costura Conformação Master Quadro 4 – Análise de criticidade da empresa Fonte: FAURECIA bancos para automóveis Ltda. trilhos e Master. trabalhando como gargalo de todo esse processo. foi considerada também uma linha crítica. VW/Audi. Das linhas de solda e montagem. A instrução é montada em uma prancheta de PVC e pendurada junto a máquina. O que diferencia a instrução nova do sistema antigo. hoje. . devido às deficiências mencionadas no capítulo anterior. Todas as máquinas cadastradas no SIM e em funcionamento na empresa possuem.2 NOVO SISTEMA DE MANUTENÇÃO DE 1º NÍVEL. conforme mostrado no apêndice A. foram criadas cerca de 250 instruções visuais de 1º nível. esse formulário. A partir de novembro de 2002. de forma a ficar bem visível a todos que passam próximo á ela. A descrição da ação a ser realizada é um dos pontos mais importantes deste novo sistema. auxílios visuais e qual a ação que deve ser tomada se a verificação realizada não estiver OK. sendo as outras intervenções relacionadas através de cartões brancos incluídos no quadro gestão á vista de manutenção). Esse sistema de manutenção de 1º nível é composto de uma instrução. como qual a freqüência de execução das verificações (na manutenção de 1º nível apenas são relacionadas as intervenções com freqüência menor ou igual a uma semana. existe no verso da instrução. que possui todas as verificações que são necessárias o operador executar antes ou após a produção. uma descrição detalhada sobre o que deve ser feito. um sistema de manutenção de 1º nível gerenciado de forma visual. Se por um acaso. mais simples e composto de todas as instruções necessárias para os operadores de produção. ele possuir alguma dúvida sobre a realização da tarefa. como deve ser feito e que equipamentos de segurança e ferramentas deve utilizar para a execução da tarefa. é que essa instrução fornece maiores informações das tarefas a serem executadas aos operadores. No total. foi implantado.80 6. em qual turno deve ser realizadas tais verificações. dentro do sistema da qualidade da empresa. pois agora realmente o operador sabe o que precisa fazer em sua máquina. 81 Figura 13 – Instrução de 1º nível Fonte: FAURECIA bancos para automóveis Ltda. a cada operador foi disponibilizada uma caneta para quadro branco. deve ser deixada preenchida para que o operador do próximo turno conheça os problemas que ocorreram no turno anterior. Antes de iniciar a produção o operador deve preencher seu número de cadastro da empresa. Deve então executar a lista de verificações marcando com um ? . A instrução. No início do próximo turno o operador verifica a checagem do turno anterior e apaga as informações iniciando um novo ciclo dentro do formulário. devem ser deixados as células em branco. o operador deve executar a ação descrita na última coluna do formulário. sendo ele responsável pela conservação da mesma e da instrução de sua máquina. preenchendo o diário de bordo da máquina e daí então preencher com um ? a verificação. se ocorrerem problemas com essas ações a célula deve ser deixada em branco e os serviços suportes acionados rapidamente para sanar os problemas. Para o funcionamento do sistema. as verificações que não tiveram problema. A questão que gerou mais controvérsia na implantação deste formulário. turno e vistando a instrução nos locais indicados da máquina que irá trabalhar. data. é a necessidade de possui histórico das atividades de 1º nível. preenchendo somente na execução das verificações. Para as verificações que não estão OK. Se existirem tarefas a serem realizadas em outros horários de produção ou em seu término. ao final do turno. Porém que logo foi . . supervisores e líderes podem verificar a correta execução das tarefas mais facilmente de modo visual. pela ordem de criticidade estipulada na análise de criticidade e de máquinas gargalo executada no início do projeto. O ponto fundamental do sistema. Antes de cada lançamento todos os operadores foram treinados no preenchimento do formulário. Essas auditorias são realizadas em equipe composta de duas pessoas: um representante da manutenção e um representante da produção ou engenharia de processos. Os resultados desta ferramenta podem ser verificados em médio prazo. Para o operador. na execução das tarefas e principalmente na importância para ele da correta execução dos mesmos. Um treinamento mais complexo para a manutenção autônoma está sendo preparado para setembro de 2003 onde o operador passará a realizar tarefas mais complexas de manutenção em sua máquina. diminuindo assim a quantidade de formulários e papéis dentro do sistema. é que como as instruções são preenchidas por canetas coloridas e ficam em lugares visíveis a todos. conseqüentemente necessitando um maior nível de comprometimento. Como exemplo deste comprometimento. O controle do sistema é realizado através de auditorias de acompanhamento trimestrais reportadas diretamente aos diretores de planta e ao diretor industrial e divulgadas nos murais de afixagem das áreas de convívio das equipes autônomas. esta instrução é um exemplo de um documento vivo da manutenção. nota-se uma evolução no índice de comprometimento de supervisores e principalmente operadores de produção. Somente é gerado histórico para as verificações que não estiveram OK as verificações que não tiveram problema não são arquivadas. existem instruções de 1º nível que por intermédio de sugestões dos operadores. não deve ser esquecido.82 resolvida com a implantação do diário de bordo da máquina e com o registro nas OS. ou seja. estão na quinta revisão. deve ser sempre melhorado e atualizado. o gerenciamento é feito de maneira visual e por qualquer pessoa que passe ao lado da máquina. Assim. Com um respeito de 90% na execução do sistema (dados da auditoria de fevereiro 2003). como o sistema ficou mais fácil e rápido o índice de comprometimento e execução aumentou sensivelmente. O sistema constantemente deve ser revisado em conjunto com o pessoal de produção. O lançamento do sistema foi por áreas. ou de qualquer outro setor que modificar alguma coisa na máquina ou dispositivo devem registrar essa modificação no diário de bordo. Então surgiu a idéia do diário de bordo.3 DIÁRIO DE BORDO. sejam elas de produção. .83 O índice de problemas mais simples. Para a TPM o operador deve se sentir dono da sua máquina. para isso ele deve saber todas as intervenções que foram realizadas em sua máquina. Um caderno anexado à máquina aonde são registradas todas as intervenções executadas na mesma. quem fez. 6. água e falta de limpeza decaíram bastante com esse comprometimento. manutenção. Essa necessidade foi verificada após o início da implantação do sistema de 1º nível e o estudo dos quadros gestão á vista de manutenção. Figura 14 – Diário de bordo Fonte: FAURECIA bancos para automóveis Ltda. citando o que foi feito. quando fez e quanto tempo durou a intervenção. qualidade. tanto corretivas quanto preventivas. sem se preocupar com esses problemas simples que ocupavam cerca de 20% do seu tempo. Todas as pessoas. engenharia. como ajustes de ar. Resultado: a manutenção pode se ater a problemas mais complexos e a execução das manutenções preventivas. que além do acompanhamento das intervenções pelos operadores e supervisores. Da mesma forma da instrução de 1º nível. De posse do estudo de criticidade das linhas de produção foi traçado o cronograma deste projeto de adequação. Como os sistemas de preventiva e de controle de almoxarifado de peças de reposição estavam desatualizados e mal dimensionados. 6.4 ADEQUAÇÃO DO SISTEMA EXISTENTE. Todos os operadores foram treinados no preenchimento do diário de bordo. sendo necessário apenas uma conscientização por parte do pessoal das equipes suportes de engenharia e qualidade que já foi realizada. O grupo é liderado pelo gerente de manutenção. os primeiros diários de bordo estão sendo trocados no mês de julho de 2003. Os diários de bordo são fundamentais para o histórico do equipamento. Essa equipe de trabalho é formada pelos integrantes do departamento de engenharia de manutenção. o caderno é trocado e arquivado no dossiê da máquina na engenharia de manutenção. o nível de preenchimento do diário de bordo chegava a 80% das intervenções.84 Foram implantados então no início de 2003. De acordo. figura 15. Como curiosidade. o comprometimento do pessoal da fábrica foi muito bom. em janeiro de 2003 foi montada uma equipe de trabalho para solucionar todos esses problemas. cerca de 400 diários de bordo em toda a fábrica em máquinas e dispositivos. participantes do setor de engenharia e os responsáveis de produção e engenharia das linhas de produção em estudo. como devem proceder frente a esse documento e sua importância para o processo produtivo. . com a auditoria de 1º nível (que audita esse ponto e preenchimento de OS) realizada em fevereiro de 2003. Quando preenchido totalmente. Após a dificuldade das primeiras linhas de produção. o prazo para as outras foi estipulado como sendo de um mês devido a repetibilidade de alguns processos. Para as linhas de produção inicias foi definido um prazo de conclusão dos trabalhos de dois meses. um fluxograma de trabalho (figura 16).85 09/05/03 Linha de Produção Corte e Costur a PINTUR A 100 % 100 % 06/06/03 GM 100 % 11/07/03 100 % Renaul t 14/08/03 20/09/03 Peugeou t 24/10/03 VW/Aud i Trilho s onformaçã C o aster M 9 1 0 1 1 Mês 1 2 4 5 6 7 8 Figura 15 – Cronograma de adequação do sistema Fonte: FAURECIA bancos para automóveis Ltda. devido a complexidade e o volume de trabalho necessário. . respeitando. As tarefas pré-determinadas para esta adequação foram definidas em conjunto com a equipe. definindo datas limites e responsáveis. .P D C A Figura 16 – Fluxograma de adequação do sistema Fonte: FAURECIA bancos para automóveis Ltda.86 Fluxograma de adequação do sistema Início Manuais Reunir docum entação dos equipam entos da linha de produção selecionada Elaborar / Coletar lista de peças de reposição Lista de peças de reposição Copiar / listar / arquivar / program ar Backups dos softwares Revisar fichas e/ou m odificar NÃO Aprovada a revisão? SIM Cadastrar / Revisar Fichas de MP no SIM Lançar e im plantar quadro na área Validar após 3 m eses Melhoria Contínu a . Para solucionar este problema foi criada. Os manuais foram compilados em pastas separadas por máquina e acondicionadas adequadamente no arquivo da engenharia de manutenção. Como os equipamentos se tratam de robôs onde periodicamente se modificam trajetórias.5 MANUAIS DAS MÁQUINAS. existia 3 pastas para a linha de corte e costura e 5 para a linha de pintura. primeiramente. sem contar o alto nível de desorganização nos armários da engenharia de manutenção. como comparação.87 6. para verificar a existência desta documentação nestes locais. O trabalho resultou em 10 pastas de manuais para a linha de corte e costura e 8 para a linha da pintura. das linhas de produção e realizado um levantamento do que existia e do que era necessário. Foram então. A falta de cópias de programas atualizados das máquinas traz sérios problemas para a fábrica. principalmente das linhas de corte e costura e pintura. com um material confiável. uma cópia de todos os manuais disponibilizados para consulta do pessoal operacional e as cópias dos esquemas elétricos das máquinas acondicionados dentro dos quadros elétricos. não ter a cópia atualizada destas modificações significa uma intervenção corretiva bem mais demorada. foi encontrado junto ao fornecedor da máquina por meio de manuais eletrônicos encontrados na internet ou por contato direto com o fornecedor. A primeira verificação considerada necessária pela equipe era a verificação da documentação da linha de produção. Antigamente. Nesta verificação notou-se a falta de boa parte dos manuais das máquinas. separados todos os manuais existentes na engenharia de manutenção. Este cenário foi encontrado em praticamente todas as linhas incluídas no sistema até agora. atualizado e organizado. outros departamentos da empresa foram contatados. De posse dessa necessidade. O que não existia na fábrica.6 CÓPIAS DE PROGRAMAS E SISTEMAS OPERACIONAIS DAS MÁQUINAS. 6. uma . constando agora apenas um cadastro para cada tipo de peça. foram todas traduzidas.7 PEÇAS DE REPOSIÇÃO. cadastradas e compradas. Os itens que possuíam cadastro em duplicidade. no caso dos programas. após prévio estudo.88 metodologia de retirada das cópias dos programas e sistemas operacionais. tornando as listas acessíveis a todos para consulta. . Através do histórico de consumo. que não o português. As peças de máquinas obsoletas ou modificadas que não são mais utilizadas foram posicionadas para venda ou obsoletagem. Os itens com estoque zero considerados. As peças cadastradas em outro idioma. mas não possuíam cópias destes programas. Todas essas peças foram então. foi realizado um trabalho de retirada destas cópias arquivando-as em arquivos com sistema corta fogo e uma cópia nos arquivos da engenharia de manutenção. triplicidade e até em quadruplicidade foram eliminados. Em cada linha foi retirada do sistema (SIM) uma lista de peças cadastradas e do consumo dessas peças em dois anos. os itens com estoque zero também foram dimensionados conforme o consumo. as peças realmente necessárias em estoque. Algumas peças sugeridas pelos fabricantes e consideradas necessárias pela equipe de manutenção não estavam cadastradas. excluindo aqueles que não tiveram movimentação nos últimos dois anos. os ajustes de máximos e mínimos foram todos redimensionados para adequar o almoxarifado de manutenção á realidade. foi efetuado um estudo de acordo com os manuais das máquinas. como necessários em estoque foram comprados de acordo com o novo redimensionamento de máximos e mínimos. após este estudo. tendo seus cadastros no sistema excluídos ou modificados para a nova condição. Após essa primeira verificação no estoque. assim todas as peças cadastradas das linhas analisadas possuem pelo menos a quantidade mínima em estoque. coordenadas pelo departamento de manutenção e efetuada. pelos líderes de produção semanalmente e dos sistemas operacionais pelos manutencionistas mensalmente. Em outros equipamentos em que não são efetuadas modificações nos programas. 6. Essas listas foram analisadas e os problemas encontrados foram todos corrigidos. para garantir a segurança de quem executa a preventiva e de quem opera a máquina. Dentro do escopo da equipe. Foram incorporados dentro dos planos de preventiva. Com o alto índice de corretivas. 6. As periodicidades de execução foram todas verificadas e modificadas de acordo com a quantidade de pessoal operacional da manutenção. concordou-se a necessidade da revisão. O número de cadastros de peças de reposição para esta linha diminuiu de 667 para 547 peças. As preventivas existentes no sistema não eram coerentes.8 PREVENTIVAS. chegou-se em uma redução de 5% no custo total de peças de reposição estocadas. Todas as preventivas das linhas em estudo foram revisadas de acordo com os manuais dos fabricantes. .89 Como resultado deste árduo trabalho. Como exemplo desta revisão. eliminando as duplicidades e recodificando os códigos dos equipamentos que não estavam codificados de acordo com o sistema utilizado pela empresa. uma redução de 18% no número de peças. Em vez de verificações e checagens. adaptando as tarefas a realidade da fábrica. foram incluídas nas preventivas ações com trocas de peças e inspeções com seus devidos parâmetros. e garantir que o equipamento está funcionando corretamente e produzindo peças boas. no caso da linha de corte e costura após todo este estudo. foi de revisar a codificação das máquinas. codificando as máquinas que não possuíam cadastro dentro do sistema. a preventiva da máquina de costura reta possuía 21 verificações e ações e após a revisão passou a ter 39 ações e verificações com parâmetros. O primeiro passo. foram revisadas cerca de 30 planos de preventivas e para a linha da pintura cerca de 25 planos. Para a linha de corte e costura. ao histórico de ordens de serviço executadas e às sugestões dos operadores de produção e do departamento de engenharia. dos manuais e em contato direto com os fabricantes. equilibrando as metas de execução de preventivas mensais. itens de segurança e controle funcional do equipamento. foi questionada a eficácia do sistema de preventivas utilizado pela fábrica. os fabricantes.90 6. foi a criação de um quadro onde estão localizados todas as tarefas que devem ser realizadas periodicamente dentro da linha de produção. Por isso é muito importante que o operador conheça o plano de preventivas que vai ser executado em sua máquina. O plano de lubrificação consiste em uma série de intervenções periódicas relacionadas a lubrificar e trocar óleos das máquinas. era a não utilização do plano de lubrificação das máquinas. Verificou-se então a necessidade do uso de um plano de lubrificação mais eficiente e decidiu-se utilizar o módulo de controle existente dentro do SIM. 6. cadastradas dentro de um módulo de gerenciamento. impede o operador de produção de se sentir responsável ou dono de sua máquina.9 PLANO DE LUBRIFICAÇÃO. A implantação do quadro obedece ao fluxograma da figura 17. Uma deficiência encontrada dentro do sistema (SIM). com a descrição correta dos óleos a serem utilizados e a destinação correta dos resíduos de acordo com a norma ISO14000. porém sem a alimentação dos dados. para elaborar esse plano de lubrificação. A falta de conhecimento de todas as intervenções necessárias a sua máquina. . que lubrificavam as máquinas conforme a necessidade encontrada na execução das preventivas e muitas vezes com os produtos errados.10 SISTEMA GESTÃO VISUAL. Sistema esse que possui um módulo de gerenciamento de lubrificação. Em cada linha de produção. o pessoal de produção e principalmente os manutencionistas. Resumindo. Agora todas as máquinas da fábrica possuem um plano de lubrificação com as tarefas bem exemplificadas. foram consultados os manuais das máquinas. até outubro de 2002 o plano de lubrificação era controlado pelos próprios manutencionistas. A alternativa criada pela equipe para solucionar esse problema. Número da Semana Deve ser mudado a cada semana Quadro Gestão a Vista Instruções das tarefas Figura 18 – Quadro gestão a vista Fonte: FAURECIA bancos para automóveis Ltda. .91 Fluxograma de implantação do quadro gestão á vista Início Cronograma de atividades Definição da ZAP de aplicação do sistema gestão a vista ou novo equipamento/utilidade Elaboração e aprovação dos cartões SIM Manual do fabricante Cartões Elaboração e aprovação das instruções de trabalho de manutenção relacionadas Distribuição dos cartões no quadro gestão a vista e atualização/cadastro SIM Treinamento dos operadores IInstruções SIM atualizado Matriz de Polivalência Fim Figura 17 – Fluxograma de implantação do quadro gestão a vista Fonte: FAURECIA bancos para automóveis Ltda. Indicador de semana corrente. codificados como PL de plano de lubrificação e executados exclusivamente por manutencionistas da área de mecânica. São os cartões do Plano de Lubrificação. São os cartões de tarefas da área Predial. São os cartões de preventivas mecânicas. São os cartões de preventivas de Ferramentaria. ? Cartão marrom (PR). ? Cartão cinza (FE).92 O quadro é separado em 52 divisões. São os cartões de preventivas elétricas. codificados como ME de Manutenção Elétrica e executados exclusivamente por manutencionistas da área de elétrica. ? Cartão laranja (PL). . codificados como PR de predial e executados exclusivamente por manutencionistas prediais. onde cada cor significa uma especialidade diferente: ? Cartão azul (ME). onde cada divisão corresponde a uma semana do ano. ? Cartão verde (MM). Cada tarefa a ser executada é indicada no quadro através de um sistema de cartões coloridos. codificados como FE de Ferramentaria e executados exclusivamente por manutencionistas da área de mecânica com habilitação em ferramentaria. codificados como MM de Manutenção Mecânica e executados exclusivamente por manutencionistas da área de mecânica. Auxílio visual para identificação rápida. Campos no verso para registro do executante. O cartão possui ainda uma série de informações importantes para a realização das tarefas: ? ? ? ? ? ? ? ? ? Códigos e nomes dos equipamentos pai e filho. São os cartões de tarefas de Laboratórios (químico. A descrição da tarefa a ser executada. Tempo necessário estimado para a execução da tarefa. Quem executa e quantas pessoas são necessárias para a realização da tarefa. Com essa codificação de cores. data de execução e visto. . no caso da pintura e metrologia e ensaios no caso das outras linhas). A situação em que deve estar a máquina para a execução da tarefa (pode ser com a máquina parada ou com a máquina em funcionamento). cada responsável pelos cartões consegue verificar suas tarefas semanais a uma longa distância. Periodicidade de execução da tarefa.? 93 Cartão amarelo (LB). Número da instrução de trabalho relacionada. codificados como LB de laboratórios e executados exclusivamente pelo pessoal especializado destas áreas. codificados como OP de Operação e executados exclusivamente pelo operador de produção da máquina em questão. ? Cartão branco (OP). é a função primordial de um bom sistema visual. São os cartões das tarefas executadas pela produção. Tarefa a ser executada pela produção Amarelo – LB . Nº sequencial do cartão Nº da revisão do conteúdo do cartão Cor do Cartão e código indica o tipo da tarefa: Branco .Tarefa mecânica a ser executada pela manutenção Azul – ME . Vide quadro ao lado 2.Plano de lubrificação a ser executada pela manutenção Tempo máximo de execução Freqüência de execução Situação da máquina na execução da tarefa Descrição da tarefa a ser executada Nº da instrução relacionada Foto Ilustrativa do equipamento Figura 19 – Parte frontal do cartão.Tarefa a ser executada pela ferramentaria Marrom – PR .FE . Fonte: Faurecia bancos para automóveis . Fonte: FAURECIA bancos para automóveis Ltda.Predial Nº do Cartão sendo: 1.Tarefa a ser executada pela manutenção predial Laranja – PL . 3. Equipamento Pai .94 Quantidade de pessoas necessárias e quem executa a tarefa: OPE – Operador Produção MAN – Manutenção LAB – Laboratório PRE . Visto de quem executou a tarefa Nº da matrícula de quem executou a tarefa Data em que foi executada a tarefa Figura 20 – Parte traseira do cartão.Tarefa elétrica a ser executada pela manutenção Cinza .Tarefa a ser executada pelo labaratório Verde – MM .OP . 95 Os cartões brancos são tarefas de preventivas antes realizadas pela manutenção que foram repassadas aos operadores de produção. Os responsáveis pelas tarefas do quadro devem efetuar. No caso da impossibilidade da execução da tarefa. Para cada cartão existe uma instrução de trabalho relacionada que regulamenta a tarefa. devido à sua baixa complexidade. Por exemplo. Eles funcionam também como um gerenciador de rotina dos operadores de produção. citando as ferramentas necessárias para a execução das tarefas e os equipamentos de proteção individual necessários. pois ele terá uma rotina do que fazer e quando fazer. em um dia específico da semana indicada no quadro de manutenção as tarefas indicadas à sua especialidade localizada na semana corrente. A instrução descreve a tarefa em mínimos detalhes. aumentando o tempo de disponibilidade da máquina para produção e reduzindo o tempo que o operador perde limpando a máquina.10.1 Funcionamento do quadro O funcionamento do quadro é descrito conforme o fluxograma da figura 21. a limpeza da máquina e o respeito ao tempo destinado à limpeza diária. o cartão deve ser recolocado na semana 30. itens fundamentais para auditorias de qualidade. provando que teve realmente o treinamento e que sabe realizar a tarefa. deverá existir no formulário 60 reprogramações. Todo o pessoal que executa essas tarefas é treinado e assina a instrução. Por exemplo. o responsável deve reprogramar a tarefa para a próxima semana. preenchendo o formulário de reprogramação de tarefas. Devem registrar no verso do cartão a execução e reposicioná-las no quadro de acordo com a periodicidade indicada nos cartões. . Esta instrução busca a repetibilidade e a regulamentação do processo executado. explicando o motivo da não execução da tarefa e deixando o cartão no quadro atrasado. Garantindo assim. se existirem 20 cartões com 3 semanas atrasadas. se realizar na semana 14 uma tarefa de periodicidade 16 semanas. A cada atraso de uma semana uma nova reprogramação é necessária. tornando-se ciente e responsável pela correta execução das tarefas. melhorando o nível de limpeza e conservação das máquinas. 6. . .96 Fluxograma de funcionamento do quadro gestão à vista Início Verificar os cartões no quadro NÃO Existe cartão na semana corrente? SIM Instruções de trabalho manutenção Executar tarefa programada no cartão NÃO Executou tarefa conforme freqüência? NÃO SIM Encontrou problema? SIM Preencher folha de reprogramação Formulário de reprogramação de tarefas Efetuar reprogramação e retornar cartão posição original no quadro NÃO Executou o trabalho? SIM Completar folha de problemas encontrados Formulário de reprogramação de tarefas Assinar folha de problemas encontrados Preencher verso do cartão e assinar Cartão assinado Programar o cartão no quadro conforme freqüência indicada Fim Figura 21 – Fluxograma de funcionamento do quadro Fonte: FAURECIA bancos para automóveis Ltda. Observando o formulário de reprogramação. garantindo qualidade ao serviço executado. Ás vezes uma preventiva podia ser realizada com até 60 dias de atraso. O operador se sente mais responsável pela sua máquina e conseqüentemente confia mais em seu funcionamento. Somente com o SIM. A implantação deste quadro. primeiramente pela cor dos cartões saberão quem está atrasado. ? ? ? As instruções de trabalho tornaram as tarefas sistemáticas e repetitivas. as tarefas não atrasam mais que duas semanas. porém com o conhecimento de qualquer um que passe ao lado do quadro e não um sistema escondido em uma rede de computadores com acesso somente a poucas pessoas. o gerente de manutenção e os supervisores de produção gerenciam mais facilmente o sistema de preventivas e a limpeza dos equipamentos. o gerente de manutenção só saberia do motivo da não execução no fechamento das preventivas no fim do mês. a relação então se estreitou entre esses dois departamentos. As melhorias verificadas com a implantação deste quadro foram bastante interessantes: ? Com o conhecimento das tarefas que a manutenção precisa executar. onde todas as datas de execução das tarefas agendadas pelo SIM são idênticas as indicadas pelo quadro. se uma tarefa de preventiva não pudesse ser realizada. porém com a persistência da equipe aliada a metodologia de treinamento e .97 Então quando um supervisor ou até mesmo os diretores e gerentes que passarem perto do quadro e notarem cartões atrasados. saberão porque a tarefa está atrasada e poderão buscar a solução para a execução da tarefa. no início. comprometendo todo o sistema de preventivas e outras vezes comprometendo a integridade do equipamento. Esse sistema de cartões é baseado no sistema SIM. atualmente nas áreas implantadas. a produção cobra a execução delas. Com a gestão visual. pode-se dizer então que o quadro é um espelho do sistema informatizado. A resistência principalmente dos supervisores de produção e operadores de produção foi muito grande. Como com o sistema novo todos conhecem as tarefas a serem realizadas. foi uma tarefa complexa. está desaparecendo. O 5’ mesmo não tendo ainda um processo S bem definido está começando a melhorar. As ferramentas começaram a funcionar de uma maneira melhor e as tarefas estão sendo feitas com um maior cuidado do que antigamente. com o inicio do sentimento de posse da máquina. são utilizados como exemplos de benefícios destas ferramentas para os operadores. essa resistência se transformou em uma grande expectativa.98 comprometimento implantados. O descaso com as máquinas. Aspectos como o aumento da eficiência. como reclamavam anteriormente e o tempo para a execução das preventivas estando as máquinas limpas está diminuindo. 6. Não se pode tratar nenhuma destas ferramentas como um acúmulo de trabalho para o operador. bem como a própria visão do supervisor para com seus operadores. se o operador sair com esse pensamento do treinamento ele irá executar as tarefas com má vontade mostrando não estar comprometido com o sistema.11 ASPECTOS MOTIVACIONAIS. Os resultados das primeiras implantações começaram a aparecer e o sistema se mostrou bastante confiável e funcional. Todos os supervisores queriam a implantação do sistema em suas áreas. . os manutencionistas já não reclamam tanto da limpeza das máquinas. porém a implantação segue com o cronograma estipulado. a não necessidade de executar horas extras ou utilizar banco de horas e a diminuição de retrabalhos e índices de sucata. Sempre que é lançado uma nova ferramenta ou sistema para a implantação da estrutura básica para a TPM as pessoas envolvidas são treinadas e motivadas a se comprometerem com o sistema. A metodologia adotada pela equipe de implantação é a de mostrar os benefícios que os projetos a serem implantados trazem para o operador e não para a fábrica. conseqüentemente o índice de sugestões (pelo sistema de sugestões da empresa) relacionadas a manutenção das máquinas e aos sistemas implantados cresceu espantosamente. A estratégia de colocar o operador como papel fundamental de qualquer ferramenta a ser implantada vem dando certo dentro da empresa. com a participação dos diretores da empresa (mostrando o comprometimento da alta cúpula da empresa). . assim que a expansão do projeto de implantação dos quadros gestão ã vista estiver concluída e validada. Outros projetos estão sendo preparados para complementarem a adequação dos sistema de manutenção e de produção da empresa para a implementação da TPM.12 FUTURAS IMPLANTAÇÕES. Entre eles um trabalho muito forte de diminuição de micro paradas está sendo preparado. A previsão da equipe é de que na metade do ano de 2004 a empresa já esteja preparada para o início da implementação da ferramenta TPM. são pontos que se observa como sendo muito importantes para os bons resultados que a fábrica vem alcançando e espera alcançar. A adoção de um lançamento simbólico após o término da implementação dos sistemas em cada linha de produção. 6. A estratégia é baseada na monitoração destas paradas e a estruturação de pequenos grupos multifuncionais para a resolução dos problemas. utilizando as ferramentas do ciclo PDCA. a tendência é de que os maiores índices de interrupções sejam devido às micro paradas. adicionado a uma premiação simbólica inicialmente para as melhores respostas dos operadores a um questionário e posteriormente a todos os operadores da linha de produção.99 Todos esses pontos refletem na queda do índice de corretivas observado no período de outubro 2002 a julho 2003. Após a diminuição do índice de corretivas. O projeto de um FMEA de manutenção também está sendo planejado para início de 2004. 100 7 RESULTADOS ALCANÇADOS A idéia inicial na execução deste projeto era a de somente propor as melhorias necessárias para a estrutura básica da TPM. realmente. com o interesse da empresa. portanto a estratégia de trabalhar esses aspectos motivacionais foi o ponto chave para a implementação da maioria das idéias de melhoria. que acarretou na redução de vários indicadores considerados antigamente muito preocupantes. A cobrança pelo início da estruturação do sistema mai/03 fev/02 fev/03 jun/03 . Um destes indicadores que melhoraram foi o cumprimento do plano de preventivas (figura 22). é ter uma empresa totalmente motivada e comprometida com os sistemas. serem implantadas dentro do sistema produtivo. as idéias de melhoria começaram a sair do papel e puderam. Preventiva 750 707 650 Número de Ocorrências 550 503 450 350 302 250 150 50 set/02 abr/02 out/02 nov/02 ago/02 dez/02 156 156 184 199 121 90 264 503 503 503 503 503 432 431 385 472 492 431 372 491 478 441 390 450 414 Meta Preventiva 505 475 537 501 455 407 521 abr/03 jan/02 jun/02 jul/02 jan/03 mar/02 mar/03 mai/02 Figura 22– Gráfico de meta preventiva x preventiva realizada Fonte: FAURECIA bancos para automóveis Ltda. O gráfico de preventivas mostra uma evolução a partir de setembro de 2002 no cumprimento das preventivas. Com a equipe mais motivada consegue-se um comprometimento muito grande. principalmente de supervisores e gerentes. Porém no decorrer do projeto. O principal ponto para se ter bons resultados. Este resultado inicial deve-se a conscientização do pessoal da manutenção e da produção. Esse foi o primeiro indício de que o sistema iria funcionar. pois o índice de corretivas continuou no mesmo patamar (figura 24). o comprometimento aumentou e a eficiência no cumprimento das tarefas aumentou significativamente de 2002 para 2003. como mostra a figura 23. . Os supervisores de produção mudaram a filosofia de apenas produzir e começaram a liberar as máquinas para a execução das preventivas e a cobrar a execução das mesmas. mas essas preventivas não eram bem feitas. Com a afixação deste indicador para o pessoal de manutenção. da real importância da manutenção preventiva para o sistema.101 fez com que esse índice alcançasse 91% em setembro de 2002 e mantém-se no decorrer da implantação do projeto com as ações tomadas. Quantidade de intervenções 800 600 400 200 0 707 521 521 Preventivas Programadas Preventivas Executadas 121 Mês de jun/02 Mês Mês de jun/03 Figura 23– Gráfico comparativo de meta preventiva x preventiva realizada Fonte: FAURECIA bancos para automóveis Ltda. uma redução de 42.102 900 850 875 777 715 740 707 672 661 Número de Ocorrências 800 700 600 500 400 300 200 267 515 806 491 380 391 386 400 373 235 nov/02 fev/02 ago/02 mai/02 fev/03 mar/02 mar/03 dez/02 mai/03 abr/02 abr/03 set/02 100 jan/02 out/02 jun/02 jan/03 jul/02 Figura 24 – Gráfico de intervenções corretivas Fonte: FAURECIA bancos para automóveis Ltda. Um resultado muito expressivo. mostra a comparação do índice de corretivas antes e após a implementação de algumas melhorias no sistema. após o final da implantação do novo sistema de 1º nível finalizado em fevereiro de 2003.85% no número de intervenções corretivas (os índices de dezembro e janeiro são desconsiderados por serem meses de paradas das montadoras). jun/03 . O gráfico comparativo (figura 25). Com o início da implantação das melhorias. Quantidade de intervenções 800 700 600 500 400 300 200 100 0 740 373 Mês de Fev/03 Mês Mês de Jun/03 Figura 25 – Gráfico comparativo de intervenções corretivas Fonte: FAURECIA bancos para automóveis Ltda. o índice de corretivas caiu de um patamar de 700 intervenções para um patamar de 400 intervenções a partir de março de 2003. 103 Em fevereiro aconteceu o lançamento do novo sistema de primeiro nível e as primeiras auditorias das ferramentas de manutenção (5´s de máquinas, ordens de serviço, diários de bordo e manutenção de primeiro nível), e o resultado destas auditorias afixadas nas áreas de comunicação das equipes de produção. Como os primeiros resultados das auditorias foram ruins, a cobrança aumentou, elevando assim com o passar do tempo o comprometimento dos operadores na realização das tarefas. Esse índice de corretivas ainda é muito alto e a meta é alcançar o patamar de 100 intervenções corretivas no final de 2003, reduzindo cada vez mas esses índices no decorrer de 2004 (figura 26). Quantidade de intervenções 400 300 200 373 100 100 0 Mês de Jun/03 Mês de Dez/03 Mês 50 Mês de Jun/04 Figura 26 – Meta do índice de corretivas para os próximos 12 meses. Fonte: FAURECIA bancos para automóveis Ltda. A redução das intervenções corretivas acarretou na diminuição na utilização de material do almoxarifado de peças de reposição (figura 27). 104 350,00 300,00 250,00 304,47 202,30 142,64 kR$ 200,00 150,00 100,00 50,00 0,00 191,49 119,65 130,68 88,55 140,42 92,55 Novembro Dezembro Fevereiro Janeiro Outubro Maio Figura 27 – Gráfico de saídas do almoxarifado – reposição Fonte: FAURECIA bancos para automóveis Ltda. Com o menor índice de quebras de máquina, os custos com peças de reposição caíram muito, porém com o ajuste do almoxarifado de peças de reposição (complemento dos estoques mínimos), o nível de estoque subiu um pouco (cerca de R$300.000). Um trabalho forte de redução de estoques nos próximos meses, com estudos de consumo e históricos das máquinas deve reduzir o estoque mínimo e consequentemente este acréscimo que foi necessário efetuar. O comparativo da figura 28 mostra uma redução de em média de R$100.000 por mês no consumo de peças em apenas 6 meses, ou seja uma economia de aproximadamente 1 milhão de reais em 1 ano. 400 304,47 300 kR$ 200 100 0 Mês de Dez/02 Mês Mês de Jun/03 92,55 Figura 28 – Gráfico comparativo de saídas do almoxarifado – reposição Fonte: FAURECIA bancos para automóveis Ltda. Março Junho Abril 105 Todos esses resultados devem melhorar bastante com a implementação das outras ferramentas citadas neste projeto, principalmente com ma implementação dos quadros de gerenciamento de preventivas. As última auditorias (mensais) do sistema de manutenção produtiva realizadas no mês de agosto, mostraram que o espírito de que “ minha máquina cuido eu” da , está surtindo efeito e mudando a rotina dos operadores de produção e manutenção dentro da fábrica. As máquinas estão limpas e a cobrança da produção (cliente) frente a manutenção (fornecedor do serviço) está muito forte. Atualmente o próprio operador da máquina pressente um futuro problema da máquina e abre uma ordem de manutenção para averiguar o problema. não se alcançaria os resultados esperados e inevitavelmente o fracasso aconteceria. O sistema de avaliação da estrutura básica da empresa para a TPM criado a partir de diversas ferramentas de qualidade e produtividade citadas como indicadores. por mais interessante e bem planejada que ela seja. a conclusão mais interessante deste projeto é que tudo o que foi implementado envolvia pessoas. O estudo da situação da empresa em outubro de 2002 foi realizado e apresentado junto com as propostas de melhorias pela equipe de manutenção à direção da empresa. deve ser feita de acordo com o que existe implantado na empresa estudada. mas a pergunta continua: “ Sua empresa tem TPM ou pensa que tem?” . As ações efetuadas alcançaram os resultados esperados e principalmente mostrou-se que pode se economizar e melhorar o resultado operacional da empresa com pequenas ações. as outras propostas vão sendo implantadas. O trabalho dentro da empresa prossegue. a metodologia implantada mostrou-se eficaz O implantar qualquer metodologia de trabalho somente para dizer que tem ou pensar que tem.106 8 CONCLUSÕES Os resultados obtidos mostram que o ajuste de toda a estrutura básica de um sistema de produção e de manutenção são fundamentais para a implantação da TPM. O treinamento e a conscientização foram pontos cruciais e vitais. Então ao estudo varia de empresa para empresa. Este projeto não pode ser considerado uma metodologia. Porém. pois a avaliação do que é necessário ou não. E se essas pessoas não se comprometessem com a ação. simplificou a análise do que se necessita implantar e qual o grau de avanço necessário. que resolveu implantá-las. é extremamente danoso para a imagem da empresa e para a motivação de seus funcionários. podendo até após a realização deste estudo chegar a conclusão de que uma empresa pode implantar a TPM sem ter que efetuar mudanças na sua estrutura de base de manutenção. ? ? A implantação de um sistema de TPM. A manutenção como fonte de lucro e não de despesa. Causas e conseqüências da má administração humana do departamento de manutenção e a influência no resultado operacional. Aplicação desta avaliação em outras empresas para notar-se a diferença dos sistemas de manutenção e a necessidade de cada uma. suas dificuldades de implantação e seus resultados implantados. . Este trabalho abre um leque de inúmeras e interessantes propostas para outros projetos e linhas de pesquisa como: ? ? ? Análise e implantação de um FMEA de manutenção. maneiras de se otimizar o trabalho diminuindo custos e mantendo o padrão de qualidade do serviço. mas com o estudo realizado a meta é a de que em meados de 2004 a empresa estará corretamente estruturada para o início de um projeto de TPM eficaz e que resulte em ótimos resultados.107 A FAURECIA bancos para automóveis não tem. IMAI. B. CRUZ.br Acesso em 06/06/03. Disponível em: http://teses. IPARDES. e PÉREZ.abraman. 1992. 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