Monografia2 FInal

ÍNDICEDEDICATÓRIA…………………………………………………………………………. І AGRADECIMENTOS……………………………………………………………………II RESUMO……………………………………………………………………………… III ABSTRAT………………………………………………………………………………IV INTRODUÇÃO..............................................................................................................................5 Formulação do problema............................................................................................................6 Hipóteses do trabalho..................................................................................................................6 Justificativa.................................................................................................................................7 Objectivos do trabalho................................................................................................................7 Objectivo Geral...........................................................................................................................7 Objectivo Específico...................................................................................................................8 Delimitação do estudo................................................................................................................8 Limitação do trabalho.................................................................................................................8 Metodologia da pesquisa.............................................................................................................8 Quanto aos objetivos...............................................................................................................9 Quanto aos procedimentos técnicos........................................................................................9 Estrutura do trabalho...................................................................................................................9 Importância do estudo...............................................................................................................10 CAPITULO I MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL....................................................................12 1 1.Definiçao de termos...............................................................................................................12 Estratégia..............................................................................................................................12 Desenvolvimento..................................................................................................................13 Definição de conceitos..............................................................................................................13 1.1.1 Organização.................................................................................................................13 1.1.2 Estratégia.....................................................................................................................14 1.1.3 Desenvolvimento.........................................................................................................14 Recrutamento............................................................................................................................14 1.3 A Selecção...........................................................................................................................15 1.3.2 Entrevista de selecção..................................................................................................16 1.3.3 Objectivos da entrevista...............................................................................................16 1.3.6 Aspectos a Abordar numa Entrevista............................................................................16 Perguntas Mais Frequentes Ao Fazer Uma Entrevista...........................................................17 1.3.7 O Papel do Entrevistador.............................................................................................18 1.4.3 Técnicas de simulação......................................................................................................20 1.8.1 Definição de cargos com rigor.........................................................................................20 1.8.2 A descoberta dos melhores profissionais......................................................................20 CAPITULO. II O RECRUTAMENTO E SELEÇÃO COMO FACTOR ESTRATÉGICO PARA O DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL..........................................................................22 2.1 Recrutamento e selecção como factor estratégico para o desenvolvimento das organizacional...........................................................................................................................22 2.2 O recurso humano como factor estratégico no desenvolvimento das organizações.............24 2.3 A questão do recrutamento e selecção no contexto da gestão de pessoas............................28 2 2.3.1 O Recrutamento Interno...............................................................................................29 2.3.2 Recrutamento externo..................................................................................................32 2.3.2.1 Recrutamento directo................................................................................................33 2.3.2.2 Recrutamento indirecto.............................................................................................34 2.3.3 Recrutamento misto.....................................................................................................35 2.3.4 Técnicas de selecção....................................................................................................36 2.3.5 Selecção Como um Processo de Comparação..............................................................38 2.3.6 Selecção como um processo de decisão.......................................................................38 2.3.7 Tipos de entrevista.......................................................................................................39 2.3.8 Fases da Entrevista.......................................................................................................41 2.3.8.1 Vantagens e Inconvenientes da Entrevista.................................................................42 2.3.9 Provas ou Testes de Conhecimentos ou Capacidade....................................................42 2.4 A Desvalorização da área de recrutamento e selecção.........................................................44 2.5 Responsáveis pelo recrutamento e selecção........................................................................45 2.6 As Principais etapas para se estruturar um recrutamento e selecção eficaz.........................45 2.6.1 A criação de formulários de candidaturas adequados.......................................................45 2.6.2 Ler as entrelinhas dos currículos......................................................................................46 2.6.3 Seleccionar os candidatos por testes psicotécnicos..........................................................48 2.6.4 Fazer uma entrevista inteligente.......................................................................................48 2.6.5 Confirmar as informações................................................................................................48 2.7 Implicação para os administradores....................................................................................49 CAPÍTULO III ENQUADRAMENTO PRÁTICO UCALL........................................................51 3 .................7 Técnicas utilizadas para a colecta de dados...................................................................63 LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS INTRODUÇÃO 4 .......54 3.....................................1 Caracterização do campo......................................................51 3.4 Competências para a admissão UCALL........................................................................................................6 Apresentação de dados e resultados obtidos..............5.........................................................................3 Politica de admissão na UCALL.............................................................53 3......54 3.......................................................................................................................................................................................... missão e valores..............61 RECOMENDAÇÕES.........2 Visão...................................52 3......1 Recrutamento interno na UCCAL.........................................................................................5 Recrutamento Selecção na UCALL..........................60 CONCLUSÃO..............2 O recrutamento externo na UCALL..62 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS............................................53 3...............................................................................................................................................................................55 3.55 3.........5............................3..................... e isso se reflecte na concorrência por profissionais que agreguem condições determinantes no diferencial de qualidade das empresas. deverá buscar e atrair pessoas com tal potencial. tratar-se de uma empresa conservadora e enrijecida. pelo contrário. Se. com a intenção de facilitar o controle dos funcionários. relacionam-se. Sendo que um constitui a primeira fase e outro a segunda fase. o perfil do profissional de que necessitará será outro. Se a empresa necessita passar por mudanças e renovação. da rotina de 5 .As transformações na área de recrutamento e selecção de pessoal na sociedade contemporânea vem sofrendo alterações desde as ultimas décadas do século XX até os dias de hoje. Os chamados Chefes eram temidos. Reconhece-se o recrutamento e selecção como ferramenta importante e integrada na estratégia de negócios da empresa. O objectivo básico da selecção de pessoal é escolher e classificar os candidatos adequados às necessidades da organização. Passamos por um momento histórico em que a competição é um factor presente nas organizações. ANTONIO 1972. Recrutamento e selecção são processos que fazem parte da rotina de preenchimento de vagas em aberto. J. sendo assim temos os seguintes conceitos: Segundo LAWER III. É sabido que O Sector de Recursos Humanos surgiu no século XIX. O recrutamento é feito a partir das necessidades presentes e futuras de Recursos Humanos da organização. Recrutamento é o conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. ao desenvolvimento científico e tecnológico e às mudanças na economia em nível mundial.RICHARD 1975 e EDWARDS. dentre outros factores.Selecção é a escolha dos candidatos recrutados que melhor se ajustam no cargo em aberto. não tinham flexibilidade alguma e eram extremamente rígidos. Numa visão global recrutamento e selecção de pessoas embora constituam um processo contínuo são termos diferentes com fronteiras entre si. Segundo CARELLI. por sua falta de tacto com as pessoas. Apresentar as estratégias mais eficazes que o departamento de recursos humanos deve adoptar para atrair candidatos nas organizações. H2. tratando dos benefícios e malefícios apresentados pelo mesmo. 6 . já que actualmente as pessoas de uma corporação são os maiores responsáveis pela capitação de recursos organizacionais. bem como as técnicas de selecção adoptada no actual universo das organizações. indo desde a contratação até a demissão de um funcionário. caracterizado pelas constantes mudanças. Pode-se utilizar grande quantidade de instrumentos comprovados cientificamente. como uma ferramenta de gestão estratégica e vital. O trabalho abordará factores esclarecedores sobre a visualização da importância do sector de recrutamento e selecção. no caso. o funcionário que aplicará a Selecção. pois seja ela entrevista ou não o responsável precisa estar bem preparado. Fornecer algumas tendências sobre a gestão de recursos humanos que junto ao alinhamento das estratégias organizacionais auxiliam a empresa a alcançar a excelência em seus processos e deste modo o ambiente organizacional. sendo assim para o referido trabalho aponta-se as seguintes hipóteses: H1. que proporcionam melhor qualidade e maior precisão a esses processos. e mencionando o factor pessoa. É responsável pelo processo selectivo.admissão de pessoal. buscando o melhor capita l intelectual e o mais adequado para a vaga disponível. Um profissional que aplica esse processo deve conhecer as necessidades e ser experiente para que possa obter eficácia. é hoje considerado pelos empresários e executivos das organizações. Formulação do problema Que papel ocupa o recrutamento e selecção no desenvolvimento organizacional? Hipóteses do trabalho O processo de recrutamento e selecção. O Recrutamento e Selecção abrangem a empresa como um todo. o que leva a erros. velando o desempenho dos seus recursos humanos que constituem um dos contributos mais significativos para o resultado global da organização. perda de tempo e potencial. profissionais capacitados e métodos eficientes para determinar o colaborador adequado à vaga disponível em diferentes organizações. Objectivos do trabalho Como todo trabalho de investigação é feito com uma finalidade. assistentes. sendo este o factor estratégico para o desenvolvimento das organizações. independente dos métodos e técnicas utilizados e demonstrados neste projecto. Em empresas de pequeno e médio porte. seleccionadores. Criar variáveis que concorrem p ara o sucesso das organizações. pode ser rápido. encarregados envolvidos com ARH) e profissionais da área de saúde (como psicólogos que desenvolvem suas carreiras e estudos na área organizacional) é interessante demonstrar como esse processo de Recrutamento e Selecção. simples e eficaz na contratação de um colaborador.recrutadores. Justificativa A escolha do tema deu-se pela necessidade de se ter um processo de Recrutamento e Selecção correcto. gastos desnecessários com admissão e demissão. para o presente trabalho temos os seguintes objectivos: Objectivo Geral  Fazer uma abordagem sobre o recrutamento e selecção na Ucall. o processo de recrutamento e selecção é feito de forma irregular sendo na maioria das vezes realizado por gerentes de departamentos ou colaboradores mais antigos da empresa. Para profissionais na área de Administração (gestores.H3. 7 . Fornecer informações relacionadas com as vantagens e desvantagens dos diferentes tipos de recrutamento. uma interdependência viva entre o sujeito e o objecto. pois se considerou que os pressupostos desta abordagem. processos. Quanto aos objetivos Quanto aos objetivos traçados na pesquisa consideramos explicativa. Descrever os métodos e testes aplicados durante um processo de recrutamento e  selecção. foi realizado um estudo de cunho qualitativo. Delimitação do estudo Para elaboração do devido trabalho foi necessário o estudo do mercado de trabalho. facto que não foi possível devido a indisponibilidade ou medo de represarias dos mesmos. métodos e testes aplicados  actualmente nos processos de recrutamento e selecção nas organizações. conectados por uma teoria explicativa o sujeito observador é parte integrante do processo de conhecimento e interpreta os fenómenos. Metodologia da pesquisa Para a realização desta pesquisa. desde o primeiro semestre de 2015 ao segundo semestre de 2015. sendo que através desta fez-se menção principalmente aos factores que contribuem para que uma 8 . atribuindo-lhes um significado. o estudo Delimita-se na UCALL pelo seu rigor na forma de recrutamento e selecção.Objectivo Específico  Relacionar modelos de captação. pois a abordagem qualitativa parte do fundamento de que há uma relação dinâmica entre o mundo real e o sujeito. procurou-se desde mais cedo encontrar uma empresa que nos fornecesse um padrão de informação que estivesse relaciona6do ao tema sendo assim. são coerentes com o objecto de estudo. compará-los de acordo a afirmação dos autores. segundo Chizzotti (2004). Limitação do trabalho Para uma visão geral do caso prático houve a necessidade de ouvir as opiniões dos trabalhadores quanto a satisfação. onde o conhecimento não se reduz a um rol de dados isolados. no âmbito geral e também é apresentado alguns resultados obtidos através de entrevista e conversa tida com uma das entidades empresarial. os principais factores associados a recrutamento e selecção.1\ Quanto aos procedimentos técnicos Quanto aos procedimentos técnicos considerou-se como método descritivo. No terceiro capítulo é o caso prático. como estão divididos. Sendo que: No primeiro capítulo faz-se uma abordagem conceitual e histórica sobre o recrutamento e selecção nas organizações. Apresentou-se a realidade dos grandes fenomenos existente em algumas organizaçõoes. o recrutamento e selecção como factor estratégico para o desenvolvimento organizacional. Na conclusão vimos que o planeamento estratégico é uma poderosa ferramenta para a construção e a consolidação da imagem dela.para buscar informaçoes necessarias e avaliar o metodo utilizado no recrutamento e seleçao de pessoas e se o processo realmente feito pelo sector de recursos humanos da empresa. independentemente dos objectivos e fins que cada uma delas apresentam no seu status. Estrutura do trabalho O presente trabalho encontra-se dividido em três capítulos.Tendo sido elaborado um questionario dirigido aos que trabalham no departamento administrativo da empresa ucall. Apenas com o planeamento é possível estabelecer uma comunicação integrada que dê consistência e potencialize a 9 . bem como as suas respectivas vantagens dentro das organizações.determinada organizacão tenha sucesso no procedimento correcto de recrutamento e seleccao. neste capítulo é feita a descrição da empresa em estudo. No segundo capítulo faz-se uma abordagem geral sobre. apresenta-se neste capítulos. por ter como premissa buscar resoluções de praticas relaccionadas com as organizacoes na sua generalidade.  Tabela nº2 que representa os modelos de colocação. Nas Sugestões e Recomendações tendo em conta os resultados obtidos no caso estudado abordamos sobre a implementação de palestras e conferências em universidades e institutos pré-Universitários tendo em conta que os potenciais trabalhadores são jovens e estudantes. a alta competição entre as empresas e a pressão pela mudança e adequação constante para acompanhar o mercado de trabalho. dentro do recrutamento interno dar primazia aos potências candidatos e também incentivar o pessoal ao trabalho com a criação de estímulos para promover um bom clima de trabalho. 10 . quanto mais complexo o cargo maior o nível de dificuldade para encontrar pessoas qualificadas. selecção e classificação de candidatos tem como fonte livro de Idalberto Chiavenato. Este trabalho tem como objectivo analisar as formas utilizadas para o recrutamento e selecção de pessoas e qual sua importância estratégica nas organizações. no lugar certo. é um processo pelo qual a organização garante o número certo e as pessoas apropriadas.mensagem em todos os pontos de contacto com o mercado. Porém a busca por profissionais qualificados é um desafio constante para as empresas. Importância do estudo O processo de recrutamento e selecção é fundamental para o bom desempenho da organização. Referências bibliográficas Nos Anexos temos:  A tabela nº1 que representa os tipos de selecção e que foi reproduzido com base no trabalho.  Questionário dirigido a secção de recursos humanos da Ucall. exige cada vez mais profissionais qualificados e dinâmicos que se adeqúem a cultura da empresa.  Organigrama da empresa em estudo. por sua falta de tacto 11 . falha. Isso sem falar sobre os custos e enganos que estes podem causar com relação à perda de tempo ou de clientes. e na maioria das vezes. pois é através dele que as organizações podem identificar talentos com potencial para fazer a diferença neste mercado tão competitivo. com a intenção de facilitar o controlo dos funcionários. O grande desafio actual é a condução do processo de contratação que. CAPITULO -I MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL O Sector de Recursos Humanos surgiu no século XIX. Os chamados “Chefes” eram temidos. na maioria das vezes. A falta de critérios e instrumentos adequados é um dos principais motivos deste fracasso.O processo de selecção é essencial para o sucesso de uma empresa. pode gerar grandes perdas financeiras. como strategicós. e é essa área que nos dias de hoje faz toda contratação e demissão de uma organização. Um funcionário que era chamado por ele já se dirigia ao sector com o pensamento de que seria demitido.1-Estratégia Deriva do grego antigo στρατηγία (stratēgia). ou exército em campanha. 12 . não tinham flexibilidade alguma e eram extremamente rígidos. O idioma grego apresenta diversas variações. afinal de contas é responsabilidade do Sector de Recursos Humanos aplicar o processo de Recrutamento e Selecção dentro de uma necessidade de preenchimento de vaga. ou estratagema. coordenar. e é justamente por isso que esse departamento mesmo sendo de nível táctico operacional é um dos mais importantes. tentando eliminar conflitos e passando a buscar um ambiente mais harmónico. Em 1916 veio Henri Fayol com as funções do administrador: planejar. Actualmente a satisfação do funcionário é um factor crucial para o bem estar do mesmo e da empresa. Frederick W. stratégema. ou tenda do general.1. e isso pode ser percebido nas palavras de Robbins (2008) quando ele afirma que “As necessidades futuras de recursos humanos são determinadas pelos objectivos e estratégias da organização. ou próprio do general chefe. stratégion. stráutema. tendo significado de "a arte de liderar uma tropa.com as pessoas. assim reduzindo os custos e aumentando os ganhos. 1. Taylor em meados de 1903 a 1906. Depois em 1920 começou-se a verificar a relação empregado e empregador. outro desafio enfrentado pelos Recursos Humanos é a busca por novos talentos. ardil de guerra. porém além de manter esse equilíbrio. ou expedição militar.1-Definiçao de termos 1. comandar e controlar. stratiá. A visão de futuro empresarial também deve englobar em sua perspectiva os recursos humanos. dentre outras. escreveu sobre a maximização da eficiência na produção. organizar. (comandar) e designava o comandante militar. à época de democracia ateniense. “convocar”. “crescer”. veio do Latim VOLVERE. normas e leis que as orientam. mais envolver . Toda e qualquer organização possuem na sua estrutura organizacional.2-Desenvolvimento Ela vem de desenvolver. 1. ou indivíduos pertencente ao mesmo elo de ligação que partilham e praticam a mesma actividade. integrada no processo decisório. de re-. com base em um procedimento formalizado e articulador de resultados. 1. “crescer ou aumentar outra vez”. entende-se ser escusada a sua definição.2. “de novo”. “crescer”. literalmente “fazer crescer novamente”.1. de sentido consensual e único. que descreve um ato de “desenrolar. (Rafael Favil Santos). fazer girar”. as organizações podem ser privadas ou estatais de acordo o seu critério de agrupamento.2 -Definição de conceitos 1. mais creistre.Em gestão desenvolvimento refere-se ao conhecimento que o indivíduo ainda não possui. que se forma pelo prefixo des-. 1.O conceito de estratégia é uma das palavras mais utilizadas na vida empresarial. na maior parte das vezes. “rolar. À primeira vista parece tratar-se de um conceito estabilizado.1. uma variante de recruer.Organização Organização é um conjunto de pessoas ou indivíduos que constituem uma sociedade. de oposição. Normalmente face a esta não possui excepção de indivíduo para indivíduo.3-Recrutamento Deriva do francês (recruter). 13 . por sua vez. do latim crescere. de tal modo que. de recreistre.1. permitir a saída ou aparecimento de algo que estava tolhido”. Para isso. O recrutamento é uma actividade que pode ser isolada da estratégia da empresa. 2004).2. os “caça talentos” abordam inúmeras modalidades recrutamento.1. buscando encontrar profissionais com destaque em determinadas funções exigidas pelo contratante ou empresa.2.3 Desenvolvimento O desenvolvimento organizacional está directamente ligado com crescimento da sociedade ou das organizações e está associado a diversos factores como:  Boa gestão de recursos humanos  Profissionais competentes  Boas estratégias. serão rigorosamente aplicados nos processos de selecção. O principal desafio do recrutamento é agregar valor à organização e às pessoas. 1. etc.2 Estratégia Refere-se ao conjunto de procedimentos que cada organização utiliza para atingir seus objectivos. 14 . Os métodos para captação de pessoas ás vagas. Recrutamento São técnicas e procedimentos incluídas nas empresas para atrair candidatos potencialmente qualificados para a organização. proporcionando resultados para ambas as partes (Chiavenato. As estratégias dependem em muitos casos da vocação da empresa. Normalmente para que uma empresa tenha sucesso é necessário que a organização tenha funcionários capazes para dirigir a empresa. procurando. 12. São Paulo: Futura. Caetano e Vala. Para se efectuar a selecção tem-se por base as exigências do cargo a ocupar (Chiavenato. e mais conhecida universalmente.3 A Selecção A selecção consiste. 2 MARRAS. 1993). Os perfis dos candidatos são dados pelas técnicas de selecção. agregar pessoas é actividade fundamental da estratégia de toda organização que procura aplicar o recrutamento e a selecção como parte de um mesmo processo: a provisão de recursos humanos.1. Para Marras (2000). 2000). A selecção é assim concebida como um processo de comparação e de decisão (Chiavenato. Rocha. 1997. 1996. 2007. 2000. bem como a eficácia da organização (Chiavenato. Balkin e Cardy. facto justificável por esta ser aplicável a qualquer função (Muchinsky. 2002. Balkin e Cardy. Chiavenato. 2003. 2000). 1995). Jean Pierre. de entre os candidatos que foram recrutados. na escolha e tomada de decisão do candidato que ocupará o cargo disponível (e. de escolher qual a pessoa que vai ocupar o lugar disponível na organização. 1995. já explicitada anteriormente. os que mais se adequam ao cargo disponível na organização com o objectivo de manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal. há que fazer a comparação entre o conteúdo do cargo e os perfis dos candidatos. O passo seguinte será a decisão de quem preencherá o cargo.g. 15 .1 As exigências do cargo correspondem à análise e descrição de funções do cargo. Marques. ed. Beaumont. Guerra e Rodrigues. como já foi referido.2 Entrevista de selecção A entrevista é a técnica mais utilizada na selecção (Mejia. Administração de Recursos Humanos. 2000).3. Câmara. sendo esta tomada pela entidade requisitante. 2002). 1 Esta afirmação é aplicável tanto para recrutamento externo como interno. ( Chiavenato 2000). 1986 cit in Correia e Sesinando. Em primeiro lugar.2 1. Mejia. Trata-se portanto. sendo que o perfil curricular é um ponto chave para a selecção dos candidatos. Dados biográficos: trata-se de uma confirmação. do seu potencial e da sua capacidade de integração e aceitação na organização.3. Aí deverá demorar 30 minutos. Os temas escolhidos para abordar na entrevista relacionam-se com o perfil da função definido (Cardoso. Experiência/história profissional: trata-se de averiguar as actividades profissionais exercidas ou como decorreu o estágio se o candidato ainda não tiver 16 . o quanto se esforça e empenha para adquirir formação e como esta foi financiada. respectivamente (Marques e Cunha. 1. Guerra e Rodrigues. Por outro lado. 1. tratando-se assim de um processo de comunicação entre duas (ou mais) pessoas (Chiavenato. 2001) como por exemplo possibilidade de carreira ou promoções (Chiavenato.3. 1996). 2000). visa obter informação acerca das aptidões técnicas do sujeito. 2002). contudo apresenta-se os aspectos que poderão ser abordados numa entrevista de acordo com Caetano e Vala (2002).3 Objectivos da entrevista A entrevista de selecção tem um duplo objectivo. (2003).A entrevista é um procedimento preditor do rendimento do candidato na função tendo por base as perguntas e respostas orais do entrevistador e do entrevistado. das suas dimensões comportamentais que sejam relevantes para o cargo. actualização ou complemento de informação constante no CV. 2003). Formação escolar e técnica: consiste em averiguar a formação do candidato. 2002). visa dar informação ao candidato acerca do cargo. a entrevista é uma conversa conduzida com determinado objectivo. A sua duração é habitualmente de 1 hora excepto nos casos em que a função é de menor complexidade. Por um lado.6 Aspectos a abordar numa Entrevista O guião e uma entrevista corresponde à enumeração dos aspectos considerados pertinentes para o desempenho da função em causa (Caetano e Vala. 2001 cit in Correia e Sesinando. Não existe um guião de entrevista universal. Parafraseando Câmara. (Peretti.  Se pudesse fazer algumas melhorias no seu último emprego. se é introvertido ou não e o seu nível de estabilidade emocional.experiência profissional. quais é que seriam?": A resposta pode ser um teste de fogo à criatividade dos candidatos. pois estes mostram a maneira de ser do indivíduo. as causas dos hobbies podem dar informação mais importante que os próprios hobbies por si. assim como as tarefas realizadas e a satisfação que estas proporcionaram. Quer estejam ou não relacionados com a actividade profissional do indivíduo. Situação familiar: trata-se de identificar um eventual aspecto impedidor do desempenho da função. Perguntas mais frequentes ao fazer uma entrevista  Porque e que pretende mudar de emprego? Se o candidato disser mal do empregador actual ou passado. O porquê de uma eventual mudança de emprego e como vivenciou a experiência. Factores pessoais de satisfação: procura-se averiguar os factores que maior satisfação profissional proporciona ao candidato. Actividades exteriores ao trabalho: procura-se abordar os hobbies do candidato. Este tipo de respostas pode mostrar alguma falta de carácter. sendo que deverão ser abertas para que seja o candidato a decidir o grau de intimidade que quer revelar. as questões a colocar devem ser única e exclusivamente pertinentes para a selecção. imagine o que poderá ir dizer de si a outro recrutador no futuro. 17 . Qualidades exigidas à função: trata-se de procurar saber como o candidato analisa as situações. pense duas vezes antes de o contratar.  O que é que gostou mais no seu emprego mais recente?: Um candidato que não saiba dar uma resposta directa e objectiva talvez tenha dificuldades em pensar para além da mecânica básica de um cargo. Dado à delicadeza desta temática. saber escutar. motivação e carácter do candidato. estar atento aos sinais do entrevistado e saber gerir o feeling.  Descreva algumas tarefas inesperadas que o forçaram a reprogramar a sua agenda: Esta pergunta aberta faz com que os candidatos tenham que ir além das respostas "sim" e "não". Qual é que foi o projecto ou tarefa mais interessante que teve ao longo da sua carreira?’«: As razões dadas são mais importantes do que a natureza do projecto e podem dar-lhe algumas pistas valiosas acerca das motivações dos candidatos.  Que tipo de apoio é que necessitaria que lhe déssemos para ter um bom começo na nossa empresa? Procure ponderação nas respostas. Deverá ainda ser conhecedor da função e organização em questão para um eventual interesse do candidato em saber informações.7 O Papel do Entrevistador O papel do entrevistador passa pela determinação do quão relevante são as exigências de uma função e pela avaliação da personalidade. objectiva.3. viável e justificações para cada um dos itens enunciados demonstra um bom sentido de organização e planeamento. as características negativas que os candidatos mencionam não se aplicam a eles próprios. fazer as perguntas adequadas. poderá testar a sua capacidade de gestão do tempo e. 1. o seu sentimento de aceitação ou rejeição do candidato. ou seja. o entrevistador pode ser influenciado pelas suas inclinações pessoais e conhecê-las ajudará à eficiência das entrevistas. De facto.  Descreva a pessoa com quem você gostou mais de trabalhar: As respostas poderão desvendar algo importante acerca da personalidade do candidato bem como as qualidades que ele ou ela admira. O papel do entrevistador tem subjacente um conjunto de técnicas que são importantes dominar tais como: atitude igualitária. acima de tudo.  Que tipo de pessoas é que mais o aborrecem?: Normalmente. As interferências pessoais ocorrem 18 . perceber se eles estarão dispostos a trabalhar horas extra. Um candidato que apresente uma lista racional. havendo tendência para procurar mais informação que confirme a impressão inicial. O entrevistador tem tendência em baixar os padrões de admissão. mas devido ao carácter de urgência do recrutamento este acaba por ser aprovado. Esta influência ocorre quando o entrevistador está perante um entrevistado que possui algo em comum consigo. O candidato seleccionado não é considerado uma boa escolha.quando o entrevistador avalia o candidato influenciado por algo não relacionado com a função em questão (Klinvex. Enviesamento por afinidade. Enumeraremos de seguida as interferências pessoais mais comuns numa entrevista. não será benéfico para o candidato. por exemplo. O inverso ocorre na situação oposta. Esta influência ocorre quando. Esta interferência ocorre quando há urgência em preencher uma vaga. Deste modo haverá tendência a beneficiar o candidato. quando o entrevistador está perante um entrevistado diferente de si tem tendência a clivar os aspectos positivos. Para anular esta influência. atitudes. Esta interferência ocorre quando o entrevistador cria uma imagem definitiva do candidato a partir das primeiras impressões. Erro do halo luminoso. conseguindo mais candidatos. há que se ter critérios de avaliação fixos pré-estabelecidos. comparado com os anteriores parece razoável e o entrevistador selecciona-o. generalizando essa característica para outras áreas relevantes para a função. dando importância apenas aos aspectos negativos do mesmo e portanto. ou seja. convicções. Interferência das primeiras impressões. 19 . após a entrevista a alguns candidatos péssimos. surge um candidato que é abaixo da média e seria mesmo impensável contratá-lo. O’Connel e Klinvex. não dando ênfase a qualquer dado que não a confirme. Esta familiaridade com o candidato tem como consequência a negligência de alguma eventual falha do entrevistado. Efeito de contraste. Interferência da necessidade urgente de preencher lugares. mas. Acontece quando o entrevistador permite que uma característica do candidato influencie a sua perspectiva global acerca dele. 2002). hobbies. por exemplo a crença de que bons vendedores serão bons gestores de vendas. Baseadas no drama. Peça referências a outros empregadores. é importante definir objectivamente os cargos para os quais está a recrutar. mas não se comprometa a recrutar ninguém nesta fase. cercado por outras pessoas que eventualmente poderão participar na dramatização. depois de analisar as funções inerentes a ela constatou que podem ser incluídas noutro cargo ou até desempenhadas por trabalhadores temporários em épocas em que haja picos de trabalho.1.  Recrutar internamente: O melhor candidato para um emprego poderá já estar a trabalhar na sua empresa. técnica baseada na teoria geral dos papéis de moreno. Esta técnica possui a vantagem de.3 Técnicas de simulação As técnicas de simulação são aplicadas em contexto grupal sendo portanto técnicas de dinâmica de grupo. para além de fornecer uma expectativa mais realista sobre o comportamento do indivíduo. A sua grande vantagem em relação a este tipo de 20 . mas seja cauteloso: qualquer que seja a fonte de informações.8. talvez você chegue à conclusão que ela nem sequer tenha que ser preenchida porque. no aqui e agora.1 Definição de cargos com rigor Antes mesmo de começar o processo de recrutamento propriamente dito. Não preencha imediatamente uma vaga assim que o empregado que a ocupava sai da sua empresa. é reconstruída em palco. Nele encontra-se o protagonista. parceiros de negócios. Nas organizações esta técnica é realizada a par da entrevista e dos testes psicológicos. destaca-se o psicodrama.8. 1. dar a oportunidade a este de verificar a sua adequação ao cargo. De entre as técnicas de simulação.2 A descoberta dos melhores profissionais Em termos gerais. há cinco formas de descobrir os melhores candidatos. Reveja todas as funções inerentes a cada um deles. 1. colegas e ex-colegas. Os candidatos procedem à dramatização de um possível acontecimento do futuro papel a desempenhar na organização. a situação que se pretende analisar.4. Elas são:  Obtenha referências pessoais e profissionais: Investigue quais são o profissional que gostaria de ter na sua empresa. procure o maior número de referências.  Recorra a empresas de recrutamento: Em determinados casos. escolha o meio ideal. sobretudo. CAPITULO. também terá que utilizar os meios adequados.  Seja criativo nos anúncios de recrutamento: Prepara cuidadosamente os anúncios que vai divulgar quando anda à procura de candidatos para determinada função e. II O RECRUTAMENTO E SELEÇÃO COMO FACTOR ESTRATÉGICO PARA O DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL 21 . Elas têm acesso a um leque muito mais vasto de candidatos e têm processos estruturados e profissionais de recrutamento e selecção. poderão sempre recomendar colegas excelentes. Mesmo que eles nunca cheguem a regressar à sua empresa. Não dispare em todos os sentidos.  Não hesite em recrutar ex-empregados: Mantenha-se em contacto com os melhores profissionais que já trabalharam para si. a melhor forma de descobrir os candidatos ideais é recorrer a empresas especializadas em recrutamento.candidatos é o facto de você já conhecer os seus hábitos de trabalho e a sua atitude. Para acertar no alvo certo. 2003. 22 . tanto directa. Balkin e Cardy. não sem antes deixar bem claro para seus subalternos de que façam um esforço para adquirir novos conhecimentos e desenvolver suas habilidades. 3 É mais económico em termos de tempo e dinheiro comparativamente com o recrutamento externo. Chiavenato. procedendo desta forma se está valorizando a quem tem se esforçado e está melhor preparado e mostrando para os demais que vale a pena vestir a camisa. Guerra e Rodriguês. 2000. ela auxiliará os colaboradores no desenvolvimento de competências e comportamentos necessários à eficácia organizacional. somente assim. ela deve nascer do seio de seus membros. Uma boa política de pessoal é dar a preferência para quem já está dentro da empresa. 1997. 2002. como indirectamente. Mejia.1 Recrutamento e selecção como factor estratégico para o desenvolvimento organizacional. Contudo.3 A administração estratégica de recursos humanos é a utilização do potencial das actividades de recursos humanos alinhada às metas. somente assim brotará o comprometimento e o entusiasmo necessário para colocá-la em prática. poderão ser promovidos e crescer junto com a organização. Este alinhamento propicia a implantação de mudanças. Rocha. Pelo menos 60% dos problemas de toda organização estão no âmbito das pessoas que nela trabalham. 1995).2. Hoje em dia a principal preocupação das empresas está em conseguir melhores resultados com o menor número possível de pessoas. este ainda mostra que o líder de RH esta valorizando o funcionário. Somente depois de esgotar todas as possibilidades internamente é que deve partir para o mercado externo. é necessário que a organização forneça condições para que as actividades de ARH possam ser implantadas e integradas. (Câmara. a inovação e a flexibilidade da estrutura. de forma sistémica. às demais áreas da organização. a criatividade. Caetano e Vala. A gestão de pessoas é a área mais importante e complexa em qualquer organização e se você deseja pessoas competentes e comprometidas a estratégia não pode ser algo pré-elaborada. Se essa integração for alcançada com sucesso. objectivos e valores estratégicos da organização. com os objectivos de estimular a participação de todos e melhorar o desempenho da organização. para que isso aconteça. de. devemos estar sempre atentos ao praticar actividades de RH que vislumbrem o futuro e consequentemente sejam mais estratégicas. a tomar o espaço que sempre deveriam ter tido. Ser um RH estratégico. São Paulo: Pioneira Thomson Learning. 4 Esta afirmação sustenta o pensamento de muitos autores como CARVALHO. Antonio V. v 1 23 . visto que o planeamento estratégico é uma poderosa ferramenta para a construção e a consolidação da imagem da empresa. Porque é justamente na escolha que os processos podem se diferenciar. relacionamento interpessoal. Luiz Paulo do. No mercado de trabalho hoje se busca um profissional que alie competências técnicas às comportamentais. tem tudo a ver com talentos/empreendedores/planeamento estratégico. habilidade em lidar com mudanças.O alinhamento dos recursos humanos à estratégia da empresa é muito importante. visão sistémica e empreendedora tem sido o diferencial na escolha dos candidatos. muitas empresas optam por buscar profissionais já capacitados. é importante enfatizar que a "aparente" simples acção. competência como Comunicação. mas apesar de todas as mudanças. solução de problemas e conflitos. Em um ambiente onde o tempo é determinante.4 Foi só nos anos 80/90 que as questões relativas à gestão de pessoas começaram. Administração de recursos humanos. pois estes darão um retorno mais rápido às organizações. Fala-se insistentemente que as pessoas fazem a diferença de um negócio. é na realidade actuar em todas as questões necessárias para que os colaboradores possam atingir a Visão da empresa e dar apoia aos gestores para que isso ocorra. saindo de um papel subalterno para fazerem parte das estratégias empresariais. dentre outros. num ambiente em constantes transformações onde a vantagem competitiva das empresas está na actuação sinérgica dos seus colaboradores. NASCIMENTO. 2004. afectivamente. portanto. cooperação. E. No entanto. A frase é bastante óbvia. sejam elas de ordem da tecnologia ou dos processos. de recrutar e seleccionar pessoas. para que as pessoas possam atingir os resultados da organização. É fundamental que o sector de recursos humanos tenha acesso as informações estratégicas da empresa. efectivamente. não apenas como um ouvinte.2 O recurso humano como factor estratégico no desenvolvimento organizacional. os clientes e fornecedores da empresa. as demandas em relação ao preenchimento de vagas. mas participar da construção do planeamento estratégico.Porém. pode ser considerada por um dos dois modos: primeiro. os processos. antecipadamente. A administração de Recursos Humanos é a parte da organização que trata da dimensão de pessoas. Desta forma. E fundamentalmente não apenas conhecer. Seu papel é prestar ajuda em questões de administração de RH aos 24 . e possa participar activamente deste processo de planeamento. planejar. de todas as acções da empresa. mas como alguém que vai entender e poder colaborar para o desenvolvimento e alcance dos objectivos organizacionais. pois somente assim ele conseguirá contribuir. e em determinados momentos mantemos as acções de Recursos Humanos como um monopólio dos profissionais da área. serviços. a partir do entendimento do plano estratégico da empresa e do acompanhamento dos indicadores de gestão. do plano de marketing. Uma área de Recrutamento e Selecção actuando de forma mais estratégica pode. Segundo Hobbies. a acção de recrutar e seleccionar se torna isolada das reais necessidades da empresa/sector e consequentemente a área se coloca numa posição subalterna e distante das discussões mais estratégicas. a administração de RH é uma função do staff de RH ou de apoio na organização. O recurso humano estratégico precisa conhecer os produtos. Agir de forma estratégica é ter abertura para participar das reuniões de directoria. nem sempre escolhemos e/ou utilizamos adequadamente os profissionais. enfim. 2. Treinamento e Desenvolvimento. Ainda o autor afirma que os dados que realmente diferenciam as empresas atraentes das comuns são os referentes à investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento. Segundo. aqueles directamente envolvidos na produção de bens e serviços da organização. a 25 . É por isso que Mayo (2003) aborda em suas conclusões que o quadro de funcionários é o maior activo de uma empresa. a administração é uma função de todos os administradores. Robbins (2001) diz que é indispensável que um executivo. de um departamento formal de Recursos Humanos exerça as quatro funções básicas para a saúde da organização através do olhar sobre os funcionários. Afinal de contas segundo Mayo (2003) quanto melhor o tratamento dado às pessoas. Esse dado investimento em desenvolvimento humano é o responsável pela geração dos demais factores. De acordo com Robbins (2001) a administração de Recursos Humanos é constituída por quatro funções básicas: a) b) c) d) Preenchimento de cargos. Que em outras palavras definidas em termos menos académicos podem ser denominados: a) Recrutar Empregados b) Prepará-los c) Estimulá-los d) Mantê-los na Organização. Motivação Manutenção. à índices de fidelidade do consumidor e à percentagem de atrito no quadro de profissionais. pois valores muito mais altos estão sendo dados recentemente a “activos intangíveis” que são os conhecimentos. actuante ou não.empregados de linha. à investimentos no desenvolvimento humano. ou seja. maior a chance de a organização ser bem sucedida. também mantêm e desenvolvem os intangíveis. 26 . Através de toda essa reflexão sobre o valor do capital intelectual ressaltando o ponto de quanto às pessoas agregam conhecimentos. a capacidade de adaptação às mudanças. além de conhecimento técnico. satisfação do funcionário e fluxo de caixa. pois de acordo com Mayo Welch percebeu que tudo dependia das pessoas: a aptidão. Activos estes que também são conhecidos como capital intelectual. a flexibilidade. habilidades profissionais. conhecimentos e experiências anteriores. Recrutamento de pessoal é a primeira etapa do processo de selecção. existem três medições fundamentais nos negócios – satisfação do cliente. abordando principalmente o sector de Recrutamento e Selecção. Porém recentemente Jack Welch declarou estar enganado quanto a ordem dos dois primeiros já que o primeiro lugar deveria pertencer aos funcionários. a criatividade. As pessoas além de administrarem os activos tangíveis. De acordo com Sorio (2007) As organizações precisam de pessoas que. a motivação. a marca e os sistemas. é a fase em que o responsável de ARH avalia o cargo disponível e traça o perfil do profissional que virá a ocupá-la. nesta ordem”. tenham como competências essenciais a curiosidade pelo aprendizado. Segundo Welch (1999 MAYO 2003. experiência e ideias e de como são essenciais para a organização percebe-se a importância da ARH e de sua função de preenchimento de cargos. A primeira fase de um recrutamento é a selecção de currículos onde tem informações pessoais do candidato. 2).competência. p. Complementando o assunto abordado Sobral e Peci (2012) dizem que “O recrutamento é o processo de localização. buscando no mesmo além dos requisitos exigidos pelo cargo as competências essenciais. identificação e atracção de candidatos qualificados para ocupar um cargo na estrutura de pessoal da organização. a facilidade no trato interpessoal e o sentido de urgência que o mundo actual nos imprime. O recrutamento dentro de uma organização se inicia quando se decidi aumentar ou substituir seu quadro de funcionários. as habilidades organizacionais e a liderança. Onde os candidatos estão em busca de experiência profissional. o analista de RH acaba não dedicando este tempo necessário e tão importante ao processo selectivo. são mais competitivas e lucrativas. Ou seja. invariavelmente. percebemos que elas colocam seus colaboradores em primeiro lugar. Consequentemente. e os empregadores interessados em profissionais qualificados para atender as necessidades exigidas. o RH passa a ser mais exigente com o perfil do profissional para sua empresa. Por isso. o representante dessa área deve estar presente.Lodi (1967) define recrutamento como um processo de procurar empregados. 2. Com a valorização do ser humano. com a necessidade de fechar o processo o quanto antes. acabam conquistando um clima melhor de trabalho. sempre pensando na vantagem competitiva. foram recrutados e seleccionados pelo RH daquela empresa. novos conhecimentos. não podemos esquecer a importância estratégica deste departamento. A estratégia utilizada no departamento de Recursos Humanos pode ajudar a companhia com acções de melhoria.3 A questão do recrutamento e selecção no contexto da gestão de pessoas Dutra (2001) insere os processos de recrutamento e selecção na denominação de captação de pessoas no âmbito das relações macroeconómicas de obtenção de mão-de27 . em especial. Se observarmos as empresas que são ideais para se trabalhar. Ele é um agente de mudanças e deve estar apto a ser um estrategista. que incentivam os colaboradores para que coloquem seus clientes também em primeiro lugar. pois estamos descobrindo a importância das pessoas no futuro de uma organização. O profissional do RH deve desenvolver suas competências e implementar práticas inovadoras. frente a inúmeras outras tarefas que lhe são atribuídas. O problema é que. das reuniões decisivas. Na hora do planeamento estratégico. salário. Esses actos fazem toda a diferença. da área de Recrutamento e Selecção. Os profissionais tão almejados pelas companhias certamente passaram por um processo selectivo para estarem onde actuam no momento. 2. Ao adoptar essa técnica alguns cuidados de gerenciamento de expectativas devem ser tomados. o qual deve ser consolidada na politica de RH das empresas. as transferências entre áreas da mesma organização no âmbito nacional e no internacional. Rothwell e Armstrong apud Dutra. além de permitir melhorar utilização dos recursos disponíveis tanto interna quanto externamente. descontentamento e frustração para aqueles que foram preteridos no processo.obra. De qualquer forma.3. Um bom processo de recrutamento e selecção tem como vantagem a adequação.1 O Recrutamento Interno Refere-se a procura de candidatos para o preenchimento de uma vaga dentro da própria organização. 1999. Devem ser observados cuidados como a super valorização da cultura interna. o recrutamento e selecção passa a ter papel fundamental na renovação ou confirmação da estratégia adoptada pela organização. Dutra (2001) considera-o importante na gestão do movimento de pessoas na organização. potencial e a maior facilidade de negociação de metas de desempenho. pois a empresa deve ter clareza de sua necessidade de pessoal ao longo do tempo tanto em termos quantitativos quanto em excessos presentes garante seu alinhamento com a estratégia da empresa. e a referencia pelo recrutamento interno. outro ponto importante refere-se ao planeamento do quadro de pessoas. A capacitação de pessoas é uma das várias formas de movimento de funcionários nas organizações e no mercado. o trabalho de capacitação será sempre requisitado. transparentes e conhecidas por todos para minimizar eventuais problemas. 2001). Há empresas que alegam que isso gera competição interna. o recrutamento interno estimula o desenvolvimento profissional e oferece perspectivas de crescimento na carreira aos funcionários da empresa. Tal conceito sinaliza processos mais amplos. O recrutamento deve ter normas definidas. qualquer que seja a movimentação de pessoas na empresa – por transferência. 28 . Na verdade. isto é. Por outro lado. demissão ou contratação. a gestão estratégica de pessoas é definida como a forma de orientar essas pessoas a alcançarem os objectivos organizacionais e ao mesmo tempo os próprios (Chiavenato. Para muitos autores. promoção. Sob essa visão. como a expatriação. Opta-se pela escolha directa pelas seguintes razões: a) Cumprimento de planos de carreira. c) Retenção de colaboradores ditos imprescindíveis. b) verificação dos ficheiros da empresa procedendo-se a uma triagem tendo por base as informações disponíveis e os critérios de selecção.13). c) existência de um plano de carreira. por meio de anúncios nos painéis informativos ou na internet.Quando existe um cargo para o qual é necessário efectuar recrutamento. o recrutamento interno realiza-se mediante: a) um sistema de informação acerca dos cargos disponíveis através de notas de serviço e/ou do jornal da empresa. Aos candidatos excluídos dever-se-á proceder à verificação das suas expectativas. O concurso interno trata-se de dar a conhecer aos colaboradores da empresa o cargo vago. Guerra e Rodrigues (2003) referem as três formas possíveis de se realizar recrutamento interno nomeadamente: escolha directa. Desta forma. efectuando-se promoções (movimentação vertical). Deverão também receber feedback acerca do seu grau de ajustamento ao cargo. transferências (movimentação horizontal) ou transferências com promoção (movimentação diagonal) ( Chiavenato 2000 Pag. Câmara. dando-lhes oportunidade de progredir na empresa. convidando-os a candidatar-se dentro de um prazo estipulado. A escolha directa refere-se à nomeação do colaborador da empresa que deve ocupar um cargo de uma “certa senioridade ou determinado grau de responsabilidade” que se encontra vago. b) Maximização da utilização de talentos da organização. concurso interno e «recomendar um amigo». a prioridade para o seu preenchimento recai sobre os colaboradores da empresa (Peretti 2001). Um requisito para que a candidatura do colaborador seja aceite é o seu tempo de permanência na organização que deve ser superior a um ano. Os candidatos interessados deverão ser entrevistados e investigados em relação à sua motivação para a candidatura. 29 . Garante a integração do colaborador na cultura da organização (Câmara. Mejia. Balkin e Cardy.M. In:VIEIRA. 2003. Mejia. 2002.. Chiavenato. 2002. 1999 30 . Rocha. 1995). 1995) visto que dispensa custos com anúncios ou com empresas de recrutamento. Guerra e Rodriguês. 2. 1997. Balkin e Cardy. etc.3.A recomendação de um amigo vem em adição ao concurso interno consistindo na indicação por parte dos colaboradores da organização. 2002. LG Estratégias de recursos humanos e competitividade. dando possibilidades de ascensão na organização e oportunidades de  evolução na carreira. b) Os custos são inferiores aos do recrutamento externo. Caetano e Vala. É mais provável escolher o candidato adequado. custos de integração. 2003. c) É menos moroso que o concurso interno. M. Guerra e Rodriguês. Mejia. Chiavenato. de um amigo que considerem possuir os requisitos necessários para ocupar o cargo vago5. 2000. Guerra e Rodriguês. oliveira. 2000. Eleva a segurança em relação ao colaborador pois este já é conhecido na  organização. Aumenta a motivação dos colaboradores (Câmara. F. Rocha. 1995). Caetano e Vala.1 Vantagens do recrutamento interno O recrutamento interno apresenta as seguintes vantagens:  É mais económico em termos de tempo e dinheiro comparativamente com o recrutamento externo (Câmara. Caetano e Vala.1. 1997. Este sistema traz vantagens como: a) Obtenção de candidatos compatíveis com a cultura organizacional e com um bom perfil de aptidões visto que os colaboradores recomendarão amigos que os possam prestigiar na empresa. 2003. sendo que esta já possui informação acerca dele. LMB (orgs) São Paulo> Atlas. 5 Esta afirmação encontra-se no livro de ALBUQUERQUE. e evita a espera do período de tempo entre a colocação do   anúncio e o processo de admissão. Balkin e Cardy. Rocha. Pode dar origem ao denominado “efeito de Peter” (Caetano e Vala. Existe a necessidade de gestão das expectativas frustradas dos candidatos excluídos (Câmara. 2002). perdendo assim criatividade e espírito  inovador. pois já existe encaixe cultural   entre ele e a empresa. quando as organizações procedem à sucessiva promoção dos colaboradores ascendendo-os a cargos em que poderão vir a ser incompetentes. 1997) ou por parte dos colaboradores que não possuem condições de ascensão. criando neles atitudes negativas para com os que têm oportunidades de crescimento dentro da  organização. Pode provocar rotatividade excessiva caso não existam normas claras tais como restringir as candidaturas a colaboradores que não tenham permanência de pelo  menos um ano no cargo actual sob pena de perder eficiência organizacional. Chiavenato.3. Aproveita investimentos a nível da formação.dispensando o acolhimento (Chiavenato. Rocha. 1997). Para não correr risco de frustração das perspectivas dos seus colaboradores. Caso este tipo de recrutamento seja opção sistemática. a organização vai sofrer um acréscimo na sua média de idades perdendo assim flexibilidade e dinâmica interna (Caetano e Vala.1. a organização deverá escolher o timing  adequado para oferecer as oportunidades de crescimento.2 Inconvenientes do recrutamento interno Os inconvenientes do recrutamento interno são os seguintes:  Pode gerar conflitos de interesses entre colaboradores com os mesmos interesses e nas mesmas condições (Caetano e Vala. 2002. 2. 2003) pois estes podem sofrer desmotivação (Rocha. 31 . 2002. Guerra e Rodriguês. 2000. 2002). Os colaboradores passam a adaptar-se aos problemas e situações da empresa. Pode ser uma forma de manifestação de eventual insatisfação para com o estilo de gestão ou para com o cargo ocupado na organização. 1997). a organização pode considerar que 32 . e consultores de recrutamento (Câmara. alem do sentido de justiça pelo oferecimento de oportunidades aos funcionários já comprometidos e fiéis aos objectivos da empresa. ser feita após avaliação da alocação de pessoas que já estejam empregadas na empresa. reforçar a sua reputação transmitindo Valores e Cultura em frases como por exemplo «as pessoas são a base do nosso sucesso». estando esta dependente de duas variáveis: que função se pretende preencher e que vantagens e inconvenientes pode trazer para a empresa a sua identificação como empregadora. 1997). O recrutamento externo realiza-se quando se pretende preencher o cargo vago com candidatos externos à organização. irá através do anúncio e em adição ao próprio recrutamento.3. sendo estes atraídos pelas técnicas de recrutamento (Chiavenato. A procura no mercado requer a definição a priori da estratégia a seguir. Pode gerar desvalorização da autoridade dos colaboradores promovidos vistos  existir familiaridade entre ambas as partes. No que respeita à segunda variável referida. Desconhecimento da organização e dos postos de trabalho por parte da entidade que promove o recrutamento. 2003). 2.2 Recrutamento externo Refere-se a busca de candidatos no mercado de trabalho ou em fontes específicas para o preenchimento do cargo. a empresa tem à sua disposição os seguintes serviços: headhunters ou «caçadores de cabeças». Por outro lado. Se a escolha recair sobre esta última hipótese. search ou consultores de pesquisa directa. se a organização considerar que para si a sua apresentação ao mercado traz vantagens. Trata-se portanto de uma procura de candidatos no mercado de trabalho. a organização pode optar por recrutar directamente ou indirectamente utilizando serviços externos especializados. Relativamente à função a preencher. Guerra e Rodrigues. 2000. A opção pelo recrutamento externo deve. Esse critério gera expectativas positivas de carreira. Rocha. preferencialmente. a saber: Arquivo de CV de candidatos que os enviaram espontaneamente ou arquivados  de anteriores recrutamentos.2 Recrutamento indirecto Quando o recrutamento directo se revela ineficaz. Após a análise da pertinência do anúncio para o preenchimento do cargo. Esta escolha está dependente do público que se pretende recrutar. ou quando a empresa não possui recursos próprios para efectuar recrutamento e selecção ou ainda quando esta pretende distanciar-se do processo.2. 2.3. para procurar candidatos em Lisboa e no Jornal de Notícias se for o Porto a zona onde se quer recrutar. Algumas revistas como por exemplo a Maria podem ser eficazes no recrutamento de pessoal feminino.1 Recrutamento directo O recrutamento directo é realizado pela empresa sendo ela própria que recorre ao mercado utilizando os média. a organização tem de optar pelo contacto com empresas especializadas. Anúncios em jornais ou revistas. Para administrativos e quadros semi qualificados dever-se-á recorrer ao Diário de Notícias.2.2.3 Técnicas de recrutamento externo   O recrutamento externo recorre a várias técnicas de recrutamento. ao Correio da Manhã e até ao A Bola e ao Recorde. dever-se-á publicar anúncio no jornal Expresso.3. A organização deverá optar no anúncio se quer ou não identificar-se atendendo às vantagens e inconvenientes explicitados anteriormente. se pretender recrutar quadros qualificados. 2. como quando se trata por exemplo de gestores de topo.a apresentação ao mercado traz inconvenientes como dar informação à concorrência da sua pretensão em expandir a sua actividade ou receio de repercussões internas indesejáveis no caso de existirem colaboradores interessados na função em questão. 33 . Assim sendo.3. procede-se à escolha dos meios de comunicação através dos quais a divulgação será efectuada. 2. Guerra e Rodrigues. 1997) pois não se conhecem os futuros colaboradores (Caetano e  Vala. 2003. O nível de segurança é inferior ao do recrutamento interno (Caetano e Vala.4 Vantagens do recrutamento externo O recrutamento externo apresenta vantagens como:  Ingresso de sangue novo na organização (Câmara. 2002. Rocha. 1997). 2002.3.      Apresentação de candidatos pelos colaboradores da organização. Os custos são menores do que com a formação dos colaboradores. Sindicatos.2. Rocha. Universidades e Escolas.5 Inconvenientes do recrutamento externo   Os inconvenientes do recrutamento externo são os seguintes: É mais dispendioso em tempo (Caetano e Vala. Empresas que actuam no mesmo ramo de actividade com as quais se estabelece cooperação mútua. 34 . Enriquecimento da base de dados de candidatos permitindo ter em arquivo dados de candidatos que futuramente poderão vir a preencher as necessidades  da organização. Os outsiders são possuidores de novos conhecimentos sobre a indústria e o   mercado que irá enriquecer a organização. A imagem da empresa como empregadora é reforçada. 2002) e existe risco de um recrutamento inadequado. no âmbito do Ano.2. Cartazes ou anúncios na portaria das organizações. As perspectivas e ideias dos novos colaboradores podem ser descuradas pelos colaboradores da organização. 2. 2. trazendo novas formas de pensar que permitem alargar as  competências existentes. 1997) e em custos  comparativamente ao recrutamento interno. Existe o risco de incompatibilidade culto um inquérito realizado pelo Euro  barómetro. Rocha. Agências de recrutamento.3. 2. Este tipo de recrutamento poder-se-á fazer mediante várias formas  de entre as quais destacam-se as seguintes: As vagas existentes são divididas pelos candidatos internos e externos cabendo  metade das vagas a cada grupo. obtendo-se assim informação mais rica acerca do candidato (Chiavenato. Comporta o risco de frustrar as expectativas de carreira dos colaboradores da organização. 2002). sendo que cada uma complementa as restantes.3. Conhecer aspectos relacionados à personalidade do candidato é fundamental para verificar se a concentração será positiva 35 .4 Técnicas de selecção Com o objectivo de determinar o perfil do candidato (Rocha. testes de personalidade e técnicas de simulação.4. provas de conhecimentos ou de capacidade.3. testes psicotécnicos. 2000).  É necessário um período de ajustamento e orientação do novo colaborador. sendo que o  recrutamento externo apenas terá lugar se ainda existirem vagas. Habitualmente são escolhidas várias técnicas.3. Os candidatos internos e externos passam a ter as mesmas oportunidades sendo que a avaliação de todos os candidatos é efectuada em gabinetes externos à organização para que a avaliação não sofra influências. de acordo com Chiavenato (1991). a saber: entrevista de selecção. 2. as técnicas de selecção a escolher devem assegurar a predição do bom desempenho futuro do colaborador no cargo (Chiavenato.1 Técnicas utilizadas na selecção de pessoal A selecção de pessoal não pode ser feita apenas pela avaliação da experiência e do conhecimento do trabalho a ser realizado. 1997).3 Recrutamento misto  O recrutamento misto apresenta-se como alternativa para ultrapassar as desvantagens de optar apenas por recrutamento interno ou externo (Caetano e Vala. 2. cinco grupos de técnicas de selecção. 1991). Iremos abordar. Procede-se em primeiro lugar ao recrutamento interno. Psicodrama Tem como pressuposto a expressão da personalidade através de um papel social atribuído. liderança etc. Essas técnicas necessitam de estruturação anterior e devem ser aplicadas por profissionais qualificados.1 Técnicas vivenciais São técnicas que exigem respostas a situações de forma que os candidatos interajam e participem activamente delas. relativas ou não ao cargo. A seguir. nas quais os integrantes interagem. mas a predição. Podem ser classificadas.4. Todos os métodos psicotécnicos prevêem uma margem de acerto e erro. pois permite observar problemas de relacionamento. no qual o candidato deve expressar-se de acordo com a linguagem e as 36 . o controle da situação por parte do candidato fica diminuído e os resultados podem ser mais visíveis e espontâneos.para a empresa e para o empregado. Provas situacionais Relacionadas às tarefas do cargo. Por isso não são a expressão do futuro. A utilização de diversas técnicas que se complementam pode diminuir a possibilidade de erro na escolha do candidato. É uma técnica muito utilizada. Podem ser por exemplo. capazes de controlar a situação e evitar conflitos ou descontrole emocional de algum participante. serão abordadas as principais técnicas utilizadas no processo selectivo: 2.1. integração social.3. Por se tratar de actividades eu envolvem actuação e muitas vezes simulações de umas circunstâncias profissional. Dinâmica de grupo Envolve jogos de um grupo com situações estruturadas. um teste de digitação e a operação de uma empalhadeira. valores e emoções.5 Selecção Como um Processo de Comparação A selecção como um processo de comparação. Por se tratar de uma representação. 2. Se a variável x é menor do que a y. está-se perante a situação ideal. o candidato fica livre para expressar sentimentos. Se a variável x for igual à y. 37 . dada pela análise do perfil da função e as características dos candidatos. consiste na comparação entre as exigências do cargo. o candidato não preenche as exigências do  cargo é por isso é rejeitado. o candidato está ao nível das exigências do cargo. Tendo duas variáveis x e y.1. que correspondem respectivamente às exigências do cargo e aos perfis dos candidatos. procedendo à comparação entre elas podem-se tirar três conclusões:  Se a variável x é maior do que a y. o candidato possui está acima das exigências  do cargo.dimensões desse papel. 2. mas uma certa flexibilidade para mais ou para menos em redor deste. sendo por isso aprovado.2 Avaliação De Saúde O médico deve ter conhecimento da função para avaliar as condições de saúde do candidato e verificar se ele está ou não habilitado para seu desempenho. dadas pelas técnicas de selecção.3.3. Não existe um ponto ideal de aceitação do candidato. A avaliação de saúde é acompanhada de exames clínicos específicos de acordo com a legislação e a política da empresa.4. Os candidatos submetem-se ao processo de comparação podendo depois ser rejeitados ou aceites. Os candidatos vão submeter-se ao processo de comparação correndo o risco de ser rejeitados ou aceites. o modelo de selecção e o modelo de classificação. O processo de selecção pode seguir três modelos de comportamento de acordo com Chiavenato (2000. O modelo de classificação Ocorre quando existem várias vagas para cada candidato e vários candidatos para cada vaga. Neste modelo apenas existe a categoria aceitação. 2. São Paulo: atlas 1997 38 . este órgão recomenda ao órgão requisitante os candidatos aprovados na selecção.6 Selecção como um processo de decisão O processo de decisão cabe única e exclusivamente à entidade requisitante (Chiavenato. São eles o modelo de colocação. 1991). Neste modelo o candidato é considerado como a pessoa que estará no cargo que mais se adequa às suas características pessoais. O modelo de selecção Escolhe-se quando existem vários candidatos para apenas uma vaga. 4ed. (ver figura em anexo). Se forem rejeitados submetem-se ao processo de comparação para outro cargo e assim sucessivamente. O modelo de colocação É o escolhido quando existe apenas um candidato e uma vaga disponível para ele.Esta comparação é desenvolvida pelo órgão de selecção. 1972).3. Publicada por Chiavenato na sua obra Recursos humanos/Ed Compacta. sendo que após a sua realização.6 6 Estes modelos são ilustrados a partir de uma figura. baseado em Carelli. mas apenas 42% estão preocupados com esse facto. que consideram o envelhecimento demográfico como um desafio crucial. Neste tipo de entrevista não há preocupação por parte do 39 . no âmbito do Ano Europeu do Envelhecimento Activo e da solidariedade entre Gerações. O estudo do Euro barómetro abrangeu cinco áreas: Percepções globais da idade e das pessoas mais velhas.2.7 Tipos de entrevista Na condução de um entrevista. trabalho voluntário. o entrevistador pode estruturar a entrevista ou deixar que ela ocorra livremente. Mais de 60% defende que se deverá poder continuar a trabalhar após a idade da reforma. As pessoas mais velhas no local de trabalho. etc. revela que 71% dos europeus estão conscientes do envelhecimento da população da Europa. que se assinala em 2012. e um terço admite q. Chiavenato (2000) apresenta uma classificação de quatro tipos de entrevista. 2000).3. Um inquérito realizado pelo Euro barómetro. Entrevista totalmente padronizada Este é o tipo de entrevista fechada ou estruturada em que existe um guião préelaborado e cujas questões podem assumir a forma de verdadeiro-falso. sim-não. Reforma e pensões. As respostas obtidas contrastam com a percepção dos decisores políticos. e apoio às pessoas mais velhas num ambiente que lhes seja propício. Assim. A maioria dos cidadãos inquiridos considera que as pessoas com mais de 55 anos desempenham um papel essencial em áreas fundamentais da sociedade. agrada-desagarda. Entrevista directiva Neste tipo de entrevista não são as questões que são especificadas mas sim as respostas. sendo totalmente livres. Uma crítica dirigida a este tipo de entrevistas é o facto da sua baixa consistência pois não possuem um guião estabelecido priori. mas a resposta a ela é aberta. Entrevista padronizada quanto às questões Neste tipo de entrevistas. uma vantagem associada à entrevista padronizada.3. O entrevistador tem uma lista das questões a serem perguntadas com o objectivo de recolher informação sobre o entrevistado. visando apenas conhecer certos conceitos espontâneos dos candidatos.entrevistador quanto aos assuntos a abordar. É o entrevistador que tem a seu cargo a condução da sequência da entrevista. Com esta preparação o entrevistador deverá poder determinar quais os objectivos da 40 . a entrevista de selecção ocorre em cinco fases. sendo que este responde livremente. as questões são também pré-elaboradas. Neste tipo de entrevista não são especificadas nem as questões nem as respostas. A primeira etapa consiste na preparação da entrevista.8 Fases da Entrevista De acordo com Chiavenato (2000). Esta é aliás. O entrevistador vai formulando as questões conforme o decorrer da entrevista com o objectivo de obter uma determinada resposta. Entrevista não directiva Este é o tipo de entrevista não estruturada. podendo deste modo ultrapassar as suas limitações. 2. rata-se da preparação para o acto da entrevista e possibilita ao entrevistador a comparação entre as características do cargo e o perfil do candidato. deve fazêlo naquele momento. ou seja. o entrevistador deverá fazer um sinal que demonstre que a mesma findou. pressões ou imposições. sendo que a entrevista deverá decorrer num clima sem receios. ou psicológico. Contudo. A preparação do ambiente irá permitir que ruídos ou quaisquer outros aspectos exteriores interfiram na entrevista. o entrevistador também vai informar o candidato acerca do cargo e da organização de forma favorável para que este se sinta mais interessado. O ambiente pode ser físico. pois a informação sobre este é recente e ainda permanece na memória. as respostas e reacções comportamentais. O entrevistador deve rever e completar as informações que registou e caso não tenha registado. onde o primeiro ao fazer as perguntas ao segundo provoca estímulos para que possa estudar a retroacção. assim como a sua colocação face aos outros candidatos. 41 . sendo que o local escolhido deve ser uma pequena sala isolada e sem presença de terceiros. A última etapa consiste na avaliação do candidato. Depois define-se se o candidato foi ou não aceite no fim da entrevista. A etapa seguinte é o processamento da entrevista. A penúltima etapa é o encerramento Para encerrar a entrevista.entrevista. A segunda etapa diz respeito ao ambiente. quer acerca do cargo. qual o tipo de entrevista que permite atingir esses objectivos. deverá fazer uma leitura do curriculum vitae do candidato e deverá saber o maior número de informações quer acerca do candidato. A avaliação deve ser feita logo após o candidato sair da sala. Esta etapa corresponde à entrevista propriamente dita na qual há relação interpessoal entre o entrevistador e o entrevistado. Deverá informar o candidato em relação à acção futura e à forma como será contactado para saber o resultado. Uma segunda classificação das provas de conhecimentos ou capacidade diz respeito à área de conhecimentos abrangidos. obter informação adicionais úteis para a tomada de decisão. que são provas em que o candidato terá de executar um trabalho ou tarefa uniformemente e com limite de tempo. constituídas por um número menor de questões e não requerem planeamento. ou seja.8. 42 .9 Provas ou Testes de Conhecimentos ou Capacidade As provas de conhecimentos ou de capacidade são instrumentos que permitem medir o grau de conhecimentos profissionais e técnicos exigidos pelo cargo assim como o “grau de capacidade ou habilidade para certas tarefas. objectivas ou mistas. são provas que se assemelham a uma entrevista mas com a especificidade de as perguntas verbais serem específicas tendo o objectivo de obter respostas verbais também específicas. Estas provas podem ser classificadas quanto à forma como são aplicadas. imprecisão e carência de base científica.1 Vantagens e Inconvenientes da Entrevista A entrevista de selecção apresenta como vantagens determinar os requisitos de comunicação e competências sociais dos entrevistados. as provas de conhecimentos ou capacidade podem ainda ser classificadas quanto à forma como são elaboradas. Como desvantagens apontadas nomeamos a subjectividade das avaliações. 2. Sendo assim.3. sendo por este motivo. As provas mistas são constituídas por perguntas dissectivas e por itens de testes. Por último. podem ser provas tradicionais. ou c) provas de realização. envolvem conhecimentos técnicos e específicos relacionados com o cargo. que são as provas aplicadas com perguntas escritas sendo as respostas dadas também por escrito.2. sendo cuidadosamente planeadas a fim de as perguntas serem transformadas em itens de testes. avaliar a fluência verbal e os conhecimentos dos entrevistados. Desta forma. b) provas escritas. As provas objectivas são estruturadas na forma de testes objectivos. As primeiras envolvem noções de cultura geral ou conhecimento geral. As provas tradicionais são de tipo dissectivo. Sendo assim. as segundas. podem ser: a) provas orais. as provas são classificadas em gerais ou específicas.3. Um outro método de avaliação da personalidade é a grafologia fazendo-o através da escrita e tendo para isso um código empírico. respectivamente (Chiavaneto. São exemplo de testes de personalidade os inventários de temperamento. intelectual ou de personalidade. Desta forma. Os testes psicotécnicos focalizam-se sobretudo em aptidões visando determinar em que quantidades elas existem em cada pessoa. os testes projectivos como o Rorschach ou o Teste de percepção Temática. ou seja. baseando-se nas diferenças individuais a nível físico. sendo que esta última resulta da primeira em conjunto com o treinamento. os traços determinados pelo carácter e pelo temperamento. sem estratégia.9.2 Testes de personalidade Os testes de personalidade pretendem compreender a personalidade do indivíduo (Peretti.1 Testes Psicotécnicos Os testes psicotécnicos constituem uma medida objectiva e estandardizada de amostras do comportamento das pessoas. Como aptidão não é sinónimo de capacidade. praticando assim uma 43 . 2.2. 2001) analisando os traços de personalidade inatos e adquiridos. Os resultados de cada pessoa vão ser posteriormente comparados com padrões de resultado de uma amostra representativa.3.4 A Desvalorização da área de recrutamento e selecção Dutra (1990) mostra que a área de Recrutamento e Selecção desvaloriza porque acaba sendo operacional sem relevância. 2. como o inventário de personalidade de Guilford-Zimmerman. Por traços de personalidade entende-se as características que são marcantes na pessoa e que a distingue das outras. consistindo estes na expressão dos sujeitos perante um tema ou um jogo de papéis.3. um teste de aptidão dá um prognóstico futuro do potencial de desenvolvimento do indivíduo. os testes psicotécnicos permitem analisar a variância das aptidões de um determinado indivíduo comparando-o com um conjunto de indivíduos que constituem a amostra representativa. 1991). os testes de grupo aplicados em funções de gestão ou nos quadros.9. 44 . o perfil ideal (utópico) é o que pode ser moldado de acordo com as necessidades da organização. Herbert Simon (1947) defendeu a Teoria das Decisões. pois sua actuação é frequentemente operacional e. Toda decisão envolve percepção de raciocínio e situação.  Processo de escolha dos indivíduos sem estratégia organizacional.5 Responsáveis pelo recrutamento e selecção A tomada de decisão em Recrutamento e Selecção é a escolha entre dois ou mais candidatos aptos. com perfil adequado para ocupar uma vaga em aberto. Pedrosa e Sant’Anna (2003) que. não há definição clara do que é necessário para a actuação na empresa. A compreensão na organização é o que uma pessoa aprecia e deseja influência naquilo que ela vê e interpreta.  A falta de informações sobre o mercado de trabalho reforça a endógena e o recrutamento interno.percepção de actuação meramente operacional sem expressividade dentro de uma organização. não houve consenso sobre o que seriam as características de seu perfil e de suas competências. vinculando o desenvolvimento organizacional ao desenvolvimento interno de Recursos Humanos. táctica. enfatizando a visão interna à organização. onde toda a decisão tomada seja ela de forma racional e consciente gera um comportamento ou acções. indefinição reforçada por Sarsur. 2. sendo assim. e de carácter operacional. ocasionalmente. em pesquisa empreendida entre profissionais definidos como talento. Para Abreu et al (2004). assim conseguindo tomar uma decisão através da percepção da situação. sendo visto como função restrita ao Recursos Humanos. Seguem alguns itens que o ressaltados na desvalorização da gestão de Recursos Humanos na função de Recrutamento e Selecção:  Gestão estratégica de Recursos Humanos enfraquecida. é um resumo demasiado simplificado do currículo e não ajuda os empregadores a obterem informações adicionais relevantes acerca dos candidatos.6 As Principais etapas para se estruturar um recrutamento e selecção eficaz É de salientar que as pessoas são o seu activo mais precioso. No fundo.  Registe as informações numa base de dados: Mesmo que determinados candidatos não tenham o perfil adequado para o cargo vago. faça perguntas abertas para tentar obter respostas o mais espontâneas possíveis por parte dos candidatos. o processo leva tempo porque exige planeamento. são considerados necessários. qualquer inconsistência poderá ser a razão para dispensar imediatamente o candidato ou para esclarecer a questão durante a entrevista de recrutamento. Sendo assim cabe saber como estruturar um processo de recrutamento eficaz para seleccionar os melhores candidatos. Adapte as perguntas a cada uma das categorias profissionais e teste as qualificações específicas de cada candidato para o cargo vago. mas não indispensáveis. Eis algumas características de um formulário de candidatura eficaz:  Faça perguntas abertas: Para além das informações de rotina. nos quais os candidatos registam informações de rotina: nome.6.  Adapte os formulários às categorias profissionais: Não utilize apenas um modelo de formulário para qualquer candidato. em especial da gestão de topo. é dada pouca atenção aos formulários de candidatura.  Confirme os dados do currículo: Pode sempre utilizar as informações recolhidas nos formulários de candidatura para confirmar se coincidem com os dados presentes nos currículos. comprometimento de todos.1 A criação de formulários de candidaturas adequados Na maioria das empresas. telefone e algumas linhas para descreverem informações relativas a empregos anteriores e habilitações académicas. morada. Não existem atalhos que permitam às empresas descobrir e contratar os melhores candidatos. registe e guarde as 45 .2. Sendo assim destaca-se algumas das principais etapas para o processo de recrutamento e selecção: 2. e trabalho árduo. Aproveite para esclarecer e testar esses assuntos na entrevista. separe os mais relevantes e arquive os que anula logo de início. 2.depois de ter colocado um anúncio no jornal. Um formulário digital permite-lhe transferir e gravar imediatamente as informações dos candidatos na sua base de dados informática. uma empresa de recrutamento. um formulário de candidatura deverá estar disponível em formato digital.2 Ler as entrelinhas dos currículos Quando os currículos começam a chegar ao departamento de recursos humanos da sua empresa .  Tenha cautela com os currículos sem datas: Seja cauteloso com os currículos funcionais (como o nome indica. são currículos nos quais os candidatos descrevem mais pormenorizadamente as funções que desempenharam no passado e as principais conquistas profissionais) que descrevem a experiência e as 46 .6.  Comece pelo fim: A maioria dos candidatos coloca as informações menos lisonjeiras no final do currículo porque espera que o recrutador não chegue a lêlas. Em seguida.  Transforme-o em formato digital: Apesar de poder manter o tradicional formato em papel.informações dos formulários numa base de dados. poderá disponibilizá-lo no site da sua empresa para que os candidatos o preencham online ou mesmo que o preencham directamente num computador quando se dirigem à sua empresa. se não tiver uma.é importante que os registe numa base de dados de candidatos. Mais tarde. de preferência informatizada. provavelmente é porque o candidato não os possui. poderá ter a necessidade de os contactar para outras vagas. Analise cuidadosamente os currículos que mais suscitaram o seu interesse e aprenda a ler nas entrelinhas. entre outros . Desta forma. seguindo os conselhos seguintes:  Procure dados concretos: Se não descobrir informações claras e objectivas em relação a determinados atributos num currículo. crie-a urgentemente. contactado uma agência de empregos. um gabinete de estágios de uma universidade. distinções obtidas enquanto criança.6. por isso.hobbies. desportos praticados. dependendo do tipo de cargo a ser preenchido e do estilo e necessidades pessoais 47 .  Procure candidatos com "mentalidade de negócio: Procure no currículo respostas para as questões: o candidato aprecia o facto de as empresas existirem para ganharem dinheiro? Quantas vezes são que o candidato contribuiu activamente para gerar valor acrescentado nos cargos que já ocupou?  Filtre as informações supérfluas: Um currículo com excesso de informações pessoais . estas devem ser analisadas e avaliadas por uma equipa de especialistas. 2. No final. etc. é uma das principais causas por que muitas empresas subcontratam outras empresas especializadas em recursos humanos para fazerem a triagem dos candidatos. Estabeleça o tempo adequado para cada entrevista e saiba exactamente quando e como as deve terminar. Esclareçaas com o candidato na entrevista e atente à atitude dele e quaisquer hesitações e incongruências. reunindo os candidatos numa sala.qualificações mas que não indicam as respectivas datas de realização. Já conhece os currículos deles. poderá indicar que o candidato tem falta de experiência e de qualificações relevantes. agora é altura de provar algumas das suas qualificações práticas e aprofundar um pouco mais os seus conhecimentos acerca do perfil psicológico deles.6. no outro extremo.4 Fazer uma entrevista inteligente Escolhidos os candidatos mais adequados ao cargo vago através dos seus currículos e dos resultados dos testes psicotécnicos (se tiverem sido realizados).3 Seleccionar os candidatos por testes psicotécnicos Esta é mais uma etapa de selecção e filtragem de candidatos. Há dezenas de perguntas que poderá fazer. Pode se fazer os testes psicotécnicos em grupo. 2. As respostas são individuais e confidenciais. é muitas vezes eliminada dos processos de recrutamento mais simples ou. Esta etapa é complexa e morosa. chegou a hora de os conhecer pessoalmente.  Não dê demasiada atenção às referências escritas: As informações escritas que o candidato lhe dá não são. Se o seu caso for o primeiro.  Não se atrase: Comece a sua investigação assim que o candidato lhe tenha dado todas as informações.5 Confirmar as informações Um recrutador não deve confiar cegamente nas informações de um currículo.  Procure informações não referidas pelo candidato: Contacte os empregadores anteriores do candidato e outras pessoas que lhe possam dar referências profissionais acerca dele. Os outros gestores deverão fazer o mesmo nos seus departamentos. existem oito questões básicas que deverá fazer aos candidatos. as pergunta verificar no Anexo.do entrevistador. mas utilize-as como ponto de partida para as suas investigações posteriores. Não lhes dê mais atenção do que elas merecem. Limite-se às dos seus subordinados directos. a empresa que recruta tem duas opções: ou confirma todos os dados ou arrisca e não confirma nenhum. 2. Crie uma rede de referências e relacione-as até obter uma imagem mais clara do candidato. Quanto mais tempo você demorar a contratar. então atente aos conselhos seguintes:  Confirme as referências dos seus subordinados directos: Não perca tempo a confirmar as referências de todos os candidatos que sobreviveram às fases anteriores do processo de recrutamento. normalmente. as mais fidedignas. Entretanto. maior será o risco de perder o candidato.6.  Procure o máximo de referências para candidatos a cargos de topo: A confirmação das informações e a obtenção de referências adicionais acerca de candidatos a cargos de topo é ainda mais importante do que para os restantes candidatos. 48 . Porém. É frequentes os candidatos exagerarem nas suas qualificações e mesmo incluírem dados falsos. essenciais para conhecer melhor o seu perfil profissional e pessoal e confirmar algumas das referências feitas no currículo e nos testes. no entanto as pessoas buscam a satisfação e não decisões óptimas.  Consciência da diferença: Todos nós incorporamos as decisões que tomamos. para soluções novas.  Estilo apropriado á qualquer função: As empresas são diferentes e as funções também. Sua eficácia aumentará se for adequada às exigências específicas á função. solução de problemas e principalmente para vêlo os problemas de formas diferentes. Faz necessário compreender aqueles que influenciam seus julgamentos. é por isso que o entendimento da tomada de decisão pode ajudar a prever seu comportamento. as pessoas pensam antes de agir. analistas financeiros.7 Implicação para os administradores Para Robbins (2005). como:  Estilo directivo: para quem trabalha com funções de acção rápida. Segundo Robbins (2005).  Análise racional com a intuição: Não são conflituantes na tomada de decisão. 49 . pesquisas. assim haverá a possibilidade de reduzir os preconceitos.  Estilo analítico: para quem trabalha com gerenciamento. mas com o crescimento gerencial o administrador saberá impor o processo intuitivo ás análises racionais.2. Há situações em que as decisões são radicais e na maioria das decisões não rotineiras trata-se de uma excepção e não uma regra. a melhoria deste processo pode:  Analisar a situação: Ajustar o processo decisório á cultura e aos critérios que a empresa valoriza. Usar a criatividade. trabalhando ao seu lado e acrescentando valor ao seu negócio. Desde então a UCALL tem vindo a crescer e a alargar o âmbito da sua actividade.ENQUADRAMENTO PRÁTICO UCALL Para a realização do trabalho fez-se um estudo particular na UCALL.1 Caracterização do campo A UCALL foi fundada em Dezembro de 2008.CAPÍTULO III. aumentado em 2009 para mais de 206 postos de atendimento. A empresa começou a sua actividade com o cliente Unitel com 74 postos de atendimento. Com relação a este são apresentados o seu critério de funcionamento e técnicas de trabalho ao longo do desenvolvimento deste capítulo. com objectivos de prestar serviços de contactos telefónicos. nomeadamente 50 . 3. quer para outras áreas de negócio. quer no sector de contacto center. promovendo relações centradas no cliente. empresa de formação e selecção profissional. A UCALL é uma empresa que presta serviço na área de call center com aproximadamente 1700 colaboradores. Sobre tudo as pessoas que entram para Ucall propriamente os novos colaboradores. encontra-se em Luanda. influenciando pelo facto da empresa possuir mais de que um centro de trabalho e empresas clientes diversificadas. A visão de uma organização determina a situação em que esta deseja encontrar-se a longo prazo. Inquérito de satisfação. a missão os valores constituem a direcção para qual as pessoas trabalham e se relacionam nas empresas. Televenda. Outsourcing de gestão de projectos. Recrutamento e selecção. A UCALL é uma empresa vocacionada na prestação de serviço de telecomunicações. Formação comportamental e técnica. é actualmente a maior empregadora de jovens angolanos entre os 18 e 25 anos.2 Visão. Estudos de mercado. missão e valores A visão. Zona ZR 3B. A UCALL. Outsourcing de recursos humanos.formação e recrutamento bem como entidade gestora do programa de passageiro frequente da TAAG. Fazendo com que os horários de trabalho da empresa variam conforme as condições acordadas com as empresas clientes. 51 . A empresa trabalha com todos os sectores da economia angolana e as suas soluções especializadas vão desde:         Serviço de apoio ao cliente/ consumidores. no actual município de Bellas (talatona). e as empresas procuram envolver as pessoas para ajuntalas a essa direcção. Condomínio privado Alfa escritório edifício 3 via C3. 3. centro de chamada e comercio geral onde a qualidade de serviço é factor determinante para a solidificação da mesma no mercado. ela define-se pela sua missão. claros e realistas os objectivos da empresa. Valores É no percurso diário de cada um dos nossos colaboradores que os nossos valores enquanto organização se vão afirmando. 52 . Sendo assim a missão da Ucall é ser uma referencia no sector de prestação de serviço de atendimento ao cliente. Missão Uma empresa não se define pelo seu nome estatuto ou produto.3 Politica de admissão na UCALL Na UCALL. Somente uma definição clara de missão é a razão de existir da organização e tornar possíveis. No desenvolvimento desta politica a empresa procura sempre aumentar as competências e capacidade de desempenho dos trabalhadores motivando-os e estimulando a sua criatividade e iniciativa pessoal na prossecução dos objectivos da empresa. a politica de admissão assenta numa perspectiva de gestão do potencial interno e na identificação dos melhores profissionais do mercado.Visão Tornar o serviço de contacto telefónico com o cliente numa ferramenta geradora de riquezas para as empresas de Angola. Os valores da Ucall centram-se em:      No foco ao cliente Qualidade da resposta Eficiência Proactividade Ética e confidencialidade 3. A identificação da necessidade de admissão da força de trabalho compete a cada área.4 Competências para a admissão UCALL A admissão de qualquer trabalhador na UCALL. 3. Para a candidatura os interessados deveram sempre apresentar os seguintes documentos: Certificados de habilitações literárias. cartão de vacina e registo criminal. cabendo a direcção dos recursos humanos organizar e conduzir o processo desde o recrutamento ate a contratação. duas fotografias tipo passe. 53 . é sempre condicionada ao cumprimento do processo adiante descrito.5 Recrutamento Selecção na UCALL Salvo em situações excepcionais o anúncio do recrutamento devera ser sempre publicado Internamente nos placares de informação de todos os centros de trabalho da empresa. curriculum vitae. que poderá ser submetido pela própria área da empresa ou por outra contratada para o efeito. atestado médico. 3. fotocópia do bilhete de identidade.Enquanto trabalhadores visa a satisfação das necessidades das pessoas e o desenvolvimento pessoal e profissional de cada um depende do bom clima entre as relações humanas. 3.5.1 Recrutamento interno na UCCAL A comunicação interna da vaga deve conter: A função, o objectivo da função, descrição sumaria da função e seus objectivos, as exigências académicas e profissionais, os requisitos exigidos para o exercício da função, o prazo para apresentação da candidatura. A candidatura dos trabalhadores internos será feita por carta endereçada a direcção de RH, acompanhado do parecer do responsável da área, a carta deve mencionar a função a que se pretende candidatar as qualificações que possui e que considera e torna legível a ocupação da função. Se depois dos testes submetidos forem apurados mais de dois candidatos com as mesmas potencialidades, a selecção será feita de acordo com os seguintes critérios:     Se for entre um candidato interno e um externo, selecciona-se o candidato interno. Se for entre dois candidatos internos selecciona-se o trabalhador mais antigo. O que tiver melhor indicadores de assiduidade e pontualidade. Selecciona-se ainda o trabalhador que apresentar melhor antecedentes  disciplinares. E aquele cujo perfil profissional se enquadra a função. 3.5.2 O recrutamento externo na UCALL O recrutamento externo de trabalhadores na UCALL é feito através de: a) Agência de recrutamento e colocação. b) Anúncio em jornais e locais de maior triagem. c) Outras fontes de recrutamento e idoneidade de maior triagem Após a recepção dos currículos de todos os candidatos devera observar-se os seguintes passos: 54  Analise de todos os currículos apresentados seleccionando aqueles que se   mostram potencias para a ocupação do cargo. Submeter os candidatos a um teste psicotécnico recomendado para a função. Os candidatos que obtiverem resultados a media requerido no teste psicotécnico,  serão submetidos a uma entrevista conduzida pela área dos recursos humanos. Os candidatos seleccionados para a entrevista com a direcção dos recursos humanos serão submetidos a uma prova técnica conduzida pela área em que se pretende a vaga a preencher. 3.6 Apresentação de dados e resultados obtidos Para dar resposta, ao nosso estudo bem como a concretização dos objectivos ora traçado foi elaborado um questionário, (ver em anexo) aberto com perguntas dirigidas aos gestores de recursos humanos da Ucall, com este constatou-se as seguintes resposta por parte dos mesmos : Dentro do processo de recrutamento qual das formas é mais frequente? Indicação de um Indicação da chefia Anúncio no jornal Outros Funcionário 4 0,50 0 0,00 3 0,38 1 0,13 Grafico 1:Forma mais frequente de recrutamento 55 Fonte - própria O gráfico 1 acima mostra que 50% dos requisitados num universo de 8 técnicos de recursos humanos concordam que é mais frequente o recrutamento por indicação de um funcionário, em contrapartida 37% afirmam que o mesmo é mais frequente por anúncio no jornal e os restantes que perfazem 13% partilha da ideia que existem outros meios mais eficientes para tal. O recrutamento vem assim antes da selecção, pois a sua função principal é atrair candidatos para organização através das várias vias e comunicação, e escolhe desta forma dentro de uma lista de candidatos a pessoa que melhor alcança os critérios de selecção preconizados pela organização. Qual o Processo de selecção mais adequado? Testes práticos 3 0,38 Análise experiência Teste de conhecimento 4 0,50 1 0,13 Gráfico 2-Processo de selecção mais adequado. 56 57 . A selecção funciona como um filtro. Questionário A selecção funciona como uma espécie de filtro? Acha que deve ter treinamento dentro da Empresa? O recrutamento feito dentro da Empresa " Ucall " é 'Concordo 'Sem 'Discordo 4 5 6 Opinião 1 2 1 3 1 0 eficaz? Gráfico 3. A selecção é o processo no qual a organização escolhe a partir de uma lista de candidatos a pessoa que melhor preenche a posição disponível. através das várias técnicas algumas acima citadas. Sendo que o recrutamento tem como função atrair para organização potenciais candidatos para posteriormente passar pelo processo de selecção. e 37% dos intervenientes partilham da opinião que é mais fiável a selecção tendo como base os testes práticos e a minoria na ordem de 13% defende que deve ser na base de testes de conhecimento.Fonte – Própria O gráfico 2 analisamos que 50% concordam que o processo de selecção mais adequado é com base na análise da experiência. sendo que três discordam e apenas um abstem-se de responder a mesma questão. e com treinamento eles conseguem trabalhar mais confiantes das suas acções.13 E-mail 2 0. Sendo que 2 não manifestaram a sua opinião quanto ao assunto. no universo de 8 entrevistados analisamos que para a primeira questão 4 pessoas concordam que a selecção funciona como filtro dentro da organização atraindo desta forma os melhores para ocupar os diversos cargos e posições disponíveis.25 Gráfico 4-Forma mais eficiente de contratação. Qual das formas é a mais eficiente para contratação? Telefonema Carta 5 1 0.Fonte – própria O gráfico 3 engloba três questões do nosso questionário. Na segunda questão 5 dos intervenientes concordam que deve haver treinamento dentro da organização pois um funcionário que não tem treinamento não consegue responder as expectativas dos órgãos de topo.63 0. apenas 1 discordou afirmando que as pessoas quando aplicadas conseguem superar as suas limitações e aprendem nos seus afazeres diários. Fonte-própria O gráfico 4 mostra que 62% dos entrevistados concordam que a forma mais eficiente de contratação é por via de telefonema tendo em conta a realidade da nossa sociedade no que diz respeito ao acesso as tecnologias de informação e o desuso de cartas 58 . apesar de este estar ligado a minha formação profissional. isto é. 3. tendo como base a pesquisa em cadeia.sobre tudo o motor de busca na Google. CONCLUSÃO 59 . conseguindo assim um maior leque disponiveis para a recolha de informação que viesse a tornar o trabalho mais abrangente. novos assuntos ligados a area em pesquisa. atravez da imformação disponibilizada no site.7 Técnicas utilizadas para a colecta de dados Sendo o tema sobre recrutamento e selecção um dos grandes desafios apontado hoje em todas as sociedades do mundo inteiro.escritas para efeito de comunicação a nível das pessoas singulares.me suscitou curiosidade em obter mais conhecimento.permitiu-me obter resultados satisfatorio e informação com maior relevância. comecei por efectuar uma pesquisa em diferentes literaturas nacionais e internacionais.em 2 entrevistados afirmaram que via e-mail é mais eficiente e seguro e apenas um representando 15 % indicou a carta como uma forma eficiente de contratação. pesquisei novas organizações. Seguindo esse rumo. Mais ainda assim 25% que correspondem . e com treinamento eles conseguem trabalhar mais confiantes das suas acções. funcionários competentes o que comprova também um rápido desenvolvimento a nível da empresa. Quanto aos objetivos traçados pesquisa consideramos explicativa. seus funcionários o aprovam se sentem qualificados. São vários os factores que influenciam desenvolvimento de funcionários na empresa estudada. não havendo com isso dificuldades em desenvolver suas tarefas. a empresa oferece treinamento sempre.O presente trabalho buscou principalmente identificar a influência das práticas de recrutamento. selecção e manutenção de pessoal na rotatividade da Empresa UCALL. selecção e treinamento. treinamento e principalmente foram identificados os factores que levam o desenvolvimento organizacional. É necessária uma gestão mais flexível e participante. Por outro lado. Os resultados são: Eficiência. Paralelo a esse objectivo os aspectos do modelo de gestão com pessoas dessa organização foram analisados bem como foi verificado seu processo de recrutamento. é recomendável a utilização de meios adequados para melhor contratação de pessoal. tanto relacionados à política de Recursos Humanos quanto na gestão com pessoas em si. selecção. os colaboradores Os entrevistados concordam que deve haver selecção e treinamento dentro da organização pois um funcionário que não tem treino não consegue responder as expectativas dos órgãos de topo. Apresentou-se a realidade dos grandes fenomenos existente em algumas organizaçõoes. sendo que através desta fez-se na menção principalmente aos factores que contribuem para que uma determinada organizacão tenha sucesso no procedimento correcto de recrutamento e seleccao. recomenda-se: 60 . adaptação com as pessoas. situada na cidade de Luanda. RECOMENDAÇÕES Tendo em conta os tipos e forma de recrutamento usado pela empresa supracitada. Tendo em vista o custo que se pode incorrer na empresa ao estruturar um DRH. aconselha-se terciarizar as actividades de recrutamento. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ALENCAR. E. (uma merenda ou Café nos intervalos laborais) para os mesmos sendo que o desenvolvimento das actividades laboral depende do bom estado psicológico e de um bom clima entre as relações humanas.S. at al (2008).Introdução ao recrutamento de pessoal. 2004.br consultada em 20/12/2008.  Quanto a recrutamento selecção de candidatos internos.com. ALMEIDA. Coluna de internet disponível em www. Captação e Seleção de Talentos Repensando a Teoria e a Prática. recomenda-se ainda a mesma que cria estímulos. agências de recrutamento o contacto com outras entidades é também necessário que haja palestras e conferências. Com excepção os casos de nomeação. nas instituições estatais e privada (universidade e instituto pré universitário). uma vês que constatou-se que a maioria dos trabalhadores são jovens e estudantes.T.administradores. São Paulo: Atlas. 61 .  Sendo que a empresa trabalha também em regime de turno e actividade exercida pelos funcionários é repetitivos dias pois dia. Walnice. Para alem de anúncios em jornais. para além do tempo de trabalho de funcionamento devera ainda se verificar aquele que apresente curriculum que coaduna com a vaga pretendida. Makron Books. SNELL. O teste do desenho como instrumento de diagnóstico da personalidade: validade. 2003 CAMPOS. Humanator. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Anne. Idalberto. J. In:VIEIRA. São Paulo: EPU. Marco. D. São Paulo: Pioneira Thomson Learning. CÂMARA.. 1999 CARVALHO. F. M. 1999. Djalma. São Paulo: Editora Atlas.ANASTASI. técnica de aplicação e normas de interpretação. Testes psicológicos.. P. P. BARBOSA. 1999. competir e conquistar um excelente emprego”. RODRIGUES. Makron Books. São Paulo: Thomson Learning. 2004. 3ª ed CHIAVENATO. Petrópolis-RJ: Vozes. DALPOZZO. Administração de Recursos Humanos. Administração Recursos Humanos. CHIAVENATO. 2. 1983. 2003. M. CHIAVENATO. Idalberto. A. Catho online. Rio de Janeiro.M. Rio de Janeiro. oliveira. 1997. ed. Idalberto. 1977.B. GUERRA. 2007. ALBUQUERQUE. Idalberto. SHERMAN. Administração de Recursos Humanos. S. Recursos Humanos e Sucesso Empresarial. “A corrida para o emprego: um guia para identificar. 62 . NASCIMENTO. Administração de recursos humanos. Antonio V. Lisboa: Edições Dom Quixote.B. 31. 3. competir e conquistar um excelente emprego”. v 1 CHIAVENATO. LMB (orgs) São Paulo> Atlas. 1981.V. de. ed. CHIAVENATO. Luiz Paulo do. LG Estratégias de recursos humanos e competitividade. “A corrida para o emprego: um guia para identificar. Introdução à Teoria geral da Administração. Idalberto. São Paulo: McGraw-Hill do Brasil. 1997. ed. G. BOHLANDER. Rio de Janeiro: Campus. Comportamento Organizacional. Administração de Recursos Humanos. MARRAS. Jean Pierre. 2000. MILKOVICH. 12. Comportamento Organizacional. 1983. J. Rio de Janeiro: Campus. 2004. ed.CHIAVENATO. L RH2010: tendências na gestão de pessoas. ROBBINS. Idalberto. São Paulo: Futura. São Paulo: Futura. ed. CHIAVENATO.W. 3ª ed CARVALHO. Idalberto. 2005. ed. 7. (tradução Cid Knipel Moreira). Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. NASCIMENTO. 2001.. São Paulo: McGraw-Hill do Brasil. Administração: mudanças e perspectivas. 2000. Jean Pierre. São Paulo: Atlas. 2000. 11. Gestão de Pessoas: novo papel dos recursos humanos nas organizações. CHIAVENATO. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Saraiva. 2003. 2006. FISCHER.. 1943. 2004. 9. Introdução à Teoria geral da Administração. Recrutamento e Selecção de Pessoas: Como agregar talentos à empresa. Antonio Carlos.T. Administração de Recursos Humanos. GIL. ROBBINS. A. 2009. São Paulo: Manole. São Paulo: Pioneira.São Paulo: FEA-USP. Idalberto. V. Stephen P. Relatório de pesquisa do Progep. 3. A. São Paulo: Prenice Hall. Enfoque nos Papéis Profissionais. Stephen Paul. ed. Gestão de Pessoas. 63 . Stephen Paul. BOUDREAU. Rio de Janeiro:Prentice Hall. ROBBINS. São Paulo: Atlas. G. 2007. MARRAS. ed. N. Planejamento. L. ANEXOS Tabela n.Tipos de selecção 64 . Capital Intelectual. 2. 01 . 11. J. 6ª Edição. Administração de Recursos Humanos. Rio de Janeiro.ROBBINS. John A. ed. WELCH. 2001. Comportamento Organizacional: Criando vantagem competitiva. 2005 WELCH. In: MAYO. Capital Intelectua WAGNER. Comportamento Organizacional. São Paulo: Prentice Hall. São Paulo: Saraiva 2009. Stephen Paul. ed. J. A. FONTE: desenvolvida pelo estudante e com avaliação do tutor. Tabela n -02 Modelo de colocação. Inspirada na exposição do conteúdo apresentado no trabalho. selecção e classificação de candidatos 65 . 1.© Modelo de colocação: Um Candidato C V Para uma vaga Modelo de selecção: Vários candidatos Para uma vaga C C V C Modelo de classificação: Vários candidatos Para varias vagas Fonte: Livro de Idalberto Chiavenato. Dentro do processo de recrutamento qual das formas é mais frequente? -Indicação de um funcionário 66 . C V C V C V ENTREVISTA DIRIGIDA AOS GESTORES DA UCALL Data da Entrevista: 18/12/2013. -Indicação da Chefia -Anúncio no Jornal 2. Qual das formas é a mais eficiente para contratação? -Telefonema -Carta -Email Organigrama da Ucall Sócios Direcção Geral Direcção Comercial 67 . A selecção funciona como uma espécie de filtro? 4.Discordo 6. O recrutamento feito dentro da Empresa " Ucall " é eficaz? -Concordo -Sem Opinião . Acha que deve ter treinamento dentro da Empresa? 5.Testes de Conhecimento 3. Processo de selecção mas adequado? -Testes Práticos .Análise de experiência . Logistica Direcção Adjunta Gestão de informacao Gestão de informacao Gestão de informacao Direcção Financeira Direcção Recursos Humanos Direcção tecnologias de informacao Direcção operacao de contact center Gabinete Gestão Projectos Recrutamento e Selecção Fonte: Ucall 68 .